INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICO

“CIRO ALEGRÍA BAZAN”

CARRERA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIÓN DE HOTELES,
RESTAURANTES Y AFINES

UNIDAD DIDACTICA:

GESTIÓN DE CALIDAD EN
ALOJAMIENTO Y RESTAURANTES

II CICLO SEM. ACAD. 2017-II

DOCENTE:
Lic. Jenny Yamalí Pérez Fernández
 CALIDAD EN LOS SERVICIOS TURÍSTICOS

DEFINICIÒN DE LA CALIDAD:

Es el conjunto de requisitos o características que debe reunir un producto o servicio para

satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

La calidad según la OMT (Organización Mundial del Turismo) es: “El resultado de un proceso
que implica la satisfacción de todas las necesidades, exigencias y expectativas legítimas de los
consumidores respecto a los productos y servicios, a un precio aceptable, de conformidad a las
condiciones contractuales mutuamente aceptadas y con los factores subyacentes que
determinan la calidad tales como la seguridad, la higiene, la accesibilidad, la transparencia, la
autenticidad y la armonía de una actividad turística preocupada por su entorno humano y
natural".

La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto y/o
servicio sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte
de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para
asegurar su supervivencia, logrando a través de la calidad en el servicio que brinden en una
empresa competitiva. 

 LA CALIDAD ES:

 Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

 Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
 Despertar nuevas necesidades del cliente.
 Lograr productos y servicios con cero defectos.
 Hacer bien las cosas desde la primera vez.
 Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
 Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
 Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
 Sonreír a pesar de las adversidades.
 Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
 Calidad no es un problema, es una solución.
 Un producto o servicio cumple
La Calidad existe si una serie de requisitos que
eran los esperados por los
potenciales usuarios del

HISTORIA DE LA CALIDAD:

El término calidad ha tenido muchas variaciones a los largo de la historia.

Etapa Concepto Finalidad

 Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien independientemente del  Satisfacer al artesano, por el trabajo
Artesanal
coste o esfuerzo necesario para ello. bien hecho
 Crear un producto único.
Hacer muchas cosas no importando que sean  Satisfacer una gran demanda de
Revolución
de calidad bienes.
Industrial
(Se identifica Producción con Calidad).  Obtener beneficios.
Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un
Segunda Guerra
importar el costo, con la mayor y más rápida armamento eficaz en la cantidad y el
Mundial
producción (Eficacia + Plazo = Calidad) momento preciso.
 Minimizar costes mediante la
Calidad
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
 Satisfacer al cliente
 Ser competitivo
Postguerra (Resto Satisfacer la gran demanda de
Producir, cuanto más mejor
del mundo) bienes causada por la guerra
Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades técnicas
Control de Calidad
evitar la salida de bienes defectuosos. del producto.
 Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la organización
Aseguramiento de  Prevenir errores.
para evitar que se produzcan bienes
la Calidad  Reducir costes.
defectuosos.
 Ser competitivo.
 Satisfacer tanto al cliente
Teoría de la administración empresarial
externo como interno.
Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de las
 Ser altamente competitivo.
expectativas del cliente.
 Mejora Continua

PRECURSORES DE LA CALIDAD:
 Dr. Willard Edward Deming (1900-1993)  
“El Padre de la Calidad Moderna”, nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.
Sus primeros años de vida se caracterizaron por la pobreza y el trabajo duro.

Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming. Obtuvo una maestría en Físicas

Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927.

Deming conoció a Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos
se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, enseñó a los técnicos e ingenieros americanos,

estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este
trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. Ignorado por las corporaciones
americanas, fue a Japón en 1950 a la edad de 49 años y enseñó en los siguientes treinta
años a los administradores, ingenieros y científicos japoneses, cómo producir calidad.

Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraban en crisis.

Ellos escucharon y cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar y su trato a
los empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.

No fue hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980, detallando el

éxito industrial de Japón que las corporaciones americanas prestaron atención y
buscaron la asesoría de Deming.

Deming compartió con algunas de las corporaciones más grandes de América sus ahora
famosos “Catorce Puntos” y “Siete Pecados Mortales”. 

Encontró que las soluciones rápidas y fáciles, típicas de las Corporaciones Americanas
no funcionaban. A través de un proceso de transformación en avance y siguiendo los
Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios en el entorno económico.
Si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, “la calidad
aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor, los clientes
obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía
crece”.

Deming se hizo a la América Corporativa en términos de consulta y a individuales a

través de escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque
murió en 1993, su trabajo aún vive.

El ciclo Deming desarrollado por Shewhart es un modelo del proceso administrativo

dividido en cuatro fases:

1. PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado,

señalando especificaciones y el proceso productivo.

2. HACER. Ejecutar el proyecto.

3. CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad

durante las fases del proceso de producción y comercialización.

4. ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros para actuar a través de

cambios en el diseño del producto de los procesos de producción y comercialización
para lograr la mejora continua.

Los Catorce Puntos:

1.- Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. El Dr.
Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.

2.- Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente
a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

3.- No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas

inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de
producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se
desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente
costoso.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose

exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de
actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo.
Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.

5.- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El

mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han
aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden
desempeñar su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.

7.- Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué

hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el
trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.

8.- Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posición, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que está bien o mal.

9.- Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de
staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que
chocan entre sí.

10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos
nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.

11.- Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números,
no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y
de altos costos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho. La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente
angustiada cuando no puede hacerlo.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la

gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los
nuevos métodos.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos

ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad.
Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

Los Siete Pecados Mortales:

1.- Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la

búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el
negocio.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos
trimestrales socava la calidad y la productividad.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del
desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo
en equipo, se fomenta la rivalidad.

4.- La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro

nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el
tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios
para garantizar la calidad y la productividad.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más
importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6.- Costos médicos excesivos.

7.- Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una
base de honorarios en caso de imprevistos .
 Obras de W. Edwards Deming:

 Los principios elementales del control estadístico de la calidad.

 El sistema de méritos: La evaluación anual
 La salida de la crisis.

 Philip Crosby: Nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación

en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como
profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica.

La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde

decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería
más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955;
Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad
para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como
vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de
servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era
aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes
la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad.
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II,
Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica
de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en
su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro-
"Quality and Me" (su autobiografía).
Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.
 Como escritor Philip Crosby publicó trece libros, que se han convertido en best-sellers.
Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta ", se ha acreditado
como punta de lanza de la revolución de la calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha
vendido más de 2,5 millones de copias, que se han traducido a 15 lenguajes diferentes.

 Dr. Joseph Juran: Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte
de Rumania. Su padre Jzakob, era un zapatero artesano. Poco después del nacimiento
de Joseph se mudaron a  la ciudad  de  Gurahumora.  Juran  dice  sobre  su  tierra 
natal  que  " ...allí  no  había problemas   de  calidad,  nunca  había  fallas  de  energía  y 
los  automóviles  nunca  se descomponían. Por supuesto porque no había energía
eléctrica ni automóviles".

En  1909,  su padre Jzakob  dejó  Rumania  en busca de una mejor vida en los Estados
Unidos. El adiós  de  su  padre  permanece  todavía en la memoria de Juran a quien no
vio durante 3 años,  después  de  los  cuales  toda  la  familia  se   reunió  en   1912  en 
Minnesota.

Cambiaron  su  casa con  piso de  Tierra de Gurahumora por una cabaña con techo de
cartón en los  bosques de Minneapolis.  Por  si fuera poco, los niños Juran trabajaban en
cualquier lugar. Joseph manejó una cuadrilla  de caballos y trabajó como obrero, fue
vendedor   de  zapatos,  limpiabotas,  empleado  abarrotero  y  tenedor de  libros  en  la
fábrica de hielo local.

En 1920 ingresó a la Universidad de Minnesota, siendo el primero en su familia que

asistía a   la   Universidad. 

En 1924: Se gradúo en ciencias en Ingeniería Eléctrica e  inició  su  trabajo  con 

Western Electric  en  Hawthorne Works, Chicago. 

1928: Su primer trabajo respecto a la calidad: un folleto de entrenamiento llamado"

Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura".

1937: Conceptualiza el principio de Pareto que  millones de gerentes  utilizan  para

ayudar a separar los "pocos vitales" de los "muchos útiles" de sus  actividades.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (donde
experimento con lo hoy llamado Reingenieria).

1951: Realiza una publicación manual de control de calidad (estándares).

1954: Les entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a
establecer sobre la trayectoria de calidad.

1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar
sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".

1984: Lo premia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.

1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad

nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award".   Además de estos logros Juran
ha fungido como  maestro y conferencista, en la Universidad  de Nueva York y en la
Sociedad Americana  de  Administración  (AMA).  Ha trabajado  como consultor  de
negocios  y organizaciones en 40 países, y  ha hecho muchas otras contribuciones a la
literatura en más  de  20 libros  y cientos de  publicaciones  diversas,  traducidas  a  17 
idiomas,  así como docenas de video programas de entrenamiento.

1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.

1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The
Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agregó la

dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de
la calidad total.

La Trilogía de Juran:

La Calidad se ha convertido en una palabra moderna durante los últimos años”. Con
respecto a la calidad existen  muchas definiciones acerca  del concepto, aunque  no
existe  un consenso   del concepto.
Para Juran (1996: 9)  existen  2  aspectos   que tienen   gran importancia   para los
directivos, una de estas  habla  de las  características  de los productos  o servicios 
debido   a que ante  los ojos  de los clientes  “entre mejor sean las características 
mayor  será la calidad”, y el otro aspecto que se considera  nos habla de  las
deficiencias  “en cuanto  a que  menor sean las deficiencias  mejor será la calidad”.   Por
consiguiente  no se  tomara  un concepto   especifico de la calidad sino más bien   será  
identificada  por los aspectos que   se  plantean ya  que en el  mundo empresarial  
muchos   clientes   pueden o no darse cuenta de estas fases  pero  coinciden en que  la
calidad la “reconozco cuando la veo”.  Además  de que se considera que la calidad
depende  del tipo de empresa y organización (JURAN, 1996: 9). 

Dentro de los  2 aspectos  que  Juran  rescata  al hablar  de características  se refiere  a 

las propiedades que posee el mismo y que pretenden satisfacer  determinadas 
necesidades, estas  pueden  variar de acuerdo  al tipo de   empresa por ejemplo,  alguna
empresa de comida puede hacer más rápida  la entrega de alimentos, una empresa de 
mecánica puede facilitar el mantenimiento de los autos, una librería u hotel pueden tener
más  cortesía  en su servicio y  así, entre otras   formas,  por lo tanto la  satisfacción en
el cliente   es “el resultado  alcanzado cuando   las características del producto  
responden a las necesidades del cliente”. (JURAN, 1996: 7). Por otra parte al hablar  de 
las deficiencias   nos referimos  a  “un fallo  que resulta en la insatisfacción  con el
producto”.  Las deficiencias  las ubicamos  con los retrasos,  mala atención de los
empleados,  defectos de los productos, falta de solución de problemas, entre otras  las
cuales  marcan en el cliente  un inconformidad  que puede generar  en un futuro que el
cliente se queje o que  evite comprar otra vez  debido a que puede estar  influido    por
la cantidad de fallos  que  haya encontrado  con respecto a otros productos, según 
Joseph Juran (1996: 8)  el efecto más importante lo tiene sobre los costes   en los que
se incurre  por necesitar rehacer  trabajos hechos anteriormente o en responder  a las
reclamaciones de los clientes.  

Los directivos   pueden  darse cuenta   de la situación  ya que afecta   asuntos  como el
grado en   que las características  de un producto estimulan   a los clientes a comprar 
ese producto,  así pues “la calidad más alta suele costar más”. (JURAN, 1996: 9) en
cambio     las deficiencias   afectan los costos y en este sentido  “la calidad alta suele
costar menos” (JURAN, 1996: 10) 
  Por otra parte la gestión de la calidad en el servicio  se entiende como las formas  de
alcanzar  la calidad incluyendo los procesos    de la trilogía de Juran: planificación de la
calidad, control de la calidad y mejora de la calidad por parte  de los directivos  que
constituyen   la capa más alta  de una empresa.  

La teoría de Joseph Juran  surge  cuando se   empieza   por ver  cómo los directivos  
gestionan las finanzas, se encuentra con que la gestión financiera  se lleva a cabo por
tres procesos gerenciales: planificación  financiera,  control financiero y mejora
financiera.   Estos tres procesos  han estado presentes durante algún tiempo. Se han
utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una
terminología normalizada. De ahí  la gestión de la calidad   se realiza por medio  de   los
tres mismos  procesos adaptando  las herramientas  y procedimientos por  Joseph Juran
y denominados  Trilogía de Juran.( JURAN, 1996,9 )

La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

Procesos de la Trilogía Terminología Financiera

Planificación de la Calidad Presupuestar, planificar el negocio

Control de Calidad Control de Costos, Control de Gastos, Control

de Inventario
 
Reducción de Costos, Mejora de Beneficios
Mejora la Calidad

Ahora bien  la trilogía  de Juran (1996, 14-21) consiste en la planificación de la calidad,

control de la calidad y mejora de la calidad.  “La planificación de la calidad  es “la actividad 
para desarrollar  los productos y  procesos requeridos  para satisfacer  las necesidades de
los clientes” Este proceso   es necesario  no solo para  los bienes y servicios   para los
clientes externos  sino que además para  los clientes internos entendiendo a estos como
los miembros de la empresa  quienes forman parte del producto  o  proceso.  Por otra
parte  se plantea  que muchas  veces  la planificación de la calidad ha sido hecha por
aficionados  a quienes les interesa  mejorar algún proceso o  probablemente cambiar
alguna situación, lo cual  no es que sea negativo sino que   lo conveniente sería la  
conversión  de aficionados a profesionales en el ámbito debido a que  es un cambio
cultural que requiere  participación activa. 
Este proceso  es capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación,
consta de una serie de pasos  que van desde  el fijar objetivos  de la calidad hasta 
desarrollar los productos y procesos   requeridos para alcanzar  esos objetivos.

Fijar objetivos de calidad.

Identificar a los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes.

Desarrollar características  del producto que respondan  a las necesidades de los clientes.

Desarrollar procesos  que sean capaces de producir esas características.

Establecer  controles de proceso, y transferir los  planes  resultantes  a las fuerzas

operativas. (Juran, 1996: 16). 

El control de la calidad  consiste en un proceso regulador por medio  del cual se mide el
comportamiento real, con el fin de hacer comparaciones  y actuar en base a las
diferencias. En el  se incluye  la ejecución de planes y el seguimiento a  los procesos  con
el fin de alcanzar los objetivos planeados; el resultado final es el conducir las operaciones
de acuerdo con el plan de calidad y consta  de ciertos pasos:

 Evaluar el comportamiento de la calidad real.

 Comparar  el comportamiento  real  con los objetivos planteados.
 Actuar en base a las diferencias. (Juran, 1996:16) 

La Mejora de la calidad   se entiende como creación organizada de un cambio beneficioso,

“es elevar  el comportamiento de la calidad    hasta  unos niveles  sin precedentes”. (Juran,
1996: 16). Nos conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de
aquellos que se han planteado para las operaciones y consta de  ciertos pasos como: 

 Establecer infraestructura  necesaria para asegurar  la mejora anual de la calidad. 

 Identificar  las necesidades específicas  para mejorar. 
 Crear para cada proyecto, un equipo  que tenga la  responsabilidad clara  de
dirigir  el proyecto  hacia un fin satisfactorio. 
  Proporcionar  los recursos, la motivación  y la formación necesaria para  que los
equipos: diagnostiquen  las causas, fomenten los remedios y establezcan 
controles para  que perduren  los logros.  (Juran, 1996: 16).   

Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de
actividades. 

 Dr. Kaoru Ishikawa: “Padre de la Calidad Total”. El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en
el Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de
Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor
en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la
Calidad. Falleció el año 1989.

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración
japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón.
Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en
resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro
del éxito en calidad. Era un gran convencido de la importancia de la filosofía de los
pueblos orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su

trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un
paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial.

El control de calidad, término tan usado hoy en día, fue un planteamiento de Ishikawa, más
de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras
fue definido por él como "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad". Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el
desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos de las
compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda
la compañía, incluso después de la compra... También predicaba que la calidad debía ser
llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.
Fue fundador de la JUSE Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, entidad que se
preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destaca:

 Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa, o en inglés " fishbone

diagram"
 Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad
 Trabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de

Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de
cualquier índole, este siempre tiene diversas causas de distinta importancia, trascendencia
o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del
problema y otras, con los efectos que este produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema a estudiar y/o analizar.
Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se va colocando cada una de las
causas o razones que originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de
una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las
demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son
causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden
estar actuando en cadena.

La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los

miembros del equipo de trabajo que lo integra y lograr que todos los participantes vayan
enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se van colocando
en diversos lugares. El resultado obtenido es la Espina de Ishikawa.

Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:

a)    El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho
del diagrama. Se aconseja encerrarl o en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.

b)    Las causas principales que han originado el problema.

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como “línea
principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje
central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya
colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias
causas o razones. Cada una de las representa un grupo de causas que inciden en la
existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de
menor tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de
causas del problema”.

El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema
analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y
se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de
quienes lo hayan ejecutado, etc.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. 
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
• No confundir los medios con los objetivos.
• Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.
• Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una
opinión valiosa.
• Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son:
Gráfica de Pareto, el  Diagrama de Causa-Efecto, Estratificación, Hoja de Verificación,
Histograma, Diagrama de Dispersión, y Gráfica de Control de Schewhart.

Algunos de sus libros más conocidos son:

 "Que es el CTC",
"Guía de control de calidad",
"Herramientas de Control de Calidad".
“Desarrollo de la calidad”

La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad es la reducción de
precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.

Promovió la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. Planteó ideas

revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de
calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como
internos y externos en las organizaciones.

Ishikawa con sus ideas revolucionó el mundo de la industria, el comercio y los servicios.

CALIDAD TOTAL

Concepto

Sistema de Gestión empresarial, relacionado al concepto de Mejora Continua, que involucra el

Control de Calidad y el Aseguramiento de Calidad.

La Calidad es la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para

satisfacer más allá de las necesidades del cliente, sino además las expectativas que el cliente
tiene del servicio.

Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad,
la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente.

Principios básicos para el logro de la calidad total

 la calidad es la clave para lograr competitividad, con una buena calidad se capta
un mercado
  la calidad la determina el cliente, es él quien califica la calidad del producto o
servicio que se ofrece. Es necesario identificar sus necesidades y expectativas
 el proceso de producción está en toda la organización
 la calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos
 el proveedor es parte de nuestro proceso, en él se inicia la calidad, debe ser
considerado como parte de la organización.
 Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos, cada individuo de la
organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o
más proveedores internos
 la calidad es lograda por las personas y para las personas, esto exige, entre otras
cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento.
 establecer la mentalidad de cero defectos, tiene el propósito de erradicar el
desperdicio, eliminando las actividades que no agregan valor.
 La calidad total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros
 la ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento
continuo, allí radica la reducción de costos.
 es imprescindible la participación de todos, reducir errores será posible con la
participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
 calidad, es una responsabilidad gerencial. Los mandos directivos deben ser
líderes, capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de
mejora.
 requiere una nueva cultura, en el concepto de calidad total "todos piensan y todos
hacen"

MODALIDADES DE MEJORAMIENTO

Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el

mejoramiento Continuo y la innovación o mejora radical.

 mejoramiento continuo, son aportaciones que se logran con la participación de todo el

personal, motivado por un reto de superación permanente
 innovación o mejora radical, se refiere a cambios grandes realizados esporádicamente por
especialistas en los respectivos temas.
El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la innovación, es
la mejor forma de asegurar el éxito futuro de una empresa.
La aplicación de la Calidad Total significa un cambio radical en la mentalidad de las personas, es
determinante para la innovación que también se hace global, arraigándose a la empresa con el
ingrediente adicional de la participación

MEJORA CONTÍNUA KAIZEN – Las 5”S”

Se usa cuando se quiere lograr una empresa de calidad global, las 5 “S” se derivan de 5
palabras japonesas que definen los pasos para lograr un óptimo trabajo, produciendo con
eficiencia y efectividad.

 Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son (eliminar
del área de trabajo todo lo que no se vaya a utilizar en un plazo de 30 días.

 Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del
Seiri.

 Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo.

 Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de

trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio.

 Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 “S”

mediante el establecimiento de estándares.