Propuesta de gestión de proyecto basado en la guía

PMBOK para mejorar la ejecución de carretera

de acceso en proyecto minero, Antamina – 2021

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Rodriguez Montañez, Patricia Jacqueline; Montalvo Soto, Yuler

Yerry

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 12/05/2022 04:35:00

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN MINERA

“Propuesta de gestión de proyecto basado en la guía PMBOK para

mejorar la ejecución de carretera de acceso en proyecto minero,
Antamina – 2021”

TESIS

Para optar el título profesional de Ingeniero de Gestión Minera

AUTOR(ES)

Rodriguez Montañez, Patricia Jacqueline (0000-0001-5007-6159)

Montalvo Soto, Yuler Yerry (0000-0001-7721-4136)

ASESOR

Alayo León, Edgar William (0000-0002-8618-5653)

Lima, 16 de enero de 2021

 DEDICATORIA

A Dios, por brindarme confianza y fortaleza para lograr este trabajo.

A mis queridos padres, Jose y Jaqueline, y hermanas por su apoyo incondicional, y ser
un soporte emocional durante en cada momento difícil, durante mi preparación
profesional.

A mi querido David, quien siempre logro darme la fortaleza y soporte que necesitaba
para iniciar y concluir esta investigación.

Los amo infinitamente.

PATRICIA JACQUELINE, RODRIGUEZ MONTAÑEZ

A Dios por acompañarme y darme la fortaleza para afrontar las adversidades durante
nuestra etapa de vida. A mi familia que siempre estuvo detrás de este logro mostrando
su apoyo incondicional y confianza.

MONTALVO SOTO, YULER YERRY

II
 AGRADECIMIENTOS

A mis maestros, gracias por su apoyo y tiempo, así como por la sabiduría que me
transmitieron en el desarrollo de mi formación profesional, en especial al ingeniero Alayo
León Edgar William, por haber guiado el desarrollo de esta tesis y llegar a la culminación
del mismo.

III
 RESUMEN

La presente tesis, tiene como objetivo una propuesta de gestión de proyecto basado en la
guía PMBOK para mejorar la ejecución de carretera de acceso de un proyecto minero en
Ancash el 2021 mediante la planificación y control del alcance, cronograma y costo.

El tipo de investigación fue de tipo cuantitativa, con un diseño de investigación no

experimental explicativa, el cual buscó analizar las variables tanto dependiente como
independiente y determinar si una afecta a la otra. La muestra de estudio está constituida
por la gestión del proyecto de tres áreas (Gestión del alcance, Gestión del cronograma,
Gestión del costo) en la obra en ejecución de la unidad minera Antamina durante el año
2021.

La investigación utilizó la guía PMBOK lo cual brindó los lineamientos y guías para
identificar las características y formatos necesarios para el proyecto. Asimismo, se realizó
la estructura de composición de la investigación teniendo en cuenta las actividades
involucradas, su secuencia, facilidad constructiva, el costo, disponibilidad y uso de los
insumos (materiales, equipos, herramientas, mano de obra), así como la disponibilidad de
mano de obra operativa y los rendimientos.

Durante la metodología utilizada se utilizó la recolección de información durante las

primeras 36 semanas iniciales del proyecto, obteniendo información vigente del alcance
del proyecto, el desempeño del cronograma, del desempeño del costo y del avance de la
ejecución de la obra. Es por ello, que se utilizó el reporte del control de rendimiento de
horas máquinas, horas hombres y control de costos. Posteriormente, la información
obtenida fue procesada empleando los softwares Microsoft Excel, Microsoft Project y
AutoCAD e interpretada para obtener la medición de la eficiencia de la gestión y así lograr
los resultados necesarios para proponer la aplicación de las guías del PMBOK en el
proyecto.

Finalmente, luego de analizar, interpretar, definir la información base e información

procesada en base a la propuesta, se presentaron los resultados, conclusiones y
recomendaciones de acuerdo a la información obtenida en la investigación.

Palabras claves: Guía PMBOK, gestión de proyectos, gestión del alcance, gestión del
cronograma, gestión del costo, planificación.

IV
 ABSTRACT

The objective of this thesis is a project management proposal based on the PMBOK
guide to improve the execution of the access road of a mining project in Ancash in
2021 through the planning and control of the scope, schedule, and cost.
The type of research was quantitative, with an explanatory non-experimental research
design, which sought to analyze both dependent and independent variables and
determine if one affects the other. The study sample is constituted by the project
management of three areas (Scope Management, Schedule Management, Cost
Management) in the works in execution of the Antamina mining unit during the year
2021.
The research improved the PMBOK guide, which provided the guidelines and
guidelines to identify the characteristics and formats necessary for the project.
Likewise, the composition structure of the research was carried out taking into account
the activities involved, their sequence, constructive ease, the cost, availability, and use
of inputs (materials, equipment, tools), as well as the availability of hand of operational
work and yields.
During the methodology used, the collection of during the first 36 initial weeks of the
project was shown, the information was obtained current on the scope of the project,
the performance of the schedule, the performance of the cost and the progress of the
execution of the works. That is why the performance control report of machine hours,
man hours and cost control was obtained. Subsequently, the information obtained was
processed using Microsoft Excel, Microsoft Project and AutoCAD software and
interpreted to obtain the measurement of management efficiency and thus achieve the
necessary results to propose the application of the PMBOK guidelines in the project.
Finally, after analyzing, interpreting, defining the base information and processed
information based on the proposal, the results, conclusions, and recommendations
were presented according to the information obtained in the investigation.
Keywords: PMBOK Guide, project management, scope management, schedule
management, cost management, planning.

V
 INDICE

1. INTRODUCCION .................................................................................................... 1

2. CAPITULO I ............................................................................................................ 2

2.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA, FUNDAMENTACION Y

JUSTIFICACION. ........................................................................................................ 2

2.1.1. IDENTIFICACION Y FORMULACION DEL PROBLEMA .................. 2

2.1.2. FUNDAMENTACION .............................................................................. 5

2.1.3. JUSTIFICACION ....................................................................................... 5

2.1.3.1. Justificación teórica ............................................................................. 5

2.1.3.2. Justificación metodológica .................................................................. 5

2.1.3.3. Justificación práctica ........................................................................... 6

2.2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 6

2.2.1. Objetivo general ......................................................................................... 6

2.2.2. Objetivos específicos .................................................................................. 6

2.3. HIPOTESIS ....................................................................................................... 7

2.4. VARIABLES ..................................................................................................... 7

2.4.1. Variable Dependiente ................................................................................. 7

2.4.2. Variables Independientes ............................................................................ 7

2.5. INDICADORES DE LOGRO DE OBJETIVOS ............................................... 7

3. CAPITULO II ........................................................................................................... 8

3.1. ESTADO DE ARTE Y MARCO TEORICO .................................................... 8

3.1.1. Estado de arte.............................................................................................. 8

3.1.2. Marco teórico ............................................................................................ 12

3.1.2.1. Marco conceptual .............................................................................. 12

3.1.2.2. Marco técnico .................................................................................... 16

4. CAPITULO III ....................................................................................................... 45

4.1. DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA. ...................................... 45

VI
 4.1.1. Área de estudio ......................................................................................... 45

4.1.1.1. Carretera de Acceso .............................................................................. 46

4.1.2. Materiales y componentes ........................................................................ 47

4.1.3. Metodología .............................................................................................. 47

4.1.3.1. Tipo y diseño de la investigación ...................................................... 47

4.1.3.2. Instrumentos para registrar datos ...................................................... 47

4.1.3.3. Procedimiento de la investigación..................................................... 49

4.1.4. LIMITACIONES SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

PROPUESTA ......................................................................................................... 57

5. CAPITULO IV ....................................................................................................... 57

5.1. RESULTADOS ............................................................................................... 57

5.1.1. Gestión del Alcance .................................................................................. 57

5.1.1.1. Planificación de la gestión del Alcance............................................. 57

5.1.1.2. Recopilación de Requisitos ............................................................... 60

5.1.1.3. Creación de la EDT ........................................................................... 61

5.1.1.4. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) ........................................ 68

5.1.2. Gestión del Cronograma ........................................................................... 73

5.1.2.1. Planificación de la Gestión del Cronograma ........................................ 73

5.1.2.2. Desarrollo del cronograma ................................................................ 74

5.1.3. Gestión del Costo ..................................................................................... 97

5.1.3.1. Planificación de la Gestión del Costo ................................................... 97

5.1.3.2. Presupuesto Base del Proyecto ........................................................ 100

5.1.3.3. Presupuesto Final del Proyecto ....................................................... 106

5.1.3.4. Control de Costos ............................................................................ 108

5.2. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA .......................................................... 112

5.3. ANÁLISIS DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS ............................................ 120

6. CAPITULO V ...................................................................................................... 122

VII
 6.1. DISCUSION .................................................................................................. 122

6.2. CONCLUSIONES ......................................................................................... 123

6.3. RECOMENDACIONES ................................................................................ 124

7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS .................................................................... 125

8. ANEXOS .............................................................................................................. 127

VIII
 INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estadística de la Gestión de Proyectos en el Perú ........................................... 3
Figura 2. Árbol de problemas - causas - consecuencia .................................................. 4
Figura 3. Ciclo de vida de un proyecto......................................................................... 13
Figura 4. Curva S .......................................................................................................... 15
Figura 5. Áreas de conocimiento PMBOK .................................................................. 16
Figura 6. Gestión del Alcance del Proyecto ................................................................. 23
Figura 7. Gestión del Cronograma ............................................................................... 33
Figura 8. Gestión de los Costos del Proyecto ............................................................... 44
Figura 9. Ubicación del proyecto ................................................................................. 45
Figura 10. Carretera de acceso ..................................................................................... 46
Figura 11. Modelación 3D de Carretera de acceso....................................................... 46
Figura 12. Proceso de la Metodología .......................................................................... 49
Figura 13. Movimiento de tierras ................................................................................. 62
Figura 14. Excavadora Hidráulica ................................................................................ 62
Figura 15. Perfilado de talud con picotón .................................................................... 63
Figura 16. Medición de taladros para la fragmentación ............................................... 63
Figura 17. Perforación con Rock drill .......................................................................... 64
Figura 18. Colocación de mallas .................................................................................. 64
Figura 19. Lanzado de shotcrete ................................................................................... 65
Figura 20. Muro de concreto armado ........................................................................... 66
Figura 21. Muro de concreto ciclópeo .......................................................................... 66
Figura 22. Tipos de canal ............................................................................................. 67
Figura 23. Esquema del EDT ....................................................................................... 72
Figura 24. Cronograma Línea Base 1 ........................................................................... 75
Figura 25. Detalles de planta y corte de sobreexcavación............................................ 82
Figura 26. Propuesta prevista en Frente 1 .................................................................... 82
Figura 27. Condiciones de terreno en Frente 1............................................................. 83
Figura 28. Cronograma Línea Base 2 ........................................................................... 86
Figura 29. Frentes de trabajo de Carretera de Acceso .................................................. 89
Figura 30. Cronograma Línea Base 3 (LB3) ................................................................ 93
Figura 31. Curva S del Avance Acumulado diciembre 2021 ..................................... 110
Figura 32. Resultados de las pruebas ......................................................................... 118
Figura 33. Confiabilidad de los instrumentos ............................................................ 119

IX
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Indicadores de logro de objetivos ...................................................................... 7

Tabla 2. Estructura de desglose de trabajo (EDT) ......................................................... 50
Tabla 3. Procedimiento de Plan de Gestión del cronograma de obra ............................ 51
Tabla 4. Proceso Definir actividades y atributos ........................................................... 51
Tabla 5. Proceso de Secuenciar actividades .................................................................. 52
Tabla 6. Proceso de estimación de duración de actividades .......................................... 53
Tabla 7. Proceso de Desarrollar el cronograma ............................................................. 53
Tabla 8. Plan de Gestión del Costo................................................................................ 54
Tabla 9. Presupuesto del proyecto ................................................................................. 56
Tabla 10. Acta de Constitución ..................................................................................... 57
Tabla 11. Matriz de Requisitos ...................................................................................... 60
Tabla 12. Estructura de desglose de trabajo (EDT) ....................................................... 68
Tabla 13. Plan de Gestión del Cronograma ................................................................... 73
Tabla 14. Cambio de fragmentador para corte de roca dura.......................................... 79
Tabla 15. Incremento de metrado para la partida de movimiento de tierras ................ 79
Tabla 16. Actividades del Frente 1 ................................................................................ 80
Tabla 17. Actividades del Frente 2 ................................................................................ 80
Tabla 18. Frente 1, inclusión de “Pernos Autoperforantes (L=8m, 12m)” ................... 81
Tabla 19. Frente 2 (PK0+450-0+961) ........................................................................... 81
Tabla 20. Frente 1, inclusión de “Pernos Autoperforantes (L=8m, 12m)”. .................. 83
Tabla 21. Frente 2 (PK0+450 - 0+961). ....................................................................... 84
Tabla 22. Frente 1, inclusión de “Pernos Autoperforantes (L=8m, 12m)” ................... 84
Tabla 23. Frente 2 (PK0+450 - 0+961) ......................................................................... 85
Tabla 24. Frente 1 .......................................................................................................... 89
Tabla 25. Frente 2 .......................................................................................................... 90
Tabla 26. Frente 3 .......................................................................................................... 90
Tabla 27. Frente 4 .......................................................................................................... 91
Tabla 28. Frente 5 .......................................................................................................... 91
Tabla 29. Plan de Gestión del Costo.............................................................................. 97
Tabla 30. Presupuesto de Obra .................................................................................... 101
Tabla 31. Presupuesto de Adicionales por Cambios en el Proyecto............................ 106
Tabla 32. Presupuesto Final del Proyecto ................................................................... 107

X
Tabla 33. Control de Costos ........................................................................................ 109
Tabla 34. Matriz de clasificación de Gestión de Proyectos ......................................... 112
Tabla 35. Descripción probabilística ........................................................................... 113
Tabla 36. Situación probabilística de las dimensiones ................................................ 115
Tabla 37. Tabulación del presupuesto ......................................................................... 116
Tabla 38. Tabulación de datos sobre ejecución de obras............................................. 117
Tabla 39. Prueba de normalidad– Shapiro Wilk.......................................................... 120
Tabla 40. Descriptivos de la gestión de proyecto basado en PMBOK antes y después con
T-Student ...................................................................................................................... 121

XI
 INDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Matriz de Consistencia de la Investigación .................................................. 127

Anexo 2. Acta de Constitución..................................................................................... 128
Anexo 3. Matriz de Requisitos ..................................................................................... 129
Anexo 4. Plan de la gestión del cronograma ................................................................ 130
Anexo 5. Plano de Movimiento de tierras por partida ................................................. 131
Anexo 6. Plano de Reforzamiento de talud .................................................................. 132
Anexo 7. Plano de Muros de Contención ..................................................................... 133
Anexo 8. Plano de Detalle de Carretera de Acceso ...................................................... 134

XII
1. INTRODUCCION
La presente tesis desarrolla la propuesta de gestión de proyecto basado en la guía PMBOK
en la ejecución de carretera de acceso en la unidad minera Antamina, la empresa
contratista tiene como objetivo principal la ejecución de la construcción de la obra
ubicada en el complejo minero del cliente en el departamento de Ancash, la problemática
se enfoca porque la empresa no cuenta con una herramienta de gestión de proyectos que
dirija la obra en ejecución para la eficiente gestión del alcance, costos y cronograma.
Actualmente en el mundo se desarrollan diversos proyectos de construcción de gran
dimensión con la finalidad de satisfacer necesidades sociales, económicas, políticas; entre
ellas destacan las obras industriales, de construcciones, y mineras. En los últimos años el
incremento poblacional, el desarrollo tecnológico y el desarrollo de conocimientos, ha
llevado a los proyectos a magnificar de tal manera que requieran complejas aplicaciones
de ingeniería, administración, finanzas, política, legales y sociales; en la cual se invierten
presupuestos millonarios que requieren que los proyectos sean planificados con
anticipación y durante la ejecución se realice el seguimiento y control acompañado de
una adecuada gestión de proyectos para cumplir con las metas de costos y plazo en la que
se requiere.
En un mundo globalizado actualmente se diseñan proyectos en base a experiencias
anteriores de proyectos similares, en las que se consideran todas las posibles variables del
proyecto y se proporcionan ciertos márgenes para los riesgos del mismo; y las empresas
contratistas tienen que ejecutarlas de acuerdo con lo planificado en el expediente y
contrato con los términos pactados, en dicho contexto de ejecución es cuando se presentan
la dificultades, sucesos inesperados y problemas. Por lo que requieren una adecuada
metodología de dirección de proyectos para poder cumplir con las actividades
programadas y no generar distorsiones al trabajo planificado, para reducir la pérdida de
recursos.
Las empresas deben mejorar sus estrategias para satisfacer a los clientes en cumplimiento
a lo pactado en términos de alcance, costo y tiempo para brindar una adecuada gestión de
proyectos con objetivos planteados; es un proceso fundamental la planificación del
desarrollo de todo el trabajo, que conlleva a utilizar y distribuir los recursos de manera
óptima dentro del proyecto. Para los problemas de sobrecostos y extensión de plazos en
la ejecución de proyectos por falta de una adecuada planificación, se desarrolló una

1
metodología en base a los estándares del PMI, para aplicar las buenas prácticas en la
gestión del desarrollo de proyectos (García et al., 2017).
La dirección de proyecto en obras de un proyecto minero en una unidad minera desarrolla
las secuencias y formatos del PMI y el enfoque de la guía del PMBOK; con el objetivo
de analizar la situación actual de las obras y plantear una mejora en las etapas de
planificación y construcción (Olivera et al., 2021).
La presente tesis implementará un sistema de gestión de proyectos en las obras de la
unidad minera Antamina bajo el enfoque de la gestión del alcance, costos y cronograma
de la guía del PMBOK en el año 2021.

2. CAPITULO I
2.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA, FUNDAMENTACION Y
JUSTIFICACION.
2.1.1. IDENTIFICACION Y FORMULACION DEL PROBLEMA
Todas las empresas tienen dentro de sus planes numerosos proyectos por ejecutar en
el tiempo, que les permite ser más competitivas y crecer en el mercado de su rubro.
Las empresas invierten e inician un proyecto con el objetivo de obtener rentabilidad
económica.
En el Perú, las metodologías aplicadas en gestión de proyectos en las industrias son
más específicas en todo lo relacionado a la productividad, desarrollo y tiempo de un
proyecto.
Por lo cual, al ejercer un control eficiente de costos, manejando de manera simultánea
el tiempo establecido y el seguimiento de calidad para la ejecución de una obra. Por
ello, se necesita de una metodología que proporcione un enfoque integral de los
diferentes elementos que intervienen.
Las empresas del sector construcción en el Perú enfrentan el reto de desarrollar e
implementar proyectos encaminados al cumplimiento del plan estratégico y de los
objetivos organizacionales, sin embargo, se tiene ineficiente gestión desde etapas
tempranas e inadecuada planificación y control de Proyectos que repercuten
directamente en las utilidades, el mismo estudio indica “Los factores que influyen en
la desviación son por no haber utilizado una metodología de gestión” (Lossio et al.,
2016, p. 225).

2
Figura 1. Estadística de la Gestión de Proyectos en el Perú

Fuente: La Gestión de Proyectos en el Perú _ Análisis de madurez 2016/ Lossio, Martínez y

Morris (2016)

Según la figura, con respecto al tiempo se tiene que el 54 % indicó que sus proyectos
muestran desviaciones de tiempo entre el 1 % y 25 %, por otro lado, el 24 % tiene
desviaciones entre el 26 % y 50 % y el 13 % entre un 50 % a 100 %. Para el caso del
costo se manifiesta que el 53 % de sus proyectos tienen desviaciones entre el 1 % y 25 %
y que en un 2 % de los proyectos los costos se desvían en más del 100 %. Con respecto
al alcance, el 46% de los proyectos se desvían entre el 1 % y 25 %, seguido de un 28 %
de proyectos que se desvían entre un 26 % y 50 % y al igual que el costo el 2 % de los
proyectos se desvían en más del 100 % (Lossio et al., 2016, p. 419)

En el proceso del proyecto existe incertidumbre; en el impacto de los riesgos que afecta
al objetivo, evidenciado en el costo, tiempo y alcance del mismo (Barghi & Shadrokh,
2020).
La construcción de un panel de soluciones óptimas teniendo en cuenta las incertidumbres
sobre los objetivos (costo y duración); habilita las perspectivas de todos los diferentes
actores en la gestión de proyectos y define un modelo de información común que permite
unir todos los puntos de vista de los diferentes actores en lo que refiere a la Gestión del
Tiempo del Proyecto, Gestión del Costo del Proyecto y Gestión del Riesgo del Proyecto
(Lachhab et al., 2017).La gestión de proyectos permite desarrollar confianza en el proceso
de ejecución; de este modo validar la eficacia y dar seguimiento en cada fase.
Dentro de este contexto, considerando la importancia para la empresa, los clientes, el
gobierno y la sociedad en general, sobre la aplicación y ejecución de la gestión de
proyectos, se plantea la siguiente pregunta de investigación del problema general:
¿La propuesta de gestión de proyecto basado en la guía PMBOK mejorará la ejecución
de carretera de acceso en proyecto minero, Antamina – 2021?

3
Figura 2. Árbol de problemas - causas - consecuencia

Conflictos contractuales entre Incumplimiento en los plazos Desviación del gasto del
los involucrados del proyecto de entrega de partidas presupuesto programado

Variaciones en los requisitos Incumplimiento de actividades Incremento de costos del

del alcance programadas presupuesto contratado

CONSECUENCIAS
INEFICIENTE GESTIÓN DEL PROYECTO
CAUSAS

Inadecuada revisión del Inadecuada programación y Inadecuada estimación de

Alcance del proyecto asignación recursos Capital de trabajo

Fuente: Elaboración propia

4
 2.1.2. FUNDAMENTACION
Actualmente las actividades mineras de nuestro país desarrollan obras complementarias
para el desarrollo de sus actividades, como es el caso de obras de construcción para que
la actividad minera pueda operar. En este contexto existen muchos problemas; nuestro
interés principal de la presente investigación se origina en la falta de herramientas de
gestión para la ejecución de obras, ya que influyen en el avance del proyecto y así mismo
generan pérdidas económicas y aplazamientos en tiempos. Según Fashina et al., (2020),
aplicando una herramienta de gestión para la ejecución de proyectos es reconocida como
una oportunidad para mejorar la eficiencia de la ejecución de obras; es por ellos que se
deben realizar estudios en donde se practique una investigación y por consiguiente su
aplicación para minimizar retrasos y pérdidas económicas.

2.1.3. JUSTIFICACION
2.1.3.1. Justificación teórica
Este trabajo de investigación se realizará con el fin de poder contribuir a un mejor
entendimiento de la problemática que ocasiona pérdidas para la empresa en términos de
alcance, costos y tiempo, la carencia de sistemas de gestión de proyectos y así mismo,
busca mejorar el desempeño de la ejecución del proyecto (Gálvez, 2015).

Según el Banco Interamericano de Desarrollo (2015) en cualquier proyecto las tres

variables de alcance, costo y tiempo están siendo constantemente acosadas e
influenciadas por amenazas tanto internas como externas al proyecto. Surgen frecuentes
cambios en los requisitos y por lo tanto en el alcance, en la calidad, en el programa de
ejecución y en los costos que integran el presupuesto. Por lo tanto, todo proyecto está
limitado por esas tres variables que están permanentemente en equilibrio. Cada vez que
una de ellas cambia, las otras dos también lo hacen, buscando un equilibrio natural. Por
ejemplo, un incremento de alcance requerirá con seguridad aumentos en tiempo, en costo
o en ambos.

2.1.3.2. Justificación metodológica

El aporte que brinda el tema de investigación con la gestión de proyectos se fundamenta
en los componentes de alcance, tiempo y costo que son conocidos como el “triángulo de
oro” de la gestión de proyectos. Hace referencia al producto, servicio o resultado
perseguido como objetivo, los trabajos necesarios para su obtención, su duración y los
recursos financieros para su pleno desarrollo (Martínez, 2014, p.27)

5
La utilización de guías del PMBOK teniendo como referencia el avance del proyecto,
ayudan a resolver problemas de sobrecostos y retrasos. La importancia de la metodología
es que maximizar la eficiencia de la gestión en la ejecución del proyecto; además busca
identificar las partidas críticas con mayores dificultades. El desarrollo de las guías del
PMBOK, han mejorado en el desarrollo de la ejecución del proyecto y del producto
(Salazar et al., 2016).

Además, la aplicación de las guías del PMBOK ayudan también a desarrollar

metodologías que puede conducir a mejoras en el proceso de tomas de decisiones,
poniendo de relieve el valor nuevas herramientas metodológicas; y para discutir cómo se
resolvieron los problemas encontrados durante las implementaciones técnicas.

2.1.3.3. Justificación práctica

El desarrolló de esta investigación será de beneficio para proyectos de construcción de
obras en unidades mineras, ya que al tener una metodología aplicada a la gestión de
proyectos se podrá mejorar la eficiencia en la ejecución del proyecto. El autor Olivera,
indica que la aplicación de las prácticas de la guía del PMBOK genera un valor ganado
en la ejecución de proyectos mineros, garantiza éxito en los proyectos, generando
reputación, efectividad, competitividad y mejores ganancias con menor variabilidad en la
ejecución de proyectos (Olivera et al., 2021).

2.2. OBJETIVOS
2.2.1. Objetivo general
Proponer la gestión de proyecto basado en la guía PMBOK para mejorar la ejecución de
carretera de acceso en proyecto minero, Antamina – 2021
2.2.2. Objetivos específicos
 Analizar el alcance en la ejecución del proyecto minero, Antamina – 2021
 Formular la gestión del cronograma en la ejecución del proyecto minero, Antamina –
2021
 Controlar la gestión del costo en la ejecución del proyecto minero, Antamina– 2021

6
 2.3. HIPOTESIS
 La propuesta de gestión de proyecto basado en la guía PMBOK mejorará la ejecución
de carretera de acceso en proyecto minero, Antamina – 2021
 La propuesta de gestión de proyecto basado en la guía PMBOK no mejorará la
ejecución de carretera de acceso en proyecto minero, Antamina – 2021

2.4. VARIABLES
2.4.1. Variable Dependiente
Ejecución de carretera de acceso

2.4.2. Variables Independientes

Gestión de proyecto basado en la guía PMBOK

2.5. INDICADORES DE LOGRO DE OBJETIVOS

Tabla 1. Indicadores de logro de objetivos

OBJETIVOS INDICADOR UNIDAD DE MEDIDA

Analizar el alcance en la 1. Plan de gestión del 1. Documento Acta de

ejecución del proyecto minero, alcance Constitución del Proyecto
Antamina – 2021 2. Recopilación de 2. Documento Matriz de
Requisitos Requisitos
3. Estructura de desglose de 3. Documento Estructura de
trabajo (EDT) desglose de Trabajo

Formular la gestión del 1. Planificación de la 1. Documento Plan de

cronograma en la ejecución del Gestión del Cronograma Gestión del Cronograma
proyecto minero, Antamina – 2. Diagrama Gantt 2. Días/Actividad
2021
Controlar la gestión del costo en 1. Planificación de la 1. Documento Plan de
la ejecución del proyecto minero, Gestión del Costo Gestión del Costo
Antamina– 2021 2. Presupuesto modificado 2. $/Obra
3. Curva S 3. %/avance

Fuente: Elaboración propia

7
3. CAPITULO II
3.1. ESTADO DE ARTE Y MARCO TEORICO
3.1.1. Estado de arte
La ineficiente ejecución de obras de construcción en el Perú y en el mundo enfrentan
constantemente problemas en la ejecución de los proyectos, estos se generan a
consecuencia del cambio en las prioridades de las organizaciones, cambios en los
objetivos del proyecto, recopilación inexacta de requisitos, comunicación inadecuada, no
definen los riesgos, estimación inexacta de costos, deficiente gestión de cambios,
dependencia de recursos, cálculo inexacto de la duración de las tareas, recursos limitados
y sobre utilizados, y dependencia de las tareas (PMI, 2018).

De la misma manera otra investigación, determino que las principales causas que generan
ineficiencias en la ejecución de obras son: limitados plazos para ejecución, falta de
información precisa en la licitación; débil coordinación con los involucrados; carencia de
sistemas de gestión proyectos; ejecución de obra sin detener actividades productivas de
la mina; aspectos laborales de seguridad, salud ocupacional o medio ambiente (Gálvez,
2015).

Según Zhang et al., (2020) identifica que en la construcción de túneles del metro en China
presenta las siguientes restricciones: la política nacional para la construcción de túneles,
condiciones geológicas complicadas, retrasos en los pagos de los propietarios,
adjudicación de proyectos al precio de oferta más bajo, escasez de equipos de gran tamaño
y baja productividad de los trabajadores.

En otra investigación se sostiene que los principales problemas respecto al contratista son:
factor de seguridad, escasez de material, método de construcción, disponibilidad del
equipo, errores y discrepancias en el documento del contrato, equipo inadecuado, clima
y disponibilidad de materiales (Kuşakcı et al., 2017).

Asimismo, Rudeli et al. (2018) identifica que el origen de las ineficiencias en proyectos
de construcción, son: mala de ejecución de los proyectos, problemas mano de obra,
problemas con diseño y administrativos/financieros.

Por otro lado Lozano et al., (2018) clasifica la causalidad con relación a la ineficiencia de
tiempos, afirma que los cinco aspectos más representativos en la ejecución de proyectos
en Colombia son: la planeación del cronograma, la maquinaria necesaria a tiempo, los
cambios en los diseños, las fluctuaciones de la moneda y el sector dentro de la actividad
8
económica. Del mismo modo Kaliba (2009), determino que la ineficiencia en los tiempos
en ejecución de carreteras se debe a retrasos en los pagos, procesos financieros, conflicto
entre contratistas y clientes, modificación de contratos, problemas económicos,
adquisición de materiales, problemas de personal, falta de disponibilidad de equipos, mala
supervisión, errores de construcción, mala coordinación en el sitio.

Por otra parte, el autor clasifica las causas con relación al costo, los cinco factores más
influyentes son: la falta materiales necesarios a tiempo, la falta de comunicación entre las
partes involucradas, las fluctuaciones de la moneda, las prácticas fraudulentas y el tipo de
proyecto (Lozano et al., 2018). Asimismo, Kaliba (2009) concluye que la escalada de
costos en los proyectos de construcción de carreteras de Zambia es: clima, cambios de
alcance, costos de mitigación y protección ambiental, retrasos en el cronograma, huelgas,
desafíos técnicos, inflación y presiones del gobierno local fueron.

Finalmente, para reforzar la ineficacia en la ejecución de obras según Remon (2016) las
principales razones de retrasos por parte del contratista en los proyectos de construcción
son: problemas financieros y capacidad económica para el proyecto, problemas de flujo
de caja, condición subterráneo inesperado, estudios de suelos defectuoso, falta de
experiencia de consultor en proyectos de construcción. Los retrasos identificados en los
proyectos por parte de los contratistas son: mal control de los subcontratistas por parte
del contratista, problemas de flujo de caja que enfrenta el contratista, lenta preparación
de solicitudes de cambio de orden por parte del contratista, mala planificación y
programación del proyecto por parte del contratista, mala gestión y supervisión del sitio
por parte del mismo (Ghanim, 2015).

Por lo identificado en los artículos de investigación sobre la problemática en la

ineficiencia de la ejecución de proyectos con partidas y actividades similares a nuestro
caso de estudio, se puede determinar que algunas causas son las más influyentes como:
mano de obra, problemas económicos de financiamiento, desviaciones en el tiempo,
condiciones geológicas, materiales, recursos, cambio de alcance. Esto nos permite
desarrollar nuestra metodología en base a los problemas identificados en investigación y
dificultades en nuestro caso de estudio de obras en la unidad minera.

La investigación de metodología de la guía PMBOK descrita por Fakhratov et al. (2020),

se conceptualizan a través de tres etapas de codificación abierta, codificación selectiva y
codificación teórica y, en última instancia, un proceso social fundamental y un modelo

9
teórico que tiene sus raíces en los datos. El proceso de gestión de riesgos es la forma en
que los riesgos del proyecto (el área de resultados del proyecto, recursos, etc.) se
identifican, clasifican y gestionan formalmente durante la ejecución del proyecto. Este
proceso implica la realización de actividades diseñadas para reducir la probabilidad de un
evento y la gravedad del impacto de cada riesgo. Desarrollar un enfoque científico de la
gestión de riesgos, una introducción integral al proceso y aplicar el método de su
aplicación a los proyectos puede proporcionar una formulación y aplicaciones
sistemáticas de la gestión de riesgos de proyectos, así como su implantación en la
industria de la construcción.

El enfoque del PMBOK se basa en un proceso integrado que permite realizar elecciones
técnicas y de proyectos en colaboración, en las primeras fases de un proyecto de
ingeniería de sistemas. La herramienta de gestión del proyecto resultante incluye todas
las opciones de diseño del sistema y actividades del proyecto hacia la definición de
escenarios y la selección de escenarios óptimos se realiza mediante una herramienta de
ayuda a la toma de decisiones (Lachhab et al., 2017).

La investigación planteada por Vivanco, (2020), en relación con el Análisis de valor

Ganado en la construcción y la guía PMBOK, menciona cuantificar las variaciones de
costo que no generan valor en los rubros, en los lineamientos de análisis; identificación
cuantitativamente de las actividades, modificar los elementos que generan gastos y costos
indirectos, Analizar- reformular procesos de los costos y gastos directos, y determinar los
rendimientos de cada actividad y su influencia directa. Por lo cual, se establece todo un
conjunto de procedimientos escritos para garantizar la ejecución del proyecto que
garantiza la disminución de costos y tiempo, innovando procesos, materiales en la
construcción que generan resultados económicos favorables al proyecto.

Asimismo, los principales objetivos de la aplicación del Valor Ganado basado en la guía
PMBOK son alentar a los contratistas a utilizar sistemas de control de gestión de
programación y costos técnicos internos efectivos. Integra los requisitos de desempeño
técnico, planificación de recursos, cronogramas, mientras se toma en consideración el
riesgo, la cual permite una mejor y más eficaz decisión de gestión minimizando los
impactos adversos al proyecto (Gasparotti et al., 2017).

Por otro lado, Brioso, (2015) plantea la compatibilidad de las herramientas, técnicas y
prácticas en los sistemas de gestión utilizados en la construcción, como el PMI,

10
PRINCE2, PMBOK entre otros, se inicia a través de la ISO 21500. Las metodologías son
compatibles si se utilizan correctamente, la secuencia en los procesos, entradas y salidas
que se relacionan en el tiempo, originando variantes en el esfuerzo por lograr una óptima
compatibilidad de las herramientas de gestión.

Por ello Jamali y Oveisi (2016) indica, la importancia de la metodología elegida cubre
todos los requisitos identificados del nuevo proyecto a construir. En el estudio, en base a
BS 7000-2: 2008 se analizan la guía PMBOK y el modelo PRINCE2, para codificar el
área de conocimiento requerida para la gestión competente de proyectos. Resultante, el
modelo PRINCE2 ayuda a regular los procesos a los requisitos de un proceso definido y
el PMBOK, proporciona un análisis para la gestión de proyectos en sus diferentes etapas.
Ambos procesos están documentados como modelos muy buenos para la mayoría de los
grandes proyectos. Es deber del gerente del proyecto y de los miembros de su equipo
determinar qué proceso con qué nivel de gestión se necesita para el proyecto.

En otra investigación por Ojeda et al. (2018), refiere que la adopción de un único marco
de referencia, la empresa puede gestionar proyectos de construcción con la solidez de los
estándares PMBOK, logrando la certificación ISO 21500 en la gestión de proyectos, y
gestionando todos los servicios prestados y contratados por la empresa para llevarlos a
cabo. Se utilizaron cuatro indicadores financieros (índice de endeudamiento, índice de
liquidez, margen bruto, margen operativo); se obtuvieron 46 indicadores que permiten
tener una visión del estado del proyecto en cualquier momento. Tomar las medidas
necesarias para que los objetivos del proyecto se puedan cumplir con los mejores
resultados.

Los estudios de proyectos mineros y su evaluación se caracterizan por altas

incertidumbres. El proceso de gestión de incertidumbres en proyectos mineros podría
tener un gran impacto en la decisión sobre la opción final y en la composición del
proyecto. Las incertidumbres relacionadas con los estudios típicos de proyectos mineros
no se comprenden o gestionan bien. Se indican que el proceso se puede implementar con
éxito; y que el proceso ayuda a desarrollar el proyecto más rápidamente al enfocar a los
equipos del proyecto más en las incertidumbres que ver la necesidad o requerimiento del
proyecto. Por lo tanto, es fundamental que se siga un proceso sistemático que gestione
estas incertidumbres de manera eficaz y coherente a lo largo de las fases del proyecto y
al evaluar varias opciones entre sí (Kühn & Visser, 2014).

11
En la industria del petróleo y el gas existen muchos riesgos en los proyectos que pueden
causar muchos problemas, por lo que se requiere el control y la planificación, en la
investigación se aplicó el estándar PMBOK en el cual se relacionó con los lineamientos
de: Planificación de la gestión de riesgos, identificación de riesgo, análisis cuantitativo
de riesgos, análisis de riesgo cualitativo, planificación de la respuesta al riesgo, y
seguimiento y control de riesgos. La aplicación está relacionada con proyectos y casos
comunes en los que la planificación, costos y requisitos deben definirse en la etapa de
planificación y las desviaciones se identifican en la etapa de desarrollo. Los resultados
identificaron 32 factores de riesgo y su número se redujo a 17 riesgos en las etapas de los
riesgos fueron confirmados por los miembros de la muestra de investigación (Barghi &
Shadrokh, 2020)

Asimismo, Fourie & Brent, (2018) en el modelo de cierre de minas indica que en las
experiencias en la industria minera sudafricana existen las mejores prácticas se inclinan
hacia un enfoque integrado de gestión de proyectos. El proceso de gestión de proyectos
del PMBOK presenta pasos y fases formales que dirigen los recursos hacia un estado final
requerido. Estructurado en la aplicación en la mina en fases de gestión de proyectos (es
decir, objetivos, viabilidad, diseño de detalle, pruebas, ejecución, control y finalización),
e incluyendo herramientas de trabajo adicionales como procesos de gestión de riesgos
para priorizar opciones, junto con principios de ingeniería concurrentes para abordar cada
aspecto.

La gestión de proyectos lo que sostiene Becerra, (2016) centrándose en la gestión del

alcance, gestión del cronograma y gestión del costo en instalación de estructuras mejorara
el control de Alcance reduciendo en 60 días equivalente al (8.32%) el tiempo de proyecto
de 781 días a 721 días. Adicionalmente obtuvo un ahorro de un beneficio de S/.
861,054.10 soles equivalente al 35% del costo total que es 2,458,447.62 soles a 1,
597,393.52 soles.

3.1.2. Marco teórico

3.1.2.1. Marco conceptual
A. Proyecto

Esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único; se dice temporal
porque un proyecto tiene un principio y final definidos. El final se alcanza cuando se
logran los objetivos del proyecto. Un proyecto puede generar: Un producto, puede ser un

12
componente de otro elemento, una mejora de un elemento o un elemento final. Un
servicio o la capacidad de realizar un servicio, por ejemplo, una función de negocio que
brinda apoyo a producción o distribución. Un resultado, tal como una conclusión de un
documento, por ejemplo, un proyecto de investigación.

B. Dirección de proyectos

Según el PMI (Project Management Institute), la dirección de proyectos es la aplicación

de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo. De su definición se puede deducir algunas de las
peculiaridades que determinan a este proceso, como los elementos que intervienen o su
carácter dinámico.

La dirección de proyectos es “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. “Es
la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos,
agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos.

C. Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida del Proyecto se ocupa del proceso y de la metodología adecuada para
desarrollar un Proyecto. El ciclo de vida del Proyecto se desarrolla en grupos de procesos
para llevar a cabo el alcance que hemos definido para el Proyecto, es decir, aquello que
pretendemos obtener como resultado de la ejecución del Proyecto. En la siguiente imagen
se grafica el ciclo de vida de un proyecto:

Figura 3. Ciclo de vida de un proyecto

Fuente: PMBOK Sexta edición. & Project Management Institute., 2017

13
 D. Tipos de Costos
 Por su comportamiento con el nivel de actividad
 Costos fijos: es independiente de la actividad de producción de una empresa.
 Costos variables: Uso de los activos o recursos de la empresa.
 Costos totales: Son costos acumulados que incurre una organización para cumplir
sus objetivos.
 Costos unitarios: Es el costo por unidad de producto y/o servicio.
 Por su relación con el bien
 Costos Directos: Son aquellos que forman parte del costo de un producto
determinado como materia prima, mano de obra directa.
 Costo Indirecto: Son de naturaleza más general, asignándose un método
equitativo como iluminación, lubricantes, sueldo de supervisores.
 Cómo fueron calculados
 Costos estimados: Son costos determinados que deben ser alcanzados en el
futuro.
 Costos históricos: Son costos ya incurridos por la empresa

E. Método del valor ganado

La gestión del valor ganado o Earned Value Management, se utiliza habitualmente en

gestión de proyectos para medir el desempeño de un proyecto. Nos permite entre otras
cosas, comparar el total de trabajo realizado hasta una fecha con el total de trabajo
planificado para esa fecha. Estos análisis de valor ganado nos permitirán evaluar el estado
del proyecto y si es necesario realizar ajustes.

Aplicando el método de Valor ganado se realizan una serie de pasos que integra un
análisis del alcance, el costo y el cronograma de un proyecto con el fin de ayudar al equipo
de dirección a evaluar el rendimiento del mismo (rentabilidad del proyecto).

 Elementos del valor ganado

 Costo Actual (AC): Costo real de trabajo realizado.
 Valor Ganado (EV): Suma de todos los costos del presupuesto del trabajo que se
esté realizando hasta el momento de realizar el análisis.
 Valor Planeado (PV): Costos del presupuesto que tenemos para el proyecto.

14
  Varianza del Costo (CV): Identifica la variación del costo que tiene cronograma
al momento del análisis
 Varianza del Cronograma (SV): Indica si el cronograma está a tiempo o si tiene
una varianza
 Índice del desempeño del costo (CPI): Permite realizar una medida del valor
ganado del proyecto comparado a los costos reales incurridos
 Índice del desempeño del cronograma (SPI): Es una medida real del
cronograma del proyecto
 Estimación a la terminación del proyecto (EAC): Determina si el presupuesto
inicial es suficiente para completar el proyecto o si por el contrario se tiene que
realizar una inversión o se tiene un ahorro al final.

F. Obtención de la curva S

La curva de avance o curva “S” representa en un proyecto el avance real respecto al

planificado en un periodo acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de “S”
por su forma al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados crecientes,
mientras que estos costes acumulados decrecen hacia el final.

Figura 4. Curva S

Fuente: PMBOK Sexta edición. & Project Management Institute., 2017

La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto

inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El

15
objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. Esta
curva indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio y al final de
la actividad. Este hecho se debe a que, en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para
familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente
motivacional sobre el cuál se desarrollará el proyecto.

La curva de la “S” es la curva que muestra la línea base del desempeño esperado del
proyecto. Inicia sin gastos en el día inicial del proyecto, concluyendo con el 100 % del
gasto en la fecha última del cronograma.

Permite comparar el avance real con el avance planificado, con el propósito de establecer
las desviaciones del proyecto y tomar acciones correctivas Es el punto de partida de la
técnica de valor ganado.

3.1.2.2. Marco técnico

A. La guía del PMBOK - 6ta edición

El Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK®) es un estándar

establecido por el Project Management Institute (PMI®) que incluye buenas prácticas
para su aplicación en diversos proyectos. Contiene 47 diferentes procesos, clasificados en
5 grupos y 10 áreas de conocimiento.

Figura 5. Áreas de conocimiento PMBOK

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

LA GUÍA DEL PMBOK

GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

Fuente: Elaboración propia

16
 B. Procesos de dirección de Proyectos

La finalidad de estos procesos es asegurar el avance eficaz del Proyecto a lo largo de su

ciclo de vida. Estos procesos incluyen las herramientas y técnicas involucradas en la
aplicación de las habilidades y capacidades que se describen en las Áreas de
Conocimiento. Estos procesos están agrupados en cinco categorías conocidas como
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):

 Inicio: Es el grupo de procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva

fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o
fase. En este proceso:

 Se identifica una idea, redactando la propuesta específica del proyecto, objetivos,

el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.
 Si aún no hubiera sido nombrado, se selecciona el director del proyecto.
 Se debe identificar los intereses de todas las partes, y desarrollar estrategias de
gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo
del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses
y el posible impacto en el éxito del proyecto.
 Toda la información se registra en el acta de constitución del proyecto y en el
registro de interesados.

 Planificación: Identifica las actividades, hitos, entregable del proyecto,

posibilidades de mitigación de riesgos. En este proceso: Se establece el alcance
total del esfuerzo, planificando las actividades necesarias para llevar a cabo el
proyecto, tomando en cuenta, las prioridades del proyecto, los recursos necesarios
y los tiempos esperados para ejecutar cada una de las actividades.

 Define los objetivos (lo que se quiere conseguir de forma clara), Cronograma (en
que tiempo) y el presupuesto (costo).
 Se desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto
que se utilizarán para llevarlo a cabo.

 Ejecución: Se refiere a la implementación (puesta en marcha del proyecto), pone

en práctica la planificación llevada a cabo previamente. Durante la ejecución del
proyecto, se debe poner énfasis en la comunicación para tomar decisiones lo más
rápido posible en caso de que surjan problemas.

17
  Monitoreo y Control: El fin de este proceso es asegurar que los objetivos sean
alcanzados en el tiempo y calidad planificada, para lograr este cometido realiza
una supervisión y medición del rendimiento de los resultados, con el objetivo de
que se puedan tomar acciones correctivas, esto se hace mediante la comparación
entre la planificación realizada y los valores incurridos.
 Cierre: Todo proyecto tiene una existencia temporal, y finaliza cuando se cumple
con lo establecido, es la etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se
llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así
como sus resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados.

Se elabora un documento de finalización donde se describe cómo se ha llevado a

cabo el proyecto, los problemas que se han detectado, la metodología utilizada, la
forma de organización, la experiencia ganada, y lo más importante, las
conclusiones a las que se llega una vez se ha finalizado el proyecto, en conclusión,
es la culminación del proyecto.

C. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Un Área de Conocimiento es un área identificada de la dirección de proyectos definida

por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de los procesos,
prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen.

Si bien las Áreas de Conocimiento están interrelacionadas, se definen separadamente de

la perspectiva de la dirección de proyectos. Las diez Áreas de Conocimiento identificadas
en esta guía se utilizan en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces.

D. Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el trabajo requerido, para
completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto son:

 Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión del

alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del
proyecto y del producto.

18
  Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.
 Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
 Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar.
 Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables
del proyecto que se hayan completado.
 Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y del
alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

 Planificar la Gestión del Alcance

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance
que documente cómo serán definidos, validados y controlados el alcance del proyecto y
del producto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre
cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una
única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

 Acta de Constitución del Proyecto: El acta de constitución del proyecto

documenta el propósito del proyecto, la descripción del proyecto de alto nivel, los
supuestos, las restricciones y los requisitos de alto nivel que el proyecto está
destinado a satisfacer.
 Análisis de Datos: Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse
para este proceso se incluye, entre otras, el análisis de alternativas. Se evalúan
diversas formas de recolección de requisitos, elaboración del alcance del proyecto
y del producto, creación del producto, validación del alcance y control del alcance.
 Plan de Gestión de los Requisitos: El plan de gestión de los requisitos es un
componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo se
analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del proyecto y del producto.
 Recopilar Requisitos

Recopilar requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades

y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir el alcance del
19
producto y el alcance del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos
predefinidos del proyecto. Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con
un nivel de detalle suficiente que permita incluirlos en la línea base del alcance y medirlos
una vez que se inicie el proyecto. Los requisitos constituyen la base de la EDT/WBS.

 Recopilación de Datos: Tormenta de ideas, entrevistas, grupos focales,

cuestionarios y encuestas, y estudios comparativos.
 Análisis de Datos: Acuerdos, planes de negocio, proceso de negocio o
documentación de la interfaz, repositorios de reglas de negocio, flujos de procesos
en curso, literatura de mercadeo, registro de problemas/incidentes, políticas y
procedimientos, documentación reguladora, tal como leyes, códigos u
ordenanzas, solicitudes de propuesta, y casos de uso.
 Prototipos: El desarrollo de prototipos es un método para obtener una
realimentación rápida en relación con los requisitos, mientras proporciona un
modelo del producto esperado antes de construirlo en realidad. Ejemplos de
prototipos son los productos a pequeña escala, los modelos generados por
computador en 2D y 3D, maquetas o simulaciones.
 Matriz de Trazabilidad de Requisitos: Los requisitos de trazabilidad incluyen
las necesidades, oportunidades, metas y objetivos; objetivos del proyecto; alcance
del proyecto y entregables de la EDT/WBS; diseño del producto; desarrollo del
producto; estrategia y escenarios de prueba; y requisitos de alto nivel con respecto
a los requisitos más detallados.
 Definir el Alcance

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del
producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación.

 Análisis del producto: El análisis del producto se puede utilizar para definir
productos y servicios. Incluye hacer preguntas acerca de un producto o servicio y
la formación de respuestas para describir el uso, las características y otros aspectos
relevantes de lo que va a ser entregado.
 Enunciado del Alcance del Proyecto: El grado y nivel de detalle con que el
enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a realizar y el que queda

20
 excluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el equipo de
dirección del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del mismo.
 Crear la EDT/WBS

Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo

del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona un marco de referencia de lo que se debe entregar. Este
proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

 Descomposición: La descomposición es una técnica utilizada para dividir y

subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes más
pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel
más bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la
duración. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo varía en función del
tamaño y la complejidad del proyecto. La descomposición de la totalidad del
trabajo del proyecto en paquetes de trabajo generalmente implica las siguientes
actividades.
 Línea Base del Alcance: La línea base del alcance es la versión aprobada de un
enunciado del alcance, EDT/WBS y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que
sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de
cambios y que se utiliza como base de comparación. Es un componente del plan
para la dirección del proyecto. Los componentes de la línea base del alcance
incluyen.
 Validar el Alcance

Validar el alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del

proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta
objetividad al proceso de aceptación y aumenta la probabilidad de que el producto,
servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable.

 Entregables Verificados: Los entregables verificados son entregables del

proyecto que se han completado y verificado en términos de exactitud a través del
proceso Controlar la Calidad.
 Datos de Desempeño del Trabajo: Los datos de desempeño del trabajo pueden
incluir el grado de cumplimiento con los requisitos, el número de no

21
 conformidades, la gravedad de las no conformidades o el número de ciclos de
validación realizados en un período de tiempo determinado.
 Solicitudes de Cambio: Los entregables completados que no han sido aceptados
formalmente se documentan junto con las razones por las cuales no fueron
aceptados. Esos entregables podrían requerir una solicitud de cambio para la
reparación de defectos.
 Toma de Decisiones: Un ejemplo de toma de decisiones que se puede utilizar en
este proceso incluye, entre otras, la votación. La votación es utilizada para llegar
a una conclusión cuando la validación es realizada por el equipo del proyecto y
otros interesados.
 Información de Desempeño del Trabajo: La información de desempeño del
trabajo incluye información sobre el avance del proyecto, tal como cuáles
entregables han sido aceptados y cuáles no han sido aceptados y las razones para
ello.
 Controlar el Alcance

Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del

proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio
clave de este proceso es que la línea base del alcance es mantenida a lo largo del proyecto.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

 Datos de Desempeño del Trabajo: Los datos de desempeño del trabajo pueden
incluir el número de solicitudes de cambio recibidas, el número de solicitudes
aceptadas o el número de entregables que se han verificado, validado y
completado.
 Línea base para la medición del desempeño: Los cambios de la línea base para
la medición del desempeño se incorporan en respuesta los cambios aprobados en
el alcance del proyecto, el desempeño del cronograma o las estimaciones de
costos. En algunos casos las variaciones de desempeño pueden ser tan importantes
que se plantea una solicitud de cambio para revisar la línea base para la medición
del desempeño, a fin de proporcionar una base realista para la medición del
desempeño.

22
Figura 6. Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Planificar la Gestión
Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT/WBS Validar el Alcance Controlar el Alcance
del Alcance

1. Entradas 1. Entradas
1. Entradas 1. Entradas
1. Entradas -Plan para la dirección del
-Acta de constitución del 1. Entradas -Plan para la dirección -Plan para la dirección del
-Acta de constitución del proyecto proyecto
proyecto -Acta de constitución del del proyecto
proyecto -Documentos del proyecto -Documentos del proyecto
-Plan para la dirección del proyecto -Documentos del
-Plan para la dirección del proyecto proyecto -Entregables verificados -Datos de desempeño del
proyecto -Plan para la dirección del
-Documentos del proyecto proyecto -Factores ambientales de -Datos de desempeño del trabajo
-Factores ambientales de
-Documentos de negocio -Documentos del proyecto la empresa trabajo -Activos de los procesos de
la empresa
-Acuerdos -Factores ambientales de la -Activos de los procesos 2. Herramientas y la organización
-Activos de los procesos de de la organización Técnicas
la organización -Factores ambientales de la empresa 2. Herramientas y Técnicas
-Activos de los procesos de 2. Herramientas y -Inspección
2. Herramientas y empresa -Análisis de datos
la organización Técnicas -Toma de decisiones
Técnicas -Activos de los procesos de 3. Salidas
2. Herramientas y Técnicas -Juicio de expertos 3. Salidas
- Juicio de expertos la organización -Información de desempeño
-Juicio de expertos -Descomposición -Entregables aceptados
-Analisis datos 2. Herramientas y Técnicas del trabajo
-Análisis de datos 3. Salidas -Información de desempeño
-Reuniones -Juicio de expertos -Solicitudes de cambio
-Toma de decisiones -Línea base del alcance del trabajo
3. Salidas -Recopilación de datos -Actualizaciones al plan para
-Habilidades interpersonales -Actualizaciones a los -Solicitudes de cambio la dirección del proyecto
-Plan para la gestión del -Análisis de datos documentos del proyecto
alcance y de equipo -Actualizaciones a los -Actualizaciones a los
-Toma de decisiones documentos del proyecto documentos del proyecto
-Plan de gestión de los -Análisis del producto
-Representación de datos
requisitos 3.Salidas
-Habilidades interpersonales y de -Enunciado del alcance del
equipo proyecto
-Diagramas de contexto -Actualizaciones a los
-Prototipos documentos del proyecto
3. Salidas
-Documentación de requisitos
-Matriz de trazabilidad de
requisitos

Fuente: PMBOK Sexta edición. & Project Management Institute., 2017

23
 E. Gestión del Cronograma del Proyecto

La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar
la finalización del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Cronograma del
Proyecto son:

 Planificar la Gestión del Cronograma: Es el proceso de establecer las políticas,

los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
 Definir las Actividades: Es el proceso de identificar y documentar las acciones
específicas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.
 Secuenciar las Actividades: Es el proceso de identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto.
 Estimar la duración de las Actividades: Es el proceso de realizar una estimación
de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados.
 Desarrollar el Cronograma: Es el proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el
modelo del cronograma del proyecto para la ejecución, el monitoreo y el control
del proyecto.
 Controlar el Cronograma: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto
para actualizar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del
cronograma

 Planificar la Gestión del Cronograma

Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los

procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo
largo del mismo.

 Plan de Gestión del Cronograma: Desarrollo del modelo de programación del

proyecto. Se especifican la metodología y la herramienta de programación a
utilizar en el desarrollo del modelo de programación. Incluidos en la duración de
las liberaciones y las iteraciones; nivel de exactitud; unidades de medida; enlaces

24
 con los procedimientos de la organización; mantenimiento del modelo de
programación del proyecto; y umbrales de control.
 Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas

que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que descompone los paquetes de trabajo en actividades del cronograma que
proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control
del trabajo del proyecto. Este proceso lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

 Descomposición: La descomposición es una técnica utilizada para dividir y

subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes más
pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para
completar un paquete de trabajo.
 Planificación Gradual: La planificación gradual es una técnica de planificación
iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle,
mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior. Es una forma de
elaboración progresiva aplicable a paquetes de trabajo, paquetes de planificación
y planificación de liberaciones, cuando se usa un enfoque ágil o en cascada.
 Lista de Actividades: La lista de actividades incluye las actividades del
cronograma necesarias para llevar a cabo el proyecto. Para proyectos que utilizan
planificación gradual o técnicas ágiles, la lista de actividades será actualizada
periódicamente conforme avanza el proyecto. La lista de actividades incluye, para
cada actividad, un identificador de la misma y una descripción del alcance del
trabajo, con el nivel de detalle suficiente para asegurar que los miembros del
equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
 Atributos de las actividades: Los atributos de las actividades amplían la
descripción de la actividad, al identificar múltiples componentes relacionados con
cada una de ellas. Los componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del
tiempo. Durante las etapas iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el
identificador único de la actividad (ID), el identificador de la EDT/WBS y la
etiqueta o el nombre de la actividad. Una vez terminadas, pueden incluir
descripciones de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras,
relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas,
restricciones y supuestos. Los atributos de las actividades se pueden utilizar para
25
 identificar el lugar donde debe realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al
que se asigna la actividad y el tipo de esfuerzo involucrado. Los atributos de las
actividades se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar,
ordenar y clasificar las actividades planificadas en el cronograma según diferentes
criterios en los informes.
 Lista de Hitos: Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto.
Una lista de hitos identifica todos los hitos del proyecto e indica si éstos son
obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en
información histórica. Los hitos tienen una duración nula, ya que representan un
punto o evento significativo.
 Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la
definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo
en cuenta todas las restricciones del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de
todo el proyecto.

 Método de Diagramación por Precedencia: El método de diagramación por

precedencia (PDM) es una técnica utilizada para construir un modelo de
programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se
vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas. El PDM incluye cuatro tipos de
dependencias o relaciones lógicas. Una actividad sucesora es una actividad
dependiente que ocurre de manera lógica después de otra actividad en un
cronograma.
o Final a Inicio (FS): Relación lógica en la cual una actividad sucesora no
puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por
ejemplo, la instalación del sistema operativo en una PC (sucesora) no
puede comenzar hasta que el hardware de la PC sea ensamblado
(predecesora).
o Final a Final (FF): Relación lógica en la cual una actividad sucesora no
puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por
ejemplo, es necesario terminar de redactar un documento (predecesora)
antes de que pueda finalizar su edición (sucesora).

26
 o Inicio a Inicio (SS): Relación lógica en la cual una actividad sucesora no
puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Por
ejemplo, nivelar el cemento (sucesora) no puede comenzar antes de
comenzar a verter los cimientos (predecesora).
o Inicio a Final (SF): Relación lógica en la cual una actividad sucesora no
puede finalizar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Por
ejemplo, un nuevo sistema de cuentas a pagar (sucesora) tiene que
comenzar antes de que el antiguo sistema de cuentas a pagar pueda ser
anulado (predecesora).
 Determinación e Integración de las Dependencias: Se pueden caracterizar las
dependencias a través de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional,
interna o externa, como se describe a continuación. La dependencia tiene cuatro
atributos, pero sólo se pueden aplicar dos simultáneamente, de la siguiente forma:
dependencias obligatorias externas, dependencias obligatorias internas,
dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.
o Dependencias obligatorias: Las dependencias obligatorias son las
requeridas legalmente o por contrato o las inherentes a la naturaleza del
trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones
físicas, como en un proyecto de construcción, en que es imposible erigir
la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos.
o Dependencias discrecionales: Las dependencias discrecionales se
denominan en ocasiones “lógica preferida”, “lógica preferencial” o
“lógica blanda”. Las dependencias discrecionales se establecen con base
en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación
particular o a algún aspecto poco común del proyecto, donde se requiere
una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables
o Dependencias externas: Las dependencias externas implican una relación
entre las actividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen al proyecto.
Por regla general estas dependencias están fuera del control del equipo del
proyecto.
o Dependencias internas: Las dependencias internas implican una relación
de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general están
bajo el control del equipo del proyecto.

27
  Adelantos y Retrasos: Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad
sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad predecesora. Por
ejemplo, en un proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas,
puede programarse el comienzo de la preparación del jardín 2 semanas antes de
la fecha programada para completar la lista de tareas pendientes.
 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto: Un diagrama de red del
cronograma del proyecto es una representación gráfica de las relaciones lógicas,
también denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del
proyecto. La elaboración de un diagrama de red del cronograma del proyecto se
puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilización de un software de
gestión de proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una
o más actividades resumen. Se puede adjuntar al diagrama un resumen escrito con
la descripción de la metodología básica que se ha utilizado para secuenciar las
actividades.
 Estimar la Duración de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la

cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con
los recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de
tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades.

 Estimación Análoga: La estimación análoga es una técnica para estimar la

duración o el costo de una actividad o de un proyecto utilizando datos históricos
de una actividad o proyecto similar. La estimación análoga utiliza parámetros de
un proyecto anterior similar, tales como duración, presupuesto, tamaño, peso y
complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un
proyecto futuro. La estimación análoga de la duración se emplea a menudo para
estimar la duración de un proyecto cuando se dispone de escasa información de
detalle sobre el mismo.
 Estimación Paramétrica: La estimación paramétrica es una técnica de
estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración
con base en datos históricos y parámetros del proyecto. La estimación paramétrica
utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (metros
cuadrados de construcción) para calcular una estimación de los parámetros de una
actividad tales como costo, presupuesto y duración.
28
  Estimación Basada en Tres Valores: La exactitud de las estimaciones de la
duración por un único valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la
incertidumbre y el riesgo. La distribución triangular se utiliza cuando existen
datos históricos insuficientes o cuando se usan datos subjetivos. Las estimaciones
de duración basadas en tres valores con una distribución determinada
proporcionan una duración esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre
la duración esperada.
o Más probable (tM): Esta estimación se basa en la duración de la actividad,
en función de los recursos que probablemente le sean asignados, de su
productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la
actividad, de las dependencias de otros participantes y de las
interrupciones.
o Optimista (tO): Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis
del mejor escenario para esa actividad.
o Pesimista (tP): Estima la duración sobre la base del análisis del peor
escenario para esa actividad.
 Estimación Ascendente: La estimación ascendente es un método de estimación
de la duración o el costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los
componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar la
duración de una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo que
conlleva esa actividad se descompone en un nivel mayor de detalle. Se estiman
las duraciones de los detalles. Posteriormente se suman estas estimaciones y se
genera una cantidad total para cada una de las duraciones de la actividad.
 Base de las Estimaciones: La cantidad y el tipo de detalles adicionales que
respaldan la estimación de la duración varían en función del área de aplicación.
Independientemente del nivel de detalle, la documentación de apoyo debería
proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la
estimación de la duración.
 Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades,

duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un modelo
de programación para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que genera un modelo de programación con fechas planificadas

29
para completar las actividades del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de
todo el proyecto.

 Método de la Ruta Crítica: Se utiliza para estimar la mínima duración del

proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos
de red lógicos dentro del modelo de programación. Esta técnica de análisis de la
red del cronograma calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías,
para todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y
realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del
cronograma.
La ruta crítica es la secuencia de actividades que representa el camino más largo
a través de un proyecto, lo cual determina la menor duración posible del mismo.
La ruta más larga tiene la menor holgura total, generalmente cero. Las fechas de
inicio y finalización tempranas y tardías resultantes no constituyen
necesariamente el cronograma del proyecto, sino que más bien indican los
períodos dentro de los cuales se podrían llevar a cabo las actividades, teniendo en
cuenta los parámetros introducidos en el modelo de programación para duraciones
de las actividades, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y otras restricciones
conocidas.
 Optimización de Recursos: Se utiliza para ajustar las fechas de inicio y
finalización de las actividades, a fin de ajustar el uso planificado de recursos para
que sea igual o menor que la disponibilidad de los mismos.
 Adelantos y Retrasos: Son refinamientos que se aplican durante el análisis de la
red con objeto de desarrollar un cronograma viable a través del ajuste del
momento de comienzo de las actividades sucesoras.
 Compresión del Cronograma: Las técnicas de compresión del cronograma se
utilizan para acortar o acelerar la duración del cronograma sin reducir el alcance
del proyecto, con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las
fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Una técnica útil es el análisis
de holgura negativa. La ruta crítica es la que tiene la menor holgura. Debido a la
violación de una restricción o una fecha impuesta, la holgura total puede volverse
negativa.
 Línea Base del Cronograma: Consiste en la versión aprobada de un modelo de
programación que sólo puede cambiarse mediante procedimientos formales de

30
 control de cambios y que se utiliza como base de comparación con los resultados
reales. Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados como la línea base
del cronograma, con fechas de inicio de la línea base y fechas de finalización de
la línea base. Durante el monitoreo y control, las fechas aprobadas de la línea base
se comparan con las fechas reales de inicio y finalización para determinar si se
han producido desviaciones. La línea base del cronograma es un componente del
plan para la dirección del proyecto.
 Cronograma del proyecto: Es una salida de un modelo de programación que
presenta actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y
recursos. El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de
inicio y una fecha de finalización planificadas para cada actividad.
o Diagramas de barras: También conocidos como diagramas de Gantt, los
diagramas de barras presentan la información del cronograma donde las
actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje
horizontal y las duraciones de las actividades se muestran como barras
horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización.
o Diagramas de hitos: Estos diagramas son similares a los diagramas de
barras, pero sólo identifican el inicio o la finalización programada de los
principales entregables y las interfaces externas clave.
o Diagramas de red del cronograma del proyecto: Estos diagramas por regla
general se presentan con el formato de diagrama de actividad en el nodo,
que muestra actividades y relaciones sin escala de tiempo, que en
ocasiones denominados diagramas de lógica pura, información de la fecha
de las actividades, normalmente muestran la lógica de la red del proyecto
y las actividades del cronograma que se encuentran dentro de la ruta crítica
del proyecto.
 Controlar el Cronograma

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado del proyecto para

actualizar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
El beneficio clave de este proceso es que la línea base del cronograma es mantenida a lo
largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

 Análisis del valor ganado: Las medidas de desempeño del cronograma, tales
como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma

31
 (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea
base original del cronograma.
 Revisiones del desempeño: Permiten medir, comparar y analizar el desempeño
del cronograma con relación a la línea base del cronograma, en aspectos como las
fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración
restante para completar el trabajo en ejecución.
 Análisis de tendencias: Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo
para determinar si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. Las
técnicas de análisis gráfico son valiosas para comprender el desempeño a la fecha
y compararlo con los objetivos de desempeño futuros, en términos de fechas de
finalización.
 Análisis de variación: Examina las variaciones en las fechas de inicio y
finalización planificadas frente a las reales, duraciones planificadas frente a las
reales y variaciones en la holgura. Una parte del análisis de variación consiste en
la determinación de la causa y del grado de desviación con relación a la línea base
del cronograma, la estimación de las implicaciones de esas desviaciones para
completar el trabajo futuro y la decisión con respecto a la necesidad de emprender
acciones correctivas o preventivas.
 Análisis de escenarios: Se utiliza para evaluar los diferentes escenarios, sobre la
base de la salida de los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto, con
objeto de alinear el modelo de programación con el plan para la dirección del
proyecto y la línea base aprobada.
 Pronósticos del Cronograma: Las actualizaciones del cronograma son
pronósticos de estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para
el proyecto, basados en la información y el conocimiento disponibles en el
momento de realizar el pronóstico. Los pronósticos se actualizan y emiten
nuevamente sobre la base de la información de desempeño del trabajo
suministrada a medida que se ejecuta el proyecto. La información se basa en el
desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro en base
a acciones correctivas o preventivas.

32
Figura 7. Gestión del Cronograma

Gestión del Cronograma del

Proyecto

Planificar la Gestión Definir las Secuenciar las Estimar la Duración Desarrollar el Controlar el
del Cronograma Actividades Actividades de las Actividades Cronograma Cronograma

1. Entradas 1. Entradas 1. Entradas 1. Entradas

1. Entradas 1. Entradas
-Plan para la dirección del proyecto -Plan para la dirección de -Plan para la dirección del -Acta de constitución del
-Acta de constitución del -Acta de constitución del proyecto
proyecto proyecto proyecto proyecto
-Documentos del proyecto
-Documentos del proyecto -Documentos del proyecto -Plan para la dirección de
-Plan para la dirección -Salidas de otros procesos -Solicitudes de cambio aprobadas
del proyecto -Entregables -Información de desempeño del proyecto
-Factores ambientales de la -Factores ambientales de
-Factores ambientales de empresa -Factores ambientales de la trabajo -Documentos del proyecto
la empresa la empresa empresa -Acuerdos
-Activos de los procesos de -Entregables aceptado
-Activos de los procesos la organización -Activos de los procesos de -Activos de los procesos de -Factores ambientales de la -Documentos de negocio
de la organización la organización la organización empresa
2. Herramientas y Técnicas -Acuerdos
2. Herramientas y 2. Herramientas y Técnicas 2. Herramientas y -Activos de los procesos de la
Técnicas -Juicio de expertos -Documentación de las
-Juicio de expertos Técnicas organización
-Recopilación de datos adquisiciones
- Juicio de expertos -Sistema de información para la -Juicio de expertos .2. Herramientas y Técnicas
-Habilidades interpersonales -Activos de los procesos de la
-Análisis de datos dirección de proyectos -Gestión del conocimiento -Juicio de expertos organización
y de equipo
Reuniones -Reuniones -Gestión de la informació -Análisis de datos 2. Herramientas y Técnicas
-Reuniones
3. Salidas 3.Salidas -Habilidades interpersonale -Toma de decisiones -Juicio de expertos
3. Salidas
-Acta de constitución del -Entregables y de equipo -Reuniones
-Plan para la dirección del -Análisis de datos
proyecto -Datos de desempeño del 3. Salidas
proyecto 3. Salidas -Reuniones
- Registro de supuestos trabajo -Registro de leccione -Informes de desempeño del 3. Salidas
aprendidas trabajo
-Registro de incidentes -Actualizaciones a los
-Actualizaciones al plan -Solicitudes de cambio
-Solicitudes de cambio para la dirección del documentos del proyecto
-Actualizaciones al plan para la proyecto -Actualizaciones al plan para la -Transferencia del producto
dirección del proyecto dirección del proyecto servicio o resultado final
-Actualizaciones a los
-Actualizaciones a los documentos activos de los procesos de la .4 Actualizaciones a los -Informe final
del proyecto organización documentos del proyecto
-Actualizaciones a los activos
-Actualizaciones a los activos de los de los procesos de
procesos de la organización laorganización

Fuente: PMBOK Sexta edición. & Project Management Institute., 2017

33
 F. Gestión de los Costos del Proyecto

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar,
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos
de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Los procesos de
Gestión de los Costos del Proyecto son:

 Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso de definir cómo se han de

estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto.

 Estimar los Costos: Es el proceso de desarrollar una aproximación de los

recursos monetarios necesarios para completar el trabajo del proyecto.

 Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos

estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer
una línea base de costos autorizada.

 Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para

actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos.

 Planificar la Gestión de los Costos

Planificar la Gestión de los Costos es el proceso de definir cómo se han de estimar,

presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave
de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos
del proyecto a lo largo del mismo.

 Plan de Gestión de los Costos: Es un componente del plan para la dirección del
proyecto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán
los costos del proyecto. Los procesos de gestión de los costos, así como sus
herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión de los
costos.

El plan de gestión de los costos podría, por ejemplo, establecer lo siguiente:

o Unidades de medida: Se definen, para cada uno de los recursos, las

unidades que se utilizarán en las mediciones (tales como horas, días o
semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros,

34
 litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de
cantidades, o pago único en dinero).

o Nivel de precisión: Consiste en el grado de redondeo, hacia arriba o

hacia abajo, que se aplicará a las estimaciones del costo (p.ej., US$
995.59 a US$ 1,000), en función del alcance de las actividades y de la
magnitud del proyecto.

o Nivel de exactitud: Se especifica el rango aceptable (p.ej., ±10%) que

se utilizará para hacer estimaciones realistas sobre el costo y que puede
contemplar un determinado monto para contingencias.

o Enlaces con los procedimientos de la organización: La estructura de

desglose del trabajo (EDT/WBS) establece el marco general para el
plan de gestión de los costos y permite que haya coherencia con las
estimaciones, los presupuestos y el control de los costos. El
componente de la EDT/WBS que se utiliza para la contabilidad de los
costos del proyecto se denomina cuenta de control.

o Umbrales de control: Para monitorear el desempeño del costo, pueden

definirse umbrales de variación, que establecen un valor acordado para
la variación permitida antes de que sea necesario tomar medidas. Los
umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación
con respecto a la línea base del plan.

o Reglas para la medición del desempeño: Se establecen reglas para la

medición del desempeño mediante la gestión del valor ganado (EVM).

o Formatos de los informes: Se definen los formatos y la frecuencia de

presentación de los diferentes informes de costos.

o Detalles adicionales: Estos detalles adicionales sobre la gestión de

costos incluyen, entre otros:

 Estimar los Costos: Estimar los Costos es el proceso de desarrollar una

aproximación del costo de los recursos necesarios para completar el trabajo del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que determina los recursos

35
 monetarios requeridos para el proyecto. Este proceso se lleva a cabo
periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario.

 Estimación Análoga: La estimación análoga de costos utiliza valores o atributos

de un proyecto anterior que son similares al proyecto actual. Los valores y
atributos de los proyectos pueden incluir, entre otros: el alcance, el costo, el
presupuesto, la duración y las medidas de escala (p.ej., tamaño, peso). La
comparación de estos valores o atributos del proyecto se vuelve la base para
estimar el mismo parámetro o medida para el proyecto actual.

 Estimación Paramétrica: La estimación paramétrica utiliza una relación

estadística entre los datos históricos relevantes y otras variables (p.ej., metros
cuadrados en construcción) para calcular una estimación del costo del trabajo del
proyecto. Con esta técnica se pueden lograr niveles superiores de exactitud, en
función de la sofisticación y de los datos subyacentes que utilice el modelo. La
estimación paramétrica de costos se puede aplicar a un proyecto en su totalidad o
a partes del mismo, en combinación con otros métodos de estimación.

 Estimación Ascendente: La estimación ascendente es un método que sirve para

estimar un componente del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o actividad
se calcula con el mayor nivel posible de detalle. El costo detallado se resume
posteriormente o se “acumula” en niveles superiores para fines de reporte y
seguimiento. En general, la magnitud u otros atributos de la actividad o del
paquete de trabajo individuales influyen en el costo y la exactitud de la estimación
ascendente de costos.

 Estimación por Tres Valores: Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones

de costos por un único valor si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo y
se utilizan estimaciones por tres valores para definir un rango aproximado del
costo de la actividad:

o Más probable (cM): El costo de la actividad se estima sobre la base de

una evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido
y de cualquier gasto previsto.

o Optimista (cO): El costo se estima sobre la base del análisis del mejor
escenario para esa actividad.
36
 o Pesimista (cP): El costo se estima sobre la base del análisis del peor
escenario para esa actividad.

 Base de las Estimaciones: La cantidad y el tipo de detalles adicionales que

respaldan la estimación de costos varían en función del área de aplicación.
Independientemente del nivel de detalle, la documentación de apoyo debería
proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la
estimación de costos.

Los detalles de apoyo para las estimaciones de costos pueden incluir: Documentación de
los fundamentos de las estimaciones, documentación de todos los supuestos realizados,
documentación de todas las restricciones conocidas, documentación de los riesgos
identificados incluidos al estimar los costos, indicación del rango de las estimaciones
posibles e indicación del nivel de confianza de la estimación final.

 Determinar el Presupuesto

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de

las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos
autorizada. El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos
con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto. Este
proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el

proyecto. La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto en
sus diferentes fases temporales, que incluye las reservas para contingencias, pero no
incluye las reservas de gestión.

 Análisis de la Información Histórica: Revisar la información histórica puede

ayudar a desarrollar estimaciones paramétricas o estimaciones análogas. La
información histórica puede incluir características del proyecto (parámetros) para
desarrollar modelos matemáticos a fin de predecir los costos totales del proyecto.
Estos modelos pueden ser sencillos.

Tanto el costo como la exactitud de los modelos análogos y paramétricos pueden

variar ampliamente. Es más probable que estos modelos sean fiables cuando: La
información histórica utilizada para desarrollar el modelo es exacta, los

37
 parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables, y los modelos
son escalables, de modo que funcionan tanto para un proyecto grande como para
uno pequeño, así como para las fases de un proyecto.

 Conciliación del Límite de Financiamiento: El gasto de fondos debería

conciliarse con los límites de financiamiento comprometidos en relación con la
financiación del proyecto. Una variación entre los límites de financiamiento y los
gastos planificados requerirá en algunos casos volver a programar el trabajo para
equilibrar la tasa de gastos. Esto se consigue mediante la aplicación de
restricciones de fechas impuestas para el trabajo incluido en el cronograma del
proyecto.

 Financiamiento: Implica la adquisición de fondos para los proyectos. Es común

que los proyectos de infraestructura, industriales y de servicios públicos a largo
plazo procuren fondos de fuentes externas. Si un proyecto es financiado
externamente, la entidad financiera puede tener ciertos requisitos que deben
cumplirse.

 Línea Base de Costos: Es la versión aprobada del presupuesto del proyecto con
fases de tiempo, excluida cualquier reserva de gestión, la cual sólo puede
cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios. Se utiliza
como base de comparación con los resultados reales. La línea base de costos se
desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las diferentes
actividades del cronograma.

 Requisitos de Financiamiento del Proyecto: Los requisitos de financiamiento

totales y periódicos (p.ej., trimestrales, anuales) se derivan de la línea base de
costos. La línea base de costos incluirá los gastos proyectados más las
obligaciones anticipadas. A menudo, el financiamiento tiene lugar en cantidades
incrementales que pueden no estar distribuidas de manera homogénea, por lo que
se representan como peldaños. Los fondos totales necesarios son aquellos
incluidos en la línea base de costos más las reservas de gestión, en caso de existir.
Los requisitos de financiamiento pueden incluir la fuente o fuentes de dicho
financiamiento.

38
  Controlar los Costos

Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar
los costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos. El beneficio clave
de este proceso es que la línea base de costos es mantenida a lo largo del proyecto. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costos reales en los que se ha
incurrido hasta la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado
sólo se puede aprobar a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
Monitorear el gasto de fondos sin tener en cuenta el valor del trabajo que se está
realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de
dar seguimiento a la salida de fondos. Gran parte del esfuerzo de control de costos se
dedica a analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidos y el trabajo
efectuado correspondiente a dichos gastos. La clave para un control de costos eficaz es la
gestión de la línea base de costos aprobada.

 Análisis del valor ganado (EVA): El análisis del valor ganado compara la línea
base para la medición del desempeño con respecto al desempeño real del
cronograma y del costo. El EVM integra la línea base del alcance con la línea base
de costos y la línea base del cronograma para generar la línea base para la
medición del desempeño. El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave
para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:

 Valor planificado: Es el presupuesto autorizado que se ha asignado al trabajo

programado. Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse
para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del
trabajo (EDT/WBS), sin contar con la reserva de gestión. Este presupuesto se
adjudica por fase a lo largo del proyecto, pero para un punto dado en el tiempo, el
valor planificado establece el trabajo físico que se debería haber llevado a cabo
hasta ese momento. El PV total se conoce en ocasiones como la línea base para la
medición del desempeño (PMB). El valor planificado total para el proyecto
también se conoce como presupuesto hasta la conclusión (BAC).

 Valor ganado: El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado expresado
en términos de presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto

39
 asociado con el trabajo autorizado que se ha completado. El EV medido debe
corresponderse con la PMB y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado
del PV para un componente. El EV se utiliza a menudo para calcular el porcentaje
completado de un proyecto. Deberían establecerse criterios de medición del
avance para cada componente de la EDT/WBS, con objeto de medir el trabajo en
curso. Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto sus incrementos para
determinar el estado actual, como el total acumulado, para establecer las
tendencias de desempeño a largo plazo.

 Costo real: El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo
en una actividad durante un período de tiempo específico. Es el costo total en el
que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe
corresponderse, en cuanto a definición, con lo que haya sido presupuestado para
el PV y medido por el EV (p.ej., sólo horas directas, sólo costos directos o todos
los costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene límite superior; se
medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.

 Análisis de variación: El análisis de variación utilizado en el EVM constituye la

explicación (causa, impacto y acciones correctivas) de las variaciones de costo
(CV = EV – AC), cronograma (SV = EV – PV), y de la variación a la conclusión
(VAC = BAC – EAC). Las variaciones que se analizan más a menudo son las
relativas al costo y al cronograma. Para proyectos que no realizan un análisis del
valor ganado, se pueden realizar análisis de variaciones similares mediante la
comparación entre el costo planificado y el costo real para detectar las
desviaciones entre la línea base de costos y el desempeño real del proyecto. Se
puede realizar un análisis más detallado para determinar la causa y el grado de
desviación con respecto a la línea base del cronograma, así como la necesidad de
acciones correctivas o preventivas. Las mediciones del desempeño del costo se
utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base
original de costo. Un aspecto importante del control de los costos del proyecto
consiste en la determinación de la causa y del grado de la desviación con relación
a la línea base de costos y decidir si son necesarias acciones correctivas o
preventivas.

40
 Variación del cronograma: La variación del cronograma (SV) es una medida de
desempeño del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor
ganado y el valor planificado. Determina en qué medida el proyecto está
adelantado o retrasado en relación con la fecha de entrega, en un momento
determinado. Es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto. Es
igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En el EVA, la
variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar un retraso o
adelanto del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. La variación
del cronograma en el EVA en última instancia será igual a cero cuando se
complete el proyecto, porque ya habrán ocurrido todos los valores planificados.
Es recomendable utilizar la variación del cronograma en conjunto con el método
de programación de la ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos.

Fórmula:

𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 – 𝑃𝑉.

 Variación del costo: La variación del costo (CV) es el monto del déficit o
superávit presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre
el valor ganado y el costo real. Es una medida del desempeño del costo en un
proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). La variación
del costo al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la
conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada. La CV es particularmente
crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los costos incurridos.
Una CV negativa es a menudo difícil de recuperar para el proyecto.

Fórmula:

𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 – 𝐴𝐶.

 Índice de desempeño del cronograma: El índice de desempeño del cronograma

(SPI) es una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón
entre el valor ganado y el valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con
que el equipo del proyecto está llevando a cabo el trabajo. En ocasiones se utiliza
en combinación con el índice de desempeño del costo (CPI) para proyectar las
estimaciones finales a la conclusión del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1,0
indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que la prevista. Un valor

41
 de SPI superior a 1,0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la
prevista. Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, se debe analizar
asimismo el desempeño en la ruta crítica, para así determinar si el proyecto
terminará antes o después de la fecha de finalización programada. El SPI es igual
a la razón entre el EV y el PV.

Fórmula:

𝑆𝑃𝐼 = 𝐸𝑉/𝑃𝑉.

 Índice de desempeño del costo: El índice de desempeño del costo (CPI) es una
medida de eficiencia del costo de los recursos presupuestados, expresado como la
razón entre el valor ganado y el costo real. Se considera la métrica más crítica del
EVA y mide la eficiencia del costo para el trabajo completado. Un valor de CPI
inferior a 1,0 indica un costo superior al planificado con respecto al trabajo
completado. Un valor de CPI superior a 1,0 indica un costo inferior con respecto
al desempeño hasta la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC.

Fórmula:

𝐶𝑃𝐼 = 𝐸𝑉/𝐴𝐶.

 Análisis de tendencias: El análisis de tendencias examina el desempeño del

proyecto a lo largo del tiempo para determinar si está mejorando o si se está
deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico son valiosas, pues permiten
comprender el desempeño a la fecha y compararlo con los objetivos de desempeño
futuros, en términos del BAC con respecto a la estimación a la conclusión (EAC)
y las fechas de conclusión. Las siguientes son algunas de las técnicas de análisis
de tendencias:

 Diagramas: En el análisis del valor ganado, se puede monitorear e informar sobre

tres parámetros (valor planificado, valor ganado y costo real), por períodos
(normalmente semanal o mensualmente) y de forma acumulativa. El Gráfico 7-12
emplea Curvas S para representar los datos del EV para un proyecto cuyo costo
excede el presupuesto y cuyo plan de trabajo está retrasado.

 Pronósticos: Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede

desarrollar un pronóstico de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir

42
 del presupuesto hasta la conclusión (BAC), sobre la base del desempeño del
proyecto. Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable, el director del
proyecto debería tener en cuenta la EAC pronosticada. Pronosticar una EAC
implica realizar proyecciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto,
basándose en la información de desempeño y el conocimiento disponibles en el
momento de realizar el pronóstico. Los pronósticos se generan, se actualizan y se
emiten nuevamente sobre la base de los datos de desempeño del trabajo
proporcionada conforme se ejecuta el proyecto. La información de desempeño del
trabajo cubre el desempeño anterior del proyecto y cualquier información que
pudiera causar un impacto sobre el proyecto en el futuro.

 Análisis de reserva: Durante el control de los costos se utiliza el análisis de

reservas para monitorear el estado de las reservas para contingencias y de gestión,
a fin de determinar si el proyecto todavía necesita de estas reservas o si se han de
solicitar reservas adicionales. Conforme avanza el trabajo del proyecto, estas
reservas se podrían utilizar tal y como se planificaron para cubrir el costo de
respuesta a los riesgos u otras contingencias. En cambio, cuando se aprovechan
oportunidades que generan ahorros de costos, los fondos pueden sumarse al monto
de contingencia o tomarse del proyecto como margen/ganancias.

43
Figura 8. Gestión de los Costos del Proyecto

Gestión de los Costos del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección del Dirigir y Gestionar el Trabajo del

Planificar la Gestión de los Costos Gestionar el Conocimiento del Proyecto
Proyecto Proyecto

1. Entradas 1. Entradas
1. Entradas 1. Entradas
-Acta de constitución del proyecto -Plan para la dirección del proyecto
-Plan para la dirección del proyecto -Plan para la dirección del
-Plan para la dirección del proyecto -Documentos del proyecto
-Documentos del proyecto proyecto
-Factores ambientales de la empresa -Requisitos de financiamiento del proyecto
-Factores ambientales de la empresa -Documentos del proyecto
- Activos de los procesos de la -Datos de desempeño del trabajo
organización -Activos de los procesos de la organización -Documentos de negocio
2. Herramientas y Técnicas -Activos de los procesos de la organización
2. Herramientas y Técnicas -Acuerdos
-Juicio de expertos 2. Herramientas y Técnicas
- Juicio de expertos -Factores ambientales de la empresa
-Estimación análoga -Juicio de expertos
-Análisis de datos -Activos de los procesos de la organización
-Estimación paramétrica -Análisis de datos
-Reuniones 2. Herramientas y Técnicas
-Estimaciones ascendentes -Índice de desempeño del trabajo por
3. Salidas -Juicio de expertos completar
-Plan de gestión de los costos -Estimaciones basadas en tres valores Costos agregados -Sistema de información para la dirección de
-Análisis de datos -Análisis de datos proyectos
-Sistema de información para la dirección de -Revisar la información histórica 3. Salidas
proyectos
-Conciliación del límite de financiamiento -Información de desempeño del trabajo
-Toma de decisiones
-Financiamiento -Pronósticos de costos
3. Salidas
3.Salidas -Solicitudes de cambio
-Estimaciones de costos
-Línea base de costos -Actualizaciones al plan para la dirección del
-Base de las estimaciones proyecto
-Requisitos de financiamiento del proyecto
-Actualizaciones a los documentos del -Actualizaciones a los documentos del
proyecto -Actualizaciones a los documentos del proyecto
proyecto

Fuente: PMBOK Sexta edición. & Project Management Institute., 2017

44
4. CAPITULO III
4.1. DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
4.1.1. Área de estudio
La obra se ubica en la unidad minera Antamina, situado en el distrito de San Marcos, en
la región de Ancash, Perú, y a una altitud promedio de 4,200 m.s.n.m.

El área del proyecto en estudio se encuentra ubicada dentro de las instalaciones de

Antamina.

El proyecto ejecutado en la unidad minera corresponde a diferentes frentes de trabajo, la

investigación está determinado por frente de trabajo más crítico, ya que define la ruta más
crítica que se evidencia en la duración de más larga del proyecto. Siendo el frente la
Carretera de Acceso a ejecutarse en la investigación.

Figura 9. Ubicación del proyecto

Fuente: Elaboración propia

45
 4.1.1.1. Carretera de Acceso
Es la continuidad al tránsito vehicular y peatonal de las comunidades conexas de San
Marcos a la unidad minera. El acceso comprende de 1,022 m aproximadamente, con
un ancho efectivo de 10 m y pendiente máxima del 12%, doble carril con cunetas y
guarda vías. El trazado del camino se desarrolla sobre la ladera del valle y continúa
sobre el espaldón aguas-abajo de la presa hasta conectarse con el camino existente
(conexión San Marcos / Contonga). Definido entre las cuotas +0 a la progresiva
0+961. Ver anexo N° 8.

Figura 10. Carretera de acceso

Fuente: Elaboración propia

Figura 11. Modelación 3D de Carretera de acceso

Fuente: Elaboración propia

46
 4.1.2. Materiales y componentes
Para el proceso de investigación se necesita los siguientes elementos:

 Software Microsoft Excel 2021

 Software MS Proyect 2021
 Software Microsoft Word 2021
 Software SPSS 21
 Laptop
 Hojas y USB

4.1.3. Metodología
4.1.3.1. Tipo y diseño de la investigación
La investigación es de tipo cuantitativa, con un diseño de investigación no experimental
explicativa, el cual busca analizar las variables tanto dependiente como independiente y
determinar si una afecta a la otra, es así como encontramos las causas en relación con lo
que el autor menciona: Hernández, Fernández y Batista (2016). “la investigación que
busca el porqué de los hechos estableciendo así la relación que existe entre causa- efecto”
(p.3).

La investigación explicativa describe el porqué de las cosas de manera puntual, en este

caso se explica los cambios de la estructura del plan de gestión

En cambio, la investigación cuantitativa busca cuantificar un fenómeno estructurado lo

cual ayuda a reducir la investigación con el apoyo de una serie de preguntas

También las investigaciones explicativas se dedican a establecer la relación que hay entre
las variables, teniendo como objetivo la explicación de comportamiento de una variable
en otra. Esta investigación explica como a través de una propuesta de plan de gestión de
proyecto basado en la guía PMBOK mejora la ejecución de obras, en el proyecto minero
– Ancash.

4.1.3.2. Instrumentos para registrar datos

El estudio de investigación se realizó, en la carretera de acceso de la unidad minera
Antamina, donde se viene realizando la ejecución de obras. Para el desarrollo de la
investigación se utilizaron diversas fuentes bibliográficas, las cuales han sido de ayuda
para el análisis y ordenamiento de la información. El presente estudio comprende las
siguientes etapas:

47
 A. Trabajo en campo

Comprende la recolección de información, tales como las solicitudes de cambió de

alcance, desempeño del cronograma, desempeño del costo, avance, en la ejecución de
obras. Se obtuvo de las 32 semanas desde el inicio del proyecto.

B. Trabajo en gabinete

La información obtenida en los frentes de obra es debidamente ordenado, luego procesado

mediante softwares Excel, MS Project y AutoCAD, son interpretados en el Excel para
tener una medida de la eficiencia de la gestión y tener los datos para poder realizar la
aplicación de las guías del PMBOK y se hizo una referencia espacial con el software MS
Project, la cual nos permitirá realizar el control del proyecto en función de la línea base
del proyecto, la línea base del cronograma y línea base del costo procedimientos de la
metodología. Asimismo, se obtuvo datos con el software AutoCAD para el
modelamiento y control de las partidas de la obra.

48
 4.1.3.3. Procedimiento de la investigación
Figura 12. Proceso de la Metodología

Estudiar del contexto Analizar el PMBOK

- problematica de la (Alcance-
empresa cronograma-costo)

Analizar la gestión de Obtener Datos del

ejecucion de la obra Proyecto

Calcular estimaciones
de tiempo y costo en
Gestión de proyectos
la gestion de
ejecución de la obra

Aplica la propuesta
de Gestión de
proyectos basado en Si Reduce la No
el Alcance, ineficiencia
Cronograma y Costo

Mejor desempeño de
la ejecución del
Proyecto

Fuente: Elaboración propia

49
 A. Objetivo específico 1: Formular el plan gestión del alcance en la ejecución
del proyecto minero en Áncash – 2021
 Paso 1: Planificación de la gestión del alcance

Se va a utilizar el acta de constitución que documente la definición y características del

alcance del proyecto. Determinados por los términos contractuales en los ítems de:
Descripción del proyecto, definición del producto del proyecto, definición del requisito
del proyecto, objetivo del proyecto, finalidad del proyecto, justificación del proyecto,
amenazas y oportunidades, presupuesto preliminar y autorización del proyecto. Ver anexo
N° 2

 Paso 2: Recopilación de los requisitos

Se va a realizar la descripción detallada de los requisitos contractuales del proyecto, se va

a utilizar el formato de la matriz de requisitos; establecidos por: Descripción del alcance,
criterios de aceptación, entregables del proyecto, Restricciones del proyecto, supuestos
del proyecto y aprobación. Ver anexo N° 3

 Paso 3: Proceso de descomposición /Creación de la EDT

De acuerdo con la documentación recopilada de la licitación del proyecto, se va a

desarrollar el conjunto de actividades y secuenciamiento para el proceso constructivo. Se
determina las partidas críticas y no críticas, desglosado por subpartidas.

Se utilizará el MS Project para la creación de la EDT para subdividir los entregables del
proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar.

Luego, en base al secuenciamiento de actividades se determinará la línea base del

cronograma.

Tabla 2. Estructura de desglose de trabajo (EDT)

ESTRUCTURA DE DESGLOCE DE TRABAJO (EDT)

Proyecto:
ID ACTIVIDAD
1
1.1
1.1.1
Fuente: Elaboración propia

50
 B. Objetivo específico 2: Formular el plan gestión del cronograma en la
ejecución del proyecto minero en Áncash – 2021
 Paso 1: Planificar la gestión del cronograma

Planificar la gestión del cronograma validado por juicio de expertos que hayan realizado
proyectos similares y realizar el cronograma a un nivel de detalle de cada actividad. Se
utilizará el formato de plan de gestión del cronograma. Ver anexo N° 4.

Tabla 3. Procedimiento de Plan de Gestión del cronograma de obra

PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Entradas Actividades Salidas Responsable
 Documento de Licitación  Crear el plan de gestión del Plan de gestión del Gerente de obra
y contrato. cronograma. Cronograma
 Plan de gestión del  Establecer una guía de gestión
Alcance del cronograma de acuerdo
 EDT con la necesidad de la obra
 Información de la empresa

Fuente: Elaboración Propia

 Paso 2: Definir las Actividades

Definido de la gestión del alcance mediante los paquetes de trabajo de la EDT, se

descomponen en componentes más pequeños llamados actividades. En base a
documentación del licitación y requerimientos contractuales, se realiza el cronograma a
un nivel de detalle de todas las actividades.

Tabla 4. Proceso Definir actividades y atributos

DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Entradas Actividades Salidas Responsable
 Documento de Licitación  Identificar los trabajos Lista de Residente de
y contrato. específicos para el cumplimiento actividades de Obra
 EDT del alcance, entregables de la la obra (EDT),
 Presupuesto Contractual. EDT y los hitos. unidad de

 APU (Análisis de Precios  Establecer la unidad de medida medida,

Unitarios) de las actividades. recursos

 Información de la empresa  Estimar la duración de

actividades.
Fuente: Elaboración Propia

51
  Paso 3: Secuenciar las actividades

Proceso donde se identifica las relaciones actividades del proyecto. Se desarrollará

mediante el método de diagramación por precedencias (PDM) lo que se utilizará el MS
Project.

El secuenciamiento de las actividades validadas por el juicio de expertos para la

construcción del requerimiento del cliente, actividades que empiecen en paralelo o con
algunos días de retraso, actividades que requieren que se termine una actividad para
empezar con el siguiente, o actividades que terminen al mismo tiempo.

Tabla 5. Proceso de Secuenciar actividades

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Entradas Actividades Salidas Responsable

 Lista de actividades  Determinar las relaciones Listado de Residente de Obra

de obra. de las actividades secuencia de
 Lista de hitos. (comienzo-comienzo, fin actividades
 Cronograma de - comienzo, comienzo-
adjudicación de fin, fin-fin).
contrato.  Establecer adelantos y
atrasos entre las
actividades.
Fuente: Elaboración propia

 Paso 4: Estimación de duración de las actividades

Proceso donde se va a realizar la estimación de cantidad de periodos de trabajo para

completar las actividades individuales con los recursos asignados.

Se utilizará data de la empresa, en específico el documento de Análisis de Precios

Unitarios, en el cual se encuentra el rendimiento de cada actividad.

52
Tabla 6. Proceso de estimación de duración de actividades

ESTIMACIÓN DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Entradas Actividades Salidas Responsable

 Análisis de precios  Identificar el metrado de la Listado de Gerente de

Unitarios (APU). actividad. duración de las obra
 Lista de actividades  Identificar el rendimiento diario actividades
de la obra. de la actividad.
 Lista de recursos de  Identificar los recursos de la
la obra. actividad.
 Calcular la duración de las
actividades.

Fuente: Elaboración propia

 Paso 5: Desarrollar el cronograma

Utilizando el MS Project se va a analizar la secuencia de actividades, duraciones,

requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un nuevo cronograma
línea base.

Tabla 7. Proceso de Desarrollar el cronograma

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Entradas Actividades Salidas Responsable
 Lista de Hitos.  Revisar la estimación de duración de Cronograma Gerente de
 Lista de actividades actividades, los recursos y las relaciones de la obra obra
de la obra. de dependencia, los requerimientos del (Diagrama
 Cronograma del alcance. Gantt).
proyecto.  Establecer Horario de laboral. Calendario

 Listado de secuencia  Establecer días calendario. de recurso

de actividades.  Definir fechas de Inicio y fin de las Fecha de

actividades e hitos. inicio y fin

 Se utilizará la técnica de la ruta crítica en de

el MS Project. actividades

Fuente: Elaboración Propia

53
 C. Objetivo específico 3: Formular el plan gestión del costo en la ejecución del
proyecto minero en Áncash – 2021
 Paso 1: Planificación de la Gestión del Costo

Planificar la gestión del costo validado por juicio de expertos que hayan realizado
proyectos similares. A partir del presupuesto contractual. Se utilizará el formato de plan
de gestión del cronograma.

Tabla 8. Plan de Gestión del Costo

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

PROYECTO:
Preparado por: Fecha
Revisado por: Fecha

Aprobado por: Fecha

Revisión Descripción (realizada por) Fecha

Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambio en cronograma:

Nombre Cargo Ubicación

Persona(s) que aprueba(n) requerimiento de cambio de cronograma:

Nombre Cargo Ubicación

Tipos de Estimación del Proyecto

NIVEL DE
TIPO DE ESTIMACIÓN MODO DE FORMULACIÓN
PRECISIÓN

Unidad de Medida

TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA

CUENTA DE FECHAS
ENTREGABLES PRESUPUESTO RESPONSABLE
CONTROL INICIO-FIN

54
 Planificación Gradual

FECHA DE
COMPONENTES DE
ETAPA EMISIÓN DE RESPONSABLE
PLANIFICACIÓN
PRESUPUESTO

Umbrales De Control
ACCIÓN A TOMAR
ALCANCE: PROYECTO SI VARIACIÓN
VARIACIÓN PERMITIDA
/FASE/ENTREGABLE EXCEDE LO
PERMITIDO

Métodos de Medición de Valor Ganado

ACCIÓN A TOMAR
ALCANCE: SI VARIACIÓN
MÉTODO DE MEDICIÓN
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE EXCEDE LO
PERMITIDO

Fórmulas de Pronóstico del Valor Ganado

MODO: QUIÉN,
TIPO DE PRONÓSTICO FÓRMULA CÓMO, CUÁNDO,
DÓNDE

Niveles de Estimación y de Control

TIPO DE ESTIMACIÓN DE NIVEL DE ESTIMACIÓN DE NIVEL DE CONTROL
COSTOS COSTOS DE COSTOS

Procesos de Gestión de Costos:

PROCESO DE GESTIÓN DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON

DE COSTOS QUÉ

Formatos de Gestión de Costos

FORMATO DE GESTIÓN DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON

DE COSTOS QUÉ

Sistema de Control de Tiempos:

55
 DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ

Sistema de Control de Costos

DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ

Sistema de Control de Cambios de Costos

Fuente: Elaboración propia

 Paso 2: Presupuesto

Proceso en el que se va a sumar los costos estimados de las actividades individuales

y paquete de trabajo, para establecer el presupuesto.

Tabla 9. Presupuesto del proyecto

PRESUPUESTO
PROYECTO:
PRECIO
ID ACTIVIDAD UNIDAD CANTIDAD SUBTOTAL
UNITARIO
1
1.1.
Costo Directo ($) 100% A

Gastos Generales Fijos ($) %

B
Gastos Generales Variables ($) % C
Gastos de Alimentación y Hospedaje ($) % D
Utilidades ($) % E
Costo Total General ($) A+B+C+D+E
Fuente: Elaboración propia

Se utilizará la herramienta Excel para obtener el presupuesto.

Adicional a presupuesto del proyecto en base a los costos mayores determinados de los
factores críticos se determina el presupuesto final modificado.

56
  Paso 3: Control de Costos

El control se establecerá en base al análisis semanal y mensual de la curva S para verificación

del cumplimiento de las actividades programadas

4.1.4. LIMITACIONES SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

PROPUESTA
En el desarrollo del trabajo de investigación se muestran las siguientes restricciones:

 Para la preparación de los diferentes documentos del trabajo de investigación, se

estableció una fecha tentativa de inicio de los trabajos del plan, debido que, al
instante de llevar a cabo esta averiguación, el principio de los trabajos está
paralizados por los diferentes factores críticos del proyecto
 Se cuenta con información restringida de la organización para el desarrollo del
trabajo de investigación.
 Los paradigmas de ciertos miembros de la organización, no bastante dispuestos a
romper con ellos representan una limitante al instante de llevar a cabo el proyecto
de administración.

5. CAPITULO IV
5.1. RESULTADOS
5.1.1. Gestión del Alcance
5.1.1.1. Planificación de la gestión del Alcance
A. Acta de Constitución del Proyecto

Tabla 10. Acta de Constitución

ACTA DE CONSTITUCIÓN
PROYECTO: Construcción de Carretera de Acceso

1. Descripción del Proyecto

Qué: Este proyecto consiste en la ejecución de la construcción de carretera de acceso en las

inmediaciones de la unidad minera debido al recrecimiento de la presa de relaves
Quién: La persona encargada de la Gestión de este proyecto será el Gerente de Proyecto
Cómo: Para esto se desarrollará la gestión de proyecto, dividiéndose en inicio, planificación,
seguimiento y control, ejecución y cierre
Cuando: El proyecto tendrá una duración de 572 días.

57
Dónde: El proyecto se realizará en la unidad minera Antamina

2. Definición del Producto del Proyecto

Esta obra incluye la carretera de acceso que se desarrolla sobre la ladera este del valle Ayash y continúa
sobre el espaldón aguas-abajo de la presa (cota aproximada 3929 m) hasta conectarse con el camino
Ayash existente próximo al botadero Tucush (conexión San Marcos / Contonga).
La obra incluye actividades tales como: Perforación, voladura, sostenimiento, movimiento de tierras,
construcción de muros, obras de arte, conformación de base granular y pavimentación.
Especificaciones:
Longitud de 1022 m y 10 metros de ancho y una pendiente de 12%
3. Definición del Requisitos del Proyecto
Proyecto: Gestión del proyecto se utilizará la metodología PMBOK.
Producto:
Requisitos Funcionales: Reportes, presupuesto y cronograma
Requisitos No Funcionales: El proyecto será ejecutado en Carretera de acceso con actividades de
perforación, voladura, sostenimiento, movimiento de tierras, construcción de muros, obras de arte,
conformación de base granular y pavimentación

4. Objetivos del Proyecto

Área Objetivo Criterio

Alcance - Disponibilidad de información

Construcción de la carretera
- Profesionales expertos

Cronograma Terminar en el tiempo planificado Estimación de tiempo adecuado

Costo Terminar con el presupuesto planificado Estimación de costos adecuados

5. Finalidad del Proyecto

La finalidad del proyecto es ejecutar un proyecto de calidad que cumpla los estándares, requerimientos y
expectativas del cliente. Asimismo, culminar con el cronograma y costo determinado. El proyecto debe
gestionarse de manera adecuada utilizando la guía del PMBOK. Con esta herramienta de gestión se
busca que el proyecto desarrolle sus labores eficientemente y manteniendo la seguridad de la
información. De esta manera tendríamos una ventaja adicional sobre otras empresas constructoras a la
hora de la licitación del proyecto.
6. Justificación del Proyecto

 Justificación Cualitativa
Construcción de la carretera de acceso debido a la restructuración de operaciones por el
recrecimiento de la presa de relaves.
 Justificación Cuantitativa
Beneficio de la comunidad (437 pobladores) como compromiso de la unidad minera y manejo
de las operaciones en términos económicos

58
 7. Principales Amenazas y Oportunidades del Proyecto
Amenazas Oportunidades
Poco involucramiento de las partes interesadas La gestión del proyecto facilitará la estimación del
presupuesto y cronograma
Problemas sociales Competitividad del proyecto

6. Presupuesto Preliminar del Proyecto

Concepto Monto

Construcción de la Carretera de Acceso $ 17,056,885.86

6. Autorización del Proyecto
EMPRESA ÁREA FECHA
Antamina Ingeniería y proyectos 25/11/21

Contrata Residente de Obra 25/11/21

Fuente: Elaboración propia

59
 5.1.1.2. Recopilación de Requisitos
B. Matriz de Requisitos

Tabla 11. Matriz de Requisitos

MATRIZ DE REQUISITOS
PROYECTO: Construcción de Carretera de Acceso
1. Descripción del Alcance
Requisitos Características
 La ejecución de la obra debe cumplir con los  Ejecución adecuada, con la aplicación de la
requerimientos y expectativas del cliente gestión de proyectos
 La ejecución de la obra debe cumplir con los  Perforación y voladura (Control de taludes)
estándares exigidos por el cliente  Movimiento de tierras
manteniendo la calidad elevada, la seguridad  Muros de contención de concreto armado
de los trabajadores, y la preservación del  Canales de concreto armado
medio ambiente  Guardavías
 Para realizar el cierre del proyecto la  Sostenimiento (Colocación de mallas,
empresa debe cumplir con los entregables pernos de anclaje y shotcrete)
definidos, y las actas de conformidad.  Pavimentación de superficies de rodadura
,
2. Criterios de Aceptación
Conceptos Criterios
Técnicos Desarrollo del proyecto con los requerimientos y parámetros de ingeniería
solicitados.
Administrativo Las observaciones críticas y no críticas deberán ser corregidos y aprobados.
Calidad La entrega del proyecto debe ser aprobado y documentado.
3. Entregables del proyecto
Fases Entregables
Análisis  Objetivos, misión y visión
 Restricciones
Diseño  Esquema de propuesta (presupuesto y cronograma)
 Prototipos 3D
 Modelo de datos
Construcción  Desarrollo técnico
 Valorizaciones
 Reportes diarios, semanal y mensual
 Resultado de pruebas técnicas de calidad
 Documentación técnica

60
 4. Restricción del Proyecto
Internos a la Organización Externos a la Organización
 Falta de control en la ejecución del  Elección errónea del proveedor
proyecto  Paralización por conflictos sociales
 Falta de información del proyecto

5. Supuestos del Proyecto

Internos a la Organización Externos a la Organización
 Compromiso de la alta gerencia  Elección del cliente, es la indicada para
 Compromiso y respaldo del cliente la ejecución de la obra
 La empresa cuenta con experiencia para
la ejecución de la obra
6. Aprobación
Contrata Residente de Obra 25/11/21

Fuente: Elaboración propia

5.1.1.3. Creación de la EDT

A partir de la documentación recopilada como base de la licitación del proyecto de
carácter privado, se desarrolló con el juicio de expertos la estructura de desglose para el
proyecto Construcción de Carretera de Acceso. La EDT, detalla las actividades que
ayudará a la ejecución de la obra.

De acuerdo con los requisitos contractuales definidos por:

 CONSTRUCCIÓN DE CARRETERA
A. Bermas de Protección a Infraestructura Existente
Los trabajos se iniciaron con la instalación de las bermas de protección (altura de
3 m y se empleó de material 3B proporcionado por el Cliente) a la infraestructura
existente, luego se realizó los trabajos de excavación en conjunto con la
instalación de mallas y colocación de shotcrete para el reforzamiento de taludes.
Se considera que por más que las banquetas tengan una altura de 10 ó 15 metros,
se tendrá que crear superficies de trabajo intermedias de 1.5 – 2.0 m.
aproximadamente para la instalación de los anclajes en roca.

61
 B. Movimiento de Tierras
El movimiento de tierras del anexo N° 5 el material producto de las excavaciones
será trasladado a los botaderos correspondientes indicados por el Cliente ubicados
a 4 km; la cual se determina por:
 Excavación de material común suelto: El material suelto será cargado por
excavadoras hidráulicas a los camiones volquetes de 15 m3, en donde se
realizará la conformación con un tractor D6.

Figura 13. Movimiento de tierras

Fuente: Elaboración propia

Figura 14. Excavadora Hidráulica

Fuente: Elaboración propia

62
  Excavación de roca suelta y dura: Se realiza el precorte de perfilado de
talud en roca suelta y dura con picoton y se carga el material a los
volquetes.

Figura 15. Perfilado de talud con picotón

Fuente: Elaboración propia

 Excavación de roca dura con voladura: El Cliente en el keep of meeting

(K.O.M.), se solicitó el retiro del alcance el uso de explosivos para los
trabajos de excavación en roca en superficie. Por ello se cambió el
explosivo por un producto alternativo como facturador de roca.
Se realiza la fragmentación masiva de roca dura tipo III con voladura
controlada mediante fragmentadora pirotécnica con consola eléctrica. En
los taladros perforados se coloca 4 capsulas en cada taladro y con el
Jumper iniciador, adicional a ello se coloca un testigo para verificación de
que las capsulas hayan sido detonadas.

Figura 16. Medición de taladros para la fragmentación

Fuente: Elaboración propia

63
 C. Reforzamiento de taludes de corte
El reforzamiento de taludes se realizará con una malla de acero con las siguientes
características: Límite elástico 1770 MPa, Tracción 150kN/m, Punzonamiento
70kN; y con pernos de anclaje de ∅ 25 mm y largo de 6 m.
El reforzamiento de los taludes se da por tipo A- Suelo, con pernos
autoperforantes y del tipo B- Roca con pernos helicoidales. Los pernos
autoperforantes proyectados en las progresivas 0+330 a la 0+355 y los pernos
helicoidales en las progresivas 0+140 a 0+330 y +0+355 a la 0+960.Ver anexo N°
6.

Figura 17. Perforación con Rock drill

Fuente: Elaboración propia

Figura 18. Colocación de mallas

Fuente: Elaboración propia

64
Figura 19. Lanzado de shotcrete

Fuente: Elaboración propia

D. Muro de Concreto Armado

Como infraestructura complementaria en la carretera de acceso se realiza la
construcción de un muro de concreto armado y pase a tuberías. El muro de
concreto armado tiene una longitud de 100 metros, y presenta un sector de 25
metros aproximadamente que atraviesa el actual camino, debido a esto se ha
planteado realizar los primeros 75 metros y posterior a la habilitación de la nueva
carretera de acceso realizar la construcción de los 25 metros faltantes, ver anexo
N° 7.
El proceso constructivo consistirá en realizar primero las excavaciones
localizadas con excavadora y retroexcavadora, según sea el caso, y conformar la
estructura de enrocado de protección con apoyo de una excavadora, para luego
realizar la cimentación y el muro de concreto armado propiamente. El concreto
tendrá un f'c=21 Mpa.
Una vez que haya el concreto alcanzado su resistencia de diseño se procederá a
realizar el relleno estructural y el sistema de subdrenaje, el que incluye la tubería
de HDPE, grava dren y el geotextil; todo esto con apoyo de un minicargador o
retroexcavadora. Asimismo, se construirá un cajón de concreto con tuberías de
acero al carbono en su interior y que se encuentra por debajo de la carretera de
acceso a construir, debido a esto es necesario su construcción antes de los trabajos

65
 finales de conformación del camino. El concreto a emplear será de 30 MPa. La
instalación de las tuberías se realizará con apoyo de un camión grúa y se realizará
de manera paralela con la construcción de la estructura de concreto.

Figura 20. Muro de concreto armado

Fuente: Elaboración propia

E. Muro de concreto ciclópeo f'c=21 Mpa

Según la ingeniería desarrollada, en dos sectores de la carretera de acceso se
tendrá que realizar la colocación de concreto ciclópeo (f'c=21 MPa, +30%P.G. -
12") como relleno y base del camino.

Figura 21. Muro de concreto ciclópeo

Fuente: Elaboración propia

La metodología constructiva consiste en realizar la instalación de los anclajes en

roca consistentes en barras helicoidales de 22 mm y longitud de 4 m. con apoyo
66
 del rock drill para las perforaciones, para luego colocar el concreto ciclópeo
suministrado por el Cliente.
F. Conformación de acceso
Los trabajos finales del camino consistirán en la instalación del relleno estructural
en los sectores correspondientes, así como la colocación de la carpeta de rodadura
de 0.15 m de espesor.
Para los trabajos de conformación del camino se tendrán los siguientes equipos:
Motoniveladora, rodillo 10-12 ton y cisterna de agua.
G. Obras de Arte y Señalización
A lo largo de la carrera de acceso y como parte del manejo de aguas se construye
cunetas y canales con mampostería de piedra, cajones disipadores de concreto
armado y tuberías de HDPE.
Los trabajos correspondientes a las cunetas de mampostería se desarrolla a lo largo
de todo la carretera y se desarrollarán a continuación de los trabajos de corte del
camino. La ingeniería de la Obra considera tres tipos de cunetas, las que se
muestran en el gráfico posterior, y que se construirán con apoyo de una
retroexcavadora para las excavaciones de zanjas y colocación de la piedra. En
caso de encontrar roca en la superficie, esta se realizará con apoyo de una
compresora y sus martillos neumáticos.

Figura 22. Tipos de canal

Fuente: Elaboración propia

67
Como complemento a estas cunetas también se desarrolla cajones de concreto y tuberías
de HDPE de 600 mm de diámetro, las cuales se instalarán en pendientes con apoyo de
una excavadora y equipos para maniobras. Se tiene también un equipo de termofusión
para las soldaduras a realizar.

El primer tramo corresponde a una tubería enterrada de 150 m., para lo cual se realizará
primero los trabajos de excavación de la zanja para luego proceder a la instalación de la
tubería y finalizar con los trabajos de relleno.

El segundo tramo corresponde a una tubería de 25m., la cual se encuentra expuesta sobre
el terreno en un tramo y otro por debajo de la carretera de acceso. En este caso, se instalará
primeramente la tubería y posteriormente se colocarán los anclajes respectivos según
planos de la Obra.

Las actividades finales de este frente consisten en la instalación de los guardavías de

seguridad, para luego proceder a la entrega de la nueva carretera de acceso y habilitar su
uso.

5.1.1.4. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Tabla 12. Estructura de desglose de trabajo (EDT)

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT)

PROYECTO: Construcción de Carretera de Acceso
ID ACTIVIDAD
01 TRABAJOS PRELIMINARES
01.01 Inicio del Proyecto
01.02 Movilización de recursos (equipos y materiales) a obra de Origen a Mina
01.03 Desmovilización de recursos (equipos) de obra a lugar de Origen
01.04 Trazo y replanteo durante la obra
01.05 Instalaciones de facilidades en Obra (Oficinas, Almacenes, talleres y otros)
01.06 Suministro de 3 Jaulas Faraday (Contenedor de 10 pies)
01.07 Cuadrilla de mantenimiento Medio Ambiental Permanente
01.08 Construcción de caminos y accesos peatonales
01.09 Refugio Móvil para personas
02 SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE
Elaboración, Implementación y administración del plan de seguridad, salud y medio ambiente en el
02.01
trabajo
02.02 Equipos de Protección Individual

68
02.03 Equipos de Protección Colectiva
02.04 Señalización Temporal de Seguridad y Medio Ambiente
02.05 Recursos para respuestas ante emergencias en Seguridad, Salud y Medio Ambiente durante el trabajo
02.06 Control de tránsito con vigías (4 puestos)
03 CARRETERA DE ACCESO
03.01 Bermas de Protección a Infraestructura Existente
03.01.01 Carguío y transporte de 3B d<1 km
03.01.02 Transporte y descarga de 3B d>1 km
03.01.03 Conformación de bermas para protección de estructuras existentes
03.01.04 Limpieza de material de desmonte de Barreras Dinámicas
03.02 Movimiento de Tierras
03.02.01 Excavación material común suelto
03.02.02 carguío y transporte de material común d<1 km
03.02.03 Transporte y eliminación de material común d>1 km
03.02.04 Excavación en roca suelta c/picotón
03.02.05 Corte en roca dura con picotón
03.02.06 Corte en roca con voladura controlada
03.02.07 Carguío y transporte de roca d<1 km
03.02.08 Transporte y eliminación de roca d>1 km
03.02.09 Conformación de botadero
03.02.10 Protección de instalaciones existentes
03.03 Reforzamiento de taludes de corte
Preparación de superficie, suministro e instalación de Malla de Acero (Límite elástico 1770 MPa,
03.03.01
Tracción 150kN/m, Punzonamiento 70kN)
03.03.02 Perno de anclaje ∅25 mm Largo 6.00 m distribuidos 2.0m x 1.5m (HxV)
03.03.03 Perno de anclaje ∅25 mm Largo 6.00 m distribuidos 2.0m x 2.0m (HxV)
03.03.04 Placa de acero 180mm x 180mm x 8mm + Tuerca
03.03.05 Anclaje de Cable Flexible ∅ 14.5 mm
03.03.06 Cable de Borde Inferior ∅ 12 mm
03.03.07 Cable Lateral 12 mm
03.03.08 Tubo colector PVC SCH 40 Ø 50 mm
03.03.09 Shotcrete e=6 cm
03.03.10 Shotcrete e=15 cm
03.04 Muro de Concreto Armado
03.04.01 Movimiento de Tierras
03.04.01.01 Excavación en terreno Normal

69
03.04.01.02 Carguío y transporte de material común suelto d<1 km
03.04.01.03 Transporte y eliminación de material común suelto d>1 km
03.04.01.04 Refine, nivelación y compactación, en terreno
03.04.01.05 Relleno Estructural compactado al 95% de la MDS
03.04.02 Concreto Armado
03.04.02.01 Solado de concreto premezclado de 10 MPa, e=10 cm
03.04.02.02 Encofrado y Desencofrado
03.04.02.03 Colocación de Concreto Premezclado f'c=21 MPa
03.04.02.04 Suministro y habilitación de acero corrugado de grado 60
03.04.03 Sistema de Subdrenaje y Enrrocado de Protección
03.04.03.01 Transporte e Instalación de Grava dren
03.04.03.02 Colocación de Geotextil No tejido 200gr/cm2, Ancho = 2.5 m
03.04.03.03 Tubería ranurada CPT Ø=100mm
03.04.03.04 Tubería HDPE Ø=100mm L=0.55m
03.04.03.05 Enrocado de protección D50=0.30 m
03.04.03.06 Colocación de Geotextil No tejido 400gr/cm2, Ancho = 5 m
03.05 Muro de concreto ciclópeo f'c=21 MPa
03.05.01 Solado de concreto premezclado de 10 mpa
03.05.02 Suministro y habilitación de acero corrugado de grado 60
03.05.03 Suministro e Instalación de Barra Helicoidal 22 mm, L=4m
03.05.04 Encofrado y Desencofrado
03.05.05 Colocación de Concreto Premezclado f'c=21 mpa, +30%P.G. (12")
03.06 Conformación de acceso
03.06.01 Carguío, transporte del relleno estructural d<1 km
03.06.02 Carguío, transporte del relleno estructural d>1 km
03.06.03 Conformación de relleno estructural
03.06.04 Carguío y transporte material de rodadura d<1km
03.06.05 Transporte material de rodadura d>1km
03.06.06 Superficie de rodadura (e= 0.15m)
03.07 Obras de Arte y Señalización
03.07.01 Conformación de cunetas
03.07.02 Construcción de desniveles @ 10 m de la cuneta
03.07.03 Tubería de conducción Lisa HDPE 600 mm, SDR 2
03.07.04 Guardavía de seguridad
03.07.05 Canal tipo I (AC21 y AC31)
03.07.06 Canal tipo II (AC11)

70
03.07.07 Canal tipo III (AC12)
03.07.08 Cajón Disipador CA-01 plano 450-C-10081
03.07.09 Cajón Disipador CA-02 plano 450-C-10082
03.07.10 Caja rompe presión plana 450-C-10082
03.07.11 Cruce cajón Disipador CA-02 a SCP-02
03.07.12 Tubería de descarga HDPE 600 mm, SDR 21
03.07.13 Codo de 45° HDPE 600 mm, SDR 21
03.07.14 Abrazadera Pl 1/4" + pernos 12"
03.07.15 Cajón Disipador SCP-01 plano 450-C-10054
03.07.16 Cajón Disipador SCP-02 plano 450-C-10055
03.07.17 Cajón Disipador SCP-03 plano 450-C-10055
03.07.18 Tubería de descarga HDPE 600 mm, SDR 21 (plano 450-C-10056)
03.07.19 Alcantarilla HDPE 600 mm, SDR 21 (plano 450-C-10056)
03.07.20 Estructura de descarga de mampostería (plano 450-C-10056)
03.07.21 Rejilla metálica GR23 CA-01
03.07.22 Rejilla metálica GR23 CA-02
03.08 Fin construcción carretera
Fuente: Elaboración propia

71
 A. Esquema del EDT

Figura 23. Esquema del EDT CONSTRUCCIÓN DE CARRETERA DE ACCESO

SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO CONSTRUCCION DE

TRABAJOS PRELIMINARES
AMBIENTE CARRETERA

Elaboración, Bermas de Protección a

Inicio del Proyecto
Implementación y Infraestructura Existente
administración del plan de
seguridad
Movilización de recursos Movimiento de Tierras
Equipos de Protección
Individual Reforzamiento de taludes de
Desmovilización de recursos
corte
Equipos de Protección
Trazo y replanteo durante la Colectiva
Muro de Concreto Armado
obra
Señalización Temporal de
Instalaciones de facilidades Seguridad y Medio Muro de concreto ciclopeo
en Obra Ambiente f'c=21 MPa

Suministro de 3 Jaulas
Recursos para respuestas Conformación de acceso
Faraday
ante emergencias
Cuadrilla de mantenimiento Obras de Arte y
Medio Ambiental Control de tránsito con Señalización
Permanente vigias

Construcción de caminos y
accesos peatonales

Refugio Movil para

Personas

Fuente: Elaboración propia

72
 5.1.2. Gestión del Cronograma
5.1.2.1. Planificación de la Gestión del Cronograma
Tabla 13. Plan de Gestión del Cronograma

PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

PROYECTO: Construcción de carretera de acceso

Revisado por: Roberto Llaja Fecha: 22/09/2021

Ingeniero de residente de obra

Aprobado por: Ing. Julio Olazabal Fecha: 23/09/2021

Gerente de proyecto

Revisión Descripción (realizada por) Fecha

01 Se modificó el criterio para la aceptación de 22/09/2021

cambios Ingeniero de planeamiento y
programación

Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambio en cronograma:

Nombre Cargo Ubicación

Ing. Edgar Miranda Ingeniero de Planeamiento y programación Oficina campamento

Ing. Roberto Llaja Ingeniero Residente de Obra Obra

Persona(s) que aprueba(n) requerimiento de cambio de cronograma:

Nombre Cargo Ubicación

Ing. Julio Olazabal Gerente de Proyectos Oficina campamento

1. Razones aceptables para cambios en cronograma del Proyecto

 Cambios en el alcance en los estudios de estabilidad de taludes.
 No se tiene la disposición de materiales y/o equipos a tiempo.
 Atraso en la obtención de permisos debido a trámites administrativos.
 Ampliación del alcance por la realización de la ingeniería.
 Actividades no detalladas de manera precisa en los estudios geotécnicos, geológicos,
topográficos, hídricos, de comunidades y similares.
 Cambios de los requisitos contractuales de los interesados.
 Identificación de nuevos riesgos y la implementación de actividades de mitigación.
 Incumplimiento en la entrega del servicio de proveedores.
 Ampliación por bajo rendimiento debido a causas no controlables.
 Reprogramación por paralizaciones producto de casos fortuitos.
2. Impacto en el proyecto por el cambio en cronograma

73
  Cronograma: Se estableció una línea base de cronograma y se compara la con la nueva línea
de cronograma modificada por los cambios, identificando la variación en tiempos por
actividades adicionales, disminución de actividades y modificación de las actividades y su
repercusión en la ruta crítica, entrega de hitos y duración final del proyecto; en el caso de
nuevas actividades sin un precedente en el contractual, se deberá estimar su duración e
integrarla en la secuencia de actividades para la actualizar de la línea base del cronograma.
 Costo: De acuerdo con lo analizado en el objetivo anterior (Cronograma) se calculará el
impacto en los recursos empleados, horas máquinas, duración de servicios, modificación del
alcance de subcontratos y los costos indirectos involucrados.
 Calidad: Los términos contractuales definen la calidad de los entregables del proyecto los
cuales se deberán mantener en las actividades adicionales y en la modificación de las ya
existentes, en el caso que las actividades adicionales no cuenten con estándares, se solicitarán
al usuario.

3. Describir cómo los cambios al cronograma serán administrados

 El grupo de trabajo de obra elaborará el sustento correspondiente a los cambios del cronograma.
 Se implementa el formato de solicitud de cambio (SDC) basado en los cambios del alcance,
validado por el área de control de proyectos.
 Las solicitudes de cambio llenadas utilizando el formato SDC serán emitidas por las personas
autorizadas (de la contrata y la supervisión y finalmente el cliente) para solicitar cambios en el
Alcance.
 La emisión de la solicitud será emitida a la supervención. Estas solicitudes deben ser
acompañadas por parte diario e informes como sustento que justifique el cambio.
 Las aprobaciones de cambios al cronograma serán medidas a partir de la línea base.

Fuente: Elaboración propia

5.1.2.2. Desarrollo del cronograma

A. Cronograma de la Línea Base 1
Se obtuvo el Diagrama de Gantt del Cronograma Línea Base 1 (LB1), en el cual
se detalla el inicio del proyecto, fin del proyecto, actividades, secuenciamiento y
duración por partidas y ruta crítica establecido por la empresa.
Se detalla:
 Duración de 285 días para la ejecución del proyecto “Carretera de acceso”
 Inicio del proyecto: 9/01/2021
 Fin del proyecto: 20/10/2021
 Definido por dos frentes de trabajo (Frente 1 y Frente 2)
 La ruta crítica identificado en el diagrama de color rojo en: Trabajos
preliminares, movimiento de tierras, reforzamiento de taludes y obras de
arte.
74
Figura 24. Cronograma Línea Base 1

75
76
Nota: Cronograma de la empresa, adaptación propia

77
 B. Análisis de Factores Críticos de la Carretera de Acceso

Se realizo el diagrama de Gantt para construcción de la carretera de acceso en base a los

documentos contractuales presentando para la licitación, y valido finalmente con el juicio
de expertos el desarrollo de la construcción de las partidas y se determinó el Cronograma
Línea Base 2 (LB2). En base a lo obtenido se realizó durante la ejecución un diagnóstico
durante la ejecución para determinar los factores críticos y como afectan los cambios en
el proyecto evidenciados durante la construcción, en el nuevo cronograma línea base
propuesto durante el análisis de esta investigación.

 Factores de críticos de cambios en proyecto

Se realizo un análisis de las afectaciones al proyecto de la línea base del proyecto,

detallados en:

 Carretera de Acceso (camino crítico)

Durante la ejecución de la obra se analizó las dificultades en el avance del proyecto y se

identificó que en las partidas de movimiento de tierras y sostenimiento de taludes hubo
cambios que afectaron el cronograma base, debido al cambio del tipo de explosivo para
el corte de roca dura masiva, ya que el Cliente en el keep of meeting (K.O.M.), se solicitó
el retiro del alcance el uso de explosivos para los trabajos de excavación en roca dura.
Por el cual se cambió el explosivo la fragmentadora pirotécnica con consola eléctrica.

Por el cual se evidencia en la tabla Nº 14, que dicho cambio afecta el rendimiento de
avance por día en la partida de corte de roca dura que estaba programado con un
rendimiento de 489 m3/día, el cual se redujo a 203 m3/día trabajando en 2 frente por un
turno diario (turno día). Donde el metrado de 56,748 m3 programado para 58 días de
trabajo, con un rendimiento de 203 m3/día afectando el cronograma incrementándose 83
días dando un total de 141 días para la misma actividad.

78
 Tabla 14. Cambio de fragmentador para corte de roca dura

Rend
Duración Nueva
Metrado Metrado LB1
Inicial Duración
Descripción Und (LB1) (LB2) (und/ Frentes Turnos
(días) (días)
día)

Excavación Material Suelto m3 15,920 15,920 442 2 2 9 9

Excavación Roca Suelta con Picotón m3 22,500 22,500 402 2 2 14 14

Corte Roca Dura con Picotón m3 37,832 37,832 210 2 2 45 45

Corte con Explosivos m3 56,748 - 489 2 1 58 0

Corte con Fragmentador Pirotécnicos m3 - 56,748 203 2 1 - 141

Total m3 133,000 133,000 126 209

Fuente: Elaboración propia

 Construcción Carretera de Acceso (Incremento de Metrados)

En la partida de movimiento de tierras, la actividad de corte con pirotécnicos durante la

ejecución se determinó que el rendimiento en obra fue de 67m3/día, asimismo se
incrementó el metrado de 56,748 m3 a 77,339 m3. Trabajando con 2 frente en 2 turnos
por día la partida de corte con Pirotécnicos tendrá una duración de 292 días. Por lo cual
se tiene una afectación de 158 días adicionales en la ruta crítica del Proyecto como
muestra la Tabla N° 15.

Tabla 15. Incremento de metrado para la partida de movimiento de tierras

Duración
Metrado Metrado Rend Duración
LB2
Descripción Und (LB1) (LB2) (und/día) Frentes Turnos LB2
(días)

Excavación Material Suelto m3 15,920 16,272 442 2 2 10 9

Excavación Roca Suelta con Picotón m3 22,500 22,998 402 2 2 16 14

Corte Roca Dura con Picotón m3 37,832 19,335 100 2 2 49 45

Corte con Explosivos m3 56,748 489 2 1 0 0

Corte con Pirotécnicos m3 - 77,339 67 2 2 292 141

Total m3 133,000 135,944 367 209

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se muestra el detalle de trabajo del Frente 1 y Frente 2

79
 Tabla 16. Actividades del Frente 1

Metrado Metrado Rend Duración

Descripción Und (LB1) (und/día) Frentes Turnos Total días
(LB2)

Excavación Material Suelto m3 16,272 442 1 2 19

Excavación Roca Suelta con Picotón m3 22,998 402 1 2 29

Corte Roca Dura con Picotón m3 19,335 100 1 2 82

Corte con Explosivos m3 489 1 2 0

Corte con Pirotécnicos m3 19,339 67 1 2 149

Total m3 75,407 279

Fuente: Elaboración propia

La duracion de la actividades del frente 1, para la actividad de corte con pirotecnico

considerando el metrado de la LB2 es de 106 dias y el metrado establecido es 19,339 m3
a un rendimiento de 67m3/dia por 2 turnos día.

Tabla 17. Actividades del Frente 2

Duración
Metrado Metrado Rend
Descripción Und Frentes Turnos Total
(LB1) (LB2) (und/día)
(días)

Excavación Material Suelto m3 - 442 1 2 0

Excavación Roca Suelta con Picotón m3 - 402 1 2 0

Corte Roca Dura con Picotón m3 3,020 100 1 2 16

Corte con Explosivos m3 - 489 1 2 0
Corte con Pirotécnicos m3 57,516 67 1 2 432

Total 60,536 448

Fuente: Elaboración propia

La duración de las actividades del frente 2 para la actividad de corte con pirotécnicos
considerando el metrado de la LB2 es 275 días y el metrado establecido es 57,516 m3 a
un rendimiento de 67m3/día por 2 turnos por día.

Por ello, como resultado del análisis de los dos frentes de trabajo, se obtienen 281días de
desviación en el Cronograma LB2 respecto al Cronograma LB1. Debido a que se han
contabilizado 123 días de impacto en una solicitud de cambio, por lo que se cuenta con
un impacto neto de 158 días en el plazo de ejecución.

80
  Actualización Pernos Autoperforantes – Carretera de Acceso entre las Progresivas
0+100 - 0+350

Durante la ejecución de la Carretera de Acceso se agregó una nueva partida “Pernos

Autoperforantes (L=8m, 12m)”, el cual no era parte del alcance inicial. En el cual se
estableció el cambio de tipo de sostenimiento en el Frente 1, entre las progresivas 0+100
- 0+350 con un total de 697 unidades por presencia de estrato de suelo. La inclusión de
estos nuevos trabajos correspondientes al Frente 1, se detallan en la siguiente tabla Nº 18.

Tabla 18. Frente 1, inclusión de “Pernos Autoperforantes (L=8m, 12m)”

Metrado Metrado Rend Duración

Descripción Und (LB1) (LB2) (und/día) Frentes Turnos Total días

Excavación Material Suelto m3 16,272 1 2

Excavación Roca Suelta con Picotón m3 22,998 1 2

Corte Roca Dura con Picotón m3 19,335 100 1 2 82

Corte con Explosivos m3 489 1 2 0

Corte con Pirotécnicos m3 19,339 67 1 2 149

Pernos Autoperforantes (L=8m,12m) und 697 4 1 2 88

Total m3 75,407 319

Fuente: Elaboración propia

Tabla 19. Frente 2 (PK0+450-0+961)

Dur.
Metrado Metrado Rend
Descripción Und Frentes Turnos Total
(LB1) (LB2) (und/día)
(días)
Excavación Material Suelto m3 - 442 1 2 0
Excavación Roca Suelta con
Picotón m3 - 402 1 2 0
Corte Roca Dura con Picotón m3 3,020 100 1 2 16
Corte con Explosivos m3 - 489 1 2 0
Corte con Pirotécnicos m3 57,516 67 1 2 432
Total 60,536 448

Fuente: Elaboración propia

 Mayores costos por condiciones distintas en la topografía entre las Progresivas

0+130 a 0+510 de la Carretera de Acceso

Se evidenció que el frente de la carretera entre las progresivas 0+150 a 0+300 se encuentra
disturbado por trabajos de excavación realizado por otra empresa de servicios. Se
comparo las secciones de diseño indicada en los planos y el levantamiento topográfico.

81
Se evidenció que existieron sobre excavaciones de hasta 10m entre las progresivas 0+130
- 0+250 y 0+420-0+510 con relación a la rasante de diseño y sobre excavaciones de hasta
6.71m con relación al talud de diseño. Los detalles de planta y corte se muestran a
continuación:

Figura 25. Detalles de planta y corte de sobreexcavación

Fuente: Elaboración propia

Debido a la sobre excavación de material coluvial encontrado, se imposibilito ejecutar el

acceso de construcción del Frente 1, lo cual hubiese permitido llegar en un corto plazo a
la parte superior de los taludes en las progresivas 0+400 y 0+360 para iniciar los trabajos
de excavación que forman parte del alcance, tal como se tenía previsto en la propuesta:

Figura 26. Propuesta prevista en Frente 1

Fuente: Elaboración propia

82
Se realizo un acceso temporal de acuerdo con las condiciones disturbadas de terreno por
la única ruta que permitía acceder a las progresivas 0+360 y 0+400, en las cuales se
encuentran las banquetas más elevadas del Proyecto:

Figura 27. Condiciones de terreno en Frente 1

Fuente: Elaboración propia

Este trabajo se inició el 8/03/21 y se culminó el 10/05/21, fecha en la que se inició el corte
de la primera banqueta del Frente 1A.

Por lo cual, la cuantificación del impacto del evento representó una condición que difiere
con la planificación del Cronograma LB1, ocasionando una disrupción al proceso
constructivo para iniciar los trabajos de corte en el Frente 1, se hace excusable el plazo
de ejecución entre los periodos con fecha inicio 8/03/21 y fecha término 10/05/21; con
un tiempo afectación de 73 días en el Frente 1.

La inclusión de este evento en el Cronograma se detalla en los siguientes cuadros:

Tabla 20. Frente 1, inclusión de “Pernos Autoperforantes (L=8m, 12m)”.

Metrado Metrado Rend Duración

Descripción
Und (LB1) (LB2) (und/día) Frentes Turnos Total días

Excavación Material Suelto m3 16,272 1 2

Excavación Roca Suelta con Picotón m3 22,998 1 2

Corte Roca Dura con Picotón m3 19,335 100 1 2 82

Corte con Explosivos m3 489 1 2 0

Corte con Pirotécnicos m3 19,339 67 1 2 149

Condiciones distintas a la topografía und 73

Total m3 75,407 392

Fuente: Elaboración propia

83
Tabla 21. Frente 2 (PK0+450 - 0+961).

Dur.
Metrado Metrado Rend
Descripción Und Frentes Turnos Total
(LB1) (LB2) (und/día)
(días)

Excavación Material Suelto m3 442 1 2 0

Excavación Roca Suelta con Picotón m3 402 1 2 0

Corte Roca Dura con Picotón m3 3,020 100 1 2 16

Corte con Explosivos m3 489 1 2 0

Corte con Pirotécnicos m3 57,516 67 1 2 432

Total 60,536 448

Fuente: Elaboración propia

Como se muestra en la tabla N º 21, este evento ocasionó un impacto acumulado de306
días, de los cuales 281 días fueron declarados en el análisis anterior. Es decir, se tiene un
impacto neto de 25 días.

 Paralización corte de roca en Frente 2 por rotura de poster barrera 07

Inicio Paralización: 07/07/21

Fin Paralización: 28/07/21

Se tuvo una paralización por corte de roca en el Frente 2 con afectación de 22 días de
impacto en plazo en el Sector 2 por rotura de poste de la BD N°07. Estos días se incluyen
adicionalmente al Cronograma LB2 para cuantificar su efecto en la totalidad del Proyecto:

Tabla 22. Frente 1, inclusión de “Pernos Autoperforantes (L=8m, 12m)”

Metrado Metrado Rend Duración

Descripción Und (LB1) (LB2) (und/día) Frentes Turnos Total días

Excavación Material Suelto m3 16,272 1 2 88

Excavación Roca Suelta con Picotón m3 22,998 1 2 88

Corte Roca Dura con Picotón m3 19,335 100 1 2 82

Corte con Explosivos m3 489 1 2 0

Corte con Pirotécnicos m3 19,339 67 1 2 149

Condiciones distintas a la topografía und 73

Total m3 75,407 392

Fuente: Elaboración propia

84
Tabla 23. Frente 2 (PK0+450 - 0+961)

Metrado Metrado Rend Dur. Total

Descripción Und Frentes Turnos
(LB1) (LB2) (und/día) (días)

Excavación Material Suelto m3 442 1 2 0

Excavación Roca Suelta con Picotón m3 402 1 2 0
Corte Roca Dura con Picotón m3 3,020 100 1 2 16
Corte con Explosivos m3 489 1 2 0
Corte con Pirotécnicos m3 57,516 67 1 2 432
Paralización corte de roca en frente 2 por
22
rotura de porte barrera Nº07
Total m3 60,536 480

Fuente: Elaboración propia

Como se muestra en las tablas anteriores, este evento ocasionó un impacto acumulado
313 días, de los cuales 306 días fueron declarados por la empresa. Es decir, se tiene un
impacto neto de 7 días.

C. Cronograma de la línea Base 2

Luego del análisis de los cambios ocasionados durante la ejecución del proyecto, entre
causas imputables al contratista, entre internas y externas. El cronograma de la línea
base ya no era viable cumplirse ya que la situaciones durante la ejecución de la obra hubo
un cambio critico en la partida de corte de roca dura con explosivos cuyo rendimiento
diario era de 489 m3/día , se cambió por corte de roca dura con pirotécnicos cuyo
rendimiento es 67 m3/día, se implementó 2 frentes de trabajo para la partida de
movimiento de tierras, en el que da duración de la partida corte de roca dura con
pirotécnicos tendría una duración de 219 días para el metrado asignados 19,339 m3 para
el frente 1 y una duración de 432 días para el metrado asignado 57,516 m3 para el frente
2.

Dado los cambios mencionados la obra tendrá una duración de 639 días para la ejecución
del proyecto “Carretera de acceso”, donde inicia el 9 de enero del 2021 con trabajos
preliminares y terminaría el 9 de octubre del 2022 con fin de construcción de la carretera,
las partidas de la carretera de acceso sufrieron una modificación debido a que se
implementó corte de roca dura con pirotécnicos y los dos frentes de trabajo. La duración
del cronograma de la línea base 1 estaba estimado a una duración total de 285 días, pero
con los cambios durante la ejecución se determinó que el cronograma de la línea base 2
se estima en 639 días.

85
Figura 28. Cronograma Línea Base 2

86
87
Fuente: Elaboración propia

88
 D. Incremento de Frentes de trabajo que incremento el rendimiento para la
determinación del cronograma de la línea base 3.

De acuerdo con el metrado determinado para la partida corte con pirotécnicos, se

determinó que trabajando con dos frentes en el frente 2 se tiene una duración de 432 días,
por lo cual se sugirió incrementar a 5 frentes de trabajo, de esta manera aumentar el
rendimiento 5 veces el rendimiento de 67m3/día.

Figura 29. Frentes de trabajo de Carretera de Acceso

Fuente: Elaboración propia

 Frente 1

Tabla 24. Frente 1

Sub Frente 1 (PK 0+120 - 0+320)

Rend Dur.
Metrado Metrado Avance Saldo
Descripción Und (und/día Frentes Turnos Saldo
(LB1) (LB2) Reportado (und)
) (días)

03.02.01 Excavación material

suelto m3 9,763 - 9,763 442 1 2 12
03.02.04 Excavación Roca
Suelta con Picotón m3 13,799 3,830 9,969 402 1 2 13
03.02.05 Corte Roca Dura con
Picotón m3 4,708 4,708 - 100 1 2 -
03.02.06 Corte con
Explosivos m3 - 489 1 2 -
Corte con
Pirotécnicos m3 3,828 - 3,828 67 1 2 29

Total m3 - 32,098 8,538 23,560 54

Fuente: Elaboración propia

89
  Frente 2

Tabla 25. Frente 2

Sub Frente 2 (PK 0+120 - 0+320)

Rend Dur.
Metrado Metrado Avance Saldo
Descripción Und (und/ Frentes Turnos Saldo
(LB1) (LB2) Reportado (und)
día) (días)

Excavación material
suelto m3 6,509 - 6,509 1 2 88
Excavación Roca
Suelta con Picotón m3 9,199 - 9,199 1 2 88
03.02.05 Corte Roca Dura con
Picotón m3 11,607 11,607 - 100 1 2 -
03.02.06
Corte con Explosivos m3 - 489 1 2 -

Corte con Pirotécnicos m3 14,274 1,925 12,349 67 1 2 93

Total m3 - 41,589 13,532 28,057 269

Fuente: Elaboración propia

 Frente 3

Sub Frente 4 (PK 0+500 - 0+640)

Tabla 26. Frente 3

Sub Frente 3 (PK 0+500 -

0+640)
Dur.
Metrado Metrado Avance Saldo Rend
Descripción Und Frentes Turnos Saldo
(LB1) (LB2) Reportado (und) (und/día)
(días)
Excavación material
suelto m3 - - - 442 1 2 0
Excavación Roca
Suelta con Picotón m3 - - - 402 1 2 0
03.02.05 Corte Roca Dura
con Picotón m3 285 285 - 100 1 2 0
03.02.06 Corte con
Explosivos m3 - 489 1 2 0
Corte con
Pirotécnicos m3 20,866 893 19,973 133 1 1 150

Total m3 - 21,151 1,178 19,973 150

Fuente: Elaboración propia

90
  Frente 4

Sub Frente (PK 0+740 - 0+840)

Tabla 27. Frente 4

Sub Frente 4 (PK 0+740 - 0+840)

Dur.
Metrado Metrado Avance Saldo Rend
Descripción Und Frentes Turnos Saldo
(LB1) (LB2) Reportado (und) (und/día)
(días)

Excavación material suelto m3 - - - - 1 2 0

Excavación Roca Suelta con Picotón m3 - - - - 1 2 0

03.02.05
Corte Roca Dura con Picotón m3 1,094 108 986 100 1 2 5
03.02.06
Corte con Explosivos m3 - 489 1 2 0

Corte con Pirotécnicos m3 28,762 409 28,353 133 1 1 213

Total m3 - 29,856 517 29,339 218

Fuente: Elaboración propia

 Frente 5

Sub Frente (PK 0+450 - 0+961)

Tabla 28. Frente 5

Sub Frente 5 (PK 0+450 - 0+961)

Dur.
Metrado Metrado Avance Saldo Rend
Descripción Und Frentes Turnos Saldo
(LB1) (LB2) Reportado (und) (und/día)
(días)

Excavación material suelto m3 - - - - 1 2 0

Excavación Roca Suelta con
Picotón m3 - - - - 1 2 0
03.02.05 Corte Roca Dura con
Picotón m3 1,641 1,145 496 100 1 2 3
03.02.06
Corte con Explosivos m3 - 489 1 2 0

Corte con Pirotécnicos m3 9,608 2,728 6,880 133 1 1 52

Total m3 - 11,249 3,873 7,376 55

Fuente: Elaboración propia

91
 E. Cronograma de la línea Base 3

Después de analizar el cronograma LB2 se tiene que la duración 639 días es muy extenso
para el proyecto, porque se propuso incrementar el rendimiento diario de las actividades
del partida de movimiento de tierra en la carretera de acceso, ya que el rendimiento se
redujo de 489 m3/día a 67 m3/día debido al corte de roca dura con pirotécnicos, si se
trabaja con 2 frente de trabajo el proyecto duraría 639 por que se propone incrementar los
frentes de trabajo para incrementar el rendimiento diario en el corte de roca dura con
explosivos. Por ello se realizó el siguiente análisis para distribuir esta partida en 5 frentes
de trabajo en las siguientes tablas se realizará los cálculos de metrado y días de duración
que se consideró para poder incrementar el rendimiento y de esta manera culminar el
proyecto en un menor número de días.

Se obtuvo el Diagrama de Gantt del Cronograma Línea Base 3 (LB3), para la EDT
definida, en el cual se obtuvo mediante el análisis de los factores críticos que retrasaron
el proyecto en 291 días. El incremento principal se dio por el factor crítico del cambio de
corte de roca dura con explosivo a corte de roca dura con pirotécnico, el cual se redujo el
rendimiento de 489 m3/día a 67 m3/día por el cual se incrementó los trabajos a dos frentes
por turno por día; con el ultimo rendimiento la partida se terminaría en 432 días.

Por lo cual, de acuerdo con los términos de referencia contractuales se tiene 313 días
excusables por causas ajenas al contratista.

El Cronograma Línea Base 2 detalla la propuesta real de acuerdo con los rendimientos de
los recursos de la obra determinados mediante el inicio del proyecto, nueva fecha de fin
del proyecto, actividades, nuevo secuenciamiento y nueva duración por partidas en base
a los factores críticos.

Se detalla:

Duración de 572 días para la ejecución del proyecto “Carretera de acceso”

Inicio del proyecto: 9/01/2021

Fin del proyecto: 7/08/2022

92
Figura 30. Cronograma Línea Base 3 (LB3)

93
94
95
Fuente: elaboración propia.

96
Como resultado final de la implementación de la metodología se obtiene una reducción
67 días de la duración total de ejecución de obra carretera de acceso, lo cual se evidencia
de la comparación del cronograma de la línea base 2 se trabajaba con 2 frentes de trabajo
para la partida de movimiento de tierras y el cronograma de la línea de base 3 se trabaja
con 5 frente trabajo lo cual se logró incrementar el rendimiento de la partida de
movimientos de tierras lo que finalmente resulta un impacto positivo de 67 días ganados
para el cronograma de la línea base 3. Lo que son días estimados en base al rendimiento
real en obra, con los recursos que se cuentan en obra y las tomas de rendimientos diario
en campo.

5.1.3. Gestión del Costo

5.1.3.1. Planificación de la Gestión del Costo

Tabla 29. Plan de Gestión del Costo

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

PROYECTO: Construcción de carretera de acceso
Roberto Llaja
Preparado por: Fecha 21/09/2021
Ingeniero de residente de obra
Edgar Miranda
Revisado por: Ingeniero de planeamiento y Fecha 22/09/2021
programación
Ing. Julio Olazábal
Aprobado por: Fecha 23/09/2021
Gerente de proyecto

Revisión Descripción (realizada por) Fecha

Se modificó el criterio para la aceptación de
01 22/09/2021
cambios Ingeniero de planeamiento y programación
Personas autorizadas a solicitar cambio en cronograma:
Nombre Cargo Ubicación
Oficina
Ing. Edgar Miranda Ingeniero de Planeamiento y programación
campamento
Ing. Roberto Llaja Ingeniero Residente de Obra Obra
Persona que aprueba requerimiento de cambio de cronograma:
Nombre Cargo Ubicación
Oficina
Ing. Julio Olazábal Gerente de Proyectos
campamento

Tipos de Estimación del Proyecto

NIVEL DE
TIPO DE ESTIMACIÓN MODO DE FORMULACIÓN
PRECISIÓN
Orden de Magnitud Estimación Análoga -25% al +65%.

97
 Presupuesto Estimación por Analogía -15% al +25%
Definitivo De abajo hacia arriba -5% al +10%

Unidad de Medida

TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA

Mano de Obra $/hh
Materiales $/glb
Equipo $/hm
Subcontratos $/glb
CUENTA DE FECHAS
ENTREGABLES PRESUPUESTO RESPONSABLE
CONTROL INICIO-FIN
Construcción de GERENTE DE Inicio:9/1/2021
01 11,814,566.99
carretera de PROYECTO Fin: 4/10/2020

Planificación Gradual

FECHA DE
COMPONENTES DE
ETAPA EMISIÓN DE RESPONSABLE
PLANIFICACIÓN
PRESUPUESTO
NO APLICA NO APLICA NO APLICA NO APLICA
Umbrales De Control
ACCIÓN A TOMAR
ALCANCE: PROYECTO SI VARIACIÓN
VARIACIÓN PERMITIDA
/FASE/ENTREGABLE EXCEDE LO
PERMITIDO
Identificar la variación
SEMANAL +/-5% del costo planificado para tomar acciones
correctivas
Métodos de Medición de Valor Ganado
ACCIÓN A TOMAR
ALCANCE: SI VARIACIÓN
MÉTODO DE MEDICIÓN
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE EXCEDE LO
PERMITIDO
VALOR ACUMULADO - Reporte diario del
CONSTRUCCION CARRETERA
CURVA S estado del proyecto.
Fórmulas de Pronóstico del Valor Ganado
MODO: QUIÉN,
TIPO DE PRONÓSTICO FÓRMULA CÓMO, CUÁNDO,
DÓNDE
Control de Proyecto, en
el Informe Semanal,
EAC, variaciones típicas AC + (BAC-EV) /(CPI*SPI)
todos los sábados, en
proyecto
Niveles de Estimación y de Control
TIPO DE ESTIMACIÓN DE NIVEL DE ESTIMACIÓN DE NIVEL DE CONTROL
COSTOS COSTOS DE COSTOS

Orden de Magnitud Por fase No aplica

Presupuesto Por actividad Por actividad

98
 Procesos de Gestión de Costos

PROCESO DE
GESTIÓN DE DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
COSTOS
Estimación de Costos Se usarán Dos tipos estimaciones de tal manera de que a medida que se cuenten
con más información se tenga un presupuesto más real.
1. De acuerdo con la Magnitud, al tener otros proyectos similares se podrá
estimar mediante las técnicas de estimación Análogas para porciones de
actividades o paquetes de trabajo que tengan similitud con otros proyectos, las
estimaciones se realizan de forma global. Se establece una reserva de
contingencia en cada actividad.
2. Estimación por Presupuesto, La estimación por presupuesto contemplará la
técnica de estimación ascendente en cada actividad, utilizando el análisis de
precios unitarios por medio del cual se le asignen los recursos necesarios y
según la necesidad, que serán calculados de acuerdo con la naturaleza de cada
actividad. Al ser un proyecto "grande", y con muchas medidas para cada caso,
se establece el Juicio de expertos para poder calcular el costo HH para cada
actividad, así mismo en estos análisis de precios unitarios se tendrá en cuenta
el jornal diario de trabajo (10horas diarias) y el precio por recurso afectado por
el rendimiento calculado para cada una de las actividades. Se establece como
reserva de contingencia el 10% del costo total estimado como parte de la
política de la empresa. Para obtener un presupuesto más real se trabajará
paralelamente con el cronograma del proyecto, realizando en MS PROJECT.
Preparación del Una vez obtenido los costos por actividades, se calculará el costo por cada
presupuesto de paquete de trabajo y la suma de cada paquete de trabajo nos dará como resultado
Costos el costo total estimado que sumado a la reserva de contingencia nos dará la línea
base de costo, a esta línea base se le aplicará el 10% como reserva de gestión,
que sumado al presupuesto línea base, nos dará como resultado el presupuesto
total del proyecto.
Control de Costos Curva S

Formatos de Gestión de Costos

FORMATO DE
GESTIÓN DE DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
COSTOS
Plan de Gestión de Documento
Costos

Estimación de costos Tabla de calculo

Presupuesto Cuadro de calculo

Presupuesto en el Grafica de Curva S

Tiempo (Curva S)

99
 Sistema de Control de Tiempos

DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ

El equipo de proyecto emite el reporte semanal informando el porcentaje de avance ejecutado. La
supervisión de Proyecto en coordinación con el Gerente de Proyecto se encarga de revisar la información
del equipo de proyecto con los avances en el Cronograma y el Presupuesto, actualizando la situación del
Proyecto según los reportes del equipo, y procede, de ser el caso, a reprogramar el proyecto en
coordinación con los involucrados. De ser necesario se generará una línea base y la línea base anterior
quedará como referencia para comparaciones futuras, y se realizar el informe semanal situacional del
Proyecto.

Sistema de Control de Costos

DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ

El presupuesto tiene la estructura a cuentas de control, distribuidos en paquetes de trabajo las cuales
contienen las actividades para el control de los costos, la codificación es para todas las áreas el área de
contabilidad y el área de proyecto para que los desembolsos, sean los montos calculados en los paquetes
de trabajo y actividades. Para el control se usarán solicitudes de desembolsos y valorizaciones, realizadas
teniendo en base a las cuentas de control del presupuesto. El gerente debe aprobar el control de costos
del proyecto previa revisión del ingeniero residente y el ingeniero de la supervisión y control de
proyectos. Para el desembolso de las valorizaciones debe presentar con justificación del porque se
precisan estos desembolsos. Las valorizaciones, adicionalmente deben presentarse las mediciones
aprobadas por los responsables de cada entregable que evidencien el avance físico de cada actividad
valorizada.
Sistema de Control de Cambios de Costos
Los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas de cambios es el Comité de Control de
Cambios. Teniendo en cuenta para ello los objetivos del proyecto para realizar los cambios de costos
deberán ser evaluados íntegramente.
El director del Proyecto tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema es, si está no
puede ser resuelta por él, es el Cliente que asume la responsabilidad.
Fuente: Elaboración propia

5.1.3.2. Presupuesto Base del Proyecto

De acuerdo con el presupuesto contractual establecido por la empresa contratista, inicialmente se
establece el costo por partida a partir del metrado y el costo unitario; se obtiene el Costo Directo
Total en dólares de los ítems (Trabajos preliminares, Seguridad, Salud y Medio Ambiente; y
Construcción de la Carretera).

Por lo cual, el Costo Total General en dólares se adquiere del total de ítems (Costo Directo Total,
Gastos Generales Fijos, Gastos Generales Variables, Gastos de Alimentación y Hospedaje; y
Utilidades)

La estimación contractual del presupuesto base está determinado por el Costo Total General en
11,814,566.99 dólares para la Construcción de la Carretera de Acceso.

100
Tabla 30. Presupuesto de Obra

PRESUPUESTO DE OBRA
Proyecto: Construcción de carretera de acceso
COSTOS
SUB TOTAL
ÍTEM DESCRIPCIÓN UNID. METRADO UNITARIOS
(US$)
(US$/UNID)
01 TRABAJOS PRELIMINARES 3,591,985.88
01.01 Movilización de recursos (equipos y materiales) a obra de Origen a Mina glb 1.00 603,162.83 603,162.83
01.02 Desmovilización de recursos (equipos) de obra a lugar de Origen glb 1.00 432,572.31 432,572.31
01.03 Trazo y replanteo durante la obra und 18.00 26,608.75 478,957.50
01.04 Instalaciones de facilidades en Obra (Oficinas, Almacenes, talleres y otros) und 19.00 39,987.68 759,765.92
01.05 Suministro de 3 Jaulas Faraday (Contenedor de 10 pies) und 3.00 4,851.36 14,554.08
01.06 Cuadrilla de mantenimiento Medio Ambiental Permanente glb 18.00 55,017.18 990,309.24
01.07 Construcción de caminos y accesos peatonales ml 400.00 575.41 230,164.00
01.08 Refugio Móvil para Personas glb 1.00 82,500.00 82,500.00
02 SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE 576,756.58
Elaboración, Implementación y administración del plan de seguridad, salud y medio
02.01 glb 1.00 118,882.10 118,882.10
ambiente en el trabajo
02.02 Equipos de Protección Individual glb 1.00 126,905.26 126,905.26
02.03 Equipos de Protección Colectiva glb 1.00 39,392.82 39,392.82
02.04 Señalización Temporal de Seguridad y Medio Ambiente glb 1.00 13,435.40 13,435.40
Recursos para respuestas ante emergencias en Seguridad, Salud y Medio Ambiente
02.05 glb 1.00 70,845.80 70,845.80
durante el trabajo

101
02.06 Control de tránsito con vigías (4 puestos) glb 18.00 11,516.40 207,295.20
03 CONTRUCCION DE CARRETERA 3,318,939.28
03.01 Bermas de Protección a Infraestructura Existente 71,325.00
03.01.01 carguío y transporte de 3B d<1 km m3-km 7,500.00 1.85 13,875.00
03.01.02 Transporte y descarga de 3B d>1 km m3-km 30,000.00 0.40 12,000.00
03.01.03 Conformación de bermas para protección de estructuras existentes m3 7,500.00 2.84 21,300.00
03.01.04 Limpieza de material de desmonte de Barreras Dinámicas m3 2,500.00 9.66 24,150.00
03.02 Movimiento de Tierras 1,953,555.15
03.02.01 Excavación material común suelto m3 15,920.00 1.62 25,790.40
03.02.02 carguío y transporte de material común d<1 km m3-km 15,920.00 1.59 25,312.80
03.02.03 Transporte y eliminación de material común d>1 km m3-km 127,360.00 0.35 44,576.00
03.02.04 Excavación en roca suelta c/picotón m3 22,500.00 2.93 65,925.00
03.02.05 Corte en roca dura con picotón m3 37,832.00 15.64 591,692.48
03.02.06 Corte en roca con voladura controlada m3 56,748.00 15.57 883,566.36
03.02.07 carguío y transporte de roca d<1 km m3-km 60,332.00 1.94 117,044.08
03.02.08 Transporte y eliminación de roca d>1 km m3-km 241,328.00 0.45 108,597.60
03.02.09 Conformación de botadero m3 91,502.40 0.70 64,051.68
03.02.10 Protección de instalaciones existentes glb 1.00 26,998.75 26,998.75
03.03 Muro de concreto ciclópeo f'c=21 MPa 203,728.20
03.03.01 Solado de concreto premezclado de 10 MPa m3 30.00 52.42 1,572.60
03.03.02 Suministro y habilitación de acero corrugado de grado 60 kg 16,000.00 1.30 20,800.00
03.03.03 Suministro e Instalación de Barra Helicoidal 22 mm, L=4m und 220.00 107.73 23,700.60
03.03.04 Encofrado y Desencofrado m2 750.00 46.22 34,665.00

102
03.03.05 Colocación de Concreto Premezclado f'c=21 MPa, +30%P.G. (12") m3 3,500.00 35.14 122,990.00
03.04 Conformación de acceso 34,897.90
03.04.01 carguío, transporte del relleno estructural d<1 km m3-km 1,410.00 1.58 2,227.80
03.04.02 carguío, transporte del relleno estructural d>1 km m3-km 5,640.00 0.36 2,030.40
03.04.03 Conformación de relleno estructural m3 1,410.00 4.97 7,007.70
03.04.04 carguío y transporte material de rodadura d<1km m3-km 1,600.00 1.60 2,560.00
03.04.05 Transporte material de rodadura d>1km m3-km 6,400.00 0.36 2,304.00
03.04.06 Superficie de rodadura (e= 0.15m) m3 1,600.00 11.73 18,768.00
03.05 Reforzamiento de taludes de corte 564,637.80
03.05.01 Preparación de superficie, suministro e instalación de Malla de Acero m2 10,560.00 35.25 372,240.00
03.05.02 Perno de anclaje ∅25 mm Largo 6.00 m distribuidos 2.0m x 1.5m (HxV) und 299.00 184.13 55,054.87
03.05.03 Perno de anclaje ∅25 mm Largo 6.00 m distribuidos 2.0m x 2.0m (HxV) und 202.00 170.82 34,505.64
03.05.04 Placa de acero 180mm x 180mm x 8mm + Tuerca und 501.00 18.69 9,363.69
03.05.05 Anclaje de Cable Flexible ∅ 14.5 mm und 240.00 65.13 15,631.20
03.05.06 Cable de Borde Inferior ∅ 12 mm ml 1,740.00 5.33 9,274.20
03.05.07 Cable Lateral 12 mm ml 240.00 5.33 1,279.20
03.05.08 Tubo colector PVC SCH 40 Ø 50 mm ml 300.00 12.88 3,864.00
03.05.09 Shotcrete e=6 cm m2 3,500.00 5.92 20,720.00
03.05.10 Shotcrete e=15 cm m2 4,500.00 9.49 42,705.00
03.06 Obras de Arte y Señalización 376,623.99
03.06.01 Conformación de cunetas ml 1,500.00 27.46 41,190.00
03.06.02 Construcción de checo dams @ 10 m de la cuneta und 151.00 18.04 2,724.04
03.06.03 tubería de conducción Lisa HDPE 600 mm, SDR 21 ml 105.00 423.26 44,442.30

103
03.06.04 Guardavía de seguridad ml 1,400.00 34.27 47,978.00
03.06.05 Canal tipo I (AC21 y AC31) ml 325.00 148.52 48,269.00
03.06.06 Canal tipo II (AC11) ml 450.00 154.18 69,381.00
03.06.07 Canal tipo III (AC12) ml 275.00 199.52 54,868.00
03.06.08 cajón Disipador CA-01 und 1.00 2,021.24 3,700.34
03.06.09 cajón Disipador CA-02 und 1.00 1,450.80 1,450.80
03.06.10 Caja rompe presión und 1.00 3,336.82 3,336.82
03.06.11 Cruce cajón Disipador CA-02 a SCP-02 und 1.00 1,274.34 1,274.34
03.06.12 tubería de descarga HDPE 600 mm, SDR 21 ml 25.00 246.80 6,170.00
03.06.13 Codo de 45° HDPE 600 mm, SDR 21 und 2.00 805.85 1,611.70
03.06.14 Abrazadera Pl 1/4" + pernos 12" und 8.00 237.97 1,903.76
03.06.15 Cajón Disipador SCP-01 und 1.00 2,250.38 2,250.38
03.06.16 Cajón Disipador SCP-02 und 1.00 1,065.96 1,065.96
03.06.17 Cajón Disipador SCP-03 und 1.00 2,154.28 2,154.28
03.06.18 Tubería de descarga HDPE 600 mm, SDR 21 ml 55.00 524.27 28,834.85
03.06.19 Alcantarilla HDPE 600 mm, SDR 21 ml 10.00 524.27 5,470.62
03.06.20 Estructura de descarga de mampostería m2 80.00 55.11 4,408.80
03.06.21 Rejilla metálica GR23 CA-01 m2 2.20 984.71 2,166.36
03.06.22 Rejilla metálica GR23 CA-02 m2 2.00 986.32 1,972.64
03.07 Muro de Concreto Armado 114,171.24
03.07.01 Movimiento de Tierras 15,761.30
03.07.01.01 Excavación en terreno Normal m3 1,100.00 2.23 2,453.00
03.07.01.02 Carguío y transporte de material común suelto d<1 km m3-km 1,320.00 1.59 2,098.80

104
 03.07.01.03 Transporte y eliminación de material común suelto d>1 km m3-km 5,280.00 0.35 1,848.00
03.07.01.04 Refine, nivelación y compactación, en terreno m2 460.00 1.95 897.00
03.07.01.05 Relleno Estructural compactado al 95% de la MDS m3 1,485.00 5.70 8,464.50
03.07.02 Concreto Armado 85,044.59
03.07.02.01 Solado de concreto premezclado de 10 MPa, e=10 cm m3 46.00 35.19 1,618.74
03.07.02.02 Encofrado y Desencofrado m2 1,310.00 44.36 58,111.60
03.07.02.03 Colocación de Concreto Premezclado f'c=21 MPa m3 325.00 28.89 9,389.25
03.07.02.04 Suministro y habilitación de acero corrugado de grado 60 kg 12,250.00 1.30 15,925.00
03.07.03 Sistema de Su drenaje y Enrrocado de Protección 13,365.35
03.07.03.01 Transporte e Instalación de Grava dren m3 30.00 33.51 1,005.30
03.07.03.02 Colocación de Geotextil No tejido 200gr/cm2, Ancho = 2.5 m ml 110.00 2.53 278.30
03.07.03.03 Tubería ranurada CPT Ø=100mm ml 100.00 11.65 1,165.00
03.07.03.04 Tubería HDPE Ø=100mm L=0.55m und 51.00 12.25 624.75
03.07.03.05 Enrocado de protección D50=0.30 m m2 500.00 19.59 9,795.00
03.07.03.06 Colocación de Geotextil No tejido 400gr/cm2, Ancho = 5 m ml 100.00 4.97 497.00

05 Costo Directo Total (US$) (Ítems 01+ 02 + 03 + 04) $ 7,487,681.74

06 Gastos Generales Fijos $ 6.11% 457,497.35

07 Gastos Generales Variables $ 35.17% 2,633,417.67
08 Gastos de Alimentación y Hospedaje $ 5.29% 395,852.33
09 Utilidades $ 11.22% 840,117.89
10 Costo Total General (US$) (Ítems 05 + 06 + 07 +08 +09) $ 57.79% 11,814,566.99

Nota: Cronograma de la empresa, adaptación propia

105
 5.1.3.3. Presupuesto Final del Proyecto
Para la determinar el presupuesto final del proyecto, se consideró los cambios y
tendencias incrementaron el costo directo y gastos generales estipulados en el presupuesto
base.

Se calcularon los montos de los incrementos de costos ocasionados por cambios que
afectaron el desarrollo del proyecto mediante el presupuesto adicional; los cambios que
impactaron en la ejecución de la obra son parte de solicitud de cambio en el alcance del
proyecto.

Tabla 31. Presupuesto de Adicionales por Cambios en el Proyecto

PRESUPUESTO DE ADICIONALES POR CAMBIOS EN EL PROYECTO

MONTO
ÍTEM DESCRIPCIÓN
SDC (USD)
COSTOS ADICIONALES
A COSTOS NRO 1 258,815.78
Servicio de Bombeo de Poza de Agua de Filtraciones 34,310.64
Servicio de Alquiler Grúa 20 Ton 7,988.64
Implementación Protocolos COVID-19 117,821.25
Mayores Gastos Generales LB01 52,360.24
Suministro de Andamios 34,833.90
Montaje de Andamios 11,501.11
B COSTOS NRO 2 379,640.31
Actualización de precios de Explosivos (US$ 22.70 X M3) 375,719.77
Reajuste anual de mano de obra en Construcción Civil 3,548.12
Suspensión temporal de los trabajos en carretera de acceso por ingreso del
372.42
camión furgón en la zona de trabajo
C COSTOS NRO 3 71,853.40
Sistema antifatiga de vehículo 6,309.04
Camioneta para policías y caseta de vigilancia 9,672.71
Incremento de fuerza laboral por modificación en sistema de trabajo del
20,290.48
Personal ofertado, debido a implementación de nuevas medidas COVID (19)
Mayor consumo de lechada de cemento en inyección de pernos helicoidales 3,769.05
Cambio de placas de acero de pernos helicoidales 9,884.78
Ranchos fríos 5,537.50
Aditivo Master Roc SA 160 - Shotcrete 16,389.84
D COSTOS NRO 4 1,881,977.27

106
 Actualización Alcance Fortificación en Suelo en carretera de acceso 242,642.27
Costo generado por disposición de cupos en ingreso y salida personal 8,872.12
Implementación de trabajos medio ambientales en frentes de trabajo 25,600.00
Reubicación de contenedor de Pirotécnico 659.52
Reajuste Tarifa MO - Trabajos adicionales 9,600.00
Stand By de Shotcrete por periodos 11,200.00
Medidas de convergencia 16,000.00
Voladura superficial 25 m 16,000.00
E COSTOS NRO 5 83,200.00
Instalación de malla doble torsión y colocación de postes. 11,200.00
Personal adicional a Partida " Cuadrilla de Mantenimiento Medio Ambiental
7,680.00
Permanente"
Instalación de Comedor Satélite 64,320.00

F SUBTOTAL DE COSTOS ADICIONALES (A+B+C+D+E) 2,675,486.77

G Partidas directas 198,484.37

H Partidas Por Cambio de Precio 345,112.80
I Partidas Por Mayores Metrados 445,325.79
J Gastos generales 1,466,949.44
K Utilidad 110,959.69

TOTALES DE COSTOS ADICIONALES (F+G+H+I+J+K) 5,242,318.87

Fuente: Elaboración propia

Tabla 32. Presupuesto Final del Proyecto

PRESUPUESTO DE ADICIONALES ($) 5,242,318.87

PRESUPUESTO BASE DEL PROYECTO ($) 11,814,566.99

PRESPUESTO FINAL DEL PROYECTO ($) 17,056,885.86

Fuente: Elaboración propia

El presupuesto base de la empresa en los términos contractuales fue 11,814,566.99

dólares; de acuerdo con los cambios durante el proceso de ejecución el presupuesto de
los adicionales es 5,242,318.87 de dólares. Por lo cual, el presupuesto final del proyecto
se incrementó a 17,056,885.86 de dólares.

107
 5.1.3.4. Control de Costos
Luego de considerar las variaciones del presupuesto, tanto los incrementos de los costos
de los cambios y ampliaciones de plazos del presupuesto se realizó una nueva
programación del costo del proyecto, y un cuadro resumen para realizar el control
mensual del proyecto de acuerdo con la información histórica del proyecto y el juicio de
expertos. Ver Tabla N° 33

A continuación, se muestra el resumen del avance del proyecto que se encuentra en la

escala mensual del Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP), costo
presupuestado del trabajo realizado (CPTR) y el costo de real del trabajo realizado
(CRTR). Determinados por el cronograma valorizado por montos y porcentaje de avance
mes a mes, donde se determina el avance parcial y acumulado de los costos programado,
costos ejecutados y costos reales.

En la presente investigación se desarrolló el control de costo desde mes de agosto al mes

de diciembre. Para el control de costos del proyecto en ejecución se tomó la información
acumulada hasta el mes de agosto.

Como información base del avance real del proyecto y el avance programado hasta agosto
se tenía programado el avance acumulado de 18.31% del proyecto Carretera de Acceso,
pero la empresa contratista solo logro ejecutar un avance del 9.64%, por lo que tenía un
atraso de 8.67%.

108
Tabla 33. Control de Costos

CONTROL DE COSTOS
Proyecto: Construcción de carretera de acceso
PROGRAMADO CPTP EJECUTADO CPTR REAL CRTR
AVANCE AVANCE AVANCE
MES AVANCE PARCIAL AVANCE PARCIAL AVANCE PARCIAL
ACUMULADO ACUMULADO ACUMULADO
MONTO $ % MONTO $ % MONTO $ % MONTO $ % MONTO $ % MONTO $ %
Ago-21 - - 3,123,115.80 18.31% - - 1,644,283.80 9.64% - - 1,598,230.21 9.37%
Set-21 518,529.33 3.04% 3,641,645.13 21.35% 313,846.70 1.84% 1,958,130.50 11.48% 180,802.99 1.06% 1,779,033.20 10.43%
Oct-21 617,459.27 3.62% 4,259,104.40 24.97% 661,807.17 3.88% 2,619,937.67 15.36% 639,633.22 3.75% 2,418,666.41 14.18%
Nov-21 808,496.39 4.74% 5,067,600.79 29.71% 1,294,617.64 7.59% 3,914,555.30 22.95% 1,241,741.29 7.28% 3,660,407.71 21.46%
Dic-21 723,211.96 4.24% 5,790,812.75 33.95% 1,164,985.30 6.83% 5,079,540.61 29.78% 1,071,172.43 6.28% 4,731,580.14 27.74%
Ene-22 897,192.20 5.26% 6,688,004.95 39.21%
Feb-22 1,129,165.84 6.62% 7,817,170.79 45.83%
Mar-22 1,560,705.06 9.15% 9,377,875.85 54.98%
Abr-22 1,789,267.33 10.49% 11,167,143.17 65.47%
May-22 1,707,394.27 10.01% 12,874,537.45 75.48%
Jun-22 1,988,832.89 11.66% 14,863,370.34 87.14%
Jul-22 1,376,490.69 8.07% 16,239,861.03 95.21%
Ago-22 817,024.83 4.79% 17,056,885.86 100.00%
TOTAL 17,056,885.86 100% 5,079,540.61 4,731,580.14
Fuente: Elaboración propia

109
Figura 31. Curva S del Avance Acumulado diciembre 2021

CURVA S AVANCE ACUMULADO DICIEMBRE 2021

120.00%

100.00%
100.00% 95.21%
87.14%

80.00% 75.48%
% Avance acumulado

65.47%

60.00% 54.98%

45.83%
39.21%
40.00% 33.95%
29.71%
24.97% 29.78%
21.35% 22.95%
15.36% 27.74%
20.00%
11.48% 21.46%
14.18%
10.43%
0.00%
Set-21 Oct-21 Nov-21 Dic-21 Ene-22 Feb-22 Mar-22 Abr-22 May-22 Jun-22 Jul-22 Ago-22
Meses
CPTP CPTR CRTR

Fuente: Elaboración propia

110
En la curva S de la figura Nº 31 se tiene inicialmente para el mes de agosto un atraso del
8.67% del proyecto en cual se venía trabajando con 2 frentes, debido al cambio de Corte
de roca dura con explosivo al cambio de corte de roca con pirotécnicos se redujo el
rendimiento inicial de 489 m3/día a 67 m3/día por lo cual el proyecto tuvo atraso y la
partida de corte con pirotécnicos se terminaría en 432 días. Por lo cual, en el mes de
agosto se propuso incrementar a 5 frentes de trabajo donde el rendimiento se incrementó
para poder terminar en la nueva programación el proyecto.

 CPTP: costo presupuestado del trabajo programado

 CPTR: costo presupuestado del trabajo realizado
 CRTR:costo real del trabajo realizado
 PV = Planned value (valor planeado) CPTP
 EV = Earned value (valor Ganado) CPTR
 AC = Actual cost (costo real) CRTR

A) Variación del programa (VP)

𝑉𝑃 = 𝐶𝑃𝑇𝑃 − 𝐶𝑃𝑇𝑅 = $5,790,812.75 − $5,079,540.61 = $ 711,272.14

Representa el 4.17% de atraso en el avance acumulado del proyecto hasta el mes de

diciembre del 2021.

B) Índice de rendimiento del programa (IRP)

𝐼𝑅𝑃 = 𝐶𝑃𝑇𝑅 / 𝐶𝑃𝑇𝑃

IRP> 1 LA OBRA ES ADELANTADA

IRP < 1 LA OBRA ESTA ATRASADA

$5,079,540.61
IRP = = 0.88 < 1 (atrasada)
$5,790,812.75

C) Variación del costo

𝑉𝐶 = 𝐶𝑃𝑇𝑅 − 𝐶𝑅𝑇𝑅 = $ 347,960.47

D) Índice de rendimiento del costo

IRC>1 hay ganancia económica

IRC<1 hay pérdida económica

111
 CPTR $ 5,079,540.61
IRC = CRTR = $ 4,731,580.14 =1.07 (hay ganancia económica)

La ganancia total del proyecto hasta el mes de diciembre es $ 347,960.47 dólares, por lo
que el porcentaje ahorrado representa el 6.85%. El avance acumulado ejecutado hasta el
mes de diciembre del 2021 es de $ 5,079,540.61. Realizando una comparación con la
situación inicial en el mes de agosto donde la ganancia acumulada hasta dicho mes solo
representaba el 2.80% de lo ejecutado hasta dicho mes en términos monetarios por un
equivalente al $ 46,053.59.

5.2. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

La validación fue establecida en base al alfa de Cronbach determinado por:

Tabla 34. Matriz de clasificación de Gestión de Proyectos

MATRIZ DE CLASIFICACION DE GESTIÓN DE PROYECTOS

COMPLEJIDAD

FACTOR BAJA MEDIA ALTA

PRESUPUESTO ($) Menor a Entre 500,000.00 y Mayor a 1,000,

500,000.00 1,000,000.00 000.00

TIEMPO DE Menor a 02
entre 1 mes a 15 días Entre 1 a más.
ENTREGA meses

AREA DE entre 80 a 300 m2 Entre 300 a más.

Entre 1 a 80 m2
TRABAJO

Fuente: Elaboración propia

Según la tabla N° 34, se observa la gestión de los proyectos divididos en 3 factores baja, media y
alta; cada uno de ellos con la cifra correspondiente de los presupuestos establecidos, como
también el factor tiempo de entrega: Menor a 2 meses con un presupuesto menor a medio millón
de soles, entre 1 mes a 15 días de medio millón a un millón, por último, mayor a un millón de
soles entre un mes a más. Estos datos numéricos fueron plasmados en el SPSS v25, interpretando
los 3 factores en escalas. De esta manera obteniendo una confiabilidad mayor a 0.7 quiere decir
que los datos que fueron utilizados de los presupuestos tienen una confiabilidad.

112
Tabla 35. Descripción probabilística

RISK TIPO DE ESTRATEGIA

N° DESCRIPCIÓN CONSECUENCIA PROBABILIDAD PLAN DE ACCIÓN
FACTOR RIESGO DE RIESGO
Definición del Acta de 0.3 0.3 0.51 MEDIO Contar con un Equipo de trabajo
1 MEJORAR
Constitución Del Proyecto. calificado y con experiencia.

Contar con un Equipo de trabajo

Elaborar el Plan de calificado y con experiencia, además
2 0.5 0.5 0.75 ALTO MITIGAR
Proyectos y Línea Base contar con Información actualizada y
real

Contar con Información oportuna y

Reuniones con el Equipo de
3 0.3 0.5 0.65 MEDIO MITIGAR anticipada para realizar las
Proyecto
reuniones.

Gestión de Permisos del Realizar los trámites con anticipación

4 0.5 0.5 0.75 ALTO MITIGAR
Proyecto y de acuerdo al requerimiento.

Adoptar medidas oportunas para

5 Adquirir materiales evitar la demora en la gestión
0.5 0.5 0.75 ALTO MITIGAR
logística.

113
 Contar con personal que supervise
6 Realizar Pruebas 0.5 0.5 0.75 ALTO CONTROLAR permanente para hacer cumplir los
procedimientos y normativas.

Contar con personal calificado, con

experiencia y aptitud para recabar
7 Elaborar de Informes 0.3 0.5 0.65 MEDIO MEJORAR información completa. Supervisión
permanente y control de la entrega de
informes del personal contratado.

0.4 0.25 0.55 MEDIO EVITAR Verificar operatividad del equipo

8 Fallas de Equipos
antes de utilizarlo.
Paralización imprevista por 0.8 0.25 0.85 ALTO Coordinación y comunicación
9 EVITAR
llegada de transporte continúa con el cliente.

0.4 0.5 0.70 ALTO Contar con Coberturas para los

10 Factores Climatológicos MITIGAR
equipos

Fuente: Elaboración propia

En la tabla N° 35, se observa las actividades del proyecto con sus consecuencias y probabilidades, de esta manera mostrando el tipo de riesgo por
cada actividad (Baja, media y alta); describiendo las estrategias de riesgo que corresponden. De modo que se realiza un plan de acción para sugerir
o mejorar las actividades en cada una de las descripciones.

114
Tabla 36. Situación probabilística de las dimensiones

ESTADO FINAL DEL PROYECTO

1.- Situación del Alcance
Indicador Formula FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
% Avance Real EV/BAC 0.2 0.14 0.16 0.35 0.15
% Avance Planificado PV/BAC 0.20 0.14 0.17 0.35 0.14
2.- Eficiencia del Cronograma
Indicador Formula FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

SV (Variación del Cronograma) EV-PV -200 150 -500 0 650

SPI (Índice de rendimiento del cronograma) EV/PV 0.98 1 0.94 1 1.09

3.- Eficiencia del Costo
Indicador Formula FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
CV (Variación del Coste) EV-AC -75 500 -350 -220 816

CPI (Índice de rendimiento del coste)

EV/AC 0.99 1.07 0.95 0.98 1.12

Fuente: Elaboración propia

En la tabla N° 36, se tiene la situación probabilística de las dimensiones que tiene del proyecto, situación de alcance, eficiencia del cronograma y
eficiencia de costo cada uno de ellos con sus respectivas fases y datos numéricos.

115
Tabla 37. Tabulación del presupuesto

GESTIÓN DE CRONOGRAMA GESTIÓN DE COSTOS VARIABLE

SUJETOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 SUB 10 11 12 13 14 SUB TOTAL
1 3 2 2 2 1 2 3 2 3 20 2 3 2 2 2 11 59
2 2 1 2 3 1 3 2 2 3 19 2 2 1 2 2 9 57
3 2 2 2 3 2 3 2 2 1 19 1 2 1 1 2 7 56
4 2 2 2 2 1 2 1 2 1 15 1 1 2 2 1 7 42
5 3 2 3 2 2 3 2 3 2 22 3 2 2 3 2 12 70
6 2 3 2 3 2 1 2 2 2 19 1 2 1 2 2 8 63
7 3 3 3 2 2 3 2 3 2 23 2 3 2 3 2 12 67
8 2 2 2 3 1 2 2 2 2 18 2 1 1 2 2 8 50
9 2 3 3 3 2 1 2 3 2 21 2 2 3 2 2 11 65
10 1 2 2 3 2 3 2 2 2 19 2 2 3 2 1 10 57
11 2 4 3 3 3 3 3 3 2 26 4 3 3 3 2 15 78
12 1 2 2 3 3 2 1 2 2 18 3 2 1 3 3 12 58
13 2 3 3 3 3 2 2 2 2 22 2 2 2 2 2 10 64
14 1 2 2 2 3 3 3 1 2 19 3 2 1 1 3 10 56
15 2 2 3 3 2 3 2 2 2 21 2 1 2 2 2 9 61
16 1 3 2 3 3 2 2 3 2 21 2 2 2 3 3 12 63

Fuente: Elaboración propia

En la tabla N° 37, se observa la tabulación de ambas gestiones determinando un valor de (1,2,3) por cada ítem que se han establecidos en las
dimensiones.

116
Tabla 38. Tabulación de datos sobre ejecución de obras

INICIO EJECUCIÓN ENTREGA DE LA OBRA VARIABLE

SUJETOS
1 2 3 4 5 6 SUB 7 8 9 10 11 12 SUB 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 SUB TOTAL
1 2 3 2 2 2 3 14 2 2 2 2 3 2 13 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3 21 48
2 2 3 3 2 3 2 15 2 2 1 1 3 3 12 3 2 1 2 3 2 1 2 1 2 19 46
3 2 2 3 1 3 3 14 2 2 2 2 2 2 12 2 2 2 1 2 1 2 1 2 3 18 44
4 3 2 2 2 2 3 14 3 3 1 1 3 3 14 2 2 1 2 1 2 1 2 1 3 17 45
5 3 3 3 2 3 2 16 3 3 2 3 3 2 16 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 26 58
6 1 2 2 2 2 1 10 2 2 1 1 2 3 11 3 3 1 1 2 1 2 1 2 3 19 40
7 2 3 1 1 3 2 12 3 3 2 2 3 3 16 3 3 2 2 1 2 1 2 2 2 20 48
8 3 2 2 2 2 3 14 2 2 1 1 2 3 11 3 3 1 2 1 2 1 2 1 2 18 43
9 2 3 1 1 3 2 12 2 3 2 2 2 2 13 3 3 2 1 2 1 2 1 1 1 17 42
10 3 2 2 2 2 3 14 2 2 1 1 2 3 11 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 14 39
11 3 2 3 3 3 2 16 2 3 2 3 3 3 16 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 27 59
12 2 2 2 2 2 3 13 2 2 1 1 2 3 11 3 3 1 2 1 2 1 2 1 3 19 43
13 2 2 1 1 2 2 10 3 3 2 2 3 3 16 3 3 2 2 1 2 1 2 2 2 20 46
14 3 2 2 2 2 1 12 3 3 1 2 3 3 15 2 2 3 2 1 2 1 1 2 3 19 46
15 3 3 1 1 3 1 12 3 3 2 1 3 3 15 3 3 2 2 2 1 2 2 2 3 22 49
16 3 2 2 2 3 1 13 3 3 1 1 3 3 14 2 2 1 1 1 2 1 1 1 3 15 42
17 3 3 1 3 3 2 15 2 3 2 3 3 3 16 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 28 59
18 3 3 2 2 3 2 15 3 3 1 1 3 3 14 2 2 1 1 2 2 1 1 1 3 16 45
19 2 2 1 1 1 1 8 3 3 2 2 3 3 16 2 2 2 2 1 1 2 2 2 3 19 43
20 2 1 1 2 1 1 8 1 1 1 1 2 2 8 1 2 1 1 2 2 1 1 1 2 14 30

Fuente: Elaboración propia

117
Figura 32. Resultados de las pruebas

Fuente: Elaboración propia

118
Figura 33. Confiabilidad de los instrumentos

Fuente: Elaboración propia

119
La confiabilidad de los datos que se ha utilizado para los resultados tiene una relación significativa
de 0.838 eso quiere decir que son confiables los datos utilizados para la Gestión de cronograma
lo cuales fueron validados mediante la metodología estadística del alfa de Cronbach.

La confiabilidad de los datos que se ha utilizado para los resultados tiene una relación significativa
de 0.815 eso quiere decir que son confiables los datos utilizados para la Gestión de costos lo
cuales fueron validados mediante la metodología estadística del alfa de Cronbach.

5.3. ANÁLISIS DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS

A. Prueba de normalidad
Ha: Proponer la gestión de proyecto basado en la guía PMBOK para mejorar la ejecución
de carretera de acceso en proyecto minero, Antamina – 2021.

A fin de poder contrastar la hipótesis general, es necesario primero determinar si los datos
que corresponden a la ejecución de obras antes y después tienen un comportamiento
paramétrico, para el fin dado, se procedió al análisis de normalidad mediante el
estadígrafo de Shapiro Wilk.

Regla de decisión:

- Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.

- Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.

Tabla 39. Prueba de normalidad– Shapiro Wilk

PRUEBAS DE NORMALIDAD
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Guía PMBOK 0.978 12 0.972
ANTES
Guía PMBOK 0.935 12 0.433
DESPUÉS
Fuente: Elaboración propia

En la tabla N° 39, se puede evidenciar que el valor de la significancia de nuestras variables

antes y después, poseen un valor mayor a 0.05, de acuerdo con la regla de decisión este
resultado se demuestra que las variables son de comportamiento paramétrico, por ende,
se debe de analizar los datos de nuestra productividad mediante estadígrafo T-Student.”

120
 B. Contrastación de la hipótesis general
Mediante el análisis anterior logramos identificar que los comportamientos de nuestros
datos son paramétricos, por ello se procederá a usar el estadígrafo T-Student. ya que de
esta forma contrastaremos la veracidad de nuestra hipótesis general.

Ha: La gestión de proyecto basado en la guía PMBOK mejora la ejecución de carretera

de acceso en proyecto minero, Antamina – 2021.

Ho: La gestión de proyecto basado en la guía PMBOK no mejora la ejecución de carretera

de acceso en proyecto minero, Antamina – 2021.

Regla de decisión:

𝐻0 : 𝜇𝑃𝑎 ≥ 𝜇𝑃𝑑

𝐻𝑎 : 𝜇𝑃𝑎 < 𝜇𝑃𝑑

Tabla 40. Descriptivos de la gestión de proyecto basado en PMBOK antes y después con T-
Student

ESTADÍSTICAS DE MUESTRAS EMPAREJADAS

Media N Desviación Error promedio

Guía PMBOK ,5453 12 ,13134 ,03792

ANTES
Guía PMBOK ,8229 12 ,05550 ,01602
DESPUÉS
Fuente: Elaboración propia

De la tabla N° 40, queda demostrado que la media la gestión de proyecto basado en

PMBOK antes es de (0,5453) es menor que la media de la guía PMBOK después (0,8229),
por consiguiente, no se cumple la H0: μPa ≥ μPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula,
que la gestión de proyecto basado en la guía PMBOK no mejora la ejecución de carretera
de acceso en proyecto minero, Antamina – 2021. Y se acepta la hipótesis del investigador
o alterna, por lo cual se demuestra que la gestión de proyecto basado en la guía PMBOK
mejora la ejecución de carretera de acceso en proyecto minero, Antamina – 2021.

121
6. CAPITULO V
6.1. DISCUSION
Mediante la presente investigación se demostró que la propuesta de gestión de proyectos
es relevante, ya que la gestión desarrollada por la guía del PMBOK una herramienta muy
relevante para llevar a cabo la gestión, control, ejecución y seguimiento del proyecto.

Los resultados obtenidos de la Gestión del cronograma logramos reducir 67 días

equivalente al 10.49% del tiempo total del proyecto en la entrega del proyecto de 639 días
a 572 días, lo cual guarda relación con lo que sostiene (Becerra, 2016) en proyectos de
instalación de estructuras, la metodología mejoró el control de Alcance reduciendo en 60
días equivalente al 8.32% el tiempo de proyecto de 781 días a 721 días. Similarmente
(Quesada, 2017) de la gestión del tiempo redujo el tiempo de y optimizo los procesos en
las actividades del proyecto, logró una reducción del 43.57 %.

De los resultados de la Gestión de Costo se logró incrementar la ganancia económica

acumulada hasta el mes de diciembre por $ 347,960.47 de dólares, en términos
porcentuales se tendría un ahorro del 6.85% del avance ejecutado hasta el mes de
diciembre del 2021, lo que guardan relación con lo que sostiene (Becerra, 2016) en
proyectos de instalación de estructuras, obtuvo un ahorro de un beneficio de S/.
861,054.10 soles equivalente al 35% del costo total que es 2,458,447.62 soles a 1,
597,393.52 soles. Similarmente los resultados por (Quispe et al., 2017) utilizando la
gestión del alcance, costo y tiempo del PMBOK obtuvo un ahorro de S/. 147,362.98
equivalente al 9.12% del costo total del proyecto de S/. 1,615,029.71 soles. Del mismo
modo (Bocchio, 2017) sostiene que la implementación de la propuesta en proyecto de
construcción de S/. 1,092,732.35 soles de Costo total obtuvo el resultado del beneficio de
S/.104,165.00 soles equivalente al 9.53%.

Con los resultados de la gestión de proyectos se puede afirmar que las herramientas del
PMBOK contribuyen favorablemente en la ejecución del proyecto obras
complementarias pie de presa.

122
6.2. CONCLUSIONES
 La presente investigación resalta la relevancia y ventajas de una gestión de
proyectos puede brindar cumpliendo los lineamientos del PMBOK. Así mismo,
teniendo una mayor implicancia en la Gestión de alcance, gestión de costos y
cronograma.
 Se logro una reducción del tiempo de ejecución del proyecto en 67 días para la
obra de construcción de carretera de acceso.
 Se logró incrementar la ganancia económica acumulada hasta el mes de diciembre
por $ 347,960.47 de dólares, en términos porcentuales se obtuvo una ganancia del
6.85% del avance ejecutado hasta el mes de diciembre del 2021. Comparado la
ganancia económica hasta el mes de agosto con 2.80% se incrementó en 4.05%
por lo que se obtuvo un resultado favorable al aplicar la metodología del PMBOK
en la gestión del proyecto.
 Se obtuvo el desarrollo de un plan de gestión del proyecto que permitirá adecuar
los lineamientos para homogenizar los registros y procesos en las diferentes
actividades administrativas cumpliendo con las expectativas del cliente y de la
compañía.
 Aplicando la gestión de alcance, costos y cronograma se concluye que se pueden
mantener los tiempos por medio de un diagrama de Gantt, lo cual genera una
mejor planificación de la gestión del cronograma y costo permitiendo el
envolvimiento de todas las partes interesadas del proyecto.
 El rol y desempeño del gestor de proyectos está directamente relacionado con su
experiencia, por lo cual es determinante una adecuada selección que identifique
el conocimiento y liderazgo en la toma de decisiones a lo largo del proyecto.

123
6.3. RECOMENDACIONES
 La importancia del involucramiento de la alta dirección debe ser visible y trazable
desde el aspecto humano, designando al gestor de proyectos y al presupuesto
necesario de respaldo para lograr la mejorar toma de decisiones a favor de mejores
resultados para el proyecto.
 La capacitación específica del personal influyente en la gestión de proyectos
resulta un factor indispensable para el desarrollo optimo del PMBOK.
 Se debe incorporar a la gestión de proyectos con la ingeniería y las habilidades
blandas de todo el personal involucrado para obtener mejores resultados.
 Se recomienda realizar los instructivos detalladamente, dado que el personal
vigente o nuevo podrá adecuarse rápidamente y desarrollar sus funciones de
acuerdo a lo establecido a sus responsabilidades.
 Se recomienda realiza más investigaciones sobre rendimientos de mano de obra y
equipo, en proyectos de construcción de obras en minería.
 Se ofrece ejercer esta metodología como base para futuros proyectos a desarrollar,
adaptando mejoras en los procesos y actualizando cada una de esas prácticas que
fueron creadas y recopiladas por medio de un proceso de mejoramiento constante
y de lecciones.

124
 7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS
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126
8. ANEXOS
Anexo 1. Matriz de Consistencia de la Investigación

DESARROLLO DE
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL
VARIABLES
¿La propuesta de gestión de proyecto basado en Proponer la gestión de proyecto basado en la guía
- La propuesta de gestión de
la guía PMBOK mejorará la ejecución de PMBOK para mejorar la ejecución de carretera de
proyecto basado en la guía
carretera de acceso en proyecto minero, acceso en proyecto minero, Antamina – 2021 Variable Independiente:
PMBOK mejorará la ejecución
Antamina – 2021?
de carretera de acceso en
Ejecución de carretera
proyecto minero, Antamina –
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DIMENSIONES de acceso
2021
- Analizar el alcance en la ejecución del Gestión de alcance
-La propuesta de gestión de
proyecto minero, Antamina – 2021
proyecto basado en la guía Variable Dependiente:
- Formular la gestión del cronograma en la Gestión del cronograma
PMBOK no mejorará la ejecución
ejecución del proyecto minero, Antamina – 2021
de carretera de acceso en proyecto Gestión de proyecto
- Controlar la gestión del costo en la ejecución del Gestión de costos minero, Antamina – 2021 basado en la guía
proyecto minero, Antamina– 2021 PMBOK.

Fuente: Elaboración propia

127
Anexo 2. Acta de Constitución

ACTA DE CONSTITUCIÓN

PROYECTO:

1. Descripción del Proyecto

Qué: Quién: Cómo: Cuándo: Dónde:

2. Definición del Producto del Proyecto

3. Definición del Requisitos del Proyecto

4. Objetivos del Proyecto

Área Objetivo Criterio

5. Finalidad del Proyecto

6. Justificación del Proyecto

7. Principales Amenazas y Oportunidades del Proyecto

Amenazas Oportunidades

6. Presupuesto Preliminar del Proyecto

Concepto Monto

6. Autorización del Proyecto

Nombre Empresa ÁREA Fecha

Fuente: Elaboración propia

128
Anexo 3. Matriz de Requisitos

MATRIZ DE REQUISITOS
PROYECTO:
1. Descripción del Alcance
Requisitos Características

2. Criterios de Aceptación
Conceptos Criterios

3. Entregables del proyecto

Fases Entregables

4. Restricción del Proyecto

Internos a la Organización Externos a la Organización

5. Supuestos del Proyecto

Internos a la Organización Externos a la Organización

Fuente: Elaboración propia

129
Anexo 4. Plan de la gestión del cronograma

PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

PROYECTO:

Revisado por: Fecha:

Aprobado por: Fecha:

Revisión Descripción (realizada por) Fecha

Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambio en cronograma:

Nombre Cargo Ubicación

Persona(s) que aprueba(n) requerimiento de cambio de cronograma:

Nombre Cargo Ubicación

1. Razones aceptables para cambios en cronograma del Proyecto

2. Impacto en el proyecto por el cambio en cronograma

3. Describir cómo los cambios al cronograma serán administrados

Fuente: Elaboración propia

130
Anexo 5. Plano de Movimiento de tierras por partida

Fuente: Elaboración propia

131
Anexo 6. Plano de Reforzamiento de talud

Fuente: Elaboración propia

132
Anexo 7. Plano de Muros de Contención

Fuente: Elaboración propia

133
Anexo 8. Plano de Detalle de Carretera de Acceso

Fuente: Elaboración propia

134