Universidad Autónoma de

Nuevo León
Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica

Administración de Recursos Humanos

Docente: Issac T. Guzmán Mátar
PIA
EQUIPO 4

Bacilio Eduardo Gutiérrez González 1951118 IMA

Itzel Andrea Montemayor Oaxaca 1745202 IMA
Fernando Javier Villarreal Rivera 1846690 IMA
Ero Edgar Saldaña 1942654 IEA

Abril Montserrat Cruz Díaz 1936272 IMA

César Antonio González Salazar 1813959 IMA
Marco Antonio Cantú Aguilar 1930203 IMA

Grupo: 009
Hora: LMV V1
SEMESTRE ENERO – JULIO 2023
 Capítulo 1

Elementos esenciales del capital humano

Capital intelectual
El capital intelectual se refiere a los conocimientos acumulados por los empleados que brindan a
la organización una ventaja competitiva. Los administradores, como parte de sus responsabilidades,
se dedican a gestionar el capital humano con el fin de facilitar la contribución de los empleados
para alcanzar las metas comunes de la organización a la que pertenecen.

Propósito de la administración del capital humano

El propósito de la administración del capital humano es mejorar las contribuciones productivas del
personal a la organización en formas que sean responsables desde un punto de vista estratégico,
ético y social. El estudio de la administración del capital humano describe la manera en que el
esfuerzo de los gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra
las contribuciones que hacen a este campo los profesionales del área.

Objetivos fundamentales de la administración del capital humano

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos o capital humano deben plantearse metas
claras y cuantificables que equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que
desarrollan. En ocasiones se expresan por escrito, por medio de documentos cuidadosamente
preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la "cultura" de
la organización. En cualquiera de los dos casos, los objetivos guían la función de la administración
del capital humano.

Objetivos corporativos
La administración del capital humano pretende, como objetivo básico, contribuir al éxito de la
empresa o corporación, por medio de su incidencia en la estrategia corporativa, impulsar el uso
óptimo del talento y contribuir a los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura
de la empresa. Su función es posibilitar el éxito de los supervisores y gerentes. La administración
del capital humano no es un fin en sí mismo; es solo una manera de apoyar la labor de los directivos
de la organización.

Objetivos funcionales
Mantener la contribución del departamento de recursos humanos en un nivel apropiado a las
necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la gestión del talento no se ajusta
a las necesidades de la organización, se producen innecesarios desperdicios de recursos de todo
tipo.

Objetivos sociales
El departamento de recursos humanos debe ser responsable, a nivel ético y social, de los desafíos
que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que
esta pueda ejercer sobre la organización. Cuando la organización no utiliza sus recursos para el
beneficio de la sociedad dentro de un marco ético puede cosechar resultados negativos.
Objetivos personales
El departamento de recursos humanos debe tener presente que cada uno de los integrantes de la
organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que ese logro
común de alcanzar las metas de la organización.

Actividades de administración del capital humano

El propósito de la administración de capital humano es conseguir empleados que contribuyan a las
estrategias de la organización y que mejoren su eficacia y eficiencia. Por estas razones, los
ejecutivos de capital humano desempeñan un papel de creciente importancia en la administración
de las empresas modernas.

Actividades fundamentales
Las actividades de la administración del capital humano están conformadas por acciones que se
llevan a cabo para seleccionar una fuerza de trabajo adecuada, y mantenerla. Es probable que
algunas compañías pequeñas no tengan departamento de administración de recursos humanos, en
tanto que otras, de tamaño intermedio, suelen carecer de un presupuesto adecuado a sus
necesidades. En estos casos, los profesionales se concentran en las actividades esenciales y de
mayor valor para la organización, dejando de lado las funciones más básicas para atender a su
personal, por lo que es recomendable que a pesar de la imposibilidad real de contar con un
departamento de recursos humanos, al menos exista una figura visible que lleve control de sus
incidencias laborales y sus compensaciones. Por lo común, los departamentos recursos humanos
de las grandes organizaciones proporcionan una gama completa de servicios a medida que una
organización crece se llevan a cabo diversas acciones para determinar las futuras necesidades del
capital humano mediante una actividad que se denomina planeación del capital humano.
Con base en esas necesidades se procede a atraer talento que pueda contribuir a resolverlas, lo cual
permite contar con candidatos que se someten a un proceso de atracción de talento para escoger a
las personas más idóneas que cubran los requisitos que se han determinado en la planeación de los
recursos. Solo en contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera automática a los
requisitos y competencias de la organización. Por esa razón, es necesario proceder a su inducción
básica, y luego continuar con su orientación y capacitación, para que puedan desempeñarse con
eficacia.

Organización de un departamento de recursos humanos

Por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de recursos humanos
independiente cuando los beneficios que se espera obtener de él excedan sus costos. Hasta que
estos beneficios se logran, los administradores de departamento tienen a su cargo las actividades
del capital humano, o las delegan en sus subordinados. Cuando por último se crea el departamento
de recursos humanos, casi siempre es pequeño y su responsabilidad se deposita en manos de un
gerente de nivel medio. Por lo general, en el momento de su creación sus funciones se limitan a
actividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar apoyo a los
administradores para proceder a identificar aspirantes y cubrir las vacantes que puedan existir. Que
el departamento de recursos humanos gradualmente lleve a cabo otras actividades de apoyo a otros
departamentos depende de las necesidades de los otros gerentes de la organización.
Componentes del departamento de recursos humanos
Las diversas secciones de un departamento grande de recursos humanos se ocupan de campos
específicos. La responsabilidad de la división de atracción o de identificación de talento, por
ejemplo, se enfoca de manera exclusiva en tres tareas: obtener nuevos candidatos que desean
integrarse a la organización, seleccionarlos y contratarlos. Otras secciones tienen a su cargo
diferentes fases de las actividades de la administración del capital humano. Esta especialización
permite a los integrantes del departamento adquirir considerables conocimientos y destreza en
ciertas áreas específicas.

Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos

En el departamento de recursos humanos existe una jerarquía de puestos. Las funciones del puesto
de mayor importancia varían entre las diferentes organizaciones. Con frecuencia, cuando se
establece el departamento se otorga a la persona que lo encabeza el título de gerente de recursos
humanos y de profesionales de esa área. El título de vicepresidente del área es más frecuente en
las grandes compañías, en las cuales se incrementa el nivel de complejidad, de contribuciones y
de responsabilidad.

Función de servicio de un departamento de recursos humanos

Los departamentos de recursos humanos con frecuencia se esfuerzan por identificar técnicas que
les permitan mantener el mismo nivel de servicios para toda la empresa, aunque el número de sus
integrantes se reduzca. Como integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de recursos
humanos y los especialistas que los apoyan no tienen autoridad para dirigir otros [Link]
su lugar, ejercen autoridad corporativa, que es la facultad de asesorar, no de dirigir, a otros
administradores. La autoridad lineal consiste en la facultad de dirigir las actividades de los
departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de una organización.

Fundamentos y desafíos
La administración del capital humano enfrenta numerosos desafíos en su relación con el capital
humano. El más importante es contribuir a que la organización mejore su eficacia y eficiencia de
manera ética y socialmente responsable. Para enfrentarlos se requiere que el departamento de
recursos humanos se organice de manera que pueda alcanzar sus metas y apoye de forma adecuada
las labores de los gerentes operativos.

Preparación, selección y atracción del talento

A fin de contar con un sistema de información sobre capital humano, el administrador del área
recopila datos sobre cada puesto de la empresa, así como las necesidades futuras de personal.
Mediante esta información, los especialistas pueden asesorar a los gerentes en el proceso de diseñar
los puestos que supervisan y encontrar maneras de hacer que esos puestos sean más productivos y
satisfactorios. Las estimaciones de las necesidades del capital humano a mediano y largo plazos
permiten a los gerentes y al departamento de recursos humanos tomar una posición proactiva en
el proceso de atracción de talento de los nuevos trabajadores.
Relaciones con el personal y evaluación
Para mantener una fuerza de trabajo eficaz se requiere más que un pago justo y contar con
instalaciones adecuadas. Los empleados necesitan motivación, y el departamento de recursos
humanos es en gran medida responsable de garantizar la satisfacción del personal con su trabajo.
Los problemas individuales y las fricciones interpersonales pueden conducir a la necesidad de
establecer sistemas de asesoría o de aplicar medidas disciplinarias. También en esta área el
administrador del capital humano puede dar buena asesoría a los gerentes operativos. Para
aumentar la productividad de la empresa y mantener los niveles de satisfacción se emplean
mecanismos de comunicación que mantienen informados a los integrantes de la organización.

Aspectos clave de la administración del capital humano

A lo largo del presente capítulo se han explicado varios enfoques y recursos para administrar el
capital [Link] los fundamentales se encuentran:

• Enfoque estratégico: La administración del capital humano debe ser congruente con la
estrategia general de la organización.

• Apoyo a los gerentes: El departamento de recursos humanos debe ofrecer servicios y apoyo
a los gerentes y supervisores en áreas clave, como la selección, capacitación y motivación
del personal.

• Alineación con la cultura organizacional: Las prácticas de recursos humanos deben estar
en sintonía con los valores y la cultura de la organización.

• Desarrollo y retención del talento: El departamento de recursos humanos debe centrarse en

atraer, desarrollar y retener a los empleados más talentosos y prometedores.

• Uso efectivo de la tecnología: La tecnología puede desempeñar un papel importante en la

administración del capital humano, desde la gestión de datos hasta la capacitación en línea.

• Medición y evaluación: El departamento de recursos humanos debe utilizar métricas y

análisis para evaluar la eficacia de sus programas y prácticas.

• Adaptabilidad y cambio: La administración del capital humano debe ser flexible y

adaptarse a los cambios en el entorno y las necesidades de la organización.
 Capítulo 2

Desafíos del entorno

Mega tendencias principales

Las nuevas tecnologías y los cambios económicos y climáticos están transformando la sociedad a
nivel global. Estas son las principales megatendencias:
1. Evolución de Internet: Internet seguirá evolucionando en este siglo y se convertirá en un
servicio cada vez más indispensable, abarcando múltiples aspectos de la vida cotidiana.
2. Nanotecnología: La manipulación de la materia a escala nanométrica para mejorar
propiedades y generar beneficios. La nanotecnología se refiere a la manipulación de la
materia a una escala extremadamente pequeña, aproximadamente una billonésima parte de
un metro.
3. Biotecnología: La utilización de organismos vivos o partes de ellos para obtener o
modificar productos, mejorar plantas y animales, o desarrollar microorganismos para
objetivos específicos.
4. Cambio climático: El cambio climático es un tema de preocupación global y diversas
organizaciones han instado a detener los efectos de la contaminación y abordar este desafío.
5. Ascenso de Asia y las nuevas superpotencias: Se prevé que China e India se convertirán
en superpotencias, lo que renovará el mapa económico mundial.
6. Inglés como idioma global: El inglés se ha convertido en el idioma predominante a nivel
global debido a su poder económico, aunque no es el idioma con la mayor cantidad de
hablantes nativos.
7. Envejecimiento demográfico: Aunque la población mundial sigue creciendo, la natalidad
en los países desarrollados está disminuyendo, lo que plantea desafíos relacionados con el
envejecimiento de la población.
8. Migraciones: La migración es un tema que tendrá un gran impacto en la política
internacional, según la Unión Europea y otros organismos.
9. Rol femenino: Se espera que las mujeres sean una fuerza laboral destacada en este siglo,
e incluso algunos analistas prevén que puedan tener un control significativo sobre la
economía mundial.
10. Revoluciones laborales: Los cambios en el mercado laboral, como la tendencia hacia roles
laborales más horizontales y el trabajo desde casa, transformarán la forma en que
trabajamos.

Antecedentes
Después de considerar los fundamentos históricos de la administración del capital humano, se
presentan algunos desafíos originados en elementos externos a la organización. Estos son:
1. Revolución industrial.
2. Administración científica y la Primera Guerra Mundial.
3. Siglo XX.
4. Segunda Guerra Mundial.
5. Posguerra.
6. Siglo XXI.
Desafíos sociales La sociedad enfrenta varios desafíos importantes que tienen un impacto
significativo en diferentes ámbitos. Algunos de estos desafíos son:
1. Cambios en la posición de la mujer.
 2. Migración de la fuerza de trabajo.
3. Expansión o contracción demográfica.
4. Cambios económicos.
5. Cambios políticos.
6. Cambios culturales.
7. Cambios tecnológicos.
8. Cambios ecológicos.

Desafíos internos
Además de los desafíos externos, las organizaciones también enfrentan desafíos internos, que
surgen de los múltiples objetivos que se plantean y que no siempre están alineados entre sí. Estos
desafíos internos pueden incluir:
1. Relaciones con los sindicatos.
2. Responsabilidad social.
3. Cultura organizacional, conflictos y prácticas.
4. Necesidad de armonizar los objetivos de la organización con las necesidades del personal.

Desafíos de la administración del capital humano

Los profesionales del área de recursos humanos deben enfrentar desafíos complejos que requieren
armonizar las necesidades del personal con los objetivos de la organización. Algunos de estos
desafíos son:
1. Relaciones con los sindicatos.
2. Responsabilidad social.
3. Cultura organizacional, conflictos y prácticas.
4. Necesidad de armonizar los objetivos de la organización con las necesidades del personal.

Perspectiva de la administración del capital humano

El objetivo de la administración del capital humano es contribuir al logro de las metas de la
organización de manera eficaz y responsable. Los profesionales de recursos humanos deben
apoyar, asesorar y ayudar a los demás integrantes de la organización, manteniendo siempre los
intereses generales de la corporación por encima de los intereses departamentales. Su función es
agregar valor a la organización, contribuyendo a su éxito y a la optimización del talento disponible.
 Capítulo 3

Planeación del capital humano

Factores de la demanda
Toda organización se ve afectada por factores clave externos o macroambientales, que incluyen:

1. Políticos: cambios en leyes y regulaciones.

2. Económicos: precios de materias primas, costos de transporte, tipo de cambio.

3. Sociales: aspectos educativos, demográficos y nuevas tendencias.

4. Tecnológicos: cambios tecnológicos en diferentes industrias e innovaciones.

5. Ecológicos: creciente importancia del desarrollo sostenible.

6. Legales: legislación y regulación de los mercados.

La demanda de capital humano

Para prepararse y llevar a cabo sus estrategias operativas, las organizaciones deben estimar las
necesidades de personal que deberán cubrir en el futuro. Este proceso puede ser formal o informal,
pero siempre se deben considerar las características de la oferta laboral. Los desafíos asociados
con la demanda de capital humano y los métodos utilizados para evaluar y estimar esta demanda
requieren una explicación detallada.

Técnicas de detección de tendencias

El uso de expertos Los pronósticos realizados por expertos en el campo representan las opiniones
de un grupo de especialistas sobre las futuras necesidades de capital humano que enfrentará la
organización. Dado que la mayoría de las decisiones de contratación son tomadas por los gerentes
de línea, los especialistas en planificación de capital humano deben utilizar métodos que les
permitan recopilar información sobre las necesidades de capital humano de esos gerentes. En
organizaciones más pequeñas, es posible que el director de operaciones o el gerente de personal
posean toda la información necesaria. En organizaciones más grandes, un método simple es
realizar una encuesta entre los gerentes que tienen la autoridad final sobre las necesidades de
personal en los departamentos de la compañía.

Proyección de tendencias
Una de las formas más rápidas de determinar tendencias futuras es analizar las tendencias
predominantes en ese momento. Los dos métodos más comunes son la extrapolación e indexación.
La extrapolación implica extender las tasas de cambio del pasado hacia el futuro, mientras que la
indexación es un método para estimar las necesidades futuras al comparar el aumento en los niveles
de empleo con un índice específico, como la tasa existente en la compañía, el número de
trabajadores en los departamentos de producción y las cifras de ventas de la empresa.
La oferta de capital humano
Una vez que se proyecta la demanda futura de capital humano, el siguiente paso es cubrir las
vacantes planificadas. Para toda organización, existen dos fuentes de suministro de personal:
interna y externa. La oferta interna se compone de los empleados actuales que pueden ser
promovidos, transferidos o reclasificados para ocupar otras posiciones. La oferta externa incluye
a personas que ofrecen sus servicios en el mercado local, nacional o internacional.

Auditorías de capital humano

Las auditorías de capital humano proporcionan un resumen de las habilidades y conocimientos de
cada empleado. Cuando se aplican a niveles inferiores al gerencial, se centran en las habilidades
funcionales de cada individuo, mientras que en los niveles gerenciales se enfocan en las
habilidades administrativas. Un resumen de este tipo permite a los planificadores estimar
adecuadamente el potencial de la fuerza laboral de la empresa.

Planificación de la sucesión
La información obtenida mediante las auditorías de capital humano permite a los administradores
tomar decisiones sobre promociones y transferencias. La planificación de la sucesión es el proceso
mediante el cual el departamento de recursos humanos utiliza la información disponible para
ayudar a la gerencia en la toma de decisiones sobre promociones internas. Dado que generalmente
son los gerentes operativos quienes toman las decisiones de promoción, el departamento de
recursos humanos solo brinda asesoramiento. Estos planes de sucesión son complejos y requieren
tiempo para su preparación, por lo que en muchas empresas se limitan a los niveles superiores y a
empleados que, aunque se encuentren en niveles intermedios, demuestran potencial para ocupar
puestos gerenciales de responsabilidad.

Evaluación de la oferta externa

No todas las vacantes pueden ser cubiertas mediante promociones internas. En algunos casos, la
organización no cuenta con la persona adecuada para reemplazar a un empleado que recibe una
promoción o que abandona su puesto por cualquier motivo. También es necesario recurrir a fuentes
externas para cubrir puestos de nivel inicial o básico.

Necesidades externas
El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan la
necesidad de recurrir a fuentes externas. El desarrollo de la empresa es el principal factor que
impulsa la creación de puestos de nivel básico, especialmente en aquellas entidades que fomentan
la promoción interna de su personal. El número de vacantes en niveles no básicos también depende
del apoyo que el departamento de personal brinde a los miembros de la empresa para desarrollar
sus capacidades. Si la compañía no fomenta que los empleados exploren su potencial, es probable
que no estén preparados ni se presenten para llenar las vacantes que surjan con el tiempo. La falta
de personal con potencial de promoción refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.

Análisis de mercados laborales

El éxito en la identificación de nuevos empleados depende de la amplitud y competencia del
mercado laboral, así como de la capacidad de los especialistas en capital humano para atraer
nuevos talentos. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, puede resultar difícil encontrar
personal adecuado para cubrir ciertos puestos.
Actitudes de la comunidad
El nivel de apoyo y promoción que una comunidad brinda a las empresas establecidas en ella, o
que consideran establecerse en la zona, es de vital importancia para el mercado laboral en el que
operará la organización.

Aspectos demográficos
Los cambios en la población de una ciudad, región o país son elementos que afectan la oferta y
demanda de trabajo a largo plazo. Afortunadamente, estas tendencias suelen ser predecibles en
cierta medida. En la actualidad, países como Estados Unidos, Japón y Europa tienen tasas de
fertilidad que no garantizan el reemplazo generacional, lo que significa que sus poblaciones están
envejeciendo más rápidamente en comparación con los países en desarrollo, que a veces tienen
poblaciones cada vez más jóvenes y numerosas. Los países desarrollados se están convirtiendo en
naciones con escasez de niños y falta de jóvenes en los próximos años. Las proyecciones indican
que sus poblaciones están envejeciendo. Por otro lado, en América Latina, los países en desarrollo
seguirán luchando por reducir la pobreza que afecta a su población, pero es probable que también
se deterioren sus tasas de natalidad.

Capítulo 4

Análisis y diseño de puestos

Relevancia del análisis de puestos Ante la hipercompetitividad de las empresas, dar respuestas
rápidas ante el cambio y la capacidad de tener al mejor talento hace necesario que las
organizaciones contribuyan continuamente al mejoramiento y desarrollo de las competencias de
sus colaboradores. Con este enfoque, si una persona posee una habilidad para realizar cierta tarea,
puede demostrar el nivel de dominio de esta y se puede evaluar, esto quiere decir que las
competencias pueden ser verificadas. En este sentido, existe la tendencia de realizar el análisis de
puestos con base en el modelo de competencias.

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Antes de realizar el análisis de puestos es necesario informar a los empleados sobre las razones.
El conocimiento de la compañía, de la industria y de la comunidad son factores que le facilitan al
analista elaborar un sistema de información de puestos de alta utilidad.

Una vez que los empleados comprenden el objetivo de obtener información para el análisis de
puestos y que el analista posee un grado adecuado de conocimiento sobre el entorno, la
organización, el trabajo y los empleados, puede:

• Identificar los puestos que es necesario analizar.

• Desarrollar un cuestionario para hacerlo.
• Obtener información del análisis del puesto.

Identificación del puesto

Antes de obtener la información, los analistas necesitan conocer cuáles son los distintos puestos
que existen en la organización. En las grandes compañías, el analista puede utilizar listas obtenidas
de los registros de la nómina, de organigramas y de discusiones con los empleados y gerentes. Si
ya se ha llevado a cabo un análisis de puestos, los analistas deben tener acceso a los registros, para
identificar muchos de los puestos de la compañía. Las presiones derivadas de la competencia
internacional han obligado a las compañías a consolidar sus clasificaciones de puestos en
categorías menos numerosas y más generales, lo cual simplifica esta fase del análisis.

Desarrollo del cuestionario de análisis de puestos

Por lo general, los analistas desarrollan una serie de cuestionarios que les permiten obtener
información congruente y homogénea sobre su objeto de estudio. En algunas industrias de ciertos
países existen formularios aplicables a determinadas funciones. Mediante un programa de análisis
de puestos se identifican los deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de desempeño del
puesto que se desea investigar. Es importante utilizar cuestionarios idénticos para puestos similares.
El analista debe esforzarse por lograr que la información que obtiene refleje las diferencias reales
que pueda haber entre un puesto y otro, y no aquellas provocadas por la inconsistencia en las
preguntas formuladas.

Especificaciones del puesto

Hace hincapié en las demandas que la labor implica para la persona que la realiza. Entre estos
requisitos se encuentran factores como educación formal, su experiencia y la habilidad de carácter
físico o mental.

Niveles de desempeño en el puesto

Se constituyen en objetivos de desempeño, a los cuales aspiran los trabajadores y cuyo logro deriva
en una constituye una legítima satisfacción. Los niveles de desempeño constituyen un parámetro.

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
Un concepto fundamental en la administración del capital humano es la identificación de
competencias. Cuando se definen con rigor, se identifican y se aplican de forma adecuada, las
competencias permiten una mejor integración en el trabajo; en realidad, se ha creado un sistema
nacional de certificación de competencias legalmente establecido en varios países del mundo, así
como en algunos de América Latina.

Ventajas de la identificación de competencias

La administración basada en competencias presenta las siguientes ventajas:

1. Detecta las capacidades y habilidades del personal.

2. Estimula el desarrollo individual y organizacional.

3. Apoya los procesos de atracción de talento y selección.

4. Se enfoca en las necesidades de capacitación y desarrollo.

5. Permite la definición de planes de vida y carrera.

6. Contribuye al mejor aprovechamiento de los recursos.

7. Disminuye la rotación de personal.

Técnicas de identificación de competencias
El proceso de identificación de competencias trata de determinar las competencias necesarias para
llevar con eficiencia una actividad. La identificación tradicional se enfocaba en el análisis de tareas
a través de observar los tiempos y movimientos. A medida que ha evolucionado la gestión por
competencias se han desarrollado varias técnicas, como:

• La entrevista
• Ejercicios en bandeja que simulan procedimientos administrativos con el fin de que el
examinado proponga soluciones a las situaciones expuestas.
• Ejercicios grupales que intentan que un grupo discuta posibles situaciones.
• Presentaciones en las que los participantes expongan determinado tema.
• Búsqueda de hechos en donde el participante solucione un problema planteado con
información incompleta.

Flujo del trabajo

Por lo general, el producto o servicio que se pretende obtener requiere que se logre un equilibrio
entre los distintos puestos, para que el trabajo se lleve a cabo de manera eficiente. Por ejemplo, es
necesario terminar los remaches finales de la carrocería de un automóvil antes de proceder a la
instalación de puertas o defensas. Una vez determinada la secuencia correcta, se puede establecer
el balance en el flujo del trabajo común.

Ergonomía
El diseño adecuado de la labor requiere que se tenga en cuenta la relación física que se establece
entre el operario y su labor. La ergonomía consiste en el estudio de la interacción entre el ser
humano y los equipos y herramientas que opera. Aunque en ocasiones la naturaleza de las tareas
se debe a los principios ergonómicos, la ubicación de las herramientas, interruptores y las líneas
de montaje se evalúa en términos de su facilidad relativa de uso. En algunas compañías, por
ejemplo, las piezas que pasan.

Elementos del entorno

Un segundo aspecto del diseño de puestos se enfoca en asuntos como el grado de preparación de
los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de estos y sus expectativas sociales.

Habilidades y disponibilidad del empleado

Las consideraciones sobre eficiencia en la labor se deben moldear con base en el grado de
preparación de los trabajadores disponibles, la relativa oferta de mano de obra que exista en el
mercado laboral y las expectativas sociales que cada obrero trae a su lugar de trabajo.

Expectativas sociales y culturales

El nivel de aceptabilidad del diseño de un puesto es influido por expectativas de carácter social y
cultural. Dada la creciente diversificación de la fuerza laboral, estas expectativas son de
importancia primordial en el proceso de diseñar los puestos. Durante el siglo pasado era común
que en la mayoría de los países latinoamericanos existiera una fuerza laboral con poca preparación
y mínima educación formal, que aceptaba sin renuencia todo tipo de trabajo físico. Dada la escasez
generalizada de posibilidades de empleo, la disponibilidad para aceptar casi cualquier trabajo era
muy grande y en general podría afirmarse que las expectativas sociales eran bajas.
Empowerment o delegación de facultades de decisión
Un aspecto del empowerment consiste en ser responsable de las labores que la persona lleva a
cabo. Dicho de otra manera, consiste en la libertad de controlar las respuestas propias al entorno
de trabajo. Los puestos que confieren autoridad para formular decisiones proporcionan
responsabilidades adicionales que tienden a incrementar el sentido de autoestima y autovaloración
del empleado. Por el contrario, la ausencia de empowerment puede provocar la apatía de los
empleados o que se desempeñen de manera insuficiente.

Diversificación de un puesto
La ausencia de cambios produce aburrimiento y monotonía. El aburrimiento conduce a la fatiga y
esta, a su vez, provoca errores. Al dar variedad a los puestos, los diseñadores pueden reducir los
errores provocados por el aburrimiento. La habilidad para controlar ciertos aspectos de la labor
diaria como la velocidad a que fluye una línea de producción en una compañía de bebidas
embotelladas diversifica la labor y contribuye a reducir el aburrimiento y la fatiga. Tanto el
empowerment como la diversificación del puesto pueden conducir a mejores niveles de
satisfacción laboral.

Identificación de la tarea
Un problema de algunos trabajos es que no proporcionan la posibilidad de identificarse con la tarea
que se lleva a cabo. Esto ocurre porque los trabajadores de ciertas empresas no pueden contemplar
sino un aspecto muy parcial de la labor y nunca ven un producto terminado. Esta circunstancia
puede conducir a que el trabajador sienta un mínimo nivel de responsabilidad y orgullo por su
trabajo. Al completar su jornada de trabajo, al final del día, considera que no ha logrado nada.
Cuando las tareas se agrupan de manera que los empleados consideren que están llevando a cabo
una contribución importante a la sociedad, el nivel de satisfacción puede incrementarse de manera
notable.

TÉCNICAS PARA REDISEÑAR PUESTOS

Con frecuencia, el punto de interés primordial para los gerentes de línea y los diseñadores de
puestos es decidir si estos deben poseer mayor o menor nivel de especialización. Los puestos
cercanos al punto a pueden necesitar mayor especialización para incrementar su eficacia. El
análisis y la experimentación constituyen la única ruta infalible para determinar el punto de la
gráfica en que se encuentra un puesto de trabajo.

Bajo nivel de especialización

Cuando los puestos no están claramente especializados, los diseñadores pueden optar por
simplificarlos. Las tareas que antes se comprenden en un solo puesto de trabajo se pueden repartir
entre dos o más, y se identifica y elimina toda labor que no sea necesaria.
El riesgo que se corre al simplificar un puesto de trabajo consiste en que la labor puede incrementar
su grado de monotonía, lo cual a su vez provoca errores o que la persona busque otra ocupación.
Este problema potencial es más común en las economías avanzadas, donde el nivel de educación
es mayor.
Alto nivel de especialización
En muchos casos, los trabajos rutinarios muy especializados, como es a menudo el caso de puestos
de trabajo en diversas fábricas, ofrecen limitado interés para muchas personas educadas que solo
por necesidad económica los aceptan. Con frecuencia, estos trabajos ofrecen pocas oportunidades
de autorrealización, reconocimiento, crecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción
laboral. A fin de incrementar la calidad de la vida laboral de las personas que desempeñan estos
puestos, los diseñadores pueden utilizar diversas técnicas para hacer más interesantes las labores.
Las más comunes son la rotación de puestos, la inclusión de nuevas tareas, el enriquecimiento del
puesto y los grupos autónomos de trabajo. Rotación de puestos
Cuando se aplica la técnica de rotación de puestos se permite que el empleado cambie de uno a
otro puesto, mientras la labor no experimenta modificación alguna. Esta rotación rompe la
monotonía de algunas tareas especializadas, lo que permite su aplicación en diversas áreas del
conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de distintas habilidades físicas. La
organización se beneficia de esta rotación porque los trabajadores adquieren competencia en
distintos puestos y no solo en uno. Ser capaz de llevar a cabo una serie de labores permite al
trabajador mejorar su autoimagen, proporciona crecimiento personal y en general le otorga más
valor ante la organización. El experto en administración de capital humano, pese a todas estas
ventajas, debe utilizar esta técnica con mucho cuidado, porque en sí misma no mejora los puestos
y la relación entre tareas, actividades y objetivos permanece sin cambios. Debe utilizarse sólo
después de haber considerado otras posibilidades.

Inclusión de nuevas tareas

Esta técnica permite incrementar el número de funciones que se llevan a cabo en un puesto, es
decir, se añaden labores semejantes a las que se realizaban con el objetivo de proporcionar mayor
variedad. La inclusión de nuevas tareas reduce la monotonía, pues expande el ciclo de trabajo y
requiere una gama más amplia de habilidades del trabajador.

Enriquecimiento del puesto

Al añadir nuevas fuentes de satisfacción laboral en el trabajo, el empleado incrementa su nivel de
satisfacción. Esta técnica aumenta el nivel de responsabilidad, autonomía y control. La inclusión
de nuevas tareas consiste en añadir elementos a la labor. El enriquecimiento consiste en
incrementar los niveles de planeación y control.
 Capítulo 5

Atracción de talento
Identificación de Talento

Se llama identificación de talento al proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados y

competentes para llenar las vacantes de la organización. Este proceso que se inicia con la búsqueda
de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, permite obtener solicitantes
de trabajo, de los cuales se debe seleccionar a los nuevos empleados. El proceso de selección es
independiente del de identificación de talento.

*Atracción de talento interno comparado con el externo

Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si
llevará a cabo un proceso de atracción de talento interno (entre el personal de la corporación) o
externo (entre capital humano disponible en el mercado de trabajo). Cada forma de atracción
presenta ventajas y desventajas, por lo que se debe analizar que conviene en cada situación.

Atracción de talento interno

Entre las ventajas de la atracción de talento interno se destaca la creación de un clima positivo
dentro de la organización, porque sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer
carrera en ella. Otra ventaja es que disminuye la necesidad de familiarizar al empleado con su
nuevo entorno; basta prepararlo para sus responsabilidades específicas, sin tener que introducirlo
a la cultura organizacional, a la que ya conoce por su pertenencia a la entidad.

Atracción de talento externo

La atracción de talento externo tiene la ventaja de aportar conocimientos, sangre y perspectivas

nuevas. Otro beneficio que obtiene la organización es que puede ayudar a romper la inercia de
determinadas circunstancias indeseables.

Atracción de talento local, nacional e internacional

Asimismo, la identificación de talento en una organización puede llevarse a cabo a nivel local,
nacional o internacional. Cada una de estas variantes presenta desafíos específicos, con ventajas y
desventajas características. Por ejemplo, es probable que la atracción de talento a nivel local resulte
más económica, pues se evitan costos de viajes o comunicaciones a lugares distantes, aunque la
oferta puede ser escasa y sus conocimientos más limitados, lo cual ocurre sobre todo en áreas
especializadas como la tecnología.

DESAFÍOS DE LA ATRACCIÓN DE TALENT

Los desafíos y las condiciones que con más frecuencia enfrentan los reclutadores son los
siguientes:

• Planeación estratégica del capital humano.

• Hábitos y tradiciones en la atracción de talento.

• Condiciones del entorno.

 • Requisitos del puesto.

• Costos.

• Crecimiento desordenado de la organización.

• Incentivos.

• Políticas de la organización.

• Políticas de promoción interna.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

El plan estratégico de capital humano proporciona un esquema o perfil general de los puestos que
hay que cubrir mediante atracción de talento externo, y cuáles se van a cubrir de manera interna.
Las promociones internas son menos costosas y más rápidas, pero el grupo de candidatos
potenciales puede tender a ser más reducido. Cuando es necesario emprender un proceso de
atracción de talento externo que incluye un número significativo de posiciones, es recomendable
establecer una serie de estrategias, como mantener relaciones cercanas con las universidades y
organizaciones profesionales y gremiales.

HÁBITOS Y TRADICIONES EN LA ATRACCIÓN DE TALENTO

Los departamentos de recursos humanos tienden a preservar los hábitos y políticas que les han
permitido alcanzar éxito en el pasado. En muchos casos, ciertas políticas por tradición eficaces
pueden conducir a resultados rápidos y eficientes, pero también es posible que lleven a cometer
errores o que no permitan identificar estrategias más productivas. En la actualidad, las empresas
necesitan dar respuestas más rápidas al ambiente, lo que implica llevar a cabo la función de
atracción de talento con base en el apoyo de empresas consultoras especializadas en el campo, de
herramientas tecnológicas, o con ambos recursos. A medida que crecen, las operaciones de las
empresas adquieren mayor complejidad, ya sea porque aumentan sus sucursales, incrementan sus
operaciones en otros países o tienen mayor número personal. Estos desarrollos complican su
gestión, por lo que algunas funciones de capital humano las realizan a través de empresas
consultoras, cuyos beneficios son los siguientes:
Contar con un servicio especializado en procesos de atracción de talento que resultan más
eficientes, de mayor calidad y menores costos, gracias al soporte tecnológico.
Reducción de 10 a 30 % en tiempo y costos, así como detección de mejores candidatos.
Permite liberar tiempo corporativo para llevar a cabo actividades de mayor importancia estratégica.

CONDICIONES DEL ENTORNO

Cada empresa o negocio tiene sus condiciones laborales y esto afecta mucho en la atracción de
talento. Muchos reclutadores de empresas basan sus estimaciones de mercado en trabajo en tres
indicadores esenciales.
Los principales indicadores macroeconómicos que viene siendo la consulta de varios informes de
identidades como los ministerios de economía en la mayoría de los países en que se debe revisar
el PIB.
El nivel estimado de ventas y logros corporativos comparando con los niveles realmente
alcanzados. Este departamento de recursos humanos se encarga de una manera parcial en los
niveles de logro de objetivos dentro de la empresa.
El índice de avisos de solicitud de empleados. Éste se encarga de controlar el volumen de avisos
publicados en los medios de comunicación especialmente en los principales de ellos y los sitios
especializados Internet o periódicos metropolitanos.

REQUISITOS DEL PUESTO

Para obtener candidatos a un puesto, el reclutador debe definir qué funciones y tareas se necesitan
para desempeñarlo. En gran medida, las habilidades que el puesto requiere están determinadas por
su nivel y el área específica a que pertenece la organización; en puestos relacionados con atención
a clientes, por ejemplo, se necesita ser experto en comunicación, manejo de clientes, conocimiento
del producto y capacidad de negociación.

COSTOS
Los costos de identificar y atraer candidatos idóneos involucran diversas variables como las que
implican insertar un anuncio en algún sitio especializado o en la prensa, o bien el de contratar a
una agencia de outsourcing que se encargue de ello, aunque esta sea una opción algo más cara. No
obstante, el tiempo que un reclutador invierte en la búsqueda de talentos ya sea mediante llamadas
telefónicas, citas, contactarse con una agencia de outsourcing o realizar entrevistas representa un
costo para la organización, el cual se determina mediante la sig. Fórmula: Un gasto de inversión
orientado al desarrollo del personal con que actualmente cuenta la organización, junto con el
establecimiento de políticas claras de desarrollo y planes de vida y carrera, permitirá a los
reclutadores dar respuestas ágiles, oportunas y efectivas a los gerentes de líneas solicitantes,
además de reducir tiempos en los procesos propios de la atracción y selección de talento.

INCENTIVOS
Los incentivos básicamente es una recompensa que relaciona al trabajador con su buen
comportamiento con su buen trabajo entre otras cosas o también podría ser un castigo por
determinado desempeño o conducta. El reclutador debe de tener el conocimiento bien firme sobre
la política de su organización en este campo y en algunos casos debe ofrecer felizmente esos
incentivos en el curso de su tarea.

POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
Las corporaciones determinan sus políticas generales de atracción de talento, como lograr cierta
uniformidad en diversas áreas, mantener y mejorar su imagen o lograr economías de escala, entre
otros objetivos.
Políticas de compensación
Los niveles salariales constituyen una limitación que los reclutadores deben enfrentar, por lo
general, las organizaciones que tienen departamentos de recursos humanos bien establecidos
implantan noveles de compensación para asegurar un principio de equidad entre los niveles de
puestos.
Políticas de contratación
Algunas compañías fijan determinados lineamientos y políticas a los cuales adecuar su proceso de
atracción.
Políticas de contratación internacional
Algunas corporaciones suelen tener políticas sobre el número de empleados extranjeros que es
deseable contratar. No obstante, cada vez más corporaciones multinacionales contratan capital
humano extranjero, principalmente para cubrir puestos directivos o bien de capital intelectual
calificado. Cuando contratan a personal extranjero, las empresas incurren en gastos que no
existirán si recurrieron al capital humano local, como el caso de las reubicaciones.

CANALES DE ATRACCIÓN DE TALENTO INTERNO

Esto es cuando las vacantes no se llegan a llenar internamente y comienza el departamento de
recursos humanos la selección de candidatos en el mercado externo
Atracción de talento en el sitio web de la empresa
Los interesados revisan las plazas vacantes las áreas de interés y la descripción del empleo el
departamento de recursos humanos solicita el interesado autorización formal para recolectar y
procesar información personal el interesado llene el formulario de solicitud de empleo en línea tras
haber revisado el formulario de Con el interesado sea acordé a las necesidades de la empresa
Ya por último reclutador invita al interesado a una entrevista para tener la oportunidad de conocer
más sobre lo que también permite que el postulante conozca la institución y obtenga mayores
detalles del trabajo que se ofrece

REFERENCIAS DE OTROS EMPLEADOS

Una de las maneras para obtener candidatos es mediante la recomendación de empleados de la
empresa que desarrollará una vacante, esto da muchas ventajas en primer lugar es que cabe la
posibilidad de que los empleados especializados en áreas en que es difícil obtener solicitantes
conozcan otras personas con conocimientos similares
La segunda ventaja es que si resultan contratados los candidatos tendrán a una persona conocida
en la empresa ya que es probable que se identifiquen mucho más honesta que con un individuo
que no conozcan
y en tercer lugar las personas quienes se recomiendan suelen poseer hábitos similares de trabajo
y actitudes hacia a la compañía

AGENCIAS DE EMPLEOS
Estas compañías funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos
les comunican con regularidad y los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas
espontáneas, para la contratación varía entre las empresas, algunos de los aspirantes con mayor
cuidado y solo se concentran en personas que consideran que tienen las características del
candidato ideal, tanto que otras optan por enviar a los solicitantes a las empresas interesadas para
que lleven a cabo este proceso de selección .

Compañías “Cazadoras de cabezas” (head-hunters)

Las agencias de headhunters sólo contratan personas de campos específicos a cambio de un pago
que debe ser cubierto por la compañía contratante.
Con frecuencia estas compañías llevan a cabo búsquedas activas entre el personal de otras
organizaciones, el teléfono y los contactos privados pueden construir su principal instrumento de
acción.
Las prácticas de estas entidades han sido muy cuestionadas a nivel ético ya que no les han faltado
acusaciones de practicar la piratería institucional.

OUTSOURCING
Este recurso consiste en contratar a una empresa especializada que sólo se encargue de la
administración de determinados procesos no esenciales del negocio con el objetivo de que la
gerencia fuera dedicada a cuestiones estratégicas, este proceso puede ser local o internacional.

Ventajas
1. Apoya la reducción de costos en varias áreas como planta y equipo capacitación tecnología
2. Permite una mayor respuesta a los cambios del entorno
3. Ayuda a que la empresa centre en sus ventajas estratégicas
4. Asegura la calidad de productos o servicios que proporcionará el nuevo canal

Desventajas
1. Fuga de información al compartirla con el proveedor de outsourcing.
2. Implantación de un sistema de control para conservar la línea de mando entre el personal
de outsourcing, necesidad de proteger las marcas y patentes de la empresa que podrían
exponerse a copias ilegales, posibilidad de rezago en la relación con la innovación de
nuevas tecnologías.

ASOCIACIONES PROFESIONALES
Uno de sus objetivos primordiales en numerosas asociaciones profesionales enarbola la promoción
del empleo entre sus asociados y en consecuencia ponen en práctica programas para promoverlo
aquí con frecuencia el reclutador puede enterarse de los detalles de estos programas y busca
métodos para aprovecharlos constructivamente.

PROGRAMAS GUBERNAMENTALES
Aquí las autoridades se enfrentan a situaciones de desempleo estructural en las cuales existen
personas dispuestas a trabajar, pero cuya preparación y capacidad no se adecúa a los empleos
disponibles.

Ferias de empleo
Algo que no aprovechar mucho en las ferias de empleo es que se convoca a numerosas empresas
y organizaciones que ofrecen puestos muy variados a los visitantes, bueno estas ferias pueden ser
organizadas por el gobierno o alguna asociación particular o alguna institución educativa.
ATRACCIÓN DE TALENTO INTERNACIONAL
Atracción del talento internacional en la práctica de buscar talento en el extranjero en algunos
países industrializados el reclutador puede conocer información y orientación la situación que tal
vez no se presenta en los países subdesarrollados.
Los países desarrollados y un creciente número de naciones en vías de desarrollo suelen mantener
excelentes oficinas de servicios comerciales en sus representaciones diplomáticas en el extranjero
que ofrecen un buen punto de partida para las labores de atracción de talento.

FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Tienen por objetivo proporcionar a la empresa información sobre los candidatos surgidos del
proceso de atracción de talento. En la administración de capital humano, es esencial que el
responsable del proceso de atracción y selección de talento se cerciore de que el formulario de
solicitud de empleo, documento que refleja la filosofía corporativa de la organización, esté
redactado de acuerdo con los parámetros legales vigentes en cada país o región, y acorde con las
políticas de la compañía.

DATOS PERSONALES
La mayoría de los formularios de solicitud de empleo comienzan con un apartado en el que el soli-
citante indica su nombre, dirección y teléfono, entre otros datos básicos personales.
En algunos casos, y en circunstancias relevantes para el puesto vacante, la empresa puede re-
servarse el derecho a inquirir sobre el estado de salud y las condiciones físicas del solicitante.

SITUACIÓN LABORAL
Para la empresa es de gran importancia determinar si el solicitante se encuentra trabajando, si tiene
compromisos que le impidan iniciar de inmediato sus labores, y si está dispuesto a aceptar otros
puestos disponibles.
Igualmente, el nivel de ingresos que la persona obtiene en su empleo actual es significativo, lo cual
permite a la organización establecer una base para la futura negociación sala-rial.
En especial, en el caso de personas adultas, un largo periodo de desempleo puede indicar que el
candidato no está familiarizado con las condiciones actuales de trabajo.

ANTECEDENTES LABORALES
Con frecuencia se pide a los solicitantes que describan sus empleos recientes, gracias a esta
información se puede determinar si el interesado ha cambiado sistemáticamente de trabajo en el
pasa-do reciente o si, por el contrario, se ha mantenido en determinada posición.
En el caso de las organizaciones en proceso de detectar personas que deseen obte-ner una posición
permanente, las solicitudes que denotan falta de estabilidad se deben considerar con especial
atención, un largo periodo de desempleo debe tomarse como un probable indicador de falta de
estabilidad.

INNOVACIÓN
Existen muchas tecnologías que están innovando y modificando las for-mas clásicas de definir los
puestos de trabajo; los chatbots son un ejemplo, y a través de su aplicación en las organizaciones
empiezan a desplazar mano de obra y a generar necesidades de aprendizaje diferente para no
sustituir personal; esta y otras herramientas nuevas están automatizando la contratación a gran
escala, servicios, atención médica.
La contratación de personal calificado se revoluciona con herramientas de contratación abier-ta,
sistemas de seguimiento de candidatos más automatizados y mejores evaluaciones.

INCLUSIÓN
La inclusión laboral significa ofrecer trabajo de forma activa a las personas con discapacidad y
creencias de género, raza y religión, dejando atrás la discriminación, propiciando que las vidas de
estos trabajadores se normalicen en todos los ámbitos.
La participación de este tipo de personas en los procesos económicos y productivos se convierte
en un aspecto prioritario de la acción encaminada a la búsqueda de la igualdad de oportunidades.

Capítulo 6

Identificación Del Talento

En gran medida, el éxito de las empresas modernas depende de que apliquen un proceso adecuado
para identificar el talento que necesitan, disponible en el lugar y el momento precisos. Las
contribuciones del área de recursos humanos al éxito de la corporación son esenciales cuando se
trata de decidir quienes integran la organización.

La función de identificación del talento es de importancia estratégica, porque persigue el objetivo

de detectar, desarrollar y retener el talento indispensable para alcanzar los objetivos corporativos.
El diseño de un sistema para identificar el talento que proporcione los resultados deseados reviste
importancia fundamental, pues permite cubrir los puestos de trabajo disponibles y convierte a la
organización en una entidad que puede enfrentar con éxito factores como la competencia y el
cambio acelerado.

OUTSOURCING
Outsourcing es un término del inglés que podemos traducir al español como
‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’. En el mundo empresarial, designa el proceso
en el cual una organización contrata a otras empresas externas para que se hagan cargo de parte de
su actividad o producción.
La palabra, como tal, es un anglicismo que se compone con las voces out, que significa ‘fuera’, y
source, que traduce ‘fuente’ u ‘origen’, es decir, fuente externa.

En este sentido, el outsourcing está estrechamente relacionado con la subcontratación de servicios,

pues supone la búsqueda de una fuente externa a la empresa que pueda prestar de manera eficiente
determinados servicios, para que esta pueda disponer de más tiempo para centrarse en los aspectos
claves de su negocio.
Muchas empresas subcontratan en el área de informática, recursos humanos, contabilidad y
administración de activos e inmuebles. Otras también lo hacen en el soporte técnico al usuario y
la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería.
No obstante, el outsourcing es una práctica que debe ser muy bien analizada antes de su aplicación
en una empresa, ya que puede tener efectos tanto positivos como negativos.
Ventajas y desventajas del outsourcing
El outsourcing, dependiendo del tipo de negocio y de su aplicación, puede presentar diversas
ventajas y desventajas que deben ser analizadas a la hora de considerar el impacto que este pueda
tener en la empresa.

Ventajas
Entre las ventajas que tiene el outsourcing para las empresas, podemos mencionar las siguientes:
1. Permite reducir costos de manufactura y equipo.
2. Coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la empresa.
3. Da la posibilidad a la empresa de responder y adaptarse rápidamente a los cambios del
negocio.
4. Permite a la empresa enfocarse en las áreas claves de su negocio.
5. Permite a la empresa a ser más competitiva.

Desventajas
Mientras que, por su parte, algunas de las desventajas que puede presentar el outsourcing para un
negocio son las siguientes:
1. Los costes del outsourcing pueden terminar siendo mayores de lo previsto.
2. El cambio de empresa proveedora puede resultar económica y productivamente negativo.
3. Existe la posibilidad de perder el control sobre la producción.
4. La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su negocio perjudicado.
5. Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del trabajador.
6. En el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para una empresa en otro país, a
fin de encontrar mano de obra más barata), hay una mayor probabilidad de despidos de los
trabajadores.

FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE OUTSOURCING

· FASE 1 EVALUACIÓN.
En esta etapa se evalúan las necesidades de las empresas, igualmente se analizan las áreas en la
que se puedan desahogar trabajo.
· FASE 2 PLANEACIÓN DETALLADA.
En este punto se realiza la búsqueda de los posibles proveedores, de la misma manera se realiza
una descripción detallada de las funciones, actividades, responsabilidades que se busca que cumpla
el prestador del servicio.
· FASE 3 CONTRATACIÓN.
En esta fase se pacta con el proveedor seleccionado y se firma un contrato donde se establecen las
responsabilidades, obligaciones, funciones, sanciones entre otros de ambas partes.
 · FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.
Consiste en dar a conocer a los empleados las nuevas legislaciones de trabajo, si es que se realizan,
a la par se realizan adaptaciones al área de trabajo si se requiere.
Si la tercerización es en un lugar fuera de la empresa, solo se le informa al personal de la nueva
dinámica de trabajo.
· FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.
Se mide y se evalúa el desempeño del outsourcing, con el fin de implementar mejoras
constantemente al proceso.

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE

OUTSOURCING
· Claridad de Objetivos
Debe existir una concordancia y explicación de las metas a conseguir.
· Expectativas Realistas
Estas metas deben de ser medibles y potenciales para ser realizadas.
· Compromiso del Cliente
El enfoque que debe de prevalecer sobre los intereses de ambas compañías es el bienestar y
satisfacción del cliente.
· Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
Se debe de estipular correcta y detalladamente costos, pagos, funciones, actividades, días de pago,
alcance entre otros, en el contrato con el fin de evitar problemáticas a futuro.
· Flexibilidad Financiera
Debe existir un beneficio económico justo de ambas partes como medida de prevención frente a
situaciones cambiante.
· Compromiso del Proveedor
El proveedor debe de contraer la responsabilidad de las funciones adquiridas.
· Conformidad Gerencial
La alta gerencia debe estar al tanto del servicio contraído, esta debe administrar, evaluar y tomar
las decisiones finales del curso del outsourcing

ELEMENTOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN INTERNA DE PERSONAL

Los departamentos de administración de recursos humanos deben realizar una estricta selección
cuando tiene que contratar nuevo personal.
El proceso de selección consta de 3 elementos esenciales:
1- La información que se obtiene del análisis de puestos suministra la descripción de las tareas,
las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.
 2- Los planes de capital humano a corto y a largo plazo permiten conocer las vacantes futuras
con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

3- Los candidatos son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se
pueda escoger.

En gran medida, estos 3 elementos determinan la eficacia del proceso de selección. Si se obtienen
informes confiables a partir de los análisis de puestos, si los planes de capital humano son
adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección se puede
realizar en condiciones óptimas.

SELECCIÓN INTERNA
Todo proceso de selección tiene una premisa: cubrir las vacantes de manera rápida, con las
personas mejor calificadas para ejercer la función. En la mayoría de los casos, los gerentes
tienden a esperar que se produzca una vacante para, entonces, llenar una solicitud de nuevo
personal.

ATRACCIÓN DE TALENTO POR PROMOCIÓN INTERNA DE PUESTOS VACANTES

(JOB POSTING)
El Job Posting interno es utilizado por las compañías como una forma de atraer y retener talentos
al buscar incentivar a los empleados a que crezcan dentro de la firma. Aun así, son muchas las
experiencias que no resultan exitosas y hacen que el empleado decida irse de la empresa por no
lograr el desarrollo deseado.
"El empleado ve el Job Posting como una oportunidad, pero, a veces, tiene miedo de decirle al jefe
sobre sus intenciones de cambio, porque sabe que, luego, viene la pregunta de por qué. Las
rotaciones internas se deben trabajar desde la compañía, para evitar que haya malhumor o roce
entre las partes", dice Ignacio Gabancho, mánager de las divisiones de Ingeniería y Supply Chain
de Michael Page, quien, en dos ocasiones, buscó el crecimiento interno en grandes multinacionales
y le fue negado, razón que lo impulsó a dejar ambas empresas.
Cuando queda vacante un puesto en la empresa, la solución más habitual es buscar un candidato
externo. Es entonces cuando se redacta y se publica el anuncio, intentando darle la mayor
visibilidad posible entre las numerosas ofertas de trabajo similares que abarrotan los buscadores.
Para aumentar tus posibilidades de encontrar al candidato ideal, se puede aprovechar el
multiposting del ATS de la empresa, publicando así el anuncio en los principales portales de
empleo, adquirir servicios de patrocinio de empresas como Indeed, InfoJobs y LinkedIn, o recurrir
a agencias de selección.
Sin embargo, existe otra valiosa fuente de CV a la que las empresas no siempre recurren
adecuadamente: los recursos internos.
No es de extrañar que los empleados estén interesados en puestos más altos o de dirección, o en
un cambio de trabajo decisivo que les permita desarrollar nuevas habilidades. Para explotar este
importante pool de candidatos es necesario que las empresas pongan en marcha un programa de
Job Posting interno.
Antiguamente, solíamos limitarnos a destacar esas nuevas oportunidades laborales en el tablón de
anuncios de la empresa, que normalmente se encuentra a la entrada de la oficina o en una sala
común. Este sistema, considerado actualmente obsoleto y poco útil, ha quedado totalmente atrás
con la difusión del trabajo híbrido.
En la actualidad se prefiere utilizar un tablón de anuncios virtual en el portal del empleado, una
sección específica en la página de empleo de la empresa, una newsletter interna o una combinación
de estas herramientas.

VENTAJAS DEL JOB POSTING INTERNO

· Permitir que los empleados se presenten a una vacante tiene ventajas de distinta índole.
· Tiempo y dinero
· Al recurrir al personal interno para cubrir una vacante en el organigrama, desaparecen
una serie de costes típicos de un proceso de búsqueda y selección tradicional.
· Deja de ser necesario publicar anuncios en todas las webs de empleo concretas,
compartirlos en redes sociales, comprar servicios de patrocinio, ponerse en contacto con
agencias de contratación, etc.
· La fase de selección también es más corta y requiere menos tiempo, ya que hay que
llevar a cabo menos entrevistas y no es necesario comprobar los antecedentes de los candidatos.
· Eso no significa, no obstante, que no haya que entrevistar a los candidatos. Aunque
creamos que puede ser la persona adecuada para un puesto debido a su historial en la empresa,
es necesario explorar qué motiva al empleado a solicitar ese nuevo puesto, sus expectativas
para las nuevas funciones, las iniciativas que se propone emprender, etc.
· Por último, el salario que se acuerda con los candidatos internos suele ser inferior al que
exigen los externos.

LOS LÍMITES DEL JOB POSTING INTERNO

Cabe destacar, no obstante, que en comparación con un proceso de selección externo, el Job
Posting interno muestra ciertas limitaciones e inconvenientes.
· Efectos negativos en el ambiente de la empresa
Una promoción interna enfrenta, inevitablemente, a varios empleados y es difícil saber si todos
ellos aceptarían de buen grado la decisión final.
Algunos pueden sentir que se trata de una injusticia y alegar favoritismo o enchufes. Se trata de
algo que podría socavar la solidez de un equipo o de todo un departamento.
Evitar este tipo de reacciones es muy difícil, pero se puede intentar limitarlas con un proceso de
selección lo más transparente posible, basado en datos objetivos y respaldado por la tecnología.
· Estancamiento de las ideas
Contratar personal externo tiene la ventaja de aportar nuevas ideas, puntos de vista y formas de
trabajar a la empresa. En cambio, si se abusa de la movilidad interna, se corre el riesgo de fosilizar
procesos anticuados y mejorables, limitando de este modo la productividad de la empresa.
Por eso, las empresas deberían fomentar un método híbrido de búsqueda y selección que permita
aprovechar las ventajas de ambas opciones y limitar sus defectos.
· Nuevas vacantes
Cuando un empleado asciende o cambia de departamento, es necesario buscar un sustituto,
iniciando así otra búsqueda de empleo que supondrá tiempo y [Link] embargo, al tratarse
principalmente de puestos junior, suelen ser búsquedas más rápidas y baratas.

Capítulo 7.

Inducción, ubicación y separación

Obstáculos a la productividad
Un obstáculo que afecta el desarrollo de una fuerza de trabajo productiva y bien integrada es la
tendencia de los empleados a retirarse de la organización durante los primeros meses de su carrera
profesional. En ciertos casos, esto puede ser positivo, ya que algunos empleados se dan cuenta de
que no encajan bien en la organización y deciden retirarse.

Disminución de la disonancia cognitiva

Las buenas entrevistas pueden reducir la brecha psicológica entre las expectativas de los nuevos
empleados y la realidad de su trabajo. La disonancia cognitiva es la diferencia entre lo que una
persona espera encontrar y lo que realmente encuentra. Si esta diferencia aumenta, es posible que
las personas tomen medidas, como retirarse de la organización.

Ejemplos de un programa corporativo de orientación

• Fomentar el sentimiento de orgullo de pertenecer a la corporación.
• Crear conciencia sobre las operaciones en su totalidad, incluyendo las dimensiones
internacionales de la corporación.
• Destacar la filosofía de servicio al cliente como ventaja competitiva.
• Reducir la ansiedad asociada con asumir un nuevo puesto o enfrentar cambios en la
organización.
• Aclarar los criterios utilizados por la empresa para evaluar el desempeño.
• Establecer que tanto la corporación como los empleados son responsables del
desarrollo y crecimiento profesional.
Tasa de rotación de nuevos empleados
La rotación de personal conlleva altos costos, incluyendo gastos de atracción, selección, apertura
de registros, creación de cuentas en nómina, capacitación y cumplimiento de requisitos legales y
de seguridad social. También puede implicar suministrar equipos especiales. Es importante reducir
la rotación para minimizar estos costos.

Programas de inducción
Los programas de inducción son herramientas efectivas para facilitar la integración y generar un
sentido de equipo. Los empleados que participan en estos programas aprenden sus funciones más
rápidamente y experimentan una disminución significativa de la ansiedad, lo que les permite
enfocarse en aprender nuevas tareas.

Socialización
La socialización es el proceso mediante el cual los empleados comienzan a comprender y aceptar
los valores, estándares y objetivos de la organización. Este proceso puede ocurrir a través de
métodos formales, como procedimientos de inducción, o mediante grupos informales, como los
grupos de inicio espontáneos. La capacitación de inducción es una herramienta efectiva para la
socialización.

Trayectoria de ubicación
A medida que los empleados participan en los procesos de inducción, capacitación y se integran
al grupo, los valores, preferencias y tradiciones de la empresa se incorporan gradualmente a su
desempeño. Con el tiempo, los nuevos empleados se adaptan por completo a su entorno.

Oportunidades y errores
El supervisor directo del empleado suele ser el aspecto más débil del plan de inducción. A menudo,
los supervisores se centran en las situaciones inmediatas del trabajo y pueden considerar que los
problemas de inducción son menos importantes. Es recomendable proporcionar a los supervisores
una lista de verificación de los temas que deben abordar junto con el nuevo empleado.

Aspectos internacionales
Cuando un empleado debe cubrir un puesto en otro país, la inducción se vuelve aún más esencial
y compleja. El nuevo empleado necesita adquirir información sobre la organización local, su
estructura, programas de presentación, tareas específicas y la cultura empresarial, así como
información sobre la cultura del país y orientación sobre trámites y normas legales.

Introducción de personal temporal

En algunos casos, debido a las necesidades de las empresas modernas, no es posible llevar a cabo
una inducción completa para empleados temporales que ocupan un puesto por un tiempo limitado.

Promociones
Las promociones implican el ascenso de un empleado a una posición con mayor nivel salarial y
responsabilidad. Constituyen un hito importante en la trayectoria laboral de un empleado y
generalmente se basan en el mérito o la antigüedad del empleado.
 Capítulo 8.

Capacitación y desarrollo

La capacitación y el desarrollo son procesos fundamentales para el crecimiento y desempeño del

personal en una organización. La capacitación se enfoca en brindar conocimientos y habilidades
necesarios para el trabajo actual, mientras que el desarrollo se dirige a empleados de niveles medios
y superiores, preparándolos a largo plazo para futuras responsabilidades.
Los pasos clave en la capacitación y desarrollo son la identificación de las necesidades del personal
y la organización. La capacitación especializada se centra en las necesidades específicas y a corto
plazo de la empresa, impactando directamente en las tareas y agilizando procesos. Además, la
capacitación justifica las inversiones realizadas y maximiza los recursos de la organización.
La evaluación de las necesidades permite detectar los problemas actuales y los desafíos futuros de
la organización. También se pueden utilizar parrillas de reemplazo para identificar empleados
clave que necesiten desarrollo y puedan ocupar puestos fundamentales en el momento adecuado.
Es importante establecer objetivos claros para la capacitación y desarrollo, definiendo los logros
deseados y los medios disponibles. La retroalimentación obtenida si los objetivos no se cumplen
es valiosa para el departamento de recursos humanos.
El contenido del programa de capacitación debe estar vinculado a las necesidades y objetivos de
aprendizaje. Puede incluir la enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos
necesarios o influir en las actitudes actuales. Además, se deben aplicar principios de aprendizaje
efectivos, como la participación, repetición, relevancia, transferencia y retroalimentación.
Existen diferentes enfoques para la capacitación y desarrollo, considerando factores como la
eficacia respecto al costo, el contenido del programa, las instalaciones disponibles, las preferencias
y capacidades de los participantes y de los facilitadores, así como los principios de aprendizaje
utilizados.
En el contexto actual, las políticas de administración del conocimiento son vitales para facilitar la
innovación, distribuir el conocimiento en la organización y preservar el capital intelectual. La
capacitación en línea, conferencias, videoconferencias, simulaciones en instalaciones especiales,
estudios de casos, autoaprendizaje programado, capacitación en laboratorios y aprendizaje
mediante la práctica son algunas de las técnicas y metodologías utilizadas.
El desarrollo del capital humano implica el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y
motivaciones que los trabajadores aportan para generar riqueza de manera eficiente. La educación
desempeña un papel esencial en el desarrollo y diferenciación, así como en la capacidad de
enfrentar los desafíos sociales y económicos.
La evaluación de la capacitación es un proceso sistemático que debe realizarse desde el inicio hasta
el final del programa. Ayuda a valorar la efectividad y eficiencia de los esfuerzos de capacitación
y forma parte importante del ciclo de la capacitación.
La obsolescencia laboral es un desafío, especialmente en un entorno tecnológico en constante
evolución. Las organizaciones deben estar atentas a la adaptación de los profesionales y evitar
adoptar una postura pasiva ante la obsolescencia.
En la economía actual, las empresas tienen una fuerza laboral diversa en términos de nacionalidad
y antecedentes. Esto requiere flexibilidad en los métodos de capacitación para adaptarse a
diferentes grupos.
Aspectos modernos a considerar incluyen la ciencia del aprendizaje, la próxima generación de
aprendizaje en línea, y la importancia de la inducción, el compromiso y el desarrollo como
estrategias para mejorar la efectividad organizacional.

Capítulo 9: Planeación de la carrera profesional

Planeación de la carrera profesional y necesidades del empleado

Cuando existan vacantes que no podían cubrirse con el personal disponible, solían reaccionar
mediante programas intensivos de capacitación o recurrir a la atracción de talento externo, un
minero creciente de departamentos de recursos humanos considera que la planeación de la carrera
constituye una herramienta ideal para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la
práctica este servicio tiende a limitarse a los empleados de nivel profesional y ejecutivo, debido a
sus costos, se avista el momento en que se considerara a todos los integrantes de la organización.
Existen cinco factores esenciales que inciden sobre las personas que se desempatan
profesionalmente en tema organización:
1. Igualdad de oportunidades
En la empresa resulta indispensable que toda la persona juzgue que las normas del juego son
limpias y equitativas para todos sus miembros.
2. Apoyo de jefe inmediato
Los empleados desean que su supervisor inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo
profesional y que les proporcione realimentación adecuada y oportuna.
3. Conocimiento de las oportunidades
Existencia del adecuado sistema de conmutación dentro de la organización que informe a todos
sus integrantes.
4. Interés del empleado
Los empleados necesitan diferentes niveles de inflamación y muestran distintos grados de interés
en su avance, lo cual depende de varios factores.
5. Satisfacción profesional
Según su edad y ocupación, los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.
Dos elementos resultan indispensables en casi todo programa de planeación de la carrera: la
flexibilidad y el enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendentes a lograr
un mejor desempeño profesional.

Los departamentos de recursos humanos y la planeación de carrera.

Las modernas estrategias corporativas deben disponer de un adecuado equilibrio de talento en el
equipo de recursos humanos.
Para satisfacer sus necesidades mediante los candidatos internos, el departamento de recursos
humanos toma decisiones de ubicación, aplica técnicas de capacitación y desarrollo, y participa
activamente en la planeación de la carrera profesional.
Con frecuencia, estos departamentos llevan a cabo esta función porque sus planes de capital
humano les permiten conocer las necesidades futuras de la organización, así como las
oportunidades profesionales que ello significaba para mantener su competitividad.
El grado de participación que muestran los gerentes de recursos humanos en la planeación de las
carreras profesionales ha aumentado durante los últimos años. Cuando las organizaciones ponen
en práctica estos programas se obtienen ventajas, entre las que se destacan:
• Permite coordinar las estrategias generales de la compañía
Debido a que ayuda a los empleados a planear su carrera profesional, el departamento puede
prepararlos mejor para los puestos que prevé crear la empresa.
• Permite el desarrollo de empleados y la planeación de la carrera profesional.
Es una poderosa herramienta para estimar el talento latente de] capital humano y mantenerlo
motivado.
• Facilita la ubicación internacional.
Las organizaciones multinacionales emplean la planeación de la carrera profesional para detectar
los empleados y los puestos que podrán tener relevancia a nivel internacional, contar con talento
que conozca las operaciones de la corporación, así como lograr una integración más rápida a sus
funciones.
• Disminuye la tasa de rotación
Cuando los empleados perciben que hay interés en el desarrollo de sus carreras muestran mayor
lealtad a la empresa, arraigo y pertenencia hacia la organización, y disminuye la tendencia a
abandonarla.
• Satisface las necesidades psicológicas del empleado.
Debido a que sustituye la vaga percepción de que debería prepararse para una promoción por una
serie de pasos específicos y concretos, el empleado puede canalizar sus posibles frustraciones hacia
una serie de soluciones positivas.
Plan de vida y carrera
Como se ha mencionado a lo largo de esta obra, la administración del capital humano no se ha
quedado atrás en la evolución, tanto en las nuevas tendencias, técnicas, modelo y nuevos procesos,
como de su propia organización interna y conceptualización.
Para diseñar los planes de desarrollo, ya no debe pensar solo en la carrera profesional, sino en el
diseño de un plan de vida y carrera que dé congruencia a los procesos de atracción y selección de
talento. Un plan de vida y carrera debe incluir en los planes de desarrollo de los colaboradores, un
plan de crecimiento personal, a través del cual tengan el tiempo para trabajar en equipo, socializar,
dedicar tiempo para la familia, entretenimiento o simplemente para el ocio.

La información y la planeación de la carrera profesional

Aunque es sorprendente, muchos empleados ignoran aspectos esenciales de las oportunidades
profesionales que les brindan sus organizaciones.
Con frecuencia, carecen de medios eficaces para obtener esa información, en particular en las
grandes empresas, que muchas veces ofrecen una amplia gama de posibilidades.
La empresa puede suplir esa carencia mediante una intranet con información al respecto o a través
de un boletín enviado por correo electrónico periódicamente, que informe sobre las nuevas
oportunidades, las vacantes actuales, etcétera.
Las menciones verbales, los comunicados que emite la gerencia y, en general, todo esfuerzo en
este sentido reviste gran importancia.
Si los ejecutivos de los puestos superiores tienen confianza en las posibilidades de la planeación
profesional, es muy factible que los dos medios imiten su actitud. Los talleres y seminarios sobre
la planeación de la carrera incrementan el interés del empleado, debido, entre otros factores, a que
le ayudan a obtener sus objetivos.
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, técnicamente se clasifican en familias
de puestos. Una característica común de quienes transitan por una familia de puestos es la
tendencia a evitar los que se consideran desagradables.
Para eliminar el fenómeno, se puede establecer una secuencia, esto es, una pauta de cobertura de
puestos que es necesario observar para obtener un ascenso. La secuencia ascendente de puestos no
necesariamente implica un solo modus operandi; en realidad, en muchas ocasiones, las opciones
son múltiples y pueden adaptarse a las características individuales. En el diagrama es importante
notar los siguientes aspectos: · Los puestos se han amado en familias. El tránsito del administrador
será más fácil dentro de ciertas familias de puestos. · Las opciones son múltiples y se ajustan a su
potencial personal. Las rutas de las posibilidades más viables.

Asesor profesional
Una de las necesidades detectadas en los departamentos de recursos humanos es que el personal
que colabora en la organización quiere ser escuchado y tratado como ser humano, como personas
con capacidades y competencias para aspirar a una mejora laboral y salarial.
Con la finalidad de ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profesionales y identificar
bien su trayectoria, algunas organizaciones ofrecen asesoría profesional.
El asesor profesional puede ser alguien que proporcione información especializada sobre familias
de puestos en la organización, descripción y requisitos de cada puesto, entre otras características.

Autoevaluación
Los consultores profesionales tienen clara noción de que la carrera profesional solo es una parte
de la vida del empleado, aunque puede ser una parte central en ella, pero nunca será la única.
Cuando planea su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus
aspiraciones como ser humano, no únicamente los requisitos de carácter más o menos profesional.
Las obras de varios grandes escritores se han centrado en la tragedia que constituye para un
individuo lograr el éxito financiero y profesional en el marco de un fracaso en la vida personal.
Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben desempeñar un aspecto
decisivo en esta planeación.
Al margen de estos aspectos de carácter general, el individuo que planea su carrera profesional en
el marco de las aptitudes y el potencial que posee tiene una ventaja evidente: cuenta con una
apreciación realista de sus habilidades.
Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo
una autoevaluación, lo más objetiva posible.

Plan de vida
Como lo mencionamos anteriormente, tener un plan de vida y carrera es fundamental porque
denota la capacidad de liderazgo de la persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan.
Diseñar un plan de vida y carrera implica reflexionar, definir y poner por escrito las metas
personales en la visión de cinco años, en cuatro áreas: espiritual, laboral, familiar y de salud.
En este propósito, es necesario cumplir dos etapas esenciales: la primera supone inventar y
construir el futuro en la imaginación, y la segunda en hacerlo realidad, a través de ventas
específicas y un plan de acción.
Para realizar estas planeaciones, es esencial que el empleado tenga un lugar modo y tranquilo, y
nueve registros precisos de los planes, para no perder de vista los objetivos generales de su vida.
Una de las ventajas de las planeaciones formales por escrito es que permite modificar, ajustar,
quitar o añadir a ese proyecto todo lo que sea necesario.
Objetivos de vida: Defina qué desea realizar en su vida; elabore una lista de los objetivos
personales, profesionales, familiares, económicos, espirituales que quiere lograr; registre todas las
cosas que le harían sentir realizado al llegar al final de su vida.
Visión: Imagínese en cinco años y escriba un pasaje en el que se describa en el contexto de los
logros que ha obtenido en ese plazo, que abarque las cuatro áreas fundamentales.
Plan de acción: Comprométase con el plan de vida y de acción y con su plan de carrera. Registre
las acciones específicas que deberá tomar para alcanzar sus objetivos en las cuatro áreas de su vida.
Por ejemplo, para obtener un ascenso a determinado puesto, es posible que tenga que cursar una
maestría, aprender un nuevo idioma o desarrollar ciertas habilidades.

CAPÍTULO 10

Evaluación del desempeño

Una de las funciones esenciales del departamento de recursos humanos es la evaluación del
desempeño de los empleados en una organización. Esta evaluación se utiliza para comprobar el
grado de cumplimiento de los objetivos propuestos por áreas y a nivel individual, y es realizada
en la mayoría de las organizaciones modernas. La evaluación del desempeño proporciona
información para la mejora de los procesos y la toma de decisiones, y determina la permanencia
de los empleados en la empresa.

Tanto los empleados como los administradores buscan obtener retroalimentación sobre el
desempeño individual. Los empleados desean conocer cómo están desarrollando sus actividades
y si están cumpliendo las metas asignadas, mientras que los administradores evalúan el
desempeño para tomar decisiones. Cuando el desempeño es inferior a lo esperado, se deben
emprender acciones correctivas, y cuando es satisfactorio o excede las expectativas, se debe
reconocer y estimular.

Si bien las evaluaciones informales basadas en el trabajo diario son necesarias, no son
suficientes. Un sistema formal y sistemático de evaluación del desempeño permite a los
departamentos de recursos humanos detectar a los empleados que cumplen o superan las
expectativas, así como a aquellos que no lo hacen. Este sistema ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección e inducción, y las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones y otros aspectos dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre los empleados.

A veces, los gerentes pueden considerar una evaluación formal como una interrupción
innecesaria, ya que creen conocer bien el desempeño de sus subordinados. Sin embargo, es
importante que la evaluación del desempeño esté vinculada al desarrollo de las personas en su
trabajo y se base en los objetivos y competencias establecidos para cada puesto. Además, el
compromiso y la participación de todos los trabajadores, así como el papel del supervisor
evaluador, son fundamentales para acordar e incorporar las mejoras necesarias para aumentar el
rendimiento y lograr los objetivos personales y organizacionales.

Un sistema de evaluación del desempeño debe tener elementos que estén relacionados con el
puesto, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de recursos
humanos. Es importante que estos parámetros estén estrechamente relacionados con los
resultados esperados en cada puesto y se deriven del análisis de puestos. En caso de no contar
con esta información, se pueden desarrollar parámetros a través de observaciones directas o
conversaciones con el supervisor inmediato.

La medición del desempeño puede realizarse a través de observaciones directas o indirectas. Las
observaciones directas ocurren cuando el evaluador califica el desempeño en persona, mientras
que las indirectas se basan en otros elementos. Aunque las observaciones indirectas pueden ser
menos confiables, en algunas situaciones son indispensables debido a la dificultad de medir el
desempeño en la realidad.

Existen varios métodos de evaluación del desempeño basados en el pasado, que se enfocan en los
resultados que el empleado ha logrado hasta la fecha de evaluación. Uno de los métodos más
comunes es el uso de escalas de puntuación, donde el evaluador califica subjetivamente el
desempeño del empleado en una escala que va de bajo a alto. Otros métodos incluyen listas de
verificación, método de selección obligatoria, método de registro de acontecimientos notables y
estimación de conocimientos y habilidades.

La evaluación del desempeño es importante porque permite conocer el valor agregado que cada
trabajador aporta a la empresa, asegurar el logro de los objetivos corporativos y mejorar los
resultados finales. Cada organización debe contar con un sistema formal de evaluación del
desempeño, donde los supervisores y directivos revisen el progreso, los logros y las dificultades
de los empleados en sus áreas de trabajo. La evaluación del desempeño puede iniciarse con un
comentario del empleado sobre si ha alcanzado los objetivos establecidos y sus sugerencias para
mejorar la productividad. Finalmente, se realiza una calificación en base a los comentarios del
supervisor y el gerente, que puede ser sobresaliente, satisfactoria o deficiente.

Es importante que los parámetros de desempeño estén estrechamente relacionados con los
resultados deseados en cada puesto y se desarrollen a partir del análisis de puestos. También se
deben considerar las técnicas de evaluación adecuadas, teniendo en cuenta las ventajas y
desventajas de cada una.

Capítulo 12

Sistemas de compensaciones

Los incentivos y la participación en las utilidades contribuyen a enfoques compensatorios que

impulsan logros específicos. Los sistemas de incentivos establecen estimulaciones basadas en el
desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya elaborado. con incentivos nos
referimos a los objetos, sucesos o condiciones que incitan a la acción. como una serie de estímulos
que no necesariamente sean financieros, enfocados en el logro de determinadas metas.
Ya que, en el campo de la administración de capital humano, constituyen una serie de estímulos
que no necesariamente financieros, enfocados en el logro de determinadas metas, ya que los
incentivos se consideran que están orientados hacia el futuro para que los logros que se espera que
el personal alcance en determinado momento.
En la participación en utilidades consiste en dividir determinado porcentaje de los beneficios
logrados durante el año entre ciertas personas, este sistema establece una relación entre el mejor
desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre
los trabajadores, este es un enfoque compensatorio que se aplica a un grupo o a todos los empleados
sí no sobre bases individuales.
Al igual que en cualquier sistema de control, es necesario establecer parámetros en un sistema de
incentivos, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Si un sistema que
por ejemplo otorga a los beneficiados compensaciones superiores a la de sus supervisores, esto
generará inconvenientes que saltarán a la vista, otro problema surge cuando se presentan factores
que el empleado no controla, lo que le puede impedir llegar a su objetivo.
Se da mucho que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos por temor a que la
administración de la empresa cambie la norma y los trabajadores tengan que elaborar de manera
más ardua por la misma compensación. Este factor puede conducir al grupo de trabajo a ejercer
presión colectiva para que ninguno de los integrantes exceda a los niveles de productividad, aquí
las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo
impiden incrementar la productividad. Con la finalidad de no generar discrepancias entre el
personal y los departamentos de recursos humanos y áreas responsables de administración, deberá
tenerse en cuenta que, en ningún caso, el establecimiento de incentivos y compensaciones implica
la disminución de las percepciones contratadas, ya sea de manera individual o colectiva.
Los bonos de productividad son incentivos que se pagan a los empleados cuando excedan
determinado nivel de productividad, esto por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso
básico fijo, además de la percepción establecida con su contrato y que por lo común determina la
ley, el trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efectúe después de
alcanzar determinado índice o nivel de productividad. Una variante de este sistema incentiva al
empleado por sus ahorros de tiempo.
Otra cosa que también es parecido a los incentivos son las comisiones esto ya hemos puestos de
ventas que el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta fijado a cada uno de los
artículos que logre colocar, en alguno de los campos, como la venta de bienes raíces o de los
seguros, puede reducirse de manera notable la percepción mensual fija de cada agente ya sea en
favor de un elevado porcentaje de comisiones como en la venta de alimentos y artículos de primera
necesidad, esto suele crecer la compensación mensual y disminuir el porcentaje de comisiones, ya
que en todos los casos el gerente de recursos humanos debe encontrar el punto óptimo de la relación
entre ambos ingresos.
Los beneficios de los seguros amplían su cobertura a los miembros de la familia del empleado y
por esa razón permiten alcanzar, entre otros objetivos, algunos de carácter eminentemente social.
Los riesgos de asegurar a un grupo se compensan mediante el pago de determinadas sumas ya que
por lo general cuando una persona del grupo asegurado requiere un servicio contemplado en la
póliza se le suministra de inmediato porque el interés principal del asegurador consiste en retener
al grupo lo cual puede lograr si demuestra la prontitud y calidad de sus servicios.
El desarrollo de un plan de jubilación es cuando el departamento de administración de capital
humano procede a diseñar un plan que suplemente los planes determinados por la legislación
oficial y que siempre tiene que dar respuesta a diversas interrogantes, la primera suele ser cómo se
pagará. En un plan financiado exclusivamente por el empleado, la empresa no hace aportaciones,
pero la práctica común es que tanto la organización como el personal efectúen contribuciones a
determinados fondos de inversiones en las proporciones que se determine.
Una segunda cuestión es cómo se definen exactamente los derechos a que se hace acreedor al
empleado, La cuestión no es tan sencilla como parece a primera vista ya que si el futuro jubilado
decide abandonar la empresa después de prestar sus servicios durante 10 años en ocasión de
encontrarse a 5 años de la edad legal para jubilarse, el plan debe señalar con exactitud si puede
empezar a disfrutar de sus beneficios o sólo de un porcentaje.
Por último un tercer punto de gran importancia que es determinar el efecto financiero que el
programa tendrá el paquete de compensaciones de la empresa a nivel global.

Capítulo 13

Seguridad e Higiene

En la actualidad, la dinámica social y de las organizaciones han hecho que las actividades
individuales sean cada vez más raras. las relaciones comerciales, laborales e individuales se
establecen entre personas, por lo que la mayoría de las empresas han dejado de lado las actividades
individuales para trabajar en tareas de grupos laborales, integrados en equipos.
En algunas circunstancias se asocian y participan de las ganancias y pérdidas de las empresas. la
posibilidad de asociarse implica una aportación considerable de recursos, y cuando ello no es
posible, los empleados, a cambio de su labor, reciben un salario hubo varias formas de
compensación.
dada la desigualdad entre los ingresos y recursos disponibles de los diversos estratos sociales,
algunos de los gobiernos han desarrollado una estructura de protección de los derechos de los
trabajadores para acabar con los abusos que cometían algunas empresas, ya que cuando la relación
laboral no se regula, Tiende a imperar la ley del más fuerte, Lo que provoca que la sociedad sufra
las consecuencias d la desprotección de sus sectores más vulnerables.
El administrador del capital humano debe velar para que el personal cuente con estos derechos o
medidas de protección pues ya que es una forma de garantizar que se contará con una fuerza de
trabajo estable, bien motivada, experimentada y productiva. hablando ya en términos generales,
las empresas hacen recaer en el departamento de recursos humanos la responsabilidad de verificar
que se cumplan los requisitos legales pues ya que en la actualidad muchas empresas medianas y
grandes están considerando la importancia que representa la seguridad e higiene para sus
trabajadores y para ellos mismos con lo cual han hecho que empiecen a considerar nuevas áreas
para atender los programas propios de la seguridad higiene de aquí en algunas han habilitado
gerencias funcionales para este fin y como ya se ha mencionado que la función de verificar el
cumplimiento legal de dichos programas deje de ser responsabilidad del departamento de recursos
humanos.
En el contexto de la economía moderna el trabajador depende del ingreso semanal, quincenal o
mensual que recibe de su empleador para hacer frente a necesidades económicas, debido a la
importancia que este ingreso representa tanto para el individuo como para sus dependientes las
autoridades tienen que garantizarle que dicho ingreso continuará durante determinados lapsos y
ciertas condiciones.
Prácticamente los trabajadores de cualquier país latinoamericano están amparados por las leyes
laborales de sus países, en el departamento de recursos humanos se suele ser el primer recurso de
afiliado para resolver preguntas e inquietudes sobre el sistema. Una importante precisión es que
hay que separar con claridad los derechos financieros de los derechos de la salud ya que por lo
general los derechos financieros de los trabajadores son directamente proporcionales al tiempo que
han laborado y al monto de las contribuciones que han efectuado
Las implicaciones de la administración de los programas de seguridad social para los
departamentos de recursos humanos o múltiples. la primera consiste en explicar a todos sus
afiliados cómo funciona el sistema aquí el administrador del capital humano debe tener en cuenta
el fenómeno del cambio que ha operado en la población y por ende en el campo del seguro social
La seguridad industrial en la mayoría de los países de Latinoamérica tiene como mayores
inconvenientes los programas de seguridad social radican en una naturaleza reactiva esto quiere
decir que se implementan ex post facto, ya que por esta razón muchas compañías se esfuerzan en
idear medidas preventivas para la protección del trabajador.
Es un hecho que el objetivo de los administradores del capital humano consiste en preservar el
personal en condiciones satisfactorias ya que por lo general muy pocos profesionales del área
niegan que uno de los objetivos se ha preservado iba a tener en condiciones óptimas la fuerza del
trabajo para que pueda desempeñarse con seguridad, salud y bienestar
Para el mantenimiento de parámetros aquí las normas y los parámetros que las autoridades
establecen para realizar ciertas actividades industriales son muy específicos y detallados. ya que
gran parte de las instalaciones de una oficina o de una fábrica se deben de apegar a medidas
rigurosas, ya que desde el punto de vista de los técnicos en el área de los materiales se utilizan para
determinar la instalación que eran adecuados y por qué los que determinan la ley cuando se produce
juro accidente laboral qué probable que las autoridades concluyen que la empresa no cumplió lo
dispuesto en el reglamento y disposiciones vigentes.
Los factores psicosociales en el trabajo representan el conjunto de percepciones y expectativas del
trabajador algunos de carácter individual y otros referidos a las expectativas económicas o
desarrollo personal y otros más a las relaciones humanas y sus aspectos emocionales.
en el enfoque más común para abordar las relaciones entre el medio ambiente psicológico laboral
y la salud los trabajadores se han centrado en el concepto de estrés. las tendencias actuales en la
promoción de la seguridad e higiene en el trabajo no sólo incluye la eliminación de riesgos físicos,
químicos y biológicos de los ambientes laborales sino que también la autentificación de los
múltiples y diversos factores psicosociales inherentes a la empresa y la manera en que influyen en
el bienestar físico y salud mental
 Capítulo 14

Desafíos de la cultura organizacional

Los programas para mejorar el clima laboral son los esfuerzos y actividades que implementan las
organizaciones para dar a los trabajadores una mayor oportunidad de influir de forma proactiva en
su trabajo ya que así contribuyen de forma global dentro de la empresa.
Aunque no son un sustituto de las prácticas del personal, este tipo de programas pueden mejorar
el clima laboral y complementar otro tipo de actividades y proporcionar una mayor motivación a
sus empleados, ya que esto generara altos índices de satisfacción y un gran estímulo para generar
un incremento en la productividad.
La mejora del clima laboral tiene una gran relación con el aliento a la participación de los
empleados. Una participación activa hace que uno mismo se sienta alegre de lo que realiza.
También esta participación se puede concentrar en la solución de problemas comunes y/o mejora
en la toma de decisiones sobre el puesto que desempeñen.
Existen muchas técnicas para mejorar el ambiente laboral, la más conocida tiene en de origen en
Japón, y se le conocen como círculos de calidad. Estos círculos de calidad están conformados por
pequeños grupos de trabajadores de un área de trabajo y que están reunidos ya sea por un supervisor
o un encargado o jefe y se resuelven las dudas que se tengan en la empresa.
Estos círculos proporcionan una oportunidad para efectuar contribuciones significativas mediante
la participación en problemas que afectan a sus trabajadores.
La necesidad de repensar los espacios de trabajo es una exigencia ya que para cada departamento
de recursos humanos en las distintas compañías que existen requieren seguir siendo contratantes
preferentes; a que se refiere, que todas las personas quieren trabajar y tienen espacios relajantes,
deportivos, funcionales y personalizados, como tal es el caso de Google, Samsung, entre otros.
Con lo mencionado se espera una participación de los empleados con su votos a las decisiones que
se tomen administrativamente ya que los grupos autónomos de trabajo se integran con los
empleados que asumen de forma colectiva el papel de su jefe y se deciden sobre los horarios,
deberes de cumplir, aspectos disiparlos, horas de descanso, etc.
El apoyo a la gerencia y los dirigentes de estos programas y la adaptación de una perspectiva a
largo plazo son los elementos esenciales en todo programa de mejoramiento en el clima laboral.
La función del área de capital humano es las comunicaciones organizacionales consiste en crear
un flujo de doble sentido:
• Ascendentes
• Descendente
Parte del fundamento de la comunicación consta en la perspectiva que guarda la cúpula
administrativa respecto al personar ya que esta perspectiva se procura con toda honestidad facilitar
el flujo de comunicación y de la información tanto ascenderte como descendente y así el área del
capital humano puede ayudar a desarrollar y mejorar el mantenimiento de los sistemas de
comunicación idóneos.
Es muy probables que el proceso más fácil de comunicarse en la organización se lograr un flujo
ascendentes adecuados. Los procedimientos para la recepción interna de quejas, inconformidades,
reuniones programadas o instantáneas para establecer el dialogo, los sistemas de sugerencias y las
encuestas de actitudes son técnicas que se usan con demasiada frecuencia.
Una asesoría consiste en la discusión de cierto problema con un empleado para ayudarlo a enfrentar
y resolver una circunstancia o defecto de manera específica, ya que su implementación consta de
una responsabilidad de profesionales del departamento de recursos humanos así como de sus
supervisores, jefe o de los encargados.
La gran mayoría de los programas de asesorías incluyen problemas tanto de tipo personal como
laboral ya que en ocasiones se puede llevar a cabo en comparaciones con las entidades
especializadas que funcionan en la comodidad.
La disciplina consiste en una acción administrativa para poner en práctica las normas y
lineamientos de la empresa y pueden ser tanto como una preventivamente como correctivamente.
La mayor parte de la acción disciplinaria es progresiva y las medidas correctivas adquieres
progresivamente mayor severidad, en que consiste, que si uno comete un error o no cumple con
los lineamientos de la empresa, se le dice a la persona, si lo vuelve a cometer le disminuyen el
sueldo y si lo vuelven hacer despiden al trabajador.
En algunos programas disciplinarios se está el enfoque de asesoría, pero en todos los casos se evita
la noción del castigo, que caído en desuso en las organizaciones modernas o las contemporáneas.
Por la comunicación se puede evitar conflictos y aprobar muchas ideas innovadoras que ayuden a
que una empresa a que todos quisieran laboral en la empresa y que se quisieran quedar por un largo
tiempo.
En conclusión la forma en cómo se desenvuelven las empresas deben ser únicas ya que cada
empresa se dedican en donde son buenos y que las fortalecen que tienen las deben perfeccionar y
las debilidades deben mejorar mucho para que no tenga ninguna perdida y les cueste dinero.

Capítulo 17

Gestion internacional del capital humano

La administración internacional de capital humano hace una serie de nuevos desafíos para él o la
profesional del área ya que al mismo tiempo la habilidad de hacer frente a estos desafíos
constituye un campo rico en oportunidades para la persona capaz de enfrentarlos con éxito.

Al ayudar a las personas más calificadas en la organización a llevar a cabo la estratégica

corporativa a escala global, el departamento de recursos humanos puede constituirse en un
elemento clave del éxito empresarial.
Para que el departamento ofrezca aportaciones positivas debe participar en el proceso de
transformación que experimenta toda compañía que ingresa al ámbito internacional; de ser
nacional, debe de constituirse en entidad o en su lugar donde empezó, con las miras y objetivos
que por el paso del tiempo tienden a ser más amplios o más ambiciosos.
Esta evolución requiere que los integrantes de equipo del departamento en donde laboran, están
consciente de las características de las transferencia internacionales de persona, así como de los
aspectos que derivan de reintegración de la empresa hacia el campo internacional requiere
replantear las estructuras y actividades de todo el departamento de recursos humanos.
Todas las actividades de este son afectadas por el proceso de internacionalización ya que en estos
casos la necesidad de contar con planes de cobertura y reemplazo o sucesión de puestos es de
crucial importancia, así como las decisiones sobre las políticas de la compañía a la contratación
del personal de diversas nacionales.
Debe de ser de suma importancia encontrar los obstáculos que pueden surgir en el proceso de
internacionalización y que al mismo tiempo debe de detectar las fuentes de talento externo que
pueden resultar de utilidad en el proceso.
Dado que en el área internacional el profesional de la administración de personal trabajar en un
marco legal que no coincidirá en cuanto al espíritu o letra del país a otro ya que se verá en la
necesidad de contratar a personas que cuenten con la suficiente flexibilidad para adaptarse a
distintas condiciones de trabajo.
Esto puede asimilarse a la cultura local y que al mismo tiempo pueden contribuir a los objetivos
de la compañía y que con frecuencia estas personas serán de origen muy local y así acostumbrarse
a las costumbres de la ciudad.
En el campo internacional son aspectos como la orientación, la capacitación y el desarrollo son
mucho más complejos y el éxito de la persona transferida depende en gran medida de una ubicación
y un desarrollo adecuados.
La adaptación a la cultura del país tanto del colaborador como la familia son factores del éxito ya
que los dos se complementan mutuamente para que uno se sienta cómodo en la vida y se sienta
satisfecho.
Respecto a la compensación, con frecuencia el departamento de recursos humanos deberá
preparara paquetes individuales, que en algunos casos pueden incluir prestaciones adicionales y/o
diferentes a las que se conceden a las persona que trabajan en la sede corporativa.
El departamento de recursos humanos debe evaluar la eficacia de sus actividades internacionales
para mejorar su propio desempeño y garantizar un ambiente de comunicación cordial con el
personal.
Un outsourcing es la subcontratación de terceros para realizar actividades que no son parte del
exportarse de la organización.
Ya que el outsourcing ayuda a que si uno no puede realizar cierta actividad, uno requiere de otros
para solucionar la actividad que es crucial en la empresa.
Cuando tenemos colaboradores que tienen contratos laborales bajo esta modalidad, el gran reto es
mantener motivado a sus empleados que te ayuden a solucionar los problemas.
Y el downsizing es una reducción del número total de personas que trabajan para una organización
y con frecuencia el departamento de recursos humanos debe participar en la solución de problemas
diversos que surgen en el área internacional.
El creciente proceso de internacionalización que se experimenta en toda América latina contribuye
a la diversificación de la fuerza laboral de la organización y que requiere que los administradores
profesionales de capital humano están conscientes de la importantes consecuencias que este
proceso tendré en toda la entidad.
Al final de este proceso los departamentos de recursos humanos también deberán estar atentos a
las necesidades y costos de oportunidad en el mercado internacional entendiendo que es mejor: si
la expatriación o la contratación de servicios de outsourcing para lograr los objetivos.
Si es mejor contratar personal en el mercado local con los tiempos que implica su integración a la
organización, debido a las diferentes culturas del país y a la legislación laboral vigente. Sus
decisiones serán la determinante entre la eficiencia.
Si acostumbrarse a como es un país es muy difícil por determinado tiempo porque vivir las
costumbres no son las misma que se viven en Asia como lo que es América latina ya que cada país
es distinto.
Y las formas de trabajo son distintas ya que las ideas y los esfuerzos que se implementan en las
empresas son todas meritorias y que lo empleados se sientan motivados a que tengan las ganas y
el deseo de laboral en la empresa.