FINAL:

El final esta compuesto de dos partes una teórica en la que se incluyen siete u ocho preguntas
para

desarrollar, fundamentando las respuestas de la bibliografía básica y del material que esta en

plataforma, y otra parte práctica con dos o cuatro ejercicios similares a los que están en las

actividades de los distintos módulos.

TEMAS DE UN FINAL DE A-I

1 - describir los 5 pasos (TAREAS) del proceso de direccion estrategica en funcion del CEO.

2 - concepto financiamiento y estrategia de 5 ejemplos

3 - describa concepto basico para asegurar la ventaja competitiva respecto Estrategia gerrilla

Ofensiva lateral

4 - concepto estrategia de apropiacion

5 - Exponga las actividades de valor que están relacionadas por los eslabones dentro de la
cadena

de valor? explique, esto desde los sistemas de justo tiempo de ejemplos

6 - exponga los pro y contra de la estrategia multinacional y global

7 - desarrolle a su eleccion: 5 fuerzas, cadena de valor, fuerzas motrices.

8 - un ejercicio practico donde habia q diversificar y explicar por q lo hacias y en q se

beneficiaria

la empresa con la diversificacion relacionada.

MÓDULO 1: CONCEPTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y SU PROCESO

UNIDAD 1: De la planificación tradicional a la dirección y administración estratégica.

La planificación: proceso, características y utilidad. La evolución del concepto de planificación

y

dirección de organizaciones. La planificación a largo plazo: características distintivas y

aplicación.

La planificación estratégica: características distintivas y aplicación. Las decisiones estratégicas.

La

dirección y administración estratégicaaspectos que la distinguen, requisitos para su aplicación.

UNIDAD 2: El proceso para la elaboración y ejecución de una estrategia.

¿Qué se entiende por estrategia? Su contribución a la búsqueda y al logro de una ventaja

competitiva. Características proactivas y reactivas de la estrategia: las razones para su

evolución

en el tiempo. Estrategia y ética: aspectos que intervienen. Pruebas que debe cumplir una
estrategia exitosa. El proceso de dirección estratégica: aspectos que comprende y
características

del proceso. El desarrollo de la visión estratégica: características que abarca y deficiencias

comunes en su declaración. Distinción de visión y misión. Elementos que componen la fijación

de la

Misión. Relación entre visión, misión y valores. Fijación de objetivos: utilidad, distinción por
niveles

directivos. Formulación e implantación de la estrategia. ¿Quién participa en la elaboración de

la

estrategia?: modelos. Jerarquía de estrategias: tipos y niveles de estrategias en una

organización.

Utilidad de que la estrategia sea explícita. Factores que inciden en la determinación de la

estrategia. Evaluación del desempeño estratégico y los ajustes correctivos.

Material Básico:

* THOMPSON, Arthur, STRICKLAND III, A. J. y GAMBLE, John E. (2008): Administración

Estratégica.

Teoría y Casos. México: Ed. Mc. Graw Hill, Decimoquinta Edición. Capítulo 1 y 2.

* SAUNDERS, Shirley: De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica. Contenidos 1

desarrollado en el Módulo 1.

* SAUNDERS, Shirley: Los métodos para la formulación de estrategias. Contenidos 2

desarrollado en

el Módulo 1.

* MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian y VOYER, John (1997): El proceso estratégico.
Conceptos,

contextos y casos. México: Ed. Prentice Hall. (Extracto en: Contenidos 3 desarrollado en el
Módulo

1).

1. De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica

Podemos reconocer en esta evolución de la dirección etapas diferentes:

o La dirección a través del control del rendimiento, o sea aplicado luego de finalizada la
acción..

Sólo sería aplicable frente a un contexto estable, con una curva de cambio lenta.

o La dirección realizando un pronóstico del futuro, aplicando la extrapolación del pasado. Esto

daba una respuesta ante la aceleración del cambio, dando lugar a un contexto menos estable.
o La dirección realizando un pronóstico del futuro a partir de la anticipación. Se aplicaba
cuando

comenzaba a intensificarse el cambio, pero aunque rápido permitía realizar un pronóstico y

responder en forma oportuna.

o La dirección dando una respuesta flexible y rápida, cuando se presentan situaciones

significativas

con tal rapidez que resulta difícil predecirlas en forma oportuna.

La planificación a largo plazo responde a una postura particular sobre el futuro, por eso se

desarrolla bajo los siguientes supuestos:

o El futuro puede predecirse utilizando la extrapolación del pasado, o sea partiendo del
desarrollo

histórico.

o La dirección supone generalmente que el resultado futuro será mejor, por lo cual establece o

negocia metas superiores con los directivos de los niveles medios, determinando así metas

optimistas que en muchos casos no se pueden cumplir.

o El desempeño de la dirección determinará que el resultado sea por sobre el valor

extrapolado o

por debajo de él.

o Las metas se establecen en programas de acción, planes y presupuestos para cada unidad

clave de la organización, quienes tendrán bajo su responsabilidad la aplicación.

La planificación a largo plazo fue la respuesta a las presiones que surgieron sobre las empresas
por

el crecimiento rápido en tamaño y en complejidad, para poner a la organización en

condiciones

adecuadas frente a las nuevas circunstancias y a las necesidades de expansión.

La planificación estratégica aparece alrededor de la década del sesenta, pero actualmente

obedece a razones diferentes. Lo que impulsó su creación fue la saturación y la disminución

del

crecimiento de las empresas. Si bien no se comprendía en un primer momento las causas de

esta

situación, quedaba claro que ya no era posible planificar a partir de la extrapolación de datos

pasados. La planificación estratégica avanza sobre el futuro siguiendo estos supuestos:

El futuro puede ser mejor o peor que el pasado, por eso no puede extrapolarse.
Para salvar esta dificultad, realiza un análisis de las expectativas de la organización,
identificando

las oportunidades, amenazas y sucesos que pueden provocar cambios en las tendencias
históricas.

Efectúa luego un análisis competitivo estableciendo el mejoramiento del rendimiento de la

organización a través del mejoramiento de las estrategias competitivas en las respectivas áreas
de

la misma.

Busca obtener una estrategia elaborada aplicando un análisis que permita equilibrar las

expectativas con los objetivos.

Se establecen metas estratégicas y metas de rendimiento operativo o a corto plazo, de las

cuales

se desprenden presupuestos, programas y planes de implantación diferenciados. Los aspectos

estratégicos buscan generar un potencial de rendimiento futuro de la organización, mientras

que

los operativos dirigen la actividad operativa de la organización en su actividad continua en

busca

de beneficios.

Para cada uno de ellos es necesario fijar métodos de control específicos. Aparece así el control

operativo y el control estratégico.

Un elemento clave para seleccionar las nuevas estrategias es que deben concordar con los
puntos

fuertes del pasado de la empresa, dando lugar al análisis de puntos fuertes y débiles.

Posteriormente, se verificó aquellos factores que eran puntos fuertes en el pasado, dejaran de
serlo

en una nueva situación o incluso que se transformaran el puntos débiles. Esto produjo una
pérdida

de confianza en el método, dando lugar a un nuevo planteo.

Surge así la dirección estratégica.

La primera diferencia importante con la planificación estratégica es que la dirección estratégica

agrega a la primera la planificación de la capacidad de la organización.

Requiere un manejo de la implantación de la estrategia y de la capacidad de la organización,

reduciendo la resistencia al cambio.

Dada la complejidad a la que se enfrentan las organizaciones y a la dificultad cada vez mayor
de
predecir los retos y cambios continuos a los que se verá expuesta, cada organización deberá

realizar un diagnóstico particular de los retos, amenazas y oportunidades que se le

presentarán en

el futuro. A partir de ello, cada organización deberá diseñar e implantar su propia respuesta o

acción.

No se refiere sólo a la toma de decisiones más importantes a las que se enfrenta la

organización,

sino que implica también asegurar su puesta en práctica o implantación

Está constituida por tres partes principales:

* el análisis estratégico (trata de fijar la posición estratégica de la organización),

* la elección estratégica (cuáles son los cursos de acción posibles, su evaluación y elección de
la

mejor alternativa) y

* la implantación estratégica (planificar las tareas relacionadas y la dirección de los cambios

que

requiera).

Quedan así claramente diferenciados aquellos aspectos a los que debe hacer frente el directivo

en forma continua vinculados con el control operativo, principalmente encaminados a dirigir

con

eficacia una parte limitada de la organización, de aquellos aspectos relacionados con

decisiones

de relevancia que enfrenta la organización.

Las características asociadas normalmente a las palabras “estrategia” y “decisiones

estratégicas”

son las siguientes:

1. Su alcance incluye todas las actividades de la organización. Cómo ha de ser la organización y

a

qué se ha de dedicar.

2. Ajusta las actividades de la organización al entorno en el que opera.

3. La estrategia tiene que ver con el ajuste de las actividades de la organización a su capacidad

de recursos. No se trata sólo de contrarrestar las amenazas del entorno y sacar ventaja de las

oportunidades que ofrece; se trata también de ajustar los recursos de la organización a estas

amenazas y oportunidades.
4. Las estrategias deben ser consideradas no sólo en términos del grado en que la capacidad
de

recursos existentes se acomoda a las oportunidades del entorno, sino también en términos del

grado en que pueden obtenerse y controlarse para desarrollar estrategias en el futuro.

5. Las decisiones estratégicas tienden a afectar las decisiones operacionales para replicar
ondas

de decisiones menores.

6. La estrategia de una organización se verá afectada no sólo por las fuerzas del entorno y la

disponibilidad de recursos, sino también por los valores y las expectativas de aquellos que
detentan

el poder en la organización y su entorno.

Estrategia es la orientación y el alcance de la organización a largo plazo idealmente, que ajusta

recursos a su entorno cambiante y, en particular, a sus mercados, consumidores o clientes, de

forma que satisfagan las expectativas de los distintos grupos de interés interno y externo.

Las decisiones estratégicas son complejas en su naturaleza por que : implican un alto grado de

incertidumbre, necesitan un enfoque integrado para dirigir la organización y implican cambios

importantes en las organizaciones.

2. Los métodos para la formulación de estrategias

En general, las pequeñas organizaciones depositan la responsabilidad de la formulación de la

estrategia en un solo estratega, el propietario de la empresa

En las grandes organizaciones influyen otros elementos, modificando en general la forma en

que se

presenta esta etapa de la dirección estratégica. Encontramos que los grupos de interés
internos o

externos tienen expectativas de los directores superiores, generando una cierta presión sobre
los

mismos. Esta presión, sumada a la complejidad ante la cual deben desenvolverse y los desafíos

continuos que presenta el nuevo panorama competitivo, hace que los directivos vivan su
puesto

con un alto nivel de inseguridad. Al tomar decisiones dentro de este proceso, los directivos
deben

evaluar los riesgos que implican. Esto deriva en general en la necesidad de desarrollar un
proceso

de formulación estratégica con un mayor nivel de estructuración, tratando de elaborar planes

escritos que se someten a una constante revisión y autorización.

El director ejecutivo de una organización es el administrador mas visible y mas importante de

la

estrategia. Los gerentes de producción, mercadotecnia, finanzas, RR.HH., etc., también tienen

importantes responsabilidades en la creación de la estrategia y su puesta en práctica.

Cada administrador de la compañía tiene un papel de creador de la estrategia y de encargado

de su puesta en práctica, es erróneo considerar la administración estratégica como

responsabilidad exclusiva de un director de alto nivel.

El proceso de diseño de la estrategia en la mayor parte de las empresas tiende a tomar alguna
de

las 4 formas:

ENFOQUE DEL ARQUITECTO EN JEFE: En algunas compañías, una sola persona, el propietario o

director ejecutivo, asume el papel de estratega principal y empresario que moldea por si solo
la

mayoría de los elementos principales de la estrategia. Una persona funciona como estratega

visionario y arquitecto en jefe de la estrategia, coordinando de manera personal el proceso,

dejando su huella en la planificación a seguir. Este enfoque es característico de las empresas

que

han sido fundadas por el actual director ejecutivo de la misma, pequeñas empresas, empresas

familiares, cuyas estrategias suelen ser sobre todo el producto de las experiencias, las

observaciones y evaluaciones personales,.

EL ENFOQUE DE LA DELEGACION: el administrador a cargo delega grandes porciones de la

formulación de la estrategia a empleados de confianza, administradores de un nivel inmediato

inferior, responsables de unidades de negocios y departamentos claves, a una fuerza de

trabajo de

alto nivel compuesta por gente conocedora y talentosa reclutada de muchas áreas de la

empresa. Se propicia una amplia participación de muchos administradores y de personal que

cuentan con una experiencia especializada y conocimientos prácticos del mercado y de las

condiciones de la competencia, lo cual representa un gran avance, en empresas con muchos

productos y diversidad de negocios cuyas operaciones son de largo alcance y se mueven con

rapidez. Mientras más vertiginoso sea el ritmo de cambio del mercado, más necesario será
delegar

la responsabilidad de la formulación de la estrategia a los administradores del nivel inmediato

inferior que puedan actuar con profundidad

ENFOQUE DE COLABORADOR O EQUIPO: Es un enfoque intermedio en donde un administrador

con

responsabilidad en la elaboración de la estrategia consigue la ayuda y el consejo de colegas y

subordinados a fin de construir una estrategia de consenso. Los equipos que formulan la
estrategia

suelen incluir administradores de línea y personal perteneciente a distintas disciplinas y

unidades

departamentales, trabajadores de planta conocidos por su habilidad para pensar en forma

creativa y veteranos a punto de jubilarse conocidos por ser observadores perspicaces, hablar
con

franqueza y dar consejos pertinentes. El administrador a cargo suele conducir los esfuerzos de

colaboración, pero el resultado es el producto en conjunto de todos los involucrados. La

creación

en colaboración de la estrategia ayuda a que los participantes adquieran un compromiso

sincero

en su implementación.

ENFOQUE DEL EMPRESARIO CORPORATIVO INTERNO: En este enfoque la alta gerencia alienta
a los

individuos y equipos a que desarrollen propuestas de nuevas líneas de productos e inéditas

operaciones de negocios. La idea es desatar talentos y energías de empresarios internos

corporativos prometedores, dejándolos intentar nuevas ideas de negocios y perseguir

novedosas

iniciativas estratégicas. Los ejecutivos funcionan como jueces de aquellas propuestas que
ameritan

apoyo, suministrándoles a los empresarios internos el soporte presupuestal y organizacional

necesario y dejándoles realizar sus proyectos. Para desarrollar este enfoque es necesario
contar

con una organización donde haya gente emprendedora ambiciosa que desee tener la

oportunidad de asumir responsabilidades estratégicas y gerenciales para nuevos productos o

negocios. Funciona bien en las empresas donde los avances tecnológicos se dan a un ritmo

vertiginoso e imparable.

Partiendo de esta idea, es posible revisar otras posturas, tal como la que plantearon Bourgeois
y
Brodwin dando lugar a lo que denominan modelos que permiten detectar formas diferentes
de

crear estrategias en la organización:

Modelo del comandante, el propietario o el director general es el actor principal. Tiene poder y

acceso casi total a la información. El estratega se centra más en la formulación que en la

implantación. Por otra parte, da lugar a una división en la organización entre los que “piensan“
y los

que simplemente “ejecutan“ o ponen en práctica; esto puede provocar desmotivación en los

integrantes de la empresa.

Modelo del cambio, el estratega aparece luego de la formulación de la estrategia por parte de
un

planificador comandante y debe lograr su implantación. Aquí el papel del director es como el
de

un estratega arquitecto, que utiliza los instrumentos de la administración y de la ciencia de la

conducta para aplicar la estrategia. Por ello deberá trabajar sobre el diseño de la estructura

necesaria, sobre el personal, sobre los sistemas de planificación e información, los planes de

recompensa e incentivos y el desarrollo de los sistemas de apoyo de la organización. El

estratega

no sólo traslada el modelo a los subordinados, sino que participa activamente en todo el
proceso.

De cualquier forma, mantiene aquellos aspectos negativos que se han marcado con una
división

entre pensantes y actuantes, la desmotivación y las dificultades para la innovación.

Modelo colaborador, se busca que el equipo de la alta dirección se preocupe por el desarrollo
de

metas y estrategias y se comprometa con ellas. Esto modifica la situación de las posturas
anteriores,

ya que el estratega ahora no es una sola persona, sino que involucra varias mentes que
llevarán a

un tratamiento y consideración diferente de la información disponible, haciendo que

disminuyan

las limitaciones cognoscitivas del modelo comandante.

Modelo cultural trata de brindar una respuesta a la necesidad de que toda la organización se

involucre con las metas y las estrategias. Para ello el director impulsa el compromiso con la

estrategia, pero da libertad para que los integrantes de la organización creen y pongan en
práctica sus propias ideas para cumplir con ella. De esta forma, tiende a zanjar la distancia
entre

pensadores y ejecutantes

Modelo creciente el director propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e implanten
sólidas

estrategias. En él la estrategia crece dentro de la organización desde la base hacia los niveles

superiores. Aquí el director no diseña la estrategia, sino que establece límites o supuestos
dentro de

los cuales deberán enmarcarse las acciones estratégicas. Por ello, su principal responsabilidad
será

definir los fines de la organización, lo suficientemente amplios como para dar posibilidades a la

innovación y elegir entre los proyectos estratégicos sugeridos. Este modelo se adapta

especialmente bien en organizaciones diversificadas o en sectores industriales muy dinámicos,

donde los directivos superiores no pueden conocer absolutamente todo, o incluso reciben

información que puede estar desviada. El papel del sistema de información de calidad se
vuelve

aquí un requisito fundamental para su aplicación. Los diferentes modelos o enfoque revisados
nos

dan la posibilidad de comprender su funcionamiento y consecuencias, permitiendo analizar

cuál

de ellos será el adecuado para cada organización, teniendo en cuenta las características de sus

directivos, de los individuos que la integran, sus modelos culturales y las situaciones a las
cuales

están sujetos.

3. Estrategas y modelos para crear estrategias

Mintzberg identificó tres modelos conceptuales para crear estrategias:

En el modelo empresarial, el poder está centralizado en manos del director, cuyo

comportamiento

está dominado por la búsqueda activa de oportunidades, por la persecución de la meta del

crecimiento sobre todo, y por dramáticos saltos hacia adelante frente a la incertidumbre

El liderazgo, en el modelo empresarial, está muy vinculado con la creación de una visión,

esencialmente con la consecución de conceptos. La organización responde a las iniciativas del

líder, y el ambiente, en su mayor parte, permanece benigno, como resultado de que el líder
elige el
nicho correcto para su organización”. De los tres modelos, el estratega se identifica con éste.
"Existe

un líder y esa persona inventa o concibe la estrategia".

El modelo de la planificación se caracteriza por la importancia que concede al análisis (sobre

todo

a la evaluación de los costos y los beneficios de las propuestas que compiten), un papel central

para el personal del equipo y un intento por integrar, formalmente, estrategias globales que
son

diseñadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. El liderazgo está dominado por el

aparato

burocrático de la organización. El estratega, en este modelo, se asemeja al arquitecto del

modelo

del cambio explicado antes. Éste diseña las estructuras y los sistemas de los planes que,

presuntamente, saca del ambiente externo y el interno, y después formula las estrategias

adecuadas. En este modelo, el estratega es un clasificador que ordena estrategias genéricas en

condiciones bien definidas y después se adhiere a ellas de por vida”.

En el modelo adaptativo, el poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las

metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de
buscar

nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.

El estratega de este modelo es un reconocedor de patrones, que pretende detectar los

patrones

que surgen dentro y fuera del amparo de la estrategia.

Identificar a un estratega en particular puede ser muy difícil en las complejas situaciones que
viven

las empresas con el modelo adaptativo. Como las estrategias se dan por medio del ajuste

recíproco de un gran número de personas, es razonable decir que "cada persona es un

estratega”.

LAS 5 TAREAS DE LAS ADMINISTRACION ESTRETEGICA

1 - Desarrollar una visión estratégica de hacia donde se dirige la organización: con el fin de

proporcionar una dirección a largo plazo.

Cual es la visión de la compañía? Hacia donde se debe dirigir? Que clases de empresa estamos

tratando de desarrollar?

La VISION ESTRATEGICA es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles

específicos
sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los mercados de productos que

perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compañía que la administración

esta tratando de crear.

Diferencia con LA MISION: ésta última se refiere a la actual esfera de acción de la empresa

(quienes somos? Que hacemos?). La declaración de la misión de una compañía suele centrarse
en

su perspectiva actual de los negocios, describe de manera general sus capacidades, actividades
y

tecnología; su enfoque del cliente, y el aspecto actual de sus negocios.

La declaración de la MISIÓN es un elemento de la VISIÓN quien la utiliza para decidir el rumbo

La VISIÓN debe comunicarse en términos claros para propiciar el compromiso de toda la

organización.

2 - Determinar objetivos, convertir la visión estratégica en resultados específicos del

desempeño,

que deberá lograr la compañía. Funcionan como parámetros para la evaluación del progreso y
el

desempeño de la organización.

Cada unidad de una compañía necesita objetivos de desempeño concreto y mensurable, que

contribuyan de una manera significativa al logro de los objetivos generales de la empresa.

Se requieren de 2 tipos de criterios de desempeño: desempeño estratégico y desempeño

financiero, la necesidad de un buen desempeño en estos 2 aspectos requiere que la

administración establezca objetivos en ambos sentidos. Los objetivos FINANCIEROS se

relacionan

con los resultados y logros monetarios que los administradores desean que logre la

organización. Los objetivos ESTRATEGICOS se refieren a resultados que fortalecen la posición

general en los negocios y la vitalidad competitiva de una empresa.

Tantos los objetivos financieros como estratégicos deben basarse en el tiempo, es preciso
definir si

deben llevarse a cabo a corto o a largo plazo.

3 - Crear una estrategia, con el fin de lograr resultados deseados.

La ESTRATEGIA de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de

negocios

que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y
alcanzar los
objetivos de la organización.

La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración a aspectos tan

importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo

diversificado, si debe complacer a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de

mercado particular, si debe desarrollar una línea de productos amplia o limitada, si debe
buscar

una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en

capacidades organizacionales únicas.

Un PLAN ESTRATEGICO consta de la misión y la futura dirección de una compañía, de objetivos

de

desempeño de corto y largo alcance asi como de una empresa.

Mientras mas rápido cambie el ambiente externo e interno de una organización con mayor

frecuencia tendrá que revizarse y actualizarse sus planes estratégicos a corto y largo plazo
quizás

los cambios anuales, ya no resultan apropiados. En el mundo actual los ciclos de vida de la

estrategia cada vez se acortan más.

TIPOS DE ESTRATEGIA:

Estrategia corporativa: plan de acción general para una compañía diversificada. Se extiende a

nivel de toda la compañía y cada uno de los negocios en los que se ha decidido diversificarse

como así también en las posibilidades de combinación entre los distintos negocios.

Estratega de negocios: se refiere al plan de acción para un solo negocio, con el fin de producir
un

desempeño exitoso en una línea de negocio específica.

Estrategia funcional: se refiere a una funcionalidad, un proceso de negocio o un determinado

departamento clave dentro de un negocio. Or ejemplo una estrategia de marketing, de

Investigación y Desarrollo.

Estrategia de operación: son enfoques más limitados, se refiere a tareas de operación

cotidiana

que tienen un significado estratégico (plantas, distritos de ventas, centro de distribución). Se

encuentra en la parte inferior de la pirámide de la creación de estrategia.

FACTORES QUE MOLDEAN LA ESTRATEGIA:

o Consideraciones de la sociedad, políticas, reguladoras (legal-impositivo), y de la ciudadanía.

o Condiciones competitivas y atractivo general de la industria: se debe ajustar a la naturaleza y
a la

combinación de factores competitivos que están en juego, es decir, precio, calidad, servicio,

garantía, etc.

o Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía: tomar medidas
para

aprovecha las oportunidades que nos posicionen en una situación de ventaja competitiva que

pueda sostenerse en el tiempo y con una rentabilidad interesante y al mismo tiempo tomar

medidas para proteger esa posición y esa rentabilidad.

o Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía: analizar

las

que se poseen y cuales y como se pueden adquirir. La mejor ruta para la ventaja competitiva
se

encuentra cuando una empresa tiene recursos y competencias valiosos desde el punto de vista
de

la competencia.

o Las ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los administradores: a

menudo sus elecciones están bajo la influencia de sus propias visiones de cómo competir,
como

posicionar a la empresa y la imagen o reputación que desean tener.

o La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia:

puede dominar las clases de medidas estratégicas que incluye o rechaza.

4 - Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

Incluye los siguientes aspectos:

construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia

Proveer los recursos necesarios a cada unidad de la organización involucrada en la puesta en

práctica de las iniciativas estratégicas nuevas para que estas cuenten con suficiente personal y

fondos para hacer su trabajo de manera exitosa.

Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia

Motivar a las personas que persigan los objetivos que se han fijado

Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducente a la puesta en práctica y

ejecución de la estrategia

IMPLANTACION: llevar a cabo una estrategia recién elegida

EJECUCION: supervisar logros, controlar que funcione y mostrar un progreso medible en la

consecución de los objetivos propuestos.

PUESTA EN PRACTICA es fundamentalmente un proceso orientado a la acción y a propiciar que

las

cosas sucedan, asimismo las actividades de desarrollo de competencia y habilidades de

preparación de presupuestos, de creación de políticas, de motivación, de creación de una

cultura

y de liderazgo son tareas clave para este proceso.

5 - Evaluar el desempeño, e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo.

Siempre le incumbe a la administración. La obligación de esta a mantenerse en la parte

superior de

la jerarquía, decidir si las cosas se están haciendo bien al interior de la compañía y supervisar
de

cerca los desarrollos externos.

La ejecución eficiente de la estrategia siempre es el producto de una gran cantidad de

aprendizaje organizacional.

QUIÉN DESEMPEÑA ESTAS 5 TAREAS?

El director ejecutivo de una organización es el administrador mas visible y mas importante de

la

estrategia. Los gerentes de producción, mercadotecnia, finanzas, RR.HH., etc., también tienen

importantes responsabilidades en la creación de la estrategia y su puesta en práctica.

Cada administrador de la compañía tiene un papel de creador de la estrategia y de encargado

de su puesta en práctica, es erróneo considerar la administración estratégica como

responsabilidad exclusiva de un director de alto nivel.

ESTRATEGIA Y ÉTICA

La estrategia debe ser ética, va más allá de lo legal, la compañía debe comprometerse con los 5

grupos de los cuales se compone: accionistas/propietarios, empleados, clientes, proveedores y

comunidad.

PRUEBAS DE EUNA ESTRATEGIA TRIUNFADORA ¿Cómo elegir la mejor estrategia?

1. Prueba del ajuste: una estrategia debe coincidir muy bien con las condiciones competitivas y
de

la industria.

2. La prueba de la ventaja competitiva: una buena estrategia conduce a una ventaja

competitiva
sustentable

3. La prueba del desempeño: una buena estrategia mejora el desempeño de la compañía en

cuanto a ganancia, o a ventajas competitivas, o en ambas.

MÓDULO 2: LOS COMPONENTES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

UNIDAD 3: Análisis del entorno general y del sector industrial.

Análisis del entorno: componentes del macro entorno de una organización: variables
económicas,

políticas, tecnológicas y sociales. Importancia de estas variables para reconocer el

comportamiento actual y las tendencias futuras del ambiente. El análisis estructural de los
sectores

industriales. Identificación de las características económicas dominantes de la industria.

Fuerzas

impulsoras: identificación de las fuerzas que promueven el cambio en las industrias. El estudio
de las

fuerzas competitivas del sector: identificación, análisis y evaluación de las fuerzas competitivas

rivales y su intensidad. Barreras de entrada y salida del sector. Identificación de la posición

competitiva de los rivales en el mercado: el armado de los mapas estratégicos. Los

movimientos

futuros de los rivales. ¿Cuáles son los factores claves de éxito competitivo?: concepto e

identificación. Diagnóstico del grado de atractivo de la industria.

UNIDAD 4: Análisis de los recursos y capacidades competitivas de la organización.

Análisis interno: análisis de los recursos y capacidades estratégicas. Identificación y análisis de

la

estrategia actual de la empresa: ¿cuál es su funcionamiento y resultado actual? Aplicación de

herramientas de análisis: identificación de puntos fuertes y débiles (balance estratégico),

determinación de amenazas y oportunidades. El concepto de competencia, la competencia

básica y la competencia distintiva. Evaluación de costos y precios: ¿son competitivos? Los

costos y

la cadena de costos por actividades: concepto y análisis. La cadena de valor: actividades

primarias y de soporte. Benchmarking: comparación con la cadena de valor de los

competidores.

Evaluación de fuerzas competitivas: la empresa: ¿es más fuerte o más débil que sus
competidores

principales? Aspectos estratégicos principales a considerar desde el nivel directivo.

Material Básico:

* THOMPSON, Arthur, STRICKLAND III, A. J. y GAMBLE, John E. (2008): Administración

Estratégica.

Teoría y Casos. México: Mc. Graw Hill. Decimoquinta Edición. Capítulo 3 y 4.

ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO

Todas las organizaciones funcionan en un macroambiente, el cual está formado en gran

medida

por la economía en su conjunto, los aspectos demográficos de la población los valores sociales
y

estilos de vida, la legislación y la regulación gubernamental, los factores tecnológicos, así como
por

el entorno inmediato competitivo y la industria a la cual pertenece la empresa.

PREGUNTA 1: ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES EN LA

INDUSTRIA?

Debido a que la industrias difieren de una manera significativa e su carácter y estructura, el

análisis

competitivo y de la industria se inicia con una perspectiva general de sus características

económicas dominantes.

* Tamaño del mercado

* Alcance de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, internacional, global)

* Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de los negocios.

* Número de rivales y sus tamaños relativos

* Número de compradores y sus tamaños relativos

* Grado de integración de los rivales (hacia delante o hacia atrás)

* Canales de distribución

* Ritmo del cambio tecnológico: en el proceso de producción o en nuevos productos.

* Diferenciación o no de los productos.

* Ubicación de los participantes de la industria.

* Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida.

* Si los rendimientos de la industria son superiores/inferiores a lo normal.

* Si lasa compañía pueden lograra economías de escala en compras, mercadotecnia,

fabricación,

transporte o publicidad

* Si el efecto “experiencia aprendizaje es un factor poderoso, y si el aprovechamiento de este

factor otorga la ventaja de ser el productor de costo más bajo de la industria.

PREGUNTA 2: ¿CÓMO ES LA COMPETENCIA Y QUÉ TAN PODEROSA ES CADA UNA DE LAS

FUERZAS

COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA?

El modelo de las 5 fuerzas:

El antagonismo entre vendedores rivales: generalmente la más poderosa de las fuerzas

competitivas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador por el

producto o servicio de uno en vez del de los competidores.

La rivalidad puede estar centrada en el precio, en la combinación más atractiva de

características

de desempeño, en ser el primero en presentar un producto innovador, en superar a los rivales

en

calidad y duración del producto, en ofrecer garantías más prolongadas.

Cada compañía debe superar el reto de idear una estrategia exitosa para competir.

La rivalidad se intensifica cuando:

* aumenta el número de competidores de similares características

* cuando la demanda del producto aumenta lentamente, pues una rápida expansión

proporcionaría negocios para todos.

* Las condiciones de la industria tientan a utilizar armas competitivas agresivas (ej.: bajar
precios)

* No resulta oneroso para el cliente cambiar de marca, es más difícil retenerlos.

* Uno o más competidores desean mejorar su posición en el mercado

* Se presenta una oportunidad que todos desean aprovechar

* Es más peligroso salir del mercado que permanecer en él y competir

* Cuando poderosas compañías ingresan a la industria y deciden posicionarse en los primeros

puestos.

El ingreso potencial de los nuevos competidores: generalmente los ingresantes al mercado

tienen

fuertes deseos de crecer y posicionarse. La seriedad de su amenaza competitiva depende de

dos

factores: las barreras para el ingreso y la reacción esperada de las empresas afectadas.

Hay varios tipos de barreras para el ingreso:

* Economías de escala: obligan a ingresar con una base en gran escala o aceptar una
desventaja
de costo.

* Desventajas de costos y recursos independientemente del tamaño: empresas ya establecidas

con

años de anticipación o patentes y marcas ya reconocidas.

* Efectos en la curva del aprendizaje y experiencia: los costos bajos son en gran parte producto
de

la experiencia

* Incapacidad de igualar conocimientos tecnológicos y especializados: las patentes de los

productos y procesos suelen ser claves, también la capacitación del personal. Estos factores no

están fácilmente disponible para nuevos competidores.

Preferencia de marcas y lealtad del cliente: el desarrollo de una marca y el logro de la lealtad
de

los clientes suelen ser procesos lentos y costosos.

* Requerimientos de capital: mientras mayor sea la inversión necesaria para ingresar con éxito
al

mercado más limitado será el grupo de nuevos participantes.

* Acceso a los canales de distribución: los distribuidores se pueden mostrar reacios a aceptar
un

producto que carece del reconocimiento del cliente. Los nuevos participantes quizá se vean

obligados “comprar” el acceso a la distribución resignando aquí parte de sus utilidades.

* Políticas reguladoras: las normas pueden limitar o impedir el ingreso, por motivos
proteccionistas,

ambientales, requerimiento de licencias y permisos, etc. cuando estas normas no impiden el

ingreso, la barrera esta dada por los altos costo s que implican cumplir con ellas.

* Aranceles y restricciones comerciales internacionales: generalmente se utilizan para proteger

la

industria nacional o regional y para no desabastecer el mercado interno o controlar los precios

Presiones competitivas de productos sustitutos: la magnitud de estas presiones depende de 3

factores:

* si hay disponibilidad de sustitutos a un precio atractivo

* que los consumidores consideren satisfactorios a los sustitutos en términos de calaidad

desempeño y otros atributos pertinentes.

* la facilidad con que los compradores pueden preferir y acceder a los sustitutos.

Presiones competitivas emanadas del poder de negociación del proveedor y de la colaboración

entre el proveedor y el vendedor: la fuerza competitiva de esta relación depende de:

* que los proveedores puedan ejercer a su favor un suficiente poder de negociación para
influir en

los términos y condiciones del suministro.

* el grado de colaboración que exista entre proveedor y vendedor

Forma en que las sociedades colaborativas entre vendedores y compradores causan presiones

competitivas: sociedades “negocio a negocio” encontraste con “negocio a consumidor” en

asuntos como entregas justo a tiempo, procesamiento de pedidos, pagos electrónicos de

facturas,

información de ventas on line, etc.

PREGUNTA 3: ¿QUÉ ES LO QUE PROPICIA EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA Y DEL

AMBIENTE

DE NEGOCIOS EN LA INDUSTRIA?

El concepto de las fuerzas impulsoras: las fuerzas impulsoras más comunes

* Internet y las nuevas oportunidades y amenazas que el comercio electrónico engendra en la

industria

* Incremento en la globalización de la industria: fuertes y agresivas compañías internacionales

se

instalan en nuevos mercados a competir frente a frente con empresas locales

* Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria. Si los cambios son positivos

comienza una carrera desenfrenada por aprovecharlas nuevas oportunidades y si el cambio es

negativo: la lucha encarnizada será por la participación del mercado, reducir costos y hasta
cerrar

algunas plantas.

* Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan: ej. Internet, cada
vez

más usuarios para diferentes usos.

* Innovación del producto: aumentar el mercado, diferenciación del producto, etc

* Cambio tecnológico: productos mejores o nuevos a menor costo

* Innovación en la mercadotecnia: nuevas formas de comercializar suelen incrementar la

demanda y el interés de consumidores y nuevos competidores.

* Ingreso o salidas de principales empresas: las que ingresas generalmente lo hacen en forma

agresiva y se intensifica la competencia por no perder mercado y si alguna sale las que quedan
trataran de quedarse con los clientes de la misma.

* Difusión de conocimientos técnicos entre más empresas y más países: esto erosiona
cualquier

ventaja competitiva que poseían las empresas que antes poseían ese conocimiento casi con

exclusividad. Esta difusión suele darse a través de publicaciones, licencias,

* Cambios en el costo y la eficiencia.

* Las crecientes preferencias de los consumidores hacia productos diferenciados.

* Influencias reguladoras y cambios en las políticas de gobierno

* Preocupaciones, actitudes y estilo de vida cambiantes de la sociedad

* Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de los negocios: las industrias tradicionales

con una

larga trayectoria de rendimientos interesantes son percibidas como de bajo riesgo y poca

incertidumbre. Lo contrario ocurre con la industrias jóvenes.

El vínculo entre las fuerzas impulsoras y la estrategia: Es necesario analizar rigurosamente la

fuerzas

impulsoras de una industria antes de plantear una estrategia.

Los administradores pueden utilizar el seguimiento del entorno para detectar tendencias

florecientes e indicios del cambio que podrán desarrollarse y convertirse en nuevas fuerzas

impulsoras.

PREGUNTA 4: ¿CUALES SON LAS COMPAÑÍAS QUE OCUPAN LAS POSICIONES COMPETITIVAS
MÁS

FUERTES/DÉBILES?

Empleo de mapas de grupos estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las
empresas

rivales: marcan la posición en el mercado a través de círculos que marcan además que tipo de

mercado apuntan, las empresas menos favorecidas tratarán de cambiar dgrupo (circulo)

aunque obviamente deberán superar ciertas barreras.

PREGUNTA 5 ¿CUÁLES SON LOS SIGUIENTES MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS QUE CON MAYOIR

PROBABILIDAD HARÁN LOS RIVALES?

Una compañía no puede pretender superar las maniobras de sus rivales sin realizar un
seguimientos

de las acciones de éstas, de lo contrario terminara deambulando a ciegas en el campo de

batalla

de la competencia.
Seguimiento de las estrategias de los competidores: discursos de sus administradores,
informes de

los analistas de valores, su sitio web, su intranet, si sus estrategias son ofensivas o defensivas,

exposiciones, charlas con los clientes, proveedores, antiguos empleados, etc.

A menudo la indagación honesta roza lo ilegal o es poco ético.

Predicción sobre quiénes serán los principales competidores de la industria: no

necesariamente son

los líderes actuales. La determinación precisa de los rivales que están preparados para ganar
una

posición en el mercado y de los que parecen destinados a perderla ayuda al estratega a

anticipar

el tipo de probables medidas que éstos lleven a cabo después.

Predicción de los movimientos inmediatos de los competidores: la probabilidad de que una

compañía continúe con su estrategia o no depende de qué tan bueno sea su comportamiento
y el

grado de satisfacción que sienta con su desempeño actual, si bien puede resultar un trabajo
duro y

tedioso, analizar la situación y el propósito estratégico de los competidores es la más útil de las

acciones.

PREGUNTA 6 ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE QUE DETERMINAN EL ÉXITO O EL FRACASO

COMPETITIVOS?

Los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las

competencias, las habilidades competitivas y los resultados (utilidades)

Los FCE determinan que una empresa sea financiera y competitivamente exitosa.

Tres preguntas que ayudan a identificar estos FCE:

¿Con qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia de los vendedores?

¿Cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita un vendedor para tener éxito

sobre la competencia?

¿Qué se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva sostenible?

PREGUNTA 7: ¿ES ATRACTIVA LA INDUSTRIA Y CUÁLES SON SUS PROSPECTOS PARA UN

RENDIMIENTO

SUPERIROR AL PROMEDIO?

Se deben considerar:

* El potencial de crecimiento de la industria

* Rendimientos actuales y poder de las fuerzas competitivas

* Efectos futuros de las fuerzas impulsoras sobre la industria (favorables/desfavorables)

* Posición competitiva de la empresa en la industria y predicción de su evolución (+ ó -)

* Potencial para aprovechar la vulnerabilidad de los débiles

* Capacidad de revertir situaciones adversas de la industria

* Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro de la industria

* Problemas que enfrenta la industria en su conjunto