CULTURA, CLIMA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

UNIDAD Nº 2
DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN DEL CAMBIO

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 SEMANA 3

Consideraciones previas

El contenido que se expone a continuación está ligado a los siguientes

objetivos:

- Conocer etapas del proceso de diagnóstico organizacional.

- Establecer las etapas de trabajo para el diagnóstico del clima y de la cultura

organizacional.

- Reconocer las partes de un plan de trabajo para el clima y la cultura

organizacional.

Sobre las fuentes utilizadas en el material

El presente Material de Estudio constituye un ejercicio de recopilación de distintas
fuentes, cuyas referencias bibliográficas estarán debidamente señaladas al final
del documento. Este material, en ningún caso pretende asumir como propia la
autoría de las ideas planteadas. La información que se incorpora tiene como única
finalidad el apoyo para el desarrollo de los contenidos de la unidad
correspondiente, respetando los derechos de autor ligados a las ideas e
información seleccionada para los fines específicos de cada asignatura.

2 [Link]
 Introducción
El diagnóstico organizacional se enfoca principalmente al análisis de problemas o
de oportunidades de mejora en el ámbito de la cultura y del clima laboral, para
posteriormente focalizarse en el desarrollo organizacional. Abarca variadas
técnicas relacionadas con la identificación del origen de las preocupaciones y sus
consecuencias, la determinación de la dimensión de impacto, el nivel de conciencia
o de excelencia de éstas y el establecimiento de las prioridades de solución. Con
todo esto se pretende alcanzar la elaboración de un mapa de diagnóstico de
problemas y oportunidades.

Las dimensiones de impacto de los problemas y oportunidades tienen que ver con
el ámbito financiero, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y
crecimiento, y de integración consciente, donde se encuentran los temas
transversales como la responsabilidad social empresarial, los grandes proyectos e
innovaciones. La dimensión de mayor impacto de los temas de cultura y clima
organizacional es la de aprendizaje y crecimiento, ya que es donde se tratan los
temas de satisfacción laboral, desarrollo de competencias, calidad de vida,
liderazgo, otros temas relevantes.

Entonces, ¿por qué es importante realizar el diagnóstico de la organización?

Es importante realizar el diagnóstico de la organización, ya que al tener claridad de

éste es posible establecer los objetivos que darán solución a los problemas o
aprovecharán las oportunidades que fueron detectadas, a través de un plan de
trabajo que da comienzo proceso de desarrollo estratégico. Después de establecer
los objetivos, es necesario que estos sean plasmados en un mapa estratégico, para
la mejor comprensión de la organización.

Luego, para cada objetivo se determinan los planes de acción para su

implementación, establecidos en una carta Gantt, junto con el presupuesto
correspondiente para hacer avanzar a dichos objetivos.

Por lo tanto, en la tercera semana de estudio se estudiarán las etapas del proceso
de diagnóstico del clima y de la cultura organizacional y las partes de un plan de
trabajo para mejorar el clima y la cultura organizacional.

Finalmente, se espera, que el estudiante disponga de temas de estudio que

promuevan el aprendizaje activo a través de experiencias significativas.

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 Ideas fuerza
Contar con una cultura organizacional donde se realizan diagnósticos permanentes
que tomen en cuenta a los empleados o que estén basados en ellos, contribuye a
un clima armónico y esto se traduce en niveles más elevados de efectividad y
productividad. Un empleado que se siente bien e identificado con su lugar de
trabajo, es un colaborador preparado para retos de mayor envergadura y por
supuesto un trabajador más eficiente.

Para realizar un correcto diagnóstico de la situación actual de la organización, y,

sobre todo con lo que tiene relación con la cultura y el clima laboral, es importante
analizar los problema y oportunidades de mejora que debe enfrentar, para lo cual,
es posible realizar una clasificación de éstos en función de su origen, impacto y nivel
de conciencia en que se encuentra.

La importancia de la aplicación de un plan de trabajo está directamente ligada con

el cumplimiento de objetivos estratégicos que se relacionan con la solución de
problemas y el aprovechamiento de oportunidades relacionadas con la cultura y el
clima laboral.

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Índice
1. Diagnóstico organizacional .............................................................................. 6
1.1 Ventajas del diagnóstico organizacional.............................................................. 7
1.2 Etapas del diagnóstico organizacional ................................................................ 7
2. Plan de trabajo para la cultura y el clima organizacional............................... 17
2.1 Características de un plan de trabajo ................................................................. 17
2.2 Partes de un plan de trabajo ............................................................................... 19

5 [Link]
 Desarrollo

1. Diagnóstico organizacional

El diagnostico organizacional es un estudio muy necesario para todas las

organizaciones, que se encarga de evaluar la situación actual de la empresa y sus
conflictos. Esto se refiere a qué problemas y oportunidades de mejora existen en la
empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y las vías de desarrollo
posibles, que son los caminos a seguir para su crecimiento.

Una de las aplicaciones del diagnóstico organizacional más adoptada por las
organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional, el cual es un
proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se tiene
acerca de la situación actual por la que atraviesa la empresa y la evaluación de los
resultados después de la implementación de las propuestas.

En el ámbito del diagnóstico de la cultura y del clima laboral, éste se maneja bajo
ciertos estándares. Según Sato Tamashiro, lo primero que hay que identificar son
las dimensiones o factores que se van incluir dentro del estudio. La cultura y el clima
laboral son macrovariables, que incluye variables específicas, como: liderazgo,
comunicación interna, condiciones físicas de trabajo, tecnología disponible,
sistemas de incentivos y promociones. Igualmente, considera el desarrollo de
carrera, trabajo en equipo, la estructura organizativa incluyendo sus procesos de
trabajo y objetivos, las prácticas de autonomía de delegación en general, entre
otros. Lo ideal es incluir a todos aquellos elementos que rodean al empleado y que
pueden tener influencia en su desempeño.

La resolución de problemas o el aprovechamiento de oportunidades de mejora es

uno de los mayores desafíos de la gestión de personas en una organización. Por
eso, la mejora en la cultura y clima laboral, el aprendizaje y la capacitación de los
empleados y los temas transversales que los afectan, son esenciales para
prepararse y solucionar situaciones inesperadas.

Muchas organizaciones no se enfocan en el origen del problema o de la oportunidad

de mejora. Esto significa que probablemente, situaciones similares vuelvan a surgir
en el camino. Para evitar repetir los mismos errores, analizar las razones detrás de

6 [Link]
los problemas comunes con los empleados puede ser un paso en la dirección
correcta.

1.1 Ventajas del diagnóstico organizacional

Algunas ventajas del diagnóstico organizacional son:

• Realizar un diagnóstico del estado de la cultura y del clima de una organización

permite detectar el nivel de retroalimentación existente en cada uno de los
procesos efectuados y, de ese modo, promover todos los cambios que sean
necesarios para mejorar la efectividad de la empresa.

• El clima y cultura organizacional repercuten en una mayor calidad en la vida del

personal y, como consecuencia, se refleja en sus productos y/o en la prestación
de servicios. De ahí que el diagnóstico permanente de las percepciones sobre
la cultura y el clima organizacional son un elemento clave del comportamiento
de las personas en las organizaciones.

• Tener una cultura organizacional donde se realizan diagnósticos permanentes

que tomen en cuenta a los empleados o que estén basados en ellos, contribuye
a un clima armónico y esto se traduce en niveles más elevados de efectividad y
productividad. Un empleado que se siente bien e identificado con su lugar de
trabajo, es un colaborador preparado para retos de mayor envergadura y por
supuesto un trabajador más eficiente.

• Al realizar un diagnóstico de la cultura y del clima de la empresa se comprende

mejor el papel que cada elemento desempeña en la vida productiva de la
compañía y se logrará identificar cómo consolidar la relación con cada uno.

1.2 Etapas del diagnóstico organizacional

Las organizaciones actuales son muy complejas, por lo cual, es muy importante
aprender a mirarlas desde una perspectiva global, es decir, como un sistema, el
cual contiene subsistemas y procesos que los conforman y que interactúan
permanentemente. Estos sistemas, muchas veces fallan y mantener su buen
funcionamiento depende de las oportunas inversiones, de la estandarización de los
procesos, del desarrollo de las competencias de los profesionales a cargo, de la
gestión de la calidad, del avance tecnológico, entre otros aspectos.

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Desde una mirada global de las organizaciones es posible observar que se destacan
en ellas al menos cinco dimensiones importantes, es decir, la dimensión financiera-
económica, la de clientes-usuarios, la de procesos internos, la de aprendizaje y
crecimiento, y la de integración consciente, que considera otros ámbitos relevantes
para ella como son los temas transversales a las otras dimensiones. Paralelamente,
todas las organizaciones poseen grupos de interés con los cuales interactúan
permanentemente como son: instituciones financieras, clientes o usuarios,
proveedores, estado, gobierno de turno, ministerios, comunidad, medio ambiente,
universidades, institutos, alianzas, entre muchos otros.

La dimensión Financiera – Económica (FI) tiene como orientación principal

maximizar el valor económico de la organización, es decir, se trata de medir la
creación de valor en la organización incorporando la visión de los propios
integrantes de la organización en general. Forman parte de esta dimensión los
sistemas de tipo financiero – económicos de la organización.

En la dimensión de Clientes - Usuarios (CL) se considera que la clave para el

desarrollo estratégico de la organización está en la identificación de la propuesta de
valor que las organizaciones proyectarán sobre sus clientes - usuarios, por lo tanto,
lo más importante es cumplir este compromiso asumido, siempre a través de la
innovación y de la diferenciación. Forman parte de esta dimensión los sistemas de
que se relacionan con los clientes – usuarios de la organización.

La dimensión Procesos Internos (PI) está estrechamente relacionada con las

actividades de la organización, por cuanto se deben identificar tanto los procesos
estratégicos, como los procesos críticos o principales y los procesos de apoyo para
el logro de los objetivos planteados en esta dimensión. Los procesos están
integrados por todas las actividades organizacionales que generan valor y por los
beneficios que cada una de ellas aportan. Forman parte de esta dimensión los
sistemas operacionales de la organización.

La dimensión de Aprendizaje y Crecimiento (A&C) consolida las raíces y los

cimientos de la organización. La cultura organizacional es una de las grandes
barreras de la organización actual, la que debe ser tratada con sumo cuidado, pues
se trata de la llave a partir de la cual se puede instaurar cambios en la organización
a través de la innovación en valor y del desarrollo de habilidades y capacidades de
los colaboradores. También, aspectos como la tecnología, las alianzas estratégicas,
las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc., son puntos de alto
grado de interés que se deben tener en consideración en esta dimensión. Forman
parte de esta dimensión los sistemas de recursos humanos de la organización.

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La dimensión de Integración Consciente (IC) debe ser revisada desde el interior de
la organización y desde el entorno que la rodea. Por ejemplo, pueden incorporarse
a esta dimensión temas transversales a la organización y a su entorno, como el
caso de la responsabilidad social (RS), la gestión de la innovación o los proyectos
relevantes para la organización, entre otros temas que considere. Forman parte de
esta dimensión los sistemas de desarrollo e innovación de la organización. A
continuación, se presenta un esquema general de las organizaciones, sus
dimensiones y sus sistemas asociados.

Tabla 1.1.1 Dimensiones organizacionales

Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d.

Para realizar un correcto diagnóstico de la situación actual de la organización, y,

sobre todo con lo que tiene relación con la cultura y el clima laboral, es importante
analizar los problema y oportunidades de mejora que debe enfrentar, para lo cual,
es posible realizar una clasificación de éstos en función de su origen, impacto y nivel
de conciencia en que se encuentra.

Para toda organización es muy importante saber dónde se originan sus problemas
y las oportunidades (p&o) con el objetivo de que se hagan conscientes de ellos y
puedan avanzar. Estos se pueden clasificar en tres componentes estratégicos, el
esencial, el interno y el externo, los cuales entregan una completa mirada de la
organización y de su entorno. Cabe señalar que los p&o pueden tener su origen en
uno o en varios componentes. Para esta clasificación se puede preguntar: ¿Dónde
se originan los problemas y oportunidades?, ¿a nivel esencial, interno o externo?,
¿cómo se han enfrentado los problemas y oportunidades en periodos anteriores?

9 [Link]
 Tabla 1.1.2 Origen de los problemas y oportunidades

Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d

Cuando se tiene claro dónde se originan los problemas y las oportunidades de la

organización, se debe saber de qué manera le afectan, es decir, qué dimensión es
impactada producto de dichas situaciones y en las cuáles se necesita nivelar y
alcanzar el equilibrio entre las dimensiones. Por lo tanto, una vez clasificados los
problemas y oportunidades en los componentes de origen se deben analizar
tomando en consideración el impacto de estos en cinco dimensiones o perspectivas
relevantes de la organización, es decir, en la dimensión Financiera-Económica, de
Clientes-Usuarios, de Procesos Internos, de Aprendizaje y Crecimiento y en la
dimensión de Integración Consciente, donde están los todos los temas
transversales a las otras dimensiones. Para esta clasificación de puede preguntar:
¿En qué dimensión(es) impactan los problemas y las oportunidades?

Tabla 1.3 Impacto de los problemas y oportunidades

Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d.

Cabe señalar, que la dimensión de mayor impacto de los temas de cultura y clima
organizacional es la de aprendizaje y crecimiento, ya que es donde se tratan los
temas de satisfacción laboral, desarrollo de competencias, calidad de vida,
liderazgo, otros temas relevantes.
10 [Link]
Luego, es importante saber en qué nivel de conciencia se encuentran los problemas
y oportunidades, para conocer si la organización mantiene la atención y avanza en
ellos y si se relaciona con el entorno para replicar buenas prácticas que ayuden a
resolver o aprovechar dichas situaciones. Por lo tanto, desde un enfoque global, se
podría decir que existen cinco niveles de conciencia en las organizaciones, es decir:
1. Muy bajo, 2. Bajo, 3, Medio, 4. Alto y 5. Muy alto. Para esta clasificación se puede
preguntar: ¿en qué nivel de conciencia se encuentran los problemas y las
oportunidades (muy bajo, bajo, medio, alto o muy alto) ?, ¿a qué nivel de conciencia
queremos avanzar con las soluciones que les damos? ¿después de un periodo, a
qué nivel de conciencia hemos avanzado realmente?, ¿en qué nivel de conciencia
se encuentra la industria donde participamos?

Diagrama 1.1 Niveles de conciencia de la organización

Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d.

11 [Link]
 ANTES DE CONTINUAR CON LA
LECTURA…REFLEXIONEMOS

En una empresa del sector manufacturero se ha realizado una encuesta

de clima organizacional cuyos resultados obtenidos del nivel de
percepción del clima laboral fue de un 55%, los cuales estuvieron bajo lo
esperado (85%). Según el análisis de estos resultados esta baja en la
satisfacción laboral se debió a la falta de capacitación en el uso de
maquinaria nueva y por la falta de condiciones de seguridad adecuadas
en las instalaciones de la empresa.

A tu juicio, ¿Cuál es el componente de origen, la dimensión de impacto y

el nivel de conciencia de la disminución de la percepción del clima
laboral?

Finalmente, es importante que la organización construya un mapa de los problemas

y oportunidades detectadas para contar con una mirada global de ellos en una
representación gráfica de los componentes de la estrategia de la organización, es
decir, esencial, interno y externo, definidos y ordenados por dimensión.

Previamente a la elaboración del mapa es importante realizar una síntesis de la

información recabada respecto del diagnóstico e indicar el problema u oportunidad
de origen, el nivel de conciencia asociado, la prioridad de solución (alta, media o
baja), el tiempo de implementación de la posible solución (Largo Plazo, Mediano
Plazo o Corto Plazo), el componente de origen y la dimensión de impacto, con el
objetivo de tener claro cuál será la focalización de la organización.

12 [Link]
Tabla 1.4 Ejemplo síntesis del diagnóstico
Componente Dimensión
Nivel de Prioridad Area
Tiempo
Nº Problema/oportunidad Conciencia (Alta, media, Esencial Interno Externo FI CL PRI A&C IC responsable
(LP/MP/CP)
p&o baja)

En la empresa se ha realizado una encuesta

de clima organizacional cuyos resultados Nivel 2
obtenidos del nivel de percepción del clima Se sabe que
laboral fue de un 55%, los cuales estuvieron se debe
Análisis
bajo lo esperado (85%). Según el análisis de avanzar Clima Gerencia de
1 Alta CP Interno
estos resultados esta baja en la satisfacción pero no se laboral RRHH
(Debilidad)
laboral se debió a la falta de capacitación en el ha
uso de maquinaria nueva y por la falta de realizado el
condiciones de seguridad adecuadas en las cambio.
instalaciones de la empresa.

Fuente: Elaboración propia

Este mapa ayuda a la organización a:

a) Englobar y priorizar los componentes estratégicos, así como a valorar la

importancia de cada uno de estos en toda la organización.
b) Transformar el diagnóstico organizacional de algo intangible en un elemento
tangible.
c) Clarificar el panorama para que la estrategia y los resultados estén en
concordancia.
d) Eliminar la ambigüedad, potenciar la transparencia y clarificar la
responsabilidad.
e) Comunicar y educar a la organización acerca del diagnóstico consciente en
forma permanente y dinámica.
f) Ayudar a la organización a asignar un porcentaje o nivel de importancia a cada
dimensión sumando un 100% y ordenar las dimensiones organizacionales
basados en la prioridad de solución o aprovechamiento de los problemas y
oportunidades, respectivamente.

13 [Link]
Diagrama 1.2 Mapa de problemas y oportunidades

Componente Esencial Componente Interno Componente Externo

FINANCIERA/
ECONÓMICA
.....%

CLIENTES/
USUARIOS
.....%

PROCESOS
.....%

APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
.....%

INTEGRACIÓN
CONSCIENTE
.....%

Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d.

A continuación, se presenta un ejemplo de un mapa de problemas y oportunidades,

donde se destaca la dimensión de aprendizaje y crecimiento donde se diagnosticó
la situación relacionada al ejemplo de la tabla 1.4 que tienen relación con la baja en
la percepción del clima laboral. Además, se supone en este caso que la dimensión
de aprendizaje y crecimiento tiene un 30% de importancia dentro de toda la
estrategia de la organización.

14 [Link]
Diagrama 1.3 Ejemplo de Mapa de problemas y oportunidades

Mapa de
Problemas y Oportunidades (p&o)
Modelo 5d. La estrategia consciente

Componente Esencial Componente Interno Componente Externo

FINANCIERA
.....%

CLIENTES
30%

PROCESOS
.....%

APRENDIZAJE
Y 1. Disminución de la percepción del clima
CRECIMIENTO laboral en la organización.
30%

INTEGRACIÓN
CONSCIENTE
.....%

Fuente: Elaboración propia.

15 [Link]
 ANTES DE CONTINUAR CON LA
LECTURA…REFLEXIONEMOS

En una empresa del sector de alimentos se ha realizado una encuesta

de cultura organizacional cuyos resultados obtenidos del nivel de
percepción de la cultura fue de un 89%, los cuales estuvieron levemente
bajo lo esperado (90%). Según el análisis de estos resultados esta baja
en la percepción de la cultura se debió al cambio del estilo de liderazgo
imperante a un estilo más participativo y ágil para la adaptación al
cambio.

A tu juicio, ¿Cuál es el componente de origen, la dimensión de impacto y

el nivel de conciencia de la disminución de la percepción de la cultura
organizacional?

16 [Link]
2. Plan de trabajo para la cultura y el clima organizacional

Las organizaciones son entidades guiadas por objetivos estratégicos, los que
forman parte de los planes estratégicos o planes de trabajo que se establecen. En
ellas casi todo se concentra en conseguir alguna meta, fin, estado futuro o resultado.

Todo objetivo de la organización funciona como una imagen. Cuando se alcanza un

objetivo, éste deja de ser la imagen que orienta a la organización y se incorpora a
ella como algo real y actual. Un objetivo alcanzado deja de ser un objetivo y se
convierte en parte de la realidad. Sin embargo, las organizaciones están
compuestas por personas que tienen objetivos individuales y buscan alcanzarlos.
Por lo tanto, no se debe perder de vista que la cooperación es el elemento esencial
de la organización. La cooperación para cumplir la estrategia varía de una persona
a otra.

Según Chiavenato (2009), el aporte que cada una hace para alcanzar los objetivos
comunes depende de las satisfacciones y las insatisfacciones que las personas
obtengan —o perciban— como resultado de su cooperación. De ahí se deriva la
racionalidad de cada persona: ésta cooperará en la medida en que su esfuerzo le
ofrezca suficientes ventajas y satisfacciones personales. En otras palabras, cada
persona está dispuesta a alcanzar los objetivos de la organización en la medida que
también alcance sus objetivos individuales. Por lo tanto, la compatibilidad entre los
objetivos de la organización y los individuales, es condición sine qua non para el
éxito de la organización.

¿Cómo desarrollan las organizaciones sus estrategias? En general, analizan su

situación actual, evalúan las buenas prácticas del entorno, evalúan sus recursos y
tratan de elaborar una pauta de asignación que asegure que estos elementos se
ajusten. Las decisiones estratégicas se toman en forma racional, en secuencia. La
formulación de estrategias es un conjunto de decisiones sobre las relaciones entre
la organización y su entorno, y sobre la manera en que la organización usa sus
recursos de acuerdo con un plan de trabajo.

2.1 Características de un plan de trabajo

Algunas características del plan de trabajo para la mejora de la cultura y el clima

organizacional son:

• Un plan de trabajo considera todo aquello que lo hace imprescindible: optimiza

los recursos para mejorar las estructuras organizacionales; asignar las tareas de

17 [Link]
 manera equitativa; sistematiza y mejora los procesos; involucra a los equipos de
trabajo en las decisiones; elabora estrategias de gestión del personal, etc.

• No existe empresa en la actualidad que trabaje sin un plan, debido a que es la

forma más efectiva para avanzar, en este caso, en los temas de mejora de la
cultura y del clima laboral.

• La importancia de la aplicación de un plan de trabajo está directamente ligada

con el cumplimiento de objetivos estratégicos que se relacionan con la solución
de problemas y el aprovechamiento de oportunidades relacionadas con la
cultura y el clima laboral.

• Organizar, planificar, controlar y dirigir un plan de trabajo para que sea ejecutado
correctamente, es lo que garantiza su efectividad.

• La estrategia que se vaya a elegir, debe involucrar a un equipo destinado a

cumplir los lineamientos que en esta se designen para alcanzar su finalidad.

• El plan de trabajo ayuda a que la toma de decisiones sea eficaz y, la

administración de las personas, de los recursos y de los procesos sean más
eficientes.

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS

En una empresa del sector bancario se ha realizado una encuesta de

clima organizacional cuyos resultados obtenidos del nivel de percepción
del clima laboral fue de un 60%, los cuales estuvieron bajo lo esperado
(85%). Según el análisis de estos resultados esta baja en la satisfacción
laboral se debió a la baja en la percepción de la dimensión de asignación
de tareas y la de motivación en el trabajo.

A tu juicio, ¿Cuál es el objetivo estratégico que se debe plantear para

revertir esta situación?

18 [Link]
2.2 Partes de un plan de trabajo

La planificación estratégica es un proceso sistémico donde la organización define,

a través de su mirada global, sus objetivos específicos (esenciales, internos y
externos) que requiere lograr en un periodo determinado. Para ello la organización
debe contar, además, con el proceso de control de gestión ayudado con un conjunto
de herramientas, procesos y procedimientos para que la organización asegure el
cumplimiento de sus objetivos.

Con ambos procesos bien implementados, se puede crear un sistema de control de

gestión como un macroproceso compuesto de diferentes elementos que
comprometen a toda la organización, cuyo objetivo final es contar con la trazabilidad
de la información para poder controlar su gestión estratégica, es este caso, en el
ámbito de la cultura y del clima organizacional.

Además, a través del proceso de control de gestión se puede evaluar la

organización en el avance del cumplimiento de los objetivos estratégicos
establecidos para la mejora de la cultura y del clima organizacional.

Por lo tanto, un plan de trabajo debe seguir las fases del proceso de planificación y
de control de gestión.

Diagrama 2.1 Proceso de planificación y de control de gestión

Fuente: Elaboración propia

Fase 1: Diagnostico. Como se estudió en el tema anterior, la primera fase consiste

en realizar un diagnóstico de la situación actual, es decir, un análisis de la línea
base de la organización a nivel esencial, interno y externo, de realizar un estudio
19 [Link]
del impacto de los problemas y oportunidades detectadas en las diversas
dimensiones de la organización (financiera-económica, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, e integración consciente donde se estudian los temas
transversales tales como RSE, innovación, proyectos entre otros) y de su nivel de
conciencia (1: muy bajo, 2: bajo, 3: medio, 4: alto: 5: muy alto).

Fase 2: Desarrollo estratégico y planeación. La segunda fase consiste en definir

los objetivos estratégicos que se requieren alcanzar a corto, medio y largo plazo, a
nivel esencial, interno y externo, y por dimensión, basado en la fase 1 de
diagnóstico. Por lo tanto, se debe:

a) Plan estratégico: elaborar el plan estratégico de la organización en base a los

objetivos estratégicos que darán solución a sus problemas y aprovecharán las
oportunidades detectadas en la fase de diagnóstico.
b) Objetivos estratégicos: redactar los objetivos estratégicos con un verbo en
infinitivo (Mantener, Aumentar, Mejorar, Planificar, etc.) que inicie una frase corta
que lo representa.
c) Indicadores: seleccionar o crear los indicadores más adecuados asociándolos
a cada objetivo estratégico definido a través de una fórmula para ayudar a su
medición y medir el avance de la organización. Algunas características
importantes de los indicadores son las siguientes:
Diagrama 2.2 Características de los indicadores

Fuente: Elaboración propia

d) Meta: establecer la meta a alcanzar por la organización en función del objetivo

definido para mejorar una situación determinada.

Considerando lo anterior, a continuación, se presenta un ejemplo práctico de

objetivo estratégico, indicador y fórmula correspondiente y meta por alcanzar.
Además, algunos indicadores estándares utilizados en las encuestas de percepción.

20 [Link]
Tabla 2.1 Ejemplo práctico de objetivo, indicador y meta

Objetivo Indicador Fórmula Meta

Mejorar la percepción Nivel de percepción (Resultado obtenido Alcanzar el 90% de

del clima laboral en la del clima laboral en la encuesta del nivel percepción del
organización periodo n/ clima laboral en un
Expectativa del plazo de un año.
periodo n)* 100%
Fuente: elaboración propia

Tabla 2.2 Indicadores estándares

Indicador Fórmula

Cantidad de empleados N° de empleados encuestados en el periodo n

encuestados

Cantidad de empleados satisfechos N° de empleados satisfechos en el periodo n

Nivel de percepción de la encuesta (Resultado obtenido en la encuesta del periodo n/

Expectativa del periodo n)* 100%

Satisfacción laboral (N° de empleados satisfechos en el periodo n/

N° de empleados encuestados en el periodo n) x 100%

Variación de la encuesta de ((Resultado obtenido en la encuesta del periodo n /

percepción de un periodo a otro
Resultado obtenido de la encuesta en el periodo n-1)
- 1)* 100%
Fuente: elaboración propia

e) Rangos de gestión: definir los rangos de gestión en función de los peores o

mejores resultados a obtener por la organización, de los niveles de conciencia y
en función de la unidad de medida del indicador.

21 [Link]
Tabla 2.3 Ejemplo práctico de rangos de gestión

Objetivo Rango 1 Rango 2 Rango 3 Rango 4 Rango 5

Mejorar la
0% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%
percepción del
clima laboral en la
organización
Fuente: elaboración propia

En este caso, los rangos de gestión definidos indican que la peor situación sería
que la organización obtuviera un resultado entre el 0% y el 20% de percepción
del clima laboral, es decir, posicionarse en el rango 1, mientras que, si obtiene
resultados entre un 81% y el 100%, es decir, posicionarse en el rango 5, sería lo
mejor que podría suceder y para la empresa serían muy buenos resultados, en
un periodo determinado.
f) Nivel de conciencia de la meta del objetivo: asignar un nivel de conciencia al
objetivo que se quiere alcanzar (1: muy bajo, 2: bajo, 3: medio, 4: alto: 5: muy
alto) de acuerdo a la meta.
g) Peso del objetivo: indica el % de importancia del objetivo estratégico dentro de
la dimensión y se refleja en el mapa estratégico.
h) Mapa estratégico: construir el mapa estratégico de la organización en base a
los objetivos planteados para contar con una mirada global de la estrategia de la
organización, asignando un porcentaje de importancia a cada uno de ellos dentro
de la dimensión de impacto correspondiente, para saber el grado de importancia
de estos, los cuales deben sumar un total de 100%.
i) Responsables: seleccionar uno o varios responsables del proceso de
planificación.

22 [Link]
Diagrama 2.3 Mapa estratégico

Componente Esencial Componente Interno Componente Externo

Objetivo 1 (40%)
Objetivo 2 (30%)
FINANCIERA Objetivo 3 (30%)
20%

Objetivo 1 (30%) Objetivo 2 (30%) Objetivo 4 (20%)

CLIENTES Objetivo 3 (20%)
30%

PROCESOS Objetivo 1 (45%) Objetivo 3 (30%)

20%
Objetivo 2 (25%)

APRENDIZAJE
Y
Objetivo 1 (40%) Objetivo 2 (40%)
CRECIMIENTO Objetivo 3 (20%)
.20%

OTRA
DIMENSIÓN Objetivo 1 (75%) Objetivo 2 (25%)
10%

Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d.

A continuación, se presenta un ejemplo de un mapa estratégico, donde se destaca

la dimensión de aprendizaje y crecimiento donde se establecieron dos objetivos
estratégicos que dan solución o aprovechan situaciones que tienen relación con la
cultura y el clima organizacional. Los objetivos se establecen en esa dimensión
porque su mayor impacto se encuentra en ella. Para el caso del objetivo relacionado
con la cultura, éste se clasifica como esencial debido a su foco está en los valores
organizacionales, y, para el caso del objetivo relacionado al clima organizacional,
éste se clasifica como interno debido a que es necesario mejorar la percepción
interna de los colaboradores en este ámbito.

23 [Link]
Diagrama 2.4 Ejemplo de Mapa estratégico

Mapa estratégico
Modelo 5d. La estrategia consciente

Componente Esencial Componente Interno Componente Externo

FINANCIERA
.....%

CLIENTES
30%

PROCESOS
.....%

APRENDIZAJE 1. Mejorar la cultura

Y focalizada en lso 2. Mejorar la percepción del clima
CRECIMIENTO valores organizacional (60%).
30% organizacionales
(40%).

INTEGRACIÓN
CONSCIENTE
.....%

Fuente: Elaboración propia.

Fase 3: Organización de los recursos. Elaborado el plan estratégico se deben

determinar qué recursos se destinarán para su ejecución, es decir:

• Establecimiento de la estructura organizativa para abordar el plan estratégico,

con las formas concretas de ejecución y control de las tareas, así como la
asignación de atribuciones y responsabilidades.
• Implementar programas informáticos (detección de riesgos. software de gestión
administrativa, ERP, Cuadro de Mando Integral – CMI BSC) adecuados para
conseguir los objetivos estratégicos.
24 [Link]
• Contar con una visión global y real del estado financiero de la organización,
analizando ingresos, costos e inversiones, para estimar el presupuesto
necesario de los planes de acción que harán efectiva la estrategia.
• Preparar un presupuesto detallado para el desarrollo de la estrategia de la
organización, el cual tiene como objetivo detallar las estimaciones y previsiones
económicas y financieras del siguiente ejercicio económico. El presupuesto se
caracteriza porque incluye tanto operaciones como inversiones; es tanto
económico (ingresos y gastos) como financiero (cobros y pagos); y se
mensualiza en orden a incluir la posible estacionalidad de cada actividad y su
posterior seguimiento.

Fase 4: Implementación de la estrategia. Dado el plan estratégico, y una vez

determinados los recursos que se van a destinar a cada una de las fases del proceso
de control de gestión se debe implementar el sistema de gestión, es decir:

• Debe ser el encargado del proceso de la estrategia y del control de gestión, el

que controle que las tareas asignadas se llevan a cabo de forma eficaz, por lo
que debe tener todas las aptitudes necesarias para hacer avanzar a la
organización: inteligencia emocional, debe saber motivar al equipo, tomar
decisiones, etc.
• Se puede retribuir con incentivos diversos a los colaboradores en función si se
alcanzan o no las metas establecidas.
• Se puede recurrir a técnicas como el benchmarking de mejores prácticas de las
organizaciones que sean similares a la en estudio.

Fase 5: Medición y control de gestión. Una vez que la estrategia se ha

implementado y el control de gestión está en marcha, se debe:

1. Medir, registrar y controlar los resultados reales que se han obtenido y

compararlos con las metas asociadas a los objetivos estratégicos que se habían
definido al inicio.
2. Realizar el cálculo de las desviaciones mediante comparación entre los valores
de los objetivos previsionales y de los valores reales.
3. Obtener en qué estado se encuentra la organización, si ha habido tendencias
positivas, mejora continua y si se han cumplido, o no, los objetivos establecidos.

Fase 6: Correcciones y ajustes de desviaciones. En el caso en que se hayan

observado desviaciones desfavorables o no se han alcanzado los objetivos
establecidos, se deben aplicar medidas correctoras, es decir:

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• Realizar el proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones,
que den lugar a su correcta interpretación y, en su caso, a la adscripción de
responsabilidades.
• Revisar los objetivos definidos y sus metas asociadas, para ver si se siguen
ajustando a la visión de futuro o si, por el contrario, se deben establecer unos
nuevos.
• Comenzar desde cero con las fases del proceso de control de gestión y
reestablecer el plan estratégico, en el caso que las desviaciones sean muy
pronunciadas respecto de las metas.
• Aprovechar las medidas de ajuste para futuros proyectos que se deban ejecutar
y realizar proyecciones a través de la información histórica o por compromisos.

ANTES DE CONTINUAR CON LA

LECTURA…REFLEXIONEMOS

En una empresa del sector de capacitaciones en tecnologías de la

información se ha realizado encuestas de clima organizacional desde el
año 2019 a la fecha, cuyos resultados obtenidos del nivel de percepción
del clima laboral fueron de un 68% (2019), 70% (2020), 75% (2021), 80%
(2022). Según el análisis de estos resultados existe una mejora continua
en la percepción del clima laboral debido a la implementación de
variados planes de acción que lo permitieron.

A tu juicio, ¿Cuál es la meta que se debe definir para el próximo periodo

(2023)?

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 Conclusión
En la primera tercera semana de estudio se estudiaron las etapas del proceso de
diagnóstico de los problemas y oportunidades asociadas al clima y de la cultura
organizacional y las partes de un plan de trabajo para mejorar el clima y la cultura
organizacional.

Como se ha aprendido con el contenido de esta semana es posible afirmar que:

• Es relevante para la organización realizar un diagnóstico de la situación actual,

es decir, un análisis de la línea base de la organización en relación a la cultura
y al clima organizacional a nivel esencial, interno y externo. Además, de realizar
un estudio del impacto de los problemas y oportunidades detectadas
principalmente en la dimensión de aprendizaje y crecimiento, y de su nivel de
conciencia.

• Para el plan de trabajo cuyo propósito es mejorar la cultura y el clima

organizacional es importante definir los objetivos estratégicos que se requieren
alcanzar a corto, medio y largo plazo, a nivel esencial, interno y externo, y por
dimensión.

• Es importante elaborar mapas de diagnóstico de problemas y oportunidades de

mejora y mapas estratégicos para mejorar la comprensión de la organización del
proceso asociado al plan de trabajo.

Finalmente, algunas preguntas con las que podemos reflexionar acerca de lo

aprendido en esta semana son las siguientes:

1. ¿Qué importancia tiene el diagnóstico de los problemas que provocan una mala
percepción de la cultura y del clima laboral en la organización?

2. ¿Cuál es la importancia de medir indicadores para demostrar el avance de los

objetivos que han sido definidos para mejorar la cultura y el clima laboral?

3. ¿En qué situación sería conveniente redefinir los objetivos y las metas asociadas
para mejorar el clima organizacional?

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 Bibliografía
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