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MODELO DE PLAN DE NEGOCIO

Estructura del Plan de Empresa

El contenido de un Plan de Empresa debe ser lo má s completo posible y

desarrollará las siguientes á reas o planes parciales:
1. Definició n del proyecto
2. Presentació n del equipo humano
3. Plan de Marketing
4. Plan Operativo
5. Plan de Recursos Humanos
6. Plan Econó mico - Financiero
7. Plan Jurídico Formal

1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO

El plan debería, en primer lugar, contener una breve presentació n del
proyecto, capaz de aportar al lector una visió n inmediata de lo que podrá
encontrar en las pá ginas siguientes. Asimismo, esta primera toma de contacto
debería resultar lo suficientemente atractiva como para invitar a una lectura
detenida del resto del documento.
Entre otras cosas, se aconseja describir (siempre, brevemente) có mo nace el
proyecto, las motivaciones y los principales objetivos que se pretenden
satisfacer, así como los medios para alcanzarlos. Para ello podrá n
mencionarse, entre otros, la actividad que se pretende desarrollar, el mercado
objetivo, un sumario de las cifras econó micas, etc.

2. PRESENTACIÓN DEL EQUIPO HUMANO.

El objetivo de este apartado es describir, uno a uno, los miembros del equipo
humano que da lugar al nacimiento de la nueva empresa, destacando lo que
cada cual aporta para la consecució n del objetivo planteado. Debería hacerse
especial menció n de aquellos ingredientes o elementos que mayor coherencia

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guarden con el objeto del proyecto (experiencia profesional; formació n

relacionada con el tipo de negocio a desarrollar, etc.).
Una de las tareas convenientes en este punto será definir las tareas que, en
caso de una direcció n y gestió n colegiada de la empresa, habrá n de
corresponder a cada uno de los partícipes o socios de la nueva empresa. De
esa forma se hace patente la voluntad, desde el principio, de evitar potenciales
duplicidades no necesarias que puedan entorpecer el buen desarrollo del
negocio.
En cuanto al resto de personas que conforman la empresa (recursos humanos
cuya contratació n esté prevista), se suele recomendar tratar dicho tema en el
apartado "Plan de recursos humanos" que se desarrolla má s adelante.

3. PLAN DE MARKETING.
Para elaborar el Plan de Marketing es necesario realizar una serie de pasos
que será n detallados a continuació n. Estos pasos son:
 Descripción de los productos/servicios: La definició n de los
productos/servicios no debe quedarse en una mera enumeració n, sino
que es conveniente que se detallen las características comerciales y
técnicas de los mismos; especificar calidades, tamañ os, composició n,
marcas, etc.
 En las empresas de fabricació n o servicios, también será necesario
plantear el proceso de fabricació n o realizació n del servicio, analizando
las necesidades tanto materiales como técnicas, humanas, control de
calidad, etc.
 Estudio del mercado: estudio del cliente, de la competencia, de las
empresas proveedoras, determinació n del precio de venta, el margen
bruto unitario.
 Localizació n de la empresa.
 Previsió n de ventas (en funció n del estudio de la estacionalidad).
 Comunicación. La ú ltima etapa del Plan de Marketing es la
determinació n de las acciones de comunicació n que la empresa plantea
para dar a conocer sus productos/servicios. Para ello, la empresa
dispone de una serie de alternativas de las que deberá seleccionar, en
cada caso, la má s conveniente para llegar a su clientela potencial. Las
opciones son las siguientes:

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 Publicidad. Dentro de este apartado nos encontramos con diversos

medios publicitarios como son:
o Marketing directo. Entre ellos tenemos el buzoneo, mediante
dípticos, trípticos, folletos, tarjetas, etc., el mailing (carta) y el
telemarketing (informació n a través del teléfono).
o Prensa. Diarios, prensa especializada, revistas, prensa gratuita,
pá ginas amarillas, guías sectoriales o locales, etc., de distinto
ámbito territorial.
o Pá gina Web. Un nuevo medio de comunicació n es Internet,
desde el cual podemos dar a conocer nuestro futuro negocio.
o Radio. Local, provincial o regional.
o Televisió n. Existe la opció n pú blica o privada y con distintos
ámbitos territoriales (estatal, autonó mico y local).
o Cine.
o Publicidad exterior. Vallas, marquesinas de las paradas de
transporte, medios de transporte, etc.
o Promoció n. Esta herramienta se suele utilizar para incentivar
las ventas en un momento determinado. Algunas de las
promociones má s utilizadas son: muestras gratuitas, sorteos,
dos por uno, vales descuento, regalos, degustaciones, etc.
o Red de ventas. En ocasiones es conveniente contar con personal
de venta, bien sea como personal de la empresa o como
comisionistas externos.
 Distribución. Acercar el producto a la clientela puede ser un factor má s
de comunicació n. Este acercamiento puede realizarlo una empresa, con
recursos propios o mediante la subcontratació n de empresas de
transportes. En funció n de la elecció n, se necesitará una inversió n y se
asumirá n una serie de gastos.
 Merchandising. Son acciones que se realizan en el lugar de venta. Esta
acció n es muy importante en las empresas comerciales, en las que una
buena gestió n del punto de venta y de los productos, una buena
imagen de la fachada del local y un escaparate atractivo pueden ser
elementos suficientes para activar la venta. Algunas de estas acciones
son: cartelera, materiales animados, posició n de los productos,
mobiliario, etc. De todas estas opciones, hay que cuantificar el coste o la

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inversió n necesaria de las seleccionadas por la empresa. Para ello se

puede utilizar las siguientes tablas para su cá lculo:

Tabla 5. Presupuesto de comunicació n desglosado para el primer añ o de

actividad.

Tabla 6. Presupuesto de comunicació n para los tres añ os.

(Esta informació n cuantitativa será utilizada posteriormente en el á rea

econó mica financiera).

4. PLAN DE PRODUCCIÓN
 Mecá nica de producció n o forma de prestació n de servicios,
 Local donde se ubicará la empresa.
 Necesidades de maquinaria, equipamiento, suministros.
 Estrategia de compras y almacenaje
 Elecció n de proveedores
Al seleccionar la red de proveedores, es importante seguir las siguientes
recomendaciones:
 Comparar distintas opciones.
 Negociar el sistema de pago, es decir, si se va a pagar al contado, a 30,
60 o 90 días. Esto hay que ponerlo en relació n con el periodo de cobro
a nuestros clientes ya que si no hemos recibido dinero de estos, no
podremos hacer frente a las obligaciones contraídas. Hay que evitar los
desfases de tesorería.

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 Determinar las condiciones de suministro. En este punto debe

destacarse que si el volumen de pedidos es elevado, habrá que contar
con una estrategia de almacenaje o quizá sea má s conveniente la
opció n de un aprovisionamiento gradual, a medida que se precise la
mercancía.

5. PLAN DE RECURSOS HUMANOS.

Los pasos para el desarrollo del Plan de Recursos Humanos son los siguientes:
Primero. Determinació n del nú mero de personas necesarias para la empresa.
La respuesta a esta cuestió n vendrá dada, no por las personas que promueven
el proyecto, sino por las necesidades detectadas en el Plan de Marketing para
que se puedan cumplir las previsiones de venta.
Segundo. Organigrama de la empresa. El organigrama es la representació n
grá fica de la estructura de la empresa. Si la empresa só lo requiere un puesto
de trabajo no se realizará dicha representació n, pero si existen varios puestos
de trabajo sí es necesario establecer en el organigrama los niveles de
responsabilidad y dependencia de dichas personas. En el organigrama se
incluyen tantas casillas como puestos de trabajo y niveles existan, en funció n
de los escalones de autoridad.
Tercero. Descripció n de las funciones, tareas y responsabilidades de cada
puesto. Por cada puesto de trabajo de diferente categoría, será necesario
establecer cuá les será n las funciones que se le atribuyen, así como las tareas
concretas que conlleva cada funció n. La descripció n de puestos debe ser lo
má s completa posible, resaltando las funciones bá sicas de cada uno y
especificando todas las tareas que cada funció n representa, aunque nos
parezcan obvias y poco significativas, ya que de esta forma se evita duplicidad
de funciones y se puede tener un mayor control de las mismas, por las
personas responsables. También se establecen las responsabilidades que
cada puesto conlleva, para poder determinar la persona responsable de cada
acció n que se realice en la empresa.
Cuarto. Descripció n de los perfiles de los puestos. El perfil de un puesto está
condicionado por las funciones y tareas que deberá desarrollar la persona en
la empresa. En ocasiones se confunde el perfil de un puesto con el perfil de la
persona que, previamente, hemos determinado trabajará en el mismo; es decir,
que se describe el perfil en funció n de los conocimientos y experiencia de la
persona y no de los requerimientos objetivos del puesto.

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Quinto. Reclutamiento y selecció n. Este apartado só lo se realizará cuando

exista la necesidad de contratar personal, no en el caso de empresas con un
só lo puesto de trabajo, a realizar por parte del emprendedor o
emprendedora, o en empresas en las que los socios y socias son las ú nicas
personas que trabajará n en el negocio.
Sexto. Cá lculo de los costes salariales: se calculan teniendo en cuenta dos
conceptos bá sicos, el salario bruto y el coste de la Seguridad Social a cargo de
la empresa. En relació n al salario de las personas, es necesario conocer el
Convenio Colectivo al que está adscrito la empresa, que dependerá de su
actividad, ya que en él se establecen los mínimos a pagar por categoría. Esto
no significa que se condicione a dicho mínimo el trabajo de una persona, es
só lo un punto mínimo de referencia. En cuanto al coste de Seguridad Social a
cargo de la empresa, existen unas tablas para dicho cálculo en funció n de la
categoría y actividad, aunque una buena estimació n, si no disponemos de
dicha informació n, es calcular aproximadamente un 35% del salario anual
(incluidas las pagas extras que correspondan segú n el sector).

6. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

Una vez completado el aná lisis de las á reas anteriores, queda un ú ltimo
estudio, el econó mico financiero, mediante el cual será valorada la viabilidad
econó mica y financiera del proyecto.
El Plan Econó mico Financiero trata de medir un objetivo bá sico de todo
negocio, que es la rentabilidad del mismo, pero sin olvidar que existe un
segundo objetivo necesario para poder hablar de viabilidad, que es el de la
liquidez.
Para cumplimentar el Plan Econó mico Financiero se plantean los siguientes
pasos:
Primero. Cá lculo de las necesidades de inversió n. La inversió n inicial de una
empresa es lo que se conoce, desde el punto de vista técnico, como el Activo
de la empresa. Este Activo recoge los bienes y derechos necesarios para
iniciar la actividad. Cada empresa requerirá un volumen distinto de inversió n
inicial, pero todas deberá n cuantificar cuá l es dicho volumen, siendo
coherente con el planteamiento de empresa que se ha realizado hasta el
momento en el resto de los planes.
Las inversiones necesarias para iniciar una actividad se pueden clasificar en
distintos tipos. A continuació n presentamos dicha clasificació n, detallando los
elementos que componen cada grupo de la misma. Cada empresa deberá

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analizar, en su caso, cuáles son las que necesita, ya que aquí vamos a realizar
un desarrollo amplio y general.
 Inmovilizado Material. Recoge bienes con permanencia en la empresa, por
té rmino general, superior a un añ o. Estos bienes pueden ser:
 Construcciones. Se refiere al local de la empresa siempre que sea
propiedad de la misma. Se deberá diferenciar el valor del terreno del valor
de la construcció n. Si la actividad se va a realizar en un local en alquiler,
no se contemplará valor en este concepto.
 Acondicionamiento. Cuando el local no es propiedad de la empresa pero sí
requiere de obra para acondicionarlo y esta inversió n la asume el
promotor o promotora del negocio. En este apartado se pueden recoger
todas las obras de instalació n necesarias.
 Maquinaria. De todo tipo, que sea necesaria para realizar la actividad.
 Herramientas y ú tiles. En algunas actividades existe la necesidad de
ciertos bienes de cará cter simple que no llegan a tener la consideració n de
maquinaria.
 Mobiliario. En este apartado se recogerá n todos los bienes necesarios para
el equipamiento de oficinas o del local en sí, incluida la decoració n del
mismo.
 Equipos informáticos. Se recogen en este punto los equipos para el
tratamiento de informació n, incluidas impresoras, fax, etc.
 Elementos de transporte. Si la empresa dispone de elementos de
transporte, tanto internos como externos, se recogerá n en este apartado.
 Otro inmovilizado material. En ciertas actividades existen también
inversiones a largo plazo en otros elementos materiales específicos que no
se pueden encuadrar en ninguno de los puntos anteriores.
 Inmovilizado Inmaterial. Recoge, bá sicamente, derechos de uso
considerados como inversió n de cará cter intangible a largo plazo. Los
componentes má s habituales en pequeñ as y medianas empresas son los
siguientes:
 Patentes. Só lo en el caso de que se registre algú n producto, proceso
productivo, marcas, etc.
 Arrendamiento financiero. Es lo que conocemos como leasing, y consiste
en un alquiler con opció n a compra de algú n elemento del inmovilizado
material. En el caso de no comprar dicho elemento sino de utilizar un

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leasing, el valor de compra de dicho bien será recogido como inmovilizado

inmaterial y no material.
 Aplicaciones informá ticas. Se refiere al software o programas de los
equipos informá ticos.
 Inmovilizado Financiero . Recoge inversiones de cará cter financiero a largo
plazo. Lo normal es que en la PYME no existan inversiones de este tipo.
Só lo nos encontraremos con una inversió n de cará cter financiero como es la
fianza, en el caso de alquiler de locales de negocio o de otro tipo.
 Gastos de establecimiento. En este apartado se recogen los siguientes
conceptos:
 Gastos de constitució n. Só lo en el caso de sociedades, como ya
comentamos en el Plan Jurídico Mercantil.
 Gastos de primer establecimiento . Se recogen aquí otros gastos
relacionados con la puesta en marcha de la empresa, que puedan
considerarse una inversió n a largo plazo, que posteriormente tendremos
que amortizar.
 A todas las inversiones relacionadas hasta el momento, se les denomina el
Activo Fijo de la empresa o Inmovilizado, que son bienes y derechos que
van a permanecer en la empresa má s de un añ o.
 A continuació n hay otras inversiones que son necesarias en la empresa,
pero que tienen un período de permanencia en la empresa de corto plazo
(inferior al añ o), es decir, tienen una rotació n a lo largo del añ o dentro de la
empresa y sus valores cambian constantemente. Es lo que se conoce como
Activo Circulante y contiene los siguientes elementos:
 Existencias. Aquí será n recogidas las necesidades de producto o materias
primas para iniciar la actividad. Este punto puede ser importante para las
empresas comerciales o de fabricació n, siendo irrelevante o nulo en las
empresas de servicios.
 Deudores. Se recogen los derechos de cobro que la empresa tiene con
terceras personas. Inicialmente en este apartado só lo suele existir un
concepto, relacionado con el IVA de las inversiones anteriores, que
posteriormente hay que liquidar con Hacienda. Se habla del concepto de
Hacienda Pú blica, deudora por IVA. Posteriormente, cuando la empresa
inicie su actividad, podremos contar con otro concepto, el de Clientes, que
recogerá los derechos de cobro que la empresa tenga, por realizar cobros
aplazados a su clientela.

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 Tesorería. Para que una empresa no tenga problemas de liquidez necesita,

desde su inicio, disponer de unos fondos líquidos suficientes. El volumen
de dicha tesorería dependerá de los gastos de cada empresa, de la política
de cobro y pago con su clientela y empresas proveedoras y de los
compromisos adquiridos con terceros inicialmente, relacionados con la
financiació n de la empresa (préstamos, acreedores, etc.).

Segundo. Financiació n de las inversiones. Una vez calculado el volumen de

inversió n inicial para poner en marcha la empresa, tendremos que
determinar có mo financiaremos dicha cantidad. Las fuentes de financiació n
habituales para las PYMES son las siguientes:
 Recursos propios . Compuesto por el Capital o Capital Social, dependiendo
que sea empresa individual o sociedad.
 Financiació n ajena a largo plazo o exigible a largo plazo o deudas a largo
plazo . Dentro de este apartado nos podemos encontrar con varias
opciones para financiar nuestras inversiones a largo plazo, que son las
siguientes:
- Pré stamo a largo plazo.
- Leasing..
- Proveedores de inmovilizado a largo plazo.
- Otros préstamos . Son los posibles préstamos obtenidos de algú n
miembro de la familia o de amistades. Este tipo de financiació n se
presupone remunerada a no ser que se demuestre lo contrario.
 La suma de los recursos propios y las deudas a largo plazo se conoce con
el nombre de Pasivo Fijo, con vencimiento superior al añ o.
 Financiació n ajena a corto plazo o exigible a corto plazo o deudas a corto
plazo . Tambié n conocido como Pasivo Circulante. Recoge todas las deudas
a corto plazo que la empresa tenga. Algunas de las fuentes de financiació n
a corto plazo má s habituales son:
- Proveedores. Recoge las deudas con las empresas suministradoras
de productos o materias primas, por obtener un pago aplazado en
nuestras negociaciones con ellas.
- Proveedores de inmovilizado a corto plazo . En este caso se recogen
las deudas por financiació n del activo fijo con vencimiento inferior
al añ o.

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- Pó liza de crédito.
- Leasing. Se recoge la parte de vencimiento a corto plazo del leasing.
- Pré stamos a corto plazo . Se recoge la parte de vencimiento a corto
plazo de los préstamos a largo plazo o pré stamos que nos concedan
con vencimiento inferior a un añ o.
 Existen otras formas de financiació n a corto plazo, que pueden ser poco
accesibles o muy costosas para las pequeñ as y medianas empresas, que
só lo son nombradas para su conocimiento, como son el factoring , el
confirming y el forfaiting .
A continuació n es presentado un cuadro de inversiones y otro de
financiació n, para los tres añ os de previsió n, en los que son recogidas las
iniciales y las futuras:

El total de las inversiones y el de la financiació n tienen que ser iguales en el

inicio de la actividad.

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Posteriormente, al tratarse de inversiones y financiació n incrementadas, no

tienen que coincidir, ya que no se trata en este caso de Balances en los que sí
debe coincidir el Activo con el Pasivo.
A continuació n será presentado un modelo de Balance en el que se recogerá n
las inversiones y financiació n iniciales del proyecto, que coincidirá con las de
los cuadros anteriormente detallados de inversió n y financiació n.

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Tercero. Cuenta de Resultados para los pró ximos tres añ os. El resultado de
una empresa es la diferencia entre los ingresos de la actividad y los gastos
necesarios para la misma. Los ingresos en una empresa provienen de las
ventas, aunque también pueden existir ingresos de cará cter financiero o
extraordinario, má s habituales en las grandes empresas que en las pequeñ as
y medianas.
Los gastos para el desarrollo de una actividad son de cará cter diverso. A
continuació n será realizada una enumeració n, lo má s completa posible, pero
abierta a las particularidades de cada negocio. La estructura de Cuenta de
Resultados que presentada, recoge la clasificació n de costes mencionada en el
área de Marketing, diferenciando los costes fijos y variables de la empresa,
por lo que cada emprendedor o emprendedora deberá analizar cuá les son sus
costes fijos o costes de estructura y sus costes variables.
Los gastos má s comunes, en funció n de la clasificació n de costes en fijos y
variables, se relacionan a continuació n, siendo é sta una relació n abierta a las
peculiaridades de cada negocio.
COSTES VARIABLES, en funció n del tipo de empresa, pueden ser:
 Consumo de materias primas o productos . Se recogerá n como coste, no
las compras, sino los consumos, es decir, el resultado del siguiente cá lculo:
 Consumo = Existencias iniciales + Compras – Existencias finales
 Mano de obra directa. Se incluyen los costes de los salarios brutos y de la
Seguridad Social a cargo de la empresa, de las personas que intervienen en
el proceso productivo o prestació n del servicio.
 Otros gastos generales . Para empresas de fabricació n o realizació n de
servicios. Se contemplan aquí los especificados en el á rea de marketing y
relacionados con la amortizació n de la maquinaria, consumos energéticos,
mantenimiento y reparaciones de la misma.

COSTES FIJOS, en funció n del tipo de empresas, pueden ser:

 Arrendamientos. Si el local es alquilado o si existe leasing de algunos
elementos del inmovilizado.
 Comunicació n. Coste de las acciones previstas de comunicació n.
 Transportes. En el caso de empresas que tengan como política el
acercamiento del producto a la clientela.

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 Servicios de profesionales independientes . Normalmente se recogen aquí

los gastos de gestoría o asesorías externas.
 Material de oficina. Se recogen los gastos por los consumibles de oficina.
 Reparaciones y mantenimiento . Del local e instalaciones.
 Mano de obra indirecta . Se recogerá en este apartado el resto de los costes
salariales, el de las personas que no intervienen en el proceso productivo,
incluida la Seguridad Social a cargo de la empresa.
 Suministros . Se recogen los gastos de luz, agua, telé fono y gas.
 Tributos. Contempla todos los tributos y tasas de la actividad, como la
Licencia de Apertura, las Tasas Municipales, etc.
 Amortizaciones. La amortizació n es el coste por la pérdida de valor de los
elementos del inmovilizado, susceptibles de ser amortizados. Para ello
existen unas tablas que determinan los porcentajes má ximos que las
empresas pueden desgravarse a la hora del impuesto. En las empresas de
fabricació n o de servicios, las amortizaciones de la maquinaria y de las
herramientas y ú tiles se recogen dentro de los costes variables. También
se recogen aquí las amortizaciones de los gastos de establecimiento, cuyo
plazo má ximo es de cinco añ os.
 Otros gastos. Se detallará n aquellos otros gastos necesarios para la
actividad que no se puedan encuadrar en los puntos anteriores.
 Gastos financieros . Recoge los intereses de la financiació n externa.
También los gastos de negociació n y/o apertura que puedan existir.
 Impuesto. Dependiendo del tipo de fiscalidad al que esté sometida la
empresa, se recogerá el Impuesto de Sociedades (para las sociedades de
cará cter mercantil) o el Impuesto de la Renta.
A continuació n será explicado brevemente el significado de los distintos
escalones que se encuentran en el modelo de Cuenta de Resultados posterior.
El margen bruto de la empresa representa la rentabilidad de los
productos/servicios de la misma. Se calcula como diferencia entre el volumen
de ventas y el total de costes variables. El margen bruto es con lo que la
empresa cuenta para cubrir los costes fijos o costes de estructura de la
empresa, y aportar beneficios.
El beneficio antes de impuestos es el resultado de la actividad. Se obtiene de
restar a las ventas todos los costes, variables y fijos, incluidos los gastos
financieros. Ni todas las empresas generan beneficios el primer añ o, pero no

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por ello se dice que la empresa no es rentable. La rentabilidad de la empresa

debe evaluarse en un período de tiempo, mínimo de tres añ os, por lo que
tendremos que ver có mo evoluciona el beneficio antes de impuestos en dicho
período. Este beneficio puede no ser elevado en términos cuantitativos
totales, es decir, en euros, sin embargo, de forma porcentual con respecto a la
cifra de ventas, puede ser aceptable comparado con los datos de empresas del
sector.
La existencia de pérdidas en el primer añ o en determinadas actividades, no
tiene que condicionar para seguir el estudio de viabilidad de la empresa, ya
que estas pé rdidas son habituales y pueden ser asumidas por el empresario a
medio plazo.
El beneficio neto o beneficio después de impuestos, es el resultante de restar
al beneficio de la empresa, el impuesto. Este beneficio sería el resultado final
de la empresa, que podría quedarse en la misma como parte de la
autofinanciació n.

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Cuarto. Presupuesto de Tesorería . Cuando se analiza la viabilidad de una

empresa es necesario hacer un aná lisis de la liquidez de la misma, ya que la
carencia de liquidez puede ser causa de muerte de un negocio inicialmente
rentable. Para estudiar la liquidez de una empresa se realiza el Presupuesto
de Tesorería, en el que se recogen los cobros y pagos de la empresa.

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La tesorería mide el flujo de dinero en la empresa, es decir, entradas y salidas.

Este flujo no coincide, en la mayoría de los casos, con el flujo de ingresos y
gastos.
La rentabilidad de un negocio se mide por la posibilidad de generar
beneficios, es decir, es consecuencia de la diferencia entre las ventas y los
gastos de la empresa. La liquidez de un negocio se mide por la capacidad de
hacer frente a todos los pagos, y esto se mide por la diferencia entre los
cobros y los pagos.
Las diferencias que pueden existir entre ingresos o ventas y los cobros son las
siguientes:
 Las ventas que recoge la Cuenta de Resultados está n sin IVA, sin embargo
la empresa tiene que cobrar la factura total, es decir, IVA incluido (salvo
en aquellas empresas que no estén obligadas a presentar dicha
liquidació n).
 No todas las empresas cobran al contado, puede existir un momento del
tiempo para la venta y otro para el cobro, por lo que el flujo de dinero no
coincide con el momento de la facturació n.
 Existen conceptos que representan cobros en la empresa y no suponen
ventas o ingresos (por ejemplo, si obtenemos un préstamo, dicha cantidad
no repercute en la Cuenta de Resultados pero sí en la tesorería de la
empresa).

Las diferencias que pueden existir entre gastos y pagos son las siguientes:

 Al igual que en los cobros e ingresos, existen gastos que soportan IVA que
deberá n imputarse en la cuenta de resultados sin IVA, pero a la hora de
pagar se pagan IVA incluido.
 No en todas las empresas se pagan todos los gastos al contado, puede
existir una diferencia entre el momento del gasto y del pago.
 Existen pagos que no representan gastos, por ejemplo, la devolució n del
principal de un préstamo no es gasto pero sí repercute en la tesorería de la
empresa.

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A continuació n se desarrollan los distintos presupuestos para el cá lculo de la

liquidez de la empresa:

En el inicio del cuadro se recogen las ventas atendiendo al principio del

devengo, es decir, cuando se produce el hecho econó mico, la transmisió n.
Posteriormente, se recogen los cobros de dichas ventas, teniendo en cuenta
que la entrada de dinero no tiene por qué realizarse en el mismo momento de
la venta.
Lo mismo ocurrirá con las compras y gastos, existen dos partes en cada
cuadro, una primera parte que recoge el devengo del gasto y otra que recoge
el pago del mismo.

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Si al realizar el presupuesto de tesorería desglosado para el primer añ o se

detectada algú n déficit, o falta de liquidez en algú n mes, y habrá que
replantear algunos de los aspectos siguientes:

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 Aumento de la financiació n ajena, con el consiguiente incremento de

gastos financieros, o propia, incrementando capital.
 Cambio en los plazos de las deudas de las entidades financieras, o posibles
aplazamientos en los plazos de proveedores, etc.
 Estudiar la posibilidad de reducir gastos, sin que se vea afectada la
actividad.
 Estudiar la posibilidad de cobrar a un plazo inferior a la clientela, sin que
repercuta en la cifra de ventas.
Hay que ver, en cada caso, cuá l es la opció n posible y má s favorable, ya que se
puede ser una empresa con pé rdidas el primer añ o, pero no una empresa en
suspensió n de pagos o con problemas de pago.
Estos cambios afectarían al Balance Inicial o, en su caso, a la Cuenta de
Resultados o Presupuesto de Tesorería.
Quinto. Balances de Situació n al final de cada añ o . En ellos se recoge la
situació n patrimonial de la empresa al final de cada añ o. Si la empresa estima
realizar nuevas inversiones en los añ os siguientes al inicial, deberá
incorporar dichas cantidades a los balances finales afectados, así como las
nuevas deudas que surjan como resultado de la financiació n de las mismas.
A continuació n se presenta un modelo de Balance para una mayor claridad de
la informació n:

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Los balances recogen la evolució n del patrimonio de la empresa, es decir, nos

informan sobre los cambios que se producen en el patrimonio, tanto
cuantitativamente como cualitativamente, por posibles nuevas inversiones,
desinversiones, amortizaciones, etc.
Sexto. Aná lisis mediante ratios. Para realizar un aná lisis de la viabilidad
econó mica y financiera del proyecto se utilizan unos instrumentos,
denominados ratios, que no son má s que cocientes entre variables
significativas, expresados normalmente en porcentajes. Existen muchos y
variados ratios. En esta Guía recogemos algunos de los má s significativos para
determinar la viabilidad antes mencionada.

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*El ratio coste volumen no es má s que el margen bruto de la empresa dividido

entre las ventas.

El aná lisis y estudio de estos ratios, y su valor y evolució n en tres añ os, nos
ayudará n a evaluar la viabilidad econó mica de la empresa.

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7. PLAN JURÍDICO FORMAL.

Primero. Cuando se plantea crear una empresa, hay que adoptar la elecció n
de la forma jurídica má s apropiada, dentro de las opciones del ordenamiento
jurídico.
Segundo. Trá mites para la constitució n. Una vez elegida la forma jurídica má s
apropiada para la empresa, será necesario conocer cuá les son los trá mites para
constituirla, así como los organismos correspondientes donde tendrá que
dirigirse, la documentació n a aportar en cada caso y el plazo de validez de los
mismos.
Tercero. Trá mites generales para la puesta en marcha. A la hora de poner en
marcha una empresa, es necesario realizar una serie de trámites ante
diferentes organismos oficiales, que son los siguientes:
 Ministerio de Economía y Hacienda.
 Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
 Ayuntamiento.
 Otros organismos oficiales.
Cuarto. Trá mites de cará cter específico. Dichos trá mites está n relacionados
con el ejercicio de actividades concretas que necesitan, ademá s de los
anteriores, otros trá mites de forma particular.
Quinto. Gastos de constitució n y otros gastos de puesta en marcha . La
constitució n de cualquier tipo de sociedad, conlleva una serie de gastos que
deberá n tenerse en cuenta a la hora de la creació n de una empresa.

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