CONSULTORÍA: PROMOCIONABLE

- 2DO Encuentro el 25/08

- 27/08 primera entrega del bloque 1, ejercicio individual
- 8/09 tercer encuentro – grupos
- 22/09 – primer parcial presencial (puede ser individual o grupal) escrito
- 2/10 TP grupal
- 6/10 encuentro sincrónico
- 20/10 encuentro sincrónico
- 22/10 TP Grupal
- 10/11 parcial de Pinamar que tenemos que escuchar
- 17 y 24 de noviembre segundo parcial
- 20/11 ejercicio grupal obligatorio
- FINAL 22/12

Trabajo final de consultoría y lo que paso con el cliente, defensa oral, contando como fue la
consultoría, conclusiones y experiencia. La parte escrite, es un plan que tenemos que subir a
brightspace. (18 minutos contando y 10 minutos de preguntas y respuestas).

Que es la CONSULTORÍA: la creación de valor para las organizaciones a través de la aplicación

del conocimiento, técnicas y recursos para mejorar el rendimiento del negocio. Esto se logra a
través de la prestación de asesoramiento objetivo y la implementación de soluciones de
negocio.

Quijano: la consultoría es un tipo de relación de ayuda entre diferentes organizaciones, donde

las personas ofrecen habilidades, conocimientos hacia la organización y esta ultima intenta
como entender y desarrollarse de una mejor manera

Peter Block: todos de alguna manera somos Consultores, toda persona que trata de mejorar o
modificar una situación de alguna empresa ejerce de alguna manera del ser consultor. Todos
podemos ser Consultores, la diferencia radica en que el consultor no ejerce la práctica de la
solución simplemente brinda la solución. Otra persona que brinda la solución y la lleva a cabo
no es un Consultor, sino que ya es un director o un mánager.

Señales mas usuales que indican NECESIDAD DE CONSULTORA:

- Clima laboral arduo o tensión en equipos

- Falta de plan de desarrollo
- Proyecto con riesgo alto, necesitan entender los riesgos de este
- Problema de efectivo o liquidez
- Mas personal del que deberían tener o más trabajo que personal
- Cuando no tienen claro el entorno de la empresa o el mercado
- Cuando necesitan hacer Marketing, Comunicación, asesoramiento económico –
financiero, recursos humanos.

Consultoría externa: cuando el individuo esta fuera de la empresa. Algunas empresas

necesitan si o si auditoria externa. Ventajas: al ser externo es un ente extraño, todo lo que
opine es imparcial, no tiene favoritismos. Puede armar enfoque y técnicas en función de sus
experiencias y habilidades porque no conoce nada de la empresa. Desventaja es que
justamente no conoce toda la empresa, su ambiente o ideas de esta.
Consultoría interna: cuando individuos dentro de la empresa asesoran a otra área sobre una
problemática de esta. Ventajas: conoce toda la estructura de la empresa, sabe como se mueve
la empresa, su tiempo de trabajo esta dentro de la misma, conoce lo bueno y malo de la
empresa. Desventaja: se rige por las políticas de la empres y no puede abstenerse de ella para
ser objetivo como lo necesita el ser consultor.

Consultor: Su capacidad consiste en atender la demanda del cliente, sumando herramientas y

metodologías que ayuden a solucionar los desafíos planteados y abstrayéndose de
aquellos prejuicios o vicios del entorno que suelen existir en cualquier empresa.
Gerente: puede tener un enfoque más operativo, sin mucho tiempo para atender
ciertas situaciones puntuales que requieran seguimiento más cercano durante un
período o relevamientos técnicos que mejoren los procesos a mediano-largo plazo.
Manager: es alguien que posee control directo sobre la acción. Se actúa como tal
en el momento en que uno asume el control directo de la implementación de las
acciones concretas. El consultor solo da opinión, imparto solución, pero no
tenemos el poder o control de las acciones.

Características que debe tener un consultor:

- Know-how: conocimiento, experiencia.

- Pensamiento lateral: lograr nuevas ideas, como ver desde otro
punto de vista
- Conocer el entorno
- Reglamentación y leyes gubernamentales

Debe tener objetividad e independencia además de conocimiento del tema tratar.

El boca a boca es importante porque ayuda, es importante la confianza de la empresa hacia el

consultor.

Para ser un “buen” consultor tenemos que enfocarnos en soluciones y no nuevas

problemáticas, tener buena relación entre personas y lograr anticipar futuros problema. Para
esto debemos tener pensamiento estratégico.

1) Capacidad intelectual:

• Capacidad para aprender rápida y fácilmente

• Capacidad para observar, reunir, seleccionar y evaluar hechos
• Buen juicio
• Capacidad de razonamiento inductivo y deductivo
• Capacidad de sintetizar y generalizar
• Imaginación creativa; pensamiento original

2) Capacidad para entender a otras personas y trabajar con ellas:

• Respeto por los demás, tolerancia

• Capacidad para prever y evaluar las reacciones humanas
• Facilidad para establecer contactos
• Capacidad para ganarse la confianza y el respeto
• Cortesía y buenos modales

3) Capacidad para comunicar, persuadir y motivar:

• Capacidad para escuchar

 • Facilidad para expresarse verbalmente y por escrito
• Capacidad para enseñar y formar a otras personas
• Capacidad para persuadir y motivar

4) Madurez intelectual y emotiva:

• Estabilidad de comportamiento y actitud

• Independencia para llegar a conclusiones imparciales
• Capacidad para soportar presiones y vivir con frustraciones e incertidumbres
• Capacidad para, actuar con serenidad y de manera tranquila y objetiva
• Autocontrol en todas las situaciones
• Flexibilidad y capacidad de adaptación a nuevas condiciones

5) Energía personal e iniciativa:

• Grado adecuado de confianza en sí mismo

• Ambición sana
• Espíritu empresarial
• Valentía, iniciativa y perseverancia en la acción

6) Ética e integridad:

• Deseo sincero de ayudar a los demás

• Gran honestidad
• Capacidad para reconocer la limitación de la propia competencia
• Capacidad para admitir los errores y sacar enseñanzas de los fracasos

7) Salud física y mental:

• Capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de los

consultores de empresas

El éxito de un producto o servicio no asegura el éxito futuro de una empresa. El crecimiento de

una empresa se respalda en la supervisión a través de la información y la gestión profesional
de las personas, planificando la inversión de beneficios y la sucesión en el futuro de forma
ordenada con el fin de asegurar la supervivencia de la empresa.

En línea con todo lo anteriormente mencionado, la consultoría tiene grandes posibilidades de

crecer en el contexto mundial actual mediante su función de acompañamiento y colaboración
para el alcance de los objetivos establecidos.
Historia de la consultoría:

Cada una de las revoluciones fue cambiando como se vivía desde los social, cultural, político.
Desde la 4ta revolución industrial encontramos nuevos medios cibernéticos que hacen que se
aceleren todos los procesos. Desde la 5ta la máquina o robot empieza a tener relación con el
ser humano.

Siglo 20 consultoría como prestación de servicios, la consultora se hayorno con la 4ta

revolución. Siempre se dio asesoramientos y opiniones, pero a medida que iba avanzando
debía actualizarse.

Consultoría no queda ajena a las distintas revoluciones industriales que se fueron dando en la
historia. Hoy tiene que ayudar a las empresas entendiendo la competencia global, triple
impacto, tecnologías del conocimiento, legislaciones que van modificando y las tendencias del
mundo, como por ejemplo Economía circular (La economía circular es un modelo de producción y
consumo que implica compartir, alquilar, reutilizar, reparar, renovar y reciclar materiales y productos existentes
todas las veces que sea posible para crear un valor añadido ).
 Sustentabilidad y Escalabilidad de la Consultora.
En primer lugar, necesitamos ser expertos técnicos en los servicios que estamos brindando. El
consultor debe ser quien asesora a la organización cliente y debe tener el máximo
conocimiento para hacerlo de manera eficiente. Esto implica estar actualizado, formarse
técnicamente. Es el consultor quien debe acercar a la empresa la innovación. En segundo
lugar, y con la misma importancia, debemos tener las competencias y el capital social para
poder vender nuestro servicio. De nada servirá ser expertos en una disciplina si no tengo a
quién venderle el servicio.
La generación de clientes debe ser continua, nunca debemos descansar de esta actividad. Esta
constancia nos permitirá tener nuestra cartera de clientes diversificada y no generará
dependencia de ninguno de ellos. La consultoría se caracteriza por ser un negocio fluctuante.

Crecimiento y Escalabilidad
En consultoría también existe la asociación entre colegas para proyectos puntuales. Por
ejemplo, un cliente nos pide que realicemos un diagnóstico del área de Recursos Humanos de
la Empresa. Supongamos que mi especialidad como consultor esté vinculada al área de
administración y finanzas y que no conozca en profundidad de Recursos Humanos. Puedo
optar por convocar a un profesional especialista en [Link]. que colaborará para este proyecto
específico y me facturará sus honorarios.

Los peligros de asociarse

Visión del negocio: tanto si queremos asociarnos en forma permanente como para un
proyecto puntual debemos ser muy cuidadosos del perfil que tendrá nuestro socio. Debe
compartir los mismos valores y objetivos que pensamos para nuestra consultora. Esta persona,
en muchas oportunidades, tendrá contacto con el cliente y debemos estar seguros que lo hará
de acuerdo a los estándares de servicio que pensamos.
Aporte comercial: muchas veces uno decide incorporar un socio para resolver cuestiones
operativas, pero tenemos que pensar: ¿cuál será el aporte en términos comerciales?, ¿cuánto
nos podrá incrementar nuestra cartera de clientes? Si la respuesta fuera por la negativa, no
estamos necesitando un socio permanente para nuestra consultora. Para solucionar
cuestiones operativas puedo crecer incorporando empleados o bien asociándome con
consultores independientes por proyectos.
Nunca se debe olvidar que los beneficios obtenidos en una sociedad deben repartirse por lo
tanto sería recomendable que el socio aporte volumen de facturación al negocio.

Incorporar personal: si logramos una cadencia constante de facturación es probable que

nuestro trabajo operativo aumente. En esta situación podemos pensar en incorporar
empleados. De esta manera nos permitirá corrernos de la rutina operativa y tendremos más
tiempo para pensar la estrategia de la consultora, las relaciones comerciales y las
actualizaciones profesionales necesarias.

Incorporar un empleado a nuestro plantel nos traerá muchos beneficios porque tendrá
dedicación exclusiva a nuestro negocio y vamos a poder transmitirle muy de cerca la visión de
la consultora. Más allá de todo esto no debemos olvidar que también incrementará los costos
operativos del negocio y debemos ser capaces de estimar si lo podemos afrontar.
 Cuarta revolución industrial:
La Cuarta Revolución Industrial de Klaus Schwab, se advierte que estamos ante un fenómeno
completamente disruptivo, que transformará enteramente la forma en que vivimos y nos
relacionamos. Uno de los aspectos esenciales de esta revolución es la automatización del
trabajo mediante la robótica y el internet de las cosas,nos exige pensar lateralmente, uniendo
industrias y disciplinas antes delimitadas de forma precisa. La robótica está desplazando de
manera rápida toda forma de trabajo humano en las fábricas.
Ahora podemos estar seguros de que la tecnología no destruye empleo, pero las capacidades
que se requieren cambian y eso puede crear inquietud. Podemos mencionar cinco aspectos
sobresalientes de esta revolución que transformarán por completo la forma en la que se hacen
negocios en el mundo:

1. Velocidad: Cuarta Revolución Industrial ha automatizado enteramente el sistema

productivo, utilizando la robótica, y haciendo mucho más eficiente la producción de
bienes.
2. Competencia: Los desarrollos tecnológicos que se produjeron durante la tercera
revolución industrial (la digital) permitieron que la información se difundiera en todas
partes del globo.
3. Crecimiento de la demanda: Como resultado de la explosión demográfica y el
mejoramiento de los sistemas de salud, veremos que la expectativa de vida aumenta
aun más, primero en los países desarrollados y luego en los países de ingresos medios.
Del mismo modo, este crecimiento económico llevará al mejoramiento de los niveles
de vida de la población en general, aumentando la riqueza y el poder adquisitivo de las
personas. Estos dos factores unidos harán que aumente la demanda de bienes y
servicios a un ritmo nunca visto en la historia.
4. Interconexión: “internet de las cosas” llevará a una mayor interconexión.
5. Desempleo, ocio y utopía del trabajo : El uso intensivo de los robots hace que las tareas
mecánicas más complejas ya no requieran la supervisión ni el uso de la técnica
humana. Como consecuencia, el desempleo se vuelve una realidad imposible de evitar
sin importar cuán buenas sean las políticas macroeconómicas de un Estado. Por otra
parte, la Cuarta Revolución Industrial, traerá al mercado puestos de trabajo que no
existen todavía.

Unidad 2
Modelos mentales: Son supuestos, creencias o valores acerca de las personas, las
cosas y el mundo. Funcionan como cristales a través de los cuales interpretamos la realidad.
Condicionan nuestro accionar.

Principios de la escucha EFECTIVA:

- Mantener contacto visual
- Silenciar la conversación interna
- No terminar la oración de los otros
- Evitar juzgar anticipadamente

Principios de la escucha ACTIVA:

- Concentrarse en lo que está diciendo
- Buscar significado real de lo que dice
- Evitar acciones que distraigan
- Dar feedback al emisor

Las tras C de la fijación de precios: Costos, clientes y competidores.

 Maneras de fijación de precios para la consultora:

El enfoque de Cost Plus (costo más un margen) agrega un margen (Mark up) al costo base,
como punto de partida de la decisión de fijación de precios.
Costo Objetivo (Target Cost), primero se fija el precio objetivo que están dispuestos a pagar los
clientes por un producto o servicio.
Existe un tercer método muy usado en mercados altamente competitivos que es el Precio
basado en el de los competidores. Acá se fija el precio según los parámetros de los precios de
nuestros competidores.

También se pueden fijar el valor de los honorarios. Estos pueden ser un valor por unidad de
tiempo, la mayoría toma como unidad de tiempo una jornada de trabajo pero también puede
hacerse semanal u horario.

RUTINA DEFENSIVA: estamos hablando de toda acción que puede llevar a cabo un individuo o
grupo para evitar situaciones que son potencialmente embarazosas y/o amenazantes. Ver
como se porta la organización, si son controladores o aprendices. Si son controladores, busca
que la gente se calle y genera malestar en la organización. En caso de que tenga muchas
rutinas defensivas, nos contarían algo muy distinto a lo que verdaderamente sucede.

Las rutinas defensivas son un fenómeno sistémico. No emergen porque haya alguien que les
desee y decida producirlas. Ellas no se producen por diseño. Por el contrario, ellas surgen
como un efecto no deseado a partir del tipo de relaciones que los miembros de la organización
establecen entre sí.
Los individuos las producen con su comportamiento. Sin embargo, lo hacen sin desearlas ni
percatarse de que las están generando. Ello sucede cuando los individuos, al relacionarse entre
sí, solo ven una parte del patrón de comportamiento que contribuyen a construir.

Algunos consejos para disolver las rutinas defensivas

Para acometer lo anterior, adoptaremos la propuesta realizada por Putnam, quien sugiere que
podemos guiarnos por lo siguiente:

1. Asumir la legitimidad del actuar de cada uno de los involucrados y partir del supuesto
de que cada uno procura hacer lo mejor dadas las circunstancias y las distintas
posiciones y responsabilidades que les cabe.
2. Desconfiar de nuestras interpretaciones espontáneas y estar dispuestos a revisar
críticamente nuestros juicios y, de ser necesario, desprendernos de ellos. Mientras
más nos aferremos a estos, más nos cerramos a considerar los juicios de los demás.
3. Aceptar que nuestras acciones pueden estar contribuyendo al problema, aunque no
tengamos intención de hacerlo.
4. Abrirnos a comprender cómo los demás le confieren sentido a lo que acontece y por
qué actúan como lo hacen. Ello no implica tener que estar necesariamente de acuerdo
con ellos.

Acciones sobre rutinas defensivas:

A nivel de las acciones indagatorias lo que interesa es procurar entender cómo los demás
observan la situación. Entre estas acciones, cabe destacar las siguientes:

1. Preguntarle a los demás por la manera como dan sentido a la situación, las inquietudes
que los mueven y por las posibilidades que ellos ven comprometidas en la situación.
 2. Preguntarles por los aspectos de la situación (información) que consideran relevantes
y por los supuestos y juicios que hacen en su proceso de toma de decisiones.
3. Procurar identificar los dilemas que los demás puedan estar enfrentando al encarar la
situación.
4. Preguntarle a los demás cómo mis acciones pueden estar contribuyendo al problema.
5. Preguntar sobre las emociones de los demás.
6. Estimular a los demás a señalarme brechas en mi manera de pensar y en mi proceso
de toma de decisiones.

A nivel de las acciones propositivas, el objetivo es ayudar a los demás a observar la forma
como cada uno observa la situación. Putnam propone las siguientes acciones:

1. Compartir nuestra manera de interpretar la situación, las inquietudes que nos orientan
en ella y las posibilidades que percibimos.
2. Compartir la información que estimamos relevante en nuestro proceso de toma de
decisiones.
3. Identificar los dilemas que enfrentamos.
4. Compartir con los demás nuestra interpretación sobre las posibles consecuencias que
anticipamos de sus acciones, sin atribuirles intención de producirlas.
5. Dar a conocer cuáles son nuestras emociones sobre la situación y en el proceso de
comunicación que compartimos.
6. Proponer en conjunto con los otros un marco de acuerdos que permita el diseño y
ejecución de acciones correctivas y que posibiliten que cada uno pueda advertirle a
los demás cuando considere que se está reproduciendo o creando una rutina
defensiva.

PODER DE LA EMPRESA:

Poder es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun
contra toda resistencia y cualquiera sea el fundamento. (Weber)

Capacidad de imponer voluntad frente a otros (Parsons).

Tenemos que ver que tipo de control basado en el control se debe implementar, como hacer
que el control sea en beneficio de relaciones sociales y no caiga en abuso.

Bases del poder:

- Recursos: objetos o eventos

- Alternativas: alternativas que puedan disminuir la dependencia
- Dependencia: grado de necesidad sobre el objeto o el evento

TIPOS DE PODER:

- Premio: otorgar una persona un aumento o promoción

- Coercitivo: capacidad de infligir un castigo o bloquear satisfacción como forma de
castigar
- Legitimo: poder otorgado por el puesto o posición que ocupa
- Referente: poder que muestra ciertas virtudes que lo ponen en esa situación dentro
de un grupo de trabajao
- Experto: poder del conocimiento

Modelos para analizar el poder:

 - Dependencia: si alguien tiene dependencia sobre otro, entonces el primero tiene
poder sobre el ultimo.
- Factor de intercambio: en ambos casos hay poder, intercambio de recursos o
servicios, se necesitan mutuamente.
- Necesidad individual: la personalidad influye en la forma de ejercer poder
- Recurso compartido: organizaciones o empresas pueden recibir mas poder si lo
comparten con otros.

El poder puede ser en beneficio o en contra de la organización dependiendo la situación y el

fin con el que sea realizado. McClelland identificó “dos caras al poder”: la positiva y la negativa:
• La cara negativa: se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer
un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los demás.
• La cara positiva: pretende permitir que los demás alcancen sus propias metas al igual
que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.

Jerarquía de autoridad
Dentro de la tarea de coordinar las organizaciones los gerentes emplean un sistema de
autoridad. Para esto se establece una jerarquía dentro de la organización a fin de ordenar los
puestos que realizan determinadas actividades y las relaciones de subordinación que habrán
de existir.

El objetivo de la jerarquía de autoridad es canalizar la dirección de las actividades e

interacciones de los empleados. Junto con la coordinación, cumple una función de control y
por tanto impone responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen autoridad.

La jerarquía de autoridad se diseña considerando tres aspectos fundamentales:

• Cadena de mando
• Unidad de mando
• Tramo de control

Cadena de Mando: La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de

relaciones de subordinación que abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus
niveles más bajos. Cada nivel de la estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es
responsable ante un superior. Al hacer que cada individuo sea responsable ante algún
superior, la cadena de mando opera para juzgar el desempeño de todos conforme a las
expectativas de un superior. Su efecto logra la coordinación entre niveles.

Unidad de mando: La unidad de mando está fundamentada en que cada subordinado es

responsable ante un solo superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos superiores o
más a la vez se encontrará con órdenes e instrucciones contradictorias, lo que puede originar
que no cumpla con ellas en forma satisfactoria y que surja considerable tensión en el equipo.
Tramo de control: El tramo de control hace referencia a la cantidad de subordinados que un
administrador puede dirigir en forma eficaz y eficiente. La primera característica se refiere al
logro de las metas. La segunda, a la optimización de los recursos y a “hacer las cosas bien”.
Existe un límite en cuanto al número de personas que un administrador puede supervisar. Sin
embargo, este límite varía según diferentes situaciones.

Existen dos tipos de tramo de control:

Tramo de control estrecho: en el cual las personas con las que se interactúa están muy
dispersas, incluso en diferentes localidades geográficas, el trabajo de estas es muy complejo y
se requiere de mucha supervisión surgen muchos problemas en los que se necesita una
supervisión muy cercana.
Tramo de control amplio: en él los empleados se ubican muy cerca unos de otros, quizás todos
en la misma área. El trabajo es de rutina y sencillo. La supervisión es poca pues los
trabajadores están capacitados para realizar su trabajo.

El tipo de tramo de control más indicado según Henry Fayol (1951) es un tramo de control
pequeño: cualquiera que sea su posición, un hombre solo tiene que mandar un número
pequeño de subalternos directos, por lo general menos de 6 con excepción de un capataz.
Este, teniendo a su cargo una operación muy simple, da órdenes directamente a 20 o 30
hombres.

EMPRENDEDORISMO

consultoría y MKT
Según Phillip Kotler el marketing es un: “(…) proceso administrativo y social gracias al cual
determinados grupos o individuos obtienen lo que necesitan o desean a través del intercambio
de productos o servicios.”. La percepción del valor de una consultoría se basa más en la
confianza que el consumidor tenga en el consultor, que en el producto en sí mismo (servicio).

Marketing directo:
Lo que se busca es llegar directamente a los clientes (actuales o potenciales) para promocionar
productos o servicios.

 Telemarketing
 Visitas personales
 Folletos
 Páginas Amarillas
 Radio y televisión
 Mailing
 Mail
 Sitio web
 Pautas publicitarias
 Volanteo, etc.
Estos deben ofrecer un incentivo o un mensaje atractivo para obtener una respuesta del
mercado al que es dirigido. Lo que se busca es orientar directamente al grupo objetivo a
conocer y motivar a la adquisición del producto ofrecido.

Sus ventajas son que genera una respuesta “inmediata” de los clientes.
Puede ser evaluado y medido con precisión, lo que permite analizar resultados y enfocar
esfuerzos en el método más efectivo para la organización, Permite orientar y seleccionar el
grupo al que se desea llegar. Pero como principal desventaja encontramos que se puede
saturar de información al consumidor. Arriesgan a ser catalogados como spam o junk, y
terminan por alejar a los clientes en lugar de atraerlos.

Marketing indirecto:
Es más complejo que el directo pues se puede entender como la vibra o Good feeling que la
empresa emite a sus clientes y los influencia tanto o más que una campaña publicitaria.

 Publicación de artículos
 Escritura de libros
 Blogs
 Aparición en pautas publicitarias en Radio o TV
 Dictado de clases universitarias
 Participación en ferias o conferencias
 Pertenencia a colegios o asociaciones profesionales
 Llamadas de seguimiento
 Manejo de Redes sociales, etc.
Con el marketing indirecto no se trata de vender sino de construir confianza y lealtad y
constituir una relación con clientes dándose a conocer sin dar en ese momento argumentos de
venta agresivos.

Como principales ventajes encontramos que tiene costo 0, gracias a las redes sociales que
ayudan a construir una relación y buena reputación con los clientes. En desventajas vemos que
requiere mucha paciencia y esta atado a la percepción por lo que un solo acto fuera de este
mensaje puede arruinar todo nuestro trabajo.

Es muy importante recordar que un cliente satisfecho no solamente garantiza una relación a
largo plazo, sino que también aumenta las posibilidades de ventas futuras: el cliente
satisfecho da un promedio de 3 recomendaciones.

Mkt no es solo la publicidad, sino también toda la estrategia en la cual nosotros salimos al
mercado. Esto está asociado al proceso de comercialización, debemos tener en claro quienes
somos y hacia donde vamos.

Debemos tener definido:

- Nuestro servicio
- Nuestra propuesta
- Entender el mercado en el que estamos
- Entender nuestra propuesta de valor
- Tener un nombre o marca que debemos posicionar a través del mkt directo e
indirecto.

Propuesta de servicio: fundamental para cuando vamos a proponer nuestros servicios.

- Quienes somos
- Hace cuanto tiempo que estamos en el mercado
- Con quienes trabajamos o a quienes asesoramos
- Redactar una forma de trabajo (posterior a haber realizado una escucha de
necesidades de la empresa)
- Detallar el servicio que vamos a prestar, como se va a realizar
- Detallar propuesta de valor

Aclarar forma de pago, como deberá pagarnos el cliente al contratar nuestro servicio.

Metodologías de Administración de Proyectos

Un proyecto puede entenderse como el conjunto de actividades que se realizan para lograr el
producto o servicio.

Distintos tipos de organizaciones que existen y cómo se constituyen en relación con el

personal:
Funcional: cada empleado tiene su jefe claramente definido y cada departamento o gerencia
trabaja en forma independiente.
Matricial débil: mantiene muchas características de una funcional y el director de proyecto
funciona como coordinador.
Matricial equilibrada: reconoce la necesidad de contar con directores de proyectos dedicados,
pero no les confiere la autoridad necesaria.
Matricial fuerte: puede tener directores de proyectos y equipos dedicados con autoridad
considerable.
Orientada a proyectos: generalmente los miembros del equipo están en una misma ubicación,
tiene directores de proyecto con máxima autoridad y suelen estar organizados en
departamentos, que dependen de cada director.

Enfoque de la metodología ágil

Las empresas que apuestan por una transformación digital suelen desarrollar metodologías
ágiles en el interior de sus departamentos para entregar los productos y/o servicios con una
mayor calidad y con costos y tiempos mucho más reducidos. Son aquellas que permiten
adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto,
consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para
amoldar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias
específicas del entorno.

SCRUM: Es un marco de trabajo que proporciona una serie de

herramientas y roles para, de una forma reiterada, poder ver
el progreso y los resultados de un proyecto. Se basa en tres
pilares: transparencia, inspección y revisión. Durante cada
sprint (periodo entre una y cuatro semanas), el equipo crea un
incremento de producto potencialmente entregable
(utilizable). Los elementos del Product Backlog que forman
parte del sprint se determinan durante la reunión de Sprint Planning (planificación del sprint).
Durante esta reunión, el Product Owner (dueño del producto) identifica los elementos del
Product Backlog que quiere ver completados y los hace del conocimiento del equipo.

KANBAN: Se basa en una idea muy simple y es que el trabajo en curso (Work In Progress)
debería limitarse, es decir que solo se debería
empezar con algo nuevo cuando un bloque de trabajo
anterior haya sido entregado o ha pasado a otra
función posterior de la cadena. Esta metodología
permite visualizar el flujo de trabajo con tableros
tanto físicos como digitales y permite una
visualización clara de todas las tareas a realizar.

Extreme Programming (XP): Es una metodología ágil

centrada en potenciar las relaciones interpersonales
como clave para el éxito en desarrollo de software,
promoviendo el trabajo en equipo, preocupándose por el aprendizaje de los desarrolladores y
propiciando un buen clima de trabajo.

Ciclo de vida del servicio:

 Inicio: escucha activa, escuchamos la necesidad el cliente

 Planificación: planificación, encontrando el MVP, accionar en cp, mp, lp.
 Ejecuciones: accionares, a través de distintos entregables. Tablero de control, solicitud
de cambios, revisiones de calidad , reuniones con equipo directivo.
 Cierre: para poder hacer un control

Diagrama de GRANT, con tiempos que lleva cada fase

del proyecto, definir y tener en cuanta los responsables
de cada ítem para saber con quién hablar y con quien
tener charlas en el día a día. Si el trabajo asignado a un
recurso excede el tiempo disponible, se deberá realizar
una nivelación de recursos, tomando las medidas
necesarias.

Triple restricción:
Dentro de un proyecto pueden existir múltiples
restricciones, pero hay tres que se consideran las más
importantes y son comunes a todos los proyectos:
cumplir con los objetivos, en el tiempo y el costo presupuestado.

Matriz eric: nos ayuda a que debemos incrementar, que debemos minimizar a reducir respecto
de la situación actual de la empresa. Esta matriz se utiliza en conjunto de un análisis FODA
sobre el proyecto en el que estamos trabajando.

Es imprescindible tener la visión de a donde queremos llegar, los objetivos que debemos lograr
para eso y de qué manera queremos lograrlos. Por ende, vamos a tener lo que necesitamos
para lograr cada objetivo y así tener indicadores de éxito sobre este proyecto.

MODELO DE NEGOCIO: variables que debemos llevar a cabo, esto se basa en 1 hoja, donde va
a tener aspectos básicos de la compañía, propuesta de valor, se elabora en etapas iniciales y
debe ser visual y sencillo para poder discutir. Comúnmente se utiliza la metodología CANVAS.
Permite expresar la lógica mediante la cual una compañía decide ganar dinero.

PLAN DE NEGOCIO: proyectamos todas las acciones del modelo de negocio, con acciones
determinas y tiempos que pueden estar entre 3 años a 10 años. Documento de 35, 40 hojas
que muestra una proyección más detallada, generalmente se usa para mostrarle a los
inversores.

Canvas: hoja con 9 segmentos, se muestra lo más importante del modelo de negocios.
Elevator pitch: herramienta de discurso, donde se tiene una clara y sintética de definición
sobre lo que tenemos para proponer. De 1 a 3 minutos.

Mapa de empatía: nos ayuda a entender a esos clientes a los cuales apuntamos nuestra
propuesta de valor.
 FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

1) Actividad comercial – preventa:

  Acciones comerciales directas
  Eventos o foros profesionales
  Iniciativa del cliente
  Concurso público (Sector Público)
  Alianzas con proveedores
  Asesores comerciales

2) La oportunidad:
Identificar:
 Contactos en el cliente que puedan avisarnos
  Iniciativa del cliente: nos solicita
colaboración profesional
  Alianzas con proveedores
  Asesores comerciales

Analizar:
  Complejidad tecnológica
  Disponibilidad de personal/conocimiento
  Posicionamiento respecto a competidores
  Valor estratégico del proyecto: recurrencia
  Rentabilidad esperada, necesidades de financiación
  Esfuerzo necesario para la propuesta

3) La propuesta:

La estructura estándar de una propuesta está compuesta por:

 Introducción. Contexto del proyecto
 Objetivos del proyecto
 Enfoque de la solución
 Alcance de la colaboración
 Metodología y calidad
 Organización del proyecto
 Condicionantes y factores críticos de éxito
 Honorarios y plan de facturación
 Referencias

4) El proyecto:
Puntos clave en el desarrollo de un proyecto:
 Relación con el cliente
 Gestión de expectativas
 Gestión de personas
 Planificación de equipos
 Implicación con el cliente
 Reparto de tareas y responsabilidades
 Conocimiento funcional
 Planificación de tareas
 Conocimiento técnico
5) La recurrencia:
Se trabaja desde dos frentes:
 El proyecto
 La gestión del cliente

Propuesta de servicio
Detallar en un contrato la forma de implementar el servicio, aclarando no solo los puntos antes
mencionados sino realizando un detalle de los alcances legales del servicio.
Estas especificaciones son muy útiles dado que al cliente le queda claro el alcance de la
prestación del servicio que ofrecemos.

Recomendaciones a tener en cuenta para la elaboración de una propuesta técnica y

económica
• La consultoría se puede encarar como un proyecto.
• Elaborar un plan de implementación con entregables (EDT) y un diagrama de Gantt.
• Considerar los hitos.
• Tener en cuenta entonces el alcance, los tiempos, los costos y el estándar de calidad.
• Identificar adecuadamente las necesidades, los objetivos y los beneficios esperados.
• Elaborar un contrato.
• Elaborar un acuerdo de confidencialidad y considerar los aspectos éticos.
• Identificar el equipo de trabajo: integrantes nivel junior, nivel senior y profesionales
matriculados.
• Considerar la dificultad, el costo de oportunidad, el know how, la especialidad, los riesgos,
alternativas y competidores.
• Para elaborar el presupuesto se deberá considerar si será en función del tiempo o de los
entregables.
• Costear viáticos y extras (alcance geográfico).
• Especificar adelantos, impuestos y forma de pago.

Procesos de comercialización
Una vez que hemos pensado en nuestro diferencial debemos armar nuestra estrategia para
insertar nuestro servicio en el mercado. Una vez que hemos realizado este trabajo debemos
analizar muy bien a qué segmento de mercado le queremos vender nuestro servicio.
Por este motivo debemos preguntarnos cómo llegaremos a captar la atención de nuestros
clientes, un rasgo distintivo a la hora de vender un servicio es poder ser creativo y poder
adaptarse a distintas situaciones que se presenten.
La definición del nombre de la consultora es el que nos va a ser hacer conocidos en el
mercado. Las consultoras, por otra parte, por contar con muchos profesionales destacados y
por el esquema de rotación que presentan, prefieren utilizar en la mayoría de los casos
nombres de fantasía.
Cuando pensamos en consultoría de acuerdo con nuestras especificaciones podemos tener la
visión de formar una empresa o ser una consultora más boutique y poseer pocos clientes.

Formas Clásicas de comercialización:

1. Tarjetas personales: aunque parece algo en desuso, en realidad, en una reunión
comercial es muy importante la entrega de estas.
2. Brochure de servicios: aunque hemos hablado de que debemos adaptarnos y
flexibilizar nuestros servicios, es muy importante, al sentarnos frente a un cliente,
entregarle un detalle de lo que brindamos, con la salvedad de que a la hora de
implementarlo podremos adaptarnos a sus demandas.
3. “Obtener reuniones”: debemos aprender a contactar a nuestros clientes para poder
mantener una reunión, aunque sea por teléfono. Debemos llegar a conseguir la
atención de nuestro potencial cliente.

Formas actuales:
1. Mailing: podemos hacer campañas a través de este medio con los mails de posibles
clientes.
2. Mail: podemos, para generar una reunión, enviar una presentación del brochure de
nuestros servicios, acompañada de una presentación personal.
3. Pautas publicitarias en redes sociales, ya sea LinkedIn, Facebook, Twitter e Instagram,
como las más destacadas para captar la atención de nuestros clientes.

El MaketingOnetoOne permite observar la navegación del usuario, obtener datos relevantes

para configurar su perfil de cliente, generar estadísticas para la toma de decisiones
estratégicas concretas.

Fidelización en la red:
 Marketing de atracción. Generar visitas y repetición de visitas. Esta estrategia se pone
normalmente en marcha con acciones de presencia en buscadores y motores de
búsqueda, campañas de publicidad online.
 Marketing de retención. Crear motivos para que el visitante y el cliente permanezcan
en el sitio web. Esta estrategia implica tener en cuenta básicamente tres elementos
importantes: los contenidos del sitio web (dinamismo, actualización y adaptación al
público), la usabilidad (arquitectura, estructura y criterios de navegabilidad) y las
promociones internas. Permanecer más tiempo permite conocer más a fondo el sitio
 Marketing de recomendación. Conseguir que el cliente satisfecho actúe como
prescriptor y dé comienzo al nuevo ciclo. Esta estrategia se apoya normalmente en
estrategias de marketing viral. El marketing viral puede generar automáticamente
acciones de recomendación espontánea

Ahora bien, una vez que obtenemos una entrevista con nuestro potencial cliente, ¿qué es lo
que debemos hacer? Debemos aprender a escuchar activamente. Por lo tanto, nuestro primer
objetivo será realizar un diagnóstico de las necesidades de nuestro cliente.
Cuando consultor se da cuenta de que el problema no es generado por una sola causa, debe
realizar un diagnóstico más profundo. Para ello debe realizar un trabajo de campo para
ahondar en todos los problemas que se observan y de esta forma poder así diagnosticar y dar
una solución sólida al tema.
Si la etapa de diagnóstico se torna tan compleja, lo que se debe hacer es formular un
cuestionario exhaustivo para conocer cuál es la condición de la empresa y tratar de identificar
la problemática. Si hubiera que realizar este trabajo, antes de preparar un plan de acción y
proponer soluciones aparentes debería realizarse un presupuesto, dado que este trabajo
demanda varias horas de consultoría.
Una vez que finalizamos esta etapa el diagnóstico puede sugerir, por ejemplo, que los
problemas de ausentismo se deben a que los jefes tienen problemas de liderazgo, que el
ambiente laboral no es bueno y que la paga y los beneficios hacen que los trabajadores no
estén conformes. El consultor en este caso deberá proponer para cada uno de estos problemas
una alternativa para poder corregir esta problemática.

En cuanto a la fijación de precios, una vez definidos los costos habrá que tener en cuenta el
precio que se obtiene gracias al costo + la ganancia a obtener.
Este dato es muy importante porque, aunque alguien quiera ganar un 100%, si sus
competidores obtienen una ganancia del 20% deberá bajar sus expectativas dado que, de lo
contrario, no podrá insertar mis productos.
Por último, el costo mencionado se obtiene de la multiplicación de la cantidad de horas
asignada al proyecto por el ingreso que generarán las horas de consultoría de acuerdo con su
proyecto de implementación

Verdadero o falso: