GUÍA DE OKRs

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v 1.0 - abril 2021

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Y todos los nombres, tanto de personas como de lugares, de seres y estares... son
pseudónimos, suficientemente ofuscados para guardar la confidencialidad

Versión 1.0

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 Sobre el autor, Javier Garzás
Cursé estudios postdoctorales y fui investigador invitado
en la Universidad Carnegie Mellon (Pittsburgh, EE. UU),
investigando en Agilidad. Soy doctor, Ph.D., en
informática, calificado cum laude por unanimidad e
Ingeniero en Informática (premio extraordinario).

He sido programador, jefe de proyectos, consultor, director

de informática (CIO), diseñador de muchos UMLs, etc., he
pasado por casi todas las dedicaciones del desarrollo
software.

Pionero en España en agilidad, mi primer proyecto ágil en empresa fue en 2001

(con eXtreme Programming).

Desde hace años, me dedico a ayudar a organizaciones, a que trabajen mejor (en
tiempo, con productividad, agilidad, calidad y felicidad).

Hasta la fecha, a lo largo de mi carrera profesional he trabajado para, o en, más

de 100 empresas (en España, Colombia, Chile, Venezuela y EEUU) entre las que están
algunas como:

● Ingeniería – Aeronáutica – Automoción – Software Crítico: GMV –

División de Control de Satélites, FICOSA, CESA (Sistemas
Aeronáuticos).
● Retail: Inditex, Pull and Bear, Leroy Merlin
● Constructoras: Ferrovial.
● Aseguradoras y Sector Financiero: Ocaso, Banco Santander, BBVA,
Aegon, Produban, Cajasur, Mapfre, ING.
● Operadoras: Telefónica, Vodafone
● Información y Comunicaciones: El Mundo, Wolters Kluwer.
● Tecnologías de la Información: Velneo, Vintegris, Indra, Freepik.

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 ● ERPs: DANTIA, VisualTrans
● Consultoras: Accenture, Altran Innovación S.L, Viewnext, Ibermática,
Bilbomática, Dantia.
● Sector Energético: PVH Storage.
● Administración Pública: Dirección General de Tráfico, Ministerio de
Administraciones Públicas (MAP), Informática de la Comunidad de
Madrid (ICM), Sistemas Técnicos de Loterías (STL), Agencia
Tributaria (AEAT), LANTIK, Informática de la Seguridad Social,
Catastro, Informática del Gobierno Vasco (EJIE).
● Otros Organismos Públicos: ONCE
● Alimentación: DIA, S.A.
● Deporte: F. C. Barcelona, Federación Española de Fútbol.
● Transporte: Pullmantur.
● Certificadoras: AENOR, EQA.

Además, soy profesor de la Universidad Rey Juan Carlos.

En lo que refiere a certificaciones, muchas, algunas de ellas: Certified

Management 3.0 Practitioner (y co-owner de la propia Management 3.0), Scrum Master
certificado por Jeff Sutherland (co-creador de Scrum), Advanced Agile certificado por
Alistair Cockburn (uno de los padres de la agilidad), Certificado DAD (Disciplined Agile
delivery) por Scott Ambler (creador del modelo), etc.

Te dejo mis redes para estar en contacto:

● twitter: @jgarzas
● web: [Link], blog en el que escribo desde hace más de 10
años
● Instagram: [Link]
● YouTube: [Link]
● LinkedIn: [Link]/in/jgarzas

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 Libros relacionados
Si no estás familiarizado con Scrum, o con la Agilidad en general, te recomiendo leer
antes estos libros, podrás encontrarlos en: [Link]/publicaciones-233/

23 Historias de Equipos Ágiles.

Peopleware y Equipos Ágiles.

Gestión de proyectos Ágil…. y las experiencias de más de 12 años de

proyectos ágiles.

6
 Índice
1. ¿Qué son los OKR? 10
1.1 De dónde vienen 11
1.2 OKR vs KPIs 11
1.3 Los OKR materializan mejor la idea de entrega de valor 12
1.4 Que los Objetivos sean ambiciosos: OKRs que buscan llegar al techo y ORKs que
buscan llegar a la Luna 12
2. Creando buenos «resultados clave» 13
2.1 Los «resultados clave» no son… tareas 13
2.2 Lo ideal es que los resultados clave los pongan los equipos 13
2.3 Una opción menos auto-organizada 14
3. Puntuando los «resultados clave» 14
3.1 ¿Cómo vas a medir ese resultado clave? Busca la objetividad 14
3.2 Dejar claro cómo vais a puntuar los OKR 15
3.3 La puntuación del «resultado clave» es gradual… no binaria 15
3.3 Algunos consejos más: temporalidad, número y no los hagas a nivel de persona 15
4. Los buenos objetivos 16
4.1 Los mejores objetivos son inspiradores y cualitativos 16
4.2 El objetivo describe el resultado deseado 16
4.3 Los objetivos se piensan para un tiempo limitado 17
5. Ampliando los OKR con MOKRs y CFRs 17
5.1 MOKRs… Misión + OKR 17
5.2 OKRs más CFRs 17
6. El ritmo Spotify (Spotify Rhythm) como alternativa a los OKR 18
6.1 El ritmo Spotify (Spotify Rhythm) 18
6.2 Dejando de usar los OKR 19
6.3 La taxonomía utilizada para la «planificación estratégica» 20
6.4 Cómo definir las «apuestas» usando el marco DIBB 21
6.5 Visualizando las apuestas en un tablero Kanban 22
6.6 Los tableros de apuestas y los DIBB son el contexto… y son los equipos
auto-organizados los que ponen el cómo resolverlos 22
6.7 El ritmo en tres niveles, diferentes escalas de tiempo 22
7. Cinco problemas típicos usando OKRs 23
7.1 Los errores más comunes al usar OKRs 23
8. La matriz TASTE 24
9. Los OKR no son suficientes para guiar la estrategia de una organización 25
10. No confundas los OKR con los KPI (y tampoco elimines los KPI) 26
10.1 Un OKR no es KPI 26
10.2 Necesitamos KPIs y necesitamos OKRs 27
11. Cuidado con las jerarquías de OKRs (que pueden ser Lado Oscuro) 27
11.1 ¿Dónde están los riesgos y dónde la podéis liar con las jerarquías de OKRs? 27
7
12. La Métrica de la Estrella del Norte y los OKR 28
12.1 Eligiendo la Estrella del Norte 29
12.2 La Estrella del Norte… ¿Es siempre beneficio económico? 30
13. Inspirando OKRs con BHAG 30
14. Las reuniones de Check-In 31
14.1 La estructura de un Check-In 31
15. Diez Anti-Patrones de OKR 32
16. Uniendo el mundo Ágil con el mundo OKR 33
16.1 OKRs y su influencia en el equipo Ágil 33
16.2 OKRs y su influencia en el Product Backlog 33

8
1. ¿Qué son los OKR?
Los OKR (Objectives and key results) nos hablan de establecer un objetivo, «lo que
queremos lograr» y los «resultados clave», que son «cómo pretendemos lograrlo».

Los OKR no son sólo un objetivo, también deben incluir una forma de medir ese logro.

Su beneficio es que los OKR ayudan a las organizaciones a establecer objetivos, más o
menos ambiciosos y luego centrarse en cómo lograr los resultados.

Aunque pueda parecer obvio, conviene dejar claro las dos grandes partes de un OKR:

● El objetivo, lo que se pretende obtener, normalmente es cualitativo.

● El resultado clave, cómo sabemos si lo hemos logrado, y, normalmente, es
cuantitativo.

Va un ejemplo…

9
Objetivo:

● Vamos a liberar una versión, un producto mínimo viable, del producto que sea
impresionante.

Resultados clave:

● 70% de los actuales usuarios descargan la nueva versión

● Obtenemos 800 «me gusta»

1.1 De dónde vienen

Como siempre, los OKR son algo bastante viejuno, se habla de que vienen ya de los 70.

El concepto fue creado por Andy Grove. De hecho, el tema es tan antiguo que hay un
«supuesto» vídeo de Andy Grove dando una clase de OKRs en los años 70 (digo lo de
«supuestamente» por que no tengo total confirmación de la fecha del vídeo).

Y quien los hizo populares fue John Doerr, uno de los primeros inversores en Google.

Y luego, cuenta la leyenda, que los OKR se convirtieron en un framework importante para
Google, LinkedIn, Twitter, Dropbox, Spotify, AirBnB, Uber (como no hemos trabajado en
ninguna de las anteriores, esto lo dejo en un «cuenta la leyenda»).

1.2 OKR vs KPIs

Hay por ahí un montón de ideas que son parecidas, aunque no iguales a los OKR, como
los KPI, GQM, etc.

Vamos con un clásico: OKR vs KPIs

Los KPIs (Key Performance Indicator) refieren, como indica su nombre, a resultados del
proceso. Ejemplos:

● Número de Historias completadas en el Sprint

● Número de correctivos por mes
● etc.

Los OKR miden… el resultado. Y el resultado está relacionado con lo que en el mundo
Ágil llamamos valor, con los usuarios, negocio, etc.

El KPI suele estar más relacionado con el equipo, mientras que el OKR es más de la
empresa, de la organización, del departamento.
10
Más adelante entraremos en más detalle sobre este tema.

1.3 Los OKR materializan mejor la idea de entrega de valor

En Agilidad siempre hemos hablado del valor. Que todo debe aportar valor, que el valor
es lo importante, etc. Si bien es cierto que se ha trabajado menos que la eficiencia, la
mejora del proceso, la velocidad, eliminación de desperdicio, etc.

Ambas cosas son esenciales, el valor (la eficiencia) y la eficacia.

Y aquí es donde los OKR ocupan un papel importante en el mundo Ágil, dan un mayor
soporte a la mejora de la eficacia, potenciar el valor.

También es interesante recordar que, aparte de los OKR, y con menos fama, hay más
«paradigmas» trabajando en este punto del valor, como «Build the Trap», el HDD, etc.

1.4 Que los Objetivos sean ambiciosos: OKRs que buscan

llegar al techo y ORKs que buscan llegar a la Luna
La idea es que los KR, los resultados clave, sean difíciles, ambiciosos, aunque no
imposibles. Una manera de trabajar esto es con los llamados objetivos «Moonshot» y
«Roofshot».

Se les suele llamar Moonshot o «lanzamiento a la Luna» a aquellos Objetivos de un OKR

que son casi imposibles, pero que buscan motivación, sacarnos de nuestra zona de
confort.

Los Roofshot (lanzamiento al techo) son de objetivos alcanzables, más llevaderos.

También puedes poner el mismo objetivo pero cambiar la ambición del «resultado
clave», poniendo resultados Moonshot o Roofshot.

Intenta moverte entre objetivos Moonshot y Roofshot, que tengas de ambos, cosas
ambiciosas y objetivos más modestos.

11
2. Creando buenos «resultados clave»
2.1 Los «resultados clave» no son… tareas
El resultado clave debe ser eso… un resultado (y no una tarea a completar) y, además, el
consejo generalizado, lo que mejor nos funciona, es que esté más cercano a un «qué»
que a un «cómo».

Vamos a poner un ejemplo facilote que todo el mundo entienda. Imagina que ponemos
un OKR para un blog X y que el objetivo del OKR es «que este blog sea muy útil para sus
lectores» (es cualitativo, subjetivo y de cara a aportar valor a los usuarios).

Podríamos pensar que un «resultado clave» es… «publicar 5 posts a la semana», pero
eso realmente es una tarea (más que un resultado), no tengo claro que «publicar 5 posts
a la semana» me acerque al objetivo de que «que este blog sea muy útil para sus
lectores»

¿No sería mejor que pongamos un «resultado clave» del tipo a «aumentar el tráfico por
semana en un 5%»?

Publicar 5 posts a la semana está muy lejos del objetivo. Además, «aumentar el tráfico
por semana en un 5%» nos deja la puerta abierta a muchas opciones, entre ellas, tanto
puede ser publicar 5 posts a la semana como optimizar posts antiguos para que
posicionen mejor en Google.

Así que recuerda: el KR (del OKR), habla de «resultados».

Así que… evita hacer KRs Tipo «check list» de tareas. Piensa en resultados.

2.2 Lo ideal es que los resultados clave los pongan los

equipos
Por otro lado, deberíamos, como no, volver aquí también a fomentar la
auto-organización.

Ya sabes, eso que es tan de equipo Ágil de que se determine el «qué» y los que saben
pongan el «cómo».

12
La opción más auto-organizada es que alguien de negocio, los managers de la empresa,
los Stakeholders, etc., fijen los «objetivos» del OKR y los equipos los «resultados clave».

2.3 Una opción menos auto-organizada

Pero, también es cierto, que hay equipos menos maduros. O equipos que, simplemente,
no quieren entrar en los «resultados clave».

Hay equipos menos creativos, o que quizá han pasado demasiado tiempo bajo
estructuras clásicas de gestión y recibiendo órdenes de «jefes de proyecto».

Equipos que, simplemente, no quieren ser equipos auto-organizados.

Si este es el caso, opción menos auto-organizada (que debería ser temporal), es que si
alguien externo al equipo va a fijar los resultados clave debería mantenerlos los más
cerca del «qué» que del «cómo», evitando listas de tareas y, aunque en menor medida,
potenciando la auto-organización de los equipos.

3. Puntuando los «resultados clave»

3.1 ¿Cómo vas a medir ese resultado clave? Busca la
objetividad
Continuando con el ejemplo facilote del blog X, imagina que ponemos un OKR para el
blog y que el objetivo del OKR es «que este blog sea muy útil para sus lectores» (que,
como ya mencionamos, tiene buena pinta porque es cualitativo, subjetivo y de cara a
aportar valor a los usuarios).

Y ahora decidimos que un resultado clave es «mayor número de usuarios recurrentes»,

vale, OK, pero… ¿cómo vamos a medir eso luego? ¡Es súper subjetivo ese resultado
clave!

Como ya he mencionado antes, evita fijar resultados clave tan subjetivos, así que en vez
de «mayor número de usuarios recurrentes» usa, por ejemplo, resultados clave del tipo a
«un 5% más de usuarios recurrentes durante el trimestre».

Los objetivos suelen ser más subjetivos, pero los resultados clave deberían ser mucho
más objetivos.

13
De nuevo, esto refuerza el uso de resultados clave del tipo a «aumentar el tráfico por
semana en un 5%». Si en vez del anterior pongo «que los visitantes al blog se lleven una
buena experiencia», pues va a ser difícil de puntuar.

3.2 Dejar claro cómo vais a puntuar los OKR

Una manera típica de hacerlo es puntuar cada KR, cada resultado clave, entre 0 y 1
(también hay quien lo hace entre 0 y 10). Si usas ese sistema de puntuación, cero sería
fracaso máximo y 1 éxito total.

Como casi todo el mundo se ha basado en cómo hace uso Google de los OKR (de dejo
un vídeo que es un clásico en lo que refiere a referencias sobre OKRs), casi todo el
mundo ha tomado su (supuesta) manera de medirlos, que es esa de entre 0 y 1,
entendiendo que obtener un 0,7 es una buena puntuación (lo de 0,7 también viene de
Google).

Dejar un margen entre 0,7 y 1 deja un lugar para los resultados excelentes, más allá de
obtener buenas puntuaciones.

3.3 La puntuación del «resultado clave» es gradual… no

binaria
Si usas una escala de puntuación entre 0 y 1, usando decimales por medio, y siempre
puntúas con ceros o unos… algo raro está pasando.

Si salen muchos 1, una razón es que tus resultados clave son tareas, tipo check list, del
tipo a se hacen o no se hacen.

Si salen muchos 0… deberíais plantearos qué está pasando, qué sentido tiene estar
poniendo resultados clave que o son imposibles o no nos interesa trabajarlos.

3.3 Algunos consejos más: temporalidad, número y no los

hagas a nivel de persona
Unos cuantos consejos más.

En lo que refiere a la temporalidad, típicamente, una temporalidad razonable para revisar

los OKR es de manera trimestral, después de ese periodo se puntúan.

14
Otra cosa es el número de resultados clave por objetivo, que, aunque esto es opinable,
por defecto, lo típico es que debe rondar entre 3 y 7.

Y, por último, por favor… no creéis OKR a nivel de persona, siempre a nivel de equipos.

4. Los buenos objetivos

4.1 Los mejores objetivos son inspiradores y cualitativos
Intenta que los objetivos del OKR sean retadores y lo más motivadores posible.

Los objetivos ojalá os salgan inspiradores y, además, cualitativos (que no con números o
medibles directamente). Que los cualitativos funcionan mejor en esto de ser
motivadores.

Por ejemplo, compara el objetivo de «comprender las necesidades del cliente» vs

«detectar un 30% más de necesidades del cliente». El primero no lleva acompañado un
número, no es necesario tener métricas numéricas para los objetivos, déjalas para los
resultados clave.

4.2 El objetivo describe el resultado deseado

Pues eso, que cuando describas el objetivo este debe estar describiendo,
cualitativamente, el resultado deseado.

En inglés hay dos palabras que explican esto muy bien pero que son difíciles de traducir:
Outcome y Output.

El objetivo del OKR debiera ser más un Outcome, que vendría a ser algo que queremos
cambiar en el mundo, un problema que tienen los usuarios y que queremos resolver.

Mientras que «resultado clave» es más un Output, que viene a ser lo que producimos, la
salida, una de las muchas maneras de afrontar la resolución de los problemas que
cuentan los objetivos.

15
4.3 Los objetivos se piensan para un tiempo limitado
Y que ese tiempo no sea muy largo. Y que sea conocido.

La idea de Time-Box, de toda la vida, la que tantas veces usamos en modelos Ágiles,
pero ahora… con el OKR.

Siempre hay que poner una temporalidad.

Y entre las temporalidades que por ahí usa el mundo, la más usada, si te vale de
referencia, es el trimestre (los «quarter» que se dice in english).

5. Ampliando los OKR con MOKRs y CFRs

5.1 MOKRs… Misión + OKR

Los MOKR son una ampliación, concreción, orientación, añadida al tradicional concepto
de OKR, donde la «M» viene de «Misión» y se pone antes de la O, de «Objetivo», para
responder a la fundamental pregunta de… «cuál es el propósito de nuestra
organización».

La idea es tener clara la Misión y alinear los OKR en función de esta.

Los OKR pueden variar mucho más en el tiempo, mientras que la Misión es más
perdurable.

Si los OKR suelen revisarse de manera trimestral, la Misión va mucho más allá y, en
nuestro caso, nos ayuda a garantizar que los OKR están alineados a la misión
estratégica a largo plazo de la organización.

5.2 OKRs más CFRs

CFR es el acrónimo de «Conversations, Feedback, and Recognition».

En el que probablemente sea el libro más famoso sobre OKRs, el de John Doerr,
«Measure What Matters», sugiere que los OKR deberían combinarse con CFRs.

16
Los CFRs son un «sistema de creación» de OKRs, buscan el qué motiva tener esos OKR,
conversar para crearlos, ajustarlos y sobre cómo se han desarrollado y proponen hacerlo
mediante…

● Conversaciones, intercambios de información.

● Retroalimentación, comunicación bidireccional, comunicación entre partes para
evaluar el progreso.
● Reconocimiento.

Los CFR evitan caer en que la respuesta a si se ha logrado un OKR sea del tipo a «si o
no».

6. El ritmo Spotify (Spotify Rhythm) como

alternativa a los OKR
Puede sonar un poco forzado, en lo que refiere a meterlo en esta guía (ya que el Spotify
Rhythm es un modelo aparte, aunque relacionado), pero me ha parecido meterlo por
darle una continuidad al tema.

Antes de empezar, voy con unos «disclaimers»…

● El primero, hay muy poca información sobre este modelo, así que he tenido que
«rascar» mucho, ver varias veces lo poco que hay, así probablemente meta
alguna interpretación mía, etc.
● Segundo, tómalo como ideas, muy probablemente este modelo haya ya
evolucionado y, sobre todo, recuerda, no caigas en el error de copiar el modelo
ágil de Spotify.

6.1 El ritmo Spotify (Spotify Rhythm)

El ritmo Spotify (Spotify Rhythm) viene a ser la estrategia de Spotify para mantener
«alineada a la compañía» para crear su «planificación estratégica».

Quien más popularizó esta estrategia ha sido Henrik Kniberg (al que entrevisté en mi
blog hace años).

17
La «publicidad» del modelo y la mayoría de información disponible vienen de él y de
algún post en el blog de Spotify.

6.2 Dejando de usar los OKR

En 2014 Spotify dejó de usar los OKR. Según se cuenta en la información que hay
disponible, los usaron un tiempo y vieron que no les encajaban del todo (la de abajo es
una diapositiva de Kniberg).

Te dejo alguna referencia sobre las críticas a los OKR por parte de Spotify, como esta o
esta otra. Y, así, sintetizando, estas son algunas de las razones por las que decidieron
dejar de usarlos:

● Eran demasiado pesados

● Estresantes
● Lentos
● Están muy centrados en el cómo y no en el «por qué»

Así que, desde modelos como OKRs, derivaron a su propio modelo, el que llaman Spotify
Rhythm.

18
6.3 La taxonomía utilizada para la «planificación
estratégica»
Como puedes ver en la captura de abajo, el modelo trata diferentes niveles de
abstracción a la hora de estructurar el alineamiento y la estrategia.

Fuente: [Link]

Vamos a darle un pequeño repaso a los niveles:

● Creencias de la compañía, el concepto de creencias (que es diferente al de

valores) podría considerarse el nivel más alto y, por lo tanto, las hipótesis más
fuertes.
● Estrella del Norte («North Star»). Una North Star (o True North) marca una visión
del futuro (una métrica, cercana al por qué), y es utilizada para establecer la
dirección. Se pueden tomar decisiones en función de si moverán a la
organización hacia (o lejos) la Estrella del Norte.
● Los objetivos de 2 años se pueden considerar como los resultados que nos
deben llevar hacia la Estrella del Norte.
● Apuestas de la empresa, son las «grandes apuestas», «grandes proyectos» e
«iniciativas entre organizaciones».

19
Para definir esas apuestas Spotify se inventó un modelo llamado DIBB, que muestra las
relaciones entre Datos (Data), Intuiciones (Insight), Creencias (Beliefs) y Apuestas
(Bets). Que se complementa con algo está implícito en el propio nombre de «Spotify
Rhythm»: la cadencia con la que se ejecuta el proceso.

Como resumen, y como se comenta en alguna referencia, el Spotify Rhythm proporciona

claridad sobre cómo responder estas preguntas:

● ¿A dónde te diriges? estrella del Norte

● ¿Cómo imaginas el camino? Objetivos a 2 años (resultados)
● ¿Sabes cómo llegarás allí? Apuestas de empresa (estrategias)
● ¿Sabes cómo vas a hacer un seguimiento del progreso? DIBB (resultados)

6.4 Cómo definir las «apuestas» usando el marco DIBB

DIBB viene de «Data Insight Belief Bet». Y, básicamente, es una plantilla que contiene
cuatro columnas:

● Data, es con qué datos contamos, qué datos tenemos. Ejemplo (que copio
directamente de los datos que hay sobre todo esto de Spotify), «la gente usa más
el móvil que el PC para acceder a nuestra aplicación» o «tenemos 20 bugs de
media cada mes».
● Intuiciones (Insight), que son las sensaciones que nos dan los datos. Ejemplo,
«los móviles están desplazando a los PC como principal medio para escuchar
música en la web» o «no estamos probando demasiado bien nuestros
desarrollos».
● Creencias (Belief), la creencia es, respecto a los anteriores, «el lugar que nosotros
queremos ocupar en el mundo». Ejemplo, «necesitamos estar preparados y ser
los primeros en aplicaciones móviles para escuchar música» o «necesitamos que
nos conozcan por lo fiables que son nuestras aplicaciones, no por lo contrario».
● Apuestas (Bet). Sabiendo dónde queremos estar… qué vamos a hacer al respecto.
Ejemplo, «vamos a formar a un equipo de desarrolladores en aplicaciones
móviles», «vamos a crear una infraestructura para el desarrollo móvil» o «vamos a
incrementar el número de pruebas de integración».

20
6.5 Visualizando las apuestas en un tablero Kanban
Dicho lo anterior, según la información que he podido recopilar, las apuestas se
visualizan en un tablero «Kanban» a nivel de empresa, con 3 columnas «Ahora –
Siguiente – Más adelante» (Now, Next, Later).

Ahora «el truco» es que las diferentes partes, divisiones, equipos, etc., de la empresa
visualizan el tablero de «apuestas» y crean las suyas propias que se alinean con las
apuestas de mayor nivel.

Y esos equipos, partes, divisiones, etc., son responsables ellos mismos de decidir la
mejor manera de contribuir a resolver las apuestas. Auto-organización.

6.6 Los tableros de apuestas y los DIBB son el contexto… y

son los equipos auto-organizados los que ponen el cómo
resolverlos
La idea es que los equipos puedan colaborar de manera efectiva y seguir siendo
autónomos para minimizar decirles qué hacer, que vean el contexto y profundicen en
cómo contribuir a resolver las apuestas.

Sin contexto, la autonomía y la auto-organización no funciona bien, y sin contexto los

equipos pueden ir en diferentes direcciones y chocar entre ellos.

6.7 El ritmo en tres niveles, diferentes escalas de tiempo

En este modelo hay diferentes cadencias a diferentes niveles de la empresa.

Primero, el tablero de apuestas se puede cambiar en cualquier momento, si bien, al

menos, hay una revisión cada trimestre.

Luego, por divisiones, hay revisiones cada 6 semanas.

Y, finalmente, los equipos hacen sus sprints, que contemplan las apuestas, y que son de
entre 1 y 2 semanas.

21
7. Cinco problemas típicos usando OKRs

7.1 Los errores más comunes al usar OKRs

He hecho una recopilación de los errores más típicos a la hora de usar OKRs y que, en mi
experiencia, son:

1. Empezar con fuerza y… olvidarse de ellos: Desperdicio en vena, el típico de

empezar algo y no terminarlo, o terminarlo mucho después. El “efecto novedad”
es poderoso para hacernos arrancar, pero la constancia es la clave del éxito.
2. Objetivos imposibles: Esto es cuando alguien, que generalmente no es quien
tiene que lograr el objetivo, se viene arriba y pone un objetivo que roza lo
imposible de manera obvia. Esto conlleva mucha desmotivación para aquellos
que deben luchar por lograrlo, ya que desde el principio saben que no lo van a
poder conseguir.
3. Objetivos demasiado fáciles: Contrario al anterior, en ocasiones me encuentro
objetivos que son obvios, facilones, tan fáciles que tampoco motiva luchas por
ellos. Este caso suele darse cuando «los jefes» no se han involucrado mucho en
la creación del objetivo ni en los OKR.
4. Resultados clave que nadie sabe cómo medir: Este es un tema del que hablamos
en el capítulo 3 de esta guía , pero que aún así quería que no faltara en esta lista
de 5 errores frecuentes, porque no podía faltar.
5. Copiar a otros: Al igual que nos pasaba con aquello de copiar el modelo ágil de
Spotify, pues lo mismo aquí, copiando lo que dice Google y otros tantos. Tienes
que empezar basándote en otros, pero buscando tu propia adaptación, si te
quedas solo en copiar a otros perderás todo lo especial que tiene tu caso
concreto y que, seguramente, es único.

22
8. La matriz TASTE
La matriz X, o matriz TASTE, o matriz Hoshin Kanri, es una plantilla (aunque hay varias
versiones) para visualizar la alineación de una organización.

Lo de TASTE, aunque en inglés viene a se algo así como «sabor», es un acrónimo, que
viene de los siguientes:

● T, que viene de «True North» (estrella del norte), la orientación, la visión, el

destino, el impacto.
● A, que viene de «Aspirations», aspiraciones, los resultados que esperamos lograr,
en línea con la «True North». Hablamos aquí de aspiraciones a largo plazo.
● S, que viene de «Strategy», la estrategia. En este caso, frente al anterior, hablamos
de medio plazo.
● T, que viene de, «Tactics», las acciones coherentes que tomamos. Estos son los
experimentos que realizaremos para probar nuestra hipótesis.
● E, que viene de «Evidence», las evidencias, los resultados que indican progreso.
Datos para saber que va por buen camino.

Con los anteriores se forma una matriz, como la que que te dejo más abajo (la imagen
es de [Link])

23
9. Los OKR no son suficientes para guiar la
estrategia de una organización
He escuchado mucho que los OKR son una herramienta para guiar la estrategia de una
organización, si bien los OKR, por sí solos son… una herramienta para fijar objetivos.

Veamos entonces cosas, obvias (o, quizá, no parece que tan obvias), que no tiene los
OKRs, que necesitamos para guiar la estrategia:

● Por sí solos, los OKR no son una herramienta altamente sólida para fijar cosas
como la misión, la visión, etc. Sí, ya sabes, esas «cosas» tan necesarias en la
definición y ejecución de una estrategia.
● Por sí solos, los OKR no tratan el proceso para la definición de los objetivos y los
resultados clave.
● Normalmente, aunque no necesariamente, los OKRs tienen un alcance trimestral,
y en la definición y ejecución de una estrategia es también necesario tener una
visión a más largo plazo.
● Por sí solos, los OKR, tampoco hablan de algún mecanismo para ajustar los
Objetivos, e, incluso, el detectar si es necesario ajustarlos.

24
 ● Por sí solos, los OKR, tampoco contemplan cualquier tipo de planificación por
escenarios.

Por todo lo anterior, sin querer perdernos en terminología, hay que tener cuidado con
llamar «framework» a los OKR, más que nada porque se pudiera obviar que nos hacen
falta muchas más cosas para llevar una estrategia.

Los OKR son una herramienta (entre otras) para fijar una estrategia… sí. Pero por sí solos
no son suficientes.

10. No confundas los OKR con los KPI (y

tampoco elimines los KPI)

10.1 Un OKR no es KPI

En mi opinión es quizá uno de los errores más frecuentes, en vez de crear OKRs tener
métricas o, una versión específica de ellas, que son los conocidos como KPIs (Key
Performance Indicators).

Los KPIs son el rendimiento de algo que ya existe, pero no ayudan a avanzar para lograr
un objetivo. Los KPIs nos dicen cómo está la situación ahora. Los OKRs marcan el
camino de futuro.

Si trabajas en un modelo ágil, puede que además uses Scrum, incluso

complementándolo con Kanban, hay muchos KPIs típicos:

● Velocidad (por favor, medida en Historias de Usuario, no en Puntos Historia)

● Número de defectos
● Errores en la estimación
● Cycle Time
● Lead Time
● etc.

No me quiero ir del tema, pero recuerda que los anteriores pueden ser sólo PI
(Performance Indicators, indicadores de rendimiento) o ser KPI (Key Performance
Indicators, indicadores de rendimiento CLAVE). Que no todo PI es KPI y eso tenéis que
decidirlo vosotros.
25
Haciendo una analogía, si organización es un coche, el destino hacia donde vas es el
objetivo final de su organización (la misión y la visión) y sus OKRs construyen su hoja de
ruta hacia ese objetivo. Pero, mientras conduces tienes que mirar el cuadro de mandos
del coche, para asegurarse de que llevas gasolina, la velocidad a la que vas, etc.

Así que los OKR buscan cambiar algo, guiar, los KPI medir lo que ya existe.

10.2 Necesitamos KPIs y necesitamos OKRs

Uno no sustituye al otro y ambos son necesarios. Sin OKRs no tenemos claro a dónde ir
ni cuánto queda, sin KPIs no tenemos datos para «conducir».

Al igual que no tiene sentido conducir un coche sin un cuadro de indicadores que nos
digan la velocidad, la gasolina que queda, etc., no tiene sentido tener OKRs sin KPIs. Y
los KPIs son un profundo «input» para los OKR.

Así que es muy probable que algunos OKR, concretamente el KR, tomen como entrada
algunos KPI. E, igualmente, también puede pasar que tengas KRs sin KPI.

11. Cuidado con las jerarquías de OKRs

(que pueden ser Lado Oscuro)
Por ponerte en situación, es muy típico, en sitios medianos, y en grandes aún más, que
tengamos OKRs a diferentes niveles: nivel de la organización, nivel de departamento
(área o divisiones), nivel de equipo, etc. Esto es muy típico.

Y en principio está bien salvo que, cómo no, lo llevemos al Lado Oscuro, lo típico.

11.1 ¿Dónde están los riesgos y dónde la podéis liar con

las jerarquías de OKRs?
El principal problema está cuando creas un árbol de OKRs, en el que los KR de los OKR
de nivel superior se convierten en las O (los Objetivos) del siguiente nivel.

Si hacéis lo anterior, probablemente, pase…

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 1. Que las jerarquías te lleven a tener decenas de OKRs y KRs: Lo de tener muchos
OKR es un PROBLEMA, hay que tener pocos OKR y, a su vez, pocos KR. Otro
problema derivado de convertir KRs de nivel superior en Os (Objetivos) de OKRs
de nivel inferior es que acabas de crear malos Objetivos.
2. No crees Objetivos cuantitativos por herencia de un KR superior: Sí, porque, los
Objetivos son cualitativos e inspiradores y los KR son cuantitativos y medibles,
entonces, obviamente, un Objetivo no puede convertirse en un KR, sino
tendríamos Objetivos cuantitativos, en vez de cualitativos.
3. Te estás cargando la auto-organización
4. Y por último, por si era poco, si en vez de inspirar a un equipo a crear sus propios
OKRs, e INSPIRARLOS dándoles un OKR de nivel superior, si en vez de eso les
dejamos cerrado el Objetivo de su OKR, para que solo creen los KR… nos hemos
cargado todo grado de auto-organización.

12. La Métrica de la Estrella del Norte y los

OKR
A la hora de crear OKRs siempre hablamos de que deben venir inspirados por la visión, la
misión, el para qué, etc. Cierto.

Pero dado que los anteriores muchas veces suelen ser algo etéreos (en algunos sitios
me cuesta mucho partir de la misión visión para crear OKR, porque ya había en «la web»
de la empresa una misión - visión etérea, abstracta, y muchas veces abandonada, hasta
el punto de que genera mucha confusión a la hora de ser la entrada a la creación de
OKRs), hay algo que ayuda a complementar esas «inspiraciones» a la hora de crear
OKRS… la métrica de la Estrella del Norte.

La métrica de la Estrella del Norte, sin soltarte mucho el rollo, es la métrica que guía
toda la energía de una organización. Y, típicamente, suele haber una métrica, máximo
dos métricas, de la Estrella del Norte, precisamente para focalizar a todo el grupo en una
única dirección.

La métrica de la Estrella del Norte es algo muy de estrategia (no algo operativo, no del
día a día, no tareas, no KPIs). Vamos con algunos ejemplos populares y de países
lejanos, pero que se entienden bien (y, además, no son confidenciales y no nos metemos
en problemas):

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 ● La métrica de la Estrella del Norte de Spotify cuentan que es «Tiempo que
dedican los usuarios a escuchar»
● La métrica de la Estrella del Norte de Airbnb cuentan que es el «Número de
noches reservadas»
● La métrica de la Estrella del Norte de Facebook cuentan que son los «Usuarios
activos mensuales»

Podríamos pensar, y es sensato, que la métrica de la Estrella del Norte es un OKR de alto
nivel, quizá el OKR de mayor nivel de abstracción, el de Organización, aquel OKR que
inspira a OKRS de menor nivel. Podría tener sentido.

Pero dado que la métrica de la Estrella del Norte es de carácter más estratégico, hay
algo que la diferencia de los OKRS: que suele tener un alcance temporal mayor, de
incluso años.

La métrica de la Estrella del Norte varía menos en el tiempo, a diferencia del típico
alcance trimestral de los OKRs.

12.1 Eligiendo la Estrella del Norte

En términos generales, hay seis categorías de métricas de North Star:

1. Ingresos
2. Crecimiento de clientes
3. Crecimiento del consumo (por ejemplo, más música escuchada, más
habitaciones reservadas, más mensajes enviados)
4. Crecimiento de la participación (por ejemplo, usuarios activos)
5. Eficiencia de crecimiento (por ejemplo, gastos frente a ingresos)
6. Experiencia de usuario (por ejemplo, cómo de satisfechos están los usuario)

Y hay, de manera general, dos preguntas clave para sacar nuestra Estrella del Norte:

● ¿Qué métrica sería la que, de crecer, más aceleraría hoy el crecimiento de

nuestro negocio? Esto, obviamente, depende mucho del modelo de negocio.
● ¿Para qué usan/compran los clientes nuestro producto/servicio? Aquí buscamos
analizar qué lleva a una compra y potenciarlo.

Y por terminar esta parte, una buena métrica de la Estrella del Norte, debería…

● Impulsar el crecimiento de la organización

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 ● Aportando valor al cliente
● Siendo medible y fácil de medir.
● Y siendo una métrica que produce un efecto, un resultado, en los usuario, a través
de nuestro producto/servicio, crea un efecto fuera de las fronteras de nuestra
empresa

Así que ojito con…

12.2 La Estrella del Norte… ¿Es siempre beneficio

económico?
Muchas veces… sí. Pero no siempre es la mejor idea, razones:

● Nos aleja de pensar a medio largo plazo.

● Es poco inspirador para los equipos y para la gente que está más apasionada por
el producto/servicio que hacemos que por los ingresos.
● Puede ser una Estrella del Norte demasiado simplista y que marque poco la
estrategia.

Estratégicamente tener una métrica de la Estrella del Norte basada en dinero no es la

mejor opción, ya que nos enfoca en obtener dinero del cliente más que en crear algo que
aporte valor, que no siempre es lo mismo.

13. Inspirando OKRs con BHAG

Hay varios frameworks que nos están ayudando en matizar estrategias más a largo
plazo y que inspiren los OKRs, como la estrella del norte, que busca esa idea de único
objetivo de alto nivel de abstracción, que raro es que varíe y que ayuda a centrar y definir
el futuro. Y en una línea similar tenemos el BHAG, que yo llevo un tiempo usando en
varios sitios y que aquí te lo resumo por si te puede ayudar.

Fueron Jim Collins (el famoso autor de Good to Great) y Jerry Porras quienes acuñaron
por primera vez el término BHAG en su libro «Built to Last: Success Habits of Visionary
Companies» (del año 94).

BHAG es el acrónimo de «Big Hairy Audacious Goal» (la traducción sería algo así como…
objetivo grande, audaz y peludo) y su propósito es fijar un objetivo MUY MUY MUY
altamente retador, a muy largo plazo, 10 o más años.
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Prácticamente, el BHAG está buscando un sueño para la organización, que alinee,
motive y haga pensar a muy largo plazo (y que inspire a nuestros OKRs trimestrales).

Ejemplos de libro… Poner al hombre en la Luna (NASA) o poner un ordenador en cada

casa (Microsoft). Ejemplos REALES, míos, de sitios, «cambiar el sector de xxx
convirtiéndolo en yyy», «que todos los usuarios de xxxx en 10 años usen yyyy», «ocupar
el puesto de xxxx como líder de yyyy», etc. (lo de las xxxx e yyys es por aquello de la
confidencialidad).

El BHAG nos ayuda a imaginar el futuro de manera ambiciosa y es un muy buen

complemento a la estrella del norte.

Ah, y por si aún tienes dudas de las diferencias entre OKRs y BHAG, los OKRs hablan de
objetivos a corto plazo (típicamente trimestrales), mientras que el BHAG trata un
objetivo a muy largo plazo.

14. Las reuniones de Check-In

Como supongo sabes, y si no pues te lo cuento, típicamente, solemos hacer un evento
anual, más orientado a tratar el objetivo genérico del año, el evento trimestral, al final del
«quarter», para ver cómo han ido los OKR previos (una retro de OKRs) y planificar los
siguientes y, a lo que vamos hoy…. un seguimiento quincenal (a veces hay quien lo hace
semanal), de no más de 30 min (yo te recomiendo time-box de 10 min.), que se suele
llamar «Check-In» de OKRs.

La MINI reunión de Check-In de OKR es una reunión RÁPIDA, de máximo 10 minutos, a lo

Daily, en la que el equipo (o a quién aplique) reflexiona sobre el avance de los OKR.

Lo que buscamos es evitar crear un OKR y acordarnos de él el día antes de su evaluación

final (típicamente, al final del trimestre).

14.1 La estructura de un Check-In

Hay muchas maneras de estructurar un Check-In de OKRs, pero típicamente estos son
los 3 temas que trato:

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 1. Estado actual del OKR
1. ¿Vemos el cumplimiento del OKR… con optimismo o pesimismo?
2. Métrica actual de los KR
2. Micro Retro…
1. ¿Qué hemos hecho bien en pro del OKR?
2. ¿Qué tenemos que mejorar?
3. ¿Nuevas acciones la próxima quincena?

Ah, ¿por qué me gusta que sea quincenal? porque los que trabajáis de manera ágil
podéis aprovechar la retro para meter dentro la reunión de Check-In de OKR.

15. Diez Anti-Patrones de OKR

He hecho una selección de los que más veo que se repiten…

1. Convertir todo lo que hay que hacer en OKR

2. Tener KRs que no se pueden medir o se miden de manera subjetiva
3. Revisar el OKR sólo al final del trimestre
4. Dejar la creación del OKR para los últimos días del trimestre
5. Demasiados OKRs o demasiados KR
6. Los OKRs se crean desde arriba sin participación de los equipos
7. Tener OKRs personales… y no tener de equipo
8. Asociar OKRS a subidas salariales
9. El Objetivo del OKR es cuantitativo
10. Tener tareas en vez de KRs

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16. Uniendo el mundo Ágil con el mundo
OKR
Sí, mucha gente, en charlas, YouTube, etc., menciona la palabra Ágil al exponer sobre
OKRs. Sí, pero con muy poca profundidad.

Sabemos que hay OKRs a diferentes niveles, desde alto nivel, muy de negocio a niveles
inferiores. Y sabemos que frameworks como Scrum trabajan a nivel muy operativo, muy
de «micro gestión».

Hay mucho dicho sobre OKRs y mucho dicho sobre Agilidad… pero no tanto sobre el uso
de ambos de manera combinada.

Y con la moda que hay de OKRs, no estaría de más madurar este punto para
aprovecharlos en los muchos equipos que trabajan desde hace años bajo una cultura
Ágil.

Te voy a dejar dos áreas donde estamos trabajando, desde hace ya tiempo y de manera
profunda, la unión del mundo OKR con el mundo Ágil. Te las voy a mencionar, por si te es
útil seguir por ese camino.

16.1 OKRs y su influencia en el equipo Ágil

En el mundo Ágil los equipos son básicos. Esos equipos de los que tantas veces te he
hablado.

Pero si esos equipos son multifuncionales, auto-organizados, pequeños, con un objetivo

común (en el mundo OKR, afortunadamente, es bastante popular la recomendación de
evitar OKRs aplicados a personas, uno de los grandes destructores de equipos) en
búsqueda de la eficacia y la eficiencia… ¿no deberíais alinear de alguna manera OKRs
con los anteriores?

16.2 OKRs y su influencia en el Product Backlog

Sabiendo que los OKRs, principalmente en su «O», vienen de negocio, están relacionados
con el negocio… ¿no deberíais alinear epics / el product backlog de los equipos con los
OKRs? (y de manera más explícita a lo que se acostumbra).
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El tema no es nuevo, aunque esté muy maduro, puedes encontrar por la web más ideas
de cómo conectar los OKR con artefactos como el Product Backlog, típico en equipos
Scrum.

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