GESTIÓN

DEL TALLER

Pedro Mas Alique

Textos universitarios
87
Textos universitarios
87
 Pedro Mas Alique

GESTIÓN
DEL TALLER

2018
 Mas Alique, Pedro
 
Gestión del taller [Archivo de Internet] / Pedro Mas Alique.
 
Ávila: Universidad Católica de Ávila, 2018. – 1 archivo de Internet (PDF).  – (Textos
universitarios ; 87)
 
ISBN 978-84-9040-504-8
 
1. Talleres mecánicos – Administración y gestión     2. Talleres mecánicos – Control de calidad
 
TJ1135
629.331.083.5

© Servicio de Publicaciones
Universidad Católica de Ávila
C/ Canteros s/n. 05005 Ávila
Tlf. 920 25 10 20
[email protected]
www.ucavila.es

© Primera edición: septiembre de 2018

“Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo
puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a
CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita imprimir o descargar algún fragmento de
esta obra (http://www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47).”

ISBN: 978-84-9040-504-8

Maquetación: INTERGRAF
 GESTIÓN DEL TALLER

Índice general

Introducción................................................................................................. 11

Unidad 1.
El Taller
1.1. El taller.............................................................................. 18
1.2. Objetivos.......................................................................... 22
1.3. Recursos.......................................................................... 26
1.3.1. Recursos humanos.................................................. 27
1.3.2. Instalaciones y equipos........................................... 29
1.3.3. Información (método).............................................. 34
1.3.4. Materiales................................................................ 35
1.4. Gestión integral del taller, taller fuerte.......................... 40
1.4.1. Taller fuerte.............................................................. 40
1.4.2. Gestión de taller...................................................... 42
1.5. Gestión por procesos...................................................... 44
1.5.1. Procesos.................................................................. 44
1.5.2. Elementos de un proceso........................................ 46
1.5.3. Tipos de procesos................................................... 47
1.5.4. Mapa de procesos................................................... 47
1.5.5. Implantación de la gestión por procesos................. 48
1.5.6. Indicadores de los procesos.................................... 49
1.6. Para saber más… Algunos clásicos.............................. 51

www.ucavila.es ÍNDICE GENERAL

 FORMACIÓN ABIERTA

Unidad 2.
La Calidad
2.1. Calidad.............................................................................. 60
2.1.1. Definición de calidad............................................... 60
2.1.2. Calidad y gestión por procesos............................... 63
2.1.3. Estándares de gestión............................................. 64
2.1.4. Sistemas de gestión de calidad............................... 66
2.1.5. Norma ISO 9001:2015............................................. 67
2.1.5.1. Acción correctiva y acción preventiva....... 69
2.1.5.2. Análisis del riesgo...................................... 71
2.1.5.3. Análisis de contexto................................... 72
2.1.6. Mejora continua y Kaizen........................................ 74
2.2. Técnicas de resolución de problemas........................... 77
2.2.1. ¿Qué es un problema?............................................ 78
2.2.2. Técnicas de resolución de problemas..................... 79
2.2.2.1. Ciclo PDCA................................................ 81
2.2.2.2. Las siete herramientas de la calidad (Q7).. 83
2.2.2.3. Técnicas de planificación.......................... 87
2.2.2.4. Técnicas de control................................... 90
2.2.2.5. Técnicas para la mejora............................ 91
2.2.3. Los 5 porqués.......................................................... 91
2.3. Para saber más................................................................ 93

Unidad 3
El Valor y el Coste
3.1. Valor.................................................................................. 102
3.1.1. Definiciones............................................................. 102
3.1.2. La cadena de valor.................................................. 103
3.1.3. Gestión por procesos.............................................. 103
3.2. Análisis de valor.............................................................. 107
3.3. Concepto de coste........................................................... 108
3.4. Valor y coste..................................................................... 110
3.5. Para saber más… reflexión final.................................... 112

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 GESTIÓN DEL TALLER

Unidad 4.
El Plazo de Entrega
4.1. Planificación de la producción....................................... 120
4.2. Gestión del plazo de entrega.......................................... 122
4.2.1. Implantación............................................................ 124
4.2.2. Control del sistema.................................................. 125
4.2.3. Ejemplos.................................................................. 126
4.3. Just in time y Lean manufacturing................................ 128
4.3.1. Introducción............................................................. 128
4.3.2. Implantación............................................................ 129
4.4. Para saber más................................................................ 132

Unidad 5.
Las Personas
5.1. Seguridad y salud en el trabajo...................................... 142
5.1.1. Seguridad y salud.................................................... 144
5.1.2. Sistemas de gestión................................................ 145
5.1.3. Marco legal.............................................................. 147
5.1.3.1. La ley de prevención de riesgos
laborales 31/1995...................................... 148
5.1.4. Ergonomía............................................................... 156
5.1.5. 5S............................................................................ 158
5.2. Gestión de personal........................................................ 161
5.2.1. Marco legal.............................................................. 161
5.2.2. Contrato de trabajo.................................................. 161
5.2.3. Salario..................................................................... 162
5.2.4. Jornada laboral........................................................ 163
5.2.5. Representación y participación............................... 165
5.2.6. Convenio colectivo.................................................. 166
5.3. Despliegue de objetivos.................................................. 169
5.3.1. Dirección participativa por objetivos........................ 169
5.3.2. Establecimiento de objetivos................................... 173
5.3.3. Despliegue de objetivos.......................................... 173
5.3.4. Motivación y liderazgo............................................. 175
5.3.5. Comunicación.......................................................... 175
5.4. Para saber más................................................................ 176

www.ucavila.es ÍNDICE GENERAL

 FORMACIÓN ABIERTA

Unidad 6.
Transformación Digital
6.1. La transformación digital................................................ 187
6.1.1. La nube.................................................................... 191
6.1.2. Big data................................................................... 193
6.2. Internet de las cosas....................................................... 196
6.3. Inteligencia artificial y Robótica..................................... 198
6.4. Industria 4.0...................................................................... 202
6.5. Ciberseguridad................................................................ 204
6.6. Para saber más................................................................ 205

ÍNDICE GENERAL www.ucavila.es

 GESTIÓN
DEL TALLER

Introducción
 GESTIÓN DEL TALLER

Estimado lector, tiene en sus manos un Manual denominado Gestión del Taller, y la
primera pregunta que puede surgir es sobre su objetivo y su contenido.

El objetivo del Manual es aprender a gestionar el taller, aprender lo que es el taller y

lo que hay que hacer para que funcione.

Pero, para ello, hemos de tener claro qué es un taller, es el sitio donde se fabrica un
producto o donde se presta un servicio; la palabra taller parece hacer referencia a fabrica-
ción, montaje o similar, pero, como se verá a lo largo del Manual, es un concepto mucho
más amplio, de ahí que los contenidos del mismo sean de aplicación general.

Antes de empezar a estudiar se recomienda leer el índice, así sabrán lo que van a
encontrar y se pueden hacer una primera idea del contenido.

Al final de cada Unidad Didáctica figura bibliografía, en la que se incluyen, libros,

páginas web y documentación varia, sirven como complemento y apoyo a lo expuesto,
solo hay que tener una precaución, puede que algunos libros tengan ediciones posteriores
a las indicadas, que son las que tiene el autor, si van a utilizar esos libros comprueben las
ediciones más recientes.

La misma precaución hay que tener al consultar las webs de los distintos organismos
oficiales, asegúrense de trabajar siempre con información actualizada.

Este Manual es fruto de una larga evolución, tanto en la experiencia profesional del
autor como en los contenidos del Manual y la forma de tratarlos; se ha recogido la expe-
riencia del autor en la enseñanza y en la industria, pero, lo que es más importante, también
se ha recogido lo aprendido de los alumnos a lo largo de los años.

No es un texto para memorizar, es un texto para comprender los conceptos y hacerlo

nuestros, de ahí el gran número de ejemplos y comentarios, basados la mayoría en la ex-
periencia del autor, para ayudar a comprender.

Pero nada es perfecto, y la mejora continua implica estar siempre alerta para seguir
mejorando, si desean hacer algún comentario, será bien recibido, pueden usar la dirección
de correo [email protected] para ello, gracias de antemano.

Ávila, agosto de 2018

11

www.ucavila.es INTRODUCCIÓN
 GESTIÓN
DEL TALLER

Unidad
1
didáctica
1. El Taller
 GESTIÓN DEL TALLER

Índice

Objetivos............................................................................................ 16

Introducción...................................................................................... 17

1.1. El taller...................................................................................... 18

1.2. Objetivos.................................................................................. 22

1.3. Recursos.................................................................................. 26
1.3.1. Recursos humanos.......................................................... 27
1.3.2. Instalaciones y equipos................................................... 29
1.3.3. Información (método)...................................................... 34
1.3.4. Materiales........................................................................ 35

1.4. Gestión integral del taller, taller fuerte.................................. 40

1.4.1. Taller fuerte...................................................................... 40
1.4.2. Gestión de taller.............................................................. 42

1.5. Gestión por procesos.............................................................. 44

1.5.1. Procesos.......................................................................... 44
1.5.2. Elementos de un proceso................................................ 46
1.5.3. Tipos de procesos........................................................... 47
1.5.4. Mapa de procesos........................................................... 47
1.5.5. Implantación de la gestión por procesos......................... 48
1.5.6. Indicadores de los procesos............................................ 49

1.6. Para saber más… Algunos clásicos...................................... 51

Bibliografía........................................................................................ 53

Índice de figuras............................................................................... 54

15

www.ucavila.es UNIDAD 1: EL TALLER

 FORMACIÓN ABIERTA

Objetivos

• Al terminar esta Unidad Didáctica, el alumno debe entender claramente el concep-

to de taller, como aquel lugar donde se fabrica un producto o donde se presta un
servicio.

• Otro concepto clave es el de valor, valor es aquello por lo que está dispuesto a pagar
el cliente, el alumno debe entender lo que esto implica en la gestión del taller.

• Así mismo se han de entender modelos sencillos que permiten definir los recursos a
utilizar y los objetivos a cumplir.

• Una vez fijados los conceptos e ideas antes expuestos, se definirá el taller fuerte,
concepto empleado por determinadas empresas para dotar de cohesión y empuje al
taller.

• Como herramienta para gestionar el taller y conseguir sus objetivos, se desarrollará

la Gestión por Procesos.

16

UNIDAD 1: EL TALLER www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Introducción

Las distintas organizaciones que operan en el mundo tienen por finalidad ofrecer un
servicio o un producto a sus clientes o usuarios y ello con independencia de que tengan o
no ánimo de lucro.

Esto es válido tanto para empresas que fabrican y venden sus productos, sea una fá-
brica de coches, de muebles, de software o de cualquier otro producto, para las empresas
de servicios, que ofrecen a sus clientes o usuarios, por ejemplo, servicios de consultoría o
financieros, y para aquellas empresas comerciales o de distribución que venden productos
que no suelen fabricar.

Pero tampoco hay que olvidar a las distintas administraciones públicas que ponen a
disposición de los ciudadanos servicios varios, como educación, sanidad y un largo etcé-
tera y sectores cada vez más importantes como la economía social y las organizaciones
públicas o privadas de ayuda al desarrollo.

Es decir, todo tipo de empresas y organizaciones ofrecen servicios y productos a sus

clientes y usuarios.

Pues bien, al lugar en el que se fabrica el producto o se presta el servicio lo denomi-

naremos, a partir de ahora, taller y lo que vamos a estudiar es como gestionar el taller de
forma eficaz, cumpliendo los objetivos, y de forma eficiente, con un óptimo aprovecha-
miento de los recursos.

Algunas de las técnicas que se verán han nacido en la industria y, poco a poco, se han
ido extendiendo a los servicios, de ahí que, a veces, el vocabulario utilizado tenga ciertas
reminiscencias fabriles, hay que tener imaginación y ser capaz de adaptarlo, lo haremos
juntos.

17

www.ucavila.es UNIDAD 1: EL TALLER

 FORMACIÓN ABIERTA

1.1. El taller

Antes de empezar a hablar del taller, reflexionemos sobre la razón de ser de las
empresas.

“La actividad fundamental de la empresa, su razón de ser, su forma de crear valor

añadido y obtener un beneficio es la producción o transformación de factores en bienes
o servicios”. [1]

“Podemos definir la producción como el conjunto de procesos, procedimientos, mé-

todos y técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación
sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos
productos para poder satisfacer unas necesidades”. [2]

Es decir, las empresas transforman recursos varios en bienes o servicios y en eso

precisamente consiste la función de producción, ahora bien, como ya se ha indicado en
la introducción, no son las empresas las únicas que ponen a disposición de los usuarios
productos o servicios, también lo hacen distintas organizaciones públicas y privadas.

Puede resultar extraño hablar de la “producción” de servicios públicos, pero, al fin y

al cabo, la administración pública utiliza determinados recursos, que, mediante métodos,
procesos, etc., transforma en servicios para la comunidad.

Como ya se ha comentado en la introducción, no dejemos que el lenguaje nos con-

funda, lo importante es saber aplicar formas de hacer, de contrastada efectividad, a cual-
quier sector de actividad; en ello estamos.

Ha llegado el momento de definir lo que, a lo largo de la asignatura, se va a denomi-

nar “taller”.

En el contexto de la asignatura, Taller es el lugar donde se fabrica un producto o

donde se presta un servicio.

La Real Academia Española (RAE) [3], define taller como:

1. Lugar en que se trabaja una obra de manos.

2. Escuela o seminario de ciencias o de artes.

3. Conjunto de colaboradores de un maestro.

18

UNIDAD 1: EL TALLER www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

La definición de la RAE no está lejos de la anterior, la primera acepción es aplica-

ble a una fábrica, a un taller de reparación, etc., y, en sentido amplio, lo denominaremos
taller, aunque en vez de personas haya robots; la segunda acepción aplica, por ejemplo,
a una universidad y un ejemplo de la tercera sería un taller de arquitectura, pero en cual-
quier caso es donde se fabrica el producto o donde se presta el servicio.

En las figuras siguientes se pueden observar distintos tipos de “talleres”, un taller de

mecanizado, figura 1.1, una instalación robotizada de montaje de carrocerías de vehícu-
lo, figura 1.2, un seminario de matemáticas, figura 1.3, y el taller de arquitectura de una
universidad, figura 1.4.

¿Qué tienen todos en común? Que mediante unos determinados recursos se fabrica
un producto o se presta un servicio.

Figura 1.1. Taller de mecanizado

Figura 1.2. Taller robotizado

19

www.ucavila.es UNIDAD 1: EL TALLER

 FORMACIÓN ABIERTA

Figura 1.3. Seminario de matemáticas

Figura 1.4. Taller de arquitectura

En la figura 1.5 se ve la sala de un tribunal de justicia, ya sé que faltan las personas,

pero no cuesta mucho imaginarlo en funcionamiento; al igual que en los ejemplos ante-
riores, mediante unos recursos se presta un servicio.

Como ya se ha indicado, el concepto de taller no solo no choca con las citadas acti-
vidades, sino que es perfectamente aplicable a todas ellas.

Figura 1.5. Tribunal de justicia

20

UNIDAD 1: EL TALLER www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Estrechamente relacionado con lo anterior aparece un concepto que se ha ido abrien-

do paso en el mundo occidental, gemba.

Gemba es una palabra japonesa que significa el sitio real, que en la terminología de
gestión ha sido adaptada como lugar de trabajo o lugar donde se añade valor. En fabri-
cación, normalmente, se refiere al taller [4].

En japonés gemba significa el sitio real, el sitio donde realmente ocurren las cosas.
Los japoneses usan la palabra gemba en su lenguaje cotidiano. Durante el terremoto
de Kobe en enero de 1995, los reporteros de televisión, que estaban en el lugar de los
hechos, se referían a sí mismos como retransmitiendo desde gemba, y uno podía ver
edificios en llamas y autopistas destrozadas. En los negocios, las actividades de valor
añadido que satisfacen a los clientes se desarrollan en gemba [4].

Los párrafos anteriores son traducciones del libro de Masaaki Imai que figura en la
bibliografía, a él remitimos al lector, es un clásico.

Antes de continuar, hay que definir el concepto de valor; en el contexto de la asigna-

tura, Valor es aquello por lo que está dispuesto a pagar el cliente.

Se hablará de valor y de coste en la unidad didáctica correspondiente, pero ya pode-

mos adelantar que uno de los objetivos clave de la empresa u organización y, por tanto,
del taller, es aportar valor al menor coste, el taller debe ser eficaz y eficiente.

¿Qué aporta el concepto de gemba?

Hasta ahora se ha hablado del taller, lugar donde se fabrica el producto o se presta el
servicio, es decir, donde se aporta valor para el cliente, el sitio donde “ocurren las cosas”
que permiten poner a disposición de los clientes productos o servicios, eso es el taller y
eso es lo que aporta el concepto de gemba, cuando el autor trabajaba en una fábrica de
una gran compañía japonesa fabricante de vehículos, se decía a los empleados que había
que “observar el hecho real en el sitio real”. Hay que estar donde “ocurren las cosas”, en
el taller.

21

www.ucavila.es UNIDAD 1: EL TALLER

 FORMACIÓN ABIERTA

1.2. Objetivos

Es evidente que toda organización tiene unos objetivos que cumplir y que los obje-
tivos del taller deben estar alineados con los de la organización a la que pertenece, en la
correspondiente unidad didáctica se explicará cómo hacerlo, pero antes conviene definir
los objetivos genéricos del taller.

En la introducción se ha hecho referencia a determinados modelos, los que se van a

utilizar son usados habitualmente por las empresas para la formación de su personal y se
caracterizan por su claridad y sencillez, lo que los hace especialmente adecuados desde
el punto de vista didáctico.

Los objetivos del taller se van a definir en términos de Calidad, Coste, Plazo de En-
trega, Seguridad y Salud y Moral (del personal) y para su estudio se va a seguir el modelo
Q-C-D-S-M, cuyo esquema se puede ver en la figura 1.6.

Figura 1.6. Q-C-D-S-M

El alumno interesado puede consultar distintas fuentes en internet, hay mucha infor-
mación al respecto, es recomendable visitar las páginas web de empresas de consultoría
que ofrecen servicios de implantación de estos modelos, pues, cómo es lógico, suelen
explicarlo con toda claridad.
22

UNIDAD 1: EL TALLER www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Lo que se expone a continuación, procede de diversas fuentes y de la experiencia del

autor, de ahí que no se citen fuentes concretas.

En primer lugar, vamos a comentar la figura 1.6.

• Calidad (Quality), consistente, según el nivel definido, y de acuerdo con las

especificaciones.

• Coste (Cost), eficiencia en costes y precios adecuados, lo que está en consonan-

cia con el concepto de valor antes definido.

• Plazo de entrega (Delivery), entrega a tiempo, en el lugar correcto y en la can-

tidad especificada.

• Seguridad y Salud laboral (Safety), seguridad y salud laboral de las personas.

• Clima Laboral (Morale), todo el mundo importa.

Y todo ello con el cliente como referencia, lo que se persigue es la satisfacción total
del cliente (no se nos olvide que el cliente es quien paga el sueldo de los empleados).

Como se puede apreciar son principios e ideas básicas y sencillas, pero que nunca
hay que olvidar a la hora de establecer las metas y las formas de actuar del taller.

A continuación, se exponen una serie de ideas y reflexiones; como se ha comentado

anteriormente se han extraído de distintas fuentes y han sido comprobadas mediante la
larga experiencia profesional del autor.

• El modelo QCDSM es una forma de entender las operaciones que favorece el

que los trabajadores se hagan responsables del resultado de su trabajo, forman-
do un equipo dinámico que está continuamente mejorando su desempeño, como
resultado se disminuye la necesidad de control y se mejoran la calidad, los cos-
tes y los plazos de entrega mientras se crea un mejor clima laboral.

• La organización tiende a rechazar los cambios, por lo que la implantación debe

ser perfectamente planificada y ejecutada, la disciplina es vital.

• Los trabajadores le seguirán si entienden lo que se espera de ellos y en que les

afecta, la comunicación y la claridad son vitales.

• Diga lo que va a hacer y haga lo que ha dicho.

• El modelo QCDSM requiere una forma de trabajar estructurada que permitirá

a la organización (al taller) alcanzar sus objetivos, las personas son la clave del
modelo, el liderazgo y el entusiasmo de la dirección deben hacer que la excelen-
cia en la gestión se convierta en un hábito.
23

www.ucavila.es UNIDAD 1: EL TALLER

 FORMACIÓN ABIERTA

Resumiendo, se puede decir que el modelo propuesto es una forma de entender y

gestionar el taller, basada en favorecer la total integración de los trabajadores, que se ha-
cen responsables de su propio trabajo, como un equipo, buscando la excelencia, liderados
por la dirección.

Aunque no se ha citado explícitamente, para evaluar el desempeño del taller han de

definirse las correspondientes ratios de control (no se sorprendan, según la RAE, ratio es
femenino).

Las ideas principales son:

• Fortalecer la actitud de los trabajadores para que se sientan dueños de su trabajo.

• Disminuir la supervisión y el control de las personas.

• Estructura adecuada y disciplina eficaz para el cambio.

• Decir lo que se hace y hacer lo que se dice, transparencia y coherencia.

• Las personas son el principal recurso de la empresa.

• Las ratios de control de gestión incluyen tanto índices sobre la satisfacción del
cliente como de los empleados.

• Proceso secuencial y ciclico que lleva implicita la idea de mejora continua.

Como se puede apreciar este modelo contempla la empresa, el taller, en su totalidad

y pone especial atención en las personas.

En algunas empresas, en alguna de ellas ha trabajado el autor, este modelo se plantea

de forma un poco distinta, el círculo virtuoso, denominación muy utilizada en diversos
campos aplicada a los procesos cíclicos, como se puede ver en la figura 1.7, se indica el
efecto positivo en el empleo del cumplimiento de los objetivos de calidad y coste, en un
proceso cíclico de mejora continua.

24

UNIDAD 1: EL TALLER www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Figura 1.7. Círculo positivo

Del mismo modo se puede representar el modelo QCDSM, poniendo de manifiesto

su carácter cíclico.

Figura 1.8. Modelo QCDSM

El texto se ha estructurado de acuerdo con el modelo QCDSM, pues se ha conside-

rado adecuado, desde el punto de vista didáctico, que los capítulos del manual respondan
a los objetivos que debe lograr el taller.

25

www.ucavila.es UNIDAD 1: EL TALLER

 FORMACIÓN ABIERTA

1.3. Recursos

Ya sabemos lo que es el taller y cuáles son sus objetivos, veamos, a continuación, los
recursos que utiliza el taller para conseguir dichos objetivos.

El diccionario de la Real Academia define recurso como, conjunto de elementos

disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Es decir, los re-
cursos son los medios de que dispone el taller para llevar a cabo la producción de un
bien o la prestación de un servicio.

Para un primer análisis de los recursos utilizaremos el modelo de las 4M, que, al
igual que el modelo QCDSM, es sencillo de entender al mismo tiempo que ilustra clara-
mente los distintos tipos de recursos.

El modelo de las 4M clasifica los recursos en:

• Recursos humanos (Man).

• Instalaciones y equipos (Machine).

• Información (Method).

• Materiales (Material).

Es evidente que el taller, para funcionar, necesita unos recursos económicos, pero, en
el contexto de la asignatura, supondremos que dispone de un presupuesto que le permite
desempeñar sus funciones.

El taller, como tal, es un centro de coste, el beneficio se obtiene mediante la venta

del producto o del servicio, no obstante, dadas las características de los servicios esta
distinción puede no aparecer tan clara como en la fabricación de un producto, pero, en
aras de la sencillez, daremos el mismo tratamiento a la fabricación de productos que a la
prestación de servicios, hay un presupuesto previo que permite el normal funcionamiento
del taller.

A continuación, se van a comentar cada uno de los recursos de forma general, aunque
en las siguientes unidades didácticas se trate alguno de ellos en profundidad, especial-
mente el personal, los recursos humanos.

26

UNIDAD 1: EL TALLER www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

1.3.1. Recursos humanos

Volvamos a las figuras 1.1 a 1.5, en la figura 1.1 aparecen una serie de personas
trabajando en un taller, en la 1.2 lo que hay en el taller son robots, pero alguien tie-
ne que programarlos, vigilarlos, mantenerlos, etc., en la 1.3 hay un profesor dando una
charla y lo mismo podríamos decir de los profesores del taller de arquitectura de la 1.4
o de los magistrados, fiscales, letrados etc., de la sala de justicia de la 1.5 (cuando estén
funcionando).

En todos los casos alguien hace posible, o lleva a cabo, la fabricación del producto o
la prestación del servicio.

En sentido amplio, se puede decir que los recursos humanos son las personas que tra-
bajan para una organización, expresiones análogas son capital humano, personal o mano
de obra.

Volvamos al taller, allí donde se fabrica el producto o se presta el servicio, en el

contexto de la asignatura nos vamos a centrar en las personas que trabajan en el taller, por
tanto, definimos Recursos Humanos, como las personas que fabrican el producto o
prestan el servicio.

Recordando el concepto de gemba, son los que hacen que las cosas ocurran, en el
lugar donde ocurren las cosas, en el taller.

En este punto es conveniente hacer una reflexión, el autor recuerda que, en una em-
presa en la que trabajó, se indicaba a los distintos profesionales que la integraban, que
todos debían estar al servicio del taller, el lugar de trabajo era una fábrica y la frase con-
creta era “todos deben estar a disposición de producción”, esto viene a cuento de que la
fabricación del producto o la prestación del servicio requiere del apoyo y la colaboración
de todos, pero en nuestro caso (Gestión del Taller) nos vamos a centrar en los que fabrican
el producto o prestan el servicio.

Al hablar de recursos humanos surgen, de manera natural, los conceptos de mando

(supervisor, coordinador, encargado, etc.), organización, estructura y todos aquellos re-
lacionados con la forma de gestionar las personas para que el taller logre el desempeño
establecido.

Dado que estamos haciendo planteamientos generales, vamos a recurrir a un docu-

mento de gran aceptación, la norma ISO 9001 [5], que hace una serie de recomendaciones
respecto a las personas, como es sabido la norma ISO 9001 trata del sistema de gestión
de la calidad, pero los puntos que se comentan a continuación son de aplicación directa
a la gestión del taller, en este contexto por sistema de gestión entenderemos la forma de
gestionar el taller, no se transcriben totalmente, se indican los de aplicación más directa
a las personas del taller.

27

www.ucavila.es UNIDAD 1: EL TALLER

 FORMACIÓN ABIERTA

Liderazgo y compromiso, la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso

con respecto al sistema de gestión, asegurándose de que los recursos necesarios estén
disponibles y apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su lide-
razgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.

Compromiso de la dirección, la alta dirección debe proporcionar evidencia de su com-

promiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión, asegurando la dis-
ponibilidad de recursos, comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas para
que contribuyan a la eficacia del sistema de gestión y apoyando otros roles pertinentes
de la dirección para demostrar su liderazgo.

Roles, responsabilidades y autoridades en la organización, La alta dirección debe

asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se
asignen, se comuniquen y se entiendan dentro de la organización

Recursos, personas, La organización debe determinar y proporcionar las personas

necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión y para la operación
y control de sus procesos.

Conocimientos de la organización, La organización debe determinar los conocimien-

tos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los
productos y servicios. Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición
en la medida que sea necesaria. Cuando se abordan las necesidades y tendencias cam-
biantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo
adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones
requeridas

Competencia, la organización debe determinar la competencia necesaria de las perso-

nas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sis-
tema de gestión, asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en
la educación, formación o experiencia adecuadas, cuando sea aplicable, tomar acciones
para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

En resumen, la dirección dota de los recursos necesarios al taller, tanto en la canti-

dad de personal necesario como en la cualificación de estas personas para el desempeño
de sus funciones y se establece el compromiso y apoyo de la dirección para lograr un
correcto funcionamiento del sistema de gestión del taller, mediante la cadena de mando
correspondiente.

Un tema de especial importancia para la gestión (productiva) de los recursos huma-

nos es la estructura u organización del taller, dicho de otro modo, la estructura de mando.

Hay que tener muy claro que la organización a implantar en un centro de trabajo no
es un fin en sí misma, es un medio para conseguir los objetivos del taller, que lo impor-
tante es que el taller funcione, aunque su estructura no siga unos estándares concretos,
el autor recuerda una discusión con un colega de su misma empresa, pero de otra fábrica
con más personal, el planteamiento de esa persona era que un cierto departamento debía
tener un determinado número de supervisores y de operarios, con independencia del nivel
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de producción, porque así estaba establecido en las fábricas del grupo, al indicarle que la
fábrica en cuestión no tenía el mismo volumen de producción que el resto, sino mucho
menor, cesó la discusión, estaba aplicando la norma sin tener en cuenta las peculiaridades
del taller.

Hay otro aspecto especialmente importante en el taller, lo que en determinadas em-

presas se denomina el “Rol del supervisor”, el papel que el mando directo de las personas
del taller desempeña en el día a día de este.

Las funciones del supervisor se pueden resumir en las siguientes:

• Planificación: hay que planificar y organizar el trabajo del día, establecer las
adecuadas prioridades, teniendo en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo
y aunque la planificación a medio y largo plazo no siempre es responsabilidad
de esta persona, conviene que tenga una cierta visión de futuro.

• Dirección: ejercicio y delegación de autoridad y la toma de decisiones, con es-

pecial énfasis en las relaciones humanas, instrucciones claras, concisas y com-
pletas, teniendo en cuenta las características del personal a su cargo.

• Desarrollo: desarrollo del personal a su cargo, estudio de los métodos de trabajo,

elaboración de planes de formación para el personal en aras de un mejor clima
laboral y una mayor productividad.

• Supervisión y Control: seguimiento y control del cumplimiento de objetivos y

del desempeño de las personas.

Para el desarrollo de etas tareas se requieren unas determinadas aptitudes, que pue-
den aprenderse, y actitudes de liderazgo y gestión, que no todo el mundo posee.

La importancia del supervisor, del mando inmediato de las personas que operan en
el taller, es total, de hecho, en algunas empresas se le considera como el primer gestor de
los recursos humanos y se le capacita para ello.

1.3.2. Instalaciones y equipos

Volvamos a las fotografías ya citadas, en todas ellas se pueden observar distintas
instalaciones, edificios, en los que habrá instalaciones de aire comprimido, calefacción,
energía eléctrica tanto en forma de alumbrado como de fuerza, etc., según las necesidades
del taller y lo mismo cabe decir, en general, de la maquinaria y equipos necesarios para la
fabricación del producto o la prestación del servicio.

Una característica deseable, y no siempre comprendida, de instalaciones y equipos es

la sencillez. Un poco de humor puede ayudar a entenderlo.
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Todos hemos oído hablar de ese señor tan incómodo, el Sr. Murphy, el que dijo aque-
llo de que, si algo puede ir mal, irá mal.

Figura 1.9. Ley de Murphy

Es evidente que si el caballero de la viñeta hubiera pensado que le podía suceder algo
así, habría tomado las medidas oportunas. ¿Un sistema redundante formado por cinturón
y tirantes, sin nada en los bolsillos para disminuir el peso de los pantalones?

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Figura 1.10. Ley de Murphy

No piensen que lo de la figura 1.10 es exagerado, siempre me acuerdo del día en que
mi hija pequeña me leyó el librito de instrucciones de un móvil que acababa de comprar-
se, “no moje el móvil, pero si lo moja no lo seque en el microondas”. Evidentemente a
alguien se le había ocurrido hacerlo.

Un poco más de humor en la figura 1.11.

¿Qué nos sugieren estas viñetas?

¿No sería el momento de hablar de riesgo?

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Figura 1.11. Ley de Murphy

Para terminar con humor, reflexionemos con la figura 1.12, hagamos que se imponga
la sencillez y la funcionalidad en nuestros equipos, máquinas e instalaciones.

Figura 1.12. Sencillez

Bien, ahora vamos con el riesgo, y de nuevo recurrimos a la ISO 9001:2015 [5], que
nos sugiere dos cosas, el análisis de contexto y el pensamiento basado en riesgos.

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En la ISO 9001:2015 [5] se incluyen dos conceptos que encajan perfectamente con
lo aquí planteado.

• Análisis de contexto, para conocer y entender donde estamos, los recursos de-
ben ser adecuados al contexto y a los objetivos del taller, no es lo mismo un
restaurante de lujo en el centro de una gran ciudad, que un bar en un polígono
industrial.

• Pensamiento basado en riesgos, hay que estudiar los riesgos en que se incurre
por las propias operaciones del taller, de lo que se trata es de evitar fallos o de
minimizar su efecto.

El lector interesado en el análisis de riesgos puede consultar la ISO 31000 [6].

No pensemos que al hablar de instalaciones y equipos nos estamos refiriendo sola-

mente a la complejidad de una central nuclear o de un gran hospital, en cualquier oficina
hay una instalación eléctrica o de fontanería y unos equipos informáticos, por sencillos
que sean, y su correcto funcionamiento es clave para el negocio.

Ciertos autores japoneses [4] hacen un planteamiento interesante, que se puede re-
sumir diciendo que antes de lanzarse a invertir en tecnología, lo que suele implicar ele-
vadas inversiones con el riesgo que ello lleva aparejado, hay que aprovechar al máximo
los recursos existentes mediante, método, orden y disciplina, es decir sacar el máximo
rendimiento a los equipos e instalaciones, optimizando el desempeño de las personas, una
gestión excelente de los recursos humanos, en lo relativo a orden y disciplina, permite
optimizar los equipos e instalaciones.

En una ocasión el autor, que en ese momento era el responsable de un departamento

de control de producción en una fábrica de vehículos, de matriz japonesa, solicitó la com-
pra de ordenadores para resolver un determinado problema, la respuesta del responsable
de autorizar la compra fue que no había que informatizar el caos, seguro que ya lo han
adivinado, esa persona era japonesa y, además, tenía razón.

Una forma de mejorar el funcionamiento de equipos e instalaciones es el TPM, Total

Productive Maintenance, o Mantenimiento Productivo Total, que consiste, fundamental-
mente, en un cambio de mentalidad, se pasa del “yo uso mi equipo tú lo mantienes” a “yo
soy responsable de mi equipo”.

Lo que pretende el TPM es dotar a los operadores de las máquinas de unos mínimos
conocimientos que les permitan hacer pequeñas reparaciones que eviten tanto “paros de
producción” como averías mayores, el objetivo es enriquecer los puestos de trabajo y
hacer partícipes a los empleados en el mantenimiento de las máquinas para lograr el co-
rrecto funcionamiento de estas.

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El TPM, como tantas otras cosas que vamos a comentar a lo largo del manual, nació
en Japón; en las líneas de montaje en las que la extrema especialización de los operarios
hacía que solo se dedicasen al trabajo productivo, cuando surgía una avería, por pequeña
que fuese, la línea se paraba en espera del personal del mantenimiento, esto es lo que se
trata de evitar.

Pero esto no solo es aplicable en el entorno industrial. ¿Qué pasaría si en una oficina
nadie supiera desatascar la fotocopiadora? Desatascarla también es TPM.

El TPM no suele ser difícil de implantar desde el punto de vista técnico, los proble-
mas pueden surgir cuando se trata de incluir ciertas labores de limpieza, consideradas de
rango inferior por los operarios, o cuando se trata de asignar tiempos a ciertas tareas, que
no siempre hay que llevar a cabo, en entornos con costes de producción muy ajustados, en
el primer caso se oponen los empleados en el segundo los mandos de producción.

Hace muchos años el autor estuvo en Japón visitando distintas instalaciones, fábri-
cas, oficinas, etc., para nuestra mentalidad era sorprendente ver como al terminar una
reunión todos los papeles desechados se tiraban a la papelera y todos los ceniceros se
vaciaban en un recipiente a tal efecto, se trataba de que la sala quedase limpia, de modo
que fuera mucho más fácil su posterior limpieza, además de crear una cultura de orden y
limpieza. Fácil ¿No?

1.3.3. Información (método)

En este apartado se va a tratar la información que se necesita para hacer correcta-
mente una tarea en el taller, lo que, en muchas empresas, se denomina método de trabajo.

La RAE [3] define método como “modo de hacer con orden” o, lo que es lo mismo,
la forma correcta de hacer una determinada tarea.

Es la manera en la que el operario de la línea de montaje, el camarero, el conductor

de tren y cualquier profesional debe hacer las tareas a él encomendadas para obtener el
resultado deseado.

Es evidente que cuanto más compleja sea una tarea más difícil será definir la forma
de llevarla a cabo y que definir la forma de trabajar del presidente de una gran empresa es
poco menos que imposible, pero esta persona puede actuar de una determinada manera en
cuanto a la gestión del tiempo, por ejemplo, y eso redundará en la eficacia de su gestión.

En el contexto del manual nos vamos a centrar en las tareas que se ejecutan en el
taller donde, en general, sí que es posible definir un método de trabajo.

El estudio de métodos y, en muchos casos, de tiempos de ejecución, excede los lí-

mites del manual, pero lo que hay que saber es que la participación del taller es clave
para ello, pues los que realmente conocen las tareas a ejecutar son los que las hacen y se
34 necesita su colaboración para optimizar los métodos de trabajo.

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La definición de métodos de trabajo tiene una doble finalidad, permitir la ejecución

de tareas de una forma óptima en calidad y en coste y, por supuesto, segura y tener una
herramienta adecuada para formar a las personas que deben ejecutar dichas tareas, el pa-
pel clave en la formación lo tiene el supervisor.

Otro aspecto muy importante de los métodos de trabajo es la estandarización de ta-

reas, una vez encontrado el método de trabajo hay que implantarlo de la misma forma en
todos los sitios en que se haga esa tarea, de esa forma se facilita la mejora continua y la
calidad del trabajo.

Hace años, cuando el autor trabajaba en la industria del automóvil, en una determi-
nada fábrica hubo un problema con el apriete del volante del vehículo, la investigación
dio como resultado que el operario de un turno lo hacía de una forma (correcta) y el del
otro turno de otra forma (incorrecta), no había estandarización y el resultado fue bastante,
digamos, incómodo.

1.3.4. Materiales
En el contexto del manual, definiremos como materiales todo aquello que emplea-
mos para la fabricación del producto o la prestación del servicio, la RAE [3] lo define
como “cada una de las materias que se necesitan para una obra, o el conjunto de ellas”
si cambiamos obra por producto o servicio los materiales son todas aquellas materias,
piezas, partes etc., necesarias para la fabricación de un bien o la prestación de un servicio.

No todos los talleres utilizan los mismos tipos de materiales, en una gran fábrica de
vehículos la cantidad, complejidad y precio de los materiales sueles ser muy elevado,
mientras que en una pequeña oficina suele ser más sencillo.

Figura 1.13. Piezas de vehículo

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Figura 1.14. Material de oficina

Lo mismo sucede entre un gran supermercado y un pequeño bar de un pueblo.

Figura 1.15. Supermercado

Figura 1.16. Bar

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Sea cual sea el taller, en todos ellos hay que manejar materiales para conseguir los
fines del mismo; en muchos sectores no es el taller el responsable de la gestión y control
de los materiales como tal, pero sí que tiene responsabilidad en cuanto al uso y manejo de
los mismos y ello implica un cierto control.

Empecemos por un aspecto preocupante en cualquier sector, las mermas de materia-

les por causas varias.

A continuación, se trascriben una serie de noticias de prensa, son fruto de una bús-
queda somera, no hay que esforzarse mucha para obtener informaciones de este tipo.

Noticia 1. Cada año, los supermercados apuntan en el apartado de pérdidas difusas

unos 1.600 millones de euros. Eso incluye los robos, pero también los desfases de caja o
los despistes. Sin embargo, el grueso se puede atribuir al gusto por lo ajeno de algunos
individuos. En las bases de datos de los tribunales de justicia hay alrededor de 30.000
sentencias relacionadas con el hurto en alguno de los grandes distribuidores, y solo que
contengan la palabra Carrefour, 7.601. [7]

Noticia 2. Acabo de leer la Encuesta Nacional de Seguridad del retail norteamericano

2017. Esta encuesta es una de las más prestigiosas en el universo retail. La realizan La
NFR (National Federation Retail), y una de las Universidades más vanguardistas a nivel
mundial en el estudio y divulgación del retail, la Universidad de Florida. La encuesta se
hizo entre marzo y mayo de 2017. Participaron los grandes retailers de todos los sectores.

Lo que nos dice el informe es que las pérdidas desconocidas cada vez son mayores
en el retail norteamericano. La pérdida de inventario en las tiendas (debido a causas
que incluyen hurtos, fallos administrativos, fraudes de proveedores, robo de empleados
y pérdidas desconocidas), costó al retail norteamericana casi 50 mil millones en 2016.
Multipliquen por dos todo lo que mueve el mercado farmacéutico en España y esa es la
cantidad a la que nos referimos.

El informe nos dice que la mayoría de los inventarios faltantes (36.5%) se atribuye-
ron al hurto en tiendas por parte de clientes externos, seguidos por el robo de empleados
(30%). Los errores administrativos representaron el 21.3% de la contracción del inven-
tario, mientras que el fraude del vendedor representó el 5.4%.

El costo promedio por robo en las tiendas se duplicó a $ 798,48. El costo promedio
por incidente de robo del empleado fue de $ 1,922.80 [8]

Noticia 3. El robo hormiga es uno de los principales delitos que se cometen dentro de una em-
presa. Sin importar el tipo de industria, esta problemática ocasiona pérdidas del 10% en inventa-
rios y del 35% en ganancias advirtió Alejandro Desfassiaux, Presidente de Grupo Multisistemas
de Seguridad Industrial.

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Este tipo de robo es cometido en un 70% de los casos por los mismos empleados y
realizado en complicidad con proveedores o clientes, en un 20% de los casos, señaló el
ejecutivo y destacó que el robo es el delito de mayor incidencia a nivel nacional y el robo
a comercio encabeza la lista de tipo de robos, tanto por inseguridad pública, como por el
robo interno del ha sido víctima. [9]

Dejando aparte los hurtos ajenos al taller, pero que ocurren en el mismo, hay que ser
especialmente cuidadoso con las mermas originadas en el taller por las personas que en
él trabajan.

No solo hablamos de hurtos, que hay que evitar a toda costa y que, a veces, forman
parte de esa cultura de la corruptela que está tan implantada, el autor recuerda a un amigo
suyo que le decía, como la cosa más normal del mundo, que el material de oficina, para
uso particular, se cogía de la oficina en que uno trabajaba, no hacen falta comentarios.

Otro aspecto importante son las pérdidas o mal uso del material o el deterioro de
este, en resumen, todo aquello que da lugar a un consumo excesivo de materiales que no
siempre se documenta adecuadamente.

El autor recuerda que, siendo responsable de la gestión de materiales de una planta,

un buen día faltaron unos tornillos muy especiales, que se importaban de muy lejos, con
el consiguiente coste y complicación de transporte, el consumo no era muy alto, no se
habían documentado movimientos de piezas, tenía que haber tornillos, pero en el almacén
no quedaban, al ir a de una nave de la planta a otra aparecieron los tornillos, la gente de
mantenimiento los había utilizado para reparar una puerta, que había quedado preciosa,
pero evidentemente ese no era el uso previsto para tales tornillos, tras el follón correspon-
diente se solucionó el problema; el orden y la disciplina en la forma de actuar es clave
para un correcto control de los materiales.

Otro aspecto a tener en cuenta es la repercusión que el mal uso de los materiales
puede tener en el cliente; supongan que se compran un coche nuevo y en el piso del
conductor, en la zona de pedales, se encuentran un tornillo, podemos pensar que se le ha
caído a alguien y que no lo ha recogido, lo que da una imagen bastante mala, pero también
podemos pensar que, el tronillo en cuestión, debería estar sujetando algo y se ha caído,
peor todavía, y todo por no recoger un tornillo.

Realmente de lo que estamos hablando es de método de trabajo, orden y disciplina

al manejar los materiales en el taller, por parte de las personas que trabajan en el taller, y
para eso se necesita formación e información, para lograr unas formas correctas de actuar.

38

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¿Cómo se puede hacer esto?

Es difícil dar normas de carácter general, pero un ejemplo puede ser ilustrativo; en
determinada fábrica de vehículos se llevó a cabo una campaña para evitar que los vehí-
culos salieran de una de las líneas de montaje con piezas en el suelo de la cabina, a veces
aparecían pequeñas piezas fruto del descuido, la acción que se tomó fue poner al final
de la línea una mesita donde el inspector ponía las piezas, los supervisores iban a ver la
mesita y tomaban las acciones pertinentes en las líneas anteriores.

Como se puede ver es realmente fácil hacer este tipo de cosas, hay que querer y tener
un poco de imaginación.

En posteriores unidades didácticas hablaremos de las 5S, baste decir ahora que es
una metodología para mantener el orden y la limpieza en el taller, que incluye, entre otras
cosas, el recoger lo que se cae al suelo y el evitar que las cosas se caigan, mediante la
mejora de métodos, utillajes, etc.

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1.4. Gestión integral del taller,

taller fuerte

Hasta ahora se ha definido el concepto de taller, se han comentado sus objetivos, mo-
delo QCDSM, y, mediante el modelo de las 4M, se ha visto cuales son los recursos que el
taller utiliza para conseguir dichos objetivos, haciendo un somero análisis de la relación
del taller con sus distintos recursos.

A continuación, se va a definir un concepto que el autor considera clave para el ópti-

mo desempeño de taller, Taller Fuerte, y, a continuación, se definirá el marco general de
la gestión del taller.

1.4.1. Taller fuerte

Para el desarrollo de este apartado se va a utilizar, fundamentalmente, lo aprendido
por el autor en sus años de trabajo en NISSAN (empresa a la que tengo que agradecer lo
mucho que aprendí en ella).

No hay que asustarse, el lenguaje suena a fábrica, pero los conceptos básicos son
aplicables a cualquier taller, como se explicará más adelante.

Un Taller Fuerte es aquel que es capaz de trabajar con continuidad de la forma

definida como ideal por la empresa de que forma parte.

¿Cuál es la forma ideal de trabajar?

• La que garantiza la calidad de todos los productos que serán utilizados en el

siguiente puesto de trabajo.

• La que produce los productos que se necesitan en el siguiente puesto de trabajo

en cantidad necesaria y en el tiempo requerido.

• La que produce con el mínimo de recursos.

• La que valora a las personas

El papel del Taller para conseguir trabajar de forma ideal (óptima) consiste en obte-
ner el máximo de los recursos, eficiencia, para fabricar con calidad al menor coste.

El Taller debe realizar lo siguiente para cumplir con su papel:

40

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• Cumplir el programa de producción.

• Practicar la mejora continua, para conseguir beneficios.

• Desarrollar los recursos humanos.

El rol del taller puede resumirse en:

• Consecución de la producción con perfecta calidad en todos los productos y en

cada etapa del proceso de trabajo.

• Mejorar continuamente los productos y optimizar los recursos de la producción

para obtener beneficios.

• Mejorar las capacidades y habilidades de las personas.

La fortaleza del taller se pone de manifiesto al mantener estas características de

forma continuada y dinámica, mejorando constantemente su desempeño.

En otros términos, la fortaleza del taller alimenta el círculo positivo, que ya vimos
anteriormente.

Si bien el esquema anterior se refiere a empresas que fabrican productos en serie,

mediante líneas de producción, es aplicable, en sus principios básicos a cualquier organi-
zación que proporcione productos o servicios.

¿Cómo aplicar estos conceptos a empresas que no produzcan en serie o a empresas

de servicios?

Empecemos por lo fácil, desarrollar al máximo los recursos humanos y lograr un

aprovechamiento óptimo de los recursos, cosas que evidentemente se pueden poner en
práctica en cualquier taller.

Un aspecto esencial, en el momento actual en el que las distintas entidades se mue-

ven en entornos globalizados y hacen un uso constante de tecnologías en permanente
cambio y evolución, es la actualización de los conocimientos del personal, más adelante
se hablará de formación, pero es un aspecto que no hay que olvidar al comentar el desa-
rrollo de las personas, por eso se cita aquí.

Como marco de referencia para el óptimo aprovechamiento de los recursos, recor-

demos que valor es aquello por lo que está dispuesto a pagar el cliente, en terminología
Just in Time, que se desarrollará al hablar del plazo de entrega, desperdicio o despilfarro
es todo aquello que no añade valor al producto o al servicio.

Por tanto, el primer paso es identificar lo que tiene valor para el cliente y eliminar
todo lo que no lo tiene, esta es la idea clave que se comentará más en profundidad en las
siguientes unidades didácticas.
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Otro concepto que ayuda a lograr un taller fuerte es el de cliente interno, todos enten-
demos que los productos o servicios que ofrecen las distintas organizaciones van dirigidos
a un cliente y tenemos presente que “el cliente es el rey”, apliquemos estos conceptos a
la persona que recibe nuestro trabajo según el flujo (proceso) definido para la elaboración
del producto o servicio dirigido al cliente final.

Los conceptos de calidad, coste y plazo de entrega se desarrollarán en las correspon-

dientes unidades didácticas, una vez dada una visión general del rol del taller.

1.4.2. Gestión de taller

Una vez definido el taller fuerte, se va a describir lo que, en ciertas empresas se llama
gestión de taller, seguimos con conceptos aprendidos en NISSAN.

Realmente, es implantar lo que podríamos llamar un manual de buenas prácticas, la

ventaja que tiene este enfoque es que ha sido probado en uno de los sectores más compe-
titivos, el del automóvil, y ha demostrado su eficacia.

La Gestión de Taller es conseguir la eficiencia con el mejor uso de las 4 M (Per-

sonas, Materiales, Máquinas y Métodos) produciendo con calidad en el proceso de
fabricación y mejorando las habilidades de las personas, en un entorno seguro, para
lograr un taller fuerte en base a la estandarización y la mejora continua.

Veamos que significa “mejora continua”, concepto que ya ha aparecido varias veces,
la mejora continua implica aceptar que las cosas siempre pueden hacerse mejor, lo impor-
tante es la actitud, como hacerlo se explicará al hablar de calidad, pero sin la mentalidad
de querer mejorar pensando que siempre es posible no se conseguirá implantar la mejora
continua.

¿Cuáles son los principios fundamentales de la Gestión del Taller?

•• Calidad como base.

• La consecución de la calidad adecuada, que permita conseguir la satisfacción de

los clientes, es la premisa de todas las actividades. Debe darse a este concepto
la máxima prioridad.

• La calidad adecuada debe obtenerse en el propio proceso, para evitar sobrecostes.

•• Eliminación exhaustiva y continua de los despilfarros.

• Despilfarro por pérdida de oportunidades, por falta de calidad, que produce in-
satisfacción al cliente y como consecuencia pierde la confianza en nuestra mar-
ca. Es el innecesario más grave

42

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 GESTIÓN DEL TALLER

• Despilfarro por mal uso de los recursos.

• Despilfarro en el desarrollo del trabajo, por falta de constancia, de estandariza-

ción o de efectividad en la resolución de problemas.

Pero un Taller Fuerte necesita algo más, identificación sin fin de los problemas y
continua renovación, el taller es algo vivo en continuo cambio.

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1.5. Gestión por procesos

Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones, no sabemos como son
el resto de los eslabones de la cadena de la figura 1.17, pero uno se ha roto y lo más pro-
bable es que la cadena ya no sirva.

Figura 1.17. Cadena

¿A qué viene esto?

¿Recuerdan el ejemplo de esa fábrica en la que ocurrió un problema con el apriete

del volante?

El autor había estado varias veces en dicha fábrica, que en casi todos sus aspectos
era excepcionalmente buena, su eslabón más debil, en este caso, fua la estandarización de
procesos, por ahí rompió.

¿Cómo podemos evitar que sucedan cosas como esta?

Mediante la gestión por procesos.

A continuación, se describen los aspectos más importantes de la gestión por procesos.

1.5.1. Procesos
Veamos que dice ISO 9001 [5] respecto a la gestión por procesos, se resumen algu-
nos de los planteamientos de la citada norma.

• El enfoque a procesos es uno de los principios de la gestión de la calidad, para

aumentar la satisfacción del cliente, mediante el cumplimiento de los requisitos
44 del cliente.

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• El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los proce-

sos y sus interacciones para obtener los resultados previstos.

• La aplicación del enfoque a procesos implica:

–– Comprensión del cumplimiento de los requisitos del producto o servicio.

–– Definir los procesos para crear valor

–– Lograr un desempeño eficaz de los procesos

–– Trabajar con datos para la mejora de los procesos.

En la figura 1.18 se representa esquemáticamente lo anterior.

Figura 1.18. Proceso

Aunque el concepto de proceso está muy difundido en el ámbito indutrial, es conve-

niente, antes de seguir, dar una definición del mismo, según ISO 9000 [10] un proceso es
el conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para
proporcionar un resultado previsto.

Dicho de otro modo, un proceso es una secuencia ordenada de operaciones que trans-
forma unas entradas en la salida deseada; en plan casero, una receta de cocina es la des-
cripción de un proceso para transformar diversos ingredientes en esos guisos maravillo-
sos que hacían nuestra madres.

Ponemos a disposición de los clientes, procesos o productos que elaboramos me-

diante procesos, esta relación es cíclica basada en la constante adaptación a los requisitos
del cliente, lo que hace que una organización sea tan buena como lo sean sus procesos,
será tan buena como el peor de sus proceos. ¡Como el peor de todos ellos!

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Antes de entrar en el detalle de la gestión por procesos hay que insistir en lo siguiente:

• Nuestros clientes o usuarios desean bienes o servicios que satisfagan sus

necesidades.

• Para la satisfacción de esas necesidades se fábrica un bien o se presta un servi-

cio, mediante la transformación de input (entradas) en output (salidas).

• La transformación de las entradas en las salidas se lleva a cabo mediante el

proceso correspondiente, que utiliza unos recursos y tiene unos mecanismos de
control.

• El proceso tiene unos límites claros, empieza y termina, tiene un alcance

determinado.

• Mediante la realimentación de la opinión del cliente mejoramos el producto y

el proceso.

1.5.2. Elementos de un proceso

Los elementos de un proceso son aquellas características de este que permiten defi-
nirlo de forma inequívoca:

• Objetivo: descripción clara y concisa del objetivo del proceso.

• Propietario: responsable del proceso, la persona de menor categoría que tiene

potestad para cambiarlo.

• Requisitos: normas, reglamentos, legislación, método a cumplir, etc..

• Recursos: lo que se necesita para ejecutar el proceso, personas, equipos, insta-

laciones, etc.

• Entradas: qué requerimos para iniciar el proceso en términos de materiales,

información, etc.

• Salida: producto o servicio creado por el proceso.

• Cliente: para quién hacemos el proceso, destinatario de la salida del proceso.

• Proveedor: quién abastece al proceso.

• Inicio: primera actividad del proceso.

• Fin: qué es lo último que se hace.

• Indicadores: valores que permiten evaluar el desempeño del proceso, deben ser
de eficacia y de eficiencia.

46

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1.5.3. Tipos de procesos

Hay tres tipos de procesos, estratégicos, clave y de apoyo:

• Procesos estratégicos:

–– Procesos que orientan y dirigen a los demás procesos (clave y de soporte)

de la organización.

• Procesos clave:

–– La razón de ser de la organización, el objetivo principal de su actividad, son

los procesoso de creación de valor para el cliente.

• Procesos de soporte:

–– Los que apoyan a uno o más de nuestros procesos clave

Los procesos que se llevan a cabo en el taller son, principalmente, los procsos ope-
rativos o de creación de valor para el cliente.

1.5.4. Mapa de procesos

El mapa de procesos es una representación esquemática de los procesos de la
organización.

Figura 1.19. Mapa de procesos

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No hay un formato único, cada organización debe utilizar el que mejor se adapta a
sus características, en la figura 1.19 se muestra un ejemplo.

El objeto del mapa de procesos es obtener una representación clara de los procesos
de la organización, clara y resumida pues los procesos principales pueden estar divididos
en subprocesos para mayor facilidad y comprensión.

1.5.5. Implantación de la gestión por procesos

La gestión por procesos, realmente, es estudiar y analizar en profundidad los proce-
sos (la forma de hacer) de la organización, definirlos y ordenarlos.

En determinados sectores es lo normal, piensen en una línea de montaje o en un res-

taurante de comida rápida, y por tanto no debería chocar, pero la gestión por procesos va
más allá, requiere una perfecta definición de todos y cada uno de los elementos definidos
anteriormente y esto implica un rigor en la forma de hacer las cosas que no siempre se
alcanza.

Si ahora pensamos en sectores o actividades en los que esta forma de actuar o no es

habitual o resulta completamente extraña, está claro que, en cualquier caso, la gestión por
procesos implica un cambio.

Los cambios hay que impulsarlos y gestionarlos desde la dirección y son los respon-
sables del taller los que deben trasladarlos e implantarlos a nivel operativo.

Por lo tanto, la implantación de la gestión por procesos lo primero que requiere es el

convencimiento y apoyo de la dirección.

Una vez hecho esto, los pasos para implantar la gestión por procesos son los
siguientes:

• Identificar todos y cada uno de los procesos.

• Definir clramente el objetivo de cada proceso.

• Identificar proveedores y clientes.

• Definir objetivos cuantitativos y cualitativos.

• Definir un responsable del proceso (propietario).

• Tener definidos los límites del proceso (inicio y final bien definidos).

• Tener asignados recursos para el proceso.

• Definir sistemas de seguimiento y control basados en datos.

• Que el proceso opere bajo control.

48

UNIDAD 1: EL TALLER www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

• Que el proceso esté documentado.

• Que el proceso tenga interrelaciones definidas.

• Identificar clientes y sus necesidades.

• Definir servicios/productos.

• Desarrollar el mapa de procesos.

• Hacer un diagrama de cada proceso.

• Análisis de datos y mejora del proceso.

Una vez hecho lo anteriormente citado, se recomienda proceder de manera secuen-

cial, poco a poco, sobre todo si en la organización en cuestión la gestión por procesos es
algo nuevo, aunque la gestión por procesos no es realmente nada nuevo, todas las empre-
sas o fábricas bien gestionadas tienen definidos sus procesos, pero esto que suele ser cier-
to en los procesos de fabricación, no siempre lo es en otro tipo de funciones o actividades.

El concepto de proceso clave se identifica con el proceso de creación de valor, crea-

ción de valor para el cliente, y esto, a veces, se olvida especialmente en fábricas cuyo
personal está alejado del contacto con el cliente final.

Por otra parte, al tener en cuenta al cliente aparece, implícitamente, el cliente interno,
ya comentado. El concepto de cliente interno enriquece el proceso al tener muy presente
al destinatario de lo que hacemos.

Las interrelaciones entre los procesos, la salida de un proceso suele ser la entrada de
otro, enriquece el modelo de gestión al establecer de manera clara, y medible, el impacto
de lo que hacemos en lo que hace el resto de la organización.

En resumen, la gestión por procesos es una forma sistemática y racional de pensar la

actividad del taller, o de la organización, con tres puntos clave:

• Gestión por datos, indicadores.

• Cliente como referencia, interno y externo.

• Mejora continua.

1.5.6. Indicadores de los procesos

Los indicadores (ratios) sirven para evaluar el desempeño del proceso, los valores
obtenidos, los resultados, deben ser una entrada para la mejora continua.

49

www.ucavila.es UNIDAD 1: EL TALLER

 FORMACIÓN ABIERTA

Los indicadores o las ratios de control deben ser de eficacia y de eficiencia, deben
contemplar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en el aprove-
chamiento de los recursos, pues el uso de un solo tipo de indicadores puede conducir a
engaño.

A continuación, se define la lógica en la definición de indicadores.

• Criterio, es un aspecto no medible del proceso que interesa evaluar, por ejem-
plo queremos mejorar el tiempo de espera de los pacientes del servicio de ur-
gencias de un hospital.

• Objetivo a evaluar del proceso, forma medible y cuantificable del criterio, por
ejemplo que el tiempo de espera de un paciente en urgencias no sea superior a
10 minutos.

• Indicador del desempeño del proceso, instrumento que permite medir los pro-
cesos y por lo tanto evaluar su calidad, por ejemplo el % de pacientes que no
esperan más de 10minutos.

• Estándar, grado de cumplimiento del criterio, nivel al que queremos llegar o

mantener o mejorar, por ejemplo que el 90% de los pacientes esperen menos de
10 minutos.

Evidentemente el indicador establecido es de eficiencia, atiende solo a lograr un

buen desempeño.

Formulando el criterio como la mejora de los tiempos de espera al menor coste, apa-
rece el concepto de eficiencia, al que habría que aplicar la misma lógica que al de eficacia
y que daría lugar al indicador correspondiente, por ejemplo, % de pacientes que esperan
menos de 10 minutos por técnico sanitario en urgencias.

Si solo se definen indicadores de eficacia se corre el riesgo de dar un buen servicio a

un coste inadmisible y por lo tanto el proceso estaría mal planteado, no se podría mante-
ner en el tiempo por falta de recursos.

50

UNIDAD 1: EL TALLER www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

1.6. Para saber más…

Algunos clásicos

Estos eslóganes corrían por alguna de las empresas con las que tuvo contacto el autor
cuando trabajaba en el sector del automóvil.

Power comes from inside (la fuerza vine de dentro)

Back to the basis (Vuelta al origen)

La fuerza viene de nuestro buen hacer, de la cultura de la empresa, del sentido de

pertenencia, de nuestra profesionalidad, de todo aquello que, más allá de los métodos de
trabajo, contribuye a hacer un taller fuerte, es una actitud, una forma de entender la vida
y eso no se suple con tecnología, si falla, el taller se hunde.

Por eso, periódicamente, hay que recordar que hemos de volver al origen, a nuestro
origen, a ese punto en el que nos sentíamos los mejores, en el que éramos los mejores, y
eso tampoco lo suple la tecnología.

En este mundo rápidamente cambiante es fundamental una buena base, un buen fun-
damento, y cada vez más.

¿Cuál es ese origen?

En la gestión del taller, en lo que ahora se entiende como tal, hubo un cambio radical,
en Europa y en el mundo occidental en general, allá por los años 70 del siglo XX, justo
cuando el autor se incorporó al mundo laboral y tuvo la suerte de vivirlo en directo, este
cambio fue debido a la irrupción de productos japoneses y al descubrimiento de lo que su
industria era capaz de hacer y de como lo hacía.

Como tantas cosas en la vida, este proceso fue cíclico, Japón aprendió de expertos
norteamericanos y luego exportó su forma de hacer a occidente.

Para entender lo que esto supuso y el espíritu que anima este manual vamos a comen-
tar tres libros, cuya lectura recomiendo.

El primero es de W. Edwards Deming, Calidad, Productividad y Competitividad,

que lleva por subtítulo “La salida de la crisis” [11], la edición inglesa es de 1982 y la
española, que figura en la bibliografía, de 1989, expone ideas muy interesantes, algunas
recogidas en sus 14 puntos, tales como hacer que lo trabajadores se sientan orgullosos de
su trabajo, pero hay más, mucho más, no es un libro fácil para principiantes, pero su lec-
tura es muy recomendable, Deming fue uno de los expertos que formó a los empresarios
japoneses en su día. 51

www.ucavila.es UNIDAD 1: EL TALLER

 FORMACIÓN ABIERTA

El segundo libro es el, ya citado, de Masaaki Imai, Gemba Kaizen cuyo subtítulo es,
A commonsense, low-cost approach to management, [4] la edición recomendada está en
inglés, es un inglés muy sencillo, y es muy útil para entender algunos de los conceptos in-
cluidos en esta unidad didáctica, sobre todo en lo relativo a la forma de gestionar el taller
y la empresa en general y el concepto de gemba.

El tercero es de Shigeo Shingo, Kaizen and The Art of Creative Thinking [12] la
primera edición japonesa es de 1959 (vuelta al origen) y, aunque se centra en la forma ló-
gica de resolver problemas, es muy útil para fijar ciertas ideas introducidas en esta unidad
didáctica y que se desarrollarán más adelante.

Aunque los tres libros se refieren mayoritariamente a la industria, en todos ellos hay
ejemplos de otros sectores y lo visto hasta ahora debe permitir adaptar sus formas de ha-
cer a sectores y actividades distintas de la industria.

52

UNIDAD 1: EL TALLER www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Bibliografía

[1] Fundamentos de dirección de empresas, María Iborra Juan; Carmen Ferrer Ortega; María
de los Angeles Dasi Coscollar, Ediciones Paraninfo, S.A ISBN: 84-9732-371-8

[2] Manual de Dirección de Operaciones, F.J. Miranda, S. Rubio, A. Chamorro, T. M. Bañe-

gil, Editorial Paraninfo, ISBN 978-84-9732-258-4

[3] http://dle.rae.es/?id=DgIqVCc

[4] Gemba Kaizen, Masaaki Imai, McGrow-Hill ISBN 0-07-031446-2

[5] UNE-EN ISO 9001 Septiembre 2015 AENOR

[6] UNE-ISO 31000 Julio 2010 Gestión del Riesgo Principios y directrices AENOR

[7] https://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2017-09-25/carrefour-grandes-
superficies-hurtos-alarmas-vigilancia_1447668/

[8] https://www.retailnewstrends.me/robos-retail/

[9] http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/72406-afecta-robo-hormiga-industrias

[10] ISO 9000:2015 (consulta definiciones) https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-4:v1:

es:term:3.6.1

[11] Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la crisis W. Edwards Deming,

Diaz de Santos S. A. ISBN 84-87189-22-9

[12] Kaizen and The Art of Creative Thinking, Shigeo Shingo, Enna Products Corporation and
PCS Inc. 978-1-897363-59-1

53

www.ucavila.es UNIDAD 1: EL TALLER

 FORMACIÓN ABIERTA

Índice de figuras

Figura 1.1 Taller de mecanizado Fuente:https://www.mekatec.com/index.php/empresa

Figura 1.2 Taller robotizado Fuente: http://www.lavoz.com.ar/negocios/robots-protagonistas-

de-la-nueva-economia-cordobesa

Figura 1.3 Seminario de matemáticas Fuente: Conferencia Magistral Dr. Luis Moreno Armella -
Seminario de Matemáticas y Tecnología (YouTube)

Figura 1.4 Taller de arquitectura Fuente: https://sites.google.com/site/catedrablancamty/tallere-

sarquitecturaitesmlow.jpg

Figura 1.5 Tribunal de justicia Fuente: http://www.eljurista.eu/2016/12/22/claves-de-la-senten-

cia-del-tribunal-de-justicia-de-la-union-europea-tjue-sobre-clausulas-suelo/

Figura 1.6 Q-C-D-S-M Fuente: https://www.graphicproducts.com/articles/the-eight-steps-to-the-

qcdsm-process/

Figura 1.7 Círculo positivo Fuente: elaboración propia

Figura 1.8 Modelo QCDSM Fuente: elaboración propia

Figura 1.9 Ley de Murphy Fuente: desconocida, material en papel en poder del autor

Figura 1.10 Ley de Murphy Fuente: desconocida, material en papel en poder del autor

Figura 1.11 Ley de Murphy Fuente: desconocida, material en papel en poder del autor

Figura 1.12 Sencillez Fuente: desconocida, material en papel en poder del autor

Figura 1.13 Piezas de vehículo Fuente: https://www.autobild.es/noticias/ebay--que-piezas-tu-

coche-puedes-vender-ebay-270337

Figura 1.14 Material de oficina Fuente: http://www.tutiendavecina.com/o/aguilar-de campoo/

papeleria-y-copisteria/venta-de-material-de-oficina-en-aguilar-de-campoo/223/

Figura 1.15 Supermercado Fuente:http://instintoemprendedor.com/el-reto-del-primer-

supermercado-en-mexico/

Figura 1.16 Bar Fuente: https://www.heraldo.es/noticias/aragon/2018/05/21/se-busca-interesa-

dos-llevar-bar-del-pueblo-por-000-euros-ano-1244608-300.html

Figura 1.17 Cadena Fuente: http://www.iemergencia.cl/2017/03/20/seguridad-en-el-hogar-

la-cadena-es-tan-fuerte-como-el-eslabon-mas-debil/

Figura 1.18 Proceso Fuente ISO 9001:2015 AENOR

Figura 1.19 Mapa de procesos Fuente:https://www.fomento.gob.es/MFOM/LANG_CASTE-

LLANO/DIRECCIONES_GENERALES/TRANSPORTE_TERRESTRE/Documentos/
CALIDAD/MEJORA/
54

UNIDAD 1: EL TALLER www.ucavila.es

 GESTIÓN
DEL TALLER

Unidad
2
didáctica
2. La Calidad
 GESTIÓN DEL TALLER

Índice

Objetivos............................................................................................ 58

Introducción...................................................................................... 59

2.1. Calidad...................................................................................... 60
2.1.1. Definición de calidad....................................................... 60
2.1.2. Calidad y gestión por procesos....................................... 63
2.1.3. Estándares de gestión..................................................... 64
2.1.4. Sistemas de gestión de calidad....................................... 66
2.1.5. Norma ISO 9001:2015..................................................... 67
2.1.5.1. Acción correctiva y acción preventiva............... 69
2.1.5.2. Análisis del riesgo.............................................. 71
2.1.5.3. Análisis de contexto........................................... 72
2.1.6. Mejora continua y Kaizen................................................ 74

2.2. Técnicas de resolución de problemas................................... 77

2.2.1. ¿Qué es un problema?.................................................... 78
2.2.2. Técnicas de resolución de problemas............................. 79
2.2.2.1. Ciclo PDCA........................................................ 81
2.2.2.2. Las siete herramientas de la calidad (Q7)......... 83
2.2.2.3. Técnicas de planificación.................................. 87
2.2.2.4. Técnicas de control........................................... 90
2.2.2.5. Técnicas para la mejora.................................... 91
2.2.3. Los 5 porqués.................................................................. 91

2.3. Para saber más........................................................................ 93

Bibliografía........................................................................................ 94

Índice de figuras............................................................................... 95

57

www.ucavila.es UNIDAD 2: LA CALIDAD

 FORMACIÓN ABIERTA

Objetivos

• El lector debe entender claramente el concepto de calidad de concordancia.

• Así mismo, hay que conocer y entender el concepto de estándar de gestión y conocer
la norma ISO 9001:2015, especialmente en aquellos aspectos directamente relacio-
nados con la gestión del taller.

• Para la aplicación de la norma ISO 9001:2015, el lector debe entender claramente

los conceptos de acción correctiva, acción preventiva y análisis de riesgo y análisis
de contexto.

• Para la práctica del taller hay que entender claramente el concepto de problema y la
forma de acercarse a los problemas, con la mente abierta y sin prejuicios.

• Parte importante de este tema es el conocimiento y la comprensión de las herramien-

tas de resolución de problemas.

58

UNIDAD 2: LA CALIDAD www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Introducción

El taller gestiona y es responsable de los procesos de creación de valor, mediante los

cuales se fabrica el producto o se presta el servicio que la organización pone a disposición
de sus clientes y usuarios.

Recordemos que valor es aquello por lo que está dispuesto a pagar el cliente y que
este solo adquirirá aquellos productos o servicios que cumplan sus expectativas, es decir
que cumplan unos determinados requisitos que pueden ser de muy diversos tipos, legales,
de seguridad, estéticos, durabilidad, etc.

El taller debe asegurar el proceso para lograr el cumplimiento de los citados requisi-
tos y de aquí nace el concepto de calidad de concordancia, el producto o servicio debe ser
conforme con los requisitos, con las especificaciones definidas para asegurar que dichos
requisitos se cumplen.

Cada vez más organizaciones siguen estándares de gestión de la calidad, el que se

va a estudiar es la norma ISO 9001:2015, como forma de asegurar los procesos para el
cumplimiento de los requisitos del cliente.

Aspectos clave de ISO 9001 son el análisis de contexto, las acciones correctivas y
preventivas y la gestión del riesgo.

Hay que tener en cuenta que para una correcta gestión de la calidad en el taller es
fundamental conocer conceptos como Kaizen y Poka Yoke y las distintas herramientas y
formas de resolver los problemas que puedan surgir en el día a día.

59

www.ucavila.es UNIDAD 2: LA CALIDAD

 FORMACIÓN ABIERTA

2.1. Calidad

En este apartado se van a desarrollar los principios de la gestión de calidad relaciona-

dos con el taller, o, lo que es casi lo mismo, con los procesos de creación de valor para el
cliente, que, como sabemos, son los procesos de fabricación del producto o de prestación
del servicio.

Tras una introducción al concepto de calidad, se seguirá la guía de la ISO 9001:2015

[1], completada con la amplia experiencia del autor en diversas tareas relacionadas con la
gestión de calidad, tanto en el sector del automóvil como en la enseñanza universitaria.

2.1.1. Definición de calidad

Antes de comentar las diferentes definiciones del concepto calidad, hay que tener
en cuenta que el juez último de la calidad es el cliente, y que el valor que el producto o
servicio tenga para ese cliente dependerá de la percepción de calidad que tenga del mis-
mo, lo dicho también es válido para aquellos servicios que prestan las administraciones
públicas, aunque en ese contexto, desgraciadamente, no siempre se tiene en cuenta, pues
muchas veces el usuario es un cliente cautivo por falta de competencia en la prestación
de dichos servicios.

Una vez establecido el papel del cliente en la calidad del producto o servicio, defina-
mos y comentemos el concepto calidad.

La RAE da diferentes definiciones de calidad, tomaremos dos de ellas,

• Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar

su valor.

• Adecuación de un producto o servicio a las características especificadas.

• En la primera definición aparece el concepto de valor, ya comentado, y en la

segunda se introduce el concepto de calidad de concordancia.

Aunque la calidad se puede definir desde muy distintos puntos de vista, en el con-
texto de la signatura el concepto de calidad a utilizar es el de calidad de concordancia
como cumplimiento con las especificaciones del producto o servicio, por lo que nos
quedaremos con las dos definiciones anteriores, en aras de la sencillez.

60

UNIDAD 2: LA CALIDAD www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

El taller debe cumplir las especificaciones establecidas para el producto o servicio,

especificaciones que se convierten en requisitos de los distintos procesos mediante los
cuales se fabrica un producto o se presta un servicio.

Para entender mejor el papel del taller en la calidad del producto o del servicio, ana-
licemos su ciclo de vida, ver figura 2.1

Figura 2.1. Calidad y vida del producto

Las fases de la vida de un producto o servicio son, diseño, fabricación, y uso / post
venta.

• En la fase de diseño se define el producto o servicio en función de lo que nece-

sita o desea el cliente, sin olvidar la relación calidad / precio.

• En la fase de “fabricación” el taller debe conseguir la concordancia, o grado de

conformidad, entre lo diseñado y lo producido.

• En la fase de uso el cliente obtiene aquello que desea y que debe cumplir sus ex-
pectativas de uso, con la colaboración del servicio de post venta del fabricante.

¿Por qué se representan los niveles de calidad descendiendo a lo largo de la vida de

un producto?

Veamos un ejemplo referido a un producto que nos resulta muy familiar, el automóvil.

El diseñador busca el óptimo de acuerdo a la tecnología existente y al precio (coste)

esperado del producto, define el producto para cumplir una serie de requisitos legales, de
seguridad, estéticos, prestaciones, etc.

61

www.ucavila.es UNIDAD 2: LA CALIDAD

 FORMACIÓN ABIERTA

Estos requisitos se traducen en especificaciones para el proceso de producción, pero

todas las piezas tienen sus tolerancias, y los medios de fabricación, empezando por las
personas, no son perfectos, lo cual da lugar a que, en general, no se consiga ese óptimo
que persigue el diseñador; no se asusten, el coche sigue cumpliendo la reglamentación y
siendo seguro, pero pueden aprecer algunos fallos que el fabricante soportará durante el
periodo de garantía.

En la fase de uso interviene el cliente, no todos los conductores utlizan el vehículo

de la mejor forma, unas veces por desconociemnto y otras por imposibilidad, una cosa
es el consumo homologado en circuito y otra el consumo por una carretera de montaña,
seguimos alejandonos del óptimo diseñado.

Y si hay que hacer una reparación de determinado tipo, por ejemplo de carrocería,
por muy bien que lo haga el taller no tiene los mismos medios que la fábrica, bajamos un
poquito más.

¿Cuál es el papel del taller en todo este proceso?

Por supuesto fabricar un producto que cumpla todos los requisitos establecidos, con
un número mínimo de fallos y a un coste asumible por el cliente.

Pero hay que ir más allá, en el taller hay que tomar decisiones sobre procesos, que
deben ser lo más fiables posible, sobre productos, para decidir si valen o no y esto implica
que hay que conocer lo que el cliente espera, la fábrica no es ajena a los clientes, es la que
les da lo que compran.

Respecto a la fiabilidad de los procesos se hablará más adelante, y en la ISO 9001:2015

[1] se introduce un concepto clave, el análisis de riesgo, que también comentaremos.

Lo anterior es fácilmente aplicable a la fabricación de productos, pero conviene ha-

cer una reflexión sobre los servicios.

En los servicios la prestación y el consumo muchas veces van unidos, y la importan-

cia de la persona que presta el servicio es total pues los errores no siempre tienen repara-
ción, si un profesor da mal una clase, puede repetirla pero lo mal hecho no tiene arreglo,
no es que quiera hacerlo mal pero una indisposicón puede dar al traste con la clase mejor
preparada.

Un producto defectuoso puede no llegar al cliente, un mal servicio lo sufre el cliente

en primera persona, hay que ser consciente de ello.

62

UNIDAD 2: LA CALIDAD www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

2.1.2. Calidad y gestión por procesos

Tras lo comentado en la unidad didáctica 1, sobre la gestión por procesos, vamos a
representar, de forma esquemática, un proceso genérico; seguro que recuerdan la figura
siguiente (es la 1.18 del apartado 1.5 de la unidad didáctica 1; si no tiene clara la gestión
por procesos, es el momento de volver a ella)

Figura 2.2. Proceso

Suponemos que el lector entiende claramente los elementos del proceso, pues, en
este apartado, nos vamos a centrar solamente en aquellos aspectos que permiten el esta-
blecimiento de objetivos de calidad y su control.

Veamos la figura 2.2, en la columna “Entradas”, al final, aparece la palabra requi-

sitos, en este concepto se incluyen, en forma de especificaciones para los procesos, las
distintas características que debe cumplir el producto o el servicio; la forma de convertir
lo que el cliente desea en especificaciones para el proceso se puede hacer mediante QFD,
que se explicará más adelante, lo importante aquí es entender que si no somos capaces
de conocer claramente lo que el cliente desea y convertirlo en especificaciones para el
proceso, difícilmente conseguiremos la satisfacción del cliente.

Precisamente esa es una de las ventajas de la gestión por procesos, una forma siste-
mática y rigurosa de incorporar los requisitos del cliente a los procesos de fabricación del
producto o de prestación del servicio.

Pero no basta con lo anterior, hay que comprobar que esto se cumple y que se ob-
tienen los resultados deseados, la comprobación de que se han reflejado los requisitos en
los procesos se hace mediante auditorías de proceso, que también se verán más adelante,
y la comprobación de los resultados se hace mediante los controles pertinentes, de ahí
el recuadro de la parte inferior de la figura 2.2, “Posibles controles y puntos de control
para hacer el seguimiento del desempeño y medirlo”, vean con atención a donde van las
flechas y donde se definen controles, en los puntos clave del proceso, entradas, proceso
en sí y salidas (clientes).
63

www.ucavila.es UNIDAD 2: LA CALIDAD

 FORMACIÓN ABIERTA

En las explicaciones anteriores se intuye un proceso cíclico, de mejora continua, que

queda representado en la figura 2.3, en la que se aprecia la continua realimentación de los
procesos a partir de los resultados en los clientes.

Figura 2.3. Mejora continua

Los requisitos a cumplir dan lugar a especificaciones de proceso y el resultado en el

cliente permite redefinir dichas especificaciones en un proceso continuo de mejora.

2.1.3. Estándares de gestión

El concepto de requisito permite incorporar al proceso productivo lo que el cliente
desea y los controles y los resultados obtenidos alimentan la mejora continua.

Ahora bien, como se adivina fácilmente, el sistema para gestionar la calidad en el

taller es muy complejo, pues requiere una forma de hacer que tenga en cuenta todos los
aspectos internos y externos que influyen en la calidad del producto o del servicio.

Por otra parte, en el mundo globalizado, en el que se mueven las distintas organi-
zaciones, aparece la necesidad de estándares de gestión, es decir de formas de hacer de
amplia aplicación y con criterios comunes.

Estos estándares facilitan las relaciones comerciales y se han convertido en un requi-

sito exigido por muchos clientes.

Antes de explicar y definir lo que es un estándar de gestión, aclaremos los conceptos

expuestos.

64

UNIDAD 2: LA CALIDAD www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Como se verá en los apartados siguientes, los sistemas de gestión de la calidad,

en nuestro caso ISO 9001, son de aplicación tanto a la industria como a los servicios o
las administraciones públicas, es evidente que estamos hablando de organizaciones muy
diferentes con objetivos diversos, parece difícil, por tanto, aplicar sistemas de gestión
comunes, pero no lo es.

Uno de los requisitos de ISO 9001 es que la organización tenga un sistema para co-
nocer la satisfacción de los clientes y eso se puede implantar en cualquier organización,
no se hará de la misma forma en una fábrica de televisores, que en un hospital o en un bar,
pero todos ellos lo harán, en todos los casos su sistema de gestión de la calidad tendrá un
procedimiento para conocer y medir la satisfacción el cliente, han adoptado una forma
estándar de gestión.

Veamos la definición de estándar y de estándar de gestión [2],

• Estándar, el documento aprobado por consenso por un organismo reconoci-

do, que proporciona reglas, pautas y/o características para uso común, con el
objeto de obtener un óptimo nivel de resultados en un contexto dado (ISO/IEC
Guía 2:1996).

• Un sistema de gestión se puede definir como el conjunto interrelacionado de

elementos (como procedimientos, instrucciones, formatos y elementos simila-
res), mediante los que la organización planifica, ejecuta y controla determina-
das activi­dades relacionadas con los objetivos que desea alcanzar. En suma, un
sistema de gestión no es más que un mapa o una guía que nos ex­plica cómo se
gestiona el día a día de la empresa: definiendo cuál es la estructura organiza-
tiva de la empresa, cuáles son los procesos y los procedimientos clave del ne-
gocio respecto al ámbito al que hace referencia el sistema en cuestión (calidad,
medioambiente, prevención de riesgos laborales, innovación, etcétera) y quién
asu­me las responsabilidades de dichos procesos y procedimientos (Casadesús
et al., 2005).

Una de las dudas de la dirección respecto a estos sistemas de gestión es su utilidad,

pues tienen un coste tanto para implantarlos como para mantenerlos, para disipar esas
dudas, más que razonables, recurriremos tanto a los datos de ISO como a la experiencia
del autor.

ISO [3] publica anualmente datos de las empresas certificadas en sus sistemas de
gestión, los últimos resultados publicados se pueden ver en la figura 2.4,

65

www.ucavila.es UNIDAD 2: LA CALIDAD

 FORMACIÓN ABIERTA

Figura 2.4. Certificaciones según normas ISO

Más de un millón de certificados en el mundo y un incremento del 7% de 2015 a

2016 avalan la general aceptación de este estándar de gestión, lo que hace que se haya de-
finido un lenguaje y un modo de hacer comunes que facilitan las relaciones comerciales.

Hace años, la empresa en la que trabajaba el autor se presentó a un concurso para su-
ministrar vehículos al gobierno portugués, uno de los documentos que había que aportar
era el certificado de que las fábricas en las que se fabricaban los citados vehículos tenían
un sistema de gestión de la calidad según ISO 9001, era un requisito más del cliente.

Parece claro que es recomendable un sistema de gestión de la calidad según el están-

dar ISO 9001.

2.1.4. Sistemas de gestión de calidad

Los modernos sistemas de gestión de la calidad tienen unos principios comunes, que
permiten configurar un sistema eficaz:

• Organización enfocada a los clientes, las organizaciones dependen de sus clien-

tes y por lo tanto deben comprender sus necesidades presentes y futuras, cum-
plir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

• Liderazgo, los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la or-

ganización. Ellos deben crear y mantener un ambiente de trabajo, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la
organización.

• Compromiso de todo el personal, el personal, con independencia del nivel de la

organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total
implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organización.

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• Enfoque a procesos, los resultados deseados se alcanzan más eficientemente

cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan por procesos.

• Enfoque del sistema hacia la gestión, identificar, entender y gestionar un siste-

ma de procesos interrelacionados para un objeto dado mejora la eficiencia y la
eficiencia de una organización.

• La mejora continua debe ser el objetivo permanente de la organización.

• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basadas en el análisis de datos y

en la información.

• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores, una organización y

sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente benéfica in-
tensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.

Recientemente se han añadido un par de aspectos, que, si bien eran conocidos en otros
ámbitos de la gestión, han tardado en incorporarse a los sistemas de gestión de la calidad:

• Análisis de contexto, el sistema de gestión de la calidad debe tener en cuenta el

contexto de la organización y las distintas partes interesadas en ella.

• Análisis de riesgos, el riesgo es fruto de la incertidumbre en la que operan las or-

ganizaciones, estas deben evaluarlo y arbitrar procedimientos para gestionarlo.

Otro aspecto a tener en cuenta es que estos sistemas suelen ser auditados y revisados
por terceras partes, que certifican el cumplimiento del estándar de gestión, con lo que la
comunicación de la gestión de calidad gana en transparencia y objetividad.

Esta forma de actuar es fruto de la evolución de los sistemas de gestión y muchas orga-
nizaciones se han adaptado a ella tanto por la presión exterior, sociedad, clientes, competi-
dores, etc., como al ver que funciona y que realmente es una buena herramienta de gestión.

Tras comentar estos aspectos generales, veamos más en detalle la norma ISO
9001:2015.

2.1.5. Norma ISO 9001:2015

A lo largo de los años, especialmente desde 1987 en que ISO emitió la primera versión
de las normas de la serie 9000, empresas y organizaciones de distinto tipo han ido adaptan-
do sus sistemas de gestión de la calidad a este estándar, actualmente ISO 9001:2015.

El lector debe conseguir la norma ISO 9001:2015 y leerla con atención, no se va a

comentar en su totalidad; tras hacer una somera introducción solo se comentarán aquellos
aspectos que afectan directamente al taller o que deben ser llevados a cabo en él.
67

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En el apartado anterior se han comentado los principios de un sistema de gestión de

la calidad, que cumplen con ISO 9001, y definen, de forma resumida, los aspectos básicos
del sistema.

El liderazgo implica asumir la iniciativa, guía y control del sistema por parte de la
dirección, que delega en los responsables definidos a tal efecto.

Las tareas de apoyo implican que la dirección debe dotar de los recursos adecuados
al taller y gestionar la información del sistema para la mejora continua.

En la operación se define la operativa del sistema, basada en la gestión por procesos.

La mejora se basa en el ciclo de mejora continua, que ya se ha comentado.

Figura 2.5. Índice ISO 9001:2015

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En los siguientes apartados se van a comentar, en detalle, el análisis de contexto, las

acciones correctivas y preventivas y el análisis de riesgo, el contenido completo de ISO
9001 se muestra en la figura 2.5.

2.1.5.1. Acción correctiva y acción preventiva

En primer lugar, veamos las definiciones de acción correctiva y preventiva, según
ISO 9000 [4].

• Acción correctiva, acción para eliminar la causa de una no conformidad y evi-

tar que vuelva a ocurrir.

• Acción preventiva, acción tomada para eliminar la causa de una no conformi-

dad potencial u otra situación potencial no deseable, la acción preventiva se
toma para prevenir que algo ocurra, mientras que la acción correctiva se toma
para prevenir que vuelva a ocurrir.

• No conformidad, incumplimiento de un requisito

El uso de los términos correctivo y preventivo, en el contexto de la gestión de ca-

lidad, puede dar lugar a error, en algunas empresas se entiende por acción correctiva la
acción tomada para evitar un fallo y como acción preventiva la que se toma para evitar la
causa del fallo.

Por ejemplo, sea un componente de una lavadora que falla en garantía por un diseño
incorrecto, la acción correctiva consiste en modificar el diseño para evitar el fallo, pero
no incluye el análisis de porqué se ha producido el fallo de diseño, a eso se le suele llamar
acción preventiva y no siempre se utiliza.

Sea cual sea la terminología utilizada, lo importante es tener claro que hay que defi-
nir procedimientos para el análisis y corrección de los fallos, incluyendo la eliminación
de las causas que los motivan.

El término acción preventiva, según ISO 9000 [4], implica el estudio de los fallos
potenciales, para evitar que ocurran, eliminando las causas que podrían dar lugar a ellos.

De este modo aparece, de forma natural, el concepto de riesgo, que se comentará en

el próximo apartado, pero antes de eso veamos un concepto muy útil para el control de
fallos en el taller y que se debe englobar dentro de la prevención, aunque no siempre es
así, nos referimos al Poka Yoke.

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo

Shingo en los años 1960, que significa “a prueba de errores”.

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La idea es definir un proceso donde los errores sean imposibles de realizar, como se
ve la idea base es evitar que se produzcan los errores, aunque en otras ocasiones lo que se
trata de evitar es que los errores se propaguen a lo largo del proceso productivo, para que
no lleguen al cliente.

La finalidad del Poka-yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previnien-

do o corrigiendo los errores, que se presenten, lo antes posible.

Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores

antes de que sucedan, o los pone de manifiesto para que se puedan detectar y eliminar
del flujo productivo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, es un método para prevenir
errores que se convertirían en defectos del producto final.

En algunos casos los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo inspección 100%,
automatizada, así como la retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o
errores ocurren.

A continuación, figuran algunos ejemplos de Poka Yoke.

• Algunos archivadores pueden caerse cuando se abren 2 o más cajones al mismo

tiempo, esto se corrigió colocando cerraduras que solo permiten abrir un cajón
a la vez.

• A los automóviles con cambio automático se les coloca un dispositivo para que
no se pueda retirar la llave a menos que el coche esté en posición de Parking.
Además no permite que el conductor cambie de posición la palanca de cambios,
si la llave no esta en posición de encendido.

• Las luces de advertencia como puerta abierta, líquido de parabrisas, etc., se co-
locaron para advertir al conductor de posibles problemas.

• El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen

todo el peso del pie en el freno. Lo que antes era considerado como un error de
manejo ahora es el procedimiento adecuado de frenado.

• Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen incendios al cortar la

corriente eléctrica cuando existe una sobrecarga.

• Los lavabos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el
derramamiento del agua fuera del mismo.

• Algunas planchas se apagan automáticamente cuando no son utilizadas por

unos minutos o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes.

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Como se puede apreciar en los ejemplos anteriores en muchos casos el Poka Yoke
evita el defecto (problema) aunque se produzca el error.

Para diseñar correctamente este tipo de dispositivos hay que tener en cuenta que
el defecto es el efecto del error, que es la causa, eliminar totalmente los errores es casi
imposible, pero evitar sus efectos y por tanto los defectos es bastante más fácil, esa es la
labor del Poka Yoke.

Veamos un par de ejemplos que demuestran que no solo en la industria se debe apli-
car la técnica Poka Yoke:

• Millones de dólares perdidos por un error evitable con un poka yoke lo ha ofre-

cido la NASA. Debido a la colocación al revés de un interruptor, la sonda Gé-
nesis no abrió su paracaídas al volver a la tierra y se estrelló. Si el interruptor
estuviese diseñado de forma que fuera imposible de encajar al revés, no se hu-
biera producido este accidente.

• Otro caso real es el de la administración de papilla a un bebé neonato través de

una vía dirigida al torrente sanguíneo en lugar de mediante la vía al estómago:
las conexiones eran iguales. La entrada de alimentos directamente en sangre
causó la muerte por fallo multiorgánico al bebé. Si las conexiones hubieran sido
incompatibles, el fallo humano no habría sido posible.

¿Recuerdan la ley de Murphy? Evitemos la posibilidad de error.

2.1.5.2. Análisis del riesgo

La ISO 9000[4] define el riesgo como el efecto de la incertidumbre, entendiendo por
efecto una desviación de lo esperado, ya sea positivo o negativo. Con frecuencia el riesgo
se caracteriza por referencia a eventos potenciales y consecuencias, o a una combinación
de éstos.

Para profundizar en el análisis de riesgo se recomienda consultar la ISO 31000 [5],

en cuya introducción figura lo siguiente, organizaciones de todos los tipos y tamaños
se enfrentan a factores e influencias internas y externas que hacen incierto saber si y
cuando conseguirán sus objetivos. La incidencia que esta incertidumbre tiene sobre la
consecución de los objetivos de una organización constituye el “riesgo”.

En la figura 2.6 se muestra un esquema de la gestión del riesgo.

71

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Figura 2.6. Gestión del riesgo

Dicho de forma sencilla, hay que analizar la posibilidad de no cumplir los objeti-
vos, el taller tiene dos metodologías muy eficaces para ello, la gestión por procesos, ya
comentada, y el despliegue de objetivos, que se comentará en la correspondiente unidad
didáctica, desarrolladas conjuntamente son un eficaz forma de conseguir los objetivos,
pero con eso no basta, hay que evaluar los riesgos potenciales, y, en lo que respecta a los
procesos, una herramienta muy potente es el AMFE, que se verá más adelante.

El análisis de riesgo implica dos cosas, la primera es un cambio de mentalidad, hay

que evitar que los problemas ocurran, hay que implantar el concepto de fallo potencial
para adelantarse a los problemas, y la otra es la formación en las técnicas adecuadas, por
ejemplo, el AMFE.

Si no hay una cultura de prevención nada de lo dicho se lleva a la práctica.

2.1.5.3. Análisis de contexto

Veamos lo que dicen los expertos [6]

El capítulo 4 aborda el Contexto de la organización. Será necesario entender la

organización y su contexto, identificando aquellas cuestiones que pueden afectar a la
organización, y determinar cuáles tiene que controlar el sistema de gestión. También
habrá que comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas, como los
requisitos de los clientes, así como los legales y reglamentarios. Además, en este capítulo
se establece el requisito de determinar el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC) y, finalmente, el requisito de establecerlo, implementarlo, mantenerlo y mejorarlo
72 continuamente.

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Hay que definir el alcance del sistema de gestión de la calidad, teniendo en cuenta
el entorno de la organización y las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Lo que parece tan evidente ni siempre lo es ni siempre se lleva a la práctica, el autor

recuerda una reunión, en una determinada empresa, en la que el Consejero Delegado le
decía al Director de Ingeniería de Diseño, con mucha sorna, “hay que ver como son nues-
tros clientes, Pepe, que no quieren comprar la maquinaria que tu diseñas”. El problema
era que los criterios de diseño del responsable del mismo se habían quedado totalmente
desfasados con respecto a lo que los clientes querían y no lo admitía, él sabía mejor que
nadie lo que sus clientes querían (pobre iluso).

En otra ocasión, un alto directivo de una empresa fabricante de vehículos declaró

que la empresa XXXX hacía unos coches estupendos…que no le gustaban a nadie, y le
ascendieron, tenía razón.

El análisis de contexto es algo tan sencillo como mirar a nuestro alrededor, analizar
lo que se ve y proceder en consecuencia, pero para eso hace falta una mente abierta y
receptiva.

Una primera aproximación al análisis de contexto es el análisis DAFO, que se divide

en dos partes [7]:

1. Análisis interno: (Fortalezas y Debilidades). En esta fase se realiza una foto-

grafía de la situación de la empresa o proyecto empresarial considerando sus
Fortalezas y sus Debilidades.

2. Análisis externo: (Amenazas y Oportunidades). Tanto las Amenazas como las

Oportunidades pertenecen al mundo exterior a la empresa, pero deberían ser
tenidas en cuenta bien para superarlas, en el caso de las amenazas, o bien para
aprovechar las oportunidades que brinda el mercado exterior.

Una vez realizado el análisis, es necesario definir una estrategia que lleve a poten-

ciar las fortalezas, superar las debilidades, controlar las amenazas y beneficiarse de las
oportunidades.

Como se puede ver, esta herramienta también es válida para determinar amenazas
(riesgos) y oportunidades, siendo parte de la estrategia la definición del sistema de ges-
tión de la calidad.

¿Cómo llevar el concepto de análisis de contexto al taller?

El taller depende de unos recursos para la fabricación del producto o la prestación del
servicio, esos recursos se obtienen en el entorno, cercano o lejano, del taller y están fuer-
temente influenciados por el contexto en el que opera, un análisis exhaustivo tomando
como referencia cada uno de los recursos permite establecer las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades y lleva implícito el análisis de riesgo. 73

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Un ejemplo muy sencillo, supongamos una fábrica ubicada en Ávila; respecto a los
materiales una fortaleza es que está muy bien comunicada por carretera, lo que permite un
transporte ágil con camión, pero en invierno puede ser una amenaza por la climatología, a
veces se prohíbe la circulación de cierto tipo de camiones, y hay que tenerlo en cuenta, exis-
te la oportunidad de trabajar casi sin stock, con el riesgo en invierno de ruptura de stock, eso
es lo que hay que gestionar y lo mismo se puede hacer con el resto de los recursos.

2.1.6. Mejora continua y Kaizen

El concepto de Mejora Continua ha aparecido repetidamente hasta ahora y es uno de
los pilares de ISO 9001 [1], hablaremos del ciclo PDCA al estudiar las técnicas de reso-
lución de problemas, pero antes, y como componente clave del sistema de gestión de la
calidad, hay que hablar de Kaizen.

Al igual que en ocasiones anteriores, para redactar lo que sigue, se han utilizado
materiales diversos y se ha tenido muy en cuenta la experiencia del autor, de ahí que no
se citen fuentes concretas.

La mejora continua es lo que su nombre indica, una forma de entender la gestión del
taller que siempre busca mejorar, basándose en que todo es mejorable, lo que implica, una
vez más, una mente abierta y afán de superación unido a la humildad para reconocer que
todo se puede mejorar.

Pero el Kaizen va más allá, como veremos a continuación.

Figura 2.7. Kaizen

Kaizen es una forma de pensar y de actuar, enfocada al logro de los objetivos y a la

generación de beneficios mediante la mejora continua de procesos y productos o servicios,
para obtener la plena satisfacción y retención del cliente. ¿Recuerdan el círculo positivo?

Uno de los conceptos clave de Kaizen es que el cambio es dinámico, el taller es algo
vivo y cambiante; en Kaizen no existe el “siempre se ha hecho así”, todo debe cuestionar-
se continuamente para progresar en la mejora.
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Los puntos clave del Kaizen, que se comentan a continuación, son:

• Enfoque al cliente.

• Mejorar continuamente.

• Aceptación abierta y humilde de los problemas.

• Eliminación de barreras.

• Equipos de trabajo y trabajo en equipo.

• Armonía organizacional.

Enfoque al cliente, en la introducción de ISO 9001 [1] se dice que las ventajas de
adoptar un sistema de calidad, según dicha norma, son, entre otras, la capacidad para
proporcionar servicios o productos que satisfagan los requisitos del cliente y facilitar
oportunidades para aumentar la satisfacción del cliente. El cliente como referencia siem-
pre, sea cliente externo o interno, el conocimiento de los requisitos del cliente es clave
para su incorporación a los procesos y obtener productos o servcios que tengan valor para
nuestros clientes.

Mejorar continuamente, la mejora continua es la esencia del Kaizen, mejorar con-

tinuamente teniendo al cliente como referencia, en general, el Kaizen no persigue mejoras
espectaculares, no quiere decir que no se puedan obtener, pero no suele ser ese su objeti-
vo, el objetivo es implantar y mantener la cultura de la mejora, involucrando a todos los
trabajadores; mejorar constante y continuamente en pos de la excelencia.

Aceptación abierta y humilde de los problemas, las dificultades, los fallos o erro-
res, y también los retos, es decir, los problemas en su más amplia acepción, como se verá
mas adelante, ocurren en todas las organizaciones, lo que diferencia a unas de otras es
la forma de tratarlos; la mentalidad Kaizen implica enfrentarse a ellos de forma abierta,
humildemente. Todos cometemos errores, no significa que haya que resignarse, significa
que hay que reconocer la existencia de problemas, humildad, y afrontar la resolución con
una mente abierta.

Eliminación de barreras, la existencia de distintas funciones dentro de una organi-

zación suele dar lugar a una estructura departamental, con una clara separación entre las
diferentes áreas; esta división puede dar lugar a la aparición de barreras de comunicación
y colaboración, lo que resta efectividad a la organización, pues la información no fluye
como debiera y los profesionales tienden a aislarse dentro de su propio departamento, lo
que dificulta el alinear sus objetivos con los de la organización. Kaizen implica eliminar
barreras para mejorar la comunicación y dar lugar a flujos de trabajo sin restricciones, la
comunicación y la colaboración favorecen la mejora continua.

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Equipos de trabajo y trabajo en equipo, tras la eliminación de barreras viene el

trabajo en equipo y se favorecen los equipos de trabajo. El trabajo en equipo implica la
formación de equipos multidisciplinares que colaboran en los distintos asuntos, apor-
tando diversos puntos de vista y dando lugar a mejores soluciones que si trabajasen en
ellos un solo tipo de profesionales. Los equipos de trabajo se suelen referir a equipos de
trabajadores del taller que, de forma voluntaria, aportan su saber para resolver problemas
dentro del esquema de mejora continua.

Armonía organizacional, recordemos lo que se decía la hablar del Taller Fuerte, la

forma ideal de trabajar es la que valora a las personas, el taller para cumplir con su papel
debe desarrollar los recursos humanos y el rol del taller incluye mejorar las capacidades y
habilidades de las personas. Deming [8] plantea que las organizaciones deben dar al tra-
bajador la oportunidad de sentirse orgulloso de su trabajo. La RAE define armonía como
“amistad y buena correspondencia entre personas”. Puede resultar extraño hablar de un
taller en el que reine la armonía, pero si decimos que en un taller hay un buen ambiente
o un buen clima laboral estamos diciendo lo mismo. La eliminación de las barreras, una
buena comunicación y unas personas formadas y orgullosas de su trabajo, que colaboran
entre ellas con deseos de estar continuamente mejorando en la creación de valor para el
cliente, ponen en práctica el Kaizen.

En la figura 2.8 se muestra, de forma resumida, lo comentado, según un experto en

el tema [9]

Figura 2.8. Kaizen es…

76

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2.2. Técnicas de resolución

de problemas

En el apartado anterior se ha comentado la aceptación humilde y abierta de los

problemas y la norma ISO 9001[1] indica que las organizaciones deben determinar los
riesgos que es necesario abordar, en ambos casos hay que aceptar el problema o el riesgo
y gestionarlo.

Veamos una forma de gestionar problemas… que consiste en negarlos, lean el co-
mentario de un profesor, extraído de un libro que trata sobre como aprovechar las quejas
de los clientes para mejorar [10].

“Recuerdo que hace unos meses vino a verme un matrimonio con la carta que
había enviado a la dirección de un centro. Expresaban en ella su preocupación
por el fracaso de una hija suya y, también, por el de otros alumnos y alumnas del
centro. Me mostraron también la contestación de la dirección. Se decía en ella que
estaban dispuestos a celebrar la entrevista que pedían, pero les adelantaba que
todos los profesores del centro eran magníficos profesionales y que se esforzaban
lo máximo posible por realizar su tarea.

Me preguntaba el matrimonio cuál era mi consejo.

Les dije: «Miren, yo creo que podrían escribir una carta en los siguientes
términos: ‘Habíamos solicitado una entrevista con ustedes con la esperanza de
dialogar sobre las posibles soluciones al fracaso, pero, como hemos comprobado
por su carta que son perfectos, hemos desistido de celebrarla. Sería completamente
inútil’».”

Antes de empezar con la parte técnica del asunto, conviene hacerse una pregunta:

¿De verdad queremos salir de la zona de confort? [11]

Salir de la zona de confort en cualquier aspecto de la vida significa ponerse en una

situación de incomodidad porque eliminamos la barrera de seguridad que crea confort.
Es decir: nos ponemos en una situación en la que tenemos algo que perder. No sólo algo
que perder si no perder algo que verdaderamente nos pondría en una situación de inco-
modidad. Arriesgar

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El autor recuerda haber asistido a reuniones de gestión en las que se comentaban los
problemas cotidianos de la planta, la conclusión habitual era que todo el mundo hacía
las cosas bien, pero los problemas eran increíblemente tercos y se empeñaban en volver
a aparecer, con un total desprecio por el buen hacer de las personas involucradas; nadie
quería salir de su zona de confort, nadie quería arriesgarse a hacer suyo el problema, el
auténtico problema en estas situaciones es que, así, las cosas no funcionan.

Para enfrentarse a un problema hay que tener en cuenta unas sencillas pautas de
actuación relativas a la forma de acercarse a ellos al uso de las técnicas de resolución
adecuadas y al método de trabajo a seguir.

A los problemas hay que aproximarse sin prejuicios ni ideas preconcebidas, no quie-
re decir esto que la experiencia anterior no valga, quiere decir que antes de decidir hay
que conocer.

Tengan en cuenta que las mentes son como los paracaídas, solo funcionan cuando
están abiertas.

Figura 2.9. Mente abierta

2.2.1. ¿Qué es un problema?

En el contexto de la asignatura, un problema es la distancia que separa la situa-
ción real de la ideal.

La definición dada es general y engloba tanto lo que vulgarmente se entiende por

problema, algo que no va bien, como un objetivo a alcanzar, dentro de un plan de mejora,
por ejemplo; en la figura 2.10 se representa gráficamente el concepto de problema, como
la distancia que separa donde estamos y donde querríamos estar.

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Situación ideal u objetivo

Problema = (situación ideal u objetivo) - (situación

actual)

Situación actual

Característica
controlada

Figura 2.10. Definición de problema

Característica controlada, indica un valor medible, que está bajo control, si un pro-
ceso produce unos resultados totalmente fuera de rango lo primero que hay que hacer es
ajustarlo y luego mejorarlo.

Supongamos un establecimiento de autoservicio de lavado de ropa, en esos sitios

hay lavadoras y secadoras, si el problema planteado (la mejora) es disminuir el consumo
eléctrico un 5%, por ejemplo, y las máquinas de lavar no funcionan correctamente prime-
ro hay que repararlas y luego, con el proceso bajo control, tomar las acciones oportunas
para disminuir el consumo.

2.2.2. Técnicas de resolución de problemas

En este apartado se va a seguir el libro Manual de la Gestión de la Calidad [12].
(Nota del autor, este libro, que es realmente bueno, ha desaparecido de Internet, y no se
ha encontrado edición impresa, en el ejemplar en pdf del que dispone el autor no figura
ningún copyright, por lo que se utilizarán textos y figuras)

Se supone que el alumno tiene unos conocimientos básicos de estadística por lo que
los conceptos básicos no se van a repetir y solo se hará un resumen de estas herramientas,
el alumno interesado puede consultar la bibliografía [12] [13] [14].

Las herramientas que se van a estudiar son las que figuran a continuación, se han
marcado en negrita las de tipo estadístico, como guía para el alumno

• Ciclo PDCA o Ciclo DEMING.

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• Q7: Las siete herramientas de la calidad.

–– Hoja de recogida de datos.

–– Diagramas de flujo.

–– Diagrama Causa-Efecto.

–– Gráficos de control de calidad.

–– Histograma.

–– Diagrama de Pareto.

–– Diagrama de correlación.

• Técnicas en planificación.

–– Benchmarking.

–– QFD.

–– Estudios de Capacidad.

–– DOE.

–– AMFE.

• Técnicas de control.

–– SPC.

–– Auditorías.

• Técnicas para la mejora.

–– Reingeniería.

–– KAIZEN.

–– TPM.

–– Poka Yoke.

–– 5S.

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2.2.2.1. Ciclo PDCA

El ciclo PDCA, Plan, Do, Check, Act (en español PRCA, Planificar, Realizar, Com-
probar y Actuar o PHVA, Planificar, Hacer, Verificar, Actuar según ISO 9001) es un sis-
tema de análisis y mejora cíclico y continuo que, una vez definido un objetivo, planifica
la forma de conseguirlo, ejecuta el plan, revisa los resultados, los analiza y vuelve a actuar
en pos de la mejora continua, mejorando el objetivo, planteando nuevas acciones, etc. Las
fases del ciclo PDCA son las siguientes.

• PLAN.

–– Identificar el objetivo a conseguir.

–– Recoger los datos necesarios para un perfecto conocimiento de la situación

actual.

–– Analizar e interpretar los datos.

–– Establecer el objetivo a conseguir, cuantificando el resultado esperado.

–– Definir claramente los requisitos a cumplir para dar el objetivo por

conseguido.

–– Definir el plan de trabajo a ejecutar con una clara identificación de

responsables y fechas para cada una de las acciones a llevar a cabo.

• DO.

–– Ejecutar el plan de trabajo definido en la fase anterior.

–– Documentar las acciones realizadas y estandarizar los procedimientos.

• CHECK.

–– Una vez transcurrido el tiempo definido en el plan de trabajo, comprobar

los resultados, comparándolos con los objetivos y requisitos iniciales, para
comprobar si se ha producido la mejora esperada.

–– Documentar las conclusiones.

• ACT.

–– Si no se han cumplido los resultados esperados, hacer las modificaciones

precisas en el método de trabajo y reiniciar el ciclo.

–– Si se han detectado posibilidades de mejora, mejorar el objetivo y reiniciar

el ciclo.

–– Documentar el proceso y estandarizar los procedimientos.

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En la figura 2.11 se representa de forma esquemática.

Figura 2.11. Ciclo PDCA

Veamos un ejemplo ficticio, se quiere disminuir el tiempo de espera de los pacientes

en la consulta de un dentista, se han recibido quejas de esperas excesivas; el parámetro
es el tiempo de espera, pero el problema todavía no está definido, tras una toma de datos,
que ha de ser representativa, se analizan estos y se llega a la conclusión de que los tiempos
de espera oscilan, con una determinada distribución, entre 10 minutos y 2 horas.

El objetivo es que menos del 5% de los pacientes, a la semana, esperen más de 45

minutos y a estos pacientes se les informará para que decidan si esperan o se van.

Se han establecido dos objetivos, tiempo de espera y satisfacción del cliente, el se-
gundo se medirá con cuestionarios de satisfacción.

Una vez establecido el plan de acciones, el objetivo se dará por conseguido si los
tiempos de espera se cumplen y si no hay más de un 1% de quejas durante seis meses
consecutivos, hay que estabilizar el proceso.

Se hace una revisión mensual y una revisión final al cabo de los seis meses.

De los resultados de las revisiones dependerán las acciones siguientes, o bien se ha

conseguido el objetivo y se plantea como mejorarlo o se modifica el plan de acciones por
no haber tenido el resultado previsto.

En cualquier caso, hay que establecer los correspondientes estándares de actuación.

El ciclo PDCA es una de las bases de la mejora continua, tema recurrente en el ma-
nual y uno de los pilares de los sistemas de gestión de la calidad según ISO 9001 [1].

82

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En la descripción de las fases del ciclo PDCA se hace referencia a la estandarización

de los métodos de actuación, recuerden el incidente del volante, citado en la unidad di-
dáctica 1, y a documentar lo que se hace.

Cuando se establece un plan de trabajo para resolver un problema, si no se docu-

menta, es muy probable que lo aprendido se olvide con lo que el conocimiento de la
organización no aumenta y, además, puede que se repita de nuevo el proceso si aparecen
problemas similares, con la consiguiente pérdida de tiempo.

No hay que burocratizar las organizaciones, pero despreciar las lecciones aprendidas
es absurdo.

2.2.2.2. Las siete herramientas de la calidad (Q7)

Son las herramientas utilizadas para la recolección y manejo de datos, su finalidad es
estructurar y analizar la información obtenida para apoyar la toma de decisiones basada
en datos, toma de decisiones basada en la evidencia, según establece ISO 9001 [1].

Hoja de recogida de datos, aunque hablar de hojas de recogida de datos, en la época

de las TIC, puede resultar anacrónico, la idea es disponer de formatos adecuados para la
toma de datos (recuerden, ver el hecho real en el sitio real) que permitan disponer de la
información necesaria para el análisis del problema.

Hablando en general, lo ideal es organizar la toma de datos de la manera más fiable

posible para evitar errores que puedan contaminar el análisis, se recomienda evitar las
trascripciones en cascada, alguien recoge los datos a mano, los anota, y otra persona los
procesa, para lo cual suele tener que pasarlos a algún programa informático, en este pro-
ceso es muy fácil cometer errores.

Lo ideal es que las propias máquinas o equipos recojan y almacenen datos de proce-
so, conforme operan; no siempre es posible, pero es muy útil como fuente de información
para la mejora continua, hay que tener en cuenta que el procesado posterior sea posible,
no todos los equipos recogen información en formatos utilizables por programas de uso
común como EXCEL, por ejemplo.

El uso de dispositivos móviles para la recogida de información es muy útil; tabletas,

por ejemplo.

Hay que tener en cuenta que solo se debe recoger la información relevante para el
desempeño del proceso, recoger y guardar información innecesaria cuesta mucho dinero
y no añade valor.

Diagramas de flujo, es la representación gráfica de un proceso con indicación de la

secuencia de actividades, las actividades pueden desglosarse hasta el nivel que se consi-
dere necesario.
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En la figura siguiente se muestra, a título de ejemplo, el diagrama de flujo del llenado

del depósito de un vehículo en una gasolinera.

Figura 2.12. Diagrama de flujo

El diagrama de flujo permite expresar de forma clara y gráfica la secuencia de las

distintas operaciones. La representación gráfica de los procesos permite una rápida com-
prensión de estos. Se recomienda utilizar simbología normalizada, para facilitar la com-
prensión por terceros.

Cuando el taller tiene implantada la gestión por procesos, dispone de la representa-

ción gráfica de los mismos, estos gráficos sirven para el mismo propósito.

Diagrama Causa-Efecto, de la Espina de Pescado o de Ishikawa, el diagrama

causa-efecto es una herramienta muy eficaz para desarrollar un análisis estructurado o
discusión sobre un problema o tema concreto. Ayuda a la identificación de las posibles
causas de un efecto, es decir, a determinar las causas de un problema.

El diagrama se denomina de espina de pescado por tener esa forma, ver figura 2.13,
en el centro del diagrama se dibuja una flecha apuntando hacia el efecto que se va a tratar.
Se dibujan flechas que desembocan en la flecha central, cada una dedicada a una catego-
ría según el modelo de las 4M, Hombre, Método, Material y Máquina.

Dentro de cada una de estas categorías se identifican las causas principales y secun-
darias que pueden ser originadas por los recursos englobados en esta categoría.

En las flechas encabezadas por las 4M se incluyen los posibles fallos imputables a
cada categoría.

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Figura 2.13. Diagrama de causa efecto

Al utilizar esta herramienta hay que tener en cuenta dos aspectos, el primero es que
es un trabajo de equipo, cada profesional involucrado en el problema debe aportar su co-
nocimiento, y el segundo que es una representación gráfica, por tanto, debe ser clara, el
formato sugerido es uno de tantos de los que se puede utilizar.

Gráficos de control de calidad, los gráficos de control son representaciones grá-

ficas de los valores utilizados para el control del proceso (recuerden la figura 1.18). La
definición de los valores y de las formas de representación exceden los límites de este
manual, pero hay algo que no se debe olvidar, estos gráficos son para uso del taller, para
que las personas del taller conozcan de forma rápida y sencilla el desempeño de este, no
les compliquemos la vida con gráficos tan vistosos como inútiles.

Histograma, el histograma es un gráfico que permite representar las frecuencias

asociadas a un determinado fenómeno, por ejemplo, las edades de las personas que tra-
bajan en una organización, se utiliza para resumir y representar información, que, de otro
modo, sería difícil de entender.

Diagrama de Pareto, el diagrama de Pareto es un histograma ordenado, permite

establecer prioridades de acuerdo a un determinado criterio.

Diagrama de correlación, permite establecer la relación, de acuerdo a unos deter-

minados criterios entre dos, o más, variables cuando los valores de una de las variables
dependen de los valores de la otra o de las otras.

En muchas empresas se usa la representación conjunta de los resultados obtenidos

mediante el uso de estas herramientas, formatos 8D, etc., que sirven de guía a los equipos
de resolución de problemas, y de resumen para la presentación de resultados, se muestra
un ejemplo en la figura 2.14.

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Figura 2.14. Resumen 7 herramientas

A modo de ejemplo se resumen los apartados de uno de estos formatos utilizado en

algunas empresas.

• Tema, asunto a tratar descripción clara y concisa.

• Razón de la selección del tema, el porqué de la elección, por ejemplo, hay recha-
ces excesivos, se gastan demasiadas herramientas.

• Conocimiento de la situación actual, datos objetivos sobre la situación actual

del problema, datos numéricos y representaciones gráficas, claridad y conci-
sión, dar la información justa, nada de suposiciones.

• Establecimiento del objetivo a lograr tras el estudio del tema, cuantificable y en

una fecha determinada.

• Plan de acciones, para llegar al objetivo en la fecha prevista.

• Análisis de las causas que dan lugar al problema.

• Acciones correctivas a implantar.

• Confirmación de la efectividad de las acciones correctivas, tras dejar pasar sufi-

ciente tiempo y hacer las observaciones necesarias.

• Prevención de recurrencia.

• Reflexiones para el futuro, lecciones aprendidas.

Como se puede ver, sirve de guía y de resumen, según se ha comentado antes.

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2.2.2.3. Técnicas de planificación

Son las usadas en las fases de planificación de actividades, sean proyectos o mejoras
de calidad, aportan información para la toma de acciones encaminada la prevención y a
la mejora.

Benchmarking [15], el benchmarking es un análisis comparativo de la forma de

actuar empleada en un determinado ámbito, realizado con el objetivo de mejorar la situa-
ción actual de una o de ambas de las partes a comparar.

Consiste en analizar las “mejores prácticas” existentes y usarlas como referencia

para la mejora de la propia organización, las comparaciones no siempre se hacen entre
organizaciones del mismo sector, lo que se busca es aprender de los mejores.

Esto se ha hecho siempre de manera intuitiva (preguntando, observando, comparan-

do), lo que cambia es la manera de hacerlo, sistematizando el proceso, cuyas fases son
las siguientes:

• Seleccionar las variables significativas sobre las que se va a basar el análisis.

• Identificar a los “mejores de la clase” para cada variable.

• Comparar las prácticas propias con las de éstos.

• Definir en consecuencia los aspectos mejorables.

• Establecer el plan de mejora.

El benchmarking no solo es utilizable entre organizaciones distintas, comparar entre

áreas similares de la propia organización puede dar muy buenos resultados, pues si las
formas de actuar no son exactamente las mismas siempre habrá una mejor que merezca
la pena imitar.

Estudios de capacidad, cuando se está poniendo a punto un proceso productivo

suele surgir la duda sobre la “capacidad” del proceso para fabricar con unas determinadas
especificaciones; el enfoque preventivo de la calidad y el evitar costes innecesarios llevan
a utilizar herramientas de tipo estadístico que permiten saber si el proceso trabaja con el
nivel de precisión deseado, que evite producir piezas defectuosas o lo haga en niveles
ínfimos (medidos en ppm, partes por millón).

Esta herramienta es de uso fundamentalmente industrial, pero tambien puede usarse

en los servicios.

El Control Estadístico de Procesos, que figura mas adelante, aporta las herramientas
para controlar el proceso una vez “ajustado”.

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DOE, son las siglas de Design of Experiments, Diseño de Experimentos, en español,

es una técnica estadística que permite conocer la influencia cruzada de varias variables
en otra.

Su uso puede ser complicado por requerir un bagaje estadístico notable, pero hay un
concepto implicito en el Diseño de Experimentos que conviene tener en cuenta, antes de
acometer un estudio hay que “diseñarlo” correctamente, el no hacerlo suele conducir al
fracaso.

QFD [16], el QFD es un sistema para traducir los requerimientos del cliente en es-
pecificaciones de producto y de proceso que permitan incorporar la voz del cliente tanto
al diseño del producto como al proceso productivo. Lo que se busca es alinear lo que el
cliente quiere con lo que la organización produce.

QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función de Calidad.

Esto es, “transmitir” los requisitos del cliente a través de los procesos de la organización,
para que cada proceso pueda contribuir al cumplimiento de estos requisitos. A través del
QFD, todo el personal de una organización puede entender lo que es realmente importante
para los clientes y trabajar en ello.

En resumen, traducir los requisitos del cliente en especificaciones, valores medibles

y controlables, mediante los cuales desde el proceso de diseño al de fabricación y pos-
tventa se asegure que se cumplen los citados requisitos.

El QFD es un método muy potente pero no es fácil de ejecutar y su implantación en

las organizaciones puede resultar complicada, no obstante, lo importante, la idea clave, es
cómo trasladar al proceso los requisitos del cliente.

Como ejemplo se comenta un caso real vivido por el autor, analizando quejas de
clientes de una determinada empresa, se encontró que estos se quejaban del cierre de
las puertas de ciertos vehículos, la queja era que las puertas cerraban con dureza y que
“rebotaban”, lo que realmente querían decir los clientes es que el esfuerzo para cerrar las
puertas les parecía excesivo.

Por razones que no hacen al caso, no había una clara especificación sobre el cierre
de puertas, con lo que el único control posible era subjetivo, basado en el criterio de los
inspectores.

Desde el punto de vista del proceso productivo la situación no era ni técnicamente

correcta ni confortable, pues las discusiones entre producción y calidad frente a los re-
chaces de línea eran continuas, la falta de especificaciones del proceso se manifestaba en
servicio dando lugar a quejas de los clientes.

Ante esta situación se planteó la necesidad de definir una especificación que permi-
tiera un criterio objetivo de aceptación y que fuera trasladable al proceso de fabricación.

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La queja venia de los clientes, pues bien se decidió que el criterio tenía que partir de
los clientes, dado que prácticamente todo el mundo en la fábrica era usuario de distintos
tipos de vehiculo, se seleccionaron 5 personas, de criterios y opiniones muy diferentes,
expertos en la materia y totalmente ajenos a la misma, y se les hizo cerrar las puertas de
100 vehículo distintos, a cada uno, dando una calificación de 5, muy bueno, 4, bueno, 3,
aceptable, 2, malo y 1, muy malo (evaluación sensorial).

El ejercicio se hizo individualmente y luego se niveló entre los distintos individuos

hasta que se acordó lo que era aceptable (3), en esos vehículos se midió la mínima ve-
locidad de cierre de la puerta, la velocidad más baja, en m/seg, que hacía que la puerta
cerrase, valores inferiores eran aceptables, valores superiores eran rechazables.

Tras hacer distintas pruebas en producción, se vio que uno de los valores que influía
era la posición relativa del eje de la bisagra superior de la puerta y del eje de la bisagra
inferior.

Tras ajustar el proceso y definir el valor correcto, desaparecieron los problemas en

producción, las discusiones y las quejas de los clientes.

Este es espíritu del QFD.

AMFE (Análisis Modal de Fallos y sus Efectos) [17].

Antes de explicar en que consiste y para que se usa el AMFE, vamos a definir una
serie de conceptos.

• Modo de fallo potencial: es el modo por el cual el sistema no cumple su función,

pude ocurrir pero no tiene por que hacerlo, ejemplos típicos son fatiga, rotura,
deformación, entrada de agua, cortocircuito, etc.

• Efectos potenciales del fallo: suponiendo que ha ocurrido un modo de fallo

determinado describir sus efectos, ruido, inoperante, lento, etc. Cuando los efec-
tos del fallo afectan a características sujetas a reglamentación debe indicarse
expresamente.

• Causas potenciales del fallo: deben relacionarse todas las posibles causas de un
determinado fallo, material incorrecto, desequilibrio, sobrecarga, etc.

• Índice de ocurrencia: valoración de la probabilidad de ocurrencia de cada causa

de fallo en una escala de 1 a 10, se recomienda utilizar escalas sancionadas por
normas de amplia aplicación, el valor más alto corresponde a la mayor probabi-
lidad de ocurrencia.

• Índice de gravedad: valoración de los efectos de los fallos en una escala de 1 a

10, se recomienda utilizar escalas sancionadas por normas de amplia aplicación,
el valor más alto corresponde a la mayor gravedad.
89

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 FORMACIÓN ABIERTA

• Índice de detección: valoración de la probabilidad de detección de la causa del

fallo antes de su llegada al cliente en una escala de 1 a 10, se recomienda utilizar
escalas sancionadas por normas de amplia aplicación, el valor más alto corres-
ponde a la menor probabilidad de detección.

• Numero de prioridad de riesgo: es el producto de los valores de los ídices de

ocurrencia, gravedad y detección, se utiliza para dar prioridades, el defecto más
importante, el de mayor prioridad, es el de mayor probabilidad de ocurrencia,
mayor gravedad y menor probabilidad de detección.

Como se puede apreciar en las definiciones anteriores, el AMFE trata de prevenir los
fallos potenciales y no solo eso, lo hace en base a las prioridades que marca el número de
prioridad de riesgo.

El AMFE es una técnica analítica preventiva que es aplicada de un modo sistemático

para el estudio de las causas y efectos de los fallos potenciales de un producto o proceso,
la evaluación del riesgo de dichos fallos y el establecimiento de medidas que los eviten o
corrijan, para su ejecución se utilizan formatos del tipo siguiente.

Existe el AMFE de diseño y el de proceso, el primero enfocado al diseño del produc-

to y el segundo al diseño del proceso, una característica del AMFE que lo hace especial-
mente valioso es que se hace antes de construir prototipos o líneas y útiles de fabricación.

En la referencia bibliográfica indicada [17] se muestra el procedimiento de ejecución

con los correspondientes formatos.

2.2.2.4. Técnicas de control

Son las utilizadas para el control del proceso productivo, se ejecutan de forma con-
tinua y planificada.

SPC, son las siglas de Statistical Process Control, Control Estadístico de Procesos,
en español. En distintas ocasiones nos hemos referido a características controladas, pro-
cesos en control, etc., el Control Estadístico de Procesos permite controlar los procesos
mediante las herramientas estadísticas comentadas, detectando los posibles errores y to-
mando las acciones pertinentes, tanto de tipo correctivo como preventivo.

Auditorías, las auditorías son comprobaciones por muestro que permiten conocer el es-
tado del objeto a auditar, sea un producto, un proceso de producción o un sistema de gestión.

En general las auditorías en el taller son:

• Auditorías de Sistema, se audita el cumplimiento del sistema de calidad, toman-

do como referencia la normativa de calidad vigente, comparando los procedi-
mientos y normas con la realidad de la práctica en el taller.
90

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 GESTIÓN DEL TALLER

• Auditorías de Proceso, se audita el proceso productivo en dos fases, primero

se cumprueba que la documentación usada en producción refleja los requisitos
exigibles, y a continuación que dicha documentación se cumple en el proceso.

• Auditorías de Producto (terminado), se eligen productos aptos para la venta y se

evalúa su nivel de calidad para valorar el desempeño del sistema productivo en
términos de calidad de concordancia del producto.

Los resultados de las auditorías alimentan el sistema de mejora.

2.2.2.5. Técnicas para la mejora

Son las directamente utilizadas para la mejora del sistema, del proceso o del producto.

Mejora Continua, KAIZEN, se describe en el apartado 2.1.6

Reingeniería, La reingeniería es la revisión total y el rediseño radical de los proce-

sos para alcanzar grandes mejoras.

La mejora continua, Kaizen, es una actividad muy valiosa pero produce incrementos
o mejoras, constantes pero pequeñas, cuando se necesitan cambios radicales hay que re-
currir a la reingeniería.

La reingeniería de procesos implica cambiar totalmente el concepto del proceso y

modificarlo profundamente partiendo de supuestos distintos de los aceptados hasta el
momento.

TPM, se comentará en la unidad didáctica 4.

Poka Yoke, se describe en el apartado 2.1.5.1

5S, se comentará en la unidad didáctica 5.

2.2.3. Los 5 porqués

Para finalizar se va a exponer una técnica, en apariencia, sencilla, pero muy potente,
que recoge la esencia de lo que se ha estado comentando en esta unidad didáctica. Los 5
porqués.

Si se pregunta 5 veces el por qué de un problema se llega a su causa raíz, es decir a

su causa última.

91

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 FORMACIÓN ABIERTA

Veamos un ejemplo:

Problema: Los focos se funden muy frecuentemente:

1. ¿Por qué se funden frecuentemente? Porque no son del tipo adecuado.

2. ¿Por qué no son del tipo adecuado? Porque nuestro comprador no los consigue.

3. ¿Por qué nuestro comprador no los consigue? Porque no conoce otro proveedor
distinto del actual.

4. ¿Por qué no conoce otro proveedor? Porque no sabe cómo buscar otro.

5. ¿Por qué no sabe cómo buscar otro? Porque no tiene la formación adecuada.

Causa raíz de que los focos se fundan: falta de capacitación del comprador.

Solo hay dos requisitos para aplicar esta técnica, sinceridad y lógica.

¿Un poco de fantasía?

“For the want of a nail the shoe was lost,

For the want of a shoe the horse was lost,
For the want of a horse the rider was lost,
For the want of a rider the battle was lost,
For the want of a battle the kingdom was lost,
And all for the want of a horseshoe-nail.”

Es muy triste perder un reino por el clavo de una herradura, no hagamos que esto
pase en nuestras organizaciones.

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2.3. Para saber más

El concepto de calidad en el taller no siempre es fácil de entender, todos somos clien-

tes y usuarios de organizaciones y empresas que ponen a nuestra disposición productos y
servicios, y tenemos más o menos claro lo que esperamos de ellos, pero trasladar al taller
estos requerimientos, como ya se ha visto, no resulta fácil.

Al tratar temas relacionados con la calidad conviene ser capaz de ponerse dos som-
breros distintos, el de cliente o usuario y el de “fabricante”, les recomiendo que lo hagan,
se darán cuenta de que las cosas no siempre son lo que parecen, y no olvidemos que el
sueldo de los empleados de las empresas lo pagan los clientes.

Tras esta reflexión sigamos con las recomendaciones, un libro fácil y agradable
de leer para acercarse al concepto y a la práctica de la calidad es Qué es hoy la cali-
dad total, el movimiento de la calidad de Helga Drummond, Ediciones Deusto S.A.
ISBN:84-234-1254-7.

A continuación, es muy recomendable volver a leer con atención la ISO 9001 [1], re-
coge la experiencia de muchos años y sectores muy variados, es un sistema que funciona,
entenderlo y conocerlo es muy útil en la vida profesional.

Después se recomienda leer, también a fondo, la ISO 31000 [5], el análisis de riesgo
es una de las novedades más importantes de ISO 9001:2015 y no va a ser fácil implantarlo
en determinadas organizaciones, es un problema de cultura; muchos años de trabajo con
problemas de calidad le permiten asegurarlo al autor.

El análisis de riesgo es una potente herramienta para evitar problemas y puede llegar
a ser una clara ventaja competitiva.

Y para finalizar, un apunte histórico, quizás para nostálgicos, Control Estadístico de

la Calidad de E. Blanco Loizelier, la edición en poder del autor es de 1954, a veces es
bueno saber de donde se partió para llegar a donde hemos llegado, un clásico del control
de calidad en España.

93

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 FORMACIÓN ABIERTA

Bibliografía

[1] UNE-EN ISO 9001 Septiembre 2015 AENOR

[2] Sistemas integrados de gestión Mas Alique, Pedro Universidad Católica de Ávila, 2018.
ISBN 978-84-9040-488-1

[3] ISO https://www.iso.org/home.html

[4] ISO 9000:2015 https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-4:v1:es

[5] UNE-ISO 31000 Julio 2010 AENOR

[6] El futuro de la ISO 9001 después de 25 años de éxito Tania Marcos AENOR

[7] DAFO https://dafo.ipyme.org/

[8] Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la crisis W. Edwards Deming,

Diaz de Santos S. A. ISBN 84-87189-22-9

[9] The Kaizen Pocket Handbook Kenneth W. Dailey ISBN 9780974722160

[10] Una queja es un regalo: Cómo utilizar la opinión de los clientes para la mejora conti-
nua Janelle Barlow , Claus Møller Gestión 2000 ISBN: 978-8480887649

[11] https://www.createch540.com/reflexiones/personas/queremos-salir-de-la-zona-de-confort

[12] Manual de la Gestión de la Calidad Marta Sangüesa publicado por la Cátedra de Calidad
Volkswagen Navarra de la Universidad de Navarra

[13] La administración y el control de la calidad James R. Evans William M. Lindsay Interna-

tional Thomson Editores ISBN 968-7529-67-9

[14] Estadística I Pedro Mas Alique Sergio Zubelzu Mínguez Universidad Católica de Ávila,
2010. ISBN 978-84-15052-40-1

[15] COMO SUPERAR A LA COMPETENCIA Guía Práctica de Benchmarking Diaz de

Santos ISBN:84-7978-193-9

[16] Despliegue de funciones de calidad, Yoji Akao, TGP-Hoshin, Marid.

[17] NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE Ministerio de Trabajo y Asuntos so-
ciales España Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo

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UNIDAD 2: LA CALIDAD www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Índice de figuras

Figura 2.1 Calidad y vida del producto Fuente: elaboración propia

Figura 2.2 Proceso Fuente ISO 9001:2015 AENOR

Figura 2.3 Mejora continua Fuente ISO 9001:2008 AENOR

Figura 2.4 Certificaciones según normas ISO Fuente: https://www.iso.org/home.html

Figura 2.5 Índice ISO 9001:2015 Fuente: El futuro de la ISO 9001 después de 25 años de éxito
Tania Marcos AENOR

Figura 2.6 Gestión del riesgo Fuente: ISO 31000:2009 AENOR

Figura 2.7 Kaizen Fuente: http://www.yoshukai-argentina.com/2018/metodo-kaizen-para-

el-karate-y-la-vida-cotidiana/

Figura 2.8 Kaizen es… Fuente:The Kaizen Pocket Handbook Kenneth W. Dailey ISBN
9780974722160

Figura 2.9 Mente abierta Fuente: https://elartedevivirespana.files.wordpress.com/2013/08/

la-mente.jpg

Figura 2.10 Definición de problema Fuente: elaboración propia.

Figura 2.11 Ciclo PDCA Fuente: http://www.mejoracontinua.biz/wp/por-que-no-usamos

-el-ciclo-phva/

Figura 2.12 Diagrama de flujo Fuente: Manual de la Gestión de la Calidad Marta Sangüesa

Figura 2.13 Diagrama de causa efecto Fuente: Manual de la Gestión de la Calidad Marta Sangüesa

Figura 2.14 Resumen 7 herramientas Fuente: Manual de la Gestión de la Calidad Marta Sangüesa

95

www.ucavila.es UNIDAD 2: LA CALIDAD

 GESTIÓN
DEL TALLER

Unidad
3
didáctica
3. El Valor
y el Coste
 GESTIÓN DEL TALLER

Índice

Objetivos............................................................................................ 100

Introducción...................................................................................... 101

3.1. Valor.......................................................................................... 102

3.1.1. Definiciones..................................................................... 102
3.1.2. La cadena de valor.......................................................... 103
3.1.3. Gestión por procesos...................................................... 103

3.2. Análisis de valor...................................................................... 107

3.3. Concepto de coste................................................................... 108

3.4. Valor y coste............................................................................. 110

3.5. Para saber más… reflexión final............................................ 112

Bibliografía........................................................................................ 113

Índice de figuras............................................................................... 114

99

www.ucavila.es UNIDAD 3: EL VALOR Y EL COSTE

 FORMACIÓN ABIERTA

Objetivos

• El objetivo de esta UD es entender los conceptos de valor y de coste y sus implica-

ciones en los procesos de fabricación del producto o de prestación del servicio, en la
forma de gestionar el taller.

• Así mismo el alumno debe entender los conceptos de cadena y sistema de valor, el
de valor añadido y el proceso de creación de valor. El cliente y sus requisitos son la
referencia de las actividades del taller.

• El alumno debe entender las relaciones entre coste y valor y las interrelaciones entre
el análisis de valor y las reducciones de coste.

• El alumno debe ser capaz de aplicar los conceptos y herramientas comentados a cual-
quier actividad de fabricación de un producto o de prestación de un servicio.

100

UNIDAD 3: EL VALOR Y EL COSTE www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Introducción

A lo largo de la unidad didáctica se desarrollan y comentan dos conceptos fundamen-

tales, el de valor y el de coste.

Valor, como aquello por lo que está dispuesto a pagar el cliente, y coste, como el
desembolso necesario para obtener y gestionar los recursos que permiten la fabricación
del producto o la prestación del servicio.

Ofrecer un servicio o producto de valor al coste mínimo es una estrategia ganadora,

de ahí la importancia de entender estos conceptos, pues cuando no se tienen en cuenta los
requisitos del cliente, sus deseos, aquello a lo que este da valor y por lo que está dispuesto
a pagar, se pierde la referencia correcta, el cliente.

Todas las empresas deberían estar permanentemente pensando en reducir costes, y

haciéndolo, pero sin perder de vista como pueden afectar estas reducciones de coste al
valor del producto, hay que establecer un equilibrio entre valor y coste.

Una buena forma de gestionar los temas relacionados con el coste y el valor es la
gestión por procesos, que, como sabemos, tiene en cuenta los requisitos del cliente y que,
definiendo adecuados indicadores de eficiencia, permite detectar inconsistencias y man-
tener el control.

101

www.ucavila.es UNIDAD 3: EL VALOR Y EL COSTE

 FORMACIÓN ABIERTA

3.1. Valor

En este apartado se van a tratar los conceptos de valor y de valor añadido, con una
doble finalidad, el análisis del proceso productivo como proceso de creación de valor y el
concepto de valor en sí mismo como reflejo de lo deseado por el cliente.

3.1.1. Definiciones
Consultando la bibliografía se pueden encontrar diversas definiciones de valor y de
valor añadido, es un ejercicio interesante que recomendamos al alumno que haga, pero
para no desviarnos del objetivo de este apartado, se van a utilizar las definiciones siguien-
tes, que se consideran las más adecuadas en el contexto del manual.

• Valor, valor es aquello por lo que está dispuesto a pagar el cliente.

• Valor añadido, valor añadido es el aumento de valor que experimenta un

producto en el proceso de producción (o de distribución), que consiste en la
diferencia entre el valor de dicho producto y el de los factores de produc-
ción utilizados.

Veamos las implicaciones que dichas definiciones tienen en el taller.

Si el valor es aquello por lo que está dispuesto a pagar el cliente, todo lo que se
incorpore al producto o al servicio que no sea demandado por el cliente es, en realidad,
un sobre coste que hay que minimizar o eliminar; llevado al ámbito del taller, todas las
operaciones que no añaden valor deberían eliminarse u optimizarse.

Por supuesto hay especificaciones del producto o el servicio que, aunque no ex-
plícitamente requeridas por el cliente, se dan por seguras, como los requisitos legales y
reglamentarios.

Si vamos a un restaurante estaremos dispuestos a pagar más de lo normal por un

servicio especialmente esmerado, por una carta de vinos de calidad superior o por unos
platos exquisitos, pero lo que se da por supuesto es que los alimentos están en perfecto
estado y que no se utilizan sustancias ilegales o insanas en su elaboración.

Al comentar la gestión por procesos como herramienta de control del coste y de crea-
ción de valor volveremos sobre estos temas.

102

UNIDAD 3: EL VALOR Y EL COSTE www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

3.1.2. La cadena de valor

El concepto de cadena de valor y de sistema de valor aparece al considerar la empre-
sa u organización como un sistema abierto, dividido en distintos subsistemas que deben
funcionar de manera armónica y coordinada.

Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones dis-
tintas, colocadas entre las que realizan sus proveedores y sus clientes o distribuidores; de
tal modo que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor añadido desde el origen de
las materias primas hasta el consumidor final.

La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la

cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuen-
tes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla las actividades de su

cadena de valor con menor coste y mayor eficacia que sus competidores, puesto que la
cadena de valor de una empresa está formada por todas sus actividades generadoras de
valor añadido y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa está incluida dentro de un marco más amplio
llamado sistema de valor, que integra las cadenas de valor de los proveedores, los clientes
y los canales de distribución.

Como ya se ha comentado, el crear el valor para los clientes que exceda el costo de
hacerlo es una garantía de éxito y dentro de un sistema complejo, como es el sistema de
valor, el taller tiene un papel fundamental.

3.1.3. Gestión por procesos

Según ISO 9000 [1], un proceso es el conjunto de actividades mutuamente rela-
cionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto.

Los elementos de un proceso son, entre otros, el Propietario (responsable) del mis-
mo, los Requisitos que hay que cumplir, los Recursos a utilizar y los Indicadores que
permiten evaluar el desempeño del proceso; indicadores de eficacia, cumplimiento del
objetivo, y de eficiencia, aprovechamiento de los recursos.

El proceso aporta valor para el cliente si es capaza de cumplir sus requisitos, a un

coste asumible.

103

www.ucavila.es UNIDAD 3: EL VALOR Y EL COSTE

 FORMACIÓN ABIERTA

Por tanto lo primero es asegurarse de que se cumplen los requisitos, pero que se cum-
plen no que se exceden, aportar materiales u operaciones que excedan lo especificado, es
un despilfarro que el cliente no está dispuesto a pagar y que, muchas veces, ni siquiera
percibe; una empresa fabricante de automóviles hizo un estudio para ajustar sus procesos
de pintura de modo que se aplicase el espesor mínimo especificado, la calidad del pro-
ducto cumplía las especificaciones a menor coste, el cliente no percibía la diferencia entre
más espesor y menos espesor, pero el ahorro de pintura fue notable.

Una vez establecidos los requisitos, hay que definir el proceso, la secuencia de acti-
vidades a llevar a cabo, es el momento de tener en cuenta que hay actividades que añaden
valor al producto y otras que no, actividades de valor añadido y actividades de no valor
añadido.

Veamos un ejemplo de una planta industrial, en la figura 3.1 se muestra una línea de
montaje de una fábrica de vehículos, entre otras muchas operaciones, alguien ha colocado
las protecciones verdes en las puertas para evitar daños en estas, hay que colocar piezas
en el carro azul que hay entre las cabinas para que lo operarios las monten en las cabinas;
como se puede apreciar hay operaciones que añaden valor (montar) y otras que no (pro-
teger, colocar).

Figura 3.1. Línea de montaje

En la figura 3.2 se muestra una tabla en la que se puede ver una lista de actividades,
clasificadas en actividades de valor añadido (VA) y de no valor añadido (NVA), se reco-
mienda al alumno que las someta a crítica, en el ámbito de un determinado taller, da igual
cual, se trata de identificar las que añaden y no añaden valor.

104

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 GESTIÓN DEL TALLER

Figura 3.2. Actividades

En la actividad industrial es fácil identificar que actividades añaden valor y cuales

no, pero en los servicios no siempre está tan claro.

Sea la planta de venta de ropa de unos grandes almacenes, ver figura 3.3.

Figura 3.3. Gran almacén

A este tipo de “taller” llegan clientes muy diferentes, a unos les gusta ver la ropa y
comprarán o no, pero no quieren que el personal de ventas les atienda, a otros clientes les
encanta que les enseñen prendas y se dejan aconsejar, quieren una persona que les guíe.

105

www.ucavila.es UNIDAD 3: EL VALOR Y EL COSTE

 FORMACIÓN ABIERTA

En resumen, lo que para un cliente tiene valor para otro no lo tiene, hay que definir
los procesos teniendo en cuenta estas circunstancias, pero en este caso también hay una
serie de actividades que no añaden valor y que deben ser tenidas en cuenta a la hora de
definir los procesos.

Parece lógico optimizar las actividades de valor añadido y eliminar las de no valor aña-
dido, pero esto último no siempre es posible, por múltiples razones, algunas de tipo legal.

¿Qué valor añade el hecho de que una persona nos cobre lo que hemos comprado en
un supermercado? Lo mismo que puede hacer esa persona lo puede hacer el cliente y sin
embargo es una práctica habitual que haya personas cobrando, probablemente para evitar
robos; el autor solo ha visto un supermercado en Madrid en el que había cajas rápidas de
autoservicio, con una persona por cada tres cajas como “ayuda”, sin embargo son cada
vez mas habituales las gasolineras de autoservicio.

Tampoco añade valor para el cliente el hecho que la empresa retenga parte del salario
de los trabajadores del taller en concepto de impuestos, pero hay que hacerlo por impe-
rativo legal.

Volveremos sobre estos temas al hablar de análisis de valor y de la relación valor

coste.

La definición del proceso implica el cálculo de los recursos necesarios para obtener
el objetivo marcado y aquí hay que insistir de nuevo en la adecuación del taller a los re-
quisitos del cliente, no es lo mismo una perfumería de lujo que un supermercado de bajo
coste, lo que para una clientela tiene valor para otra sería un despilfarro inútil.

Un buen sistema es utilizar le modelo de las 4M, adecuando el tipo de recurso a los
requerimientos del cliente, recordemos que hay que cumplir los requisitos del cliente,
pero sin excederse.

Pieza clave en el control del proceso son los indicadores, tanto de eficacia como de
eficiencia, son estos últimos los que permiten controlar el coste o la relación valor coste
y todo ello controlado por el propietario del proceso que mediante la aplicación del ciclo
PDCA controlará y mejorará el proceso constantemente.

La conclusión a la que se llega es que la gestión por procesos es una buena herra-
mienta desde el punto de vista del valor y del proceso de creación de valor.

• Una correcta identificación de los requisitos del cliente, la voz del cliente, per-
mite detectar aquello que tiene o no tiene valor para él y adaptar el proceso a di-
chos requerimientos, lo que da lugar a obtener el valor adecuado al menor coste.

• La definición y el control de los indicadores de eficiencia relacionados con

el coste, permite detectar posibles inconsistencias y mantener el proceso bajo
control.
106

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 GESTIÓN DEL TALLER

3.2. Análisis de valor

El Análisis de Valor es un método ordenado y creativo para aumentar el valor

de un ítem. Este ítem puede ser un producto, un proceso, un procedimiento, un plan, una
máquina, un equipo, una herramienta, un servicio o un método de trabajo. El Análisis de
Valor también se denomina Análisis Funcional.

Esta técnica es de aplicación general, según se deduce de la definición, pero en el

contexto del manual se va a limitar a los procesos del taller, sean de fabricación de un
producto o de prestación de un servicio.

Un proceso que aporta el mismo valor que otro con menor coste, es más conveniente
para la organización.

El análisis de valor requiere una mente abierta, este tipo de actividades solo muestran
todo su potencial cuando son rompedoras.

El análisis de valor hay que hacerlo en equipo, requiere un estudio profundo del pro-
ceso y eso suele involucrar a distintos profesionales, una vez seleccionado el proceso a
estudiar, hay que tener claro su objeto, las salidas esperadas y, por supuesto, los requisitos
a cumplir, recordemos lo dicho en el apartado anterior al comentar la gestión por procesos
como herramienta de valor.

Hay que revisar todas las actividades del proceso, clasificándolas en actividades de
valor añadido y de no valor añadido, estas hay que eliminarlas. El planteamiento debe
ser radical. ¿Qué sucede si se elimina tal actividad? Hay que responder la pregunta sin
prejuicios.

Precisamente para poder contestar a ese tipo de preguntas se requiere el trabajo en

equipo.

Una vez tomadas las acciones oportunas y modificado el proceso, hay que observar
su desempeño durante un tiempo, previamente establecido, y aplicar el ciclo PDCA.

107

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 FORMACIÓN ABIERTA

3.3. Concepto de coste

Veamos, en primer lugar, una serie de definiciones, extraídas del Diccionario econó-
mico financiero de Caixabank [2], el alumno interesado puede consultar la bibliografía
que figura al final de la unidad didáctica, como complemento a lo que se expone a conti-
nuación [3] [4].

• Coste, gasto que debe asumirse para la obtención o adquisición de un bien o

un servicio.

• Coste de explotación, gastos relacionados directamente con los bienes ven-

didos o con los servicios prestados.

• Coste directo, coste relacionado directamente con la producción de un ar-

tículo o con la prestación de un servicio, siendo directamente proporcional
a las unidades producidas.

• Coste fijo, gastos que no sufren variación sean cuales sean los niveles de
producción.  

• Coste indirecto, gastos que deben asumirse sin que puedan imputarse a una
fase concreta del proceso de producción o a un producto concreto.

• Coste laboral, gastos relacionados con las retribuciones a los empleados,

incluyendo salarios, cotizaciones a la Seguridad Social y otras prestaciones.

• Coste unitario, coste por unidad producida.

En la primera definición se tiene en cuenta el coste para el cliente, la cantidad desem-

bolsada para adquirir un producto o un servicio, este concepto de coste está íntimamente
relacionado con el concepto de valor, el cliente estará dispuesto a asumir un determinado
desembolso, en función del valor que tenga para él el producto o servicio.

En el contexto de la asignatura coste es sinónimo de coste de explotación, en la parte

correspondiente a la fabricación del producto o a la prestación del servicio, los costes
imputables al taller.

A continuación, se hace una somera introducción a la estructura de costes el taller.

Los costes directos son aquellos que son directamente imputables al producto, por
ejemplo, el coste de las piezas de que está hecho o el coste salarial de los operarios que
lo fabrican.
108

UNIDAD 3: EL VALOR Y EL COSTE www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Los costes indirectos no son tan fácilmente imputables, por ejemplo ¿Qué parte del
sueldo del jefe de personal es imputable al producto?

Así como suele ser fácil conocer los costes directos no siempre es fácil imputar
correctamente los costes indirectos, lo que tienen dos graves inconvenientes, uno que se
presta a la ingeniería financiera y a todo tipo de embrollos y otro que puede desvirtuar el
coste unitario, valor vital a la hora de evaluar la rentabilidad de una planta.

Los costes fijos son los que no dependen del volumen de producción, aparecen se
produzca o no.

Los costes variables son los que varían con la producción, suben cuando la produc-
ción sube y bajan cuando disminuye.

Parece lógico tratar de tener la mayor cantidad de costes variables y la menor de

fijos, pero influyen muchas circunstancias en este tipo de decisiones, lo que en un mo-
mento es bueno puede no serlo un año después, dependiendo, por ejemplo, de cambios en
el entorno de la empresa.

Uno de los apartados especialmente crítico en la estructura de costes es el coste la-

boral, que en muchos casos es fijo, lo que puede llegar a poner en peligro la viabilidad de
la empresa.

Y por fin llegamos al coste unitario, lo que cuesta hacer un producto en una fábrica
o dar una comida en un restaurante.

Es un indicador de eficiencia que es ampliamente utilizado para comparar, de ahí su

importancia y que sea fundamental conocerlo de manera exacta y realista.

Las técnicas de reducción de coste se basan en identificar costes innecesarios o no

prioritarios y eliminarlos, ahora bien, no solo hay que tener en cuenta el coste, también
hay que considerar el valor.

¿Qué sucedería si una reducción de costes en el proceso de embalaje de un televisor

diera lugar a que el cliente lo reciba con pequeñas rayas, que, aunque no afecten al fun-
cionamiento, hacen que el aparato disminuya su valor?

En el apartado siguiente se estudiarán las relaciones entre valor y coste, desde el

punto de vista de las reducciones de coste y del análisis de valor.

109

www.ucavila.es UNIDAD 3: EL VALOR Y EL COSTE

 Gestión del Taller

FORMACIÓN ABIERTA

3.4. VALOR Y COSTE 3.4. Valor y coste

Recordemos las definiciones de valor y coste, valor es aquello por lo está
dispuesto a pagar el cliente y coste son los gastos necesarios para poner a
disposición del cliente productos o servicios, nos referimos a la parte
Recordemos las definiciones de valor y coste, valor es aquello por lo está dispuesto
correspondiente al taller de los costes de explotación.
a pagar el cliente y coste son los gastos necesarios para poner a disposición del cliente
productos o servicios, nos referimos a la parte correspondiente al taller de los costes de
En la gestión por procesos si las actividades son necesarias y de valor
explotación.
añadido, hay que optimizarlas, es decir llevarlas a cabo con la mayor
eficiencia, lo que
En la gestión implica un
por procesos aprovechamiento
si las actividades son óptimo de y
necesarias losderecursos y por hay
valor añadido,
tanto un mínimo coste.
que optimizarlas, es decir llevarlas a cabo con la mayor eficiencia, lo que implica un apro-
vechamiento óptimo de los recursos y por tanto un mínimo coste.
Si son de no valor añadido pero necesarias hay que dejarlas reducidas a la
Si son de
mínima no valoryañadido
expresión pero necesarias
optimizarlas hayque
y el resto hay que eliminarlas,
dejarlas reducidas a la
sin más; mínima
como
expresión
ya se yhaoptimizarlas y el de
visto el análisis resto hayesque
valor unaeliminarlas, sin más; como
buena herramienta ya se ha visto el
para lograrlo.
análisis de valor es una buena herramienta para lograrlo.
Veamos la relación entre las reducciones de coste y el análisis de valor, figura
Veamos la relación entre las reducciones de coste y el análisis de valor, figura 3.4.
3.4.

Menor coste
Análisis de coste
Igual valor

Igual coste
Análisis de valor
añadido
Mayor valor

Figura 3.4.
Figura 3.4. ValorValor y coste
y coste
Si se quiere mantener el valor a menor coste, se llevan a cabo reducciones de
Si se quiere
coste, mantener
si se quiere el valorela coste
mantener menory coste,
añadirsevalor
llevan
se alleva
caboa reducciones de coste,
cabo un análisis
si sede
quiere
valormantener
añadido.el coste y añadir valor se lleva a cabo un análisis de valor añadido.
En el caso de las reducciones de coste hay que ser especialmente cuidadosos para
En el caso de las reducciones de coste hay que ser especialmente
no vulnerar ningún requisito del cliente con la excusa de reducir el coste, las reducciones
cuidadosos para no vulnerar ningún requisito del cliente con la excusa de
de coste ideales son aquellas que no son percibidas por el cliente y que por supuesto no
reducir el coste, las reducciones de coste ideales son aquellas que no son
alteran las funcionalidades del producto o del servicio.
percibidas por el cliente y que por supuesto no alteran las funcionalidades del
producto
En muchas o del servicio.
ocasiones las reducciones de coste y los análisis de valor se llevan a cabo
como acciones de diseño sobre el producto o servicio, que repercuten en el taller, pero
esto no quiere decir que el taller no deba estar constantemente analizando el coste y el
valor.
110
Unidad 3. El valor y el coste. 15

UNIDAD 3: EL VALOR Y EL COSTE www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

En contra de lo que muchas personas opinan, las reducciones de coste hay que hacer-
las siempre, pero especialmente cuando las cosas van bien, pues el no tomar medidas en
el momento oportuno puede agravar, y mucho, las situaciones de crisis.

Las empresas hay que gestionarlas como si siempre estuvieran en crisis, y el taller
también, las alegrías y el gasto excesivo en los momentos de bonanza suelen agravar las
malas épocas y dan lugar a medidas muy duras que, de otra forma, no lo serían tanto.

Conclusión, disminuyamos el coste, pero siempre cuidando el valor.

111

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 FORMACIÓN ABIERTA

3.5. Para saber más… reflexión final

Aquellos lectores que tengan conocimientos de contabilidad de costes pensarán, y

con razón, que la unidad didáctica deja sin tratar muchos temas, pero es que su objeto es
mentalizar a los alumnos sobre la importancia del coste y del valor, para lo cual basta con
unas elementales nociones de costes.

Por otra parte, también se habrán dado cuenta de que la frontera entre el análisis de
valor y la reducción de costes no siempre está clara, desde el punto de vista didáctico es
útil tratar ambas por separado, pero en la realidad no siempre es fácil distinguirlas.

Hay un aspecto que es especialmente importante para el taller, en la actividad in-

dustrial, respecto del coste; los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) [5] [6]
indican que cerca del 79%, en coste, del volumen de negocio de las empresas industriales
en España corresponde al “Total de compras de bienes y servicios”, o lo que es lo mismo
el taller contribuye al volumen de negocio total con la parte correspondiente del 21 %
restante.

Puede parecer poco, pero cuando una empresa opera globalmente, este dato es clave
a la hora de tomar la decisión de donde ubicar una fábrica o de donde fabricar un produc-
to, de ahí la importancia de que el taller tenga un coste óptimo.

En resumen, hay controlar, y reducir, el coste, sin merma de valor para el cliente.

112

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 GESTIÓN DEL TALLER

Bibliografía

[1] ISO 9000:2015 https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-4:v1:es

[2] https://www.caixabank.es/particular/docs/diccionario/A_es.html

[3] Manual de administración de empresas Carlos Rodriguez Illera Editorial Universitaria

Ramón Areces ISBN: 84-8004-770-4

[4] Administración y dirección de empresas Mario Aguer Hortal y otros Editorial Universita-
ria Ramón Areces ISBN:84-8004-663-4

[5] Estadística Estructural de Empresas: Sector Industrial Notas de prensa 27 de marzo de

2018 INE

[6] Anuario Estadístico de España 13. Industria y energía INE

113

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 FORMACIÓN ABIERTA

Índice de figuras

Figura 3.1 Línea de montaje Fuente:http://www.cadenadesuministro.es/noticias/nissan-inverti-

ra-40-millones-para-transformar-la-planta-de-avila-en-un-centro-de-fabricacion-de-recam-
bios/

Figura 3.2 Actividades Fuente: origen desconocido, material en papel en poder del autor.

Figura 3.3 Gran almacén Fuente:https://www.marketingdirecto.com/anunciantes-general/anun-

ciantes/el-corte-ingles-apuesta-por-la-moda-con-la-incorporacion-de-casi-un-centenar-de-
marcas

Figura 3.4 Valor y coste Fuente: elaboración propia

114

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 GESTIÓN
DEL TALLER

Unidad
4
didáctica
4. El Plazo
de Entrega
 GESTIÓN DEL TALLER

Índice

Objetivos............................................................................................ 118

Introducción...................................................................................... 119

4.1. Planificación de la producción............................................... 120

4.2. Gestión del plazo de entrega.................................................. 122

4.2.1. Implantación.................................................................... 124
4.2.2. Control del sistema.......................................................... 125
4.2.3. Ejemplos.......................................................................... 126

4.3. Just in time y Lean manufacturing........................................ 128

4.3.1. Introducción..................................................................... 128
4.3.2. Implantación.................................................................... 129

4.4. Para saber más........................................................................ 132

Bibliografía........................................................................................ 134

Índice de figuras............................................................................... 135

117

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 FORMACIÓN ABIERTA

Objetivos

• El objetivo de esta UD es entender el concepto de plazo de entrega y su relación con

el taller, como influye el taller en el plazo de entrega y las principales técnicas o sis-
temas de trabajo que hay para conseguir los plazos especificados.

• El alumno debe entender las características de los sistemas descritos para poder, caso
de ser necesario, implantar sistemas similares en un taller cualquiera, industrial o de
servicios.

• Los sistemas descritos son aplicables a los servicios, pero debido a que algunos de
ellos han nacido en la industria, el alumno debe identificar sus características princi-
pales para entender la forma de aplicarlas en los servicios.

118

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 GESTIÓN DEL TALLER

Introducción

¿Cuántas veces nos hemos sentido insatisfechos porque un producto o un servicio no

estaba disponible cuando lo deseábamos?

¿Cuántas veces nos hemos quejado de que tardaban mucho en entregarnos un deter-
minado producto?

Pues bien, el concepto subyacente a estas situaciones es el de plazo de entrega.

Para el cliente, es el tiempo trascurrido desde la petición hasta la consecución del

bien o del servicio.

Para el taller, es el tiempo que trascurre desde que recibe la “orden de fabricar” hasta
que el producto o el servicio está listo para su entrega al cliente.

En esta unidad alumno aprenderá como gestionar el plazo de entrega desde el punto
de vista del taller.

119

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 FORMACIÓN ABIERTA

4.1. Planificación de la producción

¿Qué es planificar?

El diccionario de Caixabank [1], define plan como un modelo sistemático en el que

figuran un conjunto de actividades encaminadas a obtener determinados resultados.

La RAE [2] define planificar como hacer plan o proyecto de una acción.

Volvamos al modelo Q-C-D-S-M, ya se ha hablado de calidad y de coste y se ha

hecho referencia a los recursos que el taller utiliza para la fabricación del producto o para
la prestación del servicio.

Recordemos el modelo de las 4M, en el taller hay personas, materiales, equipos y

maquinaria y trabaja según un método, todo ello para obtener un producto o un servicio
que se pone a disposición del cliente.

Para cumplir los objetivos del taller, es evidente, que hace falta una adecuada ges-
tión de los recursos, de ahí que algunos autores incluyan una quinta M en el modelo,
Management (gestión), y al comentar la ISO 9001[3] se incide en el liderazgo y en que la
dirección debe ejercer su papel.

Resumiendo, el taller tiene unos objetivos que cumplir, mediante unos recursos y
bajo las instrucciones y guía de la dirección, pero esto no se hace de cualquier manera,
requiere un plan, es decir hay que planificar las acciones a desarrollar para cumplir los
objetivos.

Hay que definir sistemáticamente el conjunto de acciones necesarias para el cumpli-

miento de los objetivos; estas acciones hay que ordenarlas en el tiempo y una parte de ese
tiempo es el plazo de entrega.

El plazo de entrega es una parte crucial del proceso de planificación, sobre todo de la
planificación a corto plazo, y a él deben orientarse los esfuerzos del taller.

En este apartado se ha hecho una somera referencia a los procesos de planificación,

pues solo se han tratado a efectos de ubicar el plazo de entrega dentro de la planificación
a corto plazo, el alumno interesado puede consultar la bibliografía [4] [5].

Cuando en determinadas actividades, normalmente en plantas industriales en las que

coexisten procesos distintos, se habla de plazo de entrega, aparece el concepto de sincro-
nización, que, según la RAE, es el acto de sincronizar, que es hacer que coincidan en
el tiempo dos o más movimientos o fenómenos.

120

UNIDAD 4: EL PLAZO DE ENTREGA www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

En el entorno citado, esto significa que los conjuntos o las piezas para un determi-
nado montaje u operación deben estar cuando se necesitan, ni antes ni después, si están
antes se producen stocks innecesarios y si están después hay retrasos en la producción.

Piensen en un determinado servicio, por ejemplo, una compra por internet, en este
caso también hay que sincronizar actividades distintas que influyen en el plazo de en-
trega, lo primero es que la página web debe funcionar correctamente, y aquí aparece un
concepto directamente relacionado con el plazo de entrega y característico de este tipo de
servicios, lo amigable que sea la página web en cuestión, lo fácil que sea para el cliente
“sintonizar” (o sincronizarse) con ella; una vez hecho el pedido, hay que pagar y la web
de la tarjeta también debe estar sincronizada para evitar retrasos y, finalmente, el servicio
de entrega, que muchas veces tiene una web de seguimiento, que también debe funcionar
de manera coordinada.

Como se puede apreciar el concepto de sincronización, como otros que se verán en

esta unidad didáctica, es aplicable tanto a la industria como a los servicios.

La forma de gestionar el plazo de entrega es incluirlo en los requisitos a cumplir por

los procesos, lo que implica que se ha de tener en cuanta en la definición de estos y en la
planificación, sobre todo, a corto plazo.

En el apartado siguiente se comentará la forma de hacerlo, basada en un caso real.

121

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 FORMACIÓN ABIERTA

4.2. Gestión del plazo de entrega

Para entender como se gestiona el plazo de entrega se va a seguir el ejemplo de una

empresa fabricante de automóviles, la razón es que este tipo de empresas lo gestionan
realmente bien; la forma de actuar es aplicable a cualquier actividad, no solo a la indus-
tria, por lo que se va a tomar como guía, pero viendo ejemplos de distintos sectores.

La gestión del plazo de entrega implica definir una forma de actuar que evite retrasos
en el plan de entrega de los productos.

Imaginemos cualquier producto que se fabrique en línea, ver figura 4.1; en este tipo
de líneas se establece una secuencia de fabricación, el plan diario de producción, que for-
ma parte del proceso de planificación como se ha indicado en el apartado anterior.

Figura 4.1. Línea de producción

El plan diario de producción indica el orden de salida de los vehículos y cuando debe
salir cada vehículo de la línea.

Para lograr que se cumpla esta secuencia se plantea un “estado ideal” (recuerden el
taller fuerte), que, dicho de forma sencilla, gestiona la Calidad y el Coste y el Plazo de
entrega (recordemos el modelo QCDSH) basándose en los siguientes principios:

• Minimizar los costes de fabricación, de materiales y de gestión.

• Conseguir el 100% de la calidad en todos los productos y componentes.

• Conseguir unos tiempos de respuesta de acuerdo a las fechas comprometidas.

122

UNIDAD 4: EL PLAZO DE ENTREGA www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

De este modo se establece un flujo continuo de producción, sin defectos, sin retra-
sos y sin cambios en la secuencia, siendo la situación ideal la que alcanza los siguientes
objetivos:

• Cero defectos de calidad.

• Cero averías en las instalaciones.

• Tiempos de preparación de máquinas y equipos mínimos.

• Flujo de materiales entre líneas continuo y sincronizado.

• Con el mínimo trabajo administrativo.

La idea básica es la que se muestra en la figura 4.2, un camino sin fin hacia la mejora.

Figura 4.2. Estado ideal

En este tipo de talleres el plazo de entrega se mide desde que se lanza la unidad a
producción hasta que abandona la fábrica, y el cliente inmediato suele ser el medio de
transporte que se lleva los vehículos.

Si el taller no se adelanta a los problemas (gestión del riesgo) y no se sincroniza con

su cliente, se producirán retrasos, lo que no es admisible.

La definición de los procesos implica un plazo de fabricación determinado, si todo

funciona correctamente el plazo debe cumplirse, es decir la secuencia y el tiempo de sa-
lida, de lo contrario algo ha fallado.

123

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 FORMACIÓN ABIERTA

4.2.1. Implantación
La gestión el plazo de entrega implica un rigor total en el funcionamiento del taller,
como se ha visto en el apartado anterior, pero esto solo se consigue cuando se cumple los
siguientes puntos:

• Liderazgo de la dirección, la gestión eficaz del plazo de entrega implica repen-

sar el taller, ordenarlo para conseguir, siempre y sin altibajos (estado ideal), los
objetivos de entrega marcados, lo que no es posible sin el apoyo decidido de la
dirección.

• Gestión de QCD, buscando las causas reales, la gestión de la calidad, del

coste y del plazo de entrega solo es posible cuando los problemas se estudian
por adelantado, determinando las causas reales y llevando a cabo un correcto
análisis del riesgo como medida preventiva, recordemos que hay que buscar el
hecho real en el sitio real.

• Flexibilidad de la producción, el cumplimiento del plazo de entrega implica

flexibilidad, tanto frente al cambio de producto como frente a los volúmenes
de producción, dejando aparte, aunque sin olvidarlos, los aspectos externos al
taller, lo primero está limitado por la tecnología del proceso productivo y lo
segundo por la mano de obra, tener trabajadores flexibles y polivalentes facilita
hacer frente a este tipo de cambios.

• Fabricación sin despilfarros y con flujo continuo de productos. Es impor-

tante eliminar los procesos que no añaden valor a los productos o tienen un
pequeño valor añadido para los clientes. Los procesos de fabricación y las ins-
talaciones deben ser lo más sencillos posible.

• Estabilidad y fiabilidad de los procesos, investigar sin fin para identificar

problemas y ponerles solución, aplicación del ciclo PDCA y estandarización.

• Cooperación entre áreas, sincronización sin fin de nuestra fabricación con

nuestros clientes, el taller debe trabajar en coordinación con el resto de áreas de
la empresa.

• Desarrollo de los RRHH, el desarrollo, la formación y la motivación de las

personas es clave.

124

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 GESTIÓN DEL TALLER

4.2.2. Control del sistema

Al parecer, fue Lord Kelvin el que dijo:

Lo que no se define, no se puede medir.

Lo que no se mide, no se puede mejorar.

Lo que no se mejora, se degrada siempre.

Empecemos por definir el plazo de entrega en plantas como las que han servido de
ejemplo para la redacción de este apartado; este tipo de talleres se caracterizan por tener
los procesos muy bien definidos, lo que implica un profundo estudio de los métodos de
trabajo y de los tiempos necesarios para la ejecución de las distintas tareas; una vez es-
tablecido el método, el tiempo de fabricación queda fijado, es ese momento es el mejor,
por lo que los costes son aceptables y se cumplen los niveles de calidad (requisitos) esta-
blecidos, pues normalmente se llega a él por aplicación continua del ciclo PDCA y de la
estandarización de tareas.

Por tanto, el plazo de entrega se define como el tiempo que transcurre desde que se
da la orden de fabricar un producto hasta que el producto está terminado, y las órdenes
de fabricación establecen el orden y el momento de salida de cada uno de los productos;
si no hay fallos, estos objetivos deben cumplirse para todos y cada uno de los productos.

Ya tenemos el índice de control, número de productos que salen en el orden estable-

cido y el número de productos que salen en el tiempo establecido, una forma de hacerlo
es el %, en cada caso, de los productos fabricados por turno de trabajo, el valor objetivo
dependerá de cada taller, pero se suele trabajar con valores superiores al 95%, algo peor
implicaría un mal proceso y aún así un 95% es poco ambicioso.

Una vez establecido el objetivo, la mejora viene de aplicar continuamente el ciclo

PDCA.

Evidentemente ambos indicadores son de eficacia, miden el desempeño del sistema

productivo en términos de cantidad de productos que cumplen el plazo, distinguiendo
entre secuencia y plazo en sí mismo.

Si todo se cumple el taller trabaja de forma correcta (ideal).

Aplicar lo anterior a la industria de fabricación en serie es sencillo, en otro tipo de

industrias es más complicado, por lo que la planificación debe ser más cuidadosa, pero
se puede hacer, en el apartado siguiente se van a comentar una serie de ejemplos de otros
sectores, para ver que lo que funciona y está muy bien establecido en determinadas indus-
trias es perfectamente utilizable en otros ámbitos.

125

www.ucavila.es UNIDAD 4: EL PLAZO DE ENTREGA

 FORMACIÓN ABIERTA

4.2.3. Ejemplos
Para entender formas de hacer utilizadas en sectores que pueden no conocerse, es
muy útil llevarlas a la vida cotidiana, estudiar situaciones sencillas en las que el alumno
se haya visto involucrado, en esas mismas o similares, eso es lo que se va a hacer en los
siguientes ejemplos.

Restaurante, imaginemos un restaurante en un polígono industrial, la relación ca-

lidad precio es aceptable, en una de las fábricas cercanas no hay comedor por lo que, en
ocasiones, trabajadores de esa fábrica van al restaurante en cuestión cuando tienen que
acompañar a alguien con el que tienen que seguir trabajando por la tarde, se trata de co-
mer rápido para aprovechar la tarde.

El plazo de entrega, en este caso, es el tiempo transcurrido entre sentarse a la mesa y

levantarse una vez han comido, durante ese tiempo se desarrollan tres “operaciones”, pe-
dir la comanda, comer y pagar, en estas operaciones hay dos agentes, los comensales, que
no tardan mucho pues necesitan volver a trabajar lo antes posible, y el personal del esta-
blecimiento; el servicio es bastante rápido, pero habitualmente tardan mucho en cobrar.

¿Cómo gestionar el plazo de entrega, para que no se retrase?

Se puede establecer un objetivo de que, si se consume el menú del día o similar, todo
el proceso dure entre 45 y 60 minutos, analizar donde se va el tiempo y tomar medidas,
estabilizar el proceso y revisarlo de nuevo, es decir aplicar el ciclo PDCA, ya sé que esto
puede resultar raro en este “taller”, pero se puede hacer ¿No?

Lo que es evidente es que, para hacerlo, la dirección debe ser consciente del pro-
blema y tomar las medias oportunas, entre ellas formar y mentalizar al personal, pues el
proceso de cobrar no está correctamente sincronizado con el de servir.

Empresa de reformas, supongo que algún lector habrá tenido la inmensa dicha de
hacer obras en su vivienda, una reforma; muchas de las empresas que se dedican a esto
son pymes que subcontratan los servicios de determinados profesionales, como fontane-
ros, pintores, electricistas, etc., conseguir una fecha de terminación suele ser complicado
y los retrasos se dan con cierta frecuencia, lo que, teniendo en cuenta la incomodidad que
suelen causar estas situaciones, es especialmente molesto.

¿Cuál es el problema para que no se gestione adecuadamente el plazo de entrega?

Empecemos por definir el plazo de entrega, para el cliente es desde que los obreros
empiezan a trabajar hasta que la obra está terminada.

Estas empresas suelen tener varias obras al mismo tiempo, con las consiguientes
interferencias, y ni el electricista pone un grifo ni el fontanero pinta, no son polivalentes.

126

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 GESTIÓN DEL TALLER

La causa del problema se puede definir como mala planificación y falta de personal
polivalente, la solución es bastante evidente.

Se recomienda al alumno que busque situaciones conocidas y haga el mismo análi-

sis, verá que los criterios aplicados a la industria de fabricación en serie son perfectamen-
te aplicables a cualquier actividad.

El esquema siempre es el mismo, definir el plazo de entrega, teniendo en cuenta las

necesidades del cliente, y aplicar el ciclo PDCA.

El liderazgo de la dirección y la formación y motivación del personal son clave, sin

olvidar tener al cliente, en todo momento, como referencia.

Figura 4.3. El cliente es el rey

127

www.ucavila.es UNIDAD 4: EL PLAZO DE ENTREGA

 FORMACIÓN ABIERTA

4.3. Just in time

y Lean manufacturing

Al hablar de plazo de entrega, y de lo que implica su correcta gestión, surge el con-

cepto de Just in Time (JIT) y de Lean Manufacturing (LM), pero antes de analizar estos
sistemas conviene hacer una introducción a modo reflexión inicial.

Just in Time, significa, literalmente, justo a tiempo, aunque se suelen utilizar las si-
glas JIT, Lean Manufacturing se ha traducido como Manufactura Esbelta, que no es muy
correcto, una mejor traducción es Fabricación Eficiente, en lo que sigue se utilizará JIT
/ LM.

4.3.1. Introducción
En primer lugar, hay que dejar claro que Just in Time (JIT) y Lean Manufacturing
(LM) es realmente lo mismo, las empresas de ámbito japonés suelen hablar de JIT y las
occidentales de LM, pero, en el fondo, es el mismo.

Ambos sistemas de trabajo persiguen la excelencia en la gestión, mediante la identi-

ficación de todo aquello que no añade valor para el cliente, a lo que se denomina despil-
farro o desperdicio, y su eliminación.

El hecho de que JIT naciera en la industria japonesa del automóvil (Toyota), como
un medio para optimizar el suministro de materiales de proveedor a las líneas de montaje,
puede conducir al error de que simplemente es un método de control de la producción,
aplicable solamente a la industria de fabricación en serie. Nada más lejos de la realidad,
JIT / LM es una forma de entender la gestión de una organización, que busca la ex-
celencia mediante la eliminación de todo aquello que no añade valor para el cliente.

Los stocks no añaden valor para el cliente, las inspecciones de calidad tampoco, los
desplazamientos de los trabajadores tampoco y así un largo etcétera de actividades que
tienen un determinado coste pero que no añaden valor, lo lógico es eliminarlas, recorde-
mos lo visto en la unidad didáctica 3, pero eliminar ciertas actividades implica trabajar
“sin red”, no hay margen para el error, por lo que JIT / LM necesiten un desempeño ex-
celente de la organización, de ahí su gran potencial.

JIT / LM implica una forma de pensar y razonar tanto los negocios como los proce-
sos productivos. Pensar en términos de JIT / LM significa concentrarse en la detección y
eliminación sistemática de desperdicios.

128

UNIDAD 4: EL PLAZO DE ENTREGA www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

El objetivo es la satisfacción del cliente, el valor, al tiempo que se minimiza el coste.

Ésta es la esencia del método JIT / LM.

La ventaja competitiva viene de eliminar los desperdicios, dejar todo aquello inne-
cesario y buscar la generación de un auténtico valor añadido para los clientes y consumi-
dores. La organización eficiente (Lean) implica eliminar los procesos y actividades inne-
cesarias, fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen su razón de ser.

4.3.2. Implantación
Recordemos la definición dada en el apartado anterior, JIT / LM es una forma de
entender la gestión de una organización, que busca la excelencia mediante la elimi-
nación de todo aquello que no añade valor para el cliente.

Realmente no es nada nuevo, pero es una forma estructurada y avalada por la expe-
riencia de llevarlo a la práctica.

Recordemos lo visto en el apartado 4.2:

• Sincronización sin fin de nuestra actividad (fabricación) con nuestros clientes.

• Investigar sin fin para identificar problemas y ponerles solución.

Como se ve, son conceptos muy similares, pero JIT / LM va más allá.

Para desarrollar las actividades a implantar, y como hacerlo, se va a seguir el enfoque

de Imants BVBA [6], centrándose en lo que afecta directamente al taller.

Según la fuente citada, JIT / LM es una estrategia para ser competitivos mediante la
identificación y eliminación de los desperdicios (o despilfarros) en los productos y en los
procesos, usando los siguientes medios:

• Mejorar la fiabilidad de los equipos e instalaciones, los fallos en las instalacio-

nes y los equipos no añaden valor y dan lugar a retrasos y sobrecostes

• Calidad en el origen, los defectos, sean de los materiales de proveedor o de

los propios fabricados, deben evitarse a toda costa, el nivel de calidad debe ser
óptimo.

• Flujos de producción continuos, para evitar stocks y cuellos de botella

• Sistema de producción pull (tirar), solo se fabrica lo que pide el cliente, las
órdenes de los clientes “tiran” del sistema, demandando producto, que solo se
fabrica cuando es requerido, para evitar excesos de existencias

• Mejora continua y gestión del riesgo, para anticiparse a los problemas.

129

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 FORMACIÓN ABIERTA

Como se puede apreciar se trata de evitar sobrecostes, retrasos, stocks y perturbacio-

nes en el sistema productivo, todo ello son despilfarros y no añaden valor para el cliente.

El término “lean”, eficiente, se utiliza porque la Fabricación Eficiente, JIT / LM,

necesita menos mano de obra, espacio en el taller, inversión y materiales, dando lugar a
un menor plazo de entrega.

Se trata de hacer MÁS con MENOS.

Pero todo ello implica que el taller, y el resto de la organización, debe funcionar
perfectamente, de una manera excelente, sin fallos y para eso hay que cumplir unos re-
quisitos básicos:

• Total apoyo de la dirección, que debe liderar el proceso.

• Formación y motivación de los trabajadores.

• Clara identificación de los requisitos del cliente, de lo que tiene valor para el
cliente.

• Análisis profundo de los procesos para eliminar los despilfarros.

• Aplicación continua del ciclo PDCA, la mejora continua es clave.

Como se ve, vuelve a aparecer la gestión por procesos y el concepto de taller fuerte.

Llegados a este punto puede surgir la duda, JIT / LM ha nacido en la industria y allí
funciona, pero los servicios y las administraciones públicas son otra cosa.

Es cierto que el contexto puede ser distinto, pero el esquema es totalmente válido,
una vez identificado lo que tiene valor para nuestro cliente, es crucial el apoyo de la di-
rección, muchas veces es un problema de cultura empresarial, de la cultura del “siempre
se ha hecho así”, de no querer salir de la “zona de confort”, pero si se quiere mejorar hay
que cambiar y JIT / LM es un cambio radical, a mejor.

Acaba de aparecer otro de los aspectos clave de la implantación de JIT /LM en una
organización, la gestión del cambio, lo profundo del cambio dependerá del punto de par-
tida, pero a veces es un salto realmente importante y el liderazgo de la dirección es vital
para alcanzar el otro lado.

Vean la figura 4.4. ¿Hacia dónde quieren ir? ¿Permanecer en la mediocridad o ir

hacia la excelencia?

130

UNIDAD 4: EL PLAZO DE ENTREGA www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Figura 4.4. Hacia la excelencia

Pero tengan en cuenta que lo verdaderamente importante es alinear nuestro taller con
el cliente y no perder ese norte.

Figura 4.5. El Norte

131

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 FORMACIÓN ABIERTA

4.4. Para saber más

En los apartados anteriores se ha tratado el plazo de entrega dentro del modelo Q-C-
D-S-M, aplicándolo a la industria, y a determinados servicios, para lo cual se han definido
formas de actuar que pueden resumirse en el JIT / LM, como sistema de amplia acepta-
ción y contrastada efectividad.

También se ha comentado, que, para entender, o, más bien, para hacer nuestros, de-
terminados conceptos, conviene ponerse en el papel del cliente, hagámoslo.

¿Qué es para el cliente el plazo de entrega? ¿Qué valor tiene para él?

Todo el mundo sabe lo es que esperar una determinada mercancía que se ha compra-
do por internet, el plazo de entrega va desde que se ejecuta el pedido hasta que se recibe
en el punto de destino acordado; en este caso el plazo de entrega suele tener valor para
el cliente que, cada vez más, demanda la inmediatez en la entrega, las empresas de venta
por internet lo saben y gestionan muy bien los plazos de entrega, y si no lo hacen, pierden
clientes.

Veamos otra situación, la mala gestión del plazo de entrega frustró una buena venta,
día 23 de diciembre, unos grandes almacenes en Madrid, un matrimonio decide comprar
los regalos de reyes para sus hijos, cuando ya habían elegido algunos, le comentaron a la
dependienta que había que entregarlos en Ávila y, por supuesto, antes del 6 de enero, que
como saben es el día de Reyes, la dependienta recurrió a su inmediato superior que decla-
ró que no podían asegurar la entrega en la fecha requerida; conclusión, no hubo compra,
el plazo de entrega era muy importante. ¿Con qué cara les dices a tus hijos que se han
retrasado los Reyes Magos? El plazo de entrega marcó la diferencia.

En los dos ejemplos anteriores el éxito o fracaso en la gestión del plazo de entrega
radica en la logística de la empresa, que no siempre controla el taller, pero que suele ser
el que sufre las consecuencias.

Vayamos un poco más allá. ¿Cuál es el concepto de plazo de entrega en una opera-
ción quirúrgica? Desde cierto punto de vista el paciente entiende el plazo de entrega como
el tiempo transcurrido entre el diagnóstico y el final de la recuperación, muchas veces es
una situación angustiosa por lo que la entidad que se haya hecho cargo del paciente debe-
ría gestionarlo con la máxima diligencia y aquí el tiempo tiene mucho valor para el “clien-
te”, pero centrémonos en el día de la intervención y veamos un ejemplo, a una persona se
le diagnostica cáncer, hay que extirparle un riñón, la operación está prevista para las 18
horas, pero al paciente le citan a las 12 horas, entre las 12 y las 16 horas la espera tuvo
lugar en un pasillo habilitado para tal uso, a partir de esa hora el paciente estuvo hasta las
132 20 horas en una habitación inhóspita y la operación duró hasta las 24 horas.

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 GESTIÓN DEL TALLER

En este caso, el plazo de entrega es desde el ingreso en el hospital hasta la salida del
quirófano. ¿Creen que se gestionó bien el plazo de entrega? ¿Qué tiene valor para una
persona en esas circunstancias? Es cierto que la operación se complicó y por eso duró más
de los previsto, pero también es cierto que el espacio de tiempo anterior a la operación se
gestionó realmente mal.

Hay dos factores relevantes en este ejemplo, un desprecio absoluto por lo que pueda
tener valor para el cliente y un discutible control de los tiempos de las operaciones, cosa
que no es fácil de hacer.

Como se ve, la gestión del plazo de entrega en determinados servicios es de capital

importancia, sobre todo en aquellos casos en que el servicio va a remediar una situación
complicada, pensemos en una grúa de rescate de vehículos en carretera en caso de acci-
dente, el tiempo es clave.

Pero ahora volvamos a ponernos en el papel del gestor del taller, la empresa de grúas
de rescate, no sabe cuando ni cuantos servicios tendrá que prestar, lo que complica su
gestión, digamos que su servicio trabaja con demanda aleatoria, es decir, sus clientes de-
mandan servicio con una determina ley de probabilidad.

Existen modelos para gestionar estas situaciones, el lector interesado puede consul-
tar la bibliografía [7] [8] [9], son libros de Estadística y de Investigación de Operaciones.

¿Cuál es la conclusión?

JIT / LM es aplicable tanto en la industria como en los servicios, y sus pilares son
identificar lo que tiene valor para el cliente y un desempeño excelente, pero en determina-
das circunstancias, bajo demanda aleatoria del servicio el taller necesita otras herramien-
tas, de tipo estadístico, para gestionar su plazo de entrega, teniendo en cuenta, además,
que en muchos casos el plazo de entrega es de vital importancia, por las características
del servicio.

133

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 FORMACIÓN ABIERTA

Bibliografía

[1] https://www.caixabank.es/particular/docs/diccionario/P_es.html#PLAN

[2] http://dle.rae.es/?id=TJyphVT

[3] UNE-EN ISO 9001 Septiembre 2015 AENOR

[4] Manual de administración de empresas Carlos Rodriguez Illera Editorial Universitaria

Ramón Areces ISBN: 84-8004-770-4

[5] Administración y dirección de empresas Mario Aguer Hortal y otros Editorial Universita-
ria Ramón Areces ISBN:84-8004-663-4

[6] http://www.managementsupport.com

[7] Estadística II Pedro Mas Alique, Universidad Católica de Ávila ISBN 978-84-15052-88-3

[8] Introducción a la Investigación de Operaciones F.S. Hillier, G. J. Lieberman, McGraw

Hill Educación ISBN 978-607-15-0308-4.

[9] Investigación de Operaciones R. Bronson, McGraw-Hill / Interamericana de Mexico ISBN

970-10-0257-1.

134

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 GESTIÓN DEL TALLER

Índice de figuras

Figura 4.1 Línea de producción Fuente:https://www.cosasdecoches.com/fabricacion-de-

vehiculos-en-espana/

Figura 4.2 Estado ideal Fuente: Elaboración propia

Figura 4.3 El cliente es el rey Fuente: http://www.elcolador.com/2015/10/humillando-al-clien-

te-posturas-de-la.html

Figura 4.4 Hacia la excelencia Fuente: https://www.pinterest.es/pin/392939136219973988/?lp=true

Figura 4.5 El Norte Fuente:https://geografia.laguia2000.com/general/rosa-de-los-vientos

135

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 GESTIÓN
DEL TALLER

Unidad
5
didáctica
5. Las Personas
 GESTIÓN DEL TALLER

Índice

Objetivos............................................................................................ 140

Introducción...................................................................................... 141

5.1. Seguridad y salud en el trabajo.............................................. 142

5.1.1. Seguridad y salud............................................................ 144
5.1.2. Sistemas de gestión........................................................ 145
5.1.3. Marco legal...................................................................... 147
5.1.3.1. La ley de prevención de riesgos laborales
31/1995.............................................................. 148
5.1.4. Ergonomía....................................................................... 156
5.1.5. 5S.................................................................................... 158

5.2. Gestión de personal................................................................ 161

5.2.1. Marco legal...................................................................... 161
5.2.2. Contrato de trabajo.......................................................... 161
5.2.3. Salario............................................................................. 162
5.2.4. Jornada laboral................................................................ 163
5.2.5. Representación y participación....................................... 165
5.2.6. Convenio colectivo.......................................................... 166

5.3. Despliegue de objetivos.......................................................... 169

5.3.1. Dirección participativa por objetivos................................ 169
5.3.2. Establecimiento de objetivos........................................... 173
5.3.3. Despliegue de objetivos.................................................. 173
5.3.4. Motivación y liderazgo..................................................... 175
5.3.5. Comunicación.................................................................. 175

5.4. Para saber más........................................................................ 176

Bibliografía........................................................................................ 178

Índice de figuras............................................................................... 179

139

www.ucavila.es UNIDAD 5: LAS PERSONAS

 FORMACIÓN ABIERTA

Objetivos

• En esta unidad didáctica se completa el modelo Q_C_D_S_M, con los temas relacio-
nados con la seguridad y salud en el trabajo y con la moral de los trabajadores, clima
laboral, por lo que alumno debe ser capaz de entender el modelo en su totalidad.

• Para ello se debe entender la importancia de los asuntos relacionados con la seguri-
dad y salud en el trabajo, tanto desde el punto de vista técnico como de gestión y con
una pincelada del marco legal.

• También se debe tener un conocimiento claro de los distintos aspectos de la gestión

de personal; dentro de la más absoluta legalidad hay una serie de herramientas muy
valiosas para la gestión del taller.

• Finalmente, el alumno debe conocer y entender la operativa y el espíritu de la direc-

ción participativa por objetivos y del despliegue de objetivos, como herramienta de
gestión y control del desempeño del taller.

140

UNIDAD 5: LAS PERSONAS www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Introducción

En esta unidad didáctica se van a tratar los temas relacionados con la gestión de
personas desde tres puntos de vista, seguridad y salud en el trabajo, gestión de personal,
como son contratos, salarios, jornadas, convenios, etc., y la dirección participativa por
objetivos.

Resumiendo, podemos decir que vamos a aprender a hacer del taller un entorno labo-
ral seguro y bien gestionado mediante la política de despliegue de objetivos.

Al tratar estos asuntos nunca hay que olvidar que hablamos de personas, de su salud,
de su salario, de su puesto de trabajo, aspectos de capital importancia en la vida de dichas
personas.

No basta con aplicar la ley, hay que ir más allá, y aplicar criterios éticos en la gestión
de las personas, hay que respetar su dignidad y no convertirlas en moneda de cambio.

Vamos a contar una pequeña historia, real y ocurrida hace unos años, en cierta em-
presa de una Comunidad Autónoma determinada, unas 200 personas terminaron sus con-
tratos temporales y por tanto la empresa iba a proceder a su despido, el partido gobernante
en la autonomía sugirió a la empresa, muy conocida, que no alborotase el panorama de
las inminentes elecciones autonómicas con despidos, las presiones fueron muy fuertes.

La empresa no despidió a los 200 trabajadores, pero al cabo de un año y medio, más
o menos, puso en la calle a más de 1500 personas, por supuesto con una activa participa-
ción de los sindicatos, que se supone que representan y defienden a los trabajadores.

Eso es lo que el autor entiende por utilizar a las personas como moneda de cambio.

Las empresas deben tener las plantillas ajustadas a su volumen de negocio, y operar
dentro de su umbral de rentabilidad, es la única garantía de futuro, las posturas de inflar
artificialmente las plantillas son suicidas, además de muy poco profesionales y escasa-
mente éticas.

La labor de los sindicatos no es la protesta y la oposición continuas; el sindicalismo

español está anclado en modelos y en supuestos decimonónicos, no ya del siglo XX, no,
siguen anclados en el XIX.

El mundo ha cambiado y sigue cambiando, cada vez más deprisa, si no trascende-

mos el frío marco legal con conceptos ética y profesionalmente avanzados, nuestro país
seguirá perdiendo productividad y, por tanto, competitividad con las desagradables con-
secuencias que eso tiene.

141

www.ucavila.es UNIDAD 5: LAS PERSONAS

 FORMACIÓN ABIERTA

5.1. Seguridad y salud en el trabajo

Sirva el siguiente texto como reflexión inicial.

El trabajo no es nunca neutro frente a la salud; o es patógeno o es un promotor

privilegiado de la salud. Por su parte, la salud es una dinámica que pone en práctica no
solamente defensas contra las agresiones (lucha contra las condiciones patógenas), sino
que pasa también por una dimensión positiva (satisfacción, estima de sí mismo, integra-
ción social, etc.). El trabajo aparece como un integrador social importante (razón de los
efectos frecuentemente devastadores del paro sobre la salud), y toda insatisfacción en el
trabajo salpica al conjunto de las condiciones que hacen posible la construcción de la
salud. Es el mismo individuo el que se encuentra en los centros de trabajo y en todos los
otros lugares de su vida, y hay interacción entre este conjunto de condiciones [1]

La seguridad y salud en el trabajo (SST) es clave en el taller; como mentalización, se

van a mostrar datos de siniestralidad en España, ver figura 5.1.

El alumno debe hacer una lectura detallada de la información contenida en la figura

5.1, pero, por ahora, baste con datos generales, en los 5 primeros meses del año 2018
ha habido 245.922 accidentes con baja, unos 50.000 al mes, de los cuales 250 han sido
mortales, han muerto 50 personas al mes; son los últimos datos disponibles al redactar el
manual, se recomienda a los alumnos buscar información actualizada al estudiar la unidad
didáctica.

En los siguientes apartados se van a dar una serie de definiciones para conocer los
términos usados en esta materia, se va a comentar la ISO 45001, como sistema de gestión
de la SST, así como el marco legal y se van a exponer dos temas de alcance general, muy
relacionados con la SST, ergonomía y 5S.

142

UNIDAD 5: LAS PERSONAS www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Avance enero - mayo 2018

V A R IA C IO N E S S O B R E
VALORES ABSOLUTOS IG U A L P E R IO D O A Ñ O
A N T E R IO R

2017 2018 Absolutas Relativas en %

ACCIDENTES QUE HAN CAUSADO BAJA EN EL PERIODO DE REFERENCIA (1) 237,570 245,922 8,352 3.5
En jornada de trabajo 205,454 211,890 6,436 3.1
In itinere 32,116 34,032 1,916 6.0

ACCIDENTES EN JORNADA DE TRABAJO 205,454 211,890 6,436 3.1

Gravedad
Leves 203,723 210,077 6,354 3.1
Graves 1,528 1,608 80 5.2
Mortales 203 205 2 1.0
Sexo
Varones 143,870 149,300 5,430 3.8
Mujeres 61,584 62,590 1,006 1.6
Form a o contacto que produjo la lesión
Sobreesfuerzo físico - sobre el sistema musculoesquelético 79,325 78,744 -581 -0.7
Golpe contra un objeto inmóvil, trabajador en movimiento 50,998 53,077 2,079 4.1
Choque o golpe contra un objeto en movimiento, colisión con 28,879 31,076 2,197 7.6
Contacto con agente material, cortante, punzante, duro 18,916 20,308 1,392 7.4
Accidentes de tráfico 7,182 7,489 307 4.3
Otras causas 20,154 21,196 1,042 5.2
Sección de actividad
A - Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 15,558 14,889 -669 -4.3
B - Industrias extractivas 774 852 78 10.1
C - Industria manufacturera 38,836 41,105 2,269 5.8
E - Suministro de agua, saneamiento, gestión residuos 3,614 3,647 33 0.9
F - Construcción 23,290 26,010 2,720 11.7
G - Comercio al por mayor y menor; reparación de vehículos a motor 28,948 29,580 632 2.2
H - Transporte y almacenamiento 14,928 15,990 1,062 7.1
I - Hostelería 18,335 18,812 477 2.6
N - Actividades administrativas y servicios auxiliares 12,276 12,663 387 3.2
O - Administración Pública y defensa; Seguridad social obligatoria 15,133 13,949 -1,184 -7.8
Q - Actividades sanitarias y de servicios sociales 18,571 18,958 387 2.1
Resto de secciones de actividad (D, J, K, L, M, P, R, S, T, U) 15,191 15,435 244 1.6
ÍNDICES DE INCIDENCIA DE ACCIDENTES EN JORNADA DE TRABAJO (2)
Sección de actividad
Total 275.0 273.7 -1.3 -0.5
A - Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 445.7 429.3 -16.4 -3.7
B - Industrias extractivas 730.5 803.9 73.4 10.1
C - Industria manufacturera 439.1 449.0 9.8 2.2
E - Suministro de agua, saneamiento, gestión residuos 546.3 536.4 -9.8 -1.8
F - Construcción 594.4 612.7 18.3 3.1
G - Comercio al por mayor y menor; reparación de vehículos a motor 237.7 237.1 -0.6 -0.2
H - Transporte y almacenamiento 422.7 430.7 8.0 1.9
I - Hostelería 297.3 291.2 -6.1 -2.1
N - Actividades administrativas y servicios auxiliares 202.1 199.6 -2.5 -1.2
O - Administración Pública y defensa; Seguridad social obligatoria 302.2 273.5 -28.7 -9.5
Q - Actividades sanitarias y de servicios sociales 263.5 258.4 -5.0 -1.9

ACCIDENTES IN ITINERE 32,116 34,032 1,916 6.0

Gravedad
Leves 31,642 33,577 1,935 6.1
Graves 431 410 -21 -4.9
Mortales 43 45 2 4.7
Sexo
Varones 14,062 14,961 899 6.4
Mujeres 18,054 19,071 1,017 5.6
Form a o contacto que produjo la lesión
Accidentes de tráfico 19,680 20,798 1,118 5.7
Golpe contra un objeto inmóvil, trabajador en movimiento 7,842 8,522 680 8.7
Sobreesfuerzo físico - sobre el sistema musculoesquelético 2,281 2,241 -40 -1.8
Choque o golpe contra un objeto en movimiento, colisión con 1,643 1,739 96 5.8
Otras causas 670 732 62 9.3

ACCIDENTES DE TRABAJO SIN BAJA NOTIFICADOS 298,143 295,176 -2,967 -1.0

(1) Se incluyen los accidentes que han causado baja en el periodo de referencia y han sido recepcionados por la Autoridad Laboral Provincial.
(2) Los índices de incidencia m ensuales se han calculado como el cociente entre la media mensual de accidentes de trabajo ocurridos durante el
periodo de referencia, multiplicado por cien mil y dividido entre la media mensual de trabajadores afiliados a la Seguridad Social con la contingencia de
accidentes de trabajo específicamente cubierta. (Para más información, véanse Fuentes y notas explicativas).

Figura 5.1. Datos siniestralidad 143

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5.1.1. Seguridad y salud

La norma OHSAS18001 [2] define la SST, como las condiciones y factores que
afectan, o pueden afectar, a la salud y a la seguridad de los empleados o de otros
trabajadores (incluyendo a los trabajadores temporales y personal contratado), vi-
sitantes o cualquier otra persona en el lugar de trabajo.

La definición anterior aplica perfectamente a la seguridad y salud del taller y se ocu-

pa de todos aquellos que, en un momento determinado, pueden estar en este.

La Organización Mundial de la Salud [3] define la salud del siguiente modo, la salud
es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de
afecciones o enfermedades. El goce del grado máximo de salud que se pueda lograr es
uno de los derechos fundamentales de todo ser humano sin distinción de raza, religión,
ideología política o condición económica o social.

De las definiciones y textos anteriores se deduce que el concepto de salud laboral va

más allá del aspecto meramente físico y que contempla todas aquellas circunstancias que
puedan afectar a la salud de los trabajadores. Se está hablando de personas, de personas
que pueden enfermar por causa de su trabajo, merece la pena tomárselo en serio.

A continuación, se van a comentar las definiciones básicas relacionas con la SST.

Las definiciones se van a extraer, en general, del Glosario de CC OO de Castilla y

León [4] y del glosario on line del Ministerio de Empleo y Seguridad Social [5], en el caso
de que no se encuentren en estos documentos se recurrirá a fuentes de internet.

Accidente de trabajo: Suceso no deseado que provoca la muerte, efectos negativos

para la salud, lesión, daño u otra pérdida. Toda lesión corporal que el trabajador sufre con
ocasión o por consecuencia del trabajo que ejecute por cuenta ajena.

Accidente con baja: Es el que sufre el trabajador de cuyas resultas se producen le-
siones que le impiden poder trabajar por tiempo superior a un día.

Accidente sin baja: Es aquel que, habiendo producido lesiones, después de haber
sido atendidas médicamente, no impiden al trabajador incorporarse al trabajo dentro de la
misma jornada o al inicio de la siguiente.

Accidente in itinere: Aquel accidente que sufre el trabajador al ir al trabajo o volver

de este.

Accidente in misión: Aquel accidente sufrido por el trabajador en el trayecto que

tenga que realizar para el cumplimiento de la misión, así como el acaecido en el desem-
peño de la misma dentro de su jornada laboral.

144

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Accidente mortal: Un accidente del trabajo fatal es aquel accidente que provoca la
muerte del trabajador en forma inmediata o durante su traslado a un centro asistencial.

Accidente grave: Accidentes con las siguientes características:

• Que obliguen a realizar maniobras de reanimación o de rescate.

• Que impliquen una caída de altura, de más de 2 metros.

• Que provoquen, en forma inmediata, la amputación o pérdida de cualquier parte

del cuerpo.

• Que involucren un número tal de trabajadores que altere el desarrollo normal de

la tarea afectada.

Una primera conclusión es que los accidentes laborales no son, únicamente, los ocu-
rridos en el lugar de trabajo, sea o no el lugar habitual, sino también aquellos que se pro-
ducen durante los desplazamientos debidos al trabajo.

Otro aspecto a tener en cuenta es que no solo hay riesgo físico en el trabajo, un con-
cepto que conviene tener presente es el de riesgo psicosocial, motivado por los actores
psicosociales.

Factores psicosociales: Interacciones entre las condiciones de trabajo y las capaci-

dades, necesidades y expectativas del trabajador, que están influenciadas por las costum-
bres, cultura y por las condiciones personales fuera del trabajo.

Recordemos lo dicho al inicio el aparatado, es el mismo individuo el que se encuen-

tra en los centros de trabajo y en todos los otros lugares de su vida, y hay interacción
entre este conjunto de condiciones.

Tras esta primera aproximación al aspecto más dramático de la SST, la siniestralidad,

y tras comentar las definiciones básicas que permiten interpretar datos de accidentes, el
alumno debe entender claramente los aspectos básicos de la SST y lo que se trata de evi-
tar, que las personas sufran daños, de cualquier tipo, en su trabajo.

Para gestionar la SST en el taller existen estándares de gestión que se van a ver a
continuación.

5.1.2. Sistemas de gestión

En el momento de redactar el presente manual, agosto de 2018, hay en vigor dos
estándares de gestión de la SST, de carácter general, ISO 45001 [6] y OHSAS 18001 [2].
ISO 45001 ha sido emitida en marzo de 2018 y todavía no hay versión en español, por
lo que se recomienda, a los alumnos interesados, que estén atentos a su publicación por
AENOR.
145

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OHSAS estará en vigor hasta marzo de 2021, pero parece lógico que las organizacio-
nes interesadas, actualmente, en implantar un sistema de gestión de SST lo hagan con ISO
45001, pues al ser una norma ISO de última generación facilita la integración de sistemas
[7] y será la que perdure, de ahí que sea la que se va a comentar.

Como el objetivo de esta unidad didáctica es que el alumno adquiera unos conoci-
mientos básicos sobre SST, solamente se van a comentar los aspectos más relevantes para
el taller de ISO 45001; no obstante, se recomienda a los alumnos que lean detenidamente
la norma, para una mejor comprensión del tema.

Se va a trabajar con el texto en inglés, las traducciones no son oficiales y solo son
válidas a efectos didácticos, como ya se ha comentado el alumno interesado debe estar
atento a la publicación oficial en español por AENOR.

En la introducción de ISO 45001[6] se establece que, el objeto de un sistema de ges-

tión de la SST es dotar a las organizaciones de un marco de referencia para gestionar los
riegos en la SST, previniendo los daños y enfermedades de los trabajadores y proporcio-
nando un entorno de trabajo seguro. Por lo tanto, es de vital importancia para la orga-
nización eliminar los peligros y minimizar los riesgos, tomando las acciones preventivas
y protectoras necesarias.

Esta norma establece una serie de factores de éxito, que son los propios de este tipo
de siste­mas, liderazgo y compromiso de la dirección, políticas de actuación, comunica-
ción, ges­tión de riesgos, mejora continua, integración de sistemas y cumplimiento de
la legalidad vigente y uno específico de los sistemas de gestión de la SST, la consulta y
participación de los trabajadores y, en su caso, de sus representantes legales.

ISO 45001, al igual que los demás sistemas de gestión según estándares ISO desde
2015, preconiza la mejora continua y el análisis de riesgo, ya citados, y el análisis de con-
texto. Hace especial énfasis en la comunicación y en el cumplimiento legal.

No cita expresamente la gestión por procesos, aunque se refiere a los procesos nece-
sarios para el cumplimiento de los requisitos del sistema de SST; pero, como se sabe, la
gestión por procesos es una muy buena herramienta para la gestión del taller y un estudio
riguroso de los procesos de fabricación del producto o de prestación del servicio permiten
cumplir el mandato de eliminar peligros y minimizar riesgos.

El taller participa muy activamente en el desempeño del sistema de gestión de la

SST; esto implica, en primer, lugar formación e información del personal, que tiene que
tomar conciencia de lo importante que es la cultura de la seguridad, a la hora de evitar
descuidos, malas prácticas, etc., un liderazgo activo de la dirección, que respeta y hace
cumplir la ley en aras de la seguridad y salud de los trabajadores, la utilización constante
del ciclo PDCA y del análisis de riesgos dentro del contexto de la organización, con una
rigurosa política de prevención.

146

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Un aspecto, que no aparece en otros estándares de gestión, es la participación

de los trabajadores, requisito legal, en la gestión del sistema de SST, a través de sus
representantes.

¿Qué sucede cuando algo de esto falla?

El autor siempre ha trabajado en empresa seguras, con muy pocos accidentes y que
se tomaban realmente en serio estos temas, pero en una de ellas, ocurrió un accidente
absurdo, no tuvo mayores consecuencias, pero pudo haber sido muy grave.

Imaginen a un operario de mantenimiento taladrando una placa de acero de unos

25 mm de espesor, el operario está debajo de la placa taladrando hacia arriba, la placa se
levanta dificultando la operación y el supervisor de mantenimiento, que está por la parte
de arriba de la placa, pone el pie encima de esta para sujetarla, la broca traspasó la placa
y la suela del calzado de seguridad del supervisor… No pasó nada, pero pudo haber sido
una catástrofe.

La cultura de seguridad empieza por no permitir este tipo de descuidos, todos eran
trabajadores responsables, pero las prisas no son buenas para nada.

5.1.3. Marco legal

Antes de comentar el marco legal de la SST, hay que destacar que en este tema hay
cuatro agentes principales:

• Las distintas administraciones con su capacidad normativa, inspectora y

sancionadora.

• Los empresarios y directivos.

• Los trabajadores.

• Los sindicatos.

Todos ellos han aparecido, en los apartados anteriores, de forma más o menos ex-
plícita, pero conviene comentar con cierto detalle el papel que les toca en un asunto tan
importante.

Las distintas administraciones, sean del nivel que sean, estatales, autonómicas, lo-
cales, etc., juegan un papel crucial en la SST, en primer lugar, dictan las leyes y normas
a seguir; como se comentará más adelante, la Ley de Prevención de Riesgos Laborales
31/1995 [8] marcó un hito crucial, además tienen capacidad inspectora y sancionadora,
para vigilar el cumplimiento legal y penalizar los no cumplimientos.

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Es importante que el taller tenga la información actualizada para evitar fallos, recor-
demos que uno de los requisitos de ISO 45001 [6] es el cumplimiento legal, lo que indica,
una vez más, la conveniencia de actuar según estándares de este tipo.

El papel de empresarios y directivos, más allá del liderazgo indicado en ISO 45001[6],
es cumplir y hacer cumplir la ley y arbitrar los recursos necesarios para ello, seguro que
algún alumno conoce empresas que, por no gastar en calzado de seguridad, por ejemplo,
exponen a sus empleados a riesgos innecesarios y fácilmente evitables, las consecuencias
de esta absurda negligencia suelen ser graves para el trabajador que se accidenta y para
la empresa, a la que se sanciona. ¿Cómo va a implantar la cultura de la seguridad y la
prevención semejante empresario?

El papel de los trabajadores es cumplir los requisitos de SST, por supuesto los lega-
les, y tomar las precauciones adecuadas, aunque solo sea por que son ellos los accidenta-
dos, la cultura de prevención y seguridad es clave.

El papel de los sindicatos, a través de la representación y las actuaciones estable-

cidas por la ley, es vigilar el cumplimiento de leyes y normas y demandar los recursos
adecuados.

El éxito en la gestión de la SST solo se consigue si los cuatro agentes citados trabajan
al unísono, son sus actuaciones las que se regulan a través del marco legal en vigor.

El alumno interesado puede encontrar la legislación vigente en el epígrafe “Norma-

tiva sobre Salud Laboral” de la página Web del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bien-
estar Social [8], es la mejor manera de que disponga de información actual y de un sitio
de consulta permanentemente actualizado.

El comentario en profundidad de la legislación excede el alcance del manual, por lo

que solamente se van a comentar la ley 31/1995 que es la base de la actual legislación.

5.1.3.1. La ley de prevención de riesgos laborales 31/1995

En este apartado se van a indicar, de forma resumida y desde el punto de vista del ta-
ller, los aspectos más significativos de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención
de Riesgos Laborales. Jefatura del Estado «BOE» núm. 269, de 10 de noviembre de 1995
Referencia: BOE-A-1995-24292. TEXTO CONSOLIDADO. Última modificación: 29
de diciembre de 2014 [9]. Se recomienda al alumno una lectura detallada del texto legal
completo.

148

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Como introducción, y resumen de lo anteriormente comentado, la citada ley indica

que, la política en materia de prevención de riesgos laborales, en cuanto conjunto de
actuaciones de los poderes públicos dirigidas a la promoción de la mejora de las con-
diciones de trabajo para elevar el nivel de protección de la salud y la seguridad de los
trabajadores, se articula en la Ley en base a los principios de eficacia, coordinación y
participación, ordenando tanto la actuación de las diversas Administraciones públicas
con competencias en materia preventiva, como la necesaria participación en dicha ac-
tuación de empresarios y trabajadores, a través de sus organizaciones representativas.
En este contexto, la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo que se crea
se configura como un instrumento privilegiado de participación en la formulación y de-
sarrollo de la política en materia preventiva.

A continuación, se transcriben los títulos de los apartados y los textos considerados

más importantes, a efectos del funcionamiento del taller, en algunos casos solo se indica
el título, para poner de manifiesto la importancia del tema, sin necesidad de entrar en más
detalles.

Artículo 4. Definiciones.

A efectos de la presente Ley y de las normas que la desarrollen:

1.º Se entenderá por «prevención» el conjunto de actividades o medidas adoptadas o

previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los
riesgos derivados del trabajo.

2.º Se entenderá como «riesgo laboral» la posibilidad de que un trabajador sufra un

determinado daño derivado del trabajo. Para calificar un riesgo desde el punto de vista
de su gravedad, se valorarán conjuntamente la probabilidad de que se produzca el daño
y la severidad del mismo.

3.º Se considerarán como «daños derivados del trabajo» las enfermedades, patologías o
lesiones sufridas con motivo u ocasión del trabajo.

4.º Se entenderá como «riesgo laboral grave e inminente» aquel que resulte probable
racionalmente que se materialice en un futuro inmediato y pueda suponer un daño grave
para la salud de los trabajadores.

En el caso de exposición a agentes susceptibles de causar daños graves a la salud de los

trabajadores, se considerará que existe un riesgo grave e inminente cuando sea probable
racionalmente que se materialice en un futuro inmediato una exposición a dichos agentes
de la que puedan derivarse daños graves para la salud, aun cuando éstos no se manifies-
ten de forma inmediata.

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5.º Se entenderán como procesos, actividades, operaciones, equipos o productos «po-

tencialmente peligrosos» aquellos que, en ausencia de medidas preventivas específicas,
originen riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores que los desarrollan o
utilizan.

6.º Se entenderá como «equipo de trabajo» cualquier máquina, aparato, instrumento o

instalación utilizada en el trabajo.

7.º Se entenderá como «condición de trabajo» cualquier característica del mismo que
pueda tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y
la salud del trabajador. Quedan específicamente incluidas en esta definición:

a) Las características generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y demás

útiles existentes en el centro de trabajo.

b) La naturaleza de los agentes físicos, químicos y biológicos presentes en el ambiente

de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia.

c) Los procedimientos para la utilización de los agentes citados anteriormente que influ-
yan en la generación de los riesgos mencionados.

d) Todas aquellas otras características del trabajo, incluidas las relativas a su organi-
zación y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el
trabajador.

8.º Se entenderá por «equipo de protección individual» cualquier equipo destinado a

ser llevado o sujetado por el trabajador para que le proteja de uno o varios riesgos que
puedan amenazar su seguridad o su salud en el trabajo, así como cualquier complemento
o accesorio destinado a tal fin.

El alumno debe entender y asimilar las definiciones, para tener un conocimiento básico
de la ley y para poder gestionar adecuadamente la SST en el taller.

Artículo 5. Objetivos de la política.

1. La política en materia de prevención tendrá por objeto la promoción de la mejora de

las condiciones de trabajo dirigida a elevar el nivel de protección de la seguridad y la
salud de los trabajadores en el trabajo.

Artículo 9. Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

1. Corresponde a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social la función de la vigilancia

y control de la normativa sobre prevención de riesgos laborales.

150

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Artículo 12. Participación de empresarios y trabajadores.

La participación de empresarios y trabajadores, a través de las organizaciones empresa-

riales y sindicales más representativas, en la planificación, programación, organización
y control de la gestión relacionada con la mejora de las condiciones de trabajo y la
protección de la seguridad y salud de los trabajadores en el trabajo es principio básico
de la política de prevención de riesgos laborales, a desarrollar por las Administraciones
públicas competentes en los distintos niveles territoriales.

Artículo 14. Derecho a la protección frente a los riesgos laborales.

1. Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y

salud en el trabajo.

El citado derecho supone la existencia de un correlativo deber del empresario de protec-

ción de los trabajadores frente a los riesgos laborales.

Este deber de protección constituye, igualmente, un deber de las Administraciones públi-

cas respecto del personal a su servicio.

Los derechos de información, consulta y participación, formación en materia preventiva,

paralización de la actividad en caso de riesgo grave e inminente y vigilancia de su estado
de salud, en los términos previstos en la presente Ley, forman parte del derecho de los
trabajadores a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo.

Artículo 15. Principios de la acción preventiva.

1. El empresario aplicará las medidas que integran el deber general de prevención pre-
visto en el artículo anterior, con arreglo a los siguientes principios generales:

a) Evitar los riesgos.

b) Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.

c) Combatir los riesgos en su origen.

d) Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción de

los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los métodos de trabajo y
de producción, con miras, en particular, a atenuar el trabajo monótono y repetitivo y a
reducir los efectos del mismo en la salud.

e) Tener en cuenta la evolución de la técnica.

f) Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.

g) Planificar la prevención, buscando un conjunto coherente que integre en ella la téc-

nica, la organización del trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la
influencia de los factores ambientales en el trabajo.
151

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h) Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.

i) Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.

Artículo 16. Plan de prevención de riesgos laborales, evaluación de los riesgos y plani-
ficación de la actividad preventiva.

1. La prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el sistema general de gestión

de la empresa, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárqui-
cos de ésta, a través de la implantación y aplicación de un plan de prevención de riesgos
laborales a que se refiere el párrafo siguiente.

Este plan de prevención de riesgos laborales deberá incluir la estructura organizativa,

las responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los
recursos necesarios para realizar la acción de prevención de riesgos en la empresa, en
los términos que reglamentariamente se establezcan.

Artículo 17. Equipos de trabajo y medios de protección.

1. El empresario adoptará las medidas necesarias con el fin de que los equipos de trabajo
sean adecuados para el trabajo que deba realizarse y convenientemente adaptados a tal
efecto, de forma que garanticen la seguridad y la salud de los trabajadores al utilizarlos.

Artículo 18. Información, consulta y participación de los trabajadores.

1. A fin de dar cumplimiento al deber de protección establecido en la presente Ley, el

empresario adoptará las medidas adecuadas para que los trabajadores reciban todas las
informaciones necesarias en relación con:

a) Los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo, tanto aque-
llos que afecten a la empresa en su conjunto como a cada tipo de puesto de trabajo o
función.

b) Las medidas y actividades de protección y prevención aplicables a los riesgos señala-

dos en el apartado anterior.

c) Las medidas adoptadas de conformidad con lo dispuesto en el artículo 20 de la pre-

sente Ley.

Artículo 19. Formación de los trabajadores.

1. En cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá garantizar que cada

trabajador reciba una formación teórica y práctica, suficiente y adecuada, en materia
preventiva, tanto en el momento de su contratación, cualquiera que sea la modalidad o
duración de ésta, como cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe o
se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo.
152

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 GESTIÓN DEL TALLER

La formación deberá estar centrada específicamente en el puesto de trabajo o función de

cada trabajador, adaptarse a la evolución de los riesgos y a la aparición de otros nuevos
y repetirse periódicamente, si fuera necesario.

Artículo 20. Medidas de emergencia.

El empresario, teniendo en cuenta el tamaño y la actividad de la empresa, así como la po-

sible presencia de personas ajenas a la misma, deberá analizar las posibles situaciones
de emergencia y adoptar las medidas necesarias en materia de primeros auxilios, lucha
contra incendios y evacuación de los trabajadores, designando para ello al personal en-
cargado de poner en práctica estas medidas y comprobando periódicamente, en su caso,
su correcto funcionamiento.

Artículo 21. Riesgo grave e inminente.

1. Cuando los trabajadores estén o puedan estar expuestos a un riesgo grave e inminente
con ocasión de su trabajo, el empresario estará obligado a:

a) Informar lo antes posible a todos los trabajadores afectados acerca de la existencia de

dicho riesgo y de las medidas adoptadas o que, en su caso, deban adoptarse en materia
de protección.

b) Adoptar las medidas y dar las instrucciones necesarias para que, en caso de peli-
gro grave, inminente e inevitable, los trabajadores puedan interrumpir su actividad y,
si fuera necesario, abandonar de inmediato el lugar de trabajo. En este supuesto no
podrá exigirse a los trabajadores que reanuden su actividad mientras persista el peli-
gro, salvo excepción debidamente justificada por razones de seguridad y determinada
reglamentariamente.

c) Disponer lo necesario para que el trabajador que no pudiera ponerse en contacto con
su superior jerárquico, ante una situación de peligro grave e inminente para su seguri-
dad, la de otros trabajadores o la de terceros a la empresa, esté en condiciones, habida
cuenta de sus conocimientos y de los medios técnicos puestos a su disposición, de adop-
tar las medidas necesarias para evitar las consecuencias de dicho peligro.

2. De acuerdo con lo previsto en el apartado 1 del artículo 14 de la presente Ley, el traba-

jador tendrá derecho a interrumpir su actividad y abandonar el lugar de trabajo, en caso
necesario, cuando considere que dicha actividad entraña un riesgo grave e inminente
para su vida o su salud.

3. Cuando en el caso a que se refiere el apartado 1 de este artículo el empresario no

adopte o no permita la adopción de las medidas necesarias para garantizar la seguri-
dad y la salud de los trabajadores, los representantes legales de éstos podrán acordar,
por mayoría de sus miembros, la paralización de la actividad de los trabajadores afec-
tados por dicho riesgo. Tal acuerdo será comunicado de inmediato a la empresa y a la
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autoridad laboral, la cual, en el plazo de veinticuatro horas, anulará o ratificará la pa-

ralización acordada.

El acuerdo a que se refiere el párrafo anterior podrá ser adoptado por decisión mayori-
taria de los Delegados de Prevención cuando no resulte posible reunir con la urgencia
requerida al órgano de representación del personal.

4. Los trabajadores o sus representantes no podrán sufrir perjuicio alguno derivado de la

adopción de las medidas a que se refieren los apartados anteriores, a menos que hubie-
ran obrado de mala fe o cometido negligencia grave.

Artículo 22. Vigilancia de la salud.

1. El empresario garantizará a los trabajadores a su servicio la vigilancia periódica de

su estado de salud en función de los riesgos inherentes al trabajo.

Esta vigilancia sólo podrá llevarse a cabo cuando el trabajador preste su consentimiento

Artículo 25. Protección de trabajadores especialmente sensibles a determinados riesgos

Artículo 26. Protección de la maternidad.

Artículo 27. Protección de los menores.

Artículo 29. Obligaciones de los trabajadores en materia de prevención de riesgos.

1. Corresponde a cada trabajador velar, según sus posibilidades y mediante el cumpli-

miento de las medidas de prevención que en cada caso sean adoptadas, por su propia se-
guridad y salud en el trabajo y por la de aquellas otras personas a las que pueda afectar
su actividad profesional, a causa de sus actos y omisiones en el trabajo, de conformidad
con su formación y las instrucciones del empresario.

Artículo 33. Consulta de los trabajadores.

Artículo 34. Derechos de participación y representación.

Artículo 35. Delegados de Prevención.

1. Los Delegados de Prevención son los representantes de los trabajadores con funciones
específicas en materia de prevención de riesgos en el trabajo.

154

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2. Los Delegados de Prevención serán designados por y entre los representantes del
personal, en el ámbito de los órganos de representación previstos en las normas a que se
refiere el artículo anterior, con arreglo a la siguiente escala:

De 50 a 100 trabajadores: 2 Delegados de Prevención.

De 101 a 500 trabajadores: 3 Delegados de Prevención.

De 501 a 1.000 trabajadores: 4 Delegados de Prevención.

De 1.001 a 2.000 trabajadores: 5 Delegados de Prevención.

De 2.001 a 3.000 trabajadores: 6 Delegados de Prevención.

De 3.001 a 4.000 trabajadores: 7 Delegados de Prevención.

De 4.001 en adelante: 8 Delegados de Prevención.

En las empresas de hasta treinta trabajadores el Delegado de Prevención será el Delega-

do de Personal. En las empresas de treinta y uno a cuarenta y nueve trabajadores habrá
un Delegado de Prevención que será elegido por y entre los Delegados de Personal.

Artículo 38. Comité de Seguridad y Salud.

1. El Comité de Seguridad y Salud es el órgano paritario y colegiado de participación

destinado a la consulta regular y periódica de las actuaciones de la empresa en materia
de prevención de riesgos.

2. Se constituirá un Comité de Seguridad y Salud en todas las empresas o centros de tra-

bajo que cuenten con 50 o más trabajadores.

El Comité estará formado por los Delegados de Prevención, de una parte, y por el em-
presario y/o sus representantes en número igual al de los Delegados de Prevención, de
la otra.

Artículo 41. Obligaciones de los fabricantes, importadores y suministradores.

1. Los fabricantes, importadores y suministradores de maquinaria, equipos, productos y

útiles de trabajo están obligados a asegurar que éstos no constituyan una fuente de peli-
gro para el trabajador, siempre que sean instalados y utilizados en las condiciones, forma
y para los fines recomendados por ellos.

Los textos son lo suficientemente claros y han de servir de guía para la gestión de la
SST en el taller, no es que el resto de la ley no sea importante, de ahí que se recomiende al
alumno su lectura, pero los expuestos deben ser conocidos y entendidos para una gestión
eficaz de la SST, en el ámbito del taller.

155

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5.1.4. Ergonomía
Para la redacción de este apartado se va a tomar como guía el documento de la Orga-
nización Internacional del Trabajo (OIT) que figura en la bibliografía [10], del que se van
a extraer definiciones y figuras.

Para empezar, la definición de ergonomía, la ergonomía es el estudio del trabajo

en relación con el entorno en que se lleva a cabo (el lugar de trabajo) y con quienes lo
realizan (los trabajadores). Se utiliza para determinar cómo diseñar o adaptar el lugar
de trabajo al trabajador a fin de evitar distintos problemas de salud y de aumentar la
eficiencia.

En otras palabras, para hacer que el trabajo se adapte al trabajador en lugar de obligar
al trabajador a adaptarse a él. Un ejemplo sencillo es alzar la altura de una mesa de
trabajo para que el operario no tenga que inclinarse innecesariamente para trabajar. El
especialista en ergonomía, denominado ergonomista, estudia la relación entre el traba-
jador, el lugar de trabajo y el diseño del puesto de trabajo.

Es evidente que, al definir los procesos de fabricación del producto o de prestación

del servicio, deben tenerse en cuenta los aspectos ergonómicos de estos, a fin de cuidar
a los trabajadores y de no penalizar la productividad; la incomodidad, las lesiones y las
consiguientes bajas dañan no solo a los trabajadores sino a todo el taller al hacerlo menos
seguro, menos productivo y por tanto menos competitivo.

La aplicación de los principios de la ergonomía al diseño de los procesos es un pri-

mer paso en la gestión de la SST en el taller.

En las figuras siguientes se muestran ejemplos sencillos de mejoras obtenidas me-

diante estudios ergonómicos de las tareas.

DISEÑO INCORRECTO DISEÑOS CORRECTO:

En algunos casos se pueden cam- Si se suelda hierro con un mango
biar las herramientas para mante- curvo se puede bajar el codo y man-
ner los brazos bajados y los codos tenerse recta la muñeca.
levantados.
Figura 5.2. Ejemplo 1

156

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DISEÑO INCORRECTO DISEÑOS CORRECTO:

A veces hay que diseñar de nuevo un Si se bajan los botones a la altura de la
puesto de trabajo para proteger los bra- palma de la mano, los brazos pueden
zos, el cuello y los hombros, a fin de estar más bajos que los hombros y el
que los trabajadores no contraigan una trabajador seguirá estando seguro.
LER. Así, por ejemplo, para resolver el
problema se pueden mover (o ampliar)
a menudo los controles.
Figura 5.3. Ejemplo 2

Figura 5.4. Ejemplo 3

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Figura 5.5. Ejemplo 4

La ergonomía es aplicable a cualquier tarea y a cualquier sector, hay trabajos más

penosos que otros, pero en todos ellos se pueden desarrollar molestias y dolencias que
pueden degenerar en lesiones graves, de ahí la importancia de un correcto diseño de pro-
cesos y de puestos de trabajo.

Aquí se puede aplicar aquello de que no hay enemigo pequeño, se recomienda al alum-
no que busque información sobre “el ratón y las lesiones por movimientos repetitivos”.

5.1.5. 5S
Veamos una forma sencilla de llevar al taller los principios de orden y limpieza, que
están muy relacionados con la salud laboral en su más amplio sentido.

Pero antes de empezar, una pequeña historia, en una fábrica de vehículos se produjo
un fallo en el suministro a línea de unas determinadas piezas, las piezas las suministraba a
mano un operario de almacenes y no llegaron a tiempo para el montaje, el vehículo salió
de la línea de montaje incompleto.

Al investigar la causa del fallo, se encontró que el operario que debía suministrar
las piezas estaba en el botiquín, no había podido suministrar porque al ir a hacerlo había
resbalado en una mancha de aceite.

Conclusión, el operario podía haber sufrido un accidente grave y la producción su-

frió alteraciones innecesarias, todo por una falta de limpieza.

Situaciones como la descrita son las que trata de evitar la metodología de las 5S.

158

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Se denomina 5S porque representan acciones que son expresadas con cinco palabras
japonesas que comienza por S. Cada palabra define una de las fases a ejecutar para la ob-
tener un lugar de trabajo limpio y ordenado, lo que redunda en beneficio de la SST. Estas
cinco palabras son:

• Clasificar. (Seiri)

• Orden. (Seiton)

• Limpieza. (Seiso)

• Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

• Disciplina. (Shitsuke)

En opinión de algunos autores japoneses [11], las 5S son el paso inicial y necesario
para la mejora del taller, para la implantación de Kaizen, no consideran posible trabajar
con calidad en lugar sucio y desordenado, el taller debe estar limpio y en orden.

Veamos el significado de las 5S:

• Seiri o clasificar, significa eliminar del taller todos los elementos innecesarios,
todo aquello que no se necesita para la fabricación del producto o para la pres-
tación del servicio.

• Seiton, consiste en organizar y ordenar lo considerado como necesario, se fa-

cilita el uso de herramientas y materiales y se evitan pérdias de tiempo y fallos
varios.

• Seiso, significa limpiar, mantener el lugar de trabajo no solo ordenado sino lim-
pio, es una parte importante del TPM.

• Seiketsu, estandarizar lo hecho en las fases anteriores, definir la forma de traba-

jar del taller, como parte importante de la mejora continua.

• Shitsuke o Disciplina, asumir la cultura del orden y la limpieza. Hacer de ello

un requisito a cumplir en el taller y cumplirlo de forma rigurosa.

Un taller limpio y seguro permite lograr los siguientes objetivos:

• Mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el

desorden, suciedad, fugas, contaminación, etc.

• Reducción de fallos de calidad, disminución de plazos de entrega y costes de

producción, debido al cuidado del taller por parte de los trabajadores, con la
consiguiente mejora del clima laboral.
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 FORMACIÓN ABIERTA

• Aumentar la vida útil de maquinaria y equipos, gracias a la inspección perma-

nente por parte de la persona que opera la maquinaria.

• Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares

al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedi-
mientos de orden y limpieza.

• Fomenta el uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para

mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo

• Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S.

• Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción

JIT / LM, Kaizen, TPM, etc.

• Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de cuida-

do y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

El alumno se habrá dado cuenta de que se han vuelto a exponer alguno de los prin-
cipios y herramientas vistos en las anteriores unidades didácticas; es lógico, el objetivo
siempre es el mismo, conseguir un taller fuerte y una de las fortalezas clave del taller es
un óptimo nivel de SST, para lo cual se recomienda la gestión por procesos, incorporando
a estos los requisitos necesarios para el logro del taller fuerte.

Hay mucha información en la red y una amplia bibliografía sobre las 5S y la forma
de implantarlas, se recomienda al alumno que haga una búsqueda detallada y que lea la
referencia bibliográfica [11], ya se había hecho esta recomendación ¿Recuerdan?

Tras la búsqueda antes citada verán que en muchas fuentes aparecen procedimientos
muy elaborados, con una gran carga administrativa, no es ese el objetivo; el objetivo es
una implantación rápida y sencilla, en el taller se suele desconfiar del trabajo adminis-
trativo, pero si las acciones llevadas a cabo muestran sus resultados de forma rápida tras
un trabajo sencillo y claramente expuesto, las 5S calarán y su implantación será un éxito.

La clave está en la sencillez y en que se pueden implantar rápidamente con un coste

mínimo, argumentos muy importantes frente a esos responsables del taller aficionados al
“esto ya lo hicimos” o “siempre hemos trabajado así”, no todo el mundo quiere salir de
su “zona de confort”, los resultados claros y rápidos y con un mínimo coste son la clave
para del éxito, pero, no se confundan, la rapidez no está reñida con hacer las cosas bien.

160

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 GESTIÓN DEL TALLER

5.2. Gestión de personal

Tras haber visto con detalle los aspectos más importantes de la SST, en este apartado
se va a estudiar lo concerniente a la gestión de personal en sus aspectos legales y regla-
mentarios, de gran influencia en el desempeño del taller.

5.2.1. Marco legal

El marco legal que ampara y regula las relaciones laborales es muy amplio y, en ge-
neral, el personal del taller, tanto mandos como el resto de los trabajadores, no suele ser
experto en los temas legales, por lo que se recomienda consultar a los profesionales en la
materia para evitar errores o conflictos innecesarios.

En el taller, como en el resto de la empresa, hay que respetar la ley y, al igual que se
comentó al hablar de SST, nunca hay que olvidar a las personas.

En los apartados siguientes se van a comentar aquellos aspectos que son de especial
importancia para el funcionamiento del taller.

Se va a tomar como guía la documentación contenida en la web del Ministerio de

Trabajo, Migraciones y Seguridad Social [12], de donde se van a extraer las definiciones
y donde el alumno puede disponer de información actualizada.

5.2.2. Contrato de trabajo

El contrato de trabajo es el acuerdo entre empresario y trabajador por el que este
se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su direc-
ción a cambio de una retribución.

La razón para contratar personal es dotar de mano de obra al taller, proporcionarle

los recursos humanos necesarios para un correcto desempeño.

La pregunta es ¿Cuántas personas, de qué tipo y durante cuánto tiempo se necesitan?

Es el taller el que determina sus necesidades, y, dependiendo del tipo de organiza-

ción, se encargará o no de la contratación.

En España existen distintos tipos de contratos de trabajo, que, dejando aparte los
que responden a determinadas condiciones como pueden ser de relevo, de formación, de
protección y fomento del empleo de colectivos sensibles, etc., se pueden resumir en inde-
finidos o temporales, a tiempo completo o a tiempo parcial. El alumno interesado puede
encontrar información completa en la web del ministerio [12].
161

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 FORMACIÓN ABIERTA

El contrato indefinido es al que no se le pone fecha de terminación, mientras que el

temporal establece una duración determinada, en ambos casos puede ser a tiempo com-
pleto, toda la jornada laboral o a tiempo parcial, parte de ella.

Hay que insistir, una vez más, en el respeto a la ley, hay que evitar esas prácticas
poco éticas y poco profesionales y, en algunos casos, ilegales, como puede ser encadenar
contratos temporales, cosa que sucede en determinados sectores, tanto públicos como
privados.

La competitividad no puede, ni debe, basarse en malas prácticas laborales.

Mediante los tipos de contratación se puede ajustar la composición de los recursos

humanos del taller; en general, no es bueno tener demasiado número de trabajadores
temporales, aunque depende de los sectores, pero tampoco todos los trabajadores tienen
porque ser fijos, con contrato indefinido o a tiempo completo.

El correcto dimensionado de la cantidad de personas que trabajan en un taller deter-

minado permite incrementar la flexibilidad y ajustar los costes, hay que tener en cuenta
que los costes de personal son muy importantes para el taller.

Recordemos el concepto de taller fuerte, la fortaleza del taller depende en gran parte
de su personal y no se consigue sin personal formado y motivado, aspectos muy impor-
tantes a considerar al definir la composición de la mano de obra según la modalidad de
contratación.

Los contratos de trabajo pueden suspenderse o extinguirse, la suspensión del contra-

to de trabajo es la interrupción temporal de la prestación laboral sin quedar roto el vínculo
contractual entre empresa y trabajador. La extinción del contrato de trabajo es la termina-
ción de la relación laboral entre empresa y trabajador.

5.2.3. Salario
El salario es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, sin
discriminación por razón de sexo, en dinero o en especie, por la prestación profesional
de sus servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquie-
ra que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como
de trabajo. En ningún caso, incluidas las relaciones laborales de carácter especial a
que se refiere el artículo 2 del Estatuto de los Trabajadores, el salario en especie podrá
superar el 30 por 100 de las percepciones salariales del trabajador, ni dar lugar a la
minoración de la cuantía íntegra en dinero del salario mínimo interprofesional.

De forma sencilla, el salario es una compensación dineraria por el trabajo efectuado,

el salario en especie lo forman bienes o servicios proporcionados por la organización a
sus trabajadores, como pueden ser pólizas de seguros, venta de productos fabricados por
la empresa en condiciones ventajosas, etc.
162

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 GESTIÓN DEL TALLER

Solo tiene la consideración de salario en especie si le cuesta dinero a la empresa; por

ejemplo, cierta empresa fabricante de vehículos se los vende a sus empleados al precio de
venta al concesionario, no hay coste asociado luego no es salario en especie.

Un tema especialmente delicado es fijar la cuantía del salario; por su propia natura-
leza, el salario se puede ver desde dos puntos de vista, el de la organización que lo paga,
y que debe retribuir el trabajo de la persona, y el que lo recibe, para el que, en muchas
ocasiones es su medio de vida y el de su familia.

En el importe de los salarios influye la ley de la oferta y la demanda, el sector de

que se trate, la situación económica del país, etc., y en determinados casos se siguen los
convenios sean sectoriales o de ámbito territorial.

Hay que analizarlo en cada caso y llegar a un equilibrio entre lo que el trabajador
aporta y lo que la organización retribuye, no es fácil, pero más difícil es que trabajadores
mal pagados estén motivados.

5.2.4. Jornada laboral

A continuación, se transcribe la información más relevante sobre jornada laboral,
extraída de la web del ministerio [12].

La duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo será de cuarenta horas se-

manales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual.

Mediante convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los

representantes de los trabajadores, se podrá establecer la distribución irregular de la
jornada a lo largo del año. En defecto de pacto, la empresa podrá distribuir de manera
irregular a lo largo del año el 10 por ciento de la jornada de trabajo. Dicha distribución
deberá respetar en todo caso los períodos mínimos de descanso diario y semanal y el
trabajador deberá conocer con un preaviso mínimo de cinco días, el día y la hora de la
prestación de trabajo resultante de aquella.

El número de horas ordinarias de trabajo efectivo no podrá ser superior a nueve

diarias, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, acuerdo entre la empresa y los
representantes de los trabajadores, se establezca otra distribución del tiempo de trabajo
diario, respetando en todo caso el descanso entre jornadas.

A la jornada ordinaria pueden adicionarse horas extraordinarias. El número máxi-

mo de horas extraordinarias es de 80 al año.

El tiempo de trabajo se computará de modo que tanto al comienzo como al final de

la jornada diaria el trabajador se encuentre en su puesto de trabajo.

Entre el final de una jornada y el comienzo de la siguiente mediarán, como mínimo,

doce horas.
163

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Cuando la duración de la jornada diaria continuada exceda de seis horas, deberá

establecerse un período de descanso durante la misma de duración no inferior a quince
minutos. Este período se considerará de tiempo de trabajo efectivo cuando así esté fijado
o se establezca por convenio colectivo o contrato de trabajo.

Los trabajadores tendrán derecho a un descanso mínimo semanal, acumulable por

períodos de hasta catorce días, de día y medio ininterrumpido que, como regla general,
comprenderá la tarde del sábado o, en su caso, la mañana del lunes y el día completo del
domingo.

Vacaciones anuales retribuidas, pactada en forma individual o colectiva. Nunca in-

ferior a treinta días naturales.

En los textos anteriores se definen, de manera general, los aspectos básicos de la

jornada laboral, incluidas las vacaciones; la forma de ordenarlo a lo largo del año es el
calendario laboral, que recoge vacaciones, festivos y días de trabajo semanal, siempre de
acuerdo a la ley y a lo pactado en los convenios, si procede.

Ejemplo de calendario laboral, 1776 horas de trabajo año, en 222 jornadas de 8 ho-
ras, en este calendario, real, se contemplan festivos nacionales y locales, vacaciones y
cinco días de trabajo a la semana, no se trabaja ni sábados ni domingos, las vacaciones
se distribuyen en 3 semanas en agosto y el resto, según convenio, en Navidad y Semana
Santa, salvo incidencias que se resuelven por acuerdo entre empresa y comité, el calen-
dario se respeta.

Es evidente que la organización del tiempo de trabajo es clave para el taller, tanto en
el día a día para poder ejecutar la carga de trabajo establecida como frente a variaciones
de la demanda o del plazo de entrega, flexibilidad.

Precisamente para aumentar la flexibilidad, en algunos convenios se pactan “bolsas

de días de trabajo” de modo que se pueda disponer de unos cuantos días al año, unos 5
días; si se trabaja un día no previsto, se incluye un día de vacaciones en la bolsa y si no
se trabaja un día laboral previsto se incluye un día de trabajo en la bolsa, se regulariza
anualmente.

Otro aspecto a tener en cuenta es la presencia en el centro de trabajo durante la jor-

nada, dejando aparte viajes de trabajo o desplazamientos por razones varias, el uso de
las TIC permite, en muchos casos, hacer ciertas tareas, por ejemplo, desde la casa del
trabajador, esta forma de trabajar permite abaratar costes y favorece la conciliación de la
vida laboral y familiar, requiere una buena organización del trabajo y disciplina por parte
del trabajador.

En ciertas empresas, a fin de regular los días en los que los trabajadores necesiten
ausentarse por motivos personales, se pactan días de “asuntos personales”, por ejemplo, 2
al año, eso quiere decir que, en el calendario laboral antes citado, cada persona trabajaría
164 220 días al año, aunque el taller funcionaría 222.

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5.2.5. Representación y participación

La Constitución Española de 1978 establece el papel de los sindicatos y el derecho
de los trabajadores a sindicarse y, por tanto, a la acción sindical en empresas y organiza-
ciones varias.

La representación de los trabajadores ante la empresa u organización y la participa-

ción en ciertos aspectos de la gestión se articula, generalmente, a través de los sindicatos.

Se van a comentar aquellos aspectos más importantes para el desempeño del taller.

Comité de empresa, El órgano representativo y colegiado del conjunto de los traba-

jadores de la empresa o centro de trabajo para la defensa de sus intereses, constituyén-
dose en cada centro de trabajo cuyo censo sea de 50 o más trabajadores.

Número de componentes del comité de empresa en función al número de trabajadores:

• De 50 a 100 trabajadores: cinco.

• De 101 a 250 trabajadores: nueve.

• De 251 a 500 trabajadores: trece.

• De 501 a 750 trabajadores: diecisiete.

• De 751 a 1.000 trabajadores: veintiuno.

• De 1.000 en adelante, dos por cada mil o fracción con un máximo de setenta y
cinco.

Los miembros del comité de empresa, a salvo de lo que se disponga en los convenios
colectivos, tienen como mínimo las siguientes garantías (no se citan todas, el alumno
interesado puede consultar la referencia [12]):

Disponer de un crédito de horas mensuales retribuidas, cada uno de los miembros

del comité o delegados en cada centro de trabajo, para el ejercicio de sus funciones de
representación, de acuerdo con la siguiente escala:

• Hasta 100 trabajadores: 15 horas/mes.

• De 101 a 250 trabajadores: 20 horas/mes.

• De 251 a 500 trabajadores: 30 horas/mes.

• De 501 a 750 trabajadores: 35 horas/mes.

• De 751 en adelante: 40 horas/mes.

165

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Podrá pactarse en convenio la acumulación de horas de los distintos miembros del

comité de empresa y, en su caso, de los delegados de personal en uno o varios de sus com-
ponentes, sin rebasar el máximo total, pudiendo quedar relevado o relevados del trabajo,
sin perjuicio de su remuneración.

5.2.6. Convenio colectivo

Algunos de los temas comentados en los apartados anteriores se regulan mediante
acuerdos entre empresa y trabajadores, una forma de hacerlo es mediante Convenios Co-
lectivos, que, siempre dentro del marco legal establecido, permiten regular las condicio-
nes de trabajo.

La información se ha extraído de la referencia [12], figurando en cursiva los textos

que son copia directa, como la legislación puede cambiar, se recomienda al alumno que
consulte la web citada [12].

El convenio colectivo es el acuerdo suscrito por los representantes de los trabaja-

dores y empresarios para fijar las condiciones de trabajo y productividad, con sujeción
a lo previsto en el Título III del Estatuto de los Trabajadores. Igualmente podrá regular
la paz laboral a través de las obligaciones que se pacten.

Ámbito, será el que las partes acuerden y estén legitimadas para ello.

Las negociaciones se llevan a cabo, generalmente, entre representantes de los traba-

jadores y de la organización, en aquellos casos en que el ámbito del convenio sea sectorial
o territorial se incluirán los representantes de las entidades que proceda.

Validez del Convenio, el Convenio entrará en vigor en la fecha que acuerden las
partes y estará en vigor durante el periodo de tiempo pactado.

Contenido del Convenio, dentro del respeto a las normas establecidas y teniendo en
cuenta que determinadas materias tienen que incluirse obligatoriamente (ver Contenido
mínimo en este mismo apartado), los Convenios Colectivos pueden regular materias de
índole:

• Económica (salarios, remuneraciones indirectas, etc.).

• Laboral (jornada diaria, semanal y anual de trabajo y descanso; clasificación

profesional; duración de contratos; rendimiento exigible, etc.).

• Sindical (comités de empresa, delegados de personal, canon de negociación,

etc.).

• Condiciones de empleo.

• La constitución de servicios de prevención mancomunados.

166

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• El establecimiento de criterios para la determinación de los medios, personales

y materiales de los servicios de prevención propios, del número de trabajadores
designados, en su caso, por el empresario para llevar a cabo actividades de
prevención y del tiempo y de los medios de que dispongan para el desempeño
de su actividad, teniendo en cuenta el tamaño de la empresa, los riesgos a que
estén expuestos los trabajadores y de su distribución en la misma, así como en
materia de planificación de la actividad preventiva y para la formación en ma-
teria preventiva de los trabajadores y de los delegados de prevención.

• Relaciones de los trabajadores y sus organizaciones representativas con el em-

presario y las asociaciones empresariales.

• Asistencial (mejoras voluntarias de Seguridad Social).

• Medidas de promoción profesional.

• Condiciones de trabajo y de productividad.

• Obligaciones dirigidas a regular la paz laboral.

• Ejercicio de los derechos a la promoción y formación profesional en el trabajo,

que se acomodarán a criterios y sistemas que garanticen la ausencia de discri-
minación directa o indirecta entre trabajadores mujeres y hombres.

• Asimismo, el deber de negociar sobre medidas dirigidas a promover la igualdad

de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el ámbito laboral, que,
si se trata de empresas de más de 250 trabajadores, se articulará a través de
planes de igualdad.

• Se fijarán criterios y procedimientos tendentes a conseguir una presencia equi-

librada de hombres y mujeres vinculados a la empresa mediante contratos for-
mativos. Asimismo, podrán establecerse compromisos de conversión de los con-
tratos formativos en contratos por tiempo indefinido.

Eficacia del Convenio y cláusula de descuelgue

• Los Convenios Colectivos obligan a todos los empresarios y trabajadores inclui-

dos dentro de su ámbito de aplicación y durante todo el tiempo de su vigencia.

• Sin perjuicio de lo anterior, cuando concurran causas económicas, técnicas, or-

ganizativas o de producción por acuerdo entre la empresa y los representantes
de los trabajadores legitimados para negociar un convenio colectivo, se podrá
proceder, previo desarrollo de un periodo de consultas, a inaplicar en la empre-
sa las condiciones de trabajo previstas en el Convenio Colectivo aplicable, sea
éste de sector o de empresa, que afecten a las siguientes materias:

167

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Vigencia del Convenio, la aprobada por las partes negociadoras. Pueden eventual-
mente pactarse distintos períodos de vigencia para cada materia o grupo homogéneo de
materias dentro del mismo Convenio.

El convenio es una herramienta de gestión muy buena, el problema aparece cuan-

do la empresa o el comité, o las patronales y los sindicatos, lo utilizan como medida de
presión para fines no estrictamente laborales que puedan comprometer el futuro de la
empresa u organización.

168

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5.3. Despliegue de objetivos

Mediante el modelo Q-C-D-S-M y la gestión por procesos se puede conseguir un

taller fuerte, dentro del marco legal establecido para las relaciones laborales, y para ello
se han comentado una serie de métodos de trabajo y de herramientas.

No obstante, lo visto hasta ahora carecería de sentido si el taller no tuviera unos ob-
jetivos claros y una forma de hacer llegar estos objetivos a todos los implicados, es decir,
a todos los trabajadores del taller.

El método propuesto es la Dirección Participativa por Objetivos (DPO) y la razón

es que funciona, según la experiencia del autor trabajando con esta metodología durante
años; no siempre es fácil y no todos lo entienden y lo aceptan, pero funciona.

Una de las dificultades, y de las ventajas, principales es que exige un contacto directo
entre jefe y subordinado y una metodología muy cercana al coaching [13] que no siempre
es fácil de aplicar.

La implantación de este sistema requiere un decidido apoyo de la dirección y forma-

ción e información a todos los niveles.

En los siguientes apartados se va a introducir la DPO para, a continuación, explicar

en detalle una versión de esta, el Hoshin Kanri.

5.3.1. Dirección participativa por objetivos

Para la redacción de este apartado se va a tomar como guía el libro de Gelinier [14],
es un cásico, pero puede que no sea fácil de encontrar, por lo que el lector interesado pue-
de consultar el de Chiavenato [15], otro cásico de la administración de empresas.

El despliegue de objetivos implica comunicar, en cascada, a través de los distintos

niveles jerárquicos de la organización los objetivos marcados por la dirección, es un pro-
ceso de comunicación descendente que lleva implícito el concepto de mando o superior
jerárquico.

Como ya se ha comentado con anterioridad, para entender determinados conceptos

hay que ser capaz de adoptar distintos papeles, este es uno de esos casos, hemos de po-
nernos en el papel del jefe y en el de el subordinado, situación que se da en los niveles
jerárquicos de las organizaciones, sobre todo en los niveles operativos que son los que
forman el taller.

169

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Recordemos que las personas son un elemento crucial de la organización, por lo que
lograr un proceso de comunicación eficaz en el despliegue de objetivos es vital para el
correcto desarrollo de la estrategia empresarial que significa, en el contexto del manual,
cumplir los objetivos del taller.

En la figura 5.6 se muestran distintos tipos de mando, se recomienda al alumno que

haga un sencillo ejercicio, primero que vea que tipo de jefe le gustaría tener y luego que
vea que tipo de jefe le gustaría ser, compare ambos resultados y saque conclusiones, no
todos los tipos de jefatura son aptos para aplicar la DPO.

MODO I. Imposición MODO II. Negociación MODO III. Animación

1 2 3 4 5 6 7
El superior El superior El superior El superior El superior El superior El superior
jerárquico toma jerárquico jerárquico presenta el presenta el da libertad
toma todas las toma presenta su problema. problema, absoluta al
todas las decisiones. todas las decisión, que Decide de define el subordinado
decisiones. Explica el decisiones. puede ser acuerdo límite y a fin de
Se limita porqué y el Las explica y modificada con las pide a sus que éste
a informar origen a sus responde a con las aportaciones subordinados adopte la
a sus subordinados las preguntas aportaciones de sus que decidan decisión que
subordinados que le de sus subordinados de acuerdo estime más
de las plantean (sin subordinados con estos oportuna.
decisiones abrir debate) límites
que adopta
  La decisión la toma el superior 
Deciden
  El superior lleva preparada la decisión  los
subordinados
  La decisión no se cambia 
Figura 5.6. Tipos de mando

En la figura 5.7 se muestra el esquema básico de la DPO, que tomaremos como re-
ferencia para la explicación del proceso siguiendo a Gelinier [14], este esquema recuerda
mucho al ciclo PDCA, la DPO lleva implícita la mejora continua.

170

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Figura 5.7. Dirección participativa por objetivos

En el proceso de despliegue de objetivos, la misión de la organización es el punto

de partida, los objetivos concretan como cumplir la misión y mediante el proceso de pla-
nificación se trasladan de un nivel a otro, los objetivos de cada área se basan en el plan
estratégico de la compañía.

La DPO es practicada por el directivo (jefe) de cualquier nivel, que distribuye entre
sus colaboradores no tareas sino objetivos a cumplir dejándoles margen de maniobra para
la elección del cómo cumplirlos, para lo que delega la correspondiente autoridad.

Desde el punto de vista práctico carece de sentido si no va unida a cierta “agresi-

vidad” en la ejecución, no merece la pena establecer el sistema para recorrer el mismo
camino manido de siempre, hay que tomar la delantera a los problemas mediante la pre-
visión y la planificación.

Para ello hay que distinguir claramente el rango de los objetivos a desplegar de arri-
ba hacia abajo, mejorar el volumen de facturación en situaciones de alta competitividad
es un objetivo, cumplir el plan de producción con los medios establecidos y las técnicas
habituales es un mero elemento del programa.

El sistema descansa sobre la capacidad de los directivos (jefes) de todos los nive-
les, en su capacidad de priorizar, motivar y asignar los recursos adecuados; en algunas
empresas una de las salidas del proceso de la DPO es la evaluación del personal, no solo
directivo, a partir del cumplimiento de los objetivos marcados y en ciertos casos con in-
fluencia en el salario.

Una forma de llevar las ideas anteriores a la práctica, de origen japonés y que en-
riquece el sistema, es el Hoshin Kanri (Administración por Políticas o Despliegue de
políticas)
171

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Hoshin Kanri es un proceso cíclico basado en la revisión periódica de la consecución

de los resultados y de la eficacia del método que se basa en:

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utili-
zando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de
necesidad y convencimiento.

• Integrar todas las tareas en función de los objetivos clave de la empresa coordi-
nando todos los esfuerzos y recursos.

• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios.

La motivación es un elemento clave en el proceso, el liderazgo motiva con la

finalidad de obtener participación que genere reconocimiento y motivación, según el
ciclo de la figura 5.8.

Figura 5.8. Hoshin Kanri

El Hoshin Kanri es un sistema de trabajo cuyo objetivo es crear una organización de

alto rendimiento y que cumple sus objetivos, a través de:

• El establecimiento de planes de gestión a corto y medio y largo plazo

• La priorización de actividades y recursos.

• Involucrar a todos los miembros de la organización, por conducto reglamenta-

rio, a traves de la cadena de mando. Son los mandos quienes aclaran los objeti-
vos y actividades desde sus respectivas posiciones.

• Uso del ciclo PDCA, control del sistema tanto como de los resultados.

Hoshin Kanri es un sistema de gestión orientado a la definición de políticas, que

permitan conseguir los objetivos de la compañía a través de la distribución de estos de
forma jerarquizada, con la unificación de esfuerzos y la participación de todo el personal
de todas las áreas.
172

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No se trata solo de controlar los objetivos y sus resultados, sino el procedimiento por
el cual de obtienen dichos resultados.

En resumen, la DPO se basa en el despliegue de objetivos de arriba abajo, los obje-

tivos emanan de la estrategia de la empresa, la peculiaridad y la fortaleza de este sistema
consiste en hacer a todos los implicados partícipes del proceso de despliegue, los distintos
responsables gozan de cierta autonomía en la fijación de tareas y el despliegue de objeti-
vos lleva implícita la negociación y el acuerdo entre jefe y subordinado.

5.3.2. Establecimiento de objetivos

Los objetivos los establece la alta dirección en función de las actuaciones a llevar en
cada momento, la fortaleza del Hoshin Kanri estriba en que es un proceso muy eficiente
para desplegar los objetivos a cada nivel.

Un punto fundamental, y de especial dificultad, es hacer llegar los objetivos a los

últimos niveles del organigrama.

En general, las organizaciones se caracterizan por una menor información conforme

se desciende en la escala jerárquica, y esto es especialmente cierto en grandes empresas
con muchos niveles jerárquicos y mucha mano de obra, como son las grandes empresas
del sector del automóvil, por ejemplo.

Las personas suelen trabajar mejor cuando saben a donde van, cuando saben el por-
qué de lo que hacen, pero no siempre es fácil informar a los niveles más bajos, una forma
de hacerlo es mediante el despliegue de objetivos, cuando este llega al mando inmediato
del personal de “línea” hay que reunir al equipo e informarle, para lo cual se quiere un
fuerte apoyo de la dirección, que debe facilitar esta tarea al menos dos veces al año, que
es cuando se revisan objetivos.

La información corporativa rápida y veraz es muy útil como complemento y apoyo

de la anterior.

5.3.3. Despliegue de objetivos

El proceso de despliegue se basa en unos principios muy sencillos.

• La estrategia del jefe es el objetivo del subordinado.

• El subordinado tienen potestad para definir el como obtener el objetivo y para

afinar el valor del mismo.

• El jefe debe conseguir involucrar a sus subordinados en el proceso.

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 FORMACIÓN ABIERTA

• Revisiones periódicas tanto del cumplimiento de los objetivos como del desem-
peño del sistema.

La estrategia del jefe es el objetivo del subordinado

El responsable del taller tiene que reducir el coste del producto en un 5%, para ello
se plantea, entre otras estrategias, bajar el tiempo de retrabajo de los productos, el res-
ponsable de una línea tiene que bajar el tiempo de retrabajo, por ejemplo a 5 minutos
por unidad, y para ello se plantea, como estrategia, disminuir el número de defectos por
unidad, el responsable de calidad de la línea tiene que bajar el número de defectos por
unidad imputables a su línea a 3 defectos por unidad, y se plantea como estrategia el aná-
lisis y resolución de defectos, el supervisor debe resolver los problemas para evitar que se
produzcan defectos y su objetivo es tardar menos de 24 horas en resolverlos y para ello
cuenta con su gente, a la que debe involucrar en el proceso, con lo que ya hemos llegado
al nivel más bajo del organigrama.

El subordinado tiene potestad para definir el como obtener el objetivo y

para afinar el valor de este

El proceso anterior se hace mediante negociación entre jefe y subordinado, el objeto

principal de la discusión es el como llevar acabo las estrategias para cumplir los objetivos,
pero el responsable de la función, como experto, también interviene en afinar el valor del
objetivo particular.

El jefe debe conseguir involucrar sus subordinados en el proceso

En el apartado siguiente hablaremos de liderazgo y motivación.

Revisiones periódicas tanto del cumplimiento de los objetivos como del

desempeño del sistema

Las revisiones son de dos tipos, la revisión periódica, que puede ser mensual, de
objetivos y resultados dentro del sistema de gestión y control de la planta, y una revisión
formal del sistema que implica un análisis detallado de los resultados en relación con los
objetivos, con la posible propuesta de variación de estos o de un plan de recuperación si
fuera necesario. Otra revisión, dos veces al año, que se hace en paralelo, es la del desem-
peño de las personas de acuerdo a los objetivos que se les han asignado, esta revisión se
hace mediante un documento escrito que el jefe entrega al subordinado, este lo estudia y
se discute cara a cara, la salida de esta discusión es que el jefe exprese su opinión sobre

174

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 GESTIÓN DEL TALLER

el desempeño del colaborador, con las aportaciones que este considere oportunas, por
ejemplo, un plan de formación para mejorara el desempeño y un plan de recuperación si
el desempeño no es el esperado, el documento lo firman el jefe, el colaborador y el jefe
del jefe, que también expresa su opinión, el resultado de la evaluación del desempeño
puede influir en el salario.

5.3.4. Motivación y liderazgo

El proceso se basa en discusiones sobre objetivos, estrategias y desempeños, acom-
pañadas de las consiguientes revisiones y planes de acción.

Es evidente que el liderazgo del jefe es fundamental para conseguir el compromiso

y la participación del colaborador, recordemos la figura 5.8, no todos los jefes saben o
quieren trabajar con este sistema, dependerá de su estilo de mando, pero el autoritarismo
y la falta de delegación, además de no ser eficaz, no suele motivar.

Por otra parte, al evaluar el desempeño del colaborador, los planes de acción impli-
can un compromiso entre ambos, jefe y colaborador, si no hay liderazgo es difícil manejar
estas situaciones de forma eficaz.

Lo mismo cabe decir de la motivación de los colaboradores, es difícil motivar sin

liderazgo, y la motivación que lleva al compromiso es la clave del sistema.

5.3.5. Comunicación
El Hoshin Kanri se basa en desplegar a todos los niveles de la empresa los objetivos
alineados con las estrategias de la empresa.

La información ascendente y descendente es clave para el sistema.

Si sabemos que nuestros objetivos deben de estar alineados con los de la alta direc-
ción, es lógico que queramos estar informados del logro común al que contribuimos.

Del mismo modo debe arbitrarse la comunicación ascendente para “palpar” la salud
e implantación del sistema, especialmente en los niveles más bajos el organigrama.

Podemos decir que sin un buen sistema de comunicación que haga fluir la infor-
mación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba el sistema no funcionará de manera
eficaz.

175

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5.4. Para saber más

Con la unidad didáctica 5 se termina la gestión del taller basada en el modelo Q-C-
D-S-M; las distintas entidades, que fabrican productos o prestan servicios, deben tener ta-
lleres fuertes, que, dentro del marco legal establecido, y mediante la gestión por procesos
y el despliegue de objetivos consigan los fines propuestos.

El elemento clave para todo ello son las personas, a las que se ha dedicado esta uni-
dad, se han desarrollado dos temas fundamentales, la SST y la gestión de personal, cuyas
ratios de control deben estar incluidos en seguimiento del desempeño del taller.

Pero hay que ver más allá de las ratios de control, de los parámetros de gestión.

Respecto al clima laboral, al ambiente que hay en el taller, hay que ser capaz de anti-
cipar los problemas, no siempre es posible hablar con el personal para pulsar la situación
y las encuestas de clima laboral, salvo que el sistema esté muy bien implantado, cosa que
no es fácil, a veces para lo único que sirven es para certificar la defunción del paciente,
nos dicen lo mal que están las cosas.

Hay un indicador muy fiable del clima laboral, el absentismo, que, tecnicismos apar-
te, es faltar al trabajo; es un mal endémico de ciertos sectores en España y revertirlo es
muy difícil, cuando el absentismo por causas injustificadas se dispara, algo está fallando,
analizar las causas del absentismo de forma rigurosa permitirá detectar problemas que, de
otra forma, pueden pasar inadvertidos hasta que “explotan”.

Respecto a la SST, hay un indicador que conviene tener en cuenta, la Pirámide de

Pearson, ver figura 5.9, los incidentes y accidentes leves son la parte oculta de la tenden-
cia a sufrir accidentes graves, hay que vigilarlos de forma rigurosa.

Para terminar con la SST, hay un dato que conviene aportar y que puede contribuir a
evitar actuaciones peligrosas, es el coste de los accidentes.

En un estudio de la Mutua Universal, periodo 2007-2011, se estima un coste medio

de un accidente con baja de 23.241 € y un monto total en el periodo de 82.734 MM de €.

No se trata de poner precio al daño causado a una persona, pero son números que
dan en que pensar.

176

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 GESTIÓN DEL TALLER

Figura 5.9. Pirámide de Pearson

177

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 FORMACIÓN ABIERTA

Bibliografía

[1] http://www.msc.es/ciudadanos/saludAmbLaboral/saludLaboral/saludTrab/home.htm

[2] OHSAS 18001:2007 Sistemas de Gestión de la seguridad y salud en el trabajo AENOR

[3] CONSTITUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD, Documentos

básicos, suplemento de la 45a edición, octubre de 2006 OMS

[4] Glosarios de Términos de Salud Laboral y Prevención de Riesgos Laborales Secretaria

de Salud Laboral CC.OO. Castilla y León 2006

[5] https://prl.ceoe.es/es/public/pages/glosario

[6] ISO 45001:2018 Occupational health and safety management systems ISO

[7] Sistemas integrados de gestión Pedro Mas Alique Universidad Católica de Ávila ISBN
978-84-9040-488-1

[8] https://www.msssi.gob.es/ciudadanos/saludAmbLaboral/saludLaboral/normativa.htm

[9] https://www.boe.es/buscar/pdf/1995/BOE-A-1995-24292-consolidado.pdf

[10] http://training.itcilo.it/actrav_cdrom2/es/osh/ergo/ergoa.htm

[11] Gemba Kaizen, Masaaki Imai, McGrow-Hill ISBN 0-07-031446-2

[12] http://www.empleo.gob.es/es/Guia/texto/index.htm

[13] https://www.asescoaching.org/el-coaching/

[14] Dirección participativa por objetivos Octave Gelinier Asociación para el progreso de la
dirección

[15] Introducción a la Teoría General de la Administración, 7ª edición Idalberto Chiavenato

McGraw Hill Interamericana ISBN: 58-352-1348-1

178

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 GESTIÓN DEL TALLER

Índice de figuras

Figura 5.1 Datos siniestralidad Fuente: http://www.empleo.gob.es/estadisticas/eat/welcome.htm

Figura 5.2 / 5.3 / 5.4 / 5.5 Ejemplos Fuente:http://training.itcilo.it/actrav_cdrom2/es/osh/ergo/

ergoa.htm

Figura 5.6 Tipos de mando Fuente: http://sinergiacreativa.wordpress.com/2009/02/

Figura 5.7 Dirección participativa por objetivos Fuente: Dirección participativa por objetivos
Octave Gelinier Asociación para el progreso de la dirección

Figura 5.8 Hoshin Kanri Fuente: http://www.toyota.com.ar

Figura 5.9 Pirámide de Pearson Fuente: Técnica Industrial, diciembre 58 2014, 308: 58-63

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 GESTIÓN
DEL TALLER

Unidad
didáctica 6
6. Transformación
Digital
 GESTIÓN DEL TALLER

Índice

Objetivos............................................................................................ 184

Introducción...................................................................................... 185

6.1. La transformación digital........................................................ 187

6.1.1. La nube............................................................................ 191
6.1.2. Big data........................................................................... 193

6.2. Internet de las cosas............................................................... 196

6.3. Inteligencia artificial y Robótica............................................. 198

6.4. Industria 4.0.............................................................................. 202

6.5. Ciberseguridad........................................................................ 204

6.6. Para saber más........................................................................ 205

Bibliografía........................................................................................ 207

Índice de figuras............................................................................... 208

183

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 FORMACIÓN ABIERTA

Objetivos

• El principal objetivo de esta unidad didáctica es entender el concepto de transforma-

ción digital y como afecta al taller.

• Para ello hay que entender lo que es Big Data, la Nube y el Internet de las Cosas,
como pilares básicos de la transformación digital.

• En el terreno industrial, la transformación digital, da lugar, entre otras cosas, a la

industria 4.0, hay que entender lo que implica para el taller.

• Pero, para que todo lo anterior funcione correctamente, es clave el concepto de ciber-
seguridad, hay que ser conscientes de su importancia.

184

UNIDAD 6: TRANSFORMACIÓN DIGITAL www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

Introducción

“Cada dos años se duplica el conocimiento tecnológico, así que los estudiantes de
hoy trabajarán con tecnología que aún no existe y se enfrentarán a problemas que no
conocemos” [1]

Por si lo anterior no está suficientemente claro, está muy extendida la opinión de que
un elevado porcentaje de las profesiones del futuro todavía no se han inventado, baste
una somera muestra de referencias obtenidas mediante una rápida búsqueda en internet.

• El 75% de las profesiones del futuro aún no existen o se están creando. [2]

• El 85% de las profesiones del futuro no se han inventado todavía. [3]

• Las diez profesiones que aún no existen y que marcarán el mercado laboral del
futuro. [4]

Aunque la evolución de la tecnología en general es muy rápida, la primera cita indica

que el conocimiento tecnológico se duplica cada dos años, en el contexto de la presente
unidad didáctica nos centraremos en la evolución de las Tecnologías de la Información y
de la Comunicación (TIC) y su repercusión en el taller.

Para una primera aproximación conviene reflexionar sobre la influencia de las TIC
en la vida cotidiana, los más jóvenes quizás no lo noten tanto, pero los que peinan canas
habrán visto la aparición y evolución de internet, los cambios del teléfono móvil, de aque-
llos monstruos primeros al smartphone, y tantos artilugios y formas de actuar que hace
relativamente poco tiempo no existían, y que, basados en las TIC, dan lugar a nuevos ne-
gocios, a nuevas empresas en las que los modelos clásicos han sido sobrepasados y están
prácticamente muertos, o en fase de reinvención.

La rapidez y facilidad para comunicarse y el valor de los datos, no solo para empre-
sas sino los que se comparten en redes sociales, están cambiando muchos sectores, en los
que el concepto de seguridad de la información (ciberseguridad) va cobrando cada vez
más importancia.

Un ejemplo sencillo, cuando buscamos un restaurante, además de que podemos es-

tar dados de alta en una aplicación (app) que ofrezca descuentos, podemos conocer las
opiniones de usuarios anteriores antes de tomar la decisión y casi siempre este servicio
es gratuito, pero también podemos pedir comida, que nos llevan a casa, con lo que el ne-
gocio clásico de la restauración, se ve afectado por la competencia, de los que se ha dado
en llamar “restaurantes fantasma” que solo venden por internet para llevar la comida a
185

www.ucavila.es UNIDAD 6: TRANSFORMACIÓN DIGITAL

 FORMACIÓN ABIERTA

casa del cliente, y por la inmediatez y abundancia de información sobre menús, servicio,
precio, etc.

Aparece un nuevo tipo de taller, aquel cuyos clientes no están en el local y valoran
el servicio en función no solo de la calidad y del precio sino de la rapidez en recibir el
pedido, mientras que el taller tradicional se ve afectado por la cantidad de información
que generan y comparten sus clientes.

Otro ejemplo que está llegando a nuestras vidas rápidamente es el coche autónomo,
en la prensa aparecen cada día noticias al respecto y en los foros profesionales es objeto
habitual de análisis y controversia.

El hardware y el software que necesita el vehículo para ser autónomo están en fase
de constante desarrollo, lo que da lugar a nuevos actores que fabrican tanto equipos como
software, pero aquí aparece un aspecto crucial. ¿Qué tipo de taller desarrolla un software
que puede tener que decidir entre pasar el control al conductor, si hay conductor, parar el
vehículo o atropellar a una persona u otra? ¿Qué tipo de personal programa tales actua-
ciones con aspectos morales tan difícilmente priorizables? ¿Qué tipo de taller gestiona y
controla la información que emite y recibe tal vehículo? ¿Qué tipo de taller gestiona la
seguridad de esa información?

Los centros de trabajo, talleres, dedicados a tales menesteres están en mantillas, pero
llegarán, de hecho, algunos prácticamente ya existen como los sistemas de navegación
que incorporan el control de flotas.

¿Qué pasará con el negocio tradicional del taxi? ¿Quién operará empresas de taxis
formadas por vehículos autónomos? ¿Cómo serán esos centros de control, esos talleres?

¿Qué repercusión tendrá en la post venta del vehículo, en los talleres dedicados al
mantenimiento y reparación de vehículos autónomos?

Aunque solo sea por la imperiosa necesidad de actualización tecnológica y por la

necesidad de mano obra cualificada, las repercusiones en los distintos centros de trabajo,
en el taller, serán dramáticas.

De ahí surge la presente unidad didáctica, para ofrecer al lector una reflexión sobre lo
que pueden implicar para el taller las trasformaciones que se avecinan, la transformación
digital de la sociedad, algo que parece del futuro pero que ya es el presente.

186

UNIDAD 6: TRANSFORMACIÓN DIGITAL www.ucavila.es

 6.1. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL GESTIÓN DEL TALLER

Recordemos lo dicho en la unidad didáctica 1.

6.1. La transformación digital
“La actividad fundamental de la empresa, su razón de ser, su forma de crear
valor añadido y obtener un beneficio es la producción o transformación de
factores en bienes o servicios”.

Recordemos lo dicho en la unidad didáctica 1.

“Podemos definir la producción como el conjunto de procesos,
procedimientos, métodos y de
“La actividad fundamental técnicas que permiten
la empresa, la ser,
su razón de obtención de de
su forma bienes
crear yvalor
añadido y obtener un beneficio es la producción o transformación de factorestienen
servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que en bienes
como función
o servicios”. incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer
unas necesidades”.
“Podemos definir la producción como el conjunto de procesos, procedimientos, mé-
todosLas
y técnicas que permiten
organizaciones la obtención
transforman de bienes
recursos y servicios,
en bienes gracias ay laenaplicación
o servicios eso
sistemática de unasconsiste
precisamente decisiones
la que tienendecomo
función función incrementar
producción el valorde
y en el contexto de dichos
la
productos para poder satisfacer unas necesidades”.
asignatura, eso se hace en el taller, que es el lugar donde se fabrica un
producto o donde se presta un servicio.
Las organizaciones transforman recursos en bienes o servicios y en eso precisamente
consiste la función
En muchos de producción
casos, el taller esy un
en espacio
el contexto de la
físico asignatura,
donde eso selos
se agrupan hace en el taller,
distintos
que es el lugarque
recursos donde
se se fabrica un producto
transforman o donde
en productos se presta pero,
o servicios, un servicio.
cada vez más,
por influencia
En muchos de ellas
casos, TIC,
taller el espacio
es un producto o el
físico servicio
donde pueden
se agrupan losponerse a
distintos recur-
disposición del cliente en un lugar completamente distinto y alejado del
sos que se transforman en productos o servicios, pero, cada vez más, por influencia de
“taller”.
las TIC, el producto o el servicio pueden ponerse a disposición del cliente en un lugar
completamente distinto y alejado del “taller”.
Hay muchos ejemplos cotidianos en el campo de los servicios, como el GPS,
Hay muchos
para ejemplos
uso particular cotidianos
o para en eldecampo
el control flotas de los servicios,
como se muestra como el GPS,
en la figura para
1.1.
uso particular o para el control de flotas como se muestra en la figura 1.1.

Figura 6.1.
Figura 1.1.Servicio deGPS
Servicio de GPS

6 Unidad 6. Transformación digital.

187

www.ucavila.es UNIDAD 6: TRANSFORMACIÓN DIGITAL

 FORMACIÓN ABIERTA

¿Cuál es el taller donde se controla la flota?

Da igual que sea un servicio propio que subcontratado, el taller es el centro de con-
trol, pero para dar servicio hay que tener toda una infraestructura de comunicaciones,
de entidades ajenas a ambas empresas, sin cuyo concurso el servicio no sería posible, la
clave de este mundo digital es la conectividad y la gestión y almacenamiento de la infor-
mación que intercambian los distintos actores.

Además de los suministros habituales de gas, electricidad, agua, etc., que necesitan
los talleres para trabajar, cada vez más se necesita una conectividad óptima que permita
un tráfico de información ágil y seguro.

¿Qué sucederá con el suministro de ciertos productos?

Hace tiempo una conocida empresa fabricante de vehículos anunció que estaba uti-
lizando la fabricación aditiva, impresión 3D, para hacer pequeñas piezas de recambio,
de poco volumen de producción, para vehículos de cierta antigüedad, es un método de
fabricación como otro cualquiera, con una salvedad, si el cliente dispone de los medios
adecuados, podría hacerse la pieza en su casa con el diseño del fabricante, el modelo de
negocio, basado, una vez más, en la conectividad, cambia y el concepto de taller también.

Una vez establecida la influencia de lo digital en la sociedad, se va a profundizar en

lo que es y lo que significa para el taller la transformación digital.

Se ha tomado como referencia para la elaboración de esta unidad didáctica el libro,

Industria 4.0, de Luis Joyanes [5].

¿Qué es la transformación digital?

La transformación digital son las nuevas oportunidades de estrategia de negocios

que surgen gracias a la aparición de las tecnologías. Así mismo, este cambio no es sólo
tecnológico, sino que lleva consigo nuevas aptitudes tanto en las personas físicas, como
en la reinvención de organizaciones que afectan al mercado global tradicional.

No está enfocada a la tecnología utilizada (Big Data, cloud, Internet de las cosas,
movilidad, social business) sino en utilizarla para lograr los objetivos marcados. La
transformación digital irá ligada con los objetivos y estrategias empresariales. [6]

Digital transformation (DX) is the reworking of the products, processes and strate-
gies within an organization by leveraging current technologies. (La transformación di-
gital es la revisión de los productos, procesos y estrategias dentro de una organización
haciendo uso de las tecnologías actuales) [7]

Ambas definiciones hacen referencia a la tecnología, fundamentalmente TIC, aun-

que en el primer caso se explicita que el cambio no es solo tecnológico, sino un cambio
en la organización para aprovechar la ventaja de la tecnología.

188

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 GESTIÓN DEL TALLER

Se revisan productos y procesos y se redefinen las estrategias del negocio.

La transformación digital afecta a toda la empresa u organización, y al taller median-

te el rediseño de productos y procesos.

La situación de las empresas españolas, respecto a la transformación digital, se

muestra en las figuras 1.2 y 1.3 extraídas de un informe de IEBS, de 2017, con datos de
1500 empresas [8].

Figura 6.2. Situación empresas

Figura 6.3. Personal

De las figuras anteriores se extraen unos sencillos datos, que deben ser objeto de
reflexión:

• Solo el 33% de las empresas consideran su situación adecuada o muy buena con
respecto a la digitalización

• Solo el 43% de las empresas se consideran suficientemente ágiles para acometer

el proceso.

• Solo el 41% de los empleados tienen buena disposición frente al cambio. 189

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 FORMACIÓN ABIERTA

¿Cuál es la repercusión esperada en las personas?

Veamos la figura 1.4, extraída de un informe de Telefónica de 2017 [9], que muestra
datos de EE UU.

Figura 6.4. Automatización potencial

Según la figura 1.4, en aproximadamente 60% de las ocupaciones, al menos el 30%

de las actividades son automatizables.

El cambio es total y la situación que ya se conoce marca el camino a seguir, las re-
percusiones de la trasformación digital en los distintos “talleres” son inmensas, afrontar
el cambio es tarea de todos, y, una vez más, el liderazgo de la dirección es clave para
gestionar el cambio.

En las 5 primeras unidades didácticas se han expuesto formas de gestionar el taller,

según el modelo Q-C-D-S-M, que siguen siendo válidas, pero hay que tener en cuenta
un aspecto crucial, la forma de trabajar está cambiando, y va a cambiar más, en muchos
sectores, por lo que las ideas básicas deben estar muy claras a fin de poder trasladarlas al
entorno digital.

Un ejemplo cotidiano, el concepto de coste y de plazo de entrega es importante tanto

en un taxi convencional como en Uber o Cabify, pero lo gestionan de forma muy distinta,
precisamente por el uso de las TIC.

Tras esta introducción a la transformación digital, veamos cuales son los pilares de
esta, antes de tratar otros temas, se ha hecho un somero resumen de lo planteado en el
libro citado, Industria 4.0 [5].

190

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 GESTIÓN DEL TALLER

• Información digital / Big data, la información digital incluye tanto la forma de

comunicarse y de informar como la obtención y gestión de la información, sobre
Big data se hablará más delante.

• Conectividad / omnicanalidad / Internet de las cosas, la conectividad implica el

acceso a internet y la comunicación (con el cliente) a través de distintos medios
tanto físicos como digitales, omnicanalidad, el Internet de las cosas se verá más
adelante

• Espacio de trabajo digital / Automatización de procesos, la digitalización del

entorno de trabajo y la automatización de tareas y operaciones sustituyendo a
las personas.

• Servicios en la nube, se verá más adelante

• Marketing digital, cae fuera del alcance del manual

• Ciberseguridad, la seguridad en la información es clave para una sociedad

digital.

6.1.1. La nube
¿Qué es la informática en la nube? Veamos lo que dice Microsoft [10]

Dicho de manera sencilla, la informática en la nube es la entrega de servicios in-

formáticos (servidores, almacenamiento, bases de datos, redes, software, análisis, etc.)
a través de Internet (“la nube”). A las compañías que ofrecen estos servicios informáti-
cos se les denomina proveedores de nube y suelen cobrar por los servicios informáticos
en la nube en función del uso, de forma similar a la facturación del agua o la electrici-
dad en una casa.

Probablemente, está utilizando informática en la nube en este momento, aunque no

sea consciente de ello. Si utiliza un servicio en línea para enviar correo electrónico, edi-
tar documentos, ver películas o TV, escuchar música, jugar o almacenar imágenes y otros
archivos, es muy probable que la informática en la nube lo esté haciendo posible sin que
usted lo perciba. Los primeros servicios informáticos en la nube tienen apenas diez años.
Sin embargo, una gran variedad de organizaciones, desde pequeñas empresas recién
creadas hasta multinacionales, agencias gubernamentales y organizaciones sin ánimo de
lucro, están adoptando ya la tecnología por todo tipo de razones. Estas son algunas de
las cosas que puede hacer con la nube:

• Crear aplicaciones y servicios nuevos.

• Almacenar datos, crear copias de seguridad de los mismos y recuperarlos.

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 FORMACIÓN ABIERTA

• Hospedar sitios web y blogs.

• Hacer streaming de audio y vídeo.

• Entregar software a petición.

• Analizar datos para detectar patrones y hacer predicciones.

La informática en la nube supone un gran cambio respecto a la forma tradicional en

la que las empresas veían los recursos de TI. ¿En qué consiste la informática en la nube?
¿Por qué tiene tanta aceptación la informática en la nube? Veamos 6 motivos habituales
por los que las organizaciones están recurriendo a servicios informáticos en la nube:

1. Costo, la informática en la nube elimina la inversión de capital que supone la adqui-

sición de hardware y software, y la configuración y ejecución de centros de datos locales
(bastidores de servidores, suministro eléctrico ininterrumpido para alimentación y refri-
geración, expertos en TI para administrar la infraestructura). Aumenta con rapidez.

2. Velocidad, la mayoría de los servicios en la nube se proporcionan como autoservicio y

a petición, de forma que incluso cantidades enormes de recursos informáticos se pueden
aprovisionar en cuestión de minutos, normalmente con solo unos clics del ratón, lo que
aporta a las empresas una gran flexibilidad y la relajación de no tener que preocuparse
por planear la capacidad.

3. Escala global, entre las ventajas de los servicios informáticos en la nube, se incluye la
capacidad de escalar los recursos de forma elástica. En términos de nube, esto significa
ofrecer la cantidad adecuada de recursos de TI (por ejemplo, mayor o menor capacidad
de proceso, almacenamiento, ancho de banda) en el momento justo y desde la ubicación
geográfica adecuada.

4. Productividad, los centros de datos locales suelen necesitar una cantidad importante
de bastidores y apilamiento, lo que supone configuración de hardware, aplicación de
revisiones de software y otras tareas de administración de TI que resultan tediosas y
requieren mucho tiempo. La informática en la nube elimina la necesidad de muchas de
estas tareas, de forma que los equipos de TI pueden dedicar su tiempo a lograr objetivos
más importantes para su negocio.

5. Rendimiento, los mayores servicios informáticos en la nube se ejecutan en una red

mundial de centros de datos seguros, que se actualizan periódicamente con el hardware
más rápido y eficiente de última generación. Esto aporta varias ventajas en comparación
con un único centro de datos corporativo, entre las que se incluyen una latencia de red
menor para las aplicaciones y mayores economías de escala.
192

UNIDAD 6: TRANSFORMACIÓN DIGITAL www.ucavila.es

 GESTIÓN DEL TALLER

6. Fiabilidad, la informática en la nube facilita y abarata la creación de copias de segu-

ridad de los datos, la recuperación ante desastres y la continuidad empresarial, ya que
los datos se pueden reflejar en varios sitios redundantes en la red del proveedor de nube.

De forma esquemática se muestra en la figura 1.5; realmente la nube consiste en

subcontratar servicios informáticos varios, de modo que la organización en cuestión pue-
da dedicarse a lo que realmente sabe hacer, fabricar coches, impartir formación o vender
comida a domicilio.

Figura 6.5. La nube

La decisión de trabajar en la nube es una decisión estratégica, pues lleva aparejado

el tráfico de información, que requiere formación e información a los trabajadores, y que
implica tener especial cuidado con la ciberseguridad, como se verá más adelante.

6.1.2. Big data

Aunque en el lenguaje normal, en español, se suele hablar de big data, (es chocante
esa dejadez al traducir términos técnicos al español) algunos autores [5] proponen deno-
minarlo macrodatos.

¿Qué es Big Data? Veamos lo que dice IBM [11]

El primer cuestionamiento que posiblemente llegue a su mente en este momento es

¿Qué es Big Data y porqué se ha vuelto tan importante? pues bien, en términos generales
podríamos referirnos como a la tendencia en el avance de la tecnología que ha abierto
las puertas hacia un nuevo enfoque de entendimiento y toma de decisiones, la cual es
utilizada para describir enormes cantidades de datos (estructurados, no estructurados y
semi estructurados) que tomaría demasiado tiempo y sería muy costoso cargarlos a un
base de datos relacional para su análisis. De tal manera que, el concepto de Big Data
aplica para toda aquella información que no puede ser procesada o analizada utilizando
procesos o herramientas tradicionales. Sin embargo, Big Data no se refiere a alguna
cantidad en específico, ya que es usualmente utilizado cuando se habla en términos de
petabytes y exabytes de datos.
193

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¿Cuánto es demasiada información de manera que sea elegible para ser procesada
y analizada utilizando Big Data? Analicemos primeramente en términos de bytes:

Gigabyte = 109 = 1,000,000,000

Terabyte = 1012 = 1,000,000,000,000

Petabyte = 1015 = 1,000,000,000,000,000

Exabyte = 1018 = 1,000,000,000,000,000,000

Además del gran volumen de información, esta existe en una gran variedad de datos
que pueden ser representados de diversas maneras en todo el mundo, por ejemplo de dis-
positivos móviles, audio, video, sistemas GPS, incontables sensores digitales en equipos
industriales, automóviles, medidores eléctricos, veletas, anemómetros, etc., los cuales
pueden medir y comunicar el posicionamiento, movimiento, vibración, temperatura, hu-
medad y hasta los cambios químicos que sufre el aire, de tal forma que las aplicaciones
que analizan estos datos requieren que la velocidad de respuesta sea suficientemente
rápida para lograr obtener la información correcta en el momento preciso. Estas son las
características principales de una oportunidad para Big Data.

¿De dónde proviene toda esa información?

Los seres humanos estamos creando y almacenando información constantemente y

cada vez más en cantidades astronómicas. Se podría decir que si todos los bits y bytes
de datos del último año fueran guardados en CD’s, se generaría una gran torre desde la
Tierra hasta la Luna y de regreso.

Esta contribución a la acumulación masiva de datos la podemos encontrar en di-

versas industrias, las compañías mantienen grandes cantidades de datos transacciona-
les, reuniendo información acerca de sus clientes, proveedores, operaciones, etc., de la
misma manera sucede con el sector público. En muchos países se administran enormes
bases de datos que contienen datos de censo de población, registros médicos, impuestos,
etc., y si a todo esto le añadimos transacciones financieras realizadas en línea o por
dispositivos móviles, análisis de redes sociales (en Twitter son cerca de 12 Terabytes de
tweets creados diariamente y Facebook almacena alrededor de 100 Petabytes de fotos
y videos), ubicación geográfica mediante coordenadas GPS, en otras palabras, todas
aquellas actividades que la mayoría de nosotros realizamos varias veces al día con nues-
tros “smartphones”, estamos hablando de que se generan alrededor de 2.5 quintillones
de bytes diariamente en el mundo. (1 quintillón = 10 30)

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Pero no solamente somos los seres humanos quienes contribuimos a este crecimiento
enorme de información, existe también la comunicación denominada máquina a máquina
(M2M machine-to-machine) cuyo valor en la creación de grandes cantidades de datos
también es muy importante. Sensores digitales instalados en contenedores para deter-
minar la ruta generada durante una entrega de algún paquete y que esta información
sea enviada a las compañías de transportación, sensores en medidores eléctricos para
determinar el consumo de energía a intervalos regulares para que sea enviada esta infor-
mación a las compañías del sector energético. Se estima que hay más de 30 millones de
sensores interconectados en distintos sectores como automotriz, transportación, indus-
trial, servicios, comercial, etc. y se espera que este número crezca en un 30% anualmente.

Figura 6.6. Big data

La naturaleza de la información hoy es diferente a la información en el pasado. De-

bido a la abundancia de sensores, micrófonos, cámaras, escáneres médicos, imágenes,
etc. en nuestras vidas, los datos generados a partir de estos elementos serán dentro de
poco el segmento más grande de toda la información disponible.

Como resumen final, el taller debe aprender a generar y gestionar los macrodatos y
a tomar decisiones a partir de su procesado.

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6.2. Internet de las cosas

El uso de internet es algo normal en la vida cotidiana, tanto en el ámbito personal

como profesional, es precisamente el uso generalizado y la proliferación de dispositivos
conectables lo que da lugar al Internet de las Cosas.

Al igual que en los apartados anteriores, se va a recurrir a información de los exper-

tos, en este caso SAP [12].

Internet de las Cosas es una red de objetos físicos –vehículos, máquinas, electro-
domésticos y más– que utiliza sensores y API para conectarse e intercambiar datos por
internet.

¿Qué hace posible IoT? (IoT, siglas de internet of Things, en inglés)

IoT depende de una serie integral de tecnologías –como las interfaces de programa-
ción de aplicaciones (API) que conectan los dispositivos a internet–. Otras tecnologías
IoT clave son las herramientas de gestión de Big Data, las analíticas predictivas, la IA y
machine learning, la nube y la identificación por radiofrecuencia (RFID).

Aprovechar la explosión de datos de IoT, los dispositivos inteligentes generan una

cantidad enorme de datos de IoT que deben analizarse y aprovecharse en tiempo real.
Aquí aparecen las analíticas predictivas y Big Data. Machine learning también se usa
para sumar contexto a los datos, y generar acciones sin intervención humana.

Internet de las cosas industrial (IIoT) y M2M, en fabricación, IoT se transforma

en internet de las cosas industrial (IIoT), también conocida como internet industrial o
industria 4.0. La IIoT usa tecnología de máquina a máquina (M2M) para dar soporte a
todo tipo de cosas, desde monitoreo remoto y telemetría hasta mantenimiento predictivo.

Beneficios de internet de las cosas

Nuevos modelos de negocios e ingresos ¿Reabastecimiento automático de produc-

tos? ¿Servicios de suscripción? ¿Apps? IoT está alterando los modelos de negocios tra-
dicionales y creando grandes oportunidades para que las empresas creen servicios nue-
vos sobre la base de información y datos de sensores en tiempo real.

Eficiencia operativa, uno de los mayores beneficios de IoT es la eficiencia que puede
ofrecer. Muchas empresas la usan para automatizar los negocios y los procesos de fabri-
cación, monitorear y controlar de manera remota las operaciones, optimizar las cadenas
de suministro y conservar los recursos.

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Productividad de la fuerza laboral, los portátiles y otros dispositivos con IoT habili-
tada están impulsando la productividad de la fuerza laboral y la satisfacción en el traba-
jo en muchos sectores. La tecnología está ayudando a los empleados a mejorar la toma
de decisiones, automatizar las tareas rutinarias, a acelerar las comunicaciones y más.

Experiencias de cliente mejoradas, desde la integración del cuidado del cliente con
verdadero uso y rendimiento del producto hasta ofrecer productos y servicios muy perso-
nalizados, IoT ofrece muchas maneras de crear experiencias de cliente más atractivas en
los mundos digitales y físicos.

Baste con la información anterior para reflexionar; la transformación presente y fu-

tura de ciertos trabajos, y por tanto de ciertos talleres, está mediatizada por el Internet de
las Cosas y su previsible evolución.

La reconversión está en marcha y afectará en un futuro inmediato, si es que no les ha

afectado ya, a todas las personas y a sus trabajos.

El alumno interesado puede consultar el informe de SAP al respecto [13]

¿Cómo vemos nuestro taller dentro de 5 años (o antes)?

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6.3. Inteligencia artificial y Robótica

En primer lugar, se comentará la Inteligencia Artificial y a continuación se dará

una visión rápida sobre robótica, yendo más allá de los que podríamos llamar robots
convencionales.

Siguiendo el esquema de los apartados anteriores, se va a recurrir a información de

expertos, en este caso del BBVA [14]

La Inteligencia Artificial es un campo de la informática que estudia y desarrolla

sistemas capaces de realizar tareas que normalmente se atribuyen a la inteligencia hu-
mana, como por ejemplo traducir un documento o reconocer a una persona por su cara.
También sistemas que aprenden a comportarse de manera autónoma, como vehículos sin
conductor, robots, o programas que juegan al Go.

Es un campo en auge y constante desarrollo. La parte más madura y con mayor im-
pacto práctico es la que se conoce como el aprendizaje automático (‘machine learning’),
que permite programar sistemas para tomar decisiones automáticas a partir de grandes
cantidades de datos.

No obstante, y pese a la burbuja de marketing que existe en torno a este tema, el

aprendizaje automático y sus variantes más sofisticadas, como es el ‘deep learning’, es-
tán aún lejos de comportarse como agentes autónomos con una inteligencia comparable
a la de los humanos y reemplazar las tareas humanas más complejas y creativas. Pese a
que son mejores en la extracción de patrones y en la ejecución de tareas repetitivas, la ca-
pacidad de poner en contexto piezas de información, encontrar causalidad o improvisar
respuestas con datos fragmentados es algo que, por el momento, no puede ser realizado
con facilidad por máquinas.

Un ejemplo de aprendizaje automático sería un sistema para detectar en qué idioma

está escrito un tuit. En lugar de escribir un programa que aplique ciertas reglas (por
ejemplo, buscar la letra ñ para detectar el español), se ha conseguido implementar mode-
los matemáticos que analizan millones de tuits en diferentes idiomas y deducen funciones
para calcular cuál es la probabilidad de que una nueva secuencia de caracteres corres-
ponda a un determinado idioma.

¿Cómo afecta a las empresas?

Las grandes empresas de internet ya están usando inteligencia artificial en produc-

tos que consumimos en el día a día. Por ejemplo, las principales redes sociales (Twitter,
Instagram, Facebook) seleccionan los posts que muestran y también detectan contenido
inadecuado usando algoritmos de inteligencia artificial. Amazon o Netflix recomiendan
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nuevos productos o películas infiriendo las preferencias del usuario. Recientemente,

Apple ha introducido reconocimiento de caras para desbloquear los dispositivos.

Un aspecto interesante para las empresas no es tanto que la inteligencia artificial

haya avanzado como campo, sino que también lo han hecho las plataformas informáticas
que soportan el almacenaje y procesado de grandes cantidades de datos, así como la
disponibilidad de componentes de ‘software’ especializado. Esto va a hacer que el apren-
dizaje automático o la inteligencia artificial estén al alcance de cada vez más empresas.
Quizás en ciertos sectores se vea como las funcionalidades de inteligencia artificial pasan
de ser un factor diferenciador, a convertirse en un estándar que el consumidor espera.

¿Qué sectores serán los más influidos por la inteligencia artificial?

La inteligencia artificial está transformando ya las industrias del comercio electró-

nico, el marketing digital, o la logística, donde se trabaja activamente desde hace años.
Cada vez más habitual es ver en televisión anuncios de distintas marcas de vehículos
donde lo que se destaca es la funcionalidad de detección de peatones, el frenado automá-
tico y hasta la conducción autónoma sin intervención del conductor (Tesla).

En general hay oportunidades en todos los sectores que se están digitalizando y

disponen de grandes cantidades de datos que antes no estaban siendo explotadas. Por
ejemplo, en el sector financiero, tanto bancos como empresas de seguros están apostando
por la ciencia de datos e inteligencia artificial como instrumentos para dotar a los em-
pleados de herramientas más eficaces, así como para mejorar los servicios e interacción
con el cliente. Por ejemplo, a través de las ‘apps’ BBVA ha empezado a liberar funcio-
nalidades donde se da a los clientes valor añadido con sus propios datos (dándoles una
vista de sus finanzas, o avisos o recomendaciones que sean de su utilidad). Gracias a la
digitalización y la inteligencia artificial, un banco puede llegar a ser una organización
que ayude a los clientes a tomar mejores decisiones financieras, y no sólo una entidad
que almacena y gestiona su dinero.

La inteligencia artificial está transformando ya las industrias del comercio electró-

nico, el marketing digital, o la logística, donde se trabaja activamente desde hace años.
Cada vez más habitual es ver en televisión anuncios de distintas marcas de vehículos
donde lo que se destaca es la funcionalidad de detección de peatones, el frenado automá-
tico y hasta la conducción autónoma sin intervención del conductor (Tesla).

Existen casos puntuales donde la inteligencia artificial se ha aplicado desde hace

décadas por empresas de nuestro país. La visión por computador (‘computer vision’) se
utiliza para detectar defectos en procesos de fabricación. Al entrar en el ‘parking’ del ae-
ropuerto un sistema lee la matrícula del coche, y cuando se pide DNI en un hotel es muy
posible que sea escaneado por un sistema de reconocimiento de caracteres para extraer
los datos del cliente.

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Al hablar de robots no se trata de comentar esos equipos que existen en muchas or-
ganizaciones para hacer tareas penosas o que requieren una gran exactitud o muy repeti-
tivas, etc., muchas veces la instalación de un robot es un mero tema de costes, se utilizan
si los volúmenes de producción son lo suficientemente altos, pero hay otro tipo de robots,
los bots y chatbots, y los cobots, de esto vamos a hablar.

Recojamos, nuevamente, la opinión de los expertos [5]

Un bot es un software de inteligencia artificial diseñado para realizar una serie de

tareas por su cuenta y sin ayuda del ser humano, como hacer una reserva en un restau-
rante, marcar una fecha en el calendario o recoger y mostrar información a los usuarios.
El modelo más frecuente de bot es el chatbot, un robot capaz de simular una conver-
sación con una persona y por ello cada vez están más presentes en las operaciones de
mensajería.

Los robots colaborativos o cobots son una nueva generación de robots que, aprove-
chando la integración de la inteligencia artificial, así como el inmenso caudal de datos
que proporcionan los big data y el internet de las cosas, se están integrando con los hu-
manos, permitiendo trabajar de una manera estrecha a robots y personas.

A partir de las definiciones anteriores se intuye el profundo cambio que sufrirán cier-
tos talleres con la incorporación de estos tipos de robots.

Los efectos serán de todo tipo, pero todos ellos afectarán a las personas, por lo que
una correcta gestión del cambio, por parte de los distintos agentes, es crucial.

Ya podemos entender por qué se habla de la cuarta revolución industrial. [5]

Figura 6.7. Cobot

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Figura 6.8. Cobot

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6.4. Industria 4.0

Los párrafos siguientes se han extraído de un informe del Ministerio de Industria

del año 2015 [15], en ellos, además de definir el concepto de industria 4.0, se plantea el
camino a seguir, leámoslos con atención.

El concepto de Industria 4.0 es relativamente reciente y se refiere a la cuarta revolu-

ción industrial que consiste en la introducción de las tecnologías digitales en la industria.
Estas permiten que dispositivos y sistemas colaboren entre ellos y con otros, permitiendo
modificar los productos, los procesos y los modelos de negocio.

La digitalización constituye una oportunidad clave para la mejora de la competi-

tividad de la industria española en un mercado cada vez más global. De hecho, otras
economías de nuestro entorno también han emprendido iniciativas para aprovecharla y,
si no actuamos con celeridad, España corre el riesgo de quedar rezagada en esta nueva
revolución industrial.

En consecuencia, es necesario abordar una profunda transformación de nuestra

industria, y el motor digital debe ser clave en este sentido. Es lo que se denomina trans-
formación digital.

La industria está abocada a una transformación digital que afectará a todas las
empresas y todas tendrán la necesidad de adaptarse a esa transformación.

Un modelo industrial en el que la innovación sea colaborativa, los medios produc-

tivos estén conectados, las cadenas de suministro estén integradas, los canales de distri-
bución y atención sean digitales.

En la figura 1.9 se muestra la evolución de la industria, los hitos más importantes

o revoluciones industriales, todas ellas han implicado cambios muy profundos en la so-
ciedad; estamos inmersos en una de ellas, la cuarta revolución industrial, y las conse-
cuencias, sean las que sean, tendrán un gran impacto en la sociedad, en las empresas y
organizaciones y, por tanto, en sus respectivos talleres, hay que ir preparando el camino.

El efecto esperado de la industria 4.0, de la digitalización de las empresas, se muestra

en la figura 1.10, extraída de un informe de Roland Berger de mayo de 2016.

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Figura 6.9. Evolución industria

Figura 6.10. Efectos digitalización

Como se puede apreciar en la figura 1.10, los efectos esperados de la digitalización

son espectaculares, las distintas organizaciones deben adaptarse, tienen que adaptar sus
talleres, para no perder la oportunidad de aprovechar estas ventajas, hacerlo ahora será
una ventaja competitiva, dentro de poco será cuestión de mera supervivencia.

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6.5. Ciberseguridad

¿Cuántas veces se han citado las palabras conectividad, internet, datos?

Hay otras dos que también aparecen habitualmente en la literatura al respecto, om-
nicanalidad y ubicuidad.

La información se genera y gestiona mediante múltiples canales, desde cualquier

sitio, con todo tipo de dispositivos y por una gran cantidad de personas; no hace falta ser
un experto para saber que esto supone un sinfín de vulnerabilidades en el control de la
información.

Un acto tan inocente como consultar el correo de la empresa en el móvil personal,

puede dar lugar a que, si el empleado no es cuidadoso con el uso que haga de internet, se
cuele algún simpático “bichito” a través de dicho móvil en el correo corporativo, el autor
ya ha vivido esa experiencia.

En el caso citado se empezaron a recibir correos basura masivos (spam) en las di-
recciones corporativas de los empleados de la empresa, se cortó rápido y no tuvo mayor
trascendencia, pero hace reflexionar sobre el uso de dispositivos móviles personales en
el entorno laboral.

Hace algún tiempo saltó a la prensa la noticia de que se habían pirateado algunos
vehículos autónomos, el pirata tomó el control del vehículo para extorsionar al conductor.

Por no hablar de los ciberataques masivos a determinadas entidades públicas y priva-

das, con peligro, incluso, a para la seguridad nacional de algún país.

¿Qué es la ciberseguridad?

La definición de ciberseguridad por parte de ISACA (Information Systems Audit and Control

Association – Asociación de Auditoría y Control sobre los Sistemas de Información) es la “Protección
de activos de información, a través del tratamiento de amenazas que ponen en riesgo la información
que es procesada, almacenada y transportada por los sistemas de información que se encuentran
interconectados”. [16]

Evidentemente es un trabajo para profesionales, pero la disciplina de los empleados

en la generación, uso y control de la información es clave.

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6.6. Para saber más

Es evidente que la transformación digital afecta a toda la sociedad, tanto en la vida

privada de las personas como en su ámbito laboral, y que mientras la digitalización de las
organizaciones sigue progresando, y se esperan resultados espectaculares en determina-
dos aspectos, cada vez hay más preocupación por que las mismas tecnologías que hacen
esto posible invaden la vida de las personas afectadas, como las iniciativas para que las
empresas limiten el contacto con sus trabajadores en su tiempo de descanso.

Pero no se puede olvidar que los cambios, y más si son profundos, aunque se hagan
de forma paulatina, suelen dejar a muchas personas fuera de juego, el autor recuerda que,
hace muchos años, cuando empezaban a llegar los PC a las empresas, un caballero que
trabajaba con él le comunicó que, se pusiera como se pusiera, no iba a aprender a manejar
un PC, se jubiló al poco tiempo y la cosa no pasó de ahí, pero es un caso claro de resis-
tencia al cambio.

En el informe de IEBS antes citado [8], ver figura 1.3, se indica que el 59 de los em-
pleados tienen una disposición regular (51%) o mala (8%) a sumir los cambios.

Deloitte en un documento de 2017 [17] indica que, these changes can feel nebulous
as Industry 4.0 itself is still nascent, and the contours of its fuller impact continue to shift.
However, they may not necessarily mean the loss of jobs: In the United Kingdom, for
example, technology helped to create 3.5 million new jobs between 2001 and 2015, even
while it contributed to the loss of 800,000.

At the individual level, Industry 4.0 can both enable and challenge workers to do
much more.

Lo que parece indicar que el saldo de creación de empleo debido a la evolución de la

tecnología es positivo y, aun más, retador para el trabajador.

Respecto a la situación en España, en el documento de Roland Berger de mayo de

2016 [18] se indica que, aún con diferencias entre sectores el diagnóstico de los problemas
(formación insuficiente, falta de inversión, usuario menos digitalizado) y las principales
barreras (resistencia al cambio, costes, deficiencias técnicas) son comunes a todos ellos.

Desde el punto de vista del taller, los aspectos principales a tener en cuenta son el
cambio, las oportunidades y la formación que haga posible ese cambio, temas especial-
mente importantes en España, pues en el momento de redactar este manual, agosto de
2018, se publica la noticia de que la productividad española, en euros por hora efectiva-
mente trabajada, no ha crecido en los últimos 12 meses, se crea empleo, pero la produc-
tividad no mejora.
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Con los datos aportados, parece que la digitalización puede contribuir, correctamente
gestionada, a la creación de empleo, pero, como ya se ha dicho de un empleo más tecni-
ficado, la reconversión de los trabajadores es fundamental.

En la literatura sobre transformación digital e industria 4.0 [5] aparece de manera

repetitiva una palabra que no se ha querido citar hasta ahora, disruptivo, tecnologías dis-
ruptivas, el diccionario de la Real Academia define disruptivo como algo que produce
disrupción y esta como rotura o interrupción brusca, en el contexto que nos ocupa, se
puede definir la tecnología disruptiva como aquella que es rompedora que implica cam-
bios grandes y profundos y, en este caso, rápidos.

La adaptación de las personas y las empresas a las tecnologías disruptivas no está

siendo fácil, y el hecho de que la población española está cada vez más envejecida no
ayuda.

Pero estas mismas dificultades dan lugar a una gran oportunidad laboral para aque-
llas personas que quieran mejorar su empleabilidad, ya lo hemos visto en el informe de
Deloitte [17], la industria 4.0 permitirá a los trabajadores hacer más y los estimulará a
ello.

¿Estamos preparados para ello?

¿Están nuestros talleres preparados para ello?

Para terminar, el autor recomienda la lectura del libro Industria 4.0 [5], aporta un
visión de conjunto muy útil para conocer los temas tratados.

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Bibliografía

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[2] http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/5695373/04/14/El-75-de-las-pro-
fesiones-del-futuro-aun-no-existen-o-se-estan-creando.html

[3] h t t p : / / w w w . r r h h d i g i t a l . c o m / s e c c i o n e s / m e r c a d o - l a b o r a l / 1 2 8 6 1 6 /
El-85-de-las-profesiones-del-futuro-no-se-han-inventado-todavia

[4] http://www.europapress.es/portaltic/sector/noticia-diez-profesiones-aun-no-existen-marca-
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[5] Industria 4.0, La cuarta revolución industrial Luis Joyanes Aguilar Alfaomega Marcom-
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[6] https://www.iebschool.com/blog/que-es-transformacion-digital-business/

[7] https://whatis.techtarget.com/search/query?q=digital+transformation

[8] Transformación Digital en las Empresas IEBS Business School 2017

[9] Sociedad Digital en España 2017 Fundación Telefónica, 2017 ISBN: 978-84-08-18413-3

[10] https://azure.microsoft.com/es-es/overview/what-is-cloud-computing/

[11] https://www.ibm.com/developerworks/ssa/local/im/que-es-big-data/index.html#N1008A

[12] https://www.sap.com/spain/trends/internet-of-things.html

[13] Insights on the Future of the Internet of Things (IoT) SAP

[14] https://www.bbva.com/es/que-es-la-inteligencia-artificial-2/

[15] INDUSTRIA CONECTADA 4.0 LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA INDUS-

TRIA ESPAÑOLA Ministerio de Industria, Energía y Turismo 2015

[16] https://www.icemd.com/digital-knowledge/articulos/definicion-ciberseguridad-riesgo/

[17] Forces of change: Industry 4.0 A Deloitte series on Industry 4.0 2017 Deloitte

[18] España 4.0 El reto de la transformación digital de la economía Roland Berger mayo
2016

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Índice de figuras

Figura 6.1 Servicio de GPS Fuente: https://www.4gflota.com/

Figura 6.2 Situación empresas Fuente: Transformación Digital en las Empresas IEBS Business
School 2017

Figura 6.3 Personal Fuente: Transformación Digital en las Empresas IEBS Business School 2017

Figura 6.4 Automatización potencial Fuente: Sociedad Digital en España 2017 Fundación Tele-
fónica, 2017 ISBN: 978-84-08-18413-3

Figura 6.5 La nube Fuente: http://tecnologiainformaticaavanzada.blogspot.com/2013/02/nu-

be-informatica.html

Figura 6.6 Big data Fuente: https://www.ibm.com/developerworks/ssa/local/im/que-es-big-data/

index.html#N1008A

Figura 6.7 Cobot Fuente:http://www.cavingenieros.com/content/cobots-o-robots-colaborativos

Figura 6.8 Cobot Fuente:https://www.elempresario.com/noticias/economia/2018/02/09/la_robo-

tica_colaborativa_impulsa_cuarta_revoluciona_industrial_74814_1098.html

Figura 6.9 Evolución industria Fuente: INDUSTRIA CONECTADA 4.0 LA TRANSFORMA-

CIÓN DIGITAL DE LA INDUSTRIA ESPAÑOLA Ministerio de Industria, Energía y Tu-
rismo 2015

Figura 6.10 Efectos digitalización Fuente: ESPAÑA 4.0 EL RETO DE LA TRANSFORMA-

CIÓN DIGITAL DE LA ECONOMÍA Roland Berger 2016

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