Gestión Integrada de Operaciones

Universidad Nacional del Trujillo

Gestión Integrada de Operaciones

(Resolución al Examen final)
Docente: Mg. Rojas Polo Jonatan
Estudiante: Bach. Solis Mejía Carlos

Caso 1: CASO BSB, Inc., la guerra de las pizzas llega al campus

1. ¿BSB, Inc., tiene ventajas competitivas o competencias centrales?
Considero que ambos: Las ventajas competitivas que puede tener BSB Inc. son:

• Amplia experiencia y conocimiento del mercado: BSB, Inc., tiene operaciones en múltiples sectores, lo que
sugiere que podría tener un conocimiento profundo de las necesidades y tendencias del mercado en
diferentes industrias. Esta experiencia podría permitirles adaptarse a las demandas cambiantes y ofrecer
soluciones personalizadas.
• Capacidad de operación a gran escala: Al ser una empresa grande con operaciones en todo el país, BSB,
Inc., podría tener eficiencias operativas y economías de escala que le permiten proporcionar servicios de
alimentos en diversas ubicaciones y satisfacer diferentes demandas.
• Variedad de divisiones especializadas: La estructura organizativa de BSB, Inc., con divisiones orientadas a
diferentes mercados como corporaciones, aerolíneas y universidades, podría permitirles desarrollar
estrategias y servicios específicos para cada segmento, aprovechando sus conocimientos y recursos.
• Capacidad de adaptación y personalización: Dado que BSB, Inc., opera en una variedad de entornos, es
posible que tengan la capacidad de adaptarse a las necesidades y preferencias cambiantes de los clientes.
Esto podría incluir la personalización de menús, horarios y enfoques de servicio.
En cuanto a las competencias centrales específicas, podría considerarse su experiencia en la gestión de servicios
alimentarios en diversas industrias y su capacidad para adaptarse a las necesidades cambiantes podrían considerarse
como competencias centrales que impulsan su éxito en el mercado.

2. Inicialmente, ¿cómo decidió Renee Kershaw utilizar los recursos de su negocio de pizzas para
competir con la venta de alimentos fuera del campus? ¿Cuáles fueron sus prioridades competitivas?

Renee Kershaw decidió utilizar los recursos de su negocio de pizzas para competir con la venta de alimentos fuera
del campus al identificar las necesidades y preocupaciones de los estudiantes a través de una encuesta de mercado;
basándose en los resultados de esta encuesta y en las tendencias identificadas, tomó medidas para abordar las

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razones detrás de la preferencia de los estudiantes por comprar alimentos fuera del campus. Sus prioridades
competitivas se centraron en mejorar la oferta de alimentos y la conveniencia para los estudiantes.
Algunos pasos que tomó Renne Kershaw fueron los siguientes:

• Identificación de la insatisfacción de los estudiantes: Identificó que había un alto porcentaje de estudiantes
que consumían alimentos fuera de las instalaciones de BSB, Inc., debido a la falta de variedad en la oferta y
a los horarios escolares incompatibles con los horarios de servicio de la cafetería.
• Expansión del menú y comodidad: Para abordar estas preocupaciones, decidió ampliar el menú del local de
alimentos a la parrilla para incluir pizzas, ofreciendo una opción más atractiva y variada para los estudiantes.
Además, implementó un servicio de entrega a domicilio en todo el campus para aumentar la comodidad y
rapidez de obtener alimentos.
• Incorporación de elementos populares: Kershaw también tuvo en cuenta que muchos estudiantes tenían
automóvil, refrigerador y microondas en sus habitaciones. Esto la llevó a considerar que las pizzas podrían
ser una opción popular, ya que se podrían almacenar y recalentar fácilmente en las habitaciones de los
estudiantes.
• Optimización de la eficiencia: Kershaw tomó medidas para mejorar la eficiencia de la entrega y reducir los
costos al limitar las combinaciones de ingredientes disponibles. Esto permitiría al personal preparar "pizzas
estándar" de manera más rápida y eficiente, acelerando el tiempo de entrega.
En resumen, las prioridades competitivas de Renee Kershaw se centraron en mejorar la variedad de opciones de
alimentos, aumentar la conveniencia y la rapidez de entrega, y aprovechar las preferencias y recursos de los
estudiantes. Su enfoque estratégico buscaba hacer que el servicio de alimentos en el campus fuera más
atractivo y competitivo en comparación con las opciones fuera del campus.
3. ¿Qué impacto tendrán los nuevos servicios de alimentos en las operaciones del negocio de pizzas de
Kershaw? ¿Qué prioridades competitivas podría elegir ahora para concentrar su atención?

La introducción de nuevos servicios de alimentos en el campus, como los ofrecidos por Dunkin’ Donuts, Taco Bell y
Pizza Hut, tendrá un impacto en las operaciones del negocio de pizzas de Kershaw. La competencia directa de estas
marcas establecidas puede afectar la demanda y la participación en el mercado de pizzas de Kershaw.
Dado este nuevo panorama, Renee Kershaw podría considerar las siguientes prioridades competitivas:

• Personalización: Brindar a los estudiantes la posibilidad de crear sus propias pizzas personalizadas podría
ser una manera de atraer a aquellos que buscan opciones únicas y específicas. Esto podría incluir opciones
de ingredientes, tamaños y tipos de masa.
• Rapidez y Conveniencia: Dado que Pizza Hut no ofrece servicio de entrega a domicilio en el campus,
Kershaw podría continuar centrando su atención en la conveniencia y la rapidez de su servicio de entrega.
Garantizar tiempos de entrega rápidos y eficientes podría mantener su ventaja competitiva en este aspecto.
• Comunicación y Promoción: Kershaw podría considerar intensificar sus esfuerzos de marketing y promoción
para aumentar la conciencia sobre su oferta de pizzas
• Diferenciación y Variedad: Kershaw podría enfocarse en diferenciar sus pizzas ofreciendo una variedad de
sabores, ingredientes y opciones personalizadas que no se encuentren en los menús de las otras marcas.
• Calidad y Sabor: Destacar la calidad y el sabor excepcionales de las pizzas podría ser una prioridad.

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4. Si decidiera cambiar las prioridades competitivas del negocio de pizzas, ¿qué brechas hay entre las
prioridades y las capacidades de los procesos? ¿Cómo afectaría eso sus decisiones sobre los procesos
de operación y la capacidad?

Considero que algunas posibles brechas y su impacto serían los siguientes

• Impacto en Procesos: Sería necesario implementar controles de calidad más rigurosos en cada
etapa del proceso de preparación de pizzas, lo que podría requerir una capacitación adicional para
el personal y una mayor supervisión.
• Impacto en procesos: Sería necesario reconfigurar los procesos de preparación de pizzas para
permitir una mayor flexibilidad en la selección de ingredientes y combinaciones, lo que podría
implicar entrenamiento adicional para el personal y una mayor complejidad en la gestión de pedidos.
• Impacto en la entrega: Si la nueva prioridad es enfocarse en la velocidad de entrega para competir
con la conveniencia de las otras opciones de alimentos en el campus, podría haber una brecha si
los procesos actuales no están optimizados para la eficiencia y la rapidez.
En general, cualquier cambio en las prioridades competitivas podría requerir ajustes en los procesos de operación y
en la capacidad del negocio de pizzas de Kershaw. Es fundamental analizar detenidamente cómo las nuevas
prioridades se alinean con las capacidades actuales.
5. ¿Cuál sería una buena estrategia de servicio para que las operaciones de Kershaw en el campus puedan
hacer frente a la competencia del futuro comedor?

Estrategia de Diferenciación y Experiencia del Cliente: "Pizza Exclusiva y Personalizada"

Ampliación de la Diferenciación: Kershaw podría continuar ofreciendo pizzas, pero con un enfoque en la
personalización y la exclusividad. Desarrollar un menú diverso que incluya una amplia gama de ingredientes frescos
y sabores únicos permitiría a los estudiantes crear sus propias pizzas personalizadas.
Creación de Experiencia: Se podría crear una experiencia excepcional para los clientes al permitirles diseñar su pizza
desde cero. Esto podría incluir una estación interactiva donde los estudiantes elijan ingredientes, tamaños y tipos de
masa. Además, Kershaw podría invertir en la decoración y el ambiente del local para crear un espacio atractivo y
acogedor.
Esta estrategia se centraría en ofrecer algo único y personalizado que el nuevo comedor no proporciona. Al destacar
la exclusividad, la experiencia y la conveniencia, Kershaw podría atraer a estudiantes que buscan opciones de
alimentos a la medida y diferenciarse de la competencia del comedor.

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Caso 2: Big or small? EDF’s sourcing dilemma

PREGUNTAS
1. ¿Cómo influyen las características de los distintos servicios de operaciones in situ en la decisión de
aprovisionamiento (EMN frente a PYME locales)?
Las características de los distintos servicios de operaciones in situ pueden influir en la decisión de aprovisionamiento
entre empresas multinacionales (EMN) y pequeñas y medianas empresas (PYME) locales de diversas maneras, como,
por ejemplo:

• Si los servicios de operaciones son altamente especializados y requieren un alto nivel de experiencia técnica
y conocimientos específicos, las EMN pueden ser preferibles. Por otro lado, si los servicios son más estándar
o locales en naturaleza, las PYME pueden ser capaces de proporcionar soluciones efectivas.
• Si se espera que sus servicios de operaciones se expandan significativamente a medida que avanza el
proyecto, las EMN pueden estar mejor equipadas para manejar esa escala debido a su infraestructura global
y recursos. Sin embargo, si la demanda se mantiene relativamente constante, las PYME locales pueden
manejar la operación de manera más eficiente.
• Con respecto a la Flexibilidad y Adaptabilidad: Las PYME locales a menudo son más ágiles y flexibles en la
adaptación a las necesidades cambiantes y específicas del proyecto. Si los servicios de operaciones
requieren una rápida adaptación a circunstancias variables, las PYME pueden tener ventaja sobre las EMN,
que podrían estar sujetas a procesos más rígidos.
• Un punto muy importante es el Conocimiento Local: Los servicios de operaciones pueden beneficiarse
del conocimiento local, las redes y la comprensión de las condiciones locales. Las PYME locales tienen una
comprensión más profunda de la cultura y las necesidades locales, lo que podría mejorar la calidad y la
adaptación de los servicios.
• Con respecto a los Costos y Presupuesto: Las EMN a menudo tienen economías de escala que les permiten
ofrecer servicios a un costo competitivo. Sin embargo, las PYME locales pueden ser más competitivas en
costos para servicios más específicos o regionales.
2. ¿Qué otros factores influyen en la decisión?
Existen varios otros factores que pueden influir en la decisión de aprovisionamiento entre una Empresa Multinacional
(EMN) y una Pequeña y Mediana Empresa (PYME) local. Algunos de estos factores incluyen:
▪ Calidad del producto o servicio: La calidad es fundamental en cualquier decisión de aprovisionamiento. Las
EMN a menudo pueden tener estándares internacionales de calidad bien establecidos, pero las PYME locales
pueden ofrecer productos o servicios especializados y de alta calidad que se adapten a necesidades
específicas del mercado local.
▪ Tiempo de entrega: La distancia y los procesos internacionales pueden afectar los tiempos de entrega de las
EMN, lo que podría ser crucial en industrias con ciclos de producción rápidos o demanda inmediata. Las
PYME locales pueden ser más ágiles en términos de entrega y respuesta rápida a cambios en la demanda.
▪ Costos de transporte y logística: Los costos y la eficiencia del transporte y la logística pueden afectar
significativamente la decisión de aprovisionamiento. Las EMN pueden tener ventajas en términos de
economías de escala en el transporte, pero las PYME locales pueden ahorrar en costos y tiempo de envío.
▪ Reputación y branding: La reputación de una EMN puede influir en la percepción del producto o servicio en
el mercado local. Las PYME locales pueden depender más de la construcción de relaciones personales y la
reputación local.
▪ Cadenas de suministro y dependencia: La decisión también podría verse influenciada por las cadenas de
suministro existentes, las relaciones con proveedores y la dependencia de determinadas fuentes de
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suministro. Cambiar de proveedores podría tener implicaciones importantes en términos de calidad, costos y
disponibilidad.
▪ Acceso a tecnología y conocimiento: Las EMN pueden traer consigo tecnologías, conocimientos y mejores
prácticas avanzadas que pueden beneficiar a la PYME local, ya sea a través de asociaciones, transferencia
de conocimientos o acuerdos de licencia.
3. Si HPC adoptara una estrategia de aprovisionamiento con preferencia por las PYME locales:
a) ¿Cómo podría comprometerse eficazmente con las empresas locales para fomentar las ofertas?

Si Hinkley Point C (HPC) decide adoptar una estrategia de aprovisionamiento con preferencia por las pequeñas y
medianas empresas (PYME) locales, es esencial establecer un enfoque eficaz para comprometerse con estas
empresas y fomentar sus ofertas, podría lograrlo de las siguientes formas:
❖ Comunicación y Visibilidad: Establecer canales de comunicación claros y efectivos con las PYME locales es
fundamental. HPC debe dar a conocer su interés en colaborar con proveedores locales y comunicar cómo
las PYME pueden participar en el proceso de licitación. Esto podría incluir anuncios públicos, talleres
informativos y presentaciones en la comunidad empresarial local.
❖ Creación de Redes: Organizar eventos de networking y reuniones donde las PYME locales puedan
conectarse con los equipos de HPC y aprender más sobre los requisitos del proyecto. Estas interacciones
brindan la oportunidad de establecer relaciones y aclarar dudas directamente.
❖ Programas de Capacitación: Ofrecer programas de capacitación y talleres para las PYME locales puede
ayudar a fortalecer sus capacidades y prepararlos para cumplir con los requisitos del proyecto. Esto podría
incluir sesiones sobre estándares de calidad, normativas y procedimientos de licitación.
❖ Facilitar el Proceso de Licitación: Simplificar y agilizar el proceso de licitación para las PYME locales puede
hacer que sea más accesible. Proporcionar orientación sobre cómo preparar y presentar propuestas puede
reducir las barreras de entrada.
❖ Proporcionar Soporte Técnico: Ofrecer asistencia técnica y asesoramiento a las PYME locales durante el
proceso de licitación puede ayudarles a superar obstáculos y presentar propuestas sólidas.
b) ¿Cómo podría configurar eficazmente estos acuerdos de contratación?

Primero se tendría que los definir Requisitos claros; es crucial establecer requisitos claros y detallados para cada
contrato luego se proporcionaría cierta flexibilidad para permitir que las PYME locales adapten sus propuestas a las
capacidades y recursos disponibles. También tiene que estar presente la competencia justa; aunque se da preferencia
a las PYME locales, la empresa se debe asegurar de que el proceso de licitación sea justo y competitivo. Esto garantiza
que se seleccionen las propuestas más sólidas y beneficiosas para el proyecto. También se tiene que contar con
múltiples Contratos: En lugar de otorgar un solo contrato masivo, se debe considerar dividir las oportunidades en
contratos más pequeños. Esto puede facilitar la participación de varias PYME locales y aumentar la competencia.

c) ¿Qué enfoques podría adoptar para el desarrollo de las capacidades de los proveedores?

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Diseñar y ofrecer
programas de
capacitación
específicos para las
PYME locales. Proporcionar
Reconocer y asesoramiento
premiar a las PYME técnico y
locales que consultoría para
demuestren un ayudar a las PYME
rendimiento locales a mejorar
excepcional y un sus procesos,
compromiso con la tecnología y
mejora continua. capacidades
operativas

Establecer
Organizar eventos y programas de
plataformas donde mentoría en los
las PYME locales que las PYME
puedan compartir locales puedan
experiencias, recibir orientación
mejores prácticas y y consejos de
lecciones empresas más
aprendidas entre sí. grandes o expertos
en la industria

Ofrecer talleres y
capacitación para
Facilitar la
desarrollar
transferencia de
habilidades
conocimiento entre
empresariales
las PYME locales y
clave, como gestión
las empresas más
de contratos,
Ayudar a las PYME grandes
negociación,
locales a acceder a involucradas en el
gestión de
recursos proyecto
relaciones con el
cliente y marketing financieros,
tecnológicos y
humanos
necesarios para
cumplir con los
requisitos del
proyecto.

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Caso 3: St Bridget’s Hospital: seven years of lean

1. Denize admite que, al principio, el hospital implantó el sistema Lean porque necesitaba ahorrar
dinero, pero ahora cree que fue un error. ¿Está de acuerdo en que no es sensato vincular las
operaciones Lean con el ahorro de dinero? Esboce los argumentos a favor y en contra de la
implantación de lean para ahorrar dinero.

Argumentos a favor de vincular Lean con el ahorro Argumentos en contra de vincular Lean con el
de dinero ahorro de dinero

En situaciones en las que la organización enfrenta Vincular exclusivamente Lean con el ahorro de dinero
presiones financieras significativas, la implementación puede desviar la atención de la creación de valor real
de Lean puede ser vista como una forma de reducir para los clientes y pacientes. El objetivo principal de
costos y aumentar la eficiencia operativa. Lean debe ser mejorar la calidad y la experiencia del
paciente.
Resultados Tangibles: La vinculación de Lean con el
ahorro de dinero puede proporcionar resultados Vincular Lean con el ahorro de dinero puede llevar a una
tangibles a corto plazo, lo que puede ser beneficioso mentalidad de "hacer más con menos", lo que puede
para demostrar el valor de la implementación a los resultar en la reducción de recursos y la falta de
interesados y mantener el apoyo. inversión en áreas críticas.

La posibilidad de ahorro de costos puede ser una Resultados a Largo Plazo: Los beneficios financieros de
motivación poderosa para que la organización y su Lean a menudo se acumulan a lo largo del tiempo y no
personal se comprometan con la implementación de son inmediatamente evidentes.
Lean y busquen activamente formas de mejorar los
procesos. Compromiso del Personal: Enfoques orientados
únicamente al ahorro de dinero pueden llevar a la
La perspectiva de ahorro de dinero puede ayudar a resistencia del personal, ya que pueden percibir que los
asegurar los recursos necesarios para la cambios están diseñados para reducir costos a
implementación de Lean, ya que los interesados pueden expensas de su carga de trabajo o la calidad del servicio.
estar más dispuestos a invertir si ven un retorno
financiero claro.

En el caso de Santa Brígida, el cambio en la perspectiva de Denize refleja la comprensión de que Lean es mucho más
que una herramienta de ahorro de costos. Si bien la implementación de Lean puede llevar a ahorros financieros, el
enfoque debe estar en mejorar la calidad, la eficiencia y la experiencia general del paciente.
2. Utilizando ejemplos del caso práctico, explique qué factores han permitido la implantación con
éxito de lean en St Bridget's durante los últimos siete años.

La implantación exitosa de Lean en St Bridget's durante los últimos siete años se ha debido a una combinación de
factores clave que han contribuido al cambio cultural, la mejora continua y el éxito general de la implementación. A
continuación, considerará algunos de estos factores:

❖ Liderazgo Transformacional: La dirección del hospital adoptó un enfoque de liderazgo transformacional,

enfocado en empoderar al personal en lugar de imponer soluciones. Esto creó un ambiente en el que los
empleados se sintieron motivados a participar activamente en la mejora continua.

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Ejemplo: Denize Ahlgren, la consejera delegada, promovió un estilo de liderazgo que empoderó al
personal para liderar el cambio en primera línea. La dirección se centró en capacitar al personal y
permitirles resolver problemas en lugar de dictar soluciones desde arriba.

❖ Compromiso del Personal: La implicación de todo el personal en la implementación fue fundamental para el
éxito. Los trabajadores aportaron su conocimiento y experiencia para identificar oportunidades de mejora en
los procesos.

Ejemplo: La colaboración en un equipo multidisciplinario en una Reunión de Mejora de Procesos de

Trabajo Rápido (RPIW) condujo a la identificación de residuos en el proceso de preparación quirúrgica.
La eliminación de residuos no solo mejoró la eficiencia sino también la experiencia del paciente.

❖ Definición de Valores Organizacionales: La articulación de un conjunto claro de valores organizativos creó

un sentido compartido de propósito y orientación hacia la mejora continua.

Ejemplo: Los valores organizativos como "Prestar la mejor asistencia posible", "Alegría y orgullo en el
trabajo" y "El paciente es el centro de todo lo que hacemos" se exhiben en las paredes del hospital y
se integran en todas las actividades.

❖ Formación y Desarrollo: La formación en métodos Lean y la capacitación del personal en herramientas

específicas permitieron a los empleados contribuir de manera efectiva a la mejora continua.

Ejemplo: La formación en Lean y la aplicación de herramientas como 5S y gestión visual llevaron a

mejoras en la eficiencia de la farmacia, incluida la reducción de medicamentos caducados y la
optimización de las existencias.

❖ Enfoque en el Valor para el Paciente: El hospital se centró en proporcionar una atención de alta calidad y
mejorar la experiencia del paciente como prioridad principal.

Ejemplo: La eliminación de análisis de sangre innecesarios para pacientes sometidos a escáneres

redujo la incomodidad del paciente y mejoró la eficiencia, al tiempo que liberó recursos para otros
pacientes.

❖ Colaboración y Comunicación: La colaboración abierta y la comunicación efectiva entre diferentes

departamentos y niveles de personal fomentaron la identificación y resolución de problemas.

Ejemplo: Un equipo multidisciplinario trabajó juntos para abordar el tiempo de diagnóstico para
pacientes con sospecha de cáncer, identificando residuos y generando soluciones más eficientes.

En conjunto, estos factores han permitido la implementación exitosa de Lean en St Bridget's, impulsando la mejora
continua, el compromiso del personal y la mejora en la atención al paciente. La combinación de liderazgo
transformacional, valores compartidos, capacitación y enfoque en la creación de valor para el paciente ha sido
fundamental para el éxito de la iniciativa Lean en el hospital.

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3. Denize sigue sin ver las ventajas de la propuesta de Fredrik. ¿Cuáles cree que podrían ser? Piensa
en lo siguiente:
¿Merecen la pena los beneficios de eliminar la sala de espera de la clínica por la infrautilización de las cuatro
consultas?

La propuesta de Fredrik de eliminar la sala de espera de la clínica de lumbalgia y sustituirla por dos consultas
adicionales plantea una serie de ventajas y consideraciones. Aunque Denize inicialmente no ve las ventajas de esta
propuesta, es importante analizar si los beneficios potenciales de eliminar la sala de espera superan las
preocupaciones sobre la infrautilización de las consultas. Algunos puntos para considerar:

Ventajas de eliminar la sala de espera:

❖ Al eliminar la sala de espera, los pacientes pueden recibir citas programadas y ser atendidos más
rápidamente.

❖ La eliminación de la sala de espera podría aumentar la eficiencia del proceso de atención. Los pacientes
podrían ser atendidos de manera más fluida y se podrían realizar más consultas en menos tiempo.

❖ La reducción del tiempo de espera y la mejora en la eficiencia podrían liberar recursos y permitir al personal
atender a más pacientes en un período de tiempo dado, lo que podría aumentar la capacidad del hospital.

❖ La sala de espera podría ser utilizada para otros fines, como áreas de trabajo o salas de reuniones, lo que
optimizaría el espacio disponible en el hospital.

Consideraciones sobre la infrautilización de las consultas:

❖ Si las consultas adicionales no se utilizan al máximo, podrían generar costos adicionales en términos de
recursos humanos y materiales sin un beneficio proporcional.

❖ La disponibilidad de personal médico para atender las consultas adicionales debe ser evaluada. Si no hay
suficientes profesionales disponibles, las consultas podrían no ser operativamente viables.

❖ La programación y coordinación de las citas y consultas adicionales sería esencial para garantizar que los
pacientes sean atendidos sin retrasos y que los recursos se utilicen de manera efectiva.

La decisión de eliminar la sala de espera debe basarse en un análisis exhaustivo de los beneficios y los costos
potenciales, así como en la comprensión de cómo esta decisión podría afectar tanto la experiencia del paciente como
la eficiencia operativa. Si los beneficios en términos de mejora de la experiencia del paciente y la eficiencia superan
las preocupaciones sobre la infrautilización de las consultas, entonces podría valer la pena considerar seriamente la
propuesta de Fredrik

¿Cómo podría Fredrik convencer a Denize de que tener capacidad extra es una buena idea?
Para convencer a Denize de que tener capacidad extra es una buena idea y que la propuesta de eliminar la sala de
espera de la clínica de lumbalgia es beneficiosa, Fredrik podría adoptar un enfoque basado en la presentación de
argumentos sólidos y evidencia concreta.

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Mejora en la Eficiencia: Fredrik podría

elaborar sobre cómo tener consultas
adicionales podría mejorar la eficiencia Reducción de Tiempos de Espera:
Análisis de Datos: Fredrik podría
general del proceso. Podría presentar Mostrar cómo la eliminación de la sala
recopilar y presentar datos que
estimaciones de cuántos pacientes de espera y la programación de citas
demuestren la demanda actual y futura
adicionales podrían ser atendidos podrían reducir significativamente los
de la clínica de lumbalgia.
diariamente o semanalmente sin tiempos de espera para los pacientes.
afectar negativamente la calidad de la
atención.

Perspectiva Financiera: Si es posible, Enfoque en la Calidad: Resaltar cómo

Mejora en la Utilización de Recursos: Fredrik podría calcular el retorno de la tener consultas adicionales no solo
Fredrik podría presentar un plan inversión al considerar los beneficios mejoraría la capacidad de atención, sino
detallado para garantizar que las derivados de la mejora en la experiencia que también permitiría un enfoque más
consultas adicionales se utilicen de del paciente, la mayor capacidad de detenido y de mayor calidad en la
manera eficiente. atención y la posible atracción de más atención a cada paciente al no estar
pacientes apresurados por el tiempo.

Al presentar un caso sólido basado en

datos y enfoques concretos para
Ejemplos de Éxito: Fredrik podría
Invitar a la Participación: Fredrik podría abordar las preocupaciones de Denize,
presentar ejemplos de otros hospitales
invitar a Denize a participar en un Fredrik podría aumentar sus
o clínicas que han implementado
proyecto piloto o un experimento posibilidades de convencerla de que
estrategias similares con éxito y han
limitado para demostrar los beneficios tener capacidad extra a través de la
experimentado mejoras en la atención y
de la propuesta. eliminación de la sala de espera es una
la eficiencia.
idea valiosa y beneficiosa para el
hospital.

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4. El papel central de las personas en las operaciones Lean. ¿Qué significa esto en la práctica y qué
ejemplos puede ver en el caso práctico que pongan de relieve la importancia de comprender tanto
los aspectos sociales como los técnicos de las operaciones Lean? ejemplo del cirujano disgustado
por la reducción de las bandejas de instrumental quirúrgico se habían reducido.

El papel central de las personas en las operaciones Lean se refiere a la importancia de involucrar y empoderar a los
empleados en la identificación y eliminación de desperdicios en los procesos, así como en la mejora continua de las
operaciones.

En el caso práctico de St Bridget's, se pueden observar ejemplos que resaltan la importancia de comprender tanto los
aspectos sociales como los técnicos de las operaciones Lean:

El Cirujano y la Reducción de Bandejas Quirúrgicas: El incidente del cirujano disgustado por la reducción de las
bandejas de instrumental quirúrgico ilustra la importancia de considerar los aspectos sociales al implementar cambios
en los procesos. Aunque la reducción de las bandejas tenía sentido desde una perspectiva de eliminación de
desperdicios y eficiencia, no se tuvo en cuenta completamente la opinión y la experiencia del cirujano. Esto llevó a un
conflicto y a una resistencia al cambio.

Este ejemplo destaca la necesidad de involucrar a todas las partes interesadas en la toma de decisiones y de
comunicar de manera efectiva los motivos detrás de los cambios propuestos. También resalta la importancia de
considerar las preocupaciones y perspectivas de los empleados en la implementación de Lean.

Además, este ejemplo muestra cómo el cambio cultural es esencial para el éxito a largo plazo de Lean. Los médicos
inicialmente resistieron el enfoque Lean debido a la percepción de que estaba orientado únicamente a la reducción
de costos. Sin embargo, a medida que se enfocaron en los beneficios para el paciente y la mejora de la atención, se
volvieron más receptivos al cambio.

En resumen, el caso práctico de St Bridget's ilustra cómo comprender tanto los aspectos sociales como los técnicos
de las operaciones Lean es esencial para lograr una implementación exitosa y sostenible. La participación activa de
las personas, la formación, el cambio cultural y un liderazgo empoderador son elementos clave para asegurar
que Lean tenga un impacto positivo en la organización y en la entrega de atención de calidad al paciente.

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