GERENCIA ESTRATEGICA
DEL COSTO
DR. BENJAMIN OBANDO GOMEZ
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
PROPONE:
GESTIONAR AL COSTO CON FINES ESTRATÉGICOS
1.- ANÁLISIS DE LA CADENA Y
SISTEMA DE VALOR
2.- ANÁLISIS DE LOS
GENERADORES DE COSTOS Y
COMPETITIVIDAD
3.- ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
FINALIDAD:
INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Herramientas para mejorar la
competitividad
Elaborar producto
cuando es
Costo meta a obtener para necesario y en
obtener la utilidad cantidad
deseada demandad
Target Justo a
costing tiempo
Mejoramiento continuo a
través de analizar actividades
Costeo basado
que crean valor
en actividades
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
DETERMINACION
=
DEL
COSTO COSTO PRIMO
DE
PRODUCCION +
GASTOS INDIRECTOS
COSTO DE PRODUCCION
ALMACEN DE
MATERIA PRIMA
ALMACEN DE
SECUENCIA
PRODUCCION EN PROCESO
DEL
COSTO ALMACEN DE
PRODUCTO TERMINADO
COSTO DE LO VENDIDO
Conjunto de procedimientos,
sistema
técnicas y métodos
Secuencia metodológica y ordenada a
procedimiento
llevar algo a cabo
técnica Aplicación de lo practico
Conjunto de reglas, modo razonado
método de actuar
Costeo Absorbente
sistema
Costeo Directo
Por ordenes
procedimiento Por clases
Costos Históricos
técnica
Costos Predeterminados
método Ueps, peps, promedio
Estrategias Genéricas de Nivel de Negocio
Fuente de Ventajas Competitivas
Costo Exclusividad
Meta Liderazgo
Cost Diferen-
Extensa
en Costos
Leadership ciación
Panorama
Competitivo
Diferen-
Meta Costo Bajo
Limitada ciación
Enfocado
Enfocada
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Liderazgo en Costos Estrategia a Nivel de Negocios
Criterios Clave :
Productos relativamente estandarizados
Características aceptadas por muchos clientes
El menor precio competitivo
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Liderazgo en Costos Estrategia a nivel de Negocios
Requerimientos:
Esfuerzo constante por reducir costos mediante:
Crear economías de escala eficientes
Ajustado control de costos generales de producción
Minimizar costos de ventas, I&D y servicios
Estado de los equipamientos de manufactura
Monitorear costos de actividades subcontratadas
Simplificación de procesos
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Cadena de Valor Aplicada a una estrategia a
nivel de negocios de Liderazgo por Costos
Infraestructura de la Firma
Actividades
de Apoyo
Administración Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
Servicio
Operaciones
Marketing
Logística
& Ventas
Logística
Interna
Externa
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Actividdades Primarias
Cómo obtener una Ventaja en Costos
1. Determinar y Controlar el manejo de costos
2. Reconfigurando la Cadena de Valor
según sea necesario
Alterando el proceso de producción
Cambio por automatización Nueva materia prima
Nuevos canales de distribución Integr. hacia adelante
Nuevos métodos de aviso Integr. hacia atrás
Ventas directas en vez de Cambiar la ubicación
Ventas indirectas relativa a proveedores y
compradores
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Opciones Que Manejan Costos
Economías de escala Características del Producto
Utilización de Activos Rendimiento
Patron de utilización Mezcla y variedad de prod.
de capacidades
Niveles de servicio
- Estacional, cíclica
Compradores grandes y peq.
Interrelaciones
- Orden de procesamiento Tecnología de proceso
y distribución
Niveles de Salario
Enlaces de la Cadena deValor Entrenamiento, motivación
- Publicidad y Ventas
- Logística y Operaciones Arriendo
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Tres preguntas Claves
1. ¿Cómo puede una actividad ser desarrollada
diferente o incluso eliminada?
2. ¿Cómo puede un grupo de actividades de valor
relacionadas ser reagrupadas o reordenadas?
3. ¿Cómo puede la alianza con otras firmas bajar
o eliminar costos?
Gallo vendió vino a través de locales de alimentos, en vez de en
locales de licor, pues eran distribuidores más eficientes
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Estrategias Genericas de Nivel de Negocio
Fuente de Ventaja Competitiva
Costo Singularidad
Meta Liderazgo Diferen-
Extensa
en Costo ciacion
Panorama
Competitivo
Meta
Limitada
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Diferenciación Estrategia a nivel de
Criterios Claves: Negocios
Valor provisto por características únicas
Precio premium dominante
Alto servicio al Cliente
Calidad superior
Prestigio o exclusividad
Innovación rápida
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Diferenciación Estrategia a nivel de Negocios
Requerimientos:
Esfuerzo constante para diferenciar productos a través de:
Desarrollo de nuevos sistemas y procesos
Modelamiento de percepciones a través de
publicidad
Enfoque de calidad
Capacidad en I&D
Maximizar las contribuciones de Recursos
Humanos madiante baja rotación y alta
motivación Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Cadena de Valor Aplicada a una estrategia a
nivel de negocios de Diferenciación
Infraestructura de la Empresa
Actividades
de Soporte
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnología
Adquisición
Servicio
Mercadotecnia
Operaciones
Logística
& Ventas
Logística
Interna
Externa
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Actividades Primarias
Diferenciación Estrategia a nivel de Negocios
La Efectividad con la Diferenciación crece con las
actividades de la Cadena de Valor
Ejemplos:
Cerveza Heineken Materia Prima
Pianos Steinway Materia Prima & Mano de obra
Autos Mercedes Benz Tecnología y Mano de Obra
Microprocesadores Intel Superioridad Tecnológica
Tractores Caterpillar Rápido servicio al cliente en
cualquier
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez parte del mundo
Crear Valor Mediante la Diferenciación
Bajar los costos del comprador
Elevar la funcionalidad para el comprador
Crear sustentabilidad mediante:
• Crear barreras por percepción de singularidad
• Crear costos de cambio mediante diferenciación
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Formas de Diferenciación
Ejemplos:
Características Únicas
Funcionalidad Única
Servicios Excepcionales
Nuevas Tecnologías
Calidad de Insumos
Habilidades Excepcionales o Experiencia
Información Detallada
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Principales Riesgos De Una Estrategia de
Negocios de Diferenciación
Consumidores pueden decidir que el costo
de “exclusividad” es muy grande
Competidores pueden aprender como
imitar la cadena del valor
El significado de exclusividad puede no ser
muy valorado para los consumidores
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Estrategias de Negocios Genéricas
Fuente de Ventaja Competitiva
Costo Singularidad
Meta
Extensa Liderazgo Diferen-
en costos ciación
Panorama
Competitivo
Meta Costo Bajo Diferen-
Limitada
Enfocado ciación
Enfocada
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Estrategias de Negocios Enfocadas
Las estrategias de negocios enfocadas requieren de las misma
aproximaciones que las estrategias enfocadas.
Sin embargo, las oportunidades pueden existir por:
Las grandes firmas pueden pasar por alto pequeños nichos
La firma puede carecer de recursos para competir a lo amplio
de la industria
Puede servir un segmento del mercado con mayor eficiencia
que toda la industria
El enfoque puede permitir dirigir recursos a ciertas actividades
de la cadena del valor, que crean ventajas comparativas
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Estrategias de Negocios Enfocadas
Las estrategias de negocios enfocadas requieren de las mismas
aproximaciones que las estrategias enfocadas
Sin embargo, las oportunidades pueden existir por:
Permite adaptar viejas fábricas para mantener los
costos bajos
Reducir los costos de investigación y desarrollo
mediante la copia a los innovadores
Ejemplos:
Bang & Olufsen Componentes electrónicos a gran escala
Snap-on tools Herramientas de alta calidad
Iams Company Alimentos para mascotas superiores
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Estrategias de Negocios Enfocadas
Las estrategias de negocios enfocadas requieren de las mismas
aproximaciones que las estrategias enfocadas
Sin embargo, las oportunidades pueden existir por:
La diferenciación enfocada permite seleccionar un
pequeño mercado que no es deseado por los grandes
competidores
Ejemplo:
Fabricantes de piezas por encargo para
Harley-Davidson motociclestas
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Principales Riesgos De Una Estrategia De
Negocios Enfocada
Firmas pueden ser “desplazadas” por los
competidores
Grandes competidores pueden fijar su
atención en los nichos
Preferencias por los nichos de mercado
pueden cambiar la competencia en el total
del mercado
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Estrategias de Negocios Genéricas
Fuente de Ventaja Competitiva
Costo Singularidad
Meta
Extensa Liderazgo Diferen-
en costos ciación
Panorama Bajos costos/
Competitivo Diferenciación
Meta
Integradas
Limitada Costos Diferen-
Bajos ciación
Enfocados Enfocada
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Estrategias Integradas Bajos
Costos/Diferenciación
Usando estrategias integradas las firmas pueden:
Adaptarse más rápidamente
Aprender nuevas habilidades y tecnologías
Utilizar sistemas de producción flexibles de manera
de producir productos diferenciados a un bajo costo
Competencia por financiamiento a través de la
información de las múltiples unidades de
negocios.
Utilizar administración de calidad total (TQM) para
crear productos de alta calidad diferenciados, los
cuales simultáneamenta permiten
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez disminuir costos.
Estrategias Integradas Bajos
Costos/Diferenciación
Reconocer que las estrategias de negocios
integradas de bajos costos/diferenciación
requieren un compromiso
El riesgo es que la firma puede llegar a “pegarse
en el centro” fruto de carecer de suficiente
experiencia en alguna de las estrategias genéricas
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Estrategias Integradas Bajos Costos/Diferenciación
Southwest Airlines
Bajos Costos Diferenciación
Usar un unico modelo de - Enfocado a la
Avión (Boeing 737) satisfacción de los
Usar aeropuertos secundarios consumidores
Rutas de vuelos cortos - Alto nivel de
dedicación de los
No comidas empleados
15 min. de tiempo de espera - Nuevos servicos para
No reservación de agentes viajes de negocios
No reservación en agencias (teléfono y fax)
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
FACTORES ESTRATEGICOS PARA POSICIONARSE:
1. El liderazgo en costos: pone el acento en lograr un
bajo costo con respecto a los competidores. Este
puede lograrse mediante sistemas tales como
economías de escala, efectos de la curva de
aprendizaje, minimización en costos de desarrollo e
investigación, etc. Es apta en casos de gran volumen
de producción y con cuotas de mercado
relativamente altas en sus industrias.
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
2. La de diferenciación: El principal acento es
diferenciar o distinguir el producto que ofrece la
unidad de negocio, creando algo que los clientes
perciban como distinto, exclusivo o superior
respecto de la competencia. En algunos casos la
diferencia se percibe por el cliente y posibilita
precios con una prima, en su valor final.
3. La de enfoque: esta busca segmentar los mercados
y atraer solamente a uno o unos de los grupos de
consumidores o compradores de la organización.
Este es el ejemplo de los nichos de mercado.
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Planeación y Contabilidad de Costos
Herramientas Contribuye con esto
también a la planeación
de la estratégica o de largo
planeación: plazo.
Modelo de
Costeo basado
Presupuesto costo volumen
en actividades
utilidad
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Análisis Estratégico de Costos-
Cadena valor
• Entorno: Cada vez más competitivo (nacional,
internacional) y dinámico (incertidumbre, riesgo).
• Se puede competir con éxito si se ofrece algo diferente y
cobrando algo más por ésta diferenciación. Ej foto digital,
SAP. O se puede competir con el precio más barato y
ofreciendo una calidad razonable a éste precio Ej. Agua
Chuschuco.
• Análisis Estratégico de Costos: Encontrar nuevas formas
de gerenciar, medir y controlar el proceso de fabricación .
Para obtener una Ventaja Competitiva .
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
ANALISIS CRITICO
(Clauswitz)
1. ¿QUE ES LO QUE QUEREMOS HACER?
2. ¿QUE ES LO QUE PODEMOS HACER?
3. ¿QUE ES LO QUE DEBEMOS HACER?
4. ¿QUE ES LO QUE OTROS QUIEREN QUE
HAGAMOS?
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
- GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS:
Es una perspectiva de Largo Plazo, para reducir los Costos
de un producto.
Comprende: - Análisis Financiero (costos)
- Análisis de Cadena de Valor (actividades)
- Análisis de Posicionamiento Estratégico
- Análisis de Direccionadores de Costos.
Además los Sistemas de Control de Costos, deben estar en
función de la estrategia de la unidad de negocios.
Para la gestión de costos se consideran medidas financieras
y no financieras.
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
FACTORES DE RESULTADO:
- La satisfacción del cliente (interno/ externo)
- La excelencia de la fabricación.
- El liderazgo del mercado.
- La calidad
- La confiabilidad
- La capacidad de respuesta a los clientes
- El liderazgo tecnológico.
- La Dirección de la organización.
- La participación del personal
- Los recursos disponibles
- Las circunstancias
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
LOS CLIENTES DESEAN:
Productos bien diseñados, con buen funcionamiento
entregados en un mínimo de tiempo.
En productos de alta tecnología, las consideraciones
de costo son percibidas como secundarias.
En productos comunes, se busca el menor precio.
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
La perspectiva de gestión estratégica
• Técnicas de Reducción de Costos:
• 1) Ingeniería de Métodos - Objetivos:
– Mejorar el uso de materiales, maquinaria y mano de
obra
– Reducir los esfuerzos y fatiga innecesarios
– Mejorar los Procesos y Procedimientos
– Optimizar la distribución en planta de maquinaria,
equipos , almacenes, etc.
– Generar mejores Docente:
condiciones de trabajo.
Dr. Benjamin Obando Gomez
2.- Justo a Tiempo (JAT) o JIT:
Eliminar el despilfarro en todas las áreas de la empresa.
Desperdicio es cualquier cosa que no añade valor al pro-
ducto. Ej. Almacenar productos, no añade valor, debe
eliminarse o reducirse al máximo.
Resultado es a largo plazo.
Se basa en tres componentes:
1.- Flujo: equilibrio en el proceso
2.- Calidad: Hacer las cosas bien desde la 1º vez.
3.- Trabajadores: Asegurar la participación plena.
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
3.- Cero Defectos: Philip Crosby, Sistema ideal que no
produce defectos. Requiere establecer dos mecanismos:
Prueba - error e inspecciones en la fuente.
Conceptos Básicos:
1.- Inspecciones en la fuente, no se trata de corregir los
errores o defectos producidos, sino de aplicar contro-
les en el lugar que se originan.
2.- Emplear inspecciones al 100% en lugar de inspeccio-
nes por muestreo.
3.- Reducir el tiempo para efectuar la acción correctiva
cuando se producen deficiencias en le proceso.
4.- Los operarios no son infalibles, son suceptibles de
incurrir en errores, por lo que es necesario establecer
mecanismos prueba-error efectivos.
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Principios del sistema cero defectos:
1º Definición de Calidad: Definición de requisitos de
cada departamento, actividad, producto, proceso....
2º Sistema de Prevención: Se basa en la prevención de
defectos, porque la detección es costosa.
3º Estándares de desempeño: Cero defectos, cero
desviaciones de los requisitos.
4º Medición: Se debe conocer el costo de no trabajar
con calidad.
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Estructura del Estado de Resultados
Ventas
(-) Costo de Ventas
Utilidad Bruta
(-) Gastos
Utilidad de Operación
(-) Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos
(-) Impuestos
Utilidad Neta
(-) Pago de Dividendos
Utilidades Retenidas
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
ESTADO DE RESULTADOS CON COSTEO
VARIABLE
• VENTAS NETAS
• - COSTOS VARIABLES
• MARGEN DE CONTRIBUCION
• - COSTOS FIJOS
• UTILIDAD DE OPERACION
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Métodos de Costeo: Variable y Absorbente
Los métodos de costeo responden a la pregunta:
¿Qué costos se deben incluir como costos del producto?
• Costeo Variable (o directo o contribucional)
• Costeo Absorbente (o completo o funcional)
• Ambos métodos difieren en la forma de tratar los costos
indirectos fijos.
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
COSTEO VARIABLE Y COSTEO ABSORBENTE
Costo de Producción Balance General Resultados
MPD
Se activa en el
balance general
Se convierte en
MOD como Producto
Costo de venta
Terminado
cuando el producto
terminado se vende
CIF variable COSTEO
ABSORBENTE
CIF fijo
MPD
Se activa en el
balance general Se convierte en
como Producto Costo de venta
Terminado cuando el producto
MOD terminado se vende
COSTEO VARIABLE
CIF variable
Es un gasto del
CIF fijo
período
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Comparación Costeo
Absorbente vs. Variable
• Ambos sistemas de costeo difieren sólo en un
aspecto conceptual, si los costos fijos de
producción son inventaríales.
• En ambos sistemas, todos los costos no
relacionados con la producción (ej. I&D,
Marketing) tanto variables como fijos, se
registran como gastos cuando se incurre en ellos.
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Esquema del Estado de Resultados con ambos
métodos:
Ingresos por Ventas Ingresos por Ventas
- Costos Variables: - Costo de Ventas
- C. de Producción = Margen de Ventas
- C. de Adm. y Ventas - Gastos de Adm. y Ventas
= Margen de Contribución = Resultado Operacional
- Costos Fijos:
- C. de Producción
- C. de Adm. y Ventas
= Resultado Operacional
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
COSTEOS: ABSORBENTE Y VARIABLE
COSTEO ABSORBENTE COSTEO VARIABLE
Ventas Ventas
Variables Producción
Costo de Costos
ventas variables
Fijos Operativos
Margen de
Utilidad bruta
contribución
Variables Producción
Gastos
Gastos fijos
operativos
Fijos Operativos
Utilidad Utilidad
operativa operativa
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
COMPORTAMIENTO DE LAS UTILIDADES:
ABSORVENTE Y VARIABLE
Unid. Producidas = Unid. Vendidas
Ut Absorbente =Ut Variable
Unid. Producidas > Unid. Vendidas
Ut Absorbente > Ut Variable
Unid. Producidas < Unid. Vendidas
Ut Absorbente < Ut Variable
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Ejemplo: Costeo absorbente vs. Variable
Costos unitarios de producción ($/unidad)
MPD 1.000
MOD 1.500
CI Variables 500
CI Fijos 2.500
C.U. Total 5.500
Producción 6.000 unidades
Ventas 5.000 unidades
Precio de Venta 7.500 $/unidad
Gasto Variable de Adm. y Ventas $ 1.700.000
Gasto Fijo de Adm. y Ventas $ 4.800.000
No hay inventario inicial
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Por Costeo Variable:
Ventas (5000*7500) 37.500.000
- Costos variables:
C. de Producción (3000*5000) 15.000.000
C. de Adm. y Ventas 1.700.000
= Margen de Contribución 20.800.000
- Gastos Fijos de Producción (2500*6000) 15.000.000
- Gastos Fijos de Adm. y Ventas 4.800.000
= Resultado Operacional 1.000.000
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
Por Costeo Absorbente:
Ventas (5000*7500) 37.500.000
Inventario Inicial 0
+ Costo Producción (6000*5500) 33.000.000
- Inventario Final (1000*5500) 5.500.000
= Costo de Ventas 27.500.000
Margen de Ventas 10.000.000
- Gastos de Adm. y Ventas 6.500.000
= Resultado Operacional 3.500.000
Valor de los inventarios finales:
Por costeo absorbente: 1.000 * 5.500 = 5.500.000
Por costeo variable: 1.000 * 3.000 = 3.000.000
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
PRACTICA INDIVIDUAL
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
DETERMINE EL COSTO DE PRODUCCION UNITARIO , EN BASE A SU COSTO
PRIMO
ACTIVIDADES A B
Unidades producidas 500 800
S/. S/.
Compras 11,500.00 22,800.00
inventario Final 2,200.00 3,500.00
Monto total de la planilla 12,000.00 20,000.00
Monto Mano obra Fabrica 8,000.00 12,000.00
Gastos Indirectos Fabricacioon
Total a distribuir S/. 25,000.00
En base a Mano obra directa
[Link] Producto en proceso 1,500.00 2,500.00
Saldo Final en proceso 800.00 800.00
TOTAL PRODUCCION TERMINADA
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
CALCULO DE COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCION
CONCEPTO DEL COSTO/GASTO COSTO Fabricacion Administracion Ventas
TOTAL Variables Fijos Variables Fijos Variables Fijos
Materiales Directos 730.00 730.00
Mano de Obra directa 450.00 450.00
Trabajos de Mantenimiento 280.00 180.00 100.00
Lubricantes 150.00 150.00
Energia,combustinble y agua 70.00 70.00
Supervision de produccion 60.00 60.00
Consultoria sobre la produccion 45.00 45.00
Tributos Municipales 15.00 8.00 7.00
Reparaciones 120.00 120.00
Sueldos de Gerentes 340.00 80.00 110.00 150.00
Comisiones/Bonos 120.00 70.00 25.00 25.00
Gasolina 80.00 80.00
Costos indirectos varios 165.00 120.00 45.00
Depreciacion 120.00 100.00 10.00 10.00
Seguros 100.00 80.00 10.00 10.00
Otros Gastos de Ventas 220.00 160.00 60.00
Otros Gastos de Administracion 310.00 190.00 120.00
TOTALES 3,375.00 1,900.00 580.00 215.00 258.00 185.00 237.00
DATOS
Produccion (Unidades) 160.00
VENTA (unidades ) S/. 50.00 c/u. 120.00
Se pide: Determinar el Estado de Resultados bajo los dos metodos
Explique el resultado
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
GRACIAS POR SU ATENCION
Docente: Dr. Benjamin Obando Gomez
