Definición
QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment (en español
Despliegue de la Función Calidad), que a su vez es una traducción dudosa de tres
ideogramas japoneses:
• HIN SHITSU = Calidad, Características, Atributos, Cualidades.
• KI NOU = Función, Mecanización, Sistemática.
• TEN KAI = Despliegue, Difusión, Desarrollo, Evolución.
Estos ideogramas dan una idea de que QFD es una herramienta de planificación
que desarrolla “una sistemática para transmitir las características que deben
tener los productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo”.
La metodología QFD también se conoce popularmente “como la voz del cliente”
(debido a su filosofía de transmisión de requisitos) y también como “la casa de
la calidad” (debido al aspecto de una de sus construcciones gráficas).
Se puede definir como un sistema detallado para transformar las necesidades y
deseos del cliente en requisitos de diseños de productos o servicios. Esta
herramienta alcanza sus mejores resultados cuando se aplica en grupo. También
puede aplicarse de manera aislada, pero naturalmente en ese caso no se produce
la realimentación positiva entre los conocimientos y experiencias de los distintos
integrantes del grupo.
Fundamentos
El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960,
coincidentemente con la introducción de productos japoneses originales.
Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión total de la
calidad, conocida en aquel país como Total Quality Control (TQC), y fue
diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y productos.
En aquellos años el público comenzaba a valorar la importancia de la calidad del
diseño, y esta valoración sirvió como una
palanca motivadora para la creación del QFD. Otro elemento motivador fue que,
en el tiempo previo a la etapa de producción, no existían gráficas de control de
calidad de los procesos; en palabras de Akao, uno de los creadores del
concepto del QFD:
"En el momento en que se determina la calidad del diseño, deberían existir los
puntos críticos de aseguramiento de la calidad necesarios para asegurar ciertas
cualidades. Me pregunté entonces por qué no podíamos destacar estos puntos
críticos en la gráfica de control de calidad del proceso como puntos
predeterminados de control o puntos de verificación para la actividad de
manufactura, antes de comenzar con la producción."
La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el método
no lograba consolidar el concepto de calidad del diseño. Sin embargo, hacia
1972, en el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru
Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se
desarrolló la matriz de la calidad, que sistematizaba la relación entre las
necesidades de los clientes y las características de calidad incorporadas en los
productos; la matriz de la calidad constituye hoy el núcleo del QFD. En 1975, la
Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableció un comité de
estudio del QFD para formular su metodología, y en 1987, luego de 13 años de
esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas
japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos como los siguientes:
• Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada
• Realización del benchmarking de productos de la competencia
• Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante
• Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la
calidad
• Identificación de puntos de control para el piso de la planta (genba)
• Reducción del número de problemas iniciales de calidad
• Reducción del número de cambios de diseño
• Reducción del tiempo de desarrollo
• Reducción de los costos de desarrollo
• Aumento de la participación en el mercado.
Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó y
fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de
aplicación general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrónica,
artefactos para el hogar, caucho sintético y en el sector de los servicios; se
expandió a los [Link]., donde fue incorporado por Digital Equipment
Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard y otras empresas. Su
versatilidad permite no sólo usarlo en el diseño de productos y servicios, sino
también en el diseño y la mejora de procesos como la planificación empresarial.
Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y también en la
Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.
El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño debe reflejar
los gustos y deseos de los clientes más que el potencial tecnológico o las
preferencias de los ingenieros de diseño. Esta concepción, que Shiba et al.
(1992) presentan como la dualidad product-out–market-in, pone en el centro de
la escena al cliente y obliga a las empresas a mejorar la comunicación y la
planificación entre áreas funcionales como marketing e 4 ingeniería; estas áreas
suelen trabajar en compartimientos estancos, en donde se concentran los temas
y expectativas de trabajo propios de cada una y por ende suelen perder el
objetivo principal de su trabajo: el cliente.
El concepto del QFD evolucionó también en paralelo con el desarrollo de los
equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar en
mejores productos la riqueza informativa que surgía de la conjunción de la
tecnología informática con las modernas técnicas estadísticas aplicadas a las
encuestas de marketing. El trabajo interfuncional brindaría réditos financieros.
Hauser y Clausing (1988) muestran una reducción del 60% en los costos de pre-
producción en una empresa automotriz, comparando datos anteriores y
posteriores al uso del QFD. Asimismo, la metodología contribuyó a consolidar
más prontamente el proceso de diseño; estos mismos autores realizan una
comparación entre el número de cambios de diseño en una automotriz japonesa
que utiliza el QFD con el número correspondiente a una empresa
norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseño japonés concentra el 90%
de los cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricación del primer vehículo y
casi no hay cambios luego de éste; el diseño norteamericano, por su parte,
experimenta numerosos cambios incluso tres meses después de poner en
marcha la línea de producción. Hauser y Clausing atribuyen al QFD la
superioridad de la situación japonesa.
En el Reino Unido, según una investigación reciente, los beneficios de uso del
QFD estarían vinculados con el desarrollo de nuevos productos y se
manifestarían en menores costos, tiempos y número de defectos. Sin embargo,
de los 19 casos de usuarios del QFD estudiados, se desprende que los mayores
beneficios no se dieron en este terreno sino en asuntos subjetivos como el
compromiso de los empleados, la habilidad para trabajar en grupos y la mejora
en la comunicación interna y con los clientes. En los últimos años ha aumentado
la gama de aplicaciones del QFD y su refinamiento metodológico. Se lo ha
utilizado en el planeamiento estratégico tanto en operaciones de manufactura
como de servicios, en empresas grandes y pequeñas. Se lo ha aplicado a la
comprensión de fenómenos organizacionales y a la mejora de servicios en el
sector público y en la educación. Algunos modelos del QFD emplean enfoques
que contemplan el impacto ambiental de los diseños. En el terreno
metodológico, finalmente, varios autores han incursionado en la aplicación de la
teoría de conjuntos fuzzy para tratar con variables subjetivas como la voz del
cliente.
¿Cómo se hace?
El proceso integral del QFD se divide en 4 fases principales: Planificación del
producto, Desarrollo del producto, Planificación del proceso y Planificación de
la producción. Cada matriz o representación visual utilizada en cada una de las 4
fases está relacionada con la anterior.
1. Planificación del producto – En esta fase se utiliza la matriz de la
Casa de la Calidad para traducir las
QFD Matriz necesidades del cliente en requisitos
de diseño. La voz del cliente (VOC) se
recoge mediante la realización de
debates de grupos focales (FGD),
entrevistas y otros métodos similares.
A continuación, los comentarios y las
opiniones de estos requisitos de los
clientes se tienen en cuenta para el
diseño y las características del
producto.
Como esta fase ayudará a establecer
el ritmo de todo el proceso del
sistema QFD, es importante cubrir
también varios aspectos. Esto incluye
la identificación de los requisitos
subyacentes -aparte de los obvios y
declarados- de los clientes, las
características de las posibles ofertas
de mercado y las oportunidades de la
competencia. También es
fundamental tener en cuenta que esta
etapa suele estar dirigida por el
departamento de marketing.
2. Desarrollo de productos Esta fase permite al equipo
especificar los requisitos de diseño
mediante la identificación de las
piezas críticas y los componentes de
montaje. A continuación, se basan en
la lista priorizada de características
de la oferta recopilada en la fase de
planificación del producto mediante la
matriz de la Casa de la Calidad.
3. Planificación del proceso La tercera fase consiste en decidir el
proceso de diseño, fabricación y
ensamblaje que mejor se adapte a los
requisitos analizados en la fase de
desarrollo del producto. Los equipos
responsables de este aspecto deben
ser capaces de definir las directrices,
elementos y parámetros operativos
necesarios.
4. Planificación de la producción En la fase final se establecen los
métodos de control del proceso, así
como los procesos de producción e
inspección. Son fundamentales para
garantizar el cumplimiento de las
características y someterse
continuamente a la evaluación y la
mejora.
Ejemplo
CASO 1: DISEÑO DE UN PRODUCTO. NIVEL BÁSICO
Con este ejemplo se pretende adquirir soltura con la construcción de la primera
casa de la calidad de un producto y el primer despliegue. Para ello se propone
aplicar la técnica QFD al diseño de un caballete sobre el que se pueda escribir y
que se pretende emplear en cursos y reuniones de empresa. En este ejercicio
debe realizar los pasos siguientes:
a) Defina el objeto de aplicación de QFD (producto y mercado al que se dirige).
b) Mediante una tormenta de ideas identifique 10 expectativas de los clientes y
usuarios del caballete. Dado que se pretende mantener la sencillez del ejercicio,
se limita el número a 10 y tampoco se estructurarán las expectativas por
afinidad.
c) Asignen coeficientes de pesos a las distintas necesidades.
d) Mediante una tormenta de ideas identifique 8 “Cómos”, es decir
características del producto que sean medibles y que tengan alguna relación
con las expectativas anteriores.
e) Pida al instructor que le suministre información de la competencia para
realizar el benchmark de necesidades y el benchmark técnico.
f) Finalice la construcción de la primera casa de la calidad.
g) Presente sus conclusiones. Modifique la primera casa de la calidad si es
necesario.
h) Prepare la siguiente tabla de despliegue en la que queden definidos con
detalle los componentes del caballete.
Definición
La ingeniería de métodos es una disciplina que se enfoca en el análisis y mejora
de los procesos de trabajo dentro de una organización con el objetivo de
aumentar la eficiencia y productividad. A través de métodos sistemáticos y
técnicas, se busca identificar y eliminar las actividades innecesarias, reducir los
tiempos de producción y mejorar la calidad de los productos o servicios.
Fundamentos
Los fundamentos de la ingeniería de métodos se basan en la aplicación de
principios científicos y herramientas de gestión para analizar y mejorar los
procesos
Estudio del trabajo - Análisis detallado de las tareas y actividades que
componen un proceso de trabajo, identificando los elementos necesarios para
llevar a cabo cada tarea y las mejores formas de realizarlas.
Medición del trabajo - Implica la determinación y registro de los tiempos
requeridos para llevar a cabo cada tarea o actividad, así como la cuantificación
de los recursos utilizados.
Simbología y notación - La ingeniería de métodos utiliza símbolos y notaciones
estandarizadas para representar gráficamente los procesos y actividades, lo que
facilita la comunicación y comprensión de la información.
¿Cómo se hace?
El proceso de ingeniería de métodos generalmente sigue los siguientes pasos:
1. Identificación del proceso a mejorar: Se selecciona el proceso o área de
trabajo específica que se desea mejorar.
2. Recopilación de datos: Se recopila información detallada sobre el
proceso actual, incluyendo tiempos, movimientos, recursos utilizados, entre
otros.
3. Análisis de los datos: Se examinan los datos recopilados para identificar
los puntos débiles y áreas de mejora en el proceso. Se pueden utilizar técnicas
como el diagrama de flujo, diagrama de spaghetti, diagrama de recorrido, entre
otros.
4. Propuesta de mejoras: Con base en el análisis realizado, se generan
propuestas concretas para mejorar el proceso, eliminando actividades
innecesarias, optimizando secuencias de trabajo, implementando nuevas
tecnologías u otras acciones.
5. Implementación de las mejoras: Una vez que se han definido las mejoras,
se ponen en práctica en el proceso de trabajo. Esto puede implicar cambios en
la disposición del lugar de trabajo, capacitación del personal, adopción de
nuevas herramientas o tecnologías, entre otros.
6. Seguimiento y evaluación: Se realiza un seguimiento continuo para
evaluar el impacto de las mejoras implementadas, y se realizan ajustes
adicionales si es necesario.
Herramientas
En cuanto a las herramientas utilizadas en la ingeniería de métodos, algunas de
las más comunes son:
· Diagramas de flujo: Representación gráfica la secuencia de pasos en un
proceso, mostrando las decisiones, acciones y flujos de información.
· Diagramas de recorrido: Muestran visualmente los movimientos físicos de las
personas, materiales o equipos en un proceso, identificando ineficiencias o
cuellos de botella.
· Cronometraje y cronometraje de elementos: Se utilizan para medir y registrar
los tiempos requeridos para realizar tareas específicas y determinar la duración
total del proceso.
· Estudio de tiempos y movimientos: Implica el análisis de los movimientos
físicos realizados por los trabajadores para realizar una tarea, con el fin de
identificar oportunidades de mejora y reducir tiempos innecesarios.
Ejemplo
Contexto: como estudiantes buscamos optimizar nuestro tiempo de estudio
para ser más productivos y eficientes. Utilizando la ingeniería de métodos,
podemos seguir los siguientes pasos:
1. Identificación del proceso a mejorar: En este caso, el proceso a
mejorar es tu rutina de estudio.
2. Recopilación de datos: Registra cómo distribuyes actualmente tu
tiempo de estudio, las materias que debes estudiar y los resultados que has
obtenido hasta ahora.
3. Análisis de los datos: Examina tus registros y analiza cómo estás
utilizando tu tiempo de estudio. Identifica las áreas en las que podrías mejorar,
como distracciones frecuentes, procrastinación, tiempos muertos o falta de
organización.
4. Propuesta de mejoras: Con base en el análisis realizado, genera
propuestas para mejorar tu rutina de estudio. Se pueden establecer horarios
específicos para cada materia, eliminar distracciones como el uso excesivo del
celular en las redes sociales o servicios de streaming, utilizar técnicas de
estudio efectivas como la técnica Pomodoro (periodos de estudio intensivo
seguidos de breves descansos), y utilizar herramientas de organización como
agendas o aplicaciones para gestionar tus tareas y pendientes.
5. Implementación de las mejoras: Debemos poner en práctica las
mejoras propuestas en la rutina de estudio. Adaptar el horario, establecer reglas
o metas personales para minimizar las distracciones, utiliza las técnicas de
estudio recomendadas y aprovecha las herramientas de organización
disponibles.
6. Seguimiento y evaluación: Realiza un seguimiento de nuestra nueva
rutina de estudio y evaluar su efectividad. Observar si se está logrando una
mayor concentración, si estás aprovechando mejor tu tiempo y si estás
obteniendo mejores resultados académicos. Realiza ajustes adicionales si es
necesario y mantén una actitud de mejora continua.
La ingeniería de métodos se puede aplicar a una amplia variedad de situaciones
y procesos, y los pasos específicos pueden variar según el contexto. El objetivo
es siempre identificar áreas de mejora, generar propuestas concretas y evaluar
los resultados para lograr una mayor eficiencia y productividad.
Definición
La ingeniería concurrente es un enfoque de gestión y desarrollo de productos
que busca integrar y coordinar de manera eficiente las diferentes etapas del
ciclo de vida del producto, desde la concepción inicial hasta la producción y el
servicio postventa. También se conoce como ingeniería simultánea o diseño
concurrente.
En lugar de seguir un enfoque secuencial donde cada etapa se realiza de manera
aislada y secuencial, la ingeniería concurrente promueve la colaboración y la
comunicación entre los equipos multidisciplinarios involucrados en el
desarrollo del producto. Su objetivo principal es reducir los tiempos de
desarrollo, minimizar los costos y mejorar la calidad del producto final.
La ingeniería concurrente implica la participación simultánea de diferentes áreas
y funciones, como diseño, ingeniería, fabricación, compras y control de calidad,
desde las primeras etapas del proceso de desarrollo. Esto permite abordar de
manera temprana y eficiente los problemas y desafíos, evitando la necesidad de
realizar cambios costosos y demorados en etapas posteriores.
Al fomentar la colaboración y la comunicación entre los equipos, la ingeniería
concurrente facilita el intercambio de información, conocimientos y experiencia.
Se utilizan herramientas y técnicas como el diseño modular, la estandarización,
la simulación y la proto tipificación rápida para agilizar el proceso de desarrollo
y mejorar la toma de decisiones.
En resumen, la ingeniería concurrente es un enfoque de gestión y desarrollo de
productos que busca integrar y coordinar de manera efectiva las diferentes
etapas del ciclo de vida del producto, fomentando la colaboración y la
comunicación entre los equipos multidisciplinarios. Su objetivo es reducir los
tiempos de desarrollo, minimizar los costos y mejorar la calidad del producto
final.
Fundamentos
La ingeniería concurrente se basa en una serie de fundamentos que sustentan
su enfoque de gestión y desarrollo de productos. Estos fundamentos incluyen:
Colaboración y comunicación:
La ingeniería concurrente se basa en la colaboración efectiva y la comunicación
abierta entre los equipos multidisciplinarios involucrados en el desarrollo del
producto. Esto implica compartir información, conocimientos y experiencias de
manera temprana y continua, lo que permite abordar de manera proactiva los
problemas y desafíos.
Integración temprana:
La integración temprana de las diferentes funciones y disciplinas en el proceso de
desarrollo es fundamental en la ingeniería concurrente. En lugar de seguir un
enfoque secuencial, se busca involucrar a todas las partes relevantes desde las
etapas iniciales del diseño, permitiendo una comprensión y coordinación más
efectivas de los requisitos, restricciones y objetivos del producto.
Diseño modular y estandarización:
La utilización de un enfoque de diseño modular y la estandarización de
componentes y procesos son fundamentales en la ingeniería concurrente. Esto
facilita la flexibilidad, la reutilización y la interoperabilidad, lo que a su vez agiliza
el desarrollo, simplifica la fabricación y reduce los costos.
Simulación y proto tipificación rápida:
La ingeniería concurrente hace uso de herramientas y técnicas como la
simulación por computadora y la proto tipificación rápida para evaluar y validar
conceptos y diseños de manera rápida y eficiente. Esto permite realizar pruebas
virtuales y físicas antes de la producción, lo que reduce los riesgos y los costos
asociados con cambios posteriores.
Toma de decisiones basada en datos:
La ingeniería concurrente se basa en la toma de decisiones fundamentada en
datos y análisis. Se recopila y analiza información relevante en tiempo real, lo que
permite identificar y resolver problemas de manera oportuna, minimizando la
necesidad de modificaciones tardías que puedan generar retrasos y aumentar los
costos.
Enfoque en el ciclo de vida del producto:
La ingeniería concurrente considera todo el ciclo de vida del producto, desde la
concepción hasta el servicio postventa. Se busca optimizar no solo el desarrollo
inicial, sino también aspectos como la fabricación, el mantenimiento y la mejora
continua, con el objetivo de maximizar la calidad y la satisfacción del cliente a lo
largo del tiempo.
Estos fundamentos son clave en la implementación exitosa de la ingeniería
concurrente, ya que permiten maximizar la eficiencia, reducir los tiempos de
desarrollo, minimizar los costos y mejorar la calidad de los productos
desarrollados.
¿Cómo se hace?
La implementación de la ingeniería concurrente implica seguir una serie de
pasos y utilizar diversas técnicas y herramientas. A continuación, se describe
un enfoque general para llevar a cabo la ingeniería concurrente:
Definir el equipo Se forma un equipo de trabajo que
incluya representantes de todas las
multidisciplinario: disciplinas y funciones relevantes,
como diseño, ingeniería, fabricación,
compras y control de calidad. Este
equipo trabajará de manera
colaborativa a lo largo de todo el
proceso de desarrollo del producto.
Establecer metas y objetivos Se definen metas y objetivos claros
para el proyecto, considerando
claros: aspectos como el tiempo de
desarrollo, los costos, la calidad y las
expectativas del cliente. Estos
objetivos guiarán las decisiones y
acciones del equipo durante todo el
proceso.
Comunicación y coordinación Desde las etapas iniciales del
proyecto, se fomenta la comunicación
temprana: y coordinación temprana entre los
miembros del equipo. Se realizan
reuniones regulares para compartir
información, discutir ideas y resolver
problemas. Además, se establecen
canales de comunicación eficientes
para mantener a todos los miembros
del equipo informados y actualizados.
Diseño modular y Se utiliza un enfoque de diseño
modular, donde los componentes del
estandarización: producto se dividen en módulos
interconectables. Esto permite la
colaboración simultánea en diferentes
áreas y facilita la reutilización de
componentes en futuros proyectos.
Además, se promueve la
estandarización de componentes y
procesos para mejorar la eficiencia y
la interoperabilidad.
Análisis y evaluación continua: Se realizan análisis y evaluaciones
continuas a lo largo del proceso de
desarrollo del producto. Se utilizan
herramientas y técnicas como la
simulación por computadora para
evaluar y validar conceptos y diseños.
Esto ayuda a identificar y solucionar
problemas de manera temprana,
evitando retrasos y costosos cambios
posteriores.
Toma de decisiones basada en Se recopila y analiza información
relevante en tiempo real para
datos: respaldar la toma de decisiones. Se
utilizan métricas y datos objetivos
para evaluar el rendimiento del
producto, identificar áreas de mejora
y tomar decisiones fundamentadas
Iteraciones y mejoras continuas: A medida que avanza el proceso de
desarrollo, se realizan iteraciones y
mejoras continuas en función de los
resultados y retroalimentación
obtenidos. Se aprovecha el
conocimiento adquirido en proyectos
anteriores y se aplican lecciones
aprendidas para optimizar el proceso
y mejorar la calidad del producto.
La ingeniería concurrente requiere un enfoque sistemático y una colaboración
efectiva entre los equipos multidisciplinarios. Al seguir estos pasos y utilizar las
técnicas y herramientas adecuadas, se puede lograr una integración eficiente de
las diferentes etapas del ciclo de vida del producto, minimizando los tiempos de
desarrollo, los costos y mejorando la calidad del producto final.
Ejemplo
Un ejemplo aplicado de la ingeniería concurrente puede ser el desarrollo de un
automóvil. En este caso, se pueden aplicar los principios de la ingeniería
concurrente para agilizar el proceso de diseño, fabricación y lanzamiento al
mercado. A continuación, se describen las etapas y acciones relevantes:
Definición del equipo multidisciplinario: Se forma un equipo compuesto por
representantes de diferentes áreas, como ingeniería de diseño, ingeniería de
producción, compras, calidad y marketing. Cada miembro aporta su experiencia
y conocimientos específicos.
Establecimiento de metas y objetivos claros: Se definen metas claras para
el proyecto, como tiempo de desarrollo, costo objetivo, características clave del
automóvil y expectativas del cliente.
Comunicación y coordinación temprana: El equipo trabaja en estrecha
colaboración desde las etapas iniciales del proyecto. Se realizan reuniones
periódicas para compartir información, discutir ideas y resolver posibles
conflictos o problemas técnicos.
Diseño modular y estandarización: Se utiliza un enfoque de diseño modular,
donde los componentes del automóvil se dividen en módulos interconectables,
como chasis, motor, sistema de suspensión, sistema de frenos, etc. Esto
permite que diferentes equipos trabajen simultáneamente en cada módulo,
acelerando el proceso de diseño.
Análisis y evaluación continua: Se utilizan herramientas de simulación por
computadora para evaluar y validar diferentes aspectos del automóvil, como la
aerodinámica, la seguridad, el rendimiento y el consumo de combustible. Esto
permite identificar posibles problemas o mejoras antes de la fabricación de
prototipos físicos.
Toma de decisiones basada en datos: Se recopilan y analizan datos
relevantes, como resultados de pruebas, opiniones de los clientes y métricas de
rendimiento. Estos datos respaldan la toma de decisiones y permiten realizar
ajustes y mejoras en el diseño.
Iteraciones y mejoras continuas: A medida que avanza el proceso, se realizan
iteraciones y mejoras en el diseño y fabricación del automóvil. Los equipos
trabajan de forma colaborativa para abordar los desafíos y realizar ajustes
basados en la retroalimentación obtenida durante las pruebas de prototipos.
Al aplicar la ingeniería concurrente en el desarrollo de un automóvil, se logra
una mayor integración y coordinación entre los equipos, lo que acelera el tiempo
de desarrollo, mejora la calidad y reduce los costos. Además, se pueden tomar
decisiones más informadas y realizar mejoras continuas en función de los
resultados obtenidos a lo largo del proceso. Esto permite lanzar al mercado un
automóvil que cumpla con las expectativas del cliente de manera más eficiente y
efectiva.
• DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD). (abril, 2009). [Diapositivas;
Electrónico]. Arturo Ruiz-Falcó Rojas, Madrid, Madrid. [Link].
[Link] -(«QFD: CONCEPTOS,
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• Sharma, R., & Singh, R. (2018). Industrial Engineering: Engineering
Management. PHI Learning Pvt. Ltd.
