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“ Liderazgo”

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COMANDO DE INSTITUTOS MILITARES DEL EJÉRCITO

ESCUELA MILITAR DE INTELIGENCIA DEL EJÉRCITO
“GRAL. EJTO. JOAQUÍN ZENTENO ANAYA”
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CAPITULO I

GENERALIDADES

I.- DEFINICIONES DE LIDERAZGO.

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, liderazgo se

define como “La dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un
grupo social o de otra colectividad”, por otra parte el Diccionario de Ciencias de
la Conducta, lo define como las "Cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la guía y el control de otros individuos". Con el fin de ampliar el
espectro sobre liderazgo a continuación se dará a conocer definiciones de
autores contemporáneos:
A.- Rallph M. Stogdill.
En su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto”. Aquí, se entenderá el liderazgo como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes,
las cuales pasaremos a describir:

1.- En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo;
si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevantes.

2.- En segundo lugar el liderazgo entraña una distribución desigual del

poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen,

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a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por

regla general, el líder tendrá más poder.

3.- El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las

diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.

4.- El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James Mc.
Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.

B.- Idalberto Chiavenato.

Este pensador destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida
a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos".
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la
segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente
de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder
eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --,
pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía
que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del

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mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando

más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

C.- Otras definiciones.1

1.- Coronel Pedro Olid Martínez: “El liderazgo militar es intangible, y a

pesar de eso, jamás se ha diseñado una arma que lo puede
reemplazar”.
2.- Gral. Dwight D. Eisenhower: “El liderazgo emana de la cabeza y del
corazón. Consiste en ejercer la autoridad y en tomar decisiones”.
3.- Warren Venís: “El líder es el que innova, es original, desarrolla, se
centra en las personas, inspira confianza, tiene una perspectiva a
largo plazo, pregunta qué y porqué, no pierde de vista el horizonte,
origina, es dueño de sus actos, hace lo que tiene que hacer”.
4.- Harry Truman: “Líder es el hombre que tiene la capacidad de
conseguir que otras personas hagan lo que no quieren hacer y que
les guste”.
5.- Almirante Pierre Lacoste: “La jerarquía militar se apoya
esencialmente en la autoridad que confiere la competencia: el
marinero no puede reemplazar al Suboficial y el Guardiamarina no
puede sustituir al Comandante”.
6.- Miguel Ángel Cornejo: “Ser excelente es hacer las cosas, no buscar
razones para demostrar que no se pueden hacer, el fracaso tiene
mil excusas el éxito no requiere explicación”.
7.- Jhon Goleman: “La tarea fundamental del líder es despertar los
sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un
líder produce resonancia, es decir el clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”.
8.- Hersey Blanchard: “El proceso de influencia sobre las actividades
de individuos y grupos para lograr metas comunes en situaciones
determinadas”.

Por lo tanto se puede decir que muchas teorías explicativas del liderazgo
han sido desarrolladas a través de la historia de la humanidad, a veces
muy controvertidas, en otros casos divergentes en relación con sus formas
de procesos estructurales, independientemente al contexto que se da en
1
EGN., “Texto de Liderazgo”, 2007, Pag. 12.

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el mundo occidental y oriental, pero siempre al final todos coinciden con lo

que básicamente constituye el fenómeno social, dentro el cual se
relacionan los seres humanos, en esta interacción uno de los seres
humanos bajo ciertas circunstancias y en determinados períodos, tiene
esa capacidad propia de ejercer un grado de influencia para conducir a los
demás, con el objeto de alcanzar un fin común propuesto.
En síntesis se puede señalar que el liderazgo se refiere a la forma en que
el líder influye, para que el grupo alcance los objetivos propuestos, un
liderazgo que deberá estar en estrecha relación con: el carácter de los
seguidores, los objetivos y las circunstancias, puesto que no existe una
receta, no existe un modelo único.

II.- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.2

El Liderazgo es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento

de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

Por el contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control, han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

III.- TENDENCIAS DEL LIDERAZGO.3

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta), ellas son:

A.- Edad del liderazgo de conquista.

2
[Link]
3
Ibídem.

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Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente

buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

B.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.

C.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La
gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

D.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los

productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.

E.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido

(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

F.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

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Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales necesitan nuestros líderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes
necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, necesitan saber
cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información
que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe
seguir enfocada en el individuo.
En este sentido sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos.

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CAPITULO II

ESTILOS DEL LIDERAZGO

I.- EL LÍDER AUTOCRATA.

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia

las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.4

II.- EL LÍDER PARTICIPATIVO.

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.5
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
4
[Link]
5
Ibídem.

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III.- EL LÍDER LIBERAL.

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad

para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que
hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación,
guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos
grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones
más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno
de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las
necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración
participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían
como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de
rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en
el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno
solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi
nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a
esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una
serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada
situación.6
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si
los factores cambian.

IV.- EL LÍDER MILITAR.

“La Parte más delicada y más difícil de la misión del oficial es la conducción de
hombres. Por eso la función de la autoridad, además de ser una cuestión militar,
es un problema psicológico, educativo y moral”. Luis Bertoni Flores

El líder militar debe interactuar directamente con los subordinados, en base a

técnicas y métodos, que son propios de su personalidad.
6
Ibídem.

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Cualquiera sea el estilo elegido del jefe, este deberá ser flexible con sus
subordinados para adaptarse a distintas situaciones, desde aquellas que
impliquen el período de formación hasta aquellas en que se deba cumplir una
misión.
Aun cuando el verbo influir es el principio central en éste concepto de liderazgo,
el proceso de influencia implica persuadir a los subordinados a hacer lo que el
líder quiere, como consecuencia de un proceso interactivo entre ambos. Es por
ello, que los líderes son capaces de alinear los objetivos y aspiraciones de los
subordinados para que correspondan con los objetivos de la organización.
Los líderes infunden voluntad y espíritu de deber a los subordinados y los
inspiran a satisfacer o superar los objetivos. Tanto la conexión emocional entre
el líder y subordinados como el nivel de entendimiento y control por parte del
líder de sus emociones individuales, caracteriza la descripción del concepto de
liderazgo.
"La comunicación y otras formas de comportamiento que provocan entre iguales
y subordinados, comportamientos voluntarios conformes al objetivo del líder y a
los fines de la organización, y que de otra forma no se manifestarían" 7
Bajo los parámetros anteriormente expuestos se realiza el siguiente concepto:
Liderazgo es el conjunto de destrezas o habilidades que un individuo puede
aprende y desarrolla, es algo que nace con el individuo y que por sus cualidades
naturales, por su carácter y personalidad, enmarcados dentro de los valores
morales, tiene como característica principal infundir positivamente en los
hombres confiados bajo su mando.

A.- Estilos de Liderazgo Militar.

1.- Estilo Directivo.

Es el empleado cuando el jefe es explícito a determinar qué, cómo

y dónde quiere que hagan algo sus subordinados para luego
supervisar estrechamente la ejecución, asegurándose que estén
siguiendo sus órdenes; es decir que no pide ninguna información ni
recomendación antes de tomar o anunciar su decisión.

Este estilo es muy apropiado cuando hay poco tiempo para cumplir
una misión y es el jefe es el único que sabe qué es lo que hay que
hacer y cómo hacerlo o, en casos en que sus subordinados no
tienen experiencia.
Es importante considerar que el estilo directivo en ningún momento

7
JH, Faris, “Liderazgo”, 2da. Ed.. 1996.

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debe ser confundido con el autoritarismo abusivo, con lanzar

improperios o intimidar a sus subordinados, actitudes que van
directamente contra la ética profesional.

2.- Estilo Participativo.

Es el empleado cuando el jefe involucra a sus subordinados en la

determinación de qué y cómo se va a hacer pidiendo informaciones
y recomendaciones para luego tomar la decisión sobre la base del
asesoramiento que le han brindado.

Es apropiado cuando los subordinados apoyan las metas, porque

se convierte en un medio poderoso de unificación, desarrolla
confianza en sí mismos e incrementa el apoyo al trabajo en común,
incrementando el respeto hacia el Líder que está llano a recibir
recomendaciones y sugerencias de sus subordinados.

3.- Estilo Delegatorio.

Es el empleado cuando el jefe delega autoridad a sus subordinados

para resolver problemas e incluso tomar decisiones.

Es apropiado cuando los subordinados se encuentran plenamente

capacitados, se encuentran motivados y apoyan las metas del jefe;
este estilo busca explotar al máximo las potencialidades de los
subordinados para resolver problemas sin necesidad de
supervisión, aunque la responsabilidad recaerá siempre en el jefe.

Este estilo es el más conveniente de emplear siempre que las

condiciones lo permitan dado que, requiere menor tiempo y energía
empleada por parte del jefe para dirigir o comunicarse con sus
subordinados.

B.- Código de ética, para un líder militar.

Tomando en cuenta que una de las experiencias esenciales del ser

humano es la experiencia ética. Debido a ella, la persona se define como
sujeto moral, capaz de tener conciencia de sus derechos y deberes. Por
ello se considera que todos los hombres son inevitablemente morales.
Por lo tanto la ética militar no supone diferentes principios éticos, sino que
por el contrario se refiere a la aplicación de los principios generales a las
particularidades de la profesión Militar. En consecuencia para aplicar estos

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principios deberán estar contenidos en el siguiente Código de ética Militar.

1.- Ser honesto en todos los actos de la vida profesional.

Obrar con honestidad, requiere del militar actuar con decencia y
moderación en las palabras y en las acciones. La decencia en el
manejo de los recursos económicos y financieros del estado, debe
ser una norma escrupulosamente seguida, usando las prerrogativas
inherentes a su cargo o función y los medios de que dispone
únicamente para el cumplimiento de sus funciones y deberes y no
en beneficio propio.

2.- Ser justo e imparcial en el trato con los superiores y subalternos.

Se evitará cometer el error de encubrir las faltas o delitos
cometidos por un superior o subalterno aduciendo lealtad,
camaradería o espíritu de cuerpo, con el pretexto de mantener su
buen nombre y honor.

3.- Cumplir y hacer cumplir la disciplina, la subordinación y la exactitud

en el deber militar.
Donde hay disciplina hay bienestar, sensación de un interés común,
voluntad espontánea y predisposición para cumplir con el deber
bajo el contralor del bien común.
El alma de la disciplina es la subordinación, que consiste en
someterse reflexiva y voluntariamente a la autoridad legalmente
constituida.

4.- Velar por el fiel cumplimiento de las leyes y reglamentos que rigen
la vida militar.
La expresión “leyes y reglamentos militares” (principio de legalidad),
implica no sólo el debido cumplimiento de aquellas disposiciones
específicamente atinentes al quehacer castrense, sino la necesidad
de observancia de todas aquellas normas, legales o reglamentarias,
que resulten aplicables a la actividad institucional.

5.- Defender la profesión militar.

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Defender la Profesión Militar, por constituirse no solo su fuente de

trabajo sino por ser una forma de vida.

6.- Respetar la dignidad humana de los miembros de la institución.

El respeto a la dignidad humana debe ser el punto focal que oriente
el trato que se dé al personal. Por ser dignos, se nos puede exigir
honor, integridad, lealtad y en general, la observancia de los valores
característicos de la vida militar naval.

7.- Ser responsable, en todo momento.

El sentido de la responsabilidad se ennoblece y agiganta cuando se
asumen particularmente las consecuencias de los errores, fracasos
o fallas, propios o del elemento al que se manda.
Ser responsable también implica desempeñar sus tareas
diligentemente, con la determinación, el compromiso y la iniciativa
necesarias según su grado, cargo y función, basadas en la certeza
de que la autoridad puede delegarse pero la responsabilidad no.

A futuro el líder militar, estará desafiado por un factor humano más

instruido, fruto de los adelantos tecnológicos que motivan la capacitación;
pero al mismo tiempo, adolecerán de depresiones en la formación moral,
consecuencia de una enseñanza desprovista de valores y una sociedad
en la que la práctica de algunos valores, se interpreta como debilidad.
Enfrentado a estos desafíos, el líder militar debe estar capacitado en lo
Político, para comprender y orientar al personal dependiente, en lo Militar,
por cuanto no será reconocido como líder, si no es competente y por
último en lo económico, por la relación de la profesión, con la
administración de bienes y servicios que provee el Estado. Todo éste
conocimiento adecuado a su jerarquía y suministrado por los Institutos de
Formación, Capacitación y Especialización, para un mejoramiento
continuo.

C.- Liderazgo estratégico.

Los líderes necesariamente deben tomar en cuenta en todas las etapas
del proceso de liderazgo estratégico.

Factores Críticos a ser considerados:8

8
ESCUELA DE GUERRA NAVAL DE LOS ESTADOS UNIDOS, “Liderazgo Estratégico”, 2006, Pag. 132 -134.

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CATEGORÍA DIFERENCIAS EN ORGANIZACIONES COMPETENCIAS

GRANDES Y COMPLEJAS

El entorno externo se caracteriza por la Criterio,

ambigüedad, la incertidumbre y el riesgo. comprensión,
Los líderes interactúan directamente con comunicación,
una amplia variedad de actores externos. Definir el
Entorno Los líderes a niveles más elevados entorno.
tienden a tratar indirectamente con gran
parte del entorno interno.

Ningún individuo posee por sí solo el Autorizar,

conocimiento, las habilidades, etc., para escuchar,
analizar totalmente el entorno generar.
Experiencia organizacional, evaluar todos los rumbos
a seguir, implementar soluciones y
monitorear todos los aspectos del
desempeño organizacional.

Tensión Siempre habrá paradojas fundamentales Equilibra,

al conducir una gran organización. priorizar,
Negociar,
transigir.

Ninguna persona puede motivar por sí Crear, Reunir,

sola a toda la organización. El apoyo canalizar y
activo y voluntario de los subordinados y energía.
Energía de fuentes externas es esencial para
tener éxito.

Carácter Los valores y las orientaciones hacia Establecer, vivir

relaciones internas y externas son y aplicar los
distintivo
componentes integrales de la valores.
responsabilidad del líder estratégico.

Otro aspecto a tomar en cuenta en todo esfuerzo de liderazgo estratégico,

es el foco y el seguimiento:
El foco se refiere a que un líder concentre sus energías y las de la
organización en aquellas cosas que lograrán las direcciones deseadas
para el futuro. El seguimiento se refiere a la necesidad de que los líderes

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den pasos tangibles y sistemáticos para asegurar que sus decisiones y

elecciones de dirección realmente generan los resultados deseados. El
seguimiento indica tenacidad y energía en la persecución de los objetivos
organizacionales.9
Lo más importante para el líder Estratégico, es asegurar que la visión se
traduzca en objetivo tangibles, alcanzables para la organización, y de esta
manera los miembros de la organización sepan que se espera de ellos.
La implementación de cambios, generalmente se llevan a cabo con éxito
cuando este es vital para el logro de la misión y esta apropiadamente
controlado. El control es una tarea que líder debe realizar a diario, un
seguimiento es absolutamente necesario para que los líderes estratégicos
alcancen la misión.
En cuanto a los factores críticos que deben ser considerados en cada fase
de la conducción estratégica, el entorno desde el punto de vista interno de
la organización, el mayor cambio que se presenta es la separación
progresiva entre el líder y sus seguidores, esto debido a que asciende en
la escala organizacional.
El líder al tener la responsabilidad de fijar la dirección para la organización,
necesariamente debe considerar las influencias externas en un grado
mayor que los líderes que se encuentra en el ámbito operativo.
Existen muchas veces en que el líder que no ha tenido la oportunidad de
desempeñarse en un determinado cargo, al asumir esa nueva
responsabilidad debe volcar toda su capacidad para interiorizarse y
aprender lo más rápido posible y además usar toda su experiencia y el
conocimiento de la organización para resolver los problemas.
En el liderazgo estratégico el hecho de contar con alguna forma de control,
puede presentar efectos negativos o alteraciones, por el hecho que dentro
de la organización existe cierto temor por los cambios, porque los
miembros de la organización ven como algo amenazante, sin embargo el
líder para el logro exitoso de la implementación de estos cambios, en
algún momento requerirá la lealtad de la organización.
La motivación dentro de las grandes organizaciones, es una tarea muy
compleja porque el líder, tiene que traspasar por capas intermedias. Es un
desafío para el líder lograr la motivación de los miembros de la
organización para que empleen toda su energía en la consecución de los
objetivos propuestos para la organización.
El liderazgo estratégico es un emprendimiento con valores. Los líderes en
todos los niveles comunican valores a través de sus acciones diarias,
aunque no se lo propongan.

9
Ibídem., Pág. 142

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Los valores centrales que una organización verdaderamente abarca,

determinan en gran medida la forma en que los miembros de una
organización actúan entre sí y cómo se manejan con el entorno externo.
Al igual que los otros conceptos estratégicos, el desafío de inculcar los
valores centrales es mucho más complicado a medida que se asciende de
jerarquía.
Los subordinados pueden ver las cosas de manera diferente que los
superiores. Querer decidir o imponer qué valores deben ser los valores
centrales de la organización puede tener efectos profundos, tal vez no
previstos por el líder superior.

V.- DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE

EQUIPOS.10

DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin problemas.
objetivos en curso le impide pensar en lo que Puede ser un visionario acerca de lo que la
podría obtenerse, mediante una gente podría lograr como equipo. Comparte sus
reorganización, para fomentar la colaboración visiones y actúa de acuerdo con ellas.
de sus miembros.
-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
-Reactivo con la gerencia superior, sus Muestra un estilo personal. Puede estimular la
iguales y empleados. Le es más fácil pero excitación y la acción. Inspira el trabajo de
entro de ciertos límites. equipo y el respaldo mutuo.

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la -Puede hacer que la gente se involucre y

planificación y la solución de los problemas comprometa. Facilita el que los demás vean las
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos oportunidades para trabajar en equipo. Permite
límites. que la gente actúe.

-Resistente o desconfía de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
conocen su trabajo mejor que el Gerente. forma constructiva con los demás. Siente que es
su deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera la solución de problemas como
una pérdida de tiempo o como una abdicación -Considera que la solución de problemas es
de la responsabilidad de la gerencia. responsabilidad de los miembros del equipo.

-Controla la información y comunica -Se comunica total y abiertamente. Acepta las

solamente lo que los miembros del grupo preguntas. Permite que el equipo haga su propio
necesitan o deben saber. escrutinio.

10
[Link]

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-Ignora los conflictos entre los miembros del -Interviene en los conflictos antes de que sean
personal o con otros grupos. destructivos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del -Se esfuerza por ver que los logros individuales y
grupo por conveniente personal. los del equipo se reconozcan en el momento y
forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los

demás hagan lo mismo.

VI.- DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER.

A.- El jefe.
El segundo factor principal es usted jefe. Usted debe tener un
entendimiento honesto de quién es usted, lo que sabe y lo que puede
hacer. Debe conocer sus puntos fuertes y sus debilidades, sus
capacidades y sus limitaciones, de manera que pueda controlarse y auto
disciplinarse y encaminar a sus soldados eficazmente. Debe asegurar
continuamente que sus soldados sean tratados con dignidad y respeto.

Puede que sea más fácil evaluar a otros que hacer una evaluación
honesta de si mismo. Si tiene dificultad en evaluar su propia persona,
pregúntele a su jefe si a él le gustaría que usted hiciera algunas
modificaciones en la forma en que dirige a sus soldados o en la forma en
que usted lo apoya a él. No lo ponga en un aprieto. Dele tiempo para
pensar en sugerencias específicas y luego reúnan con él para hablar del
asunto. También puede buscar asesoramiento entre sus estudiantes, o
preguntarte a un subordinado con experiencia su opinión en cuanto a la
forma en que usted da órdenes o imparte información. Tome en cuenta las
recomendaciones y haga los ajustes necesarios para mejorarse.

B.- El Líder.

Característica de un individuo que crea un compromiso generado y la

credibilidad, que este transmite a las personas que lo rodean. Un líder es
aquel que hace lo apropiado por su capacidad, dirección, acción y opinión.
Es aquel que tiene la habilidad para influir en un grupo y lograr la
realización de [Link] aquel capaz de inspirar, motivar e impresionar a
los individuos, debido a las propias características, personales, a la
confianza que inspira, a su manera de lograr objetivos, a la habilidad para

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actuar y expresarse y a la fe que genera en los otros hombres. Por ello, es

secundado en sus disposiciones, es seguido, es imitado. El líder es un
maestro que es seguido espontáneamente.

El líder trabaja desde posiciones de alto riesgo, con frecuencia están

dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro,
especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas son
grandes.

El líder trata del manejo del cambio, establece la dirección al desarrollar

una visión del futuro, compartiendo dicha visión con las personas y la
inspiran a vencer obstáculos. Adopta una actitud personal y activa para
alcanzar sus metas. Busca nuevas ideas, se relaciona con las personas
de manera más intuitiva y solidaria.

C.- Diferencias.11
El jefe para guiar, conducir, orientar, ordenar a un grupo de personas u
institución debe en primera instancia demostrar su capacidad de liderazgo.

JEFE D LIDER
I
 Existe por la autoridad.  Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio F
de mando.  Considera la autoridad un
E privilegio de servicio.
 Inspira miedo.
R  Inspira confianza.
 Sabe cómo se hacen las cosas.
E
 Enseña cómo hacer las
 Le dice a uno: ¡Vaya!. N cosas.

C  Le dice a uno: ¡Vayamos!.

 Maneja a las personas como
fichas.  No trata a las personas como
I
cosas.
 Llega a tiempo.
A  Llega antes.
 Asigna las tareas.
S  Da el ejemplo.

11
Ibídem.

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CAPITULO III

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

“El ejemplo no es el recurso más importante para influir en los demás, es el único”.

ALBERT SCHWEITZER.

I.- ATRIBUTOS.

Antiguamente el concepto de líder estaba íntimamente asociado al de autoridad,

podríamos afirmar que estaba rodeado por una “aura mágico – religiosa” 12. El
líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con
atributos especiales.
Un individuo encontraba la oportunidad para demostrar su superioridad ante la
comunidad se convertía en el líder13.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían
biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con
ellos. Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de
conocimientos y habilidades crear líderes.
Pero el proceso de crear líderes requería diseñar un perfil de lo que se deseaba
alcanzar, los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes deben tender a
ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo
tensión y presión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se
sienten seguros de si mismos14.
Desde esos tiempos remotos las organizaciones militares han sido diseñadas
para actuar en situaciones donde existía alta probabilidad de violencia y
requerían de la conducción acertada de un líder que sea capaz de obtener la
obediencia de los subordinados con el propósito de alcanzar sus objetivos tanto
en el ataque como en la defensa.
12
[Link] de Liderazgo
13
Ibídem.
14
Ibídem.

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RESERVADO

Su éxito depende de varios factores, entre ellos la capacidad para adaptarse al

ambiente externo, (situación, enemigo, terreno, condiciones meteorológicas,
entre otros), y de factores internos (entrenamiento para alcanzar la eficiencia
sumado a la fuerza moral de sus integrantes) y fundamentalmente de la dirección
y conducción de su líder15.
Pero para conseguir el éxito un líder debía desarrollar un aspecto muy
importante, “la motivación”, factor que ha evidenciado ser la constante, surgida
de las bases del sistema social ó del propio líder que interpreta las inquietudes
de sus dirigidos.
Con el transcurrir del tiempo podemos observar que la función de un líder cada
vez abarca diversos factores, a diferencia de los líderes de la antigüedad que
generalmente se manifestaban ó surgían por distintos motivos como ser:
fortaleza física, inteligencia, carisma ó una suerte de combinaciones de estas
aptitudes.
Actualmente un líder debe reunir una serie de atributos, cualidades y
características que le permitan sobresalir en el grupo que conduce, una de estas
cualidades debe ser el conocimiento puesto que le permitirá tomar adecuadas
decisiones, en una época donde sus subordinados son también personas
poseedoras de conocimientos por lo tanto tendrán la capacidad crítica de evaluar
las acciones de su líder.
Al Líder Militar, se le asigna tres atributos fundamentales: Comando – Mando –
Conducción16.
El comando es el ejercicio de la autoridad y responsabilidad legal de quien ocupa
el cargo de Jefe y como tal, las leyes y reglamentos lo prescriben y limitan 17.
El mando es la acción de persuadir, dirigir e influir a los hombres que integran la
organización, para lograr su voluntaria adhesión y cooperación. El comando
otorga legalidad, la conducción crea y resuelve, el mando posibilita la eficiencia
de la organización en el cumplimiento de la misión o función 18.
La conducción es una actividad libre y creadora que con técnicas particulares
permite solucionar un problema militar mediante la aplicación del comando 19.
“Liderazgo es el conjunto de destrezas o habilidades que un individuo puede
aprender y desarrollar, por el mismo, también es algo que nace con el
individuo”20.
Debido a que el liderazgo es el proceso de influencia que se genera en la
interacción de un jefe con sus hombres, identificamos mando con liderazgo:

15
DELBON, ÁNGEL RAMÓN, Tcnl., Ejto. Arg. “Liderazgo Militar, Formación de líderes militares”, Pág. 13.
16
[Link] de Liderazgo.
17
Ibidém.
18
Ibidem.
19
Ibidém.
20
Definición extractada de los apuntes de la cátedra de Liderazgo EGN. 2007.

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ambos se conceptualizan como la acción que se desarrolla para lograr la

dirección, influencia y persuasión de los subordinados. Desde este enfoque, el
mando es interacción y comunicación con personas y grupos de personas,
mientras que el comando y la conducción se identifican con actividades de
administración, gerenciales y/o gestión21.
Los tres conceptos están íntimamente interrelacionados entre sí, de tal manera
que si un líder no puede ejercer bien su comando o conducir su organización, de
nada le valdrá ejercer en forma correcta el liderazgo 22.
El comando es una función de grado y cargo, y naturalmente sus
responsabilidades legales van variando a medida que el líder militar crece dentro
de la organización. También la conducción varía en este crecimiento; sus
técnicas son más procedimentales cuanto menor sea la fracción, y más flexibles
y creativas cuanto más se avance hacia el nivel táctico superior y estratégico 23.
En el ejercicio del mando, por el contrario, los principios, procedimientos e
indicadores serán siempre los mismos, variando la forma de interacción a medida
que aumenta la cantidad de personas y grupos que dependen del Jefe 24.
Por tanto la formación del líder militar en cuanto a sus responsabilidades y
funciones y a las técnicas que aplica para conducir su unidad, será progresiva de
acuerdo al nivel de la organización en que se encuentre, pero el aprendizaje del
ejercicio del mando debe tener sólidas bases en el inicio del proceso de
formación, porque a lo largo de la carrera militar dicho aprendizaje se basará en
la retroalimentación de su experiencia, dando lugar a lo que denominamos
“Criterio Profesional”.
“Un líder militar es aquel que ganando el corazón y la mente de sus hombres,
puede ejercer correctamente el comando para resolver un problema militar, y
lograr después de la conquista del objetivo que sus hombres se sientan
identificados tanto con los éxitos como con los fracasos de la organización”. 25
Un líder militar es formado para responder ante situaciones difíciles o ante la
posibilidad de un conflicto que comprometa la seguridad y defensa nacional, en
ausencia de este tipo de conflictos, debido a su formación integral y las
características propias del ámbito en que se desempeña, estará en condiciones
de proyectarse como líder en organizaciones públicas y privadas.
Esta proyección del líder se sustenta en la efectividad de la función militar
ejercitada y derivada de la capacidad de cumplir las misiones encomendadas.
De igual manera, la eficiencia de la función militar, facilita esta proyección debido
a la práctica constante en la correcta administración de los recursos, la adecuada
utilización del material y el desarrollo de la habilidad que le da la iniciativa.
21
DELBON ÁNGEL RAMÓN, Tcnl., Ejto. Arg. “Liderazgo Militar, Formación de líderes militares”, Pág. 15.
22
Ibídem., Pag. 16
23
Ibídem., Pag. 16
24
Ibídem., Pag. 17
25
Ibídem., Pag. 17

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RESERVADO

II.- CUALIDADES.

En un líder se harán visibles las siguientes cualidades:

A.- Lealtad.

“Cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad y las del honor y

hombría de bien. Legalidad, verdad, realidad” 26.
Se caracteriza por la fidelidad entregada nada menos que al honor y la
hombría de bien. Hacer aquello con lo que uno se ha comprometido aun
entre circunstancias cambiantes o adversas.
La lealtad es una virtud y un valor que desarrolla nuestra conciencia y
sentido de responsabilidad, es una obligación que se tiene con los demás
es un compromiso a defender lo que creemos y en quien creemos.
Cuando somos leales, logramos llevar una relación a un compromiso
profundo ya sea con los amigos, superiores o con la Institución
La lealtad es lo que dirige a los hombres en sus actos para que hagan
siempre lo mejor.

B.- Honor.

“Cualidad moral que lleva al cumplimiento de los propios deberes respecto

del prójimo y de uno mismo. Gloria o buena reputación que sigue a la
virtud, al mérito o a las acciones heroicas, la cual trasciende a las familias,
personas y acciones mismas de quien se la granjea. Honestidad y recato
en las mujeres, y buena opinión que se granjean con estas virtudes” 27.

C.- Valor.

“Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades

o proporcionar bienestar o deleite. Cualidad de las cosas, en virtud de la
cual se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente. Alcance de
la significación o importancia de una cosa, acción, palabra o frase.
Cualidad del ánimo, que mueve a acometer resueltamente grandes
empresas y a arrostrar los peligros. Subsistencia y firmeza de algún acto.

26
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, vigésima segunda edición.
27
Ibídem.

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RESERVADO

Fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas para producir sus

efectos”28.
Forma superior de entrega que da el coraje suficiente para cumplir su
cometido, cualesquiera que sean los riesgos que corra y los desafíos que
se le planteen.

D.- Disciplina.

“Doctrina, instrucción de una persona, especialmente en lo moral. Arte,

facultad o ciencia. Especialmente en la milicia y en los estados
eclesiásticos secular y regular, observancia de las leyes y ordenamientos
de la profesión o instituto” 29, como una forma legítima de subordinación,
que le permita observar fielmente las leyes y reglamentos.

E.- Honradez y ética.

“Rectitud de ánimo, integridad en el obrar” 30. La ética, es un valor y una

virtud muy importante, a diferencia de otros valores, éste es más aplicable
a la vida, debido a su contenido práctico, derivado de las propias
costumbres, del comportamiento humano y de la educación que un
individuo recibe en cuanto a sus principios.

F.- Respeto a la Jerarquía.

Que desarrolla en sus integrantes un sentimiento de pertenencia, que se

sientan naturalmente formando parte de un todo y dentro de este que
reconozcan un ordenamiento jerárquico.

G.- Obediencia.

Viene como la resultante de lo anterior, representa la subordinación

consciente de la propia voluntad a las disposiciones de los niveles
superiores de la jerarquía institucional.

H.- Cumplimiento del deber.

28
Ibídem.
29
Ibídem.
30
Ibídem.

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RESERVADO

Representa la intensidad del compromiso con el quehacer institucional,

preparando el cuerpo y el espíritu para enfrentar las situaciones y desafíos
que la vida militar demanda de sus oficiales.

I.- Fortaleza.

Le da la estructura moral y física para cumplir la misión encomendada sin

vacilaciones.

J.- Respeto y la consideración.

Tanto al superior jerárquico como al subalterno, como una expresión

propia de su formación.

K.- Amistad.

Lo capacita para compartir, con afecto, metas y valores comunes con sus
camaradas de armas.

L.- Puntualidad.
Se manifiesta en el cuidado, la diligencia y la exactitud necesarios para
cumplir debidamente sus obligaciones, es un pilar de la disciplina y la
educación.

M.- Responsabilidad.
Es un indicador del grado de compromiso con sus funciones y se expresa
en el espontáneo propósito de cumplir adecuadamente con las
responsabilidades propias del servicio.

N.- Voluntad de servicio.

Se evidencia en la permanente actitud de cumplir sus obligaciones
institucionales sin reservas, como se expresara anteriormente la vocación
militar es una vocación de servicio.

Ñ.- Integridad.

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RESERVADO

Exige que las acciones estén conformes con los códigos de conducta
establecidos y con los valores institucionales. Específicamente, exige
transparencia en los actos, honestidad y franqueza en las palabras y en
los hechos, una búsqueda de la verdad sin importar consecuencias
personales y compromiso con la equidad y la justicia. Tener integridad es
comprometerse, de manera inquebrantable e incondicional, a cumplir las
obligaciones según principios establecidos, a la vez que se mantiene la
responsabilidad por los actos. Por lo tanto, para ser íntegra, una persona
debe ser honesta, evitar engaños y respetar normas de ética elevadas 31.

III.- PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.32

Los Principios de Liderazgo, son universales y excelentes guías de acción, son

ciertas reglas generales que fundamentan el comportamiento y accionar del
Comandante para conducir a los hombres bajo su mando en forma eficiente
hacia la consecución de sus metas u objetivos.
Los Principios Básicos del Liderazgo son los siguientes:

A.- Conocerse a sí mismo y buscar la superación.

Para conocerse a sí mismo, debe entender quién es usted, cuáles son sus
preferencias, sus puntos fuertes y débiles para determinar sus
capacidades y limitaciones particulares. Conociendo su propia persona,
tendrá la posibilidad de desarrollar sus puntos fuertes, trabajar para
corregir y vencer sus puntos débiles.
Este proceso resalta la confianza en sí mismo, a la vez que facilita la
habilidad para dirigir y ejercer el mando de manera eficaz.

B.- Ser técnica y tácticamente eficiente.

Para realizar una determinada tarea, no solo se debe tener un

conocimiento general de esta, sino que también aspectos específicos, de
tal manera que su capacidad de realización, estén de acuerdo con las
normas requeridas para cumplir la misión. Además tiene la
responsabilidad de adiestrar a sus Subordinados a ejecutar sus trabajos y
aprender el papel de su Comandante en caso de que tengan que asumir
esa responsabilidad.

Una forma de desarrollar eficiencia técnica y táctica, es aprovechando las

tácticas, las técnicas y los procedimientos que se aprenden en las
31
www. [Link], La Enciclopedia Libre, Integridad del ser.
32
ESCUELA DE APLICACIÓN DE ARMAS, “Ética y Liderazgo Militar”, 2007, Págs. 41 -46.

RESERVADO
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RESERVADO

escuelas formales, en su trabajo diario, la lectura profesional y el estudio

individual.

C.- Buscar y aceptar la responsabilidad de sus acciones.

En ausencia de órdenes, se debe actuar con iniciativa aceptando la

responsabilidad que se deriva de dicha conducta.

Al buscar la responsabilidad, cada uno se desarrolla profesionalmente e

incrementa su capacidad de Liderazgo.

Aceptará la responsabilidad por todo lo que la Unidad haga o deje de

hacer. El Comandante que no acepta la responsabilidad perderá la
confianza de sus Subordinados.

Cuando se cometan errores acepte las críticas y tome la acción correctiva

del caso, evitando evadir su responsabilidad y acusando a otras personas.

Su objetivo deberá ser, restablecer la fe entre sus superiores,

Subordinados y usted, mediante la búsqueda y la aceptación de
responsabilidad.

D.- Tomar decisiones firmes y oportunas.

Se debe tener la capacidad de evaluar y analizar situaciones con rapidez y

tomar decisiones apropiadas, razonando con lógica a fin de obtener el
máximo provecho de las oportunidades que se presentan.

El Comandante indeciso no solamente es incapaz de emplear su Unidad

en forma efectiva, sino que crea también incertidumbre, pérdida de fe y
confusión dentro de su Comando.

Cuando las circunstancias dictan un cambio en los planes, una decisión

rápida incrementa la confianza en su Comandante, debiendo considerarse
importante antes de tomar una decisión, la reunión de información, las
sugerencias de sus Subordinados, conforme a las circunstancias y el
tiempo lo permita anticiparse con planeamientos preliminares y
anunciando oportunamente a sus Subordinados sobre sus decisiones.

E.- Dar el ejemplo.

Los jefes militares, se ganan la confianza y lealtad de sus Subordinados a

través de sus acciones, compartiendo los peligros y los sacrificios
juntamente con ellos.

RESERVADO
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RESERVADO

Todo subordinado trata de imitar la apariencia y conducta del Superior; si

se espera de los Subordinados valentía, competencia, veracidad,
subordinación, respeto, empeño, lealtad e integridad se debe persuadir a
través del sobresaliente desempeño y el ejemplo.

Comandante que ofrece un mal ejemplo, contribuye a la desconfianza y a

la incertidumbre, destruye el respeto que debe existir entre este y los
Subordinados.

F.- Conocer a sus subordinados y buscar su bienestar.

Para obtener obediencia voluntaria, respeto, confianza, leal y activa

cooperación, es necesario hacer un esfuerzo para conocer
individualmente al personal bajo su mando en los diferentes niveles,
solamente se podrá tener una mejor comprensión de la forma de actuar y
reaccionar de los Subordinados, cuando se haga un seguimiento individual
o mediante la observación y contacto personal.

Asimismo, no es suficiente con satisfacer sus necesidades básicas de

alimentación, vestuario y alojamiento, sino atender el bienestar espiritual,
de salud, justicia, seguridad, interesarse y escuchar sus inquietudes,
compartir y apoyarlos en aquello que es importante para ellos.

Cuando se muestre un verdadero interés por los Subordinados, se tendrá

como resultado fe, lealtad y confianza, tiene poco significado decir que se
preocupa por ellos, es necesario que esto se demuestre con hechos y
acciones, para lograr un trabajo espontáneo, cumplir la misión y nunca
decepcionarlo.

G.- Mantener informados a sus Subordinados.

Normalmente todo subalterno se empeña mejor en su trabajo, cuando

sabe porque y para que lo está haciendo, en muchas situaciones pueden
cambiar los resultados de las misiones o la calidad de los objetivos
alcanzados, cuando la iniciativa es empleada por ausencia de órdenes o
información.

Mantener informado al personal, ayuda a ejecutar los planes de acuerdo

con los propósitos e intenciones, mejora el trabajo de equipo e intensifica
la moral.

El personal que conoce la misión de la Unidad y la situación que se vive

es más efectivo que aquel que la ignora, manteniendo informados a sus

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RESERVADO

Subordinados, disminuirá los temores y el rumor durante el combate.

El Comandante debe considerar que es importante y necesario informar

para preservar y alcanzar el éxito de su misión.

H.- Desarrollar el sentido de responsabilidad en sus Subordinados.

La delegación de Autoridad, desarrolla confianza y respeto mutuo entre el

Comandante y los Subordinados, cuando se les delega responsabilidad,
demuestra que confía en ellos y provocará que los mismos quieran tener
aún más responsabilidad.

Es necesario asignarles retos y oportunidades que según su parecer estos

puedan llevar a cabo, asimismo reconocer rápidamente los esfuerzos de
sus Subordinados cuando estos demuestren iniciativa e ingeniosidad.

Estar presto a ser justo en apoyo a sus Subordinados a menos que esté
convencido de lo contrario, asimismo debe tenerse fe en cada uno de
ellos, alentándolos y orientándolos en todo momento.

I.- Desarrollar el equipo.

Es un deber del Comandante, desarrollar el trabajo en equipo por medio

de la instrucción.

El trabajo en equipo es la clave para tener éxito en las operaciones,

comienza en las pequeñas Unidades y alcanza las grandes
organizaciones.

El trabajo en equipo efectivo, requiere un elevado grado de Moral, Espíritu

de Cuerpo, Disciplina y Eficiencia, solamente su Unidad se convertirá en
un Equipo eficiente en el momento en el que sus Subordinados
demuestren fe y respeto hacia usted y cuando se respeten entre sí como
profesionales adiestrados y considere la importancia de las contribuciones
hechas por ellos para beneficio de la Unidad.

El grado de eficiencia lograda por la Unidad en el desempeño del trabajo

como un equipo, da al individuo una sensación de seguridad y efectividad.

J.- Asegurarse que la orden sea comprendida supervisada y cumplida.

Es necesario impartir a los Subordinados órdenes claras y concisas,

asegurándose que sean comprendidas para luego supervisarlas y así
tener la certeza de que son correctamente ejecutadas.

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RESERVADO

Es necesario que el Comandante, adopte mecanismos adecuados, que le

permitan realizar supervisiones de las órdenes impartidas, evitando en
todo momento crear susceptibilidad y desconfianza de su personal, el
exceso de supervisión podría generar perdida de iniciativa, resentimientos
y hasta hostilidad, sin embargo esta actividad permitirá al Comandante
realizar correcciones del trabajo empeñado de acuerdo a las normas
establecidas.

K.- Asignar misiones a su Unidad de acuerdo a sus capacidades.

Todas las Unidades sin importar la magnitud, tienen capacidades y

limitaciones, en ese sentido el Comandante debe tener mucho tino y juicio
en asignar misiones a fin de garantizar un eficiente desempeño; los
Subordinados obtienen satisfacción cuando alcanzan sus tareas
razonables y retadoras, pero las irreales, muy difíciles e inalcanzables
pueden causar frustración en ellos, sin embargo es necesario no bajar las
normas de exigencia, porque el fracaso en el cumplimiento de la misión,
origina la pérdida de confianza y a su vez debilita la Moral, el Espíritu de
Cuerpo, la Disciplina y la Eficiencia.

IV.- AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO.

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el
liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que
guía. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes
de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de
líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder
se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de
tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la
jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad
formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene
de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de
Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso
la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los
resultados necesarios. Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad
para funcionar como líder mediante la autorización de su superior inmediato,
quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional.

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RESERVADO

Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El

otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de
la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto
del comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados
(aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un
individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus
seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad.
Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el
individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a
la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y
apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a
todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que
funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel
más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización.
Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de
autoridad de liderazgo como la teoría de abajo hacia arriba. 33
Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son
necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere
obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos
cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de
decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales,
ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de
tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde
el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen
más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los
subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva
hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las
relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder
propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los
líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos
responden voluntariamente hacia su propia motivación. 34

V.- EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS.

33
[Link]
34
[Link] de Liderazgo.

RESERVADO
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RESERVADO

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva
cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las
habilidades requeridas para manejar los cambios. 35

VI.- OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER.

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

 Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su
impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
 Poseer capacidad para formular estrategias.
 Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
 Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institución o empresa.
 Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a
su institución o empresa pública, a continuación se enuncian ciertas
consideraciones para tomar en cuenta respecto al líder. 36

SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS
35
[Link]
36
[Link]

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RESERVADO

 Se mantiene excelentes relaciones  Se tiene demasiadas

humanas con el grupo. responsabilidades.
 Se está actualizando en los temas  Quita mucho tiempo personal.
de interés.
 Ser responsable cuando un
 Es la cabeza y responsable frente miembro comete un error.
a otros directrices
 No es fácil, se tiene que mantener
 Se da sentido humano a la un aprendizaje continuo y rápido.
administración.
 Se pierde confianza de grupo,
 Se gana aprecio, gratitud y respeto cuando el líder tiene un fracaso en
de las personas. un proyecto.
 La persona líder construye el ser  Se está a la zozobra del ambiente
persona. externo, creando esteres y
preocupaciones.

VII.- EL ANTILIDER.

El ser humano por su naturaleza es un sujeto susceptible de cometer errores, de

asimilar conductas no aceptadas por los demás o en el mejor de los casos poco
toleradas, en este sentido, así como existen valores, también existen los
antivalores, conceptos que reflejan actitudes de las personas por las que son
poco aceptados o en último término rechazados, por los que se constituyen en
insumos negativos para cultivar el liderazgo, provocando la aparición de una
personalidad contraria a la aceptación del grupo: el antilíder.
Los antilíderes tienden a desarrollar los siguientes antivalores que deben ser
combatidos con la finalidad de evitar las consecuencias destructivas que los
mismos provocan en la Institución y sociedad:

A.- Soberbia.
Según el diccionario de la lengua española es la “Satisfacción por
contemplación de las propias prendas con menosprecio de los demás” o
en palabras más simples la manifestación de un orgullo desmedido,
aspecto sobre el que se debe trabajar buscando comprender más a los
demás en sus virtudes, sus defectos, sus limitaciones.

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RESERVADO

Se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos, no

acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce
sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy
graves que pongan en peligro el futuro de la institución o empresa, aparte
de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los
componentes del equipo.

B.- Egoísta.
“Inmoderado y excesivo amor a sí mismo, que hace atender
desmedidamente al propio interés, sin cuidarse del de los demás” 37, un
antivalor que emerge por exigencias de la situación, uno trata de
aprovisionarse de todo aquello que le permita competir o subsistir
descuidando a los demás. Una persona cuya principal preocupación son
sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.
Los empleados se darán cuenta inmediatamente del riesgo que corren
confiando su destino a esta persona, por lo que tratarán por todos los
medios de apartarlo de la dirección.

C.- Desconfiado.
En los seguidores y responsabilidad de quien se encuentra a la cabeza del
grupo. Para superar este antivalor se hace necesario compartir más con
los demás, conocer a quienes se encuentran alrededor, comprender que
todos pueden colaborar para lograr los objetivos del grupo y por
consiguiente el beneficio mutuo en un esfuerzo conjunto.

D.- Autoritario.
“Que se funda en el principio de autoridad” 38, y que se manifiesta en la
desconsideración en el trato a los seguidores escudándose en el hecho de
que siendo autoridad el receptor de la orden debe obedecer sin importar
sus limitaciones, los obstáculos o si la situación plantea condiciones que
exceden su capacidad. El jefe que basa su dirección en el empleo del
miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo,
pero termina inexorablemente dañado a la organización. Los miembros de
su equipo aprovecharán la mínima oportunidad para cambiar de trabajo.
Nadie soporta a un tirano. El ambiente que genera es muy tenso, la gente
actuará sin iniciativa, irá al trabajo sin entusiasmo y así difícilmente va a
ser capaz de dar lo mejor.

37
Ibídem.
38
Ibídem.

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RESERVADO

E.- Informal.
Promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la
recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva a perder toda
credibilidad. El equipo pierde la confianza en él y no va a estar dispuesto a
seguir realizando esfuerzos adicionales.

F.- Temeroso.
Es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser
extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que le
pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es una
persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar
consejos, a no escuchar, a no escuchar, a no permitir que la gente de sui
equipo brille, Termina siendo despreciado por su equipo.

G.- Apagado.
Un líder apagado difícilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su
equipo. Si el líder carece de energía, de optimismo, de empuje poco va a
poder motivar a sus empleados.

H.- Huye al riesgo.

Un líder debe luchar por unos objetivos, unas metas difícilmente
alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir
riesgos. La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que
se contenta con lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir
al equipo a ningún destino interesante. En un mundo tan cambiante como
el actual, no moverse es sinónimo de perder.

I.- Deshonesto.
Cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos no es de
extrañar que termine cometiendo injusticias. El equipo difícilmente va a
seguir a una persona de la que no fia; más bien terminará despreciándola.

J.- Falto de visión.

El líder consigue el apoyo de la organización a cambio de ofrecerle un
proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones, Si el jefe carece
de proyecto, ¿Qué es lo que le va ofrecer a su equipo?, ¿Continuidad?

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RESERVADO

Esto lo puede hacer cualquiera. Además, como ya se ha señalado, la

continuidad es hoy en día la vía más rápida hacia la desaparición.

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RESERVADO

COMANDO DE INSTITUTOS MILITARES DEL EJÉRCITO

ESCUELA MILITAR DE INTELIGENCIA DEL EJÉRCITO
“GRAL. EJTO. JOAQUÍN ZENTENO ANAYA”
BOLIVIA

CAPITULO IV

TEORIAS DEL LIDERAZGO

I.- INTRODUCCIÓN.

Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:

 La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un

Presidente.
 La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia
técnicas, como el líder de un equipo o un ingeniero supervisor.
 Un grupo de gente con cierta influencia.
 Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente
liderazgo".
 La capacidad o habilidad de dirigir.

Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre

otros con determinado propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es
influenciado por otros para un determinado propósito", entonces el líder y el
seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. En este contexto, el
liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos un seguidor decide serlo.
De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no necesariamente un
líder) que pueda ser seguido. Aunque en cualquier caso, el liderazgo no necesita
ser deliberado o consciente, ya que los seguidores pueden unirse a alguien que
ni siquiera está tratado de liderar.

Aún así, hay quienes consideran al "liderazgo inconsciente" un concepto dudoso.

Muchos, utilizando un concepto diferente de liderazgo, alegarían que ni siquiera
puede llamársele liderazgo porque no existe una intención deliberada de ser
líder.

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 “ Liderazgo”

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II.- LA TEORÍA DE LOS RASGOS.39

“Los líderes nacen, no se hacen”.

Este enfoque pretendía encontrar rasgos universales de personalidad, sociales,

físicos o intelectuales que los líderes tuvieran en común.
Para que el concepto de los rasgos sea válido, deben existir características
específicas afines a todos los líderes.

Las investigaciones han encontrado seis rasgos comunes:

1.- Ambición y energía.

2.- El deseo de dirigir.
3.- Honradez e integridad.
4.- Autoconfianza.
5.- Inteligencia.
6.- Conocimientos.

Además investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas de que las personas

que se controlan así mismas tienen muchas posibilidades de surgir como líderes
de un grupo.

Sin embargo esta teoría tiene algunos puntos débiles como ser:

 La correlación entre los rasgos específicos y el liderazgo es escasa.

 No toma en cuenta las necesidades de los seguidores.
 No distingue la importancia relativa de los diferentes rasgos
 Pasa por alto los factores de la situación.

A partir de los años cuarenta hasta los sesenta las investigaciones sobre
Liderazgo se empezaron a situar en los estilos de conductas de los Líderes.

Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran
hombre", de que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a
los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un grupo de

39
ROSANNA DEL VALLE SILVA FERNÁNDEZ, “Teorías del liderazgo”, 2008, Pág. 3.

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 “ Liderazgo”

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características o rasgos individuales que distinguían: A los líderes de los

seguidores y a los líderes con éxito de los líderes fracasados.

La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos

físicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero
controversial al liderazgo por investigadores y practicantes.

Esta teoría enfatiza las características personales que diferencian a los líderes y
el comportamiento de los líderes efectivos. Concibe el liderazgo desde la
perspectiva genética, a través de la búsqueda de rasgos o características que
compartían los individuos a quienes de les reconoce como líderes, por ejemplo:
Martín Luther King, Mahatma Gandhi y Simón Bolívar.

Los principales representantes de esta teoría son Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli:

 Stogdill señala cinco aspectos fundamentales que posee todo líder:

Inteligencia y erudición, rasgos físicos, personalidad, condición social y
experiencia, y orientación a la tarea.

 Ghiselli orienta sus estudios en la relación entre los rasgos de la

personalidad, la motivación y la afectividad del liderazgo, concluyendo que
los rasgos de la personalidad varían desde muy importante hasta sin
ninguna importancia.

En conclusión se puede establecer que no hay rasgos permanentes que

caracterizan a los líderes, ni indicación de qué tanto de un rasgo debe poseer
una persona, para ser un líder efectivo.

III.- TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO.40

“El estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o

en el puesto”.

Este enfoque se centro en explicar el Liderazgo como una serie de conductas

adoptadas por las personas que lo ejercen.

En términos de aplicación la diferencia entre las teorías de los Rasgos y las

teorías de la conducta radica en los supuestos básicos. Esto significa que si las
teorías de los rasgos fuesen válidas entonces el Liderazgo es algo innato,
mientras que en el otro caso el Liderazgo sería posible de enseñar y ejerciendo
ciertas conductas específicas uno podría convertirse en Líder.

40
Ibídem., Pág. 4

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 “ Liderazgo”

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Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la

efectividad del liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a los patrones del
comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a su interacción con los
miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento
sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y
que sus esfuerzos de investigación intentan sustanciar sus afirmaciones.

Sin embargo los puntos débiles de esta teoría fueron:

 No fueron exitosas en explicar la correlación entre la conducta del líder y

el rendimiento del grupo.

 No pudieron establecer enunciados generales pues las conductas

variaban de acuerdo a las circunstancias.

 No tomaron en cuenta factores situacionales que influyen en el éxito o en

el fracaso.

Los principales precursores de esta teoría fueron Kart Lewin, Lippit y White;
Robert Mc Murry, Investigadores de la Universidad de Ohio, Rensis Likert:

 Lewin, Lippit y White identificaron tres estilos básicos de liderazgo:

Autócrata, Laissez – Faire y demócrata.

 Mc Murry compara las características del líder autócrata benevolente y el

demócrata.

 Investigadores de la Universidad de Ohio estudiaron el efecto de varios

estilos de liderazgos sobre el desempeño del grupo y la satisfacción en el
puesto, identificando dos dimensiones en las cuales están interesados los
gerentes: La estructura de iniciación y la consideración.

 Likert catalogó cuatro estilos de liderazgos desde características

operativas: Explotador o autoritario, Benevolente – autoritario, Consultivo y
Grupo participativo.

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 “ Liderazgo”

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IV.- TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA.41

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede

suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido
a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General
de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,
como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc.
Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de
organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay
una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El
enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organización.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el
contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es
un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto
hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia
interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de
la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y
el ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de
administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras
que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos
externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a
saber:

41
EDUARDO AMORÓS, “En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas”, 2007, Pág. 27. .

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 Nivel institucional o nivel estratégico.

 Nivel intermedio.
 Nivel operacional.

V.- TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD.42

“El liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el

estilo del líder”.

Los precursores de esta teoría son:

Paul Hersey, Henneth Blanchard, Fred Fieldler, Robert Tannenbaun y Warren

Schmidth.

• Hersey y Blanchard sostienen que el estilo de liderazgo más efectivo debe

variar con el nivel de madurez de los subordinados; refiriéndose este nivel
a la necesidad de logro, la disposición y habilidad y la educación y/o
experiencia de los subordinados.

• Fieldler, conjuntamente con sus asociados concluyó que la efectividad del

estilo de liderazgo depende de la interacción del comportamiento
motivacional del líder con tres variables situacionales en la organización:
Las relaciones líder – miembro, la estructura de la tarea y la posición del
líder.
• Tannenbaun y Schmidth formularon el continuo situacional, teoría que
sostiene que el estilo de liderazgo más efectivo es contingente con
diversas fuerzas: en el líder, en el subordinado y en la situación.

En conclusión podemos inferir que la situación organizacional puede incluir

variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y subordinados, las
actitudes y las experiencias, así como la naturaleza del trabajo que debe
desempeñarse, incluyendo el tiempo y el dinero. El objetivo del líder situacional
es pronosticar el estilo de liderazgo más efectivo bajo circunstancias variables.

VI.- TEORÍA DEL INTERCAMBIO DE GRAEN.43

En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador,

cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto.
Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler
42
OP. CIT., ROSANNA DEL VALLE SILVA FERNÁNDEZ, “Teorías de Liderazgo”, 2008, Pág. 12.
43
Ibídem., Pág. 13.

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suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo

estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder
trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar
respecto a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de
personaa persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este
tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por
ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de
díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un
procesoque tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de
delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso,
Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y
los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del
grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación
significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados
relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción.
El modelo de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento
de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones
ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el
rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la
empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador Robert Vecchio ofrece las
siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para
mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:
 Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y
disposición para la cooperación.
 Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo
contrario, debería marcharse.
 Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
 Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar
pruebas de sus aptitudes

VII.- TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO O TRANSACCIONAL.44

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo

garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por
esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con

44
Ibídem., Pág. 14.

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su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño

esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las
cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las
expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
La teoría de la atribución, ha sido utilizada también para ayudar a explicar la
percepción de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución
señala que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume
acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribución, los investigadores
han encontrado que la gente caracteriza a lo líderes como dueños de
características como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales
vehementes, audacia y determinación, así como comprensión.

A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo

las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales.
Cuando una organización tiene un desempeño, ya sea extremadamente negativo
o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a establecer atribuciones del
liderazgo para explicar el desempeño. Un tema muy relevante que comprende la
teoría de la atribución del liderazgo, es la percepción de que los líderes eficaces
son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando
toman decisiones.

VIII.- TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO.45

“Los líderes carismáticos poseen una serie de características que los identifican”.

Los principales representantes de esta teoría son Robert House, Warren Bennis,
Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill:

Según House, un líder carismático debe poseer: Confianza muy alta, dominio y
fuerte convicción en su punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones
interpersonales, como en el logro de los objetivos y metas organizacionales.

Bennis encontró cuatro aspectos en común al estudiar a 90 de los líderes más

efectivos y exitosos: Visión o sentido de propósito, comunicación de esa visión a
sus seguidores en términos claros, consistencia y constancia en la persecución
de esa visión, conocimiento de sus propias fuerzas para obtener el mayor
provecho de ellas.

45
Ibídem., Pág. 15.

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Conger y Kanungo proponen que los líderes carismáticos tienen una meta que
desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal con esa meta, confían en sí
mismos, son asertivos y se les percibe como agentes no convencionales de un
cambio, en lugar de administradores del status quo.

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución.

Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido, en su mayor parte, a
identificar aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos
de sus contrapartes no carismáticas. Entre sus conclusiones, ellos proponen que
los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte
compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales,
son asertivos y seguros de sí mismos.

Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los

líderes carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El líder comunica
entonces altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de que los
seguidores podrán lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en sí
mismo del seguidor. El líder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo
conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los
seguidores lo imiten.

El liderazgo carismático podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles
de desempeño del empleado. Sería más apropiado cuando la tarea del seguidor
tuviera un componente ideológico. Esto podría explicar por qué, cuando los
líderes carismáticos emergen, es más probable que se den en política, religión,
en tiempos de guerra o cuando una compañía está introduciendo un producto
radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales
condiciones tienen a involucrar intereses ideológicos.
Debido a que entonces la abrumadora seguridad en sí mismo, del líder
carismático, a menudo se vuelve una desventaja. Él o ella es incapaz de
escuchar a otros, no está a gusto cuando está desafiado por subordinados
agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su “certeza” en
los temas.

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COMANDO DE INSTITUTOS MILITARES DEL EJÉRCITO

ESCUELA MILITAR DE INTELIGENCIA DEL EJÉRCITO
“GRAL. EJTO. JOAQUÍN ZENTENO ANAYA”
BOLIVIA

CAPITULO V

DOCTRINAS DE LIDERAZGO MILITAR EN BOLIVIA

I.- INTRODUCCIÓN.

Es evidente que la doctrina de liderazgo a lo largo de la historia, particularmente

en nuestra institución ha sido objeto de influencia externa. Las Fuerzas Armadas
de Bolivia poseen una historia institucional fuertemente apegada a tradiciones
políticas caudillistas que forjaron un desarrollo profesional muchas veces
anómalo. Consecuentemente, el predominio de una cultura de subordinación al
orden constitucional es aún precario pese a los 178 años de vida republicana. En
este contexto, los patrones de liderazgo institucional así como las prácticas
cotidianas de liderazgo profesional y funcional han carecido de principios
democráticos apegados al cumplimiento de roles y funciones con arreglo al
Estado de Derecho. Los amplios márgenes de autonomía doctrinaria,
administrativa y operativa, la existencia de un fuero militar de facto que dificulta la
aplicación de la justicia, la falta de tradición en la rendición de cuentas y la
transparencia militar así como los defectos existentes en la tarea de fiscalización
parlamentaria, son expresión de las severas debilidades institucionales aún no
superadas a pesar de los 22 años de vida democrática, que tiene el país desde
principios de la década de los 80.

La relativa subordinación militar al poder político fue tardía y recién empezó a

ponerse en práctica luego de finalizada la Guerra del Pacífico (1879-1882). El
prolongado período de caudillismo militar (1825-1884) instaló en el Ejército
Nacional patrones de dominio político prebendal y lógicas patrimoniales que
rompieron la tradición del honor y lealtad que caracterizan a los ejércitos
modernos respecto al orden constitucional y a la defensa de la democracia. La
existencia de ejércitos privados con control territorial regional, en permanente
conspiración, contribuyó a profundizar la falta de orden, disciplina y aplicación
apropiada de las leyes militares.

De igual manera, la creación del sistema de partidos políticos (1884),

contradictoriamente a la cabeza de viejos soldados que lucharon por el poder
político en las calles, impidió la construcción de una cultura de subordinación

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constitucional plena a pesar de la continuidad de casi cinco décadas de

gobiernos civiles que discurrieron entre 1884 y 1932. Contrariamente a lo
esperado, durante todo este ciclo de aparente estabilidad política, el Ejército
Nacional fue inducido a obedecer intereses partidarios de tal manera que su
desempeño se ajustó a designios políticos no estatales. No obstante, a lo largo
del siglo XX, gobiernos civiles y militares intentaron introducir proyectos de
modernización militar que en su mayoría fracasaron por diversas razones. Dichos
proyectos de modernización fueron encarnados por las llamadas “misiones
militares extranjeras”, cuya influencia fue significativa en la definición e
implantación de modelos de liderazgo militar. En realidad, a cada misión militar
extranjera o proyecto de modernización militar correspondió aplicar un modelo
específico de liderazgo que con el tiempo produjo una mezcla confusa de
principios y valores militares. 46

II.- LA INFLUENCIA FRANCESA EN EL LIDERAZGO MILITAR (1903-1909).47

Luego de la exitosa “Guerra Federal” (1898-1899) que permitió derrocar a los

politicos conservadores con asiento en Sucre, el nuevo gobierno de signo liberal
instalado en La Paz, propuso llevar a cabo la llamada “reforma militar” con el
objetivo de racionalizar el numeroso cuadro de veteranos del Ejército y ampliar la
base profesional del reclutamiento tanto de oficiales como de clases a través de
la creación de institutos. El establecimiento del Colegio Militar en la sede de
gobierno en 1900, la creación de la Escuela de Clases en 1901, la Academia de
Guerra en 1902 y posteriormente la Escuela Superior de Guerra en 1904,
constituyeron los pilares de la reforma organizacional y educativa que el gobierno
de Pando y Montes se propusieron llevar a cabo entre 1900 y 1920. Esto, con el
objeto de sustituir aquellos cuadros de oficiales incorporados al amparo del favor
político pero al mismo tiempo, proyectar un Ejército Nacional renovado que se
correspondiera con el nuevo orden institucional. A estas medidas siguió la
radicatoria de las unidades militares en las principales capitales de
departamento. Estas, durante todo el siglo XIX se caracterizaron por su
desplazamiento itinerante y errático siguiendo a lomo de mula los avatares
políticos del Presidente. Además de fijar residencia a los cuerpos del Ejército, su
dislocamiento y reorganización entre el Norte y el Sud obedeció tanto al
contrapeso político necesario para disuadir probables amagues conspirativos
como a la necesidad de contener y reprimir las distintas formas de resistencia y
movilización indígena producidos por el despojo sistemático de sus propiedades.

La universalización del servicio militar, modificación de la escala de ascensos,

aplicación de reformas en la justicia militar, periodización de la instrucción de los
cuerpos militares, organización de la estructura logística, incorporación de
46
David Ruiz Ochoa, “Doctrinas de Liderazgo Militar en Bolivia”, Pág. 1.
47
Ibídem. Pág. 1 - 3.

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talleres para la formación técnica de soldados y la severa exigencia para

garantizar la continuidad de la memoria institucional a través del primer sistema
de información corporativo, como fue la publicación quincenal de los “Boletines
Militares”, permitieron fortalecer el espíritu de cuerpo militar, nutrido por el debate
que llevaba consigo la publicación periódica de la Revista Militar.

Estos hechos marcan el fuerte contenido técnico e intelectual que la misión

militar francesa imprimió en el Ejército durante su corto período de permanencia.
No fue ajeno a este interés, la prudente tolerancia que medió por parte del
mando militar para permitir que varios oficiales pudieran pronunciarse, mediante
seudónimos, por los medios de prensa de la época, introduciendo con ello un
nuevo factor de debate sobre la marcha de las reformas y el desarrollo
institucional en los primeros años del siglo XX. La misión francesa estimuló la
profesionalización militar por dos vías: primero, mejorando los recursos y
programas educativos de los institutos militares recientemente creados a los que
agregó la importante práctica democrática de incorporar jóvenes de distintos
puntos geográficos del país. Con ello restringió el monopolio secante del
reclutamiento de signo oligárquico y centralista que caracterizó el reclutamiento
de cadetes entre 1891 y 1900. En segundo lugar, se dio un amplio apoyo a
decenas de oficiales para que siguieran cursos de profesionalización en Europa,
principalmente en Francia y España, y en países como Chile y Argentina en
América del Sur.

La política educativa de la misión francesa condujo a reformar procedimientos y

establecer límites normativos para el acceso de estudiantes al Colegio Militar,
principalmente referidos a los exámenes y la edad de ingreso y egreso puesto
que la temprana asignación de grados a jóvenes e imberbes oficiales predisponía
la creación de un clima de conflicto generacional. Asimismo, estimulaba excesos
de autoridad entre los más jóvenes en contra de los soldados de procedencia
rural.

En suma, el interés de la misión francesa fue establecer e institucionalizar

patrones organizativos mínimos, desarrollar conductas de mando basadas en la
responsabilidad y fundamentalmente aplicar criterios de descentralización
administrativa y disciplinaria acordes con una nueva concepción social de justicia
imperante en Europa. De ahí que la prioridad por la producción de normas fue
menor en comparación con la misión militar alemana. En 1906, el gobierno logró
aprobar tres reglamentos, en 1907 solamente uno, en 1908 ninguno y en 1909
dos, referidos al empleo de las armas.

La creación de condiciones básicas para el desarrollo profesional del Ejército fue

el sello que imprimió la misión francesa reconociendo que la tradición militar
boliviana no resistía cambios bruscos y tampoco un régimen sofisticado en medio
de soldados analfabetos e indígenas y un cuerpo de oficiales con recursos

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profesionales extremadamente precarios. De ahí que la propia orientación de la

reforma militar en relación con la sociedad hizo énfasis en la educación
ciudadana de los soldados antes que en un régimen puro de disciplinamiento
germano. Uno de los textos más leídos por los cadetes del Colegio Militar y los
instructores que no poseían formación académica fue sin duda “Libro de los
deberes del soldado”. Este libro, traducido del francés al castellano, fue la base
de la formación de liderazgo militar que hacía un particular énfasis en las
responsabilidades del oficial y sargento respecto al soldado. Si bien es cierto que
estaba más dirigido a consolidar la disciplina del soldado, no dejaba de llamar la
atención sobre la autoridad racial del oficial sobre los reclutas de origen indígena.

III.- LA INFLUENCIA MILITAR ALEMANA (1909-1932).48

La temprana cancelación del contrato con la reducida misión militar francesa en

1909 permitió que militares alemanes se establecieran en Bolivia entre 1910 y
1913. Estos, introdujeron rígidos patrones disciplinarios y un régimen normativo
sin precedentes en la historia militar. Si bien, la misión oficial alemana se
mantuvo hasta que comenzó la I Guerra Mundial, el retorno del General Kundt a
Bolivia en 1920 y su posterior permanencia hasta 1933, luego de su dramático
fracaso en la Guerra del Chaco, marcó el inequívoco apoyo de los gobiernos de
turno a la política militar germana que imperó en la segunda y tercera década del
presente siglo.

La misión militar alemana, compuesta por un nutrido grupo de oficiales y

sargentos con limitados recursos profesionales en relación a sus pares europeos,
privilegió la preparación de la infantería boliviana como el núcleo mayoritario del
Ejército sin descuidar un regular empleo táctico de la caballería. Los ejercicios
cotidianos en el uso de las armas, las pequeñas maniobras, la preparación de
desfiles y un incansable como abrumador ejercicio de marchas y paso de ganso,
así como las célebres “revistas militares” que permitían medir la eficacia de la
instrucción del “orden cerrado”, fueron los adminículos externos que moldearon
el carácter colectivo de la profesión militar reduciendo significativamente el
horizonte de la preparación para la guerra. Por otra parte, la artillería fue un
importante ámbito de trabajo, no tanto por razones de eficiencia técnica sino mas
bien por un singular interés económico que permitió influir sobre el gobierno
boliviano para la adquisición de material de guerra procedente de Alemania.
Si algo puede caracterizar la presencia militar alemana en Bolivia es sin duda la
“revolución normativa” que produjo en el seno del Ejército en desmedro de la
formación intelectual y técnica que intentó llevar a cabo la misión francesa. La
prusianización, esto es, la exacerbación de recursos disciplinarios como el
corazón de la reforma, le costó caro a las fuerzas militares bolivianas,
48
Ibídem. Pág. 3 - 5.

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particularmente durante la mayor prueba de sangre que le tocó enfrentar con el

Paraguay entre 1932 y 1935. En realidad, el fracaso de la enorme influencia
germana en los hábitos cotidianos del Ejército y menos en el desarrollo de su
profesionalización estructural, como fue la necesidad de adaptarse a los
objetivos estratégicos de la defensa, no sirvió sino para seguir abonando la
lógica prusiana de la ciega obediencia militar imperante hasta nuestros días. Así
pues, el centro de gravedad de la influencia germana fue la ingeniería militar del
detalle corporal y una drástica contracción de la formación profesional moderna
que requería el Ejército boliviano. Pese a los grandes avances producidos
durante la I Guerra Mundial, el Ejército no logró asimilar adecuadamente las
experiencias tácticas ni técnicas derivadas de esta conflagración. Una vez
ascendido con honores congresales al día siguiente de su llegada, Kundt
restringió las publicaciones militares, reformó el alcance del programa de
estudios del Colegio Militar, impuso el aprendizaje del idioma alemán entre los
cadetes y oficiales y bajo su directa influencia se clausuró la Escuela Superior de
Guerra así como la Escuela de Clases en 1910. De la misma forma, limitó en
extremo las becas para aquellos oficiales que deseaban continuar sus estudios
en el extranjero, principalmente en Francia. En aquél tiempo se especulaba en
medios oficiales que Kundt no deseaba tener cerca suyo, oficiales que le hicieran
sombra ni obstaculizaran su empecinamiento para lograr unidades de recia
marcialidad y soldaditos de plomo.

Contrariamente a la esperada profesionalización del cuerpo de oficiales, se

privilegió el mando de la tropa ampliando el tiempo de instrucción del recluta y
junto con esto, desapareció la posibilidad de cambios en el nivel educativo y de
formación militar en escuelas superiores. En el fondo, el régimen interno logró
mutilar el proyecto educativo del Ejército obligando a los oficiales a concentrar
todo su trabajo en la vigilancia disciplinaria de los reclutas y en el aprendizaje
mecánico de movimientos intrascendentes. El drástico régimen disciplinario en el
Ejército indujo la deserción masiva de oficiales. De 544 de ellos en 1900, en
1913 sólo quedaban 232 a pesar del cada vez mayor número de egresados del
Colegio Militar. Por lo demás, a las tensiones generacionales se agregó la
disputa interna que discurrió en torno a las simpatías doctrinarias sobre las
bondades del régimen germano y francés entre los oficiales de distinto rango.

La “revolución normativa”, sobre la que descansó el orgullo germano en el

Ejército Nacional, consistió en la multiplicación de reglamentos militares. La
mayoría de ellos fueron una copia burda y pocas veces aplicable de las técnicas
y tácticas herederas de la tradición prusiana del siglo XIX. A menos de un año de
trabajo, la misión ya había logrado presentar al gobierno 19 proyectos de
reglamento y reforma interna. En 1911, se lograron publicar 7 reglamentos
militares y en 1912 fueron distribuidos 11 para su estudio en el Ejército, además
de otros 12 reglamentos que esperaban el turno para su publicación en 1913.

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La prusianización del Ejército boliviano entre 1910 y 1913 desarrolló una

conducta autocrática y exenta de posibilidades críticas sobre el curso de su
desarrollo profesional y el futuro institucional. Se implantó un código de silencio
entre los oficiales cuya única autonomía real consistió en imponer patrones
coactivos sobre sus subalternos reproduciendo el estilo intolerante de mando del
Gral. Kundt. Más que el desarrollo de una educación para la guerra, en el Ejército
se produjo un ciclo de disciplinamiento extremadamente ortodoxo que obligó a
romper los escasos canales de comunicación con la sociedad. Es probable que
la lógica tutelar del Ejército haya sido gestada en este encierro esquizofrénico al
que Kundt condenó con cierto grado de eficacia política.

El centralismo en el ejercicio del mando logró a su vez estimular un alto grado de

paternalismo entre oficiales y tropa. Sobre estos últimos, ya se había
desarrollado una lógica civilizatoria desde el siglo XIX, la misma que fue
reforzada con la llegada de las misiones extranjeras. El capital simbólico del
Ejército Nacional adquirido en las campañas de comienzos de la república fue
recortado por la solemnidad disciplinaria y el exceso de normas terminó
amputando su desarrollo intelectual. No sólo se prohibió desplegar una sana
autocrítica institucional sino que se clausuró toda forma de expresión escrita. El
abrumador compendio de normas constituyó su mayor encierro intelectual y fue
esta tradición la que imposibilitó el conocimiento científico del arte de la guerra.
Por el contrario, la incursión del Ejército Nacional en tareas de orden público y la
constate represión contra los supuestos rebeldes indígenas fueron una constante
que desmotivó la profesionalización. De aquí que la represión armada en la
década del 20 y posteriormente, encuentra en Kundt y su modelo prusiano, el
mejor recurso que permitió transformar la institución militar en un moderno
Ejército de ocupación colonial.

Finalmente, el proyecto fallido de reforma educativa militar que se llevó a cabo

durante el régimen conservador y liberal, a través de las misiones militares
extranjeras, tuvo su traumática prueba de fuego en la Guerra del Chaco. Esta
realidad demostró que la obsesión disciplinaria y la miopía democrática del oficial
boliviano, en apariencia profesional, imposibilitó la comprensión de la compleja
realidad de una nación que sólo se descubrió entre los escombros de un régimen
y la sangría de una generación estérilmente inmolada.

Entre 1910 y 1930, gran parte de los textos militares que fueron utilizados por el
cuerpo de oficiales del Ejército Nacional estaban dirigidos a mejorar
exclusivamente las técnicas de la instrucción militar del soldado, administrar el
tiempo y optimizar la rutina, además de otros aspectos secundarios. La
concepción del profesionalismo militar boliviano y su capacidad de liderazgo,
estaba anclado en la necesidad de crear soldados cuya marcialidad y
desenvolvimiento en las exhibiciones militares debía ser impecable a los ojos de
las autoridades y la sociedad urbana. No obstante, la ausencia de la misión

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militar alemana permitió que oficiales formados en Francia, dejaran filtrar

tímidamente nuevos conceptos de liderazgo contrapuestos a la rigidez doctrinaria
prusiana. En 1916 el Cap. Luis Gamarra publicó el texto “Deberes del oficial del
Ejército” y en 1921 el Cap. Guillermo Sanjinés “Breves apuntes para los oficiales
instructores”. En ambos textos, sin mucha influencia, se asume que la principal
responsabilidad ética del profesional militar reside en la educación y la
instrucción del soldado, pero esencialmente en la educación cívica para
“convertir a los soldados en ciudadanos que cumplan con la ley”.

Complementariamente, durante la segunda década del siglo XX circuló

profusamente en el Ejército de Bolivia centenares de copias del libro del oficial
británico, Cap. J. F. C. Fuller “Educación del soldado para la guerra” cuyo
contenido, rico en prescripciones morales y patrióticas, coincidían con los
preceptos que pretendían inculcar los capitanes Gamarra y Sanjinés. Sin
embargo, la recontratación del Gral. Kundt en 1925, interrumpió la difusión de
pautas de liderazgo basadas en el modelo y atributo moral del instructor
imponiendo la lectura y aprendizaje del “Manual del Comando de Tropas”, del
Cnl. Cochenhausen, un texto orientado a fijar nociones tácticas aprendidas
durante la I Guerra Mundial. Complementariamente, dos oficiales del Ejército
Boliviano elaboraron el texto “Instrucción táctica del Oficial de Fila”, bajo la
impronta de tradicional modelo de instrucción prusiano.

IV.- EL LIDERAZGO MILITAR EN LA POSGUERRA DEL CHACO (1935-1960).49

El conflicto armado contra el Paraguay, más conocido como la Guerra del Chaco
(1932-1935), en la que perdieron la vida más de 50.000 soldados bolivianos,
puso al desnudo las profundas deficiencias de la organización y la conducción
táctica y estratégica del Ejército Nacional. Uno de los problemas más críticos que
enfrentaron los mandos fue la falta de preparación de los soldados para combatir
en un escenario geográfico absolutamente desconocido en el que la hostilidad
del medio jugó un papel determinante a favor de los paraguayos. De igual forma,
se puso en evidencia los rasgos coloniales del Ejército Boliviano frente a un
Ejército Paraguayo más integrado social y culturalmente. Mientras los
paraguayos dominaban el guaraní como lengua nacional, los mandos bolivianos
que comandaban a una mayoría de indígenas, ignoraban el aymara y el
quéchua. Por lo mismo, las condiciones para el ejercicio adecuado de liderazgo
en campaña fueron completamente adversas al Ejército de Bolivia.

Las consecuencias de la Guerra del Chaco sirvieron para redefinir la doctrina

militar boliviana y a su vez, modificar su carácter colonial. Uno de los ámbitos de
la reforma militar de posguerra se concentró en la reorientación de los patrones
tradicionales de liderazgo. Si bien es cierto que se mantuvo el régimen de
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Ibídem. Pág. 5 - 6.

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disciplinamiento prusiano, las condiciones de reclutamiento de oficiales fue

mucho más flexible y menos “oligárquico”, situación que permitió la incorporación
de postulantes de procedencia social popular. De igual manera, el sistema
educativo y de instrucción militar sufrió un cambio sustancial puesto que se
introdujo el conocimiento del aymara y el quéchua como idiomas obligatorios.
No cabe duda que la Guerra del Chaco obligó al Ejército Nacional a definir una
doctrina militar boliviana. Desafortunadamente, este proceso nuevamente se vió
apoyado en el empleo de de manuales alemanes y posteriormente italianos. La
llegada de la “misión militar italiana” en 1938 y el viaje del cuerpo de Estado
Mayor boliviano a la Escuela de Guerra Italiana entre 1938 y 1940, influyeron
decisivamente en los planes educativos de los institutos militares produciéndose
una suerte de confusión doctrinaria ítalo-germana, abonada por la influyente
presencia de un general español republicano como fue Vicente Rojo, el padre de
la moderna doctrina estratégica boliviana de la década de los 40.

Entre 1935 y 1960 predominó la confusión doctrinaria en los cuarteles e institutos

militares. El “Manual táctico del Comandante de Tropas y sus Auxiliares” del Cnl.
Cochenhausen así como el “Espíritu de la Guerra Moderna”, del Cnl. Italiano
Emilio Canevari, fueron los más usados junto al clásico libro del “Arte de Mandar”
del francés André Gavet. El primero de ellos privilegiaba la necesidad del
conocimiento sobre la organización y la conducta táctica, el segundo hacía
énfasis mas bien en el liderazgo político de la guerra y el tercero abundaba en
reflexiones sobre la calidad ética del mando. Cada uno de los textos que
circularon abundantemente sirvieron como puntos de apoyo doctrinario en la
formación de los primeros pasos dirigidos a forjar una nueva cultura de liderazgo
profesional del Ejército Boliviano. No obstante, ninguno de los patrones
extranjeros de liderazgo predominó sobre los otros. Por el contrario, se impuso
una suerte de liderazgo patrimonial, modelo sobre el cual cada oficial, desde su
propio punto de vista, aplicaba los principios que más creía conveniente para
imponer el peso de su personalidad ante la tropa.

V.- LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO NORTEAMERICANO (1960- 1985) Y (1985-

2004).50

El fin de la II Guerra Mundial propició la expansión de la influencia militar

norteamericana en América Latina. Desde 1960, la guerra antisubversiva
permitió la llegada de centenares de manuales de instrucción, entrenamiento y
técnicas pedagógicas dirigidas a mejorar los niveles de rendimiento profesional
de las Fuerzas Armadas bolivianas. En este contexto, se elaboraron los primeros
textos que pretendían contribuir a la profesionalización y a la incorporación de
modernas técnicas de mando en las Fuerzas Armadas. Producto de ello, se
publicaron los reglamentos sobre “Metodología y Pedagogía Militar” Nº 24-B, I y II
50
Ibídem. Pág. 6 - 7.

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tomo. Ambos reglamentos constituyeron la versión más moderna de la doctrina

de liderazgo boliviano que pasó a reemplazar las inadecuadas y anticuadas
versiones prescriptivas empleadas entre 1935 y 1960. Estos nuevos reglamentos
introdujeron información acerca del proceso de aprendizaje, los fundamentos de
la instrucción militar, la preparación de la instrucción y las técnicas dominantes
de comunicación entre el instructor y el instruido, además de la creación de
recursos y accesorios materiales para este efecto. De igual modo, los
reglamentos incluyeron información sobre la educación pedagógica, la educación
militar, la pedagogía militar, la disciplina y la educación integral del soldado así
como los procedimientos de la enseñanza y el proceso de instrucción militar. No
fue ajeno a la innovación pedagógica el conocimiento sobre nociones básicas de
psicología, influencia moral del instructor y la vocación militar. Sin duda, estas
innovaciones acerca de la nueva pedagogía militar intentaron lograr dos
objetivos: primero, introducir técnicas modernas y uniformes en el formato del
liderazgo del cuerpo profesional para mejorar el rendimiento de la instrucción,
segundo, para superar los patrones y técnicas heterogéneas de instrucción que
daban lugar al ejercicio errático del liderazgo patrimonial. Sin embargo, estas
innovaciones no estaban dirigidas a reformar el concepto del profesionalismo
militar sino más bien a dotar de técnicas de instrucción y entrenamiento mucho
más ordenados y dispersos.

Los institutos militares de las Fuerzas Armadas no fueron sensibles al desarrollo

de una doctrina de liderazgo institucional toda vez que sostenían la premisa de
que la profesión y el “don de mando militar” se lograba perfeccionar practicando
cotidianamente en los cuarteles, utilizando para ello la “mejor herramienta de
trabajo” que era el soldado. Posterior a la publicación de los reglamentos
aludidos, USAID promovió la difusión del texto “Metodología y Pedagogía Militar”,
documento elaborado por instructores militares norteamericanos y de amplia
difusión en el Ejército de Bolivia.

VI.- LIDERAZGO MILITAR EN CRISIS.51

El largo período de intervención militar en Bolivia (1964-1982) postergó la

profesionalización de las Fuerzas Armadas. Consecuentemente, el desvío de sus
funciones acentuó el conflicto interno y alentó una suerte de anomia normativa
debilitando nuevamente el enfoque de liderazgo institucional. Por el contrario,
durante este período se acentuaron lógicas de tutelaje e intervencionismo militar
ancladas en la Doctrina de Seguridad Nacional que desnaturalizaron el contenido
y la ética de la profesión militar. La reconquista democrática en octubre de 1982
restableció la autoridad y el control civil relativo sobre las Fuerzas Armadas pero
no se logró llevar a cabo un proceso de modernización ni profesionalización.

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Ibídem. Pág. 7 - 8.

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Desde 1982, las Fuerzas Armadas no solo enfrentan un sustancial recorte de sus
recursos sino también una severa crisis de profesionalización, identidad y
funciones institucionales. Luego de la caída del Muro de Berlín y la disolución de
la Doctrina Anticomunista, la institución militar no ha logrado rediseñar, pese a
una nueva Ley Ogánica de las Fuerzas Armadas, aprobada en 1992, un nuevo
horizonte doctrinario y una nueva visión de modernización y profesionalización.
La continua rotación de mandos así como las crisis de gabinete que obligan a
cambiar ministros de defensa impide llevar a cabo y formular una Política de
Defensa así como la definición de principios de profesionalización. En este
contexto, las Fuerzas Armadas enfrentan un vacío de liderazgo institucional así
como el aumento de su incertidumbre que está ocasionando crisis en su
cohesión interna. A ello se agrega un fenómeno crítico como la “policialización
militar”. Este fenómeno consiste en un cambio radical de las funciones de
defensa externa por el aumento de tareas de seguridad interna y orden público.

Por lo mismo, la ampliación de funciones militares hacia escenarios de

intervención en la lucha contra las drogas, control del contrabando, participación
en planes de seguridad interna y una activa actividad en tareas de desarrollo,
exige redefinir políticas de liderazgo profesional orientadas más bien a
restablecer su horizonte estratégico sustentado en nuevos valores éticos,
habilidades y conocimientos así como en necesidades de subordinación
constitucional y obediencia a la autoridad civil legítimamente elegida. De igual
forma, es urgente que las Fuerzas Armadas inicien una profunda reflexión sobre
su futuro profesional tomando en cuenta las inercias acumuladas en su
educación, organización, función y competencias.

En los últimos años, el Ejército Nacional sólo ha contado con reglamentos o

manuales de liderazgo como “Estampa de Capitanes” pero no ha logrado
desarrollar una verdadera doctrina institucional para el cambio. Por otra parte, no
existe un departamento o centro de investigaciones militares que promueva el
desarrollo de estudios acerca de los patrones de liderazgo profesional existente y
la necesidad de superar sus deficiencias. Los militares siguen fuertemente
apegados a lógicas patrimoniales y caudillistas de liderazgo, situación que facilita
la violación de los derechos humanos y las transgresiones a las normas y leyes
militares. Sin duda, hace gran falta trabajar sobre este capítulo pendiente toda
vez que la intervención militar en asuntos de seguridad interna son cada vez más
complejos y que requieren habilidades, conocimientos y apego a una conducta
profesional así como su participación en Operaciones de Manteamiento de Paz
exigen nuevas experiencias y conocimiento.

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BIBLIOGRAFÍA

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