ES T RAT EGIA
El DAFO valora las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa
Asomarse
Antes de tomar cualquier
decisión estratégica, es
imprescindible realizar un
diagnóstico de nuestra
empresa. El análisis DAFO es el
al f ut ur o
método más sencillo y eficaz
para decidir sobre el futuro.
T
om ar decision es o adop tar
estrategias en el cam biante E l m om ento y la
m u n do en e l qu e vivim o s p e r sona adecua dos
p u ede resu ltar com o ju gar
“Todo lo que impli- equipo directivo con que ellos están más
a la ru leta ru sa, si no lo h acem o s b asán -
que decisión y crea- la información de los en contacto con
don os en d atos objetivos. ción debe partir del empleados. Es una el cliente”.
Un ejem p lo: el caso de las em p resas conocimiento para técnica denominada La periodicidad para
p rop ietarias de los sistem as de rep ro- que pueda tener de grupo nominal o hacer este análisis
d ucción de vídeos Betam ax y 2000, h oy éxito”, comenta de creatividad indu- dependerá de las
Mario Santos, de cida, en la que la situaciones del mer-
fu era d el m ercado. Au nq ue ten ía n u na
CESMA. En su opi- dirección realiza el cado y de la empre-
m ayor calidad técn ica qu e su com p e- nión, un DAFO debe DAFO previo y luego, sa. Normalmente, se
ten cia directa, el VHS, n o an alizaron a hacerlo cualquiera sin darlo a conocer, aborda con un hori-
fondo y objetivam ente la situ ación y hoy que tenga necesidad contrasta con los zonte de 4 o 5 años,
están p agan do royalties a la p rop ietaria de planificar. empleados lo que se aunque hay exper-
Javier Fernández, de está haciendo en la tos que consideran
de VHS para produ cir cin ta s con u n for-
Soluziona, apuesta empresa y cómo se conveniente realizar
m ato de calidad in ferior a la q u e ellas por que lo haga “el debería hacer, ya al menos uno al año. ¿P a r a qué sir ve un D AF O ?
ofrecían. Su error fue no con tar con qu e,
El análisis DAFO es una técnica ● Ver la capacidad de respues- ● Determinar la rentabilidad
p a ra m a n ten e rse en el m erca do , er a
imprescindible y eficaz en el ta de la empresa ante una de montar un negocio, o bien
necesario que las p rodu cto ras y las p elí- diagnóstico de la situación de situación determinada. lanzar otro producto, iniciar
cu las op tasen p or su sistem a. Ésa fu e la una empresa, tanto desde el ● Identificar las fortalezas de la una campaña, etc.
f o rt a lez a qu e VHS detectó y ap rovech ó punto de vista interno como empresa y aprovecharlas. ● Evitar errores previsibles
p ara dom in ar totalm ente el m ercad o. externo. Fundamentalmente, ● Descubrir nuevas oportunida- e inversiones innecesarias.
esta herramienta sirve para: des de negocio para las que se ● Decidir si es conveniente
● Identificar nuestros objetivos está preparado. hacer una alianza estratégica
U na técnica clásica est rat égicos. ● Identificar las debilidades de con nuestra competencia para
Para no caer en el error de actuar desde la ● Como base para un buen la empresa, ser conscientes de mantener la competitividad.
experiencia p revia, qu e no su ele servir plan de marketing y una ellas e intentar mejorarlas. Por ● Decidir si se debe reorientar
in defin idam ente, podem os usar el análi- adecuada y eficaz campaña ejemplo, la comunicación y el la compañía para buscar mejo-
de publicidad. trabajo en equipo, el ambiente res oportunidades, aunque se
sis DAFO, qu e estu dia las d eb i l i d a d es,
● Identificar las amenazas laboral, el proceso productivo, tengan que adquirir o desarro-
a m en a z a s, fort a lez a s y oportunidades d e del entorno a fin de prevenirlas la imagen ante los consumido- llar determinados puntos fuer-
u n a situ ación con creta. Esta técnica fue y/ o corregirlas. res, el precio de los productos... tes de la empresa.
id ea d a p or Ken n eth An dre ws y ➤
Emp r end ed or es
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C óm o se hace un aná lisis D A F O
na de las ventajas de este actividad) o área de negocio. cambios que se producen en
U modelo de análisis es que
puede ser aplicado en cual-
El primer paso que debemos
dar es describir la situación
el mercado y nuestras capaci-
dades y limitaciones. Esto
¿Qué factores hay que contemplar en un análisis DAFO?
FORTALEZAS INTERNAS DEBILIDADES INTERNAS
quier situación de gestión, actual de la empresa o del nos servirá de base para
tipo de empresa (indepen- departamento en cuestión, hacer un análisis histórico, ● Capacidades fundamentales en actividades clave ● No hay una dirección estratégica clara
dientemente de su tamaño y identificar las estrategias, los casual y proyectivo . ● Habilidades y recursos tecnológicos superiores ● Incapacidad de financiar los cambios
● Propiedad de la tecnología principal necesarios en la estrategia
● Mejor capacidad de fabricación ● Falta de algunas habilidades o capacida-
El análisis interno El análisis externo ● Ventajas en costes des clave
● Acceso a las economías de escala ● Atraso en Investigación y Desarrollo
Consiste en detectar tas, promociones y Se trata de identifi- cado para averiguar
● Habilidades para la innovación de productos ● Costes unitarios más altos respecto a los
las fortalezas y debi- servicio al cliente. car y analizar las posibles oportunida-
● Buena imagen entre los consumidores competidores directos
lidades de la empre- Organización. amenazas y oportu- des de éxito, estu-
● Productos (marcas) bien diferenciados y valora- ● Rentabilidad inferior a la media
sa que originen ven- Estructura, proceso nidades de nuestro diando las empresas,
tajas o desventajas de dirección y dos en el mercado ● Exceso de problemas operativos internos
mercado. Abarca fabricantes, provee-
● Mejores campañas de publicidad ● Instalaciones obsoletas
competitivas. Para control y cultura de diversas áreas: dores, distribuidores
● Estrategias específicas o funcionales bien idea- ● Falta de experiencia y de talento gerencial
llevarlo a cabo se la empresa. M ercado. Definir y clientes.
estudian los siguien- Personal. Selección, das y diseñadas ● Ot ros.
nuestro t arget y sus Com pet encia. Iden-
● Capacidad directiva
tes factores: formación, motiva- características. Tam- tificar y evaluar a la
● Flexibilidad organizativa AMENAZAS EXTERNAS
Producción. Capaci- ción, remuneración bién los aspectos competencia actual
● Ot ros.
dad de producción, y rotación. generales (tamaño y y potencial. Analizar ● Entrada de nuevos competidores
costes de fabrica- Finanzas. Recursos segmento de merca- sus productos, pre- ● Incremento en ventas de productos
D efinir la ción, calidad e inno-
vación tecnológica.
financieros disponi-
bles, nivel de endeu-
do, evolución de la
demanda, deseos del
cios, distribución,
publicidad, etc.
OPORTUNIDADES EXTERNAS
sust it ut ivos
Entrar en nuevos mercados o segmentos ● Crecimiento lento del mercado
e s t r a t e g ia
●
M arket ing. Línea y damiento, rentabili- consumidor), y otros Ent orno. Son los ● Atender a grupos adicionales de clientes ● Cambio en las necesidades y gustos de
gama de productos, dad y liquidez. de comportamiento factores que no ● Ampliación de la cartera de productos para los consumidores
El DAFO ayuda a plan- gias de crecimiento.
imagen, posiciona- Investigación y (tipos de compra, podemos controlar, satisfacer nuevas necesidades de los clientes ● Creciente poder de negociación de clien-
tearnos las acciones Cuando tus fortalezas
miento y cuota en el Desarrollo. Nuevos conducta a la hora como los económi- ● Crecimiento rápido del mercado tes y/o proveedores
que deberíamos son reconocidas por
mercado, precios, productos, patentes de comprar). cos, políticos, lega- ● Diversificación de productos relacionados ● Cambios adversos en los tipos de cambio
poner en marcha para los clientes, puedes
publicidad, distribu- y ausencia de Sect or. Detectar las les, sociológicos, ● Integración vertical y en políticas comerciales de otros países
aprovechar las opor- atacar a la competen-
ción, equipo de ven- innovación. tendencias del mer- tecnológicos, etc. ● Eliminación de barreras comerciales en los ● Cambios demográficos adversos
tunidades detectadas cia para exaltar tus
mercados exteriores atractivos ● Ot ros.
y eliminar o preparar ventajas (por ejemplo:
● Complacencia entre las empresas rivales
a la empresa contra el 83% prefiere x). Es muy import ant e concretar las debilidades
las amenazas, tenien-
do conciencia de
Cuando el mercado
está maduro, puedes
Pese a su simplicidad, este método de ● Ot ros.
Fuente: ‘Administración y Dirección’, de Emilio Díez de Castro.
en amenazas, porque corrigiendo las
primeras podemos prevenir las segundas.
nuestras debilidades
y fortalezas.
tratar de robar
clientes lanzando análisis está considerado como el ‘abecé’ Am e n a z a s . Aqu ellos eventos externos a Fe rn á n d e z, d irec to r d e des arro llo de
Fijados los objetivos
–que deben ser jerar-
quizados, cuantifica-
nuevos modelos.
Supervivencia. Te
enfrentas a amenazas
de cualquier estrategia empresarial la em p resa qu e, sien do p revisib les, si negocio de Soluziona Management Con -
ocurrieran dificultarían el cu m plim iento su ltin g. Pero “a veces, las op ortu n ida-
dos, reales y consis- externas sin las fuer-
tentes–, elegiremos la zas internas necesa-
➤ Rolan d Ch ristensen h ace m ás de 20 Para a plicar la técn ica h ay que descri- de los objetivos de la organización . des llam an a engañ o, ya qu e p ueden ser
estrategia para llegar rias para luchar con- años. Tam bién con ocid a com o SWOT b ir la situ ación actu al e identificar n u es- Fo rt a le z a s . Los asp ectos in ternos de la sim p lem ente u n factor externo m ás que
a ellos mediante tra la competencia. –su s sigla s en in glés–, es "u n a de la s tra estrategia, los cam bios q ue se están em p resa (recu rsos h u m an os, econ óm i- quizá no conduzca a nada, apun ta Mario
acciones de marke- Deja las cosas como herram ientas m ás an tiguas para elaborar p rodu ciendo en el en torno y las cap aci- cos, áreas de negocio, m ercado, produc- San to s, profesor de planificación de m ar-
ting. Repasemos las están hasta que se estrategias con éxito, pero vigen te porque d ades y lim ita cio n es d e la em p resa o to s, etc.) qu e rep resen tan su s p u n tos ketin g de CESMA Escu ela de Negocios.
posibles estrategias asienten los cambios
com b in a la orie n ta ción a l m e rca d o área. Estos factores n os servirán d e base fuertes y que se asocia n a determ in adas Un a vez fijados los d a fos, es n ecesario
con ejemplos: que se producen (por
Defensiva. La empre- ejemplo: observa la –cóm o pu edo ap rovech ar su s oportun i- p ara h acer u n an álisis h istórico, cau sal y características de liderazgo. valorar –n orm alm en te, del 1 al 10– cada
sa está preparada int ernet ización del dades gra cias a m is fortalezas– con la p royectivo hacia el futuro. Los resultados Op o rt u n i d a d e s . Las p osibilidades q ue u no de los factores p ara determ in ar el
para enfrentarse a las entorno antes de lan- orientación a la com p eten cia, a l ap rove- se plasm arán en la m atriz DAFO y podre- la em p resa es cap az de ap rovech ar pa ra grado en que están presentes en el nego-
[Link] tu pro- zarte a la red). char las debilidades del m ercado con m is m os elegir los objetivos y la estrategia sí, o bien la s del exterior a las qu e p u ede cio y p oder establecer una jerarquía para
ducto ya no se consi- Reorient ación. Se te
fortalezas", opin a Gildo Seisdedos, direc- m á s adecu ada p ara alcan zarlo s. acceder y obten er ven ta jas (ben eficios). priorizarlos. Llegados aquí, el DAFO estu-
dera líder, resalta lo abren oportunidades
que te diferencia de la que puedes aprove- tor del m áster de direcció n com ercial y Lo s factores que se in cluyen en el aná- Pese a su sim plicidad, este an álisis está d ia la s cau sas y las co n secu en cia s d e
competencia. Cuando char, pero careces de m a rketin g del Instituto de Em p resa . lisis, de fin ido s p o r Vidal Fern ández, considerado com o "el a b ecé de cualquier cad a u n o d e los aspectos de la m atriz
baje la cuota de mer- la preparación ade- Se p u ede ap licar en to da situ ación de director del m áster de sistem as de in for- estratega, un a herramienta básica y m u y
cado, busca clientes cuada. Cambia de gestión , área de negocio y em presas de m ación p ar a m arketing y p rofesor d e exten dida. Desgraciadam en te, la gen te Las fases del DA FO
que te sean más ren- política o de produc-
cualqu ier tam año y sector de actividad. Y in vestigación de m ercados d e ESIC, son: sólo se cen tra en las debilidades, cuan do Bá sica m en te, es u n ciclo d e p l a n ea s,
tables y protégelos. tos porque los actua-
Ofensiva. La empresa les no están dando los si colaboran los em p lea dos, se p ueden D e b ilid ad e s . Los obstácu los y lim itacio - lo m ás im p ortan te es con cretar éstas en h aces y m id es, q u e se co n creta ría en :
debe adoptar estrate- resultados deseados. descu brir debilidad es o fortalezas que a n es que coartan el desarrollo d e la orga- am en azas, para p oder p reven irlas corri- decisión del a su n to objeto de an álisis;
los directivos les cu esta ver. n ización , y qu e es n ecesario elim in ar. gien d o las debilida des", señ ala Ja vi e r recolecció n d e d atos del m erca do ➤
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D os pr oblem as r esuelt os por el D AF O
Liderar el mercado en tres años
na editorial de libros infantiles Apoyos institucionales.
U
●
se propone liderar el mercado ● Grandes periodos de ocio/ tiempo
en tres años y aumentar la satisfac- libre de los niños.
ción de los compradores y el hábito Objetivos primarios fijados:
de lectura. Del análisis se observan: ● Alcanzar una cuota de mercado
Debilidades: del 22% el primer año.
● Peor imagen que la competencia. ● Alcanzar una rentabilidad sobre
● Peor colocación de sus productos las ventas del 16,6%.
en los puntos de venta. ● Mejorar en un 10% la imagen de
● Menor distribución numérica y los atributos determinantes.
ponderada. Las estrategias para alcanzar los
● Peor actuación de la red de ven- objetivos fueron:
tas en el ejercicio anterior. ● Conseguir beneficios y rentabili-
Am enazas: dad estables a largo plazo, redu-
● Nuevos productos tecnológicos ciendo el número de referencias
sust it ut ivos. editadas y los costes directos y
● Menos población infantil. consolidando la marca, adecuán-
● Competidores fuertes en el dola al t arget seleccionado.
aspecto financiero. ● Crecer más deprisa que la
● Poco hábito de lectura de los demanda y que la competencia,
Para reducir la rotación de personal padres. con mayor presencia y peso en la
na gran compañía de telecomuni- Fort alezas:
U caciones realizó un DAFO sobre su
política de gestión de RR HH para cono-
● Los empleados estaban satisfechos
con el buen clima laboral.
Fort alezas:
● Rápido crecimiento.
● Pionera en actos promocionales.
distribución, invirtiendo más en
comunicación y estableciendo
promociones complementarias.
cer las causas de la fuga masiva de Oport unidades: ● Pertenece a un grupo financiero ● Vender productos más específi-
empleados a otras empresas: ● Dificultad de encontrar ese vínculo muy fuerte. cos para el t arget elegido, modifi-
Debilidades: emocional con los compañeros en Oport unidades: cando los que hay y haciendo
● Los jefes aportaban poco a sus otras empresas. ● Mercado creciente poco saturado. cambios en la red de ventas,
empleados directos y se otorgaba La empresa adoptó su plan de acción: ● Mayor interés de los padres y zonas y distribución, con accio-
mucho peso a la retribución variable. ● Los jefes dejarían de ser supervisores prescriptores por la cultura. nes específicas de comunicación.
Am enazas: para convertirse, mediante coaching,
● Los empleados querían cambiar de en desarrolladores de personas,.
empresa al no aprender de sus jefes.
● Los objetivos para la retribución varia-
● Se modificó la política de retribución,
reduciendo la parte variable.
No basta con identificar los aspectos
ble eran muy elevados, y los emplea-
dos querían que se les pagase por lo
La rotación de personal descendió del
35% al 17%, un porcentaje asumible y
positivos y negativos, también se
que valían, no por lo que conseguían. más acorde con el del entorno.
deben concretar las consecuencias
➤ (op inión de clien tes y d e p oten ciales cionar bien la informa ción qu e se n ece- ten er en cuen ta la su sp en sió n de p agos
clien tes), de la com p eten cia (qu e sean sita buscar. Los factores aplicables a cual- del com petidor.
ob jetivos) y d el en torn o (m arco legal, qu ier em p resa son , segú n Seisdedos: Adaptarse al entorno. Percibir las opor-
dem ográfico, ten den cias, etc.); elabora- Identificar las habilidades e spe ciales tun ida des d e la situación del m ercado y
ción p relim inar del DAFO p or p arte del de la em pre sa. Aqu ellas qu e nos h acen las am enazas de la com peten cia.
equipo directivo y su posterior contraste destacar. Por ejem plo, cu an do los clien - Marta Sant os
con la o p in ión e in fo rm a ción d e lo s tes p erciben qu e u n o de n u estros p ro-
em pleados; diseño de los objetivos y ela- d uctos tien e tal nivel de calida d qu e no
boración de la estrategia p ara corregir les im p orta pagar m ás p or él. M ás a fondo
debilidades y aprovechar las fortalezas, y Buscar el h ue co de l m e rc ado. Ni lo s Administ ración y Dirección,
de E. Díez de Castro. McGraw-Hill.
p u esta en m arch a del p lan de acció n, p rod u c to s n i los m er cad os son todo s
Dirección de M arketing, de Philip Kotler.
au ditan do los progresos. igu ales, por lo qu e se podrá entrar e in ci- Editorial Prentice Hall.
Para determ ina r h asta qu é p u n to la dir en él, abriéndose u n h u eco. El Plan de M arketing en la práctica, de
José María Sáinz de Vicuña. Editorial ESIC.
estrategia m an tenida en cada u na de las Ide ntific ar las ve ntajas so ste n ible s. Cómo se hace un plan estrat égico:
un idades de negocio, así com o sus forta- Aqu ellas qu e n o sea n tran sitorias, qu e M odelo de Desarrollo en una empresa,
lezas y debilidades, son relevantes y capa- duren al m en os a m edio p lazo y qu e no de Francisco Abascal Rojas. Editorial ESIC.
El Plan de M arket ing: Cómo elaborarlo
ces de afron tar los cam b io s que tien en sean cop iables in m ediatam en te p or los con ayuda informát ica, de Carlo Cutropia.
lu gar en el en torn o, es necesario selec- com p etidores. En este sen tido, no vale Editorial ESIC.
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