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La próxima
normalidad en la construcción
Cómo la disrupción está remodelando el ecosistema
más grande del mundo

junio 2020

Este artículo fue un esfuerzo global colaborativo entre Maria

João Ribeirinho, Jan Mischke, Gernot Strube, Erik Sjödin, Jose
Luis Blanco, Rob Palter, Jonas Biörck, David Rockhill y Timmy
Andersson.
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Prefacio
preguntas para los ejecutivos en el ecosistema: cómo se verá
afectada su parte de la cadena de valor, en qué medida y qué
deberían considerar hacer para prepararse para un futuro que
será radicalmente diferente del presente.

junio 2020 Los factores compensatorios están remodelando la economía

Nuestra esperanza es que estos conocimientos ayuden a
global y ninguna industria es inmune a su impacto.
acelerar una transformación que creemos que sucederá y debe suceder.
Basada en el mundo físico construido, la construcción puede
y proporcionar a los ejecutivos de todo el mundo un mapa para
parecer menos vulnerable al impacto de las tecnologías
ayudar a navegar por las aguas turbulentas que se avecinan.
digitales y los disruptores de Silicon Valley. De hecho, las grúas que
acentúan los centros urbanos de rápido crecimiento y los
Esta investigación fue dirigida por Jan Mischke, socio de la
trabajadores en proyectos comerciales y residenciales pueden hacer
McKinsey Global Institute (MGI) en la oficina de McKinsey en
que algunos ejecutivos crean que tal como ha sido, así
Zúrich; Jonas Biörck, socio asociado con sede en
será
Estocolmo; Gernot Strube, socio senior en Munich y líder de
Capital Projects and Infrastructure
En verdad, la construcción es tan susceptible a estas
Práctica; Maria João Ribeirinho, socia en Lisboa;
interrupciones como otras industrias, pero las formas en que el
Erik Sjödin, socio en Estocolmo; José Luis Blanco,
paisaje se verá afectado son diferentes. En 2017,
socio en Filadelfia; Rob Palter, socio mayoritario
el McKinsey Global Institute (MGI) destacó que la industria de la
en Toronto; y David Rockhill, socio asociado en Londres.
construcción necesita evolucionar y mostró formas en las que puede
Estamos agradecidos por los aportes, la orientación y el apoyo
cambiar para mejorar la productividad entre un 50 y un 60 por ciento
de Oskar Lingqvist, socio senior en Estocolmo y Steffen Fuchs,
y generar $1,6 billones al año en valor global incremental.1 Se
socio senior en Dallas y colíder de nuestros Proyectos de Capital e
escuchó el llamado a la acción: Los ejecutivos con los que hablamos
Infraestructura.
están pensando en cómo prepararse para los cambios que se
Práctica. El equipo del proyecto estuvo dirigido por Timmy
avecinan, y reconocen cada vez más que ya no se trata de si la
Andersson e incluía a Nadja Bogdanova, Isak Söderberg y
construcción se verá afectada o cuándo. El cambio ya está aquí.
Richard Karlsson. Muchos socios y colegas de McKinsey
ofrecieron aportes expertos útiles,

La crisis de COVID-19 que se desarrolla al momento de publicar incluidos Alex Abdelnour, Piotr Pikul, Nick Bertram, Subbu

este informe acelerará la interrupción y el cambio a Narayanswamy, Marcel Brinkman, Matthew Hill, Gerard Kuperfarb,

una “próxima normalidad” en el ecosistema de la construcción. Priyanka Kamra, Niklas Berglind, Patrick Schulze, Nicklas

Muchos ejecutivos están luchando con la turbulencia económica de Garemo, Koen Vermeltfoort, Fredrik Hansson, Ymed Rahmania,

la pandemia, los cambios en la demanda que implica y las Frank Wiesner, Francesco Cuomo, Eric Bartels y Kathleen
Martens. Además, deseamos agradecer a Gunnar Malm y Mats
restricciones operativas y los procedimientos de trabajo seguros a largo plazo.
Sin embargo, también es fundamental que los ejecutivos levanten sus Williamson por sus contribuciones a

vista de lo que deparará el futuro en términos de cambios en los

modelos de negocio y la dinámica de la industria. Es en tiempos de Este reporte.

crisis que los ganadores se separan de los perdedores, y aquellos que

Este informe fue editado por Scott Leff y David Peak y diseñado
toman medidas audaces rápidamente pueden cosechar las recompensas.
por Leff. Daphne Luchtenberg, Suzanne Counsell y Lukasz Kowalik

Esta investigación analiza cómo cambiará todo el ecosistema de ayudaron a difundir

la construcción, cuánto valor está en riesgo para los titulares y el informe.

cómo las empresas pueden moverse rápidamente para

adaptarse y, de hecho, crear una nueva estructura industrial.
Nos basamos en revisiones de arriba hacia abajo de la dinámica de María João Ribeirinho Rob Palter

la industria, análisis de abajo hacia arriba de los datos de la empresa Jan Mischke Jonas Biörck

y encuestas ejecutivas para ofrecer una visión sin precedentes de gernot strube david roca

toda la cadena de valor. Al desarrollar el informe, hemos tratado de Erik Sjodin timmy andersson
abordar los problemas estratégicos a largo plazo más apremiantes. José Luis Blanco
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Contenido
En breve

1 2
2

4 Resumen ejecutivo

83 Lectura relacionada
dieciséis Históricamente, la 24 Un entorno de mercado
84 Notas finales
industria de la construcción ha tenido cambiante, el progreso tecnológico y

un desempeño inferior nuevos participantes disruptivos

desencadenarán una revisión de la

industria.

41
3
Casi la mitad de los titulares

el valor agregado está en juego

55
4
La transformación tomará

tiempo, pero la crisis del COVID-19

acelerará el cambio

sesenta y cinco
5
Todos los jugadores deben

prepararse ahora para una próxima

normalidad fundamentalmente diferente.

1
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En breve
La industria de la construcción y su ecosistema más amplio construyen edificios, infraestructuras y estructuras industriales que son

la base de nuestras economías y son esenciales para nuestra vida diaria. Ha entregado con éxito proyectos cada vez más desafiantes, desde

túneles submarinos hasta rascacielos.

Sin embargo, la industria también ha tenido un desempeño insatisfactorio en muchos aspectos durante un período prolongado de tiempo. La

pandemia de COVID-19 puede ser otra crisis que cause estragos en una industria que tiende a ser particularmente vulnerable a los ciclos

económicos.

Los factores del mercado externo, combinados con la dinámica industrial fragmentada y compleja y una aversión general al riesgo,

han hecho que el cambio sea difícil y lento. La crisis de COVID-19 parece destinada a acelerar drásticamente la interrupción del ecosistema

que comenzó mucho antes de la crisis. En esos tiempos, es más importante que nunca que los actores encuentren una estrella guía sobre

cómo será la próxima normalidad después y tomen decisiones audaces y estratégicas para emerger como un ganador.

Muchos estudios han examinado tendencias individuales como la construcción modular y la sostenibilidad.

Este informe proporciona una evaluación de cómo se combinará la gama completa de tendencias disruptivas para remodelar la

industria en serio. Nuestra investigación construye escenarios futuros basados en más de 100 conversaciones con expertos y ejecutivos,

experiencia de primera mano sirviendo a clientes en todo el ecosistema y revisiones de otras industrias y sus procesos de transformación.

Confirmamos las tendencias y los escenarios que surgieron al realizar una encuesta a 400 líderes mundiales de la industria. Finalmente,

modelamos cuantitativamente los grupos de valor y ganancias a lo largo de la cadena de valor, con base en los datos actuales de la empresa,

y formulamos escenarios futuros. Encontramos evidencia abrumadora de que la disrupción tocará todas las partes de la industria y que ya ha

comenzado a escala.

Entre nuestros hallazgos se encuentran los siguientes:

— La construcción es la industria más grande del mundo y, sin embargo, incluso fuera de las crisis, no lo es.

actuando bien El ecosistema representa el 13 por ciento del PIB mundial, pero la construcción ha experimentado un escaso

crecimiento de la productividad del 1 por ciento anual durante las últimas dos décadas. Los excesos de tiempo y costos son la norma,

y las ganancias generales antes de intereses e impuestos (EBIT) son solo alrededor del 5 por ciento a pesar de la presencia de un

riesgo significativo en la industria.

— Nueve turnos cambiarán radicalmente la forma en que se entregan los proyectos de construcción, y similares

Las industrias ya han pasado por muchos de los cambios. Una combinación de requisitos de sostenibilidad, presión de costos,

escasez de habilidades, nuevos materiales, enfoques industriales, digitalización y una nueva generación de jugadores parece estar lista

para transformar la cadena de valor. Los cambios que se avecinan incluyen la producción y la especialización, un mayor control de la

cadena de valor y una mayor orientación al cliente y la marca. La consolidación y la internacionalización crearán la escala necesaria para

permitir mayores niveles de inversión en digitalización, I+D y equipos, y sostenibilidad, así como en capital humano.

2 La próxima normalidad en la construcción

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— La crisis de COVID-19 acelerará el cambio que ya ha comenzado a ocurrir a gran escala. Nuestra investigación sugiere que

la industria se verá radicalmente diferente dentro de cinco a diez años.

Más del 75 % de los que respondieron a nuestra encuesta ejecutiva estuvieron de acuerdo en que es probable que ocurran

los nueve cambios, y más del 60 % cree que es probable que ocurran a gran escala en los próximos cinco años. Ya vemos

signos concretos de cambio: por ejemplo, la participación en el mercado de la construcción modular permanente de los

nuevos proyectos de construcción de bienes raíces en América del Norte aumentó en un 50 % de 2015 a 2018, el gasto en I+D

entre las 2500 principales empresas de construcción a nivel mundial aumentó en aproximadamente un 77 %. por ciento desde

2013, y ha surgido una nueva generación de jugadores para liderar el cambio. Dos tercios de los encuestados creen que

COVID-19 conducirá a una aceleración de la transformación, y la mitad ya ha aumentado la inversión en ese sentido.

— Un grupo de ganancias anuales de $265 mil millones espera a los disruptores. Una cadena de valor que genera aproximadamente

11 billones de dólares de valor agregado global y 1,5 billones de dólares de fondos de utilidades globales parece estar preparada

para una revisión. En un escenario basado en análisis y entrevistas a expertos por clase de activo, los segmentos fuertemente

afectados podrían tener un asombroso 40 a 45 por ciento del valor agregado del titular en riesgo, incluso cuando el
Las consecuencias económicas de la disminución de COVID-19: valor que podría cambiar a nuevas actividades como fuera

fabricación en el sitio, al excedente del cliente o a nuevas fuentes de ganancias. Si el valor en juego es capturado por los

jugadores en el ecosistema de la construcción, los fondos de ganancias totales podrían casi duplicarse, del actual 5 a 10 por

ciento.2 La escala y el ritmo del cambio y la respuesta adecuada diferirán mucho entre bienes raíces, infraestructura, y la

construcción industrial, pero todos se verán afectados. Los jugadores que se mueven rápido y logran superar radicalmente a sus

competidores podrían hacerse con la mayor parte de los 265.000 millones de dólares en beneficios nuevos y cambiantes y ver

valoraciones más parecidas a las de las empresas emergentes de Silicon Valley que a las de las empresas de construcción

tradicionales.

— Para sobrevivir y prosperar, los titulares deben responder. Todos los jugadores en la construcción.

la cadena de valor necesitará desarrollar sus estrategias para enfrentar o liderar la disrupción. Esto es especialmente

cierto para la ingeniería y el diseño, la distribución y logística de materiales, la contratación general y la subcontratación

especializada, todos los cuales probablemente se enfrenten a la mercantilización y a la disminución de la participación en

el valor de partes de sus actividades. Las empresas pueden tratar de defender sus posiciones y adaptarse al entorno

cambiante, o reinventarse para aprovechar los cambios en la industria. Todos deberán invertir en habilitadores como

organizaciones ágiles.

— Se aconseja a los inversores que usen la previsión en los cambios respectivos en su actividad de inversión y tendrán amplia

oportunidad de generar alfa. Los formuladores de políticas deberían ayudar a la industria a ser más productiva y lograr mejores

resultados de vivienda e infraestructura para los ciudadanos.

Y los propietarios se beneficiarán de mejores estructuras a menor costo si juegan su papel en hacer que los cambios

sucedan.

La próxima normalidad en la construcción 3

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@Getty Images/Mel Melcon

Resumen ejecutivo

La construcción, que abarca bienes raíces, infraestructura y estructuras industriales, es la industria más grande de la economía
global y representa el 13 por ciento del PIB mundial. Una mirada más cercana a su desempeño subyacente destaca los desafíos de la
industria en tiempos económicos buenos, y mucho menos en tiempos de crisis. Esperamos un conjunto de nueve turnos para cambiar
radicalmente la forma en que se realiza la construcción. Las empresas que pueden ajustar sus modelos comerciales se beneficiarán
enormemente, mientras que otras pueden tener dificultades para sobrevivir.

Históricamente, la industria de la construcción ha tenido un desempeño inferior

La construcción es responsable de una amplia gama de logros impresionantes, desde impresionantes paisajes urbanos e
infraestructura fundamental a gran escala hasta la innovación sostenida. Sin embargo, en las últimas dos décadas, también se ha visto
afectado por un rendimiento deficiente.

El crecimiento anual de la productividad durante los últimos 20 años fue solo un tercio de los promedios totales de la economía. La
aversión al riesgo y la fragmentación, así como las dificultades para atraer talento digital frenan la innovación. La digitalización es menor
que en casi cualquier otra industria. La rentabilidad es baja, con un margen EBIT de alrededor del 5 por ciento, a pesar de los altos
riesgos y muchas insolvencias. La satisfacción del cliente se ve obstaculizada por los excesos regulares de tiempo y presupuesto y los
largos procedimientos de reclamo.

La industria sentirá fuertemente el impacto económico del COVID-19, al igual que el ecosistema de construcción más amplio,
que incluye a los proveedores de componentes y materiales básicos de las empresas constructoras, a los desarrolladores

4 La próxima normalidad en la construcción

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y propietarios, distribuidores y proveedores de maquinaria y software. Al momento de escribir este artículo, prevalecen altos
niveles de incertidumbre económica en todo el mundo, y la industria de la construcción tiende a ser significativamente más volátil que la
economía en general. Los escenarios de MGI sugieren que, si las cosas van bien, la actividad de la construcción podría volver a los niveles
anteriores a la crisis a principios de 2021. Pero los bloqueos a más largo plazo podrían significar que tomará hasta 2024 o incluso más tarde.
En el pasado, las crisis han tenido un efecto acelerador en las tendencias, y también se espera que esta crisis desencadene un cambio
duradero que afecte el uso del entorno construido, como el uso del canal en línea o las prácticas de trabajo remoto.

El desempeño rezagado de la industria de la construcción es un resultado directo de las reglas y características fundamentales
del mercado de la construcción y la dinámica de la industria que ocurre en respuesta a ellas.
La demanda cíclica conduce a una baja inversión de capital y los requisitos a medida limitan la estandarización.
Los proyectos de construcción son complejos, y cada vez más, y la logística debe lidiar con mucho peso y muchas partes diferentes.
La proporción de trabajo manual es alta y la industria tiene una escasez significativa de trabajadores calificados en varios mercados. Las
bajas barreras de entrada en segmentos con menor complejidad de proyectos y una proporción significativa de mano de obra informal
permiten competir a empresas pequeñas e improductivas. La industria de la construcción está ampliamente regulada, sujeta a todo, desde
permisos y aprobaciones hasta controles de seguridad y en el lugar de trabajo, y las reglas de precios más bajos en las licitaciones hacen
que la competencia basada en la calidad, la confiabilidad o las ofertas de diseños alternativos sea más complicada.

En respuesta a estas características del mercado, la industria de la construcción actual debe lidiar con varias dinámicas que
impiden la productividad y dificultan el cambio. Los proyectos a medida con características únicas y topología variable tienen un grado
limitado de repetibilidad y estandarización. Las estructuras del mercado local y la facilidad de entrada han resultado en un paisaje
fragmentado (tanto vertical como horizontalmente) de empresas en su mayoría pequeñas con economías de escala limitadas. Además,
cada proyecto implica muchos pasos y empresas en cada proyecto con responsabilidad dispersa, lo que complica la coordinación. Las
estructuras contractuales y los incentivos están desalineados. Los riesgos a menudo se transfieren a otras áreas de la cadena de valor
en lugar de abordarse, y los jugadores ganan dinero con las reclamaciones en lugar de una buena entrega. La alta imprevisibilidad y la
ciclicidad han llevado a las empresas de construcción a depender de personal temporal y subcontratistas, lo que obstaculiza la
productividad, limita las economías de escala y reduce la calidad de la producción y la satisfacción del cliente.

Un entorno de mercado cambiante, el progreso tecnológico y nuevos participantes disruptivos desencadenarán

una revisión de la industria. La industria de la construcción ya estaba comenzando a experimentar una tasa de
interrupción sin precedentes antes de la pandemia de COVID-19. En los próximos años, es probable que el cambio
fundamental sea catalizado por cambios en las características del mercado, como la escasez de mano de obra calificada, la
persistente presión de costos de la infraestructura y la vivienda asequible, regulaciones más estrictas sobre la sostenibilidad
y seguridad en el lugar de trabajo, y la evolución de la sofisticación y las necesidades de clientes y propietarios. Las
disrupciones emergentes, incluida la industrialización y los nuevos materiales, la digitalización de productos y procesos, y
los nuevos participantes, darán forma a la dinámica futura de la industria (Anexo A).

Fuentes de interrupción
Aumento de la sofisticación del cliente y la presión del costo total de propiedad (TCO). Los clientes y propietarios son cada vez más
sofisticados y la industria ha visto una afluencia de capital de clientes más inteligentes. De 2014 a 2019, por ejemplo, las firmas de
capital privado recaudaron más de $388 mil millones para financiar proyectos de infraestructura, incluidos $100 mil millones solo en 2019,
un aumento del 24 % con respecto a 2018. Las demandas de los clientes también están evolucionando con respecto al rendimiento, el
costo total de propiedad y la sostenibilidad: los edificios, la eficiencia energética y operativa, y la flexibilidad y adaptabilidad de las
estructuras se convertirán en prioridades más importantes. Las expectativas también aumentan entre los clientes, que desean interacciones
digitales simples, así como estructuras más adaptables.

La próxima normalidad en la construcción 5

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Anexo A

Las características cambiantes y las disrupciones emergentes impulsarán el cambio en la industria

y transformarán las formas de trabajar.

Cambios en las características del mercado Dinámica futura de la industria Disrupciones emergentes

Demanda Presión de costos persistente de

Industrialización
del cliente presupuestos públicos ajustados y
1 Enfoque basado en productos
preocupaciones sobre la asequibilidad de la vivienda Nueva tecnología de producción—
permitir la industrialización y el cambio
Creciente necesidad de estructuras adaptables hacia la producción fuera del sitio

Aumento de la sofisticación de 2 Especialización

propietarios y clientes Nuevos materiales

Evolución de las necesidades de los clientes y Control de la cadena de valor y Tecnología de nuevos materiales—

mayor enfoque en el costo total de propiedad nuevos materiales más ligeros que
3 integración con
permiten una mejor logística
Creciente complejidad de los proyectos. cadenas de suministro de grado industrial

Mayor demanda de interacciones digitales y

Digitalización de
simplificadas 4 Consolidación
productos y procesos
Crecientes requisitos de sustentabilidad y
Digitalización de procesos y productos
demandas de desempeño en seguridad y cambio hacia una toma de decisiones
5 Orientación al cliente y branding
más basada en datos—
impacto digital:
Insumos de Persistente escasez de mano de obra calificada • Operaciones:

construcción y infraestructura y edificios inteligentes

Ecuación logística cambiante resultante de Inversión en tecnología e
características 6 • Diseño: BIM,¹ objetos BIM
nuevos materiales y módulos instalaciones
• Construcción y

producción: BIM, gestión de

proyectos, Industria 4.0
reglas del mercado Normativa más estricta en materia de 7 Inversión en recursos humanos
• Canales: ventas digitales
y reglamentos seguridad y sostenibilidad
canales y distribución/
Cambiar las regulaciones e incentivos para logística
los métodos modernos de construcción, lo 8 internacionalización
que permite una mayor estandarización
Nuevas entradas

Nueva generación de jugadores—

9 Sustentabilidad disrupción de los modelos de negocio

actuales

1
Modelado de información de edificios.

La industria enfrenta una presión de costos persistente debido a los presupuestos públicos ajustados y los problemas de asequibilidad
de la vivienda. El análisis de McKinsey encontró que se necesitarían $69,4 billones en inversión en infraestructura global hasta 20353
para respaldar el crecimiento esperado del PIB y que cada tercer hogar urbano global no puede permitirse un lugar decente para vivir a
precios de mercado.4 Las consecuencias económicas de la crisis de COVID-19 magnifican la cuestiones de costo y asequibilidad.

Escasez persistente de mano de obra calificada y ecuaciones logísticas cambiantes. La escasez de mano de obra calificada se ha
convertido en un problema importante en varios mercados, y las jubilaciones agotarán el talento. Por ejemplo, se espera que alrededor del
41 por ciento de la fuerza laboral actual de la construcción de EE. UU. se jubile para 2031. El impacto que tendrá la crisis de COVID-19 en
esta dinámica a largo plazo no está claro en el momento de escribir este artículo.

6 La próxima normalidad en la construcción

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Regulaciones de seguridad y sustentabilidad y posible estandarización de códigos de construcción. Los requisitos de sostenibilidad y

seguridad en el lugar de trabajo están aumentando. A raíz de COVID-19, se requerirán nuevos procedimientos de salud y seguridad. La

conversación global sobre el cambio climático ejerce una presión cada vez mayor sobre la industria para reducir las emisiones de carbono.

Al mismo tiempo, en algunos mercados, los gobiernos están reconociendo la necesidad de estandarizar los códigos de construcción o

proporcionar certificados de tipo y aprobaciones para productos construidos en fábrica en lugar de revisiones de cada sitio. El proceso, sin

embargo, sigue siendo lento.

Industrialización. La modularización, la automatización de la producción fuera del sitio y la automatización del ensamblaje en el sitio permitirán

la industrialización y un enfoque basado en el producto fuera del sitio. El cambio hacia un entorno más controlado será aún más valioso a

medida que se desarrolle la pandemia de COVID-19. El siguiente paso en la transición hacia la fabricación fuera del sitio eficiente implica la

integración de sistemas de producción automatizados:

esencialmente hacer que la construcción se parezca más a la fabricación de automóviles.

Nuevos materiales. Las innovaciones en materiales básicos tradicionales como el cemento permiten reducir la huella de carbono.

Los materiales emergentes más livianos, como los marcos de acero de calibre liviano y la madera contralaminada, pueden permitir una producción

de módulos más simple en la fábrica. También cambiarán la ecuación logística y permitirán un transporte de materiales de mayor distancia y una

mayor centralización.

Digitalización de productos y procesos. Las tecnologías digitales pueden permitir una mejor colaboración, un mayor control de la cadena de

valor y un cambio hacia una toma de decisiones más basada en datos. Estas innovaciones cambiarán la forma en que las empresas abordan

las operaciones, el diseño y la construcción, así como la forma en que interactúan con los socios.

Los edificios inteligentes y la infraestructura que integran el Internet de las cosas (IoT) aumentarán la disponibilidad de datos y permitirán

operaciones más eficientes, así como nuevos modelos comerciales, como la contratación colaborativa y basada en el rendimiento. Las empresas

pueden mejorar la eficiencia e integrar la fase de diseño con el resto de la cadena de valor utilizando el modelado de información de edificios

(BIM) para crear un modelo tridimensional completo (un "gemelo digital"), y agregar capas adicionales como cronograma y costo. temprano en el

proyecto en lugar de terminar el diseño mientras la construcción ya está en marcha. Esto cambiará materialmente los riesgos y la secuencia de

toma de decisiones en los proyectos de construcción y pondrá en tela de juicio los modelos tradicionales de ingeniería, adquisiciones y

construcción (EPC). El diseño paramétrico automatizado y las bibliotecas de objetos transformarán la ingeniería.

El uso de herramientas digitales puede mejorar significativamente la colaboración en el sitio. Y los canales digitales se están extendiendo a la

construcción, con el potencial de transformar las interacciones para comprar y vender bienes a lo largo de la cadena de valor. Como en otras

industrias, la pandemia de COVID-19 está acelerando la integración de herramientas digitales.

Nuevas entradas. Las empresas emergentes, los jugadores establecidos que hacen nuevas apuestas y los nuevos fondos de capital de riesgo y

capital privado están acelerando la disrupción de los modelos comerciales actuales. A medida que se desarrolla la crisis económica impulsada por

COVID-19, también esperamos un aumento en la reestructuración corporativa y la actividad de fusiones y adquisiciones.

Los nueve cambios industriales resultantes

En respuesta, esperamos nueve turnos para cambiar fundamentalmente la industria de la construcción. Según nuestra encuesta ejecutiva,

más del 75 % de los encuestados está de acuerdo en que es probable que ocurran estos cambios, y más del 60 % cree que es probable que

ocurran en los próximos cinco años. Las consecuencias económicas de la pandemia de COVID-19 parecen acelerarlas.

Enfoque basado en el producto. En el futuro, una proporción cada vez mayor de estructuras y servicios circundantes se entregarán y

comercializarán como "productos" estandarizados. Esto incluye a los desarrolladores que promocionan ofertas de marca,

La próxima normalidad en la construcción 7

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con diseños estandarizados pero personalizables que pueden mejorar de una generación de productos a la siguiente, y
entrega utilizando elementos modularizados y componentes estandarizados producidos en fábricas externas. Los módulos
y elementos serán enviados y ensamblados en sitio. La producción consistirá en procesos similares a una línea de montaje
en entornos seguros y no hostiles con un alto grado de repetibilidad.5

Especialización. Para mejorar sus márgenes y niveles de diferenciación, las empresas comenzarán a especializarse en
nichos y segmentos objetivo (como viviendas unifamiliares de lujo, edificios residenciales de varios pisos, hospitales o
plantas de procesamiento) en los que puedan generar ventajas competitivas. Y se especializarán en el uso de diferentes
materiales, subsegmentos o métodos de construcción. El cambio hacia la especialización también requerirá que las empresas
desarrollen y retengan conocimientos y capacidades para mantener sus ventajas competitivas.
Obviamente, los jugadores deberán sopesar cuidadosamente la eficacia, la eficiencia y el posicionamiento de la marca que
permite una mayor especialización frente al riesgo potencial o los beneficios cíclicos de una cartera más diversificada.

Control de la cadena de valor e integración con cadenas de suministro de grado industrial. Las empresas pasarán a
poseer o controlar actividades importantes a lo largo de la cadena de valor, como el diseño y la ingeniería, la fabricación
de componentes seleccionados, la gestión de la cadena de suministro y el ensamblaje en el sitio. Las empresas podrán
lograr este objetivo a través de la integración vertical o alianzas y asociaciones estratégicas mediante el uso de contratos
colaborativos e incentivos más estrechamente alineados. La tecnología digital cambiará el modelo de interacción: los
modelos BIM llevarán a una mayor toma de decisiones al principio del proceso, la distribución avanzará hacia plataformas
en línea y gestión logística avanzada, y las plataformas de software de extremo a extremo permitirán a las empresas controlar
e integrar mejor el valor y cadenas de suministro. El control o la integración de la cadena de valor reducirá las fricciones de
la interfaz y agilizará la innovación.

Consolidación. Las crecientes necesidades de especialización e inversiones en innovación, incluido el uso de nuevos
materiales, digitalización, tecnología e instalaciones y recursos humanos, requerirán una escala significativamente mayor
de lo que es común hoy en día. A medida que los enfoques basados en productos, con mayor estandarización y
repetibilidad, aumentan aún más la importancia de ganar escala, es probable que la industria experimente un grado
significativo de consolidación, tanto dentro de partes específicas de la cadena de valor como a lo largo de la cadena de valor.

Orientación al cliente y branding. Con la productización, es decir, convertir los servicios de desarrollo, ingeniería o
construcción en productos o soluciones fáciles de comercializar6, y la especialización en la industria, adquirir una marca
convincente que represente los atributos y valores distintivos de una organización cobrará mayor importancia. Al igual que
en las industrias de consumo tradicionales, una marca fuerte puede vincular más a los clientes con los productos de la
empresa constructora o del proveedor y ayudar a construir y mantener relaciones y atraer nuevos clientes. Al igual que las
marcas en otras industrias manufactureras, dichas marcas de construcción abarcarán, entre otros aspectos, la calidad del
producto y el servicio, el valor, el tiempo de entrega, la confiabilidad, las ofertas de servicios y las garantías.

Inversión en tecnología e instalaciones. La productización implica la necesidad de construir fábricas fuera del sitio, lo
que requiere inversiones en plantas, maquinaria y equipos de fabricación (como robótica para automatizar la fabricación)
y tecnología. Donde no se usa modular, el sitio de construcción probablemente también se volverá más intensivo en
capital, utilizando equipos de automatización avanzados y drones, entre otras tecnologías. La inversión en I+D será más
importante para las empresas especializadas o más productivas, por lo que es probable que las empresas aumenten el gasto
para desarrollar productos y tecnologías nuevos e innovadores.

Inversión en recursos humanos. La innovación, la digitalización, el control de la cadena de valor, el uso de tecnología
y la especialización en segmentos de uso final aumentan la importancia de desarrollar y retener internamente

8 La próxima normalidad en la construcción

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experiencia, lo que obligará a los jugadores a invertir más en recursos humanos. La importancia de la gestión de riesgos y otras capacidades
actuales disminuirá y será reemplazada por un énfasis en otras, como la gestión de la cadena de suministro. Para desarrollar las capacidades
necesarias, las empresas deberán invertir más en su fuerza laboral.
Esto se vuelve aún más importante a la luz de la transición hacia el futuro del trabajo.7 La mayoría de los titulares se esfuerzan por atraer el
talento digital que necesitan, y deberán aumentar el entusiasmo por sus futuros modelos de negocios.

internacionalización. Una mayor estandarización reducirá las barreras para operar en todas las geografías. A medida que la escala se
vuelve cada vez más importante para obtener ventajas competitivas, los jugadores aumentarán su presencia global, tanto para proyectos
de bajo volumen en segmentos de alto valor como la infraestructura, como para ganar productos repetibles que tendrán demanda en todo
el mundo. La pandemia de COVID-19 podría ralentizar este desarrollo.

Sustentabilidad. Si bien la sostenibilidad ya es un factor de decisión importante, solo estamos al comienzo de un desarrollo cada vez más
rápido. Más allá de las discusiones sobre la reducción de carbono, los riesgos climáticos físicos ya están aumentando y requieren una
respuesta.8 Las empresas deberán considerar el impacto ambiental cuando obtengan materiales, la fabricación será más sostenible (por
ejemplo, utilizando maquinaria eléctrica) y las cadenas de suministro serán más sostenibles. optimizado para la sostenibilidad y la resiliencia.
Además, los entornos de trabajo deberán cambiar radicalmente de hostiles a no hostiles, lo que hará que la construcción sea más segura. El
consumo de agua, el polvo, el ruido y los residuos también son factores críticos.

El proceso de construcción basado en proyectos de hoy parece estar listo para cambiar radicalmente a un enfoque basado en
productos (Anexo B). En lugar de construir estructuras de diseño exclusivo en el lugar de trabajo, las empresas llevarán a cabo su
producción en instalaciones de construcción fuera del sitio.9 Es probable que los subelementos y bloques de construcción estandarizados
se diseñen internamente en funciones similares a las de I+D. Los elementos se fabricarán por separado y luego se combinarán con
opciones de personalización para cumplir con los requisitos personalizados. Para producir de manera eficiente y aprender a través de
la repetición, los desarrolladores, fabricantes y contratistas deberán especializarse en segmentos de usuarios finales. Surgirán modelos
de negocio basados en datos. En general, el proceso puede parecerse a la fabricación en otras industrias, como la construcción naval o la
fabricación de automóviles.

Hay razones para creer que surgirá una dinámica en la que el ganador se lleva la mayor parte, y las empresas que no se ajusten lo
suficientemente rápido corren el riesgo de ver cómo se erosionan las cuotas de mercado y los márgenes hasta que finalmente cierran.

La construcción no es la primera industria en encontrar una productividad rezagada e interrupciones a lo largo de la cadena de valor.
Se pueden aprender lecciones de otros que tenían características similares y se enfrentaron a los mismos desafíos que enfrenta la
construcción ahora. Hemos analizado cambios en cuatro de ellos: construcción naval, fabricación de aviones comerciales, agricultura y
fabricación de automóviles. Los patrones claros de los cambios son evidentes en todos ellos, y el valor se traslada a aquellos que manejan
mejor el cambio. La innovación en la tecnología de producción y los nuevos métodos de trabajo impulsaron los cuatro viajes de las industrias.
En la actualidad, en todos los sectores, los ganadores siguen invirtiendo fuertemente en tecnología, muchos de ellos centrados en la
digitalización y los productos y servicios basados en datos.

En la fabricación de aviones comerciales, por ejemplo, el panorama de la industria estaba muy fragmentado. Cada avión se construyó
desde cero en una configuración de fabricación a medida y basada en proyectos. La industrialización provocó un cambio hacia la
fabricación en línea de montaje, que luego se volvió altamente automatizada. Como resultado de la estandarización posterior, la industria
entró en una fase de consolidación que condujo al surgimiento de dos jugadores principales: Airbus y Boeing. La transformación resultó
en un cambio significativo de valor para los clientes.
Este viaje de transformación tardó aproximadamente 30 años en completarse, ya que la fabricación de aviones comerciales enfrentó barreras
para cambiar similares a las que ahora enfrenta la construcción.

La próxima normalidad en la construcción 9

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Anexo B

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El futuro ecosistema de la construcción será radicalmente diferente.

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ps

El proceso de construcción se basa La cadena de valor y el panorama La construcción la realizan generalistas

en gran medida en proyectos: desarrollado a de jugadores son locales y están muy in situ en entornos hostiles, siendo gran Uso limitado de herramientas y procesos
partir de especificaciones únicas del cliente, fragmentados vertical y horizontalmente, parte de la mano de obra temporal y manual digitales de extremo a extremo, así como un
utilizando diseños planificados desde cero y lo que da como resultado una multitud de enfoque de entrega de capital ligero
con un grado limitado de repetición. jugadores involucrados en cada paso y
grandes fricciones en la interfaz.

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La construcción

ecosistema del futuro

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La construcción Los desarrolladores eligen La cadena de valor es más desintermediación Los contratistas se enfocan en Datos y análisis sobre el
El proceso se basa cada vez diseños completos o consolidado, tanto tiene lugar a través de esbelta, ejecución comportamiento del cliente

más en el producto, lo que componentes especí cos verticalmente (desjerarquización) mercados digitales y in situ y generado después
significa que las estructuras de una biblioteca de como horizontalmente, con un canales directos montaje de de la finalización para optimizar
serán productos y serán opciones desarrolladas mayor grado de productos el costo total de propiedad y
fabricadas fuera del sitio por internamente u ofrecidas internacionalización los diseños futuros
casas de productos de marca externamente en el mercado
que se especializan en ciertos
usuarios finales.

segmentos

10 La próxima normalidad en la construcción

Machine Translated by Google

Casi la mitad del valor agregado establecido está en juego

La transformación de la industria creará grandes oportunidades y riesgos considerables a medida que cambien los fondos de valor y ganancias en

los próximos 15 años. En los últimos años, aproximadamente $11 billones en valor agregado y $1,5 billones en ganancias se han distribuido de

manera desigual a lo largo de la cadena de valor de la construcción y en todas las clases de activos.

De cara al futuro, hasta el 45 por ciento del valor establecido puede estar en juego en aquellas partes del mercado más afectadas por los

cambios, como la construcción de hoteles (Anexo C). De este total, de 20 a 30 puntos porcentuales se mantendrán y redistribuirán dentro del

ecosistema para permitir que se produzcan los cambios. Los 15 a 20 puntos porcentuales restantes estarán disponibles como resultado de los

ahorros de costos y las ganancias de productividad generadas por los turnos, y los beneficios se acumularán para los jugadores o clientes (en

forma de reducciones de precios o aumento de la calidad). Si ese valor es capturado completamente por los jugadores en el ecosistema, los

fondos de ganancias totales podrían casi duplicarse, al 10 por ciento, desde el 5 por ciento actual.10 Los jugadores que se mueven rápido y logran

superar radicalmente a sus competidores podrían obtener la mayor parte de los $ 265 mil millones en nuevos grupos de ganancias.

Algunos jugadores se verán más afectados que otros. Por ejemplo, se espera que los proveedores de software aumenten

significativamente su contribución de valor agregado, aunque a partir de una pequeña base del 1 al 2 por ciento de la cadena de valor. Además,

se espera que una gran parte del valor se traslade de los sitios de trabajo de construcción a las instalaciones de prefabricación fuera del sitio.

En contraste, los contratistas generales y especializados podrían enfrentar una gran caída a menos que se reposicionen como empresas que

van más allá de la ejecución. El diseño y la ingeniería básicos y la distribución y logística de materiales pueden enfrentar riesgos sustanciales

de mercantilización y automatización.

El valor en juego podría beneficiar a los jugadores del ecosistema a medida que aumentan las ganancias, a los trabajadores en forma de

salarios más altos o a los clientes a través de precios más bajos y mayor calidad. Las empresas que se mueven rápido y logran reducir su base

de costos y aumentar la productividad tendrán una ventaja sobre la competencia.

Estos pioneros podrían traducir sus ganancias de productividad en ganancias. A largo plazo, a medida que otros jugadores se adaptan y la

competencia se intensifica, la dinámica en otras industrias sugiere que una gran parte de las ganancias se trasladará a los clientes.

Nuestro escenario de referencia estima que del 10 al 12 por ciento de las actividades de construcción se moverán a lo largo de los turnos

descritos en este informe para 2035, pero el cambio variará significativamente según la clase de activo debido a los diferentes puntos de partida y

capacidades de transformación. En bienes raíces, por ejemplo, esperamos que para 2035 un 15 por ciento adicional de los nuevos proyectos de

construcción puedan completarse a través de una cadena de valor rediseñada. Este número superior al promedio es en parte el resultado del

potencial para la estandarización en hoteles, oficinas y hospitales residenciales unifamiliares y multifamiliares. Para la infraestructura,

aproximadamente el 7 por ciento del volumen adicional de construcción nueva podría entregarse de manera transformada, con puentes, aeropuertos

y vías férreas, por ejemplo, que tienen un potencial particular. La construcción industrial podría ver una penetración adicional de alrededor del 5

por ciento, ya que varios de sus subsegmentos ya han logrado un progreso significativo en el pasado.

La transformación llevará tiempo, pero la crisis del COVID-19 acelerará el cambio La

transformación total de la industria de la construcción podría llevar décadas, pero el proceso ya ha comenzado.
Nuestra encuesta muestra que los líderes de la industria están de acuerdo en gran medida en que es probable que los cambios descritos en este

informe ocurran a gran escala dentro de los próximos cinco a diez años, y que la crisis de COVID-19 acelerará los cambios.

Nuestra encuesta ejecutiva de 400 tomadores de decisiones en noviembre y diciembre de 2019 encontró que las actitudes de los ejecutivos han

evolucionado considerablemente desde hace tres a cinco años (consulte la barra lateral "Acerca de la encuesta ejecutiva" en el capítulo 1 para

obtener más detalles sobre la encuesta). En total, el 90 por ciento de los encuestados cree firmemente que la industria necesita cambiar y que

este sentimiento ha crecido en los últimos diez años. El ochenta por ciento también cree que la industria de la construcción se verá radicalmente

diferente dentro de 20 años.

La próxima normalidad en la construcción 11

Machine Translated by Google

Anexo C

Se espera que entre el cuarenta y el 45 por ciento de los grupos de valor cambien y afecten a todos los jugadores a lo
largo de la cadena de valor.

Ejemplo de cadena de valor completamente productiva (p. ej., nueva construcción

de bienes raíces), conjuntos de valores actuales y futuros, págs. Valor en riesgo Valor añadido restante Valor desplazado Valor capturado

Suministro de materiales, componentes y maquinaria

Construcción
Distribución y y montaje
Fabricación de componentes,
materiales y maquinaria. alquiler
proporcionar Diseño e Construcción
software Desarrollo1 ingeniería
Componente Maquinaria Materiales Alquiler de fuera del sitio Especialista
Materiales basicosfabricación fabricación distribución y maquinaria contratación en contratación
fabricación2 logística3 general ing4 ing5

40-45%

Valor
15–20 págs. adicional en
juego

20-30%
20-25%

$ 265 mil millones

13-17%
–20(–10) págs. Valor cambiado
9-14% –2(–1) págs. 6–11 % 8–12 % 20–30 págs.
9-13% 20–30 págs. dentro del
8-12% ecosistema
–1–0 págs.
–1–0 págs.
–5(–2) páginas –8(–3) págs.
5–9% –5–0 págs.

–1–0 págs. –10(–5) págs.

11-15%
5-12% 1-3%
1-2% 5–9% 5–9%
4–8% 5-10%
0–1 págs.
5–9% 2–7%
1-3% 0-1%
0-1%

Cambio esperado en los grupos de valor, por tipo de jugador Implicaciones esperadas para
los conjuntos de valor del
ecosistema de la construcción

Grupos de valor,ÿ $, miles de millones

0–100 900– 1,200– 1,500– 500– 800– 900– 100– 0–100 2,400– 1,000– ~11,000
1,300 1,600 1,800 900 1200 1,300 400 2,800 1,500

Pro t pools,7 $, miles de millones

0–30 350– 90–110 150– 70–90 70–90 150– 30–50 0–60 250– 80–100 ~1,500
450 180 250 350

1 Calculado mediante la aplicación de una participación evaluada del valor total del desarrollo de la producción por clase de activo, asignada sobre la producción total del mercado, ya que se ha identificado
un número limitado de desarrolladores independientes de jugadores puros.
2
Observar a los jugadores que procesan las materias primas pero no la fabricación real de las materias primas (p. ej., minería). Si se incluyeran todos los pasos de producción y refinación de materias primas, el
conjunto de valores sería aproximadamente 2,5 veces mayor.
3
Ajustado a la baja para reflejar que algunas cosas que venden los distribuidores de materiales no contribuyen a la producción de la construcción (p. ej., ropa, electrodomésticos).
4 Constructores generales (edificios y otras construcciones pesadas).
5
Comercio especializado en construcción.
6 De nido como valor agregado por tipo de jugador.
7 grupos EBIT.

Fuente: CapitalIQ; euroconstrucción; IMF; Análisis de McKinsey

12 La próxima normalidad en la construcción

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Más allá de nuestro análisis y de las creencias abrumadoras de los ejecutivos encuestados, hoy vemos señales de que la industria
ya había comenzado a cambiar antes de que comenzara la crisis del COVID-19. Por ejemplo, está aumentando la adopción de
enfoques basados en productos. En América del Norte, la participación de mercado de la construcción modular permanente de
nuevos proyectos de construcción de bienes raíces creció aproximadamente un 51 por ciento de 2015 a 2018, y los ingresos del
segmento crecieron (desde una pequeña base de $ 2 mil millones) por un factor de 2.4 sobre el Mismo periodo. Además, tanto los
jugadores emergentes como los establecidos ya están buscando controlar una parte más grande de la cadena de valor; Katerra, por
ejemplo, usó nueva tecnología para controlar la cadena de valor, incluidos el diseño y la ingeniería y la fabricación externa. Los
indicadores sugieren que la industria de la construcción está aumentando su énfasis en I+D, y las empresas que han invertido en
tecnología e instalaciones de construcción están ganando terreno. El gasto global en I+D de las 2500 principales empresas
constructoras creció un 77 % entre 2013 y 2017.

Parece que la crisis de la COVID-19 acelerará el cambio (Anexo D). Realizamos una encuesta adicional a principios de mayo de 2020
para comprender las posibles implicaciones de la crisis en las interrupciones y los cambios descritos en el informe. Los encuestados
comprendían 100 tomadores de decisiones de la misma muestra que respondió a nuestra primera encuesta. Casi dos tercios de los
encuestados creen que la crisis de la COVID-19 acelerará la transformación de la industria, y la mitad ya ha aumentado la inversión de
acuerdo con los cambios. Las inversiones en digitalización y control de la cadena de suministro son las más pronunciadas, mientras
que los encuestados creen que la crisis ralentizará la internacionalización y el surgimiento de nuevos participantes, lo que brindará a
los titulares una rara oportunidad de intervenir e impulsar el cambio.

Todos los jugadores deben prepararse ahora para una próxima normalidad fundamentalmente diferente.
Nuestra investigación muestra que los líderes dejan atrás a los rezagados en tiempos de crisis. Aquellos que van más allá de
administrar su supervivencia para tomar medidas estratégicas rápidas y audaces tienden a emerger como los ganadores. Durante
ciclos económicos pasados, las empresas que lograron moverse rápidamente para mejorar su productividad (por ejemplo, reduciendo

Anexo D

Dos tercios de los encuestados creen que la crisis de COVID-19 acelerará la transformación de la industria.

Como resultado de COVID-19, ¿cree que la transformación de la industria de

la construcción se acelerará, permanecerá igual o se ralentizará? Como consecuencia del COVID-19, ¿su empresa ha aumentado las
inversiones globales para adaptarse al nuevo futuro?
Porcentaje de encuestados, % Porcentaje de encuestados, %

Disminuir significativamente la velocidad Desacelerar sigue igual No Sí

Acelerar acelerar significativamente
Mayores
Transformación inversiones
general de la dieciséis 19 55 7 para adaptarse 47 53
industria de la al nuevo futuro
construcción 3

Alrededor de dos tercios de los encuestados creen que la crisis de COVID-19 Más del 50% de las empresas de los encuestados han comenzado a invertir más para
acelerará la transformación general de la industria de la construcción. adaptarse al nuevo futuro

Fuente: Encuesta de 100 CxO de la industria, mayo de 2020

La próxima normalidad en la construcción 13

Machine Translated by Google

Ante esta transformación, las

empresas a lo largo de la
cadena de valor deben revisar
dónde quieren jugar.

su costo de bienes vendidos a través de la eficiencia operativa), desinvierten antes y son más adquisitivos durante la
recuperación. Limpiaron sus balances antes de una recesión y superaron a la competencia tanto en ingresos como en
ganancias antes de intereses, depreciación, impuestos y amortización (EBITDA).

Los jugadores en el ecosistema deberán desarrollar estrategias para lidiar con la interrupción que se avecina. Los
encuestados identificaron cuatro tipos de jugadores que enfrentarán el mayor declive a largo plazo: empresas de
diseño e ingeniería, distribuidores de materiales, contratistas generales y contratistas especializados. Además, los
encuestados creen que los contratistas generales deberán moverse primero, ya que podrían experimentar la
mercantilización y una disminución de la participación en el valor.

Ante esta transformación, las empresas a lo largo de la cadena de valor deben revisar dónde quieren jugar: qué clases
de activos, segmentos, geografías y pasos de la cadena de valor. Deberán evaluar el impacto de cada una de las
interrupciones y los nueve turnos, decidir cómo quieren actuar sobre ellos y definir nuevos modelos comerciales y
modelos operativos en línea con esas decisiones. Este proceso es crítico ya sea que pretendan defender su negocio
principal y adaptarse al nuevo entorno o fundamentalmente reinventarse y atacar. Para tener éxito, será fundamental que
las empresas inviertan en un conjunto de habilitadores, como organizaciones ágiles. Finalmente, las empresas pueden elegir
cómo implementar la nueva estrategia y transformación, ya sea tratando de hacer evolucionar las operaciones establecidas
para trabajar dentro de la nueva configuración, iniciando nuevas divisiones u operaciones independientes, o aplicando
fusiones y adquisiciones específicas.

En el segmento de logística y distribución de materiales, por ejemplo, las instalaciones de fabricación fuera del sitio
cambiarán la demanda de envíos a los centros de la fábrica, los principales nodos logísticos, lo que aumentará las
expectativas de los clientes para la entrega justo a tiempo. El segmento se remodelará aún más por los canales de venta
directos y en línea (incluida la nueva competencia de los gigantes de la distribución en línea), las crecientes expectativas de
los clientes y un mayor uso de tecnologías como análisis avanzados o almacenes automatizados. Un cambio en la actividad
de adquisiciones, de pequeñas empresas comerciales especializadas a contratistas más grandes, afectará el poder de
negociación de las empresas, y la internacionalización permitirá que las empresas se abastezcan más de países de bajo costo.

En respuesta, las empresas podrían tratar de defender su núcleo, por ejemplo, centrándose en el mercado de la
renovación, adelgazándose y realizando revisiones de categoría. Podrían adaptarse a los cambios

14 La próxima normalidad en la construcción

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medio ambiente, por ejemplo, fortaleciendo las relaciones con los clientes, ofreciendo nuevas soluciones comerciales
para evitar la desintermediación, consolidando para ganar escala y desarrollando capacidades de cadena de suministro
de grado industrial. La reinvención implicaría convertirse en el centro logístico del futuro panorama de la construcción.
Las estrategias podrían incluir asociarse estrechamente con fabricantes y proveedores de materiales externos para
optimizar la logística y el inventario de acuerdo con sus necesidades, ayudar con el abastecimiento internacional u ofrecer
financiamiento crediticio.11

Las empresas que se familiaricen con la próxima normalidad y se muevan rápidamente estarán mejor posicionadas para crear
valor y mantener su ventaja competitiva.

Las organizaciones que están adyacentes al ecosistema de la construcción deben buscar facilitar y beneficiarse de los
cambios que se avecinan. Se aconseja a los inversores que utilicen la previsión para anticipar los cambios respectivos y
generar rendimientos superiores a los del mercado. Las compañías de seguros ya están considerando el uso de métodos
modernos de construcción en sus términos. Los formuladores de políticas deberían ayudar a la industria a ser más productiva
y, por lo tanto, lograr mejores viviendas e infraestructura para los ciudadanos. Y los propietarios de edificios se beneficiarán de
mejores estructuras a costos más bajos si juegan su papel en hacer que los cambios sucedan.

La construcción ya está en la tormenta perfecta. La industrialización, la globalización y la digitalización han sido impulsores
clave del cambio en todas las industrias. Si bien este cambio ocurrió en oleadas secuenciales, por ejemplo, en la
industrialización automotriz en las décadas de 1970 y 1980, la globalización en las décadas de 1990 y 2000, y la digitalización
en la década de 2010 y en curso, todos estos impulsores están afectando la construcción simultáneamente. Es una tarea
abrumadora y requerirá movimientos audaces y ágiles para maniobrar, pero el tamaño del premio es enorme.

La próxima normalidad en la construcción 15

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@Getty Imágenes/Jung Getty

1 Históricamente, la industria de la
construcción ha tenido un desempeño inferior

La industria de la construcción, que abarca bienes raíces, infraestructura y estructuras industriales, es la industria más grande de la
economía global y representa el 13 por ciento del PIB mundial (Gráfico 1). Una mirada más cercana a su desempeño subyacente
destaca los desafíos de la industria en tiempos económicos buenos, y mucho menos en tiempos de crisis. Esperamos un conjunto
de nueve turnos para cambiar radicalmente la forma en que se realiza la construcción. Las empresas que pueden ajustar sus modelos
comerciales se beneficiarán enormemente, mientras que otras pueden tener dificultades para sobrevivir.

El desempeño deficiente a largo plazo se deriva de las características desfavorables del mercado y la dinámica
de la industria. La construcción es responsable de una amplia gama de logros impresionantes, desde impresionantes
paisajes urbanos e infraestructura fundacional a gran escala hasta la innovación sostenida. Sin embargo, en las últimas
dos décadas, se ha visto afectado por un desempeño pésimo, caracterizado por un retraso en el crecimiento de la
productividad, una digitalización limitada, insolvencias frecuentes y bajos niveles de satisfacción del cliente. La industria
sentirá fuertemente el impacto económico de COVID-19, al igual que el ecosistema de construcción más amplio, que
incluye a los proveedores, distribuidores, clientes y competidores de las empresas de construcción, así como a los
reguladores gubernamentales.

Retraso en el crecimiento de la productividad. El crecimiento de la productividad laboral anual mundial de la industria durante los
últimos 20 años fue inferior al 1 %, lo que es significativamente menor que el crecimiento de la productividad de la economía mundial,
aproximadamente un 2,8 % anual.12

dieciséis La próxima normalidad en la construcción

Machine Translated by Google

Exhibición 1

El gasto relacionado con la construcción representa el 13 por ciento del PIB mundial.
billones de dólares

PIB mundial
Gasto en construcción, 11,5 13%
$85.2
Otras industrias, 73,7 87%

Gasto en la industria de la construcción

3% anual 18.8 19.2
18.0 18.4
17.1 17.6
16.2 16.7
15.3 15.7
14.3 14.8
13.4 13.8
12.5 12.9
11.5 12.0

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035

Nota: Debido a la COVID-19, es probable que cambie la cantidad de gasto en 2020 y años posteriores.

Fuente: IHS Global Insight; ISSA – Analizador de acciones y gastos de infraestructura; Banco Mundial; Análisis del Instituto Global McKinsey

Lenta innovación y digitalización. Un bajo grado de estandarización combinado con una cadena de valor fragmentada proporciona pocas barreras

de entrada y ha resultado en economías de escala limitadas, que impiden la innovación y la digitalización. Un análisis de McKinsey Global Institute (MGI)

de 2015 encontró que la industria de la construcción se encontraba entre las industrias menos digitalizadas en la economía total en cuanto a activos, uso

y mano de obra. La innovación se ve obstaculizada aún más, comprensiblemente, por la aversión al riesgo y los márgenes limitados. Por ejemplo, las

tasas de adopción del modelado de información de edificios (BIM) han alcanzado solo del 60 al 70 por ciento en 35 años. A modo de comparación, muchas

tecnologías (como la gestión de las relaciones con los clientes en la nube, las imágenes por resonancia magnética, la cirugía laparoscópica, las baterías

de iones de litio y las microondas) alcanzaron una tasa de adopción del 90 % entre ocho y 28 años desde que estuvieron disponibles comercialmente.

Bajos beneficios y altos riesgos a pesar del fuerte crecimiento. La rentabilidad general de la industria es de alrededor del 5 por ciento, e inferior en ciertas

partes de la cadena de valor. La industria de la construcción encabeza con frecuencia las listas de insolvencia en todas las geografías debido a una

combinación de baja rentabilidad y alto riesgo. Según un análisis global de Euler Hermes,13 la construcción fue la industria con la mayor cantidad de

insolvencias importantes en los primeros tres trimestres de 2018, aproximadamente un 5 % más que el segundo peor sector y un 70 % más que el tercero.

La construcción encabezó una lista de insolvencias del Reino Unido en el primer trimestre de 2019, con aproximadamente 3000 insolvencias durante los

12 meses anteriores.14 Los múltiplos de valoración están significativamente por debajo del promedio: múltiplo EV/EBITDA

La próxima normalidad en la construcción 17

Machine Translated by Google

Bajo crecimiento de la productividad:

Menos del 1,0 por ciento anual para la
industria durante los últimos 20 años, frente
al 2,8 por ciento para la economía total.

para el sector de ingeniería y construcción ha promediado 5,8 en los últimos diez años, en comparación con 12,4 para el S&P 500.

Baja satisfacción del cliente y excesos regulares de tiempo y presupuesto. Un análisis de McKinsey de 2016 encontró que los
proyectos de construcción suelen tardar un 20 % más en terminarse de lo programado y están hasta un 80 % por encima del
presupuesto, lo que con frecuencia da lugar a litigios.15 Eso a menudo deja a los clientes insatisfechos, lo que da lugar a procesos
de reclamación complejos y lentos.

Por estas razones, incluso antes de que estallara la crisis de COVID-19, la conciencia estaba creciendo de que el ecosistema debe
transformarse para enfrentar los desafíos que se avecinan. Nuestra encuesta de la industria encontró que las actitudes de los CxO
han evolucionado considerablemente desde hace tres a cinco años (consulte la barra lateral "Acerca de la encuesta ejecutiva"). En
total, el 90 por ciento de los ejecutivos cree firmemente que la industria necesita cambiar y que este sentimiento ha crecido en los
últimos diez años. El ochenta por ciento también cree que la industria de la construcción se verá radicalmente diferente dentro de 20
años.

Baja satisfacción del cliente:

Exceso de programación típico
del 20 por ciento para grandes

proyectos de construcción 20%

18 La próxima normalidad en la construcción

Machine Translated by Google

Sobre la encuesta ejecutiva

Nuestra encuesta de la industria de la construcción Pacífico (APAC); 2 por ciento, Medio Oriente y disminuirá más en los próximos diez años.
líderes se llevó a cabo de noviembre a África; y 2 por ciento, América Latina.
Diciembre de 2019. Los encuestados comprendían Dado que la crisis del COVID-19 fue

400 tomadores de decisiones, la mayoría de los Hicimos preguntas y dejamos que los encuestados Durante el proceso de publicación de este informe,
cuales eran CxO, propietarios y ejecutivos, reaccionaran a nuestras hipótesis iniciales sobre la se realizó una encuesta adicional a principios de
que se distribuyeron en clases de activos industria, como los temas más importantes en la mayo de 2020 para ayudarnos a comprender las
y geografías, así como a lo largo de la cadena construcción hoy en día, los factores de cambio posibles implicaciones de la crisis para acelerar las
de valor (exhibición). que tendrán el mayor impacto en la industria y las interrupciones y los cambios descritos en el informe.
interrupciones más significativas. También incluimos Los encuestados comprendieron 100 tomadores de
Específicamente, el 63 por ciento de los encuestados preguntas sobre el futuro de la industria de la decisiones de la misma muestra que respondió a la
eran del sector inmobiliario; 19 por ciento, construcción, como qué cambios descritos en este primera encuesta en noviembre y diciembre de
infraestructura; 18 por ciento, industriales. informe tienen más probabilidades de ocurrir, cuándo 2019, con una distribución similar en
Las geografías se desglosan de la siguiente manera: afectarán a la industria a gran escala, qué jugadores
47 por ciento son de América del Norte; 39 por deberán moverse primero y qué jugadores clases de activos y geografías, así como
ciento, Europa; 11 por ciento, Asia– a lo largo de la cadena de valor.

Anexo

La distribución de los encuestados en nuestra encuesta inicial representa una visión justa de la
configuración de la industria actual.

Distribución a través Distribución a través

clases de activos, geografías, porcentaje

porcentaje de encuestados, % de encuestados, %

América del norte 47

Bienes raíces 63 Europa 39
Infraestructura 19 APAC (Asia-Pacífico) 11
Industrial 18 Oriente Medio y África 2
America latina 2

Distribución a lo largo de la cadena de valor, porcentaje de encuestados, %

Contratación general 20 Fabricación de materiales básicos 7

Diseño e ingeniería 18 Fabricación de Maquinaria 2

Desarrollo 18 Propiedad 2

Distribución de materiales 12 Financiación 2

Contratación de especialistas 11 Alquiler de maquinaria 1

fabricación de componentes 7 suministro de software 1

Fuente: Encuesta de McKinsey de 400 CxO de la industria de la construcción; entrevistas a expertos; Análisis de McKinsey

La próxima normalidad en la construcción 19

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El mar embravecido se avecina para el ecosistema de la construcción. Más allá de la recesión económica que reducirá la demanda
de la construcción, la crisis de la COVID-19 también ha afectado a las cadenas de suministro y puede conducir a cambios duraderos
en los patrones de inversión (consulte el recuadro "El impacto de la crisis de la COVID-19 en las perspectivas de la industria de la
construcción").

La respuesta de las empresas determina la dinámica y los resultados de la industria

El desempeño rezagado de la industria de la construcción es un resultado directo de las reglas y características fundamentales
del mercado de la construcción y la dinámica de la industria que ocurre en respuesta a ellas (Anexo 2). Nuestro análisis identificó
las siguientes tres características generales del mercado que ahora están influyendo
el ambiente externo:

Demanda cíclica con requisitos personalizados del cliente La industria

se beneficia de una sólida demanda a largo plazo, gracias al crecimiento económico y demográfico y al aumento de la urbanización en
todo el mundo. Sin embargo, esa demanda es muy sensible a los ciclos económicos, lo que lleva a una baja inversión de capital que
ralentiza el crecimiento de la productividad. Un mercado fragmentado incluye clientes que van desde propietarios de viviendas
unifamiliares individuales que toman decisiones de compra únicas en la vida hasta administradores en

El impacto de la crisis del COVID-19 en las perspectivas de la industria de la construcción

El impacto económico del COVID-19 se sentirá con fuerza retrocede, hay menos necesidad de nuevos com COVID-19 también representa un shock para la

en todo el ecosistema. En el momento de redactar este estructuras comerciales o industriales, uncer oferta. La mano de obra migrante no siempre puede cruzar

informe, prevalecen en todo el mundo altos niveles de la contaminación frena la inversión y los ingresos las fronteras, los trabajadores de la construcción no pueden

incertidumbre económica. Los escenarios de MGI sugieren pérdidas y menor confianza del consumidor siempre vaya o trabaje en los lugares de trabajo, y todos

que si las cosas van bien, el virus se contiene en unos meses dañar la construcción de viviendas. Como el valor de las los empleados deberán actuar de acuerdo con protocolos

y se implementan las políticas económicas correctas, la estructuras en una economía sigue de cerca el PIB, la claros durante algún tiempo. Algunas cadenas de suministro

actividad económica podría volver a los niveles anteriores a necesidad de nuevas actividades de construcción de materiales de construcción están interrumpidas.

la crisis a principios de 2021. Pero los bloqueos a largo La renta variable también es muy sensible al crecimiento

plazo, incluso si son intermitentes , u otros severos del PIB en modelos a más largo plazo. Una caída de hasta A medida que se reanuda la actividad económica, es posible que

cinco años podría reducir sustancialmente la participación encontrar que la demanda de estructuras ha

Restricciones que duran hasta que una vacuna es de la construcción en el PIB más allá de la contracción cambió permanentemente. Es demasiado pronto para

desarrollado, podría lanzar la economía en inicial, aunque esta crisis, en contraste con la recesión juzgar si los cambios en las preferencias—
una recesión severa y sostenida—con financiera mundial de 2008–09, no es principalmente una crisis como comprar en línea en lugar de en los centros

la actividad económica regresa a los niveles de 2019 solo inmobiliaria. comerciales, los empleados que prefieren trabajar de

en 2024 o incluso más tarde.1 forma remota y, por lo tanto, reducen la necesidad de

Por el lado positivo, los paquetes de estímulo público espacio de oficina, o diferentes terminales de aerolíneas o

La industria de la construcción suele ser sin precedentes aprobados por el Congreso no solo diseños residenciales, serán duraderos.

significativamente más volátil que la economía en general podrían ayudar a respaldar una recuperación en forma Pero es importante monitorear de cerca tales

y podría beneficiarse de los programas públicos de estímulo. de V, sino que también podrían ser seguidos por desarrollos.

Como actividad económica programas de inversión pública.

1
Sven Smit, Martin Hirt, Kevin Buehler, Susan Lund, Ezra Greenberg y Arvind Govindarajan, "Salvaguardar nuestras vidas y medios de vida: el imperativo de nuestro tiempo".
Marzo de 2020, McKinsey.com.

20 La próxima normalidad en la construcción

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Anexo 2

Las características del mercado han dado forma a una respuesta de la industria con resultados desfavorables.

Características del mercado Dinámica de la industria Resultados

Demanda del Demanda fuerte pero cíclica con requisitos

cliente personalizados del cliente

Demanda cíclica pero latente insatisfecha a Un enfoque de construcción

Retraso en
largo plazo basado en proyectos, realizado en
el crecimiento de la
el sitio
Paisaje de propietario fragmentado y, a menudo, productividad
poco sofisticado

Requisitos a medida

Alto porcentaje de trabajos de renovación

Dispersión geográfica y peculiaridades de la

tierra
Un ecosistema altamente
fragmentado, tanto vertical como
Lenta innovación y
horizontalmente, con falta de
digitalización
Construcción Naturaleza compleja de la construcción y la colaboración y poca inversión en

entradas y logística, alta proporción de trabajo manual en el sitio planificación

caracteristicas y pocas barreras de entrada

Los productos son complejos y están construidos

para sobrevivir décadas.

Alto volumen/peso y logística compleja

Estructuras e incentivos
Alto porcentaje de trabajo manual y cuello azul
Bajos beneficios y
en la fuerza laboral contractuales desalineados, donde
altos riesgos a pesar
las reclamaciones y la transmisión de
Escasez de trabajadores calificados de un crecimiento fuerte y
riesgos a menudo triunfan sobre las
estable
Impacto ambiental considerable relaciones con clientes y proveedores.

Bajas barreras de entrada (principalmente contratistas)

Reglas y Regulación extensa y local

Uso de contratistas y
regulaciones del mercado Baja satisfacción
Regulación compleja y extensa
personal temporal , con limitado del cliente y excesos
Códigos de construcción locales inversión a largo plazo y desarrollo
regulares de tiempo y
de relaciones con los clientes
Propenso a la informalidad y la corrupción presupuesto

Prevalecen las reglas del precio más bajo

gobiernos municipales que supervisan proyectos de infraestructura de miles de millones de dólares. Los propietarios sin experiencia o poco
sofisticados a menudo carecen de la experiencia y la competencia para navegar por el panorama de la industria. Además, muchos proyectos
exigen un grado significativo de personalización, y los proyectos pequeños y las renovaciones representan la mayoría de los ingresos de la
industria. Las estructuras del mercado local y las peculiaridades de la tierra dan como resultado una industria geográficamente dispersa, con
pocas empresas que alcanzan una escala global.

La próxima normalidad en la construcción 21

Machine Translated by Google

Naturaleza compleja de la construcción y la logística, mucho trabajo manual en el sitio y pocas barreras de entrada Los proyectos de
construcción se han vuelto cada vez más complejos, con una proporción creciente de megaproyectos que superan los mil millones de
dólares. El tamaño y el peso de los materiales y componentes implican una configuración regionalmente fragmentada.
La logística se complica aún más por la gran cantidad y variedad de componentes y proveedores, así como por la entrega por partes
separadas de diferentes subcomponentes de los mismos productos.

Si bien los proyectos requieren cada vez más experiencia y habilidad para ejecutarse, el trabajo de construcción aún depende de una gran
parte del trabajo manual realizado por una fuerza laboral mayoritariamente manual. Las empresas de construcción suelen lidiar con una
escasez significativa de mano de obra calificada, lo que obstaculiza tanto las operaciones existentes como las innovaciones, como la
digitalización. Nuestra encuesta destacó la escasez de mano de obra como uno de los principales problemas en la industria de la construcción,
con alrededor del 85 por ciento de los encuestados en nuestra encuesta diciendo antes de la crisis que el problema es muy importante, aunque
la crisis económica que se avecina podría cambiar eso.

Las bajas barreras de entrada y una proporción significativa de mano de obra informal permiten competir a las empresas pequeñas e
improductivas.

Regulación extensa y local La industria de

la construcción está ampliamente regulada, sujeta a todo, desde permisos y aprobaciones hasta controles de seguridad y en el lugar de
trabajo. Como cada geografía tiene sus propios códigos de construcción locales, las empresas que operan en múltiples geografías deben
educarse en cada mercado, lo que dificulta la estandarización de productos, materiales o procesos. En muchas geografías, el sector público
exige reglas de precios más bajos en las licitaciones, lo que complica la competencia basada en la calidad, la confiabilidad o las ofertas de
diseños alternativos. Dichos códigos y regulaciones reflejan la aversión de la industria al riesgo, ya que las estructuras deben resistir durante
décadas, o incluso siglos, y cualquier deficiencia puede provocar accidentes fatales. Sin embargo, el panorama regulatorio tiene el potencial de
cambiar si se reforman los fundamentos de la industria.

En respuesta a estas tres características generales del mercado, la industria de la construcción actual debe lidiar con varias dinámicas que
se suman a la complejidad de la industria, lo que impide su productividad y dificulta los cambios. Esas dinámicas incluyen lo siguiente:

Un enfoque de construcción basado en proyectos

Los clientes quieren, y parecen dispuestos a pagar, proyectos a medida con características únicas, y las estructuras deben diseñarse para los
entornos naturales en los que se encuentran. El desafío es que dichos proyectos tienen un grado limitado de repetibilidad y estandarización y
requieren la coordinación de las empresas. a lo largo de la cadena de valor. Esta dinámica es una de las principales causas de la complejidad
de la industria y del bajo crecimiento de la productividad. Obviamente, existen diferencias entre las clases de activos.

Un ecosistema muy fragmentado

Las estructuras del mercado local y la facilidad de entrada han dado como resultado un panorama fragmentado de empresas en su
mayoría pequeñas con economías de escala limitadas. Además, el proceso de construcción basado en proyectos implica muchos pasos
con responsabilidad dispersa y una multitud de entidades activas en cada proyecto, desde varias empresas especializadas en ingeniería y
planificación hasta múltiples subcontratistas y subcontratistas y una miríada de proveedores de materiales. Dado que el nivel de colaboración
en toda la cadena de valor es bajo, el resultado es un ecosistema aislado en el que las empresas tienden a gestionar su propio riesgo y las
fricciones en las interfaces son altas.

Estructuras contractuales e incentivos desalineados

La multitud de partes interesadas en un proyecto rara vez colabora bien debido a los incentivos desalineados. Propietarios

22 La próxima normalidad en la construcción

Machine Translated by Google

a menudo licitan proyectos al costo más bajo y transfieren riesgos como las propiedades del suelo o el aumento de los
precios de los materiales que podrían manejar o absorber mejor. A los ingenieros a menudo se les paga como un porcentaje del
costo total de construcción, lo que limita su deseo de aplicar prácticas de diseño a costo y diseño a construcción. Los contratistas
generales a menudo solo pueden obtener ganancias a través de reclamaciones, por lo que en lugar de resaltar los problemas de
diseño al principio de un proyecto, a menudo prefieren cobrar las órdenes de cambio más adelante. Los incentivos y descuentos de
los distribuidores y proveedores de materiales a los subcontratistas oscurecen los precios de los materiales.

Uso extensivo de contratistas y personal temporal

La ciclicidad y el enfoque basado en proyectos para la construcción crean una alta volatilidad en la actividad día a día.
Los materiales y componentes pueden llegar tarde a los sitios y las empresas deben administrar restricciones en las actividades que
se pueden realizar solo durante ciertas horas del día. En lugar de resolver estos problemas subyacentes, las empresas de
construcción confían en personal temporal y subcontratistas, lo que obstaculiza la productividad, limita las economías de escala y
reduce la calidad de la producción y la satisfacción del cliente. Además, la necesidad de personal temporal a menudo se resuelve
mediante la contratación de trabajadores extranjeros, lo que puede resultar en desafíos lingüísticos adicionales.

Todas estas características del mercado y la dinámica de la industria están interconectadas, por lo que la industria de la construcción
debe cambiar los fundamentos subyacentes para enfrentar los desafíos que se avecinan. Hasta la fecha, la respuesta más amplia de
la industria ha sido mantener el statu quo, que es la causa principal de muchos de los desafíos mencionados anteriormente a los que
se enfrentan las empresas de construcción. Sin embargo, los ejecutivos reconocen la necesidad de adaptarse. Nuestra encuesta
encontró que el 90 por ciento de los encuestados creen firmemente que la industria necesita cambiar, y que esta necesidad ha
aumentado en los últimos diez años (Anexo 3).

Anexo 3

Los líderes de la industria esperan cambios.

Encuesta de 400 CxO de la industria en clases de activos, geografías y cadenas de valor, porcentaje de encuestados, %

Sí No

¿Cree que es necesario un cambio en la configuración de la industria ¿Cree que la necesidad de cambio en la industria de la construcción
de la construcción y en las formas actuales de trabajar? configuración y las formas actuales de trabajo es superior en comparación con cinco
a hace diez años?

90 10 90 10

Fuente: Encuesta de McKinsey de 400 CxO de la industria de la construcción; entrevistas a expertos; Análisis de McKinsey

La próxima normalidad en la construcción 23

Machine Translated by Google

@Getty Images/Serhii Bobyk

2 Un entorno de mercado cambiante, el

progreso tecnológico y nuevos
participantes disruptivos
desencadenarán una revisión de la industria.

La industria de la construcción estaba comenzando a experimentar una tasa de interrupción sin precedentes antes de
la pandemia de COVID-19. En los próximos años, es probable que el cambio fundamental sea catalizado por cambios en las
características del mercado, y las disrupciones emergentes darán forma a la dinámica futura de la industria (Gráfico 4). La
crisis del COVID-19 amplifica estas dinámicas.

Las características cambiantes del mercado serán un catalizador para el cambio

En toda la industria, varias características del mercado en evolución, incluidas las siguientes, desafiarán a las empresas
de construcción a resaltar tanto la mayor necesidad de cambio como el ritmo al que debe ocurrir.

1. Creciente sofisticación del cliente y presión del costo total de propiedad (TCO) La industria ha
visto una afluencia de capital de clientes más inteligentes. De 2014 a 2019, por ejemplo, las firmas de capital privado
recaudaron más de $388 mil millones para proyectos de infraestructura, incluidos $100 mil millones en 2019

24 La próxima normalidad en la construcción

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Anexo 4

Las características cambiantes y las disrupciones emergentes impulsarán el cambio en la industria

y transformarán las formas de trabajar.

Cambios en las características del mercado Dinámica futura de la industria Disrupciones emergentes

Cliente Presión de costos persistente de

Industrialización
pedir presupuestos públicos ajustados y
1 Enfoque basado en productos
preocupaciones sobre la asequibilidad de la vivienda Nueva tecnología de producción—
permitir la industrialización y el
Creciente necesidad de estructuras adaptables cambio hacia la producción fuera del sitio

Aumento de la sofisticación de 2 Especialización

propietarios y clientes Nuevos materiales

Evolución de las necesidades de los clientes y Control e integración de la Nueva tecnología de materiales—

mayor enfoque en el costo total de propiedad material nuevo y más ligero que
3 cadena de valor con cadenas
permite mejorar la logística
Creciente complejidad de los proyectos. de suministro de grado industrial

Mayor demanda de interacciones digitales y

Digitalización de
simplificadas 4 Consolidación
productos y procesos
Crecientes requisitos de sustentabilidad y
Digitalización de procesos y productos
demandas de desempeño en seguridad y cambio hacia una toma de decisiones
5 Orientación al cliente y branding
más basada en datos—
impacto digital:
Construcción Persistente escasez de mano de obra calificada • Operaciones:

entradas y infraestructura y edificios inteligentes

Ecuación logística cambiante resultante de Inversión en tecnología e
caracteristicas 6 • Diseño: BIM,¹ objetos BIM
nuevos materiales y módulos instalaciones
• Construcción y

producción: BIM, gestión de

proyectos, Industria 4.0
reglas del mercado Normativa más estricta en materia de 7 Inversión en recursos humanos
• Canales: ventas digitales
y reglamentos seguridad y sostenibilidad
canales y distribución/
Cambiar la regulación y los incentivos para logística
los métodos modernos de construcción, lo 8 internacionalización
que permite una mayor estandarización
Nuevas entradas

Nueva generación de jugadores—

9 Sustentabilidad disrupción de los modelos de negocio

actuales

1
Modelado de información de edificios.

solo, un aumento del 24 por ciento desde 2018. La inversión institucional en viviendas multifamiliares como clase de activo también
se ha disparado. Debido a que estos inversionistas tendrán diferentes expectativas de todo, desde tiempos de entrega hasta
presupuestos, las empresas de construcción deberán estar preparadas para ese nivel de compromiso.

Las expectativas de los clientes con respecto al rendimiento están evolucionando: los edificios inteligentes, la eficiencia energética y
operativa y la flexibilidad de las estructuras se convertirán en prioridades más altas. Nuestra encuesta encontró que el 69 por ciento
de los encuestados cree que la transición de los clientes hacia el TCO tendría un gran impacto en la industria de la construcción, y
más del 90 por ciento espera que este cambio ocurra en los próximos diez años.

Nuestro análisis sugiere que la industria verá una mayor presión de costos debido a las brechas en infraestructura y
vivienda asequible. En nuestra encuesta, el 74 por ciento de los encuestados cree que un mayor enfoque en los costos (principalmente en

La próxima normalidad en la construcción 25

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infraestructura y vivienda asequible) tendría un gran impacto en la industria. Esta tendencia se sentirá a corto plazo: más del 90 por
ciento espera sentir su influencia en los próximos diez años.

El análisis de McKinsey encontró que se requerirán $69,4 billones en inversión en infraestructura (a precios de 2018) para 2035
para respaldar el crecimiento esperado del PIB.16 La inversión deberá aumentar desde los niveles actuales en 0,3 puntos
porcentuales del PIB, o un promedio de aproximadamente $300 mil millones al año . Sin embargo, los presupuestos gubernamentales
son ajustados, ya que los niveles de deuda se han disparado durante la pandemia. En bienes raíces, nuestra investigación encontró
que alrededor de un tercio de la población urbana mundial no puede permitirse un lugar decente para vivir.17 La oferta de viviendas
deberá aumentar, a precios más bajos. La crisis de COVID-19 magnifica los problemas de costo y asequibilidad.

2. Escasez persistente de mano de obra calificada y ecuaciones logísticas cambiantes

La escasez de trabajadores calificados se ha convertido en un problema importante en varios mercados. Nuestra encuesta, que
se realizó antes del brote de COVID-19, muestra que el 87 % de los encuestados cree que la escasez de mano de obra calificada
tendrá un gran impacto en la industria, y casi el 50 % de los encuestados espera que se convierta en un problema aún mayor. a
escala durante las próximas dos décadas (Anexo 5). Por ejemplo, se espera que alrededor del 41 por ciento de la fuerza laboral actual
de la construcción de EE. UU. se jubile para 2031. El impacto que tendrá la crisis de COVID-19 en esta dinámica a largo plazo no está
claro en el momento de escribir este artículo.

Nuevos materiales más livianos y módulos estructuralmente más fuertes cambiarán la ecuación logística y permitirán un transporte de
materiales y módulos de mayor distancia y, por lo tanto, una mayor centralización.

3. Normativa de sostenibilidad y seguridad y posible estandarización de los códigos de construcción

Nuestra encuesta reveló que el 69 por ciento de los encuestados cree que una regulación más estricta sobre la
sostenibilidad y la seguridad en el lugar de trabajo afectaría a la industria. Mientras que el 90 por ciento espera que la sustentabilidad
y la seguridad tengan un impacto significativo en los próximos diez años, el 19 por ciento cree que el cambio ocurrirá mucho más
rápido, posiblemente dentro del próximo año. Debido a COVID-19, se requerirán nuevos procedimientos de salud y seguridad durante algún tiempo.

La conversación global sobre el cambio climático, ejemplificada por la implementación de los objetivos de sostenibilidad de la
ONU, obligará a las empresas constructoras y proveedores de materiales a incluir la sostenibilidad en sus productos, procesos
de construcción y diseños. El ritmo actual de urbanización requerirá una inversión significativa en infraestructura y vivienda para
acomodar los cambios de población regional, destacando la necesidad de sostenibilidad urbana. Un análisis de McKinsey de 2015
encontró que los distritos verdes (áreas densamente pobladas ubicadas en una ciudad que usan tecnologías y elementos de diseño
para reducir el uso de recursos y la contaminación) pueden reducir el consumo de energía entre un 20 y un 40 por ciento y el
consumo de agua dulce y la producción de aguas residuales hasta en un 65 por ciento. 18

El impacto físico del cambio climático dará forma a la demanda (a través de la migración masiva y la mitigación física, como la
defensa contra inundaciones), mientras que la construcción estará bajo presión para mitigar las emisiones de carbono. Por ejemplo,
la producción de cemento actualmente representa el 8 por ciento de las emisiones globales de carbono, según el Instituto Real de
Asuntos Internacionales.19 La tasa de nuevas regulaciones también podría acelerarse en línea con la amenaza percibida.

Están surgiendo indicios de que las regulaciones y los incentivos están cambiando para adaptarse a los métodos modernos de
construcción, lo que permite una mayor estandarización en todo el proceso de construcción. Uno de estos métodos es la
construcción modular. Los certificados de tipo pueden reemplazar las aprobaciones individuales en el sitio para aliviar el cambio, o los
gobiernos pueden exigir activamente métodos modernos de construcción. Por ejemplo, todos los proyectos de vivienda del gobierno
en Singapur deben usar módulos volumétricos preacabados.

26 La próxima normalidad en la construcción

Machine Translated by Google
Mc Kinsey 2020
ecosistema de construcción
Anexo 5 de X

Anexo 5

La industria cree que las características del mercado cambiarán a escala.

¿Cuál de [estos cambios en las características del mercado] cree que tendrá ¿Cuándo cree que [los cambios en las
el mayor impacto en la industria de la construcción? características del mercado] tendrán un impacto
Proporción de encuestados que califican los cambios en las características como "alto impacto", 1 % a gran escala? Porcentaje de encuestados, %

Promedio: ~68% Dentro de un año 1–10 años 10-20 años

La mano de obra calificada es cada vez más escasa y

87 49 46 5
costosa

Cada vez se presta más atención a los costos, en particular

74 15 81 4
debido a las brechas de infraestructura y vivienda asequible.

Las normas sobre seguridad y sostenibilidad en los lugares

69 19 76 6
de trabajo son cada vez más estrictas

Los clientes están valorando los edificios "inteligentes" habilitados

digitalmente (por ejemplo, usando IoT), mejor energía y eficiencia 69 11 81 7
operativa, y más flexibilidad en las estructuras para cambiar el uso futuro

Hay un mayor énfasis de los clientes en la sostenibilidad

67 14 77 9
en la industria actual.

Hay una proporción cada vez mayor de inversores más grandes y "más
inteligentes" que ingresan a la construcción hoy en día, con requisitos 57 8 85 7
más altos en cuanto a la entrega y la escala del proyecto.

Los reglamentos y códigos de construcción están cambiando y

armonizarse dentro o entre países para permitir un enfoque 55 9 80 11
de construcción estandarizado

Casi el 90% de la industria cree que una mayor escasez de mano de obra calificada tendría un . . . y casi la mitad de los encuestados piensa que esto
alto impacto en la construcción. . . sucederá durante el próximo año

1
Alto impacto equivale a un 7 o más (donde 10 es el impacto más alto). Las cifras pueden no sumar 100% debido al redondeo.

Fuente: Encuesta de McKinsey de 400 CxO de la industria de la construcción; entrevistas a expertos; Análisis de McKinsey

Las disrupciones emergentes impulsarán la transformación de la cadena de valor Las demandas impuestas
al ecosistema de la construcción han seguido cambiando, pero los modelos y enfoques comerciales fundamentales de la mayoría
de los jugadores no lo han hecho. El resultado ha sido la inestabilidad en el ecosistema y la dificultad para satisfacer la creciente
demanda de manera eficiente. Además, los efectos combinados de las nuevas tecnologías y materiales de producción, la
digitalización de procesos y productos y las nuevas clases de actores en toda la cadena de valor tienen el potencial de transformar
radicalmente la industria de la construcción.

Industrialización

Los avances en tecnología han permitido la industrialización y un cambio hacia un enfoque basado en productos fuera del sitio.
Un entorno más controlado será aún más valioso mientras dure el COVID-19

La próxima normalidad en la construcción 27

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pandemia. Los elementos incluyen un sistema de producción que utiliza componentes cada vez más modulares, fabricación
automatizada y ejecución in situ con soporte robótico.

La modularización tiene el potencial de permitir la estandarización y mejorar drásticamente la productividad en la

construcción. La prefabricación y la fabricación fuera del sitio han existido durante mucho tiempo en la construcción, pero la
combinación de materiales más livianos y tecnologías de producción y planificación digital podría permitir que la industria
alcance nuevos niveles de calidad, variabilidad y eficiencia. Una encuesta de 2018 de constructores de viviendas del Reino
Unido encontró que el 40 por ciento de los encuestados ya estaban invirtiendo en instalaciones de fabricación o tenían la
intención de hacerlo en un futuro próximo. En Escandinavia, el 45 por ciento de las viviendas se construyen actualmente con
fabricación externa.20

El siguiente paso en la transición hacia la fabricación fuera del sitio eficiente implica la integración de sistemas de producción
automatizados, esencialmente haciendo que la construcción se asemeje más a la fabricación de automóviles. Partes de la industria
ya se están moviendo en esta dirección. La empresa de construcción modular Lindbäcks utiliza la maquinaria de construcción
industrial de Randek para realizar tareas de fabricación como clavado, fresado de aberturas, corte de láminas y pegado.

La ejecución en el sitio que utiliza tecnología de automatización podría volverse significativamente más eficiente. La construcción
ya ha comenzado a explorar la automatización en tres áreas: construcción aditiva (impresión 3D), tecnología de navegación
autónoma para maquinaria de construcción habilitada por detección y alcance de luz (LiDAR, un método de detección remota para
examinar la superficie de la Tierra) y robótica y drones. tecnología.

Nuevos materiales

El mayor uso de materiales más livianos, como estructuras de acero de calibre liviano y madera contralaminada, reduce los
costos y permite una logística de recorrido más largo y una mayor centralización en la producción y la distribución.
Los nuevos tipos de concreto versátil, liviano y flexible son autocompactantes y tienen una mayor viscosidad que elimina la
vibración y el acabado, al tiempo que permite el vertido en un solo punto y un encofrado más complejo.
Otras variedades reducen materialmente la huella de carbono. También se están desarrollando materiales alternativos (tanto
estructurales como no estructurales): por ejemplo, el etileno tetrafluoroetileno (ETFE) es un 99 % más liviano, más fuerte, más
ecológico, mejor para transmitir la luz y más flexible que el vidrio.

Digitalización de productos, diseño, procesos y canales Las tecnologías

digitales están permitiendo una mejor colaboración, un mayor control de la cadena de valor y un cambio hacia una toma de
decisiones más basada en datos. A su vez, las empresas están adoptando el modelado de información de edificios (BIM) 5-D, el
análisis avanzado y la gestión de la cadena de suministro y adquisiciones digitales en todas sus organizaciones.

Productos y operaciones inteligentes. Los edificios e infraestructuras inteligentes que integran el Internet de las cosas (IoT)
aumentarán la disponibilidad de datos y permitirán operaciones más eficientes, así como nuevos modelos comerciales, como
la contratación basada en el desempeño. Los sensores de IoT y la tecnología de comunicación brindan a las empresas la
capacidad de rastrear y monitorear las necesidades de utilización, eficiencia energética y mantenimiento. Al usar BIM, los
propietarios y operadores pueden crear un modelo tridimensional virtual con transparencia precisa en todos los componentes
utilizados en un edificio terminado, lo que puede aumentar la eficiencia y reducir los costos de mantenimiento.

Diseño. BIM se ha utilizado en la construcción durante muchos años. Con el tiempo, se han agregado funciones y
componentes adicionales (como la programación y la elaboración de presupuestos) para crear una solución de software
de gestión de proyectos a gran escala. Sin embargo, la industria ha tenido problemas para adoptar e integrar con éxito BIM en
las operaciones. Al usar BIM para crear un modelo 3-D completo (un "gemelo digital") al principio del proyecto en lugar de
terminar el diseño una vez que el proyecto ya se inició, las empresas pueden mejorar la eficiencia e integrar el

28 La próxima normalidad en la construcción

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fase de diseño con el resto de la cadena de valor. Esta capacidad mejora la coordinación y la comunicación con los proveedores de materiales y componentes

y permite la detección temprana de conflictos y mejoras en el diseño y la planificación.

En una encuesta de McKinsey de 2017, los contratistas indicaron que su uso esperado de BIM podría aumentar en un 50 por ciento y que estaban

planeando una inversión significativa para expandir sus programas de BIM hasta 2020.21

Tales capacidades cambiarán materialmente los riesgos en los proyectos de construcción y pondrán en tela de juicio los modelos tradicionales de

ingeniería, adquisición y construcción (EPC).

Procesos de construcción y producción. El uso de herramientas digitales puede mejorar significativamente la colaboración en el sitio.

Estas soluciones incluyen aplicaciones de gestión de proyectos móviles y torres de control de proyectos basadas en la nube que integran la

comunicación entre los equipos en el sitio y se sincronizan con sensores, dispositivos portátiles y máquinas de escritorio para realizar un seguimiento

constante del progreso y la utilización. Los análisis avanzados pueden ayudar a mejorar aún más la eficiencia de la construcción. Los enfoques de

Industria 4.022 permiten una mayor flexibilidad en las fábricas y, por lo tanto, una mayor personalización de los módulos. Como en otras industrias, la

pandemia de COVID-19 está acelerando la integración de herramientas digitales.

Canales. Los canales digitales se están extendiendo a la construcción, con el potencial de transformar las interacciones para comprar y vender

bienes a lo largo de la cadena de valor. Los mercados en línea, que han optimizado las cadenas de suministro en otras industrias, podrían mejorar

significativamente la eficiencia de la compra y venta de bienes a lo largo de la cadena de valor de la construcción y mejorar las interacciones, tanto

entre clientes y proveedores de proyectos completos como entre los participantes de la industria a lo largo de la cadena de valor durante proyectos Los

canales digitales también pueden interrumpir radicalmente la distribución y remodelar la logística de la construcción. A lo largo de la cadena de valor, han

surgido nuevas empresas para establecer mercados en línea para comprar y vender bienes como equipos pesados, materiales de construcción y servicios

profesionales. En los últimos dos años, estos mercados han recibido 27 rondas de financiación de capital de riesgo. Esta actividad representa alrededor

del 40 por ciento del total de las rondas de financiación de capital de riesgo para los mercados en línea. Como en otras industrias, la pandemia de

COVID-19 está acelerando la integración de herramientas digitales.

Nuevas entradas

Las empresas emergentes, los jugadores establecidos que hacen nuevas apuestas y los nuevos fondos de capital de riesgo y capital privado están alterando

los modelos comerciales actuales. Además, una nueva generación de jugadores, respaldada por capital de fondos de inversión, está ingresando a la

industria de la construcción. De hecho, la cantidad de rondas anuales de financiamiento de capital de riesgo creció alrededor del 30 % al año entre 2012 y

2018. Katerra, por ejemplo, recaudó $1200 millones para desarrollar un modelo comercial basado en nuevas tecnologías para controlar la cadena de valor,

incluido el diseño y la ingeniería y fabricación fuera del sitio. A medida que se desarrolla la crisis económica, también esperamos un aumento en la

reestructuración empresarial y la actividad de fusiones y adquisiciones.

En nuestra encuesta de líderes de la industria, la mayoría de los encuestados cree que las interrupciones descritas en este informe tendrían un gran

impacto en la industria (Anexo 6). Una mayoría significativa espera que los cambios ocurran en los próximos cinco años y que impulsen el viaje de

transformación de la industria a corto plazo. Como el COVID-19-

se desarrolla la crisis económica impulsada, también esperamos un aumento en la reestructuración empresarial y la actividad de fusiones y adquisiciones.

Nueve turnos alterarán el ecosistema de la industria de la construcción Esperamos que nueve turnos cambien

fundamentalmente todo el ecosistema de la construcción. Según nuestra encuesta ejecutiva, más del 75 % de los encuestados está de acuerdo

en que es probable que ocurran estos cambios, y más del 60 % cree que es probable que ocurran en los próximos cinco años. Las consecuencias

económicas de la pandemia de COVID-19 parecen acelerarlas.

La próxima normalidad en la construcción 29

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Anexo 6

Los líderes de la industria esperan que ocurra una interrupción.

¿Cuál [de estas disrupciones emergentes] cree que tendrá el mayor ¿Cuándo cree que las interrupciones emergentes
impacto en la industria de la construcción? Porcentaje de encuestados que afectarán la construcción a escala? Porcentaje de
califican que las disrupciones emergentes tendrán un "alto impacto", 1 % encuestados, %

Promedio: ~63% 1–5 años 5–20 años

Nueva tecnología de producción 68 79 21

Digitalización de productos 67 78 22

Tecnología de nuevos materiales 63 76 24

Digitalización de los canales de venta 60 72 28

Entrantes disruptivos del mercado 57 67 33

Más de dos tercios de los encuestados piensan que la industrialización y la digitalización tendrán Más de dos tercios de los encuestados esperan que las interrupciones
el mayor impacto de las disrupciones emergentes afecten la construcción a corto plazo

1
Alto impacto equivale a un 7 o más, donde 10 es el impacto más alto.

Fuente: Encuesta de McKinsey de 400 CxO de la industria de la construcción; entrevistas a expertos; Análisis de McKinsey

Negarse a adaptarse a esta agitación solo empeorará el rendimiento, mientras que el desarrollo de nuevos modelos
operativos y de negocios podría permitir a las empresas generar más valor y ganancias. Las nuevas características se
combinarán para erigir mayores barreras de entrada, lo que será positivo para las empresas que logren fortalecer su
posición en el mercado y para invertir.

Enfoque basado en el producto. En el futuro, una gran parte de los proyectos de construcción se construirán
utilizando elementos y componentes personalizables y modulares producidos mediante procesos estandarizados en
fábricas externas. Los módulos y elementos serán enviados y ensamblados en sitio. La producción consistirá en procesos
similares a una línea de ensamblaje en entornos seguros y no hostiles con un alto grado de repetibilidad.23 Además,
pueden surgir estándares comunes para toda la industria para elementos y componentes. Es probable que haya un
equilibrio entre los elementos y componentes simples (fabricados de acuerdo con los estándares comunes de toda la
industria) y los personalizados y personalizados (como los exteriores) para adaptarse a las necesidades del cliente.

Cada jugador desarrollará su propia biblioteca de diseño de elementos y componentes que se pueden ensamblar
de acuerdo con los requisitos del cliente. Una parte del mercado podría estar compuesta por módulos volumétricos
preacabados, y los elementos y componentes modulares personalizables, similares a LEGO, podrían convertirse en el
estándar de la industria. Con este cambio, se mantendrá la creatividad en el diseño de productos a medida: los
desarrolladores y fabricantes de productos colaborarán, posiblemente a través de alianzas estratégicas, para diseñar
productos de acuerdo con circunstancias únicas.24

30 La próxima normalidad en la construcción

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El enfoque basado en productos no se limitará a la construcción: es probable que los desarrolladores y propietarios
desarrollen y comercialicen cada vez más "productos" de marca que comprendan una estructura estandarizada y términos
contractuales con ofertas de servicios integrados.

Las tecnologías digitales serán un factor crítico en el cambio a un enfoque basado en productos. Por lo tanto, las empresas
que poseen el modelo digital podrán controlar el proceso sin ser propietarios de ninguna fábrica y fijar el precio de los
productos en función del TCO en lugar de utilizar el enfoque simple de costo incrementado actual.

Especialización. Para mejorar sus márgenes y niveles de diferenciación, es probable que las empresas se especialicen
cada vez más en nichos y segmentos objetivo (como viviendas unifamiliares de lujo, edificios residenciales de varios
pisos, hospitales o plantas de procesamiento) en los que pueden generar una ventaja competitiva. Y se especializarán
en el uso de diferentes materiales, subsegmentos o métodos de construcción. El cambio hacia la especialización
también requerirá que las empresas desarrollen y retengan conocimientos y capacidades para mantener sus ventajas
competitivas. Obviamente, los jugadores deberán sopesar cuidadosamente la eficacia, la eficiencia y el posicionamiento de la
marca que permite una mayor especialización frente a los beneficios potenciales de riesgo y cobertura del ciclo de una cartera
más diversificada.

Control de la cadena de valor e integración con cadenas de suministro de grado industrial. Las empresas pasarán a
poseer o controlar actividades importantes a lo largo de la cadena de valor, como el diseño y la ingeniería, la fabricación
de componentes seleccionados, la gestión de la cadena de suministro y el ensamblaje en el sitio. Las empresas podrán
lograr este objetivo a través de la integración vertical o alianzas y asociaciones estratégicas mediante el uso de contratos
colaborativos e incentivos más estrechamente alineados. Al igual que en otras industrias manufactureras, el control del
suministro de componentes clave será fundamental para garantizar la entrega justo a tiempo de insumos del tamaño correcto
para la fabricación, así como el suministro de bienes para el ensamblaje en el sitio. La tecnología digital cambiará el modelo
de interacción: los modelos BIM conducirán a una mayor toma de decisiones al principio del proceso, la distribución avanzará
hacia plataformas en línea y gestión logística, y las plataformas de software de extremo a extremo permitirán a las empresas
controlar e integrar mejor el valor y cadenas de suministro. Al integrar con éxito un modelo BIM de cinco dimensiones con la
cadena de valor, por ejemplo, las empresas podrán vincular actividades desde la formulación del concepto inicial hasta la
producción del producto terminado. El control o la integración de la cadena de valor reducirá las fricciones de la interfaz y
agilizará la innovación.

Consolidación. Las crecientes necesidades de especialización e inversiones en innovación, incluido el uso de nuevos
materiales, digitalización, tecnología e instalaciones y recursos humanos, requerirán una escala significativamente mayor
de lo que es común hoy en día. Además, los inversores más grandes y más profesionales buscarán empresas más importantes
y más sofisticadas para que sean sus contrapartes. A medida que los enfoques basados en productos, con una mayor cantidad
de estandarización y repetibilidad, aumentan aún más la importancia de ganar escala, es probable que la industria experimente
un grado significativo de consolidación, tanto dentro de partes específicas de la cadena de valor como a lo largo de la cadena
de valor. La globalización aumentará aún más los efectos de escala a medida que los futuros productos ganadores estén de
moda y tengan demanda en todo el mundo.

Orientación al cliente y branding. Con la productización, es decir, convertir los servicios de desarrollo, ingeniería o
construcción en productos o soluciones fáciles de comercializar25, y la especialización en la industria, adquirir una marca
convincente que represente los atributos y valores distintivos de una organización adquirirá una importancia adicional. Al igual
que en las industrias tradicionales de consumo o B2B, una marca sólida puede vincular más estrechamente a los clientes con
los productos de la empresa constructora o del proveedor y ayudar a construir y mantener relaciones y atraer nuevos clientes.
Al igual que las marcas en otros sectores, dicha marca abarcará, entre otros aspectos, la calidad de los productos y servicios,
el valor, el tiempo de entrega, la confiabilidad, las ofertas de servicios y las garantías.

La próxima normalidad en la construcción 31

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Inversión en tecnología e instalaciones. La productización implica la necesidad de construir fábricas fuera del sitio, lo
que requiere inversiones en plantas, maquinaria y equipos de fabricación (como robótica para automatizar la fabricación)
y tecnología. Donde no se usa modular, el sitio de construcción probablemente también se volverá más intensivo en
capital, utilizando equipos de automatización avanzados y drones, entre otras tecnologías. La inversión en I+D será más
importante para las organizaciones especializadas o más productivas, por lo que es probable que las empresas aumenten el
gasto para desarrollar productos y tecnologías nuevos e innovadores. En toda la cadena de valor, la inversión en digitalización
seguirá aumentando.

Inversión en recursos humanos. La innovación, la digitalización, el control de la cadena de valor, el uso de la tecnología
y la especialización en los segmentos de uso final aumentan la importancia de desarrollar y retener la experiencia
interna, lo que obligará a los jugadores a invertir más en recursos humanos. Además, los cambios descritos en este
informe probablemente requerirán que las empresas vuelvan a capacitar a su fuerza laboral. La importancia de la gestión
de riesgos y algunas otras capacidades actuales disminuirá y será reemplazada por un énfasis en otras, como la gestión
de la cadena de suministro. Para desarrollar las capacidades necesarias, las empresas deberán invertir más en su fuerza
laboral. Esto se vuelve aún más importante a la luz de la transición hacia el futuro del trabajo.26 La mayoría de los titulares
se esfuerzan por atraer el talento digital que necesitan y deberán generar entusiasmo sobre sus futuros modelos de negocios.

internacionalización. Una mayor estandarización reducirá las barreras para operar en todas las geografías. A medida que
la escala se vuelve cada vez más importante para obtener ventajas competitivas, los jugadores aumentarán su presencia
global, especialmente para proyectos de bajo volumen en segmentos de alto valor como la infraestructura, aunque la pandemia
de COVID-19 podría ralentizar este desarrollo.

Sustentabilidad. Si bien la sostenibilidad ya es un factor de decisión importante, solo estamos al comienzo de un desarrollo
cada vez más rápido. Más allá de las discusiones sobre la reducción de carbono, los riesgos climáticos físicos crecen a
medida que aumenta la escala.27 Las empresas deberán considerar el impacto ambiental al obtener materiales, la fabricación
será más sostenible (por ejemplo, utilizando maquinaria eléctrica) y las cadenas de suministro se optimizarán para la
sostenibilidad y la resiliencia. Además, los entornos de trabajo deberán cambiar radicalmente de hostiles a no hostiles, lo que
hará que la construcción sea más segura. El consumo de agua, el polvo, el ruido y los residuos también son factores críticos.

Se espera que el proceso de construcción emprenda un cambio radical hacia una configuración industrializada al pasar de
un enfoque basado en proyectos a uno basado en productos (Anexo 7). El actual ecosistema de construcción complejo y
fragmentado hará la transición a un proceso de construcción más estandarizado, consolidado e integrado. No todas las partes
de la industria de la construcción se verán igualmente afectadas por los cambios. Una gran proporción de proyectos seguirán
siendo construcciones únicas y de bajo volumen realizadas de manera convencional.

Según nuestra encuesta, más del 75 por ciento de los encuestados cree que es probable que ocurra cada uno de los nueve
cambios descritos en esta sección (Anexo 8), y la mayoría de los encuestados cree que es probable que cada uno de los
cambios tenga un impacto en la industria a escala en los próximos cinco años. Si bien el 75 % de los encuestados indicó que
los cambios de industrialización (enfoque basado en el producto, tecnología e instalaciones, recursos humanos, control de la
cadena de valor y orientación al cliente) se producirán en los próximos cinco años, alrededor del 40 % cree que los cambios
de escala ( consolidación, internacionalización y especialización) ocurrirá en los próximos cinco a 20 años.

32 La próxima normalidad en la construcción

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Anexo 7, parte 1

DE

DE

La próxima normalidad en la construcción 33

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Anexo 7, parte 2

34 La próxima normalidad en la construcción

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La construcción puede extraer lecciones de otras industrias que han enfrentado interrupciones
La construcción no es la primera industria en encontrar baja productividad e interrupción a lo largo de la cadena de valor.

Se pueden aprender lecciones de otros que tenían rasgos similares y enfrentaron los mismos desafíos. Hemos analizado los cambios en cuatro

industrias con atributos similares: construcción naval, fabricación de aviones comerciales, agricultura y fabricación de automóviles. Al estudiar

estas industrias, surgen patrones claros con respecto a los cambios y cambios en los grupos de valor de la industria. En cada caso, una eventual

transformación estuvo precedida por un conjunto de problemas subyacentes de la industria (como baja productividad y clientes insatisfechos). La

innovación en la tecnología de producción y los nuevos métodos de trabajo de mejores prácticas iniciaron el viaje.

Construcción naval. Una estructura de mercado geográficamente fragmentada significaba que los astilleros locales cubrieron todo el proceso.

Los barcos se producían manualmente en una configuración personalizada y basada en proyectos durante largos períodos de tiempo y con un grado

limitado de repetición y estandarización.

Anexo 8

Los líderes de la industria esperan que se produzcan cambios a corto plazo.

¿Cuán probable cree que [los cambios enumerados] ocurrirán? ¿Cuándo cree que los cambios tendrán un impacto a escala?

Porcentaje de encuestados que califican los cambios como "probables", 1 %, n = 400 Proporción de encuestados que calificaron los cambios como

"probables", 1 %, n = 370

Promedio: ~81% 1–5 años 5–20 años

Sustentabilidad 90 79 21

Inversión en tecnología e instalaciones 86 72 28

Control de la cadena de valor 85 71 29

Centrada en el cliente 83 74 26

Consolidación 82 57 43

Enfoque basado en el producto 77 71 29

Especialización 75 sesenta y cinco 35

internacionalización 75 57 43

Inversión en recursos humanos 74 74 26

Más del 75% de los encuestados cree que los cambios probablemente ocurrirán; Más del 70% de los encuestados que creen que se producirán
el cambio de sostenibilidad se considera más probable cambios también creen que la industrialización se producirá a
corto plazo

Nota: N = 400 - de los cuales 63% inmobiliario, 19% infraestructura, 18% industrial; 47 % Norteamérica, 39 % Europa, 11 % APAC, 2 % Oriente Medio y
África, 2% América Latina

1 Probable es igual a 5 o más, donde 10 es igual a la certeza más alta de que ocurrirá el cambio.

Fuente: Encuesta de McKinsey de 400 CxO de la industria de la construcción; entrevistas a expertos; Análisis de McKinsey

La próxima normalidad en la construcción 35

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Fabricación de aviones comerciales. Además de compartir muchas de las mismas características que la construcción naval, la fabricación de
aeronaves comerciales requería un alto grado de habilidades comerciales especializadas (por ejemplo, ingeniería y física), y el costo de fallar
era (y sigue siendo) muy alto.

Agricultura. Cada organización agrícola estaba confinada a una parcela de tierra específica y la cantidad de trabajo manual en la producción
(por ejemplo, siembra y cultivo) era alta.

Fabricación de automóviles. Históricamente, los fabricantes de automóviles producían automóviles uno por uno con un uso limitado de las
mejores prácticas y la estandarización. El diseño y la producción requerían un alto nivel de oficios especializados como la ingeniería.

Si bien ninguna de estas industrias es completamente comparable a la construcción, comparten una serie de características: la mayoría
también estuvo históricamente muy fragmentada y adoptó un enfoque en gran medida personalizado y basado en proyectos, con
estandarización limitada y repetición de procesos. La productividad era baja y, a medida que aumentaba la demanda, las empresas tenían
problemas para aumentar la producción. Todos ellos, excepto la agricultura, también comparten la alta complejidad con la construcción y un
alto costo de falla. Incluimos la agricultura porque su dispersión geográfica y la dependencia de la tierra como insumo clave son similares a la
construcción.

Además, la satisfacción del cliente a menudo era baja, debido a los largos plazos de entrega, los productos costosos y la garantía limitada de
la calidad. Todas estas industrias pasaron por viajes de transformación de varias décadas a lo largo de dimensiones similares a las de los
nueve turnos que diseñamos para la construcción (Anexo 9).

En la fabricación de aviones comerciales, por ejemplo, el panorama de la industria estaba muy fragmentado. Cada avión se construyó
desde cero en una configuración de fabricación a medida y basada en proyectos. La industrialización provocó un cambio hacia la fabricación
en línea de montaje, que luego se volvió altamente automatizada. Como resultado de la estandarización posterior, la industria entró en una
fase de consolidación que condujo al surgimiento de dos jugadores principales: Airbus y Boeing. La transformación resultó en un cambio
significativo de valor para los clientes.
Según un análisis basado en datos recopilados por Airline Monitor, los precios reales de las aerolíneas han disminuido, en promedio, a
una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de casi el 2 por ciento, y los modelos actuales han mejorado significativamente la
seguridad, el TCO y la tecnología. .

Este viaje de transformación tardó aproximadamente 30 años en completarse, ya que la fabricación de aviones comerciales enfrentó barreras
para cambiar similares a las que ahora enfrenta la construcción: riesgos asociados con la innovación de productos, regulaciones relativamente
estrictas, una escala de proyectos a menudo limitada en la que aplicar la innovación y un valor cadena que requiere que muchas partes
interesadas participen y estén estrechamente alineadas. Los aviones comerciales pudieron sortear estas variables y enfrentar los desafíos, lo
que debería dar a la construcción motivos para ser optimistas hoy.

Enfoque basado en el producto. En la construcción naval, la fabricación de aviones comerciales y la fabricación de automóviles, los
jugadores cambiaron a un enfoque basado en el producto para el cual las instalaciones de producción se convirtieron en sitios de ensamblaje.
El ejemplo más famoso es la innovación de Ford del proceso de fabricación en línea de montaje para su Modelo T. La mayor parte
de la industria de fabricación de automóviles adoptó el proceso en diez años. En este modelo, los subcomponentes prefabricados y
modularizados son entradas y los barcos, aviones y automóviles son salidas.
Si bien el proceso de fabricación se estandarizó significativamente, los productos se mantuvieron personalizables porque los
subcomponentes podían tomar varias formas y tamaños dentro de un marco estandarizado para toda la industria. Cuando los pioneros
aumentaron su productividad y sus márgenes de beneficio, los competidores adoptaron la innovación con el tiempo. La fabricación
ajustada y el uso de la robótica de Toyota, otras innovaciones en el proceso de fabricación en línea de montaje, impulsaron a la
empresa de un pequeño jugador a uno de los más grandes de la industria.

36 La próxima normalidad en la construcción

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Anexo 9

Los cambios esperados en la construcción ya han ocurrido en otras industrias que muestran
algunas similitudes (aunque imperfectas).
Cambio observado en la industria Cambio no observado en la industria Cambio algo observado/en curso en la industria X Longitud indicativa de la onda de cambio principal, años

Avión comercial
Turnos Construcción naval fabricación Agricultura fabricación de automóviles

Enfoque basado en el producto

Especialización

Control e integración de la cadena de valor con

cadenas de suministro de grado industrial

Consolidación

Orientación al cliente y branding

Inversión en tecnología e instalaciones

Inversión en recursos humanos

internacionalización

Sustentabilidad

• Fabricación • Fabricación • Fundamentos similares • Fabricación

basada en proyectos basada en proyectos demanda y basada en proyectos
de productos complejos de productos de alta mercado de productos complejos
con alta demanda de complejidad geográficamente
Características compartidas antes de las transformaciones • Ecosistema
personalización disperso con dificultades
• Alto porcentaje fragmentado con muchos
de trabajo manual logística
• Un ecosistema altamente actores involucrados en
fragmentado requerido en el sitio • Históricamente todo el proceso de
fragmentado producción

Número de años que indica la duración de la ola de cambio

principal (cambio fundamental de la industria).
~15 ~25 ~40 ~40
La duración de todos los turnos es más larga y, hasta cierto punto,
aún continúa.

Especialización. A medida que la industrialización comenzó a reformar estas industrias y los procesos se estandarizaron, las empresas
se enfocaron en nichos y segmentos específicos (por ejemplo, petroleros, buques de carga y cruceros en la construcción naval y
automóviles económicos, de lujo y utilitarios en la fabricación de automóviles). Como resultado de esta especialización, los jugadores
crearon una ventaja competitiva al desarrollar conocimiento y escala en su segmento de mercado.

Control de la cadena de valor e integración con cadenas de suministro de grado industrial. A medida que la fabricación de
barcos, aeronaves y automóviles pasó a las líneas de montaje, el suministro de componentes críticos fue cada vez más importante.
En muchos casos, esos componentes eran la base de la diferenciación: en la fabricación de automóviles, por ejemplo, la calidad
de los motores podía ser un factor distintivo. Por lo tanto, era importante controlar el suministro.

La próxima normalidad en la construcción 37

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La integración vertical o las asociaciones a lo largo de la cadena de valor fueron cambios comunes en las industrias.
En la fabricación de aviones comerciales, los motores eran y son producidos por proveedores externos, pero, para desarrollar
motores de mejor calidad y más eficientes que los de sus competidores, los fabricantes mantienen asociaciones integradas en
I+D y pruebas. Además, Boeing decidió recientemente construir internamente el ala 777X (que antes se subcontrataba) y también
ha establecido una división interna de aviónica para reducir la dependencia de los proveedores de navegación, controles de vuelo
y sistemas de información.

Consolidación. A medida que surgió la industrialización en las cuatro industrias, las empresas comenzaron a consolidarse
para ganar escala. En la agricultura, las reformas agrarias en combinación con la industrialización (como la siembra y la cosecha
estandarizadas) dieron como resultado la transformación de la industria de un gran conjunto de pequeñas granjas locales a una
dominada por actores regionales y globales. En las industrias manufactureras, la estandarización provocó una gran ola de
consolidación. En la fabricación de aviones comerciales, varias empresas se consolidaron en Airbus y Boeing. El sector de la
defensa también se consolidó en los últimos 50 años, con varios acuerdos importantes realizados para alinear los servicios y las
carteras de productos de las empresas.

Orientación al cliente y branding. Tras la especialización en segmentos de uso final, las empresas invirtieron mucho para
crear marcas sólidas dentro de sus segmentos y nichos de mercado. En la fabricación de automóviles, las marcas cuentan
historias centradas en los clientes, y los clientes dejan que los productos moldeen sus estilos de vida. Dados los cambios en
la forma en que los consumidores adquieren y usan los automóviles, los fabricantes de automóviles han enfatizado el uso de la
tecnología y la innovación para mejorar la experiencia del cliente.

Inversión en tecnologías e instalaciones. La industrialización creó la necesidad de invertir en tecnología e instalaciones: había
que construir plantas de fabricación, adquirir maquinaria. La innovación de productos y fabricación se convirtió en fuentes
importantes de ventaja competitiva, lo que llevó a los jugadores a aumentar significativamente el gasto en I+D. En las cuatro
industrias comparables, un mayor gasto en investigación y desarrollo generó ganancias y ventajas a corto plazo para las
empresas, mientras que los clientes se beneficiaron a largo plazo. Considere que el costo actual de un automóvil o avión ha
cambiado poco en los últimos diez a 20 años, pero tanto los automóviles como los aviones tienen tecnologías significativamente
más valiosas y otras características. La tendencia ha continuado con las inversiones de los fabricantes de equipos originales en
el mercado de baterías para vehículos eléctricos, desde investigación y desarrollo y empaque hasta producción de celdas.
Volkswagen invirtió recientemente en una fábrica de celdas de batería que está desarrollando en asociación con SK Innovation en
Alemania. También ha cerrado importantes acuerdos de suministro con LG Chem, Samsung y el fabricante chino de baterías
CATL. En general, la relación entre el gasto en I+D y los ingresos totales de la empresa es ahora cercana al 6 por ciento en
comparación con un promedio en el sector de la construcción de menos del 2 por ciento.
De hecho, solo Volkswagen invirtió más de $ 13 mil millones en I + D en 2019, la misma cantidad que los 25 jugadores más
grandes de construcción y materiales de construcción gastaron juntos en I + D, según el Cuadro de indicadores de inversión en I
+ D industrial de la UE de 2019. Y aunque ese nivel de gasto en I+D puede converger con el promedio actual del sector automotriz
de casi el 5 por ciento, aún representaría un compromiso con la I+D significativamente más alto que el típico en la construcción.28
En resumen, los ganadores de todas las industrias continúan invirtiendo fuertemente en tecnología. , muchas de ellas centradas
en la digitalización y los productos y servicios basados en datos.

Inversión en recursos humanos. La atracción y retención de empleados se convirtió en una prioridad cuando la industrialización
afectó a escala a las cuatro industrias comparables. Primero, los jugadores desarrollaron su conocimiento técnico para crear una
ventaja competitiva. En segundo lugar, la mejora de los procesos de producción ha dado lugar, con el tiempo, a la necesidad de
una constante actualización de la mano de obra.

internacionalización. La industrialización marcó el comienzo de la estandarización de los procesos, que se adoptó en todas
las geografías. La internacionalización permitió a las empresas expandirse más allá de sus fronteras en busca de

38 La próxima normalidad en la construcción

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de escala, les dio acceso a nuevos mercados y resultó en ahorros en los costos de operación. Por ejemplo, en un intento por
aumentar las ventas de aviones comerciales en China y Medio Oriente, Airbus y Boeing establecieron líneas de ensamblaje
final locales en China.

Sustentabilidad. El creciente énfasis global en la sustentabilidad se siente en todas las industrias. En particular, la industria
automotriz ya se ha embarcado en una transformación material hacia vehículos de cero emisiones. En Noruega, el operador
aeroportuario Avinor y Widerøe Airlines se comprometieron a electrificar completamente todos los vuelos nacionales para 2040.

Anexo 10

La industria de la construcción espera una secuencia de turnos similar a la de industrias comparables.

Los viajes de transformación en industrias comparables En la construcción, los profesionales de la industria esperan un viaje
generalmente han seguido el mismo patrón de transformación similar, porcentaje de encuestados, %

Duración de las fases altamente indicativo 1–5 años 5–20 años

Primera ola de cambio principal: industrialización, 20 a Primera ola de cambio principal esperada: industrialización
25 años
Sustentabilidad 79 21

Control de la Centrada en
cadena de valor el cliente Centrada en el cliente 74 26

Cambiar Inversión en Inversión en recursos humanos 74 26

a basado en productos recursos humanos

Inversión en tecnología e instalaciones 72 28

Inversión en tecnología e
instalaciones Enfoque basado en el producto 71 29

Control de la cadena de valor 71 29

Segunda ola de cambio principal: escala, 10

a 15 años
Segunda ola de cambio principal esperada: escala

Especialización
Especialización sesenta y cinco 35

Consolidación Consolidación 57 43

internacionalización 57 43
internacionalización

El cambio de sostenibilidad ocurrirá antes en la transformación de la

industria de la construcción

Sustentabilidad

Fuente: Encuesta de McKinsey de 400 CxO de la industria de la construcción; entrevistas a expertos; Análisis de McKinsey

La próxima normalidad en la construcción 39

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En todas las industrias, los ganadores

continúan invirtiendo fuertemente en
tecnología, muchos con un enfoque en la
digitalización y los productos y servicios basados en d

Los viajes de transformación de las industrias comparables tardaron décadas en completarse (Anexo 10). Los
encuestados indican que los cambios en la construcción ocurrirán en dos olas principales, similar al viaje de transformación
observado en esas industrias. En la primera ola, la industrialización estandarizará los procesos y aumentará la
productividad del sector. La segunda ola se centrará en la escala, donde los jugadores se especializarán en segmentos
de uso final, se consolidarán verticalmente en la cadena de valor y también se expandirán internacionalmente. Al
aprovechar estas lecciones, las empresas de construcción pueden comenzar a posicionarse para la agitación que se avecina.

40 La próxima normalidad en la construcción

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@Getty Images/SJasmin Merdan

3 Casi la mitad del valor

agregado establecido está en juego

La transformación de la industria creará grandes oportunidades y riesgos considerables a medida que cambien los fondos de valor
y ganancias en los próximos 15 años. En los últimos años, aproximadamente $11 billones en valor agregado y $1,5 billones en
ganancias se han distribuido de manera desigual a lo largo de la cadena de valor de la construcción y en todas las clases de activos.
De cara al futuro, hasta el 45 por ciento del valor establecido puede estar en juego en aquellas partes del mercado más
afectadas por los cambios, como la construcción de hoteles. De este total, de 20 a 30 puntos porcentuales se mantendrán y
redistribuirán dentro del ecosistema para permitir que se produzcan los cambios. Los 15 a 20 puntos porcentuales restantes estarán
disponibles como resultado de los ahorros de costos y las ganancias de productividad generadas por los turnos, y los beneficios se
acumularán para los jugadores o clientes (en forma de reducciones de precios o aumento de la calidad). Si ese valor es capturado
por completo por los jugadores en el ecosistema, la rentabilidad podría casi duplicarse, al 10 por ciento de los ingresos, desde el 5
por ciento actual . en nuevos grupos de ganancias. (Para obtener más información sobre nuestra metodología, consulte la barra
lateral "Cómo medimos el valor y los grupos de ganancias").

El valor se distribuye de manera desigual a lo largo de la cadena de valor de la construcción

Los fondos de valor y ganancias se han mantenido estables, con solo cambios menores, durante un largo período, ya que
la industria en general ha mantenido su statu quo. Si bien una multitud de jugadores están activos dentro y a lo largo de la
cadena de valor de la construcción, pocos logran obtener una parte significativa del valor, sin mencionar las ganancias (Anexo 11).

La próxima normalidad en la construcción 41

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Por ejemplo, los proveedores de software y los fabricantes fuera del sitio a menudo obtienen altas ganancias antes de intereses
e impuestos (EBIT), pero permanecen relegados a nichos en la cadena de valor. Por el contrario, los desarrolladores logran
capturar una gran parte del conjunto de valor. Los contratistas generales y los subcontratistas suelen tener márgenes bajos
(especialmente teniendo en cuenta los altos riesgos de la industria). Sin embargo, dada su gran cantidad, todavía atraen
colectivamente una parte significativa del valor total. Los principales contratistas generalistas tienen ingresos de alrededor de $60
mil millones, mientras que los ingresos promedio de los contratistas en nuestra base de datos son mucho más bajos, $27 millones.
El valor se reduce a solo $10 millones para los contratistas especializados y se reduce aún más cuando se incluye la cola larga de
propietarios-operadores individuales y pequeñas empresas (que no están incluidas en nuestra base de datos) (Anexo 12).

La distribución y logística de materiales aún representa una parte relativamente alta tanto del valor agregado como de las
ganancias, ya que desempeña un papel central en la conexión de una gran cantidad de proveedores con sitios de proyectos en los
que los subcontratistas están activos en cada sitio. Los proveedores de materiales básicos con mejor desempeño logran alcanzar
la escala típica de los fabricantes y lograr márgenes EBIT del 15 al 25 por ciento, pero una larga cola de jugadores menos rentables
reduce los márgenes promedio.

Existen pequeñas diferencias entre las regiones

Las diferencias entre regiones son algo limitadas (Anexo 13). Sin embargo, se deben tener en cuenta algunas cosas, como si los
contratistas se especializan, en qué medida los distribuidores de materiales pueden agregar

Cómo medimos los fondos de valor y ganancias

Analizamos datos financieros de más de 240.000 empresas paso. Basándonos en una muestra de 10 000 empresas suma aproximadamente el 65 por ciento del gasto

globales en la Capital en las que había datos disponibles, así como en entrevistas global.

base de datos de IQ, en un esfuerzo por dimensionar el valor y con expertos, determinamos la proporción típica de valor

grupos de ganancias en todo el ecosistema. Luego añadido por paso en la cadena de valor y aplicamos estos La calidad y la cobertura de los datos varió según el país.

construimos una base de datos que categoriza a los actores cálculos a empresas para las que no había datos exactos Se hicieron ajustes para tener en cuenta las lagunas en los

de la industria de acuerdo con sus principales actividades, disponibles. Se consideró el tipo y tamaño de jugador datos. En promedio, la antigüedad de la cobertura de datos

utilizando el sistema de Clasificación Industrial Estándar individual al aproximar incluida en el conjunto de datos se estimó entre un 60 y un

(SIC). Los grupos de ingresos se determinaron sumando los 65 por ciento. En Estados Unidos, por ejemplo, la cobertura

ingresos y los grupos de ganancias se determinaron por las valor añadido. de EBIT fue particularmente pobre. Por lo tanto, los

ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT). Luego se márgenes EBIT se basaron en lo que estaba disponible en

usaron los promedios para el período 2015–17 para El conjunto de datos resultante cubrió tres regiones la muestra y luego se aumentaron utilizando otras fuentes,

y seis países: Europa (principalmente España, Suecia y incluida la investigación de informes anuales y otra
crear una vista consistente a lo largo del tiempo. el Reino Unido); Asia (China y Japón); y América del Norte información disponible públicamente.

(Estados Unidos). Se desarrollaron perspectivas individuales

El valor agregado se define como ingresos para cada país y luego se agregaron para crear perspectivas

excluyendo el costo adquirido externamente. Este regionales y globales. Juntas, estas tres regiones representan Finalmente, se hicieron ajustes para eliminar los ingresos

enfoque calcula el valor agregado por cada paso (y tipo aproximadamente el 90 por ciento del gasto mundial en que no contribuyeron a la producción de la industria. Por

de jugador) en la cadena de valor y ayuda a evitar el construcción, mientras que el grupo de países ejemplo, las cifras de las empresas de logística y distribución

"doble recuento" de lo que se ha adquirido de pasos de materiales no

anteriores en la cadena o jugadores en el mismo incluyen los ingresos por distribución de

electrodomésticos.

42 La próxima normalidad en la construcción

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Anexo 11

Los conjuntos de valor están fragmentados a lo largo de la cadena de valor y los niveles de rentabilidad son bajos.

Grupos de valor y ganancias por tipo de jugador en el ecosistema (nueva construcción y renovación); promedio, 2015–17

Cuota del pool de Cuota del pool de valor Cuota del pool de valor Márgenes EBIT típicos: margen bajo (<6 %)
valor del mercado del mercado total en 2017 del mercado total 2017 Margen medio (6 a 15%)
total 2017 en línea por encima de los niveles de por debajo de los niveles
Alto margen (>15%)
con 2008 2008 (+1 a 2 puntos de 2008 (-2 a -1) puntos
porcentuales) porcentuales)

Suministro de materiales, componentes y maquinaria

Construcción
Distribución y y montaje
Fabricación de componentes,
materiales y maquinaria. alquiler
proporcionar Diseño e Construcción Total
software Desarrollo1 ingeniería
Componente Maquinaria Materiales Alquiler de fuera del sitio contrato contrato de
Materiales basicos fabrica fabrica distribución maquinaria general especialista
fabricación2 Turing Turing y logística3 ing4 ing5

Grupos de ingresos,

miles de millones de dólares 0–170 3,200– 2,200– 5,200– 1,800– 2,000– 6.800– 400–600 0–300 8,400– 3,300– ~35,000
3,700 2,500 5,500 2100 2,400 7,100 8,800 3.800

Grupos de

valor,ÿ miles de millones de dólares 0–100 900– 1,200– 1,500– 500–900 800– 900– 100–400 0–100 2,400– 1,000– ~11,000
1,300 1,600 1,800 1200 1,300 2,800 1,500

Grupos de
valor, % del totalÿ
0-1% 8-12% 9-14% 13-17% 5–9% 6-11% 8-12% 1-3% 0-1% 20–25 % 9–13 % ~11,000

Tendencia

histórica de
crecimiento

Grupos de
beneficios, % del total7
0-1% 25–29 % 5–9 % 11-15% 3–7% 4–8 % 13–17 % 1–4% 0-1% 15–20 % 4–9 % ~1,500

Típico
EBIT 10-30% 10-15% 4–6% 3–5% 4–6% 4–6% 4–6% 9-13% 20–30%9 2–4% 3–5% 4–5%
márgenes8

Nota: Vista CAGR de jugadores y mercado basada en vista europea debido a la disponibilidad de datos

1 Calculado mediante la aplicación de una participación evaluada del valor total del desarrollo de la producción por clase de activo, asignada sobre la producción total del mercado, ya que se ha identificado
un número limitado de desarrolladores independientes de jugadores puros.
2
Observar a los jugadores que procesan las materias primas pero no la fabricación real de las materias primas (p. ej., minería). Si se incluyeran todos los pasos de producción y refinación de materias primas, el
conjunto de valores sería aproximadamente 2,5 veces mayor.
3 reflejar que algunas cosas que valor,
venden y en
losqué
distribuidores
medida losde
jugadores
materiales
alquilan
no contribuyen
maquinaria
a la
y herramientas.
producción de Además,
la construcción
la tendencia
(p. ej.,de
ropa,
un país
electrodomésticos).
a importar bienes se ajusta a la baja para
4 Constructores generales (edificios y otras construcciones pesadas).
5 o agregar valor internamente también afecta la distribución del valor agregado.
Comercio especializado en construcción.
6 De nido como Valor agregado por tipo de jugador.
7 grupos EBIT.
Los
sobre ingresos, no sobre pools de siguientes
valor. Vemospuntos resaltan
grandes algunas
variaciones en de
los las diferencias
márgenes EBITpor
enregión: 8 Márgenes
este segmento EBIT
entre los calculados
jugadores: algunos segmentos y regiones tienen una
rentabilidad considerablemente más alta.
— En China, la contratación general tiene mayor valor agregado ya que los contratistas tienden a realizar trabajos especializados en 9 Jugadores
seleccionados en Alemania y Suecia.
una manera integrada.

— Los pools de valor del Reino Unido están sesgados hacia la distribución de materiales porque el Reino Unido es un mercado más indirecto que

algunos otros países. En los Estados Unidos, sin embargo, el tamaño masivo del mercado interno permite que los distribuidores alcancen una

escala mayor y, por lo tanto, creen más valor.

La próxima normalidad en la construcción 43

Machine Translated by Google

Anexo 12

La cadena de valor de la construcción está fragmentada con un número significativo de actores de pequeña escala.

Se refiere al promedio de 2015–17, millones de dólares

Suministro de materiales, componentes y maquinaria

Construcción
Distribución y y montaje
Fabricación de componentes,
materiales y maquinaria. alquiler O -sitio
proporcionar Diseño e
software Desarrollo1 ingeniería
Componente Maquinaria Materiales Alquiler de construcción contrato contrato de
Materiales basicosfabricación fabricación distribución y maquinaria general especialista
fabrica ing4 ing5
turing2 logística3

muestra total
ingresos

Mediana
ingresos
~9 ~8 ~6 ~10 ~9 ~9 ~8 ~7 ~12 ~7 ~6

Promedio
ingresos

~50 ~71 ~17 ~58 ~28 ~31 ~23 ~16 ~21 ~27 ~10

Los diez mejores

jugadores, en términos de
ingresos

Promedio
~1,600 ~22,000 ~13,000 ~20,000 ~10,000 ~10,000 ~37,000 ~1,000 ~500 ~60.000 ~8.000
ingresos

1 Calculado mediante la aplicación de una participación evaluada del valor total del desarrollo de la producción por clase de activo, asignada sobre la producción total del mercado, ya que se ha identificado un número
limitado de desarrolladores independientes de jugadores puros.
2
Observar a los jugadores que procesan las materias primas pero no la fabricación real de las materias primas (p. ej., minería). Si se incluyeran todos los pasos de producción y refinación de materias primas, el
conjunto de valores sería aproximadamente 2,5 veces mayor.
3
Ajustado a la baja para reflejar que algunas cosas que venden los distribuidores de materiales no contribuyen a la producción de la construcción (p. ej., ropa, electrodomésticos).
4 Constructores generales (edificios y otras construcciones pesadas).
5
Comercio especializado en construcción.

Fuente: CapitalIQ; euroconstrucción; IMF; Análisis de McKinsey

— El mercado de alquiler de EE. UU. es bastante sofisticado y, como resultado, las empresas tienden a lograr una escala significativa.
del mero tamaño del mercado interno.

Casi la mitad de los grupos de valor agregado de submercado podrían reorganizarse

A medida que la industria se transforma, los segmentos en los que los nueve turnos tienen el mayor potencial para materializarse
(como hoteles o viviendas unifamiliares o multifamiliares en nuevos proyectos inmobiliarios) podrían ver una reorganización del 40 al
45 por ciento del valor agregado en los próximos 15 años (Anexo 14). De este total, de 20 a 30 puntos porcentuales se mantendrán y
distribuirán dentro del ecosistema para permitir que se produzcan los cambios. Los 15 a 20 puntos porcentuales restantes estarán
disponibles como resultado de los ahorros de costos y las ganancias de productividad generadas por los turnos, y los beneficios se
acumularán para las empresas en forma de ganancias, los trabajadores como aumentos salariales o los clientes en forma de una mejor
calidad. o reducciones de precio. A medida que la competencia alcance a los pioneros, las empresas reducirán sus precios para ganar
proyectos individuales y transferir una mayor parte del valor a los clientes, un patrón que se ha mantenido.
observado en otras industrias.

44 La próxima normalidad en la construcción

Machine Translated by Google

Anexo 13

Hay diferencias regionales menores en el valor agregado por paso de la cadena entre regiones y países.

Comparado con los resultados globales

Algo más alto Algo más bajo Similar

Suministro de materiales, componentes y maquinaria

Construcción
Distribución y y montaje
Fabricación de componentes,
materiales y maquinaria. alquiler O -sitio
proporcionar Diseño e
software Desarrollo1 ingeniería
Componente Maquinaria Materiales Alquiler de construcción Especialista
Materiales basicosfabricación fabricación distribución y maquinaria contratación en contratación
fabrica general ing4 ing5
turing2 logística3

Suecia

España

Unido
Reino

Estados Unidos

Porcelana

Japón

1 Calculado mediante la aplicación de una participación evaluada del valor total del desarrollo de la producción por clase de activo, asignada sobre la producción total del mercado, ya que se ha identificado
un número limitado de desarrolladores independientes de jugadores puros.
2
Observar a los jugadores que procesan las materias primas pero no la fabricación real de las materias primas (p. ej., minería). Si se incluyeran todos los pasos de producción y refinación de materias primas, el
conjunto de valores sería aproximadamente 2,5 veces mayor.
3
Ajustado a la baja para reflejar que algunas cosas que venden los distribuidores de materiales no contribuyen a la producción de la construcción (p. ej., ropa, electrodomésticos).
4 Constructores generales (edificios y otras construcciones pesadas).
5
Comercio especializado en construcción.

Fuente: CapitalIQ; euroconstrucción; IMF; Análisis de McKinsey

La tasa de cambio diferirá a lo largo de la cadena de valor de la construcción. Algunos

jugadores se verán más afectados que otros. Por ejemplo, se espera que los proveedores de software aumenten
significativamente su contribución de valor agregado, aunque a partir de una pequeña base del 1 al 2 por ciento de la cadena
de valor. Además, se espera que una gran parte del valor se traslade de los sitios de trabajo de construcción a las
instalaciones de prefabricación fuera del sitio. En contraste, los contratistas generales y especializados podrían enfrentar una
gran caída a menos que se reposicionen como empresas que van más allá de la ejecución. El diseño y la ingeniería básicos
y la distribución y logística de materiales pueden enfrentarse a importantes riesgos de mercantilización.

Nuestras estimaciones se basan en entrevistas y análisis de expertos. Sin embargo, la tasa de cambio en la industria podría ser más lenta o más

rápida, según la dinámica general y las tasas de adopción.

La próxima normalidad en la construcción 45

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Anexo 14

Se espera que entre el cuarenta y el 45 por ciento de los grupos de valor cambien y afecten a todos los jugadores a lo
largo de la cadena de valor.

Ejemplo de cadena de valor completamente productiva (p. ej., nueva construcción

de bienes raíces), conjuntos de valores actuales y futuros, págs. Valor en riesgo Valor añadido restante Valor desplazado Valor capturado

Suministro de materiales, componentes y maquinaria

Construcción
Distribución y y montaje
Fabricación de componentes,
materiales y maquinaria. alquiler
proporcionar Diseño e Construcción
software Desarrollo1 ingeniería
Componente Maquinaria Materiales Alquiler de fuera del sitio Especialista
Materiales basicos fabricación fabricación distribución y maquinaria contratación en contratación
fabricación2 logística3 general ing4 ing5

40-45%

Valor adicional
15–20 págs. en juego

20-30%
20-25%

$ 265 mil millones

13-17%
–20(–10) págs.
Valor cambiado
9-14% –2(–1) págs.
6–11 % 8–12 % 20–30 págs.
9-13% 20–30 págs. dentro del
8-12% ecosistema
–1–0 págs.
–1–0 págs.
–5(–2) páginas –8(–3) págs. 5–9% –5–0 págs.

–1–0 págs. –10(–5) págs.

11-15%
5-12% 1-3%
1-2% 5–9% 5–9%
4–8% 5-10%
0–1 págs.
5–9% 2–7%
1-3% 0-1%
0-1%

Cambio esperado en los grupos de valor, por tipo de jugador Implicaciones esperadas para
los conjuntos de valor del
ecosistema de la construcción

Grupos de valor,ÿ $, miles de millones

0–100 900– 1,200– 1,500– 500– 800– 900– 100– 0–100 2,400– 1,000– ~11,000
1,300 1,600 1,800 900 1200 1,300 400 2,800 1,500

Pro t pools,7 $, miles de millones

0–30 350– 90–110 150– 70–90 70–90 150– 30–50 0–60 250– 80–100 ~1,500
450 180 250 350

1 Calculado mediante la aplicación de una participación evaluada del valor total del desarrollo de la producción por clase de activo, asignada sobre la producción total del mercado, ya que se ha identificado
un número limitado de desarrolladores independientes de jugadores puros.
2
Observar a los jugadores que procesan las materias primas pero no la fabricación real de las materias primas (p. ej., minería). Si se incluyeran todos los pasos de producción y refinación de materias primas, el
conjunto de valores sería aproximadamente 2,5 veces mayor.
3
Ajustado a la baja para reflejar que algunas cosas que venden los distribuidores de materiales no contribuyen a la producción de la construcción (p. ej., ropa, electrodomésticos).
4 Constructores generales (edificios y otras construcciones pesadas).
5
Comercio especializado en construcción.
6 De nido como valor agregado por tipo de jugador.
7 grupos EBIT.

Fuente: CapitalIQ; euroconstrucción; IMF; Análisis de McKinsey

46 La próxima normalidad en la construcción

Machine Translated by Google

Proporcionar software. El software y las plataformas se construirán cada vez más para integrar y servir a las empresas en todo el
ecosistema. La industria verá el lanzamiento de software y servicios analíticos, mientras que los mercados en línea ofrecerán diseños
completos o componentes específicos de un conjunto de opciones. Los canales de ventas digitales emergentes se convertirán en la
principal interfaz entre constructores y proveedores.

Se espera que los proveedores de software se vean fuertemente afectados por los cambios en el ecosistema, y su valor agregado
aumentará en consecuencia. El software permitirá ahorrar costos en toda la cadena de valor y, como resultado, obtendrá una parte
significativa de las ganancias. Se espera que el uso general de software aumente a medida que avanza la tecnología, por ejemplo,
a través de un análisis de datos más sofisticado y una mayor conectividad IoT. Según IDC, el software y la infraestructura relacionados con
TI crecerán un 5,3 % y un 1,7 %, respectivamente, a pesar del impacto de la COVID-19. Algunas estimaciones indican que incluso podría
duplicarse a medida que la industria de la construcción comience a ponerse al día con la industria manufacturera en términos de gasto en
TI como parte de los ingresos, que actualmente se encuentra en dos o tres puntos porcentuales.30 Por lo tanto, los grupos de valor
asociados deberían aumentar considerablemente. también.

Si se tiene en cuenta la duplicación del gasto en software, el aumento del conjunto de valores de los proveedores de software
podría aumentar en un punto porcentual.

Desarrollo. Los desarrolladores de proyectos inmobiliarios, de infraestructura e industriales del sector público y privado orquestan el
proceso de desarrollo de principio a fin: aseguran el financiamiento, obtienen terrenos y analizan y supervisan proyectos de valor agregado.
A medida que las expectativas de los clientes continúan evolucionando rápidamente, los desarrolladores parecen dispuestos a especializarse
e invertir cada vez más en la creación de productos y la marca de sus ofertas, lo que requerirá cada vez más una escala multinacional,
dejando atrás a los que trabajan de manera tradicional. Una comprensión profunda de las necesidades de los clientes, por segmento y
subsegmento, será cada vez más importante.

Los jugadores más exitosos ya están reuniendo estos conocimientos de los clientes con la innovación de productos y cadenas de
suministro para entregar proyectos de alto rendimiento. Por ejemplo, los principales desarrolladores de bienes raíces comerciales ya
están construyendo relaciones directas con los usuarios finales y creando espacios que pueden reutilizarse rápidamente a medida que
cambia la demanda. De manera similar, los desarrolladores de carreteras se están conectando directamente con los conductores para
comprender mejor los patrones de uso para informar el diseño y la operación de carreteras en el futuro. En muchos sentidos, los
desarrolladores marcan la pauta para toda la industria.

Dado que los desarrolladores se encuentran en la parte superior de la cadena de valor, pueden influir fuertemente en cómo y con qué
rapidez se produce la interrupción en otras partes de la cadena de valor, incluida la adopción activa de la producción industrial de sus
ofertas, así como los diseños y subsistemas basados en bibliotecas.

Dichos enfoques pueden reducir el costo, el tiempo y el riesgo de los proyectos, todas las mejoras en la viabilidad financiera de los
proyectos, lo que puede traducirse en mayores ganancias, mayor volumen o transferencia de valor a los clientes.
Específicamente, la duración significativamente más corta del proyecto será el factor clave para la reducción de costos en el desarrollo, ya
que se reducirán todos los costos indirectos y financieros. Esperamos de dos a cinco puntos porcentuales de valor agregado a
estar en juego

Diseño e ingeniería. La disrupción podría cambiar fundamentalmente lo que significa ser ingeniero o arquitecto en la construcción.
Históricamente, estos profesionales han aplicado su considerable experiencia para crear diseños y especificaciones para proyectos
individuales: cada diseño optimizado para cumplir con los requisitos únicos del proyecto. En los próximos años, estas empresas
independientes de servicios profesionales colaborarán estrechamente con desarrolladores de productos y marcas, empresas de construcción
externas y contratistas altamente especializados como una función integrada similar a la de I+D. Estas empresas agregarán cada vez más
valor a través de la estandarización

La próxima normalidad en la construcción 47

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de diseños de estructuras y subsistemas y desarrollar bibliotecas de diseño estandarizadas de productos en sus segmentos
objetivo. Este diseño modular se reutilizará en un gran conjunto de proyectos de construcción. De esta manera, las empresas de
diseño e ingeniería podrían influir en los estándares de la industria. A medida que la industria cambia a un enfoque más basado en
productos, el desafío para las empresas de ingeniería y arquitectura será volver a capacitar a su fuerza laboral existente y contratar al
talento adecuado.

Por supuesto, la modularización y la automatización no se aplicarán a todos los proyectos: los proyectos altamente
arquitectónicos o complejos tendrán cantidades limitadas de estandarización. Del mismo modo, es probable que los proyectos
de renovación, mantenimiento y mejora (RMI, por sus siglas en inglés) continúen siguiendo enfoques de diseño más tradicionales
durante algún tiempo. Sin embargo, en los segmentos afectados, es probable que las empresas de diseño e ingeniería mejoren su
eficiencia mediante el uso de productos y bibliotecas estandarizados, así como la automatización del diseño basada en software,
aunque el alcance dependerá de cómo se desarrolle la transformación. Los mejores intérpretes seguirán ganando. A menudo habrá
una prima por el diseño de productos modulares o personalizables, ya que solo unas pocas empresas tienen las capacidades y la experiencia requeridas.
Pero a medida que la industria se adapta a diseños que se pueden replicar y adaptar varias veces, es probable que el volumen de
trabajo disminuya en los segmentos afectados. También se espera que la necesidad de rediseño disminuya drásticamente con enfoques
más especializados y elaborados, generando ahorros de costos significativos para el diseño y la ingeniería y poniendo en juego el valor
respectivo de las actividades.

Actualmente, el diseño y rediseño representan el 14 por ciento del valor agregado total. Los desarrollos discutidos aquí podrían
reducir el costo de tres a ocho puntos porcentuales y trasladarlo a los mejores oa otras partes de la cadena de valor.

Fabricación de materiales básicos. Una gran parte de los insumos utilizados en los proyectos de construcción involucran el
procesamiento de materias primas como cemento, acero, madera o vidrio. Muchos jugadores en este sector ya son grandes empresas
globales con cambios más lentos en la dinámica de la cadena de valor. El impacto más pronunciado podría surgir de una transición a
materiales nuevos y más livianos, además de satisfacer un número creciente de requisitos de sostenibilidad, incluidos menos desechos
y más reciclaje. Si bien la industria debería beneficiarse del crecimiento a largo plazo (posterior al ciclo) del mercado de la construcción,
el volumen de materiales tradicionales por estructura, como la cantidad de cemento por edificio, parece destinado a disminuir. La
digitalización y la consolidación del panorama de distribución y contratación pueden alterar la logística y las interfaces de los clientes.

En general, esperamos que alrededor de uno o dos puntos porcentuales en el valor generado en este sector pueda ser
en juego.

Fabricación de componentes. Hoy en día, los componentes como ascensores, equipos HVAC y tuberías a menudo se producen
utilizando un enfoque similar al de un silo, lo que limita la capacidad de integrar los componentes una vez que se han instalado en los
edificios. Los instaladores tienden a tener fuertes afinidades con proveedores específicos, ya sea debido a la experiencia personal oa
los esquemas de incentivos de los proveedores, mientras que la afiliación a la marca de los clientes finales no es tan fuerte.

Varios de los nueve cambios afectarán más fuertemente a los fabricantes de componentes: la producción y la
estandarización (incluso a través de bibliotecas de objetos BIM), así como los canales en línea, aumentarán la transparencia
de los precios y conducirán a la mercantilización. La consolidación mejorará el poder de negociación de los grandes contratistas
o las empresas de construcción modular, y la internacionalización conducirá a la contratación de países de bajo costo. A su vez, las
mejores empresas lograrán mayores economías de escala y ofrecerán soluciones con una ventaja de TCO y servicios digitales de
valor agregado. Las empresas también podrían pasar de fabricar componentes a subsistemas completos y adoptar enfoques de venta
directa.

48 La próxima normalidad en la construcción

Machine Translated by Google

Dado que los desarrolladores se encuentran

en la parte superior de la cadena de valor, pueden
influir fuertemente en cómo y con qué rapidez se
produce la interrupción en otras partes de la cadena de va

En general, esperamos que alrededor de un punto porcentual del valor agregado de la fabricación de componentes sea
tomado por otras partes de la cadena de valor o por los jugadores con mejor desempeño.

Fabricación de Maquinaria. Durante las próximas dos décadas, los fabricantes pasarán de producir maquinaria y
herramientas pesadas tradicionales utilizadas en el proceso de construcción a productos altamente automatizados y
conectados que se utilizan en el ecosistema. El nuevo equipo se integrará con robótica que podría usarse en los procesos
de fabricación del ecosistema, por ejemplo, en plantas de materiales de construcción, componentes y edificios. En lugar de
simplemente vender productos, los fabricantes ofrecerán servicios que se completan con sus productos. Esto aumentará el
valor agregado de la maquinaria, y el aumento de la automatización respaldará un mayor volumen. Además, se espera que
aumente la demanda de maquinaria utilizada en la fabricación fuera del sitio.

A su vez, se espera que la eficiencia mejorada y los requisitos de tiempo reducidos para el trabajo en el sitio tengan un impacto
negativo en el volumen de máquinas vendidas.

En general, estimamos un rango de aumento o disminución de un punto porcentual en el valor agregado para la
fabricación de maquinaria.

Distribución y logística de materiales. Los distribuidores adquieren, almacenan y transportan materiales, componentes y equipos
básicos y los revenden a consumidores y empresas. Algunos distribuidores también ofrecen crédito. Parte de este modelo es la
organización de la logística y el inventario, principalmente para obras e instaladores.

Varios de los nueve turnos pueden afectar negativamente a los distribuidores. La productización, la estandarización y
la consolidación moverán las decisiones y adquisiciones desde pequeños subcontratistas especializados a grandes
contratistas y desarrolladores basados en productos, aumentando el poder de negociación y reduciendo la variedad de
materiales necesarios. Una planificación mejor y más temprana utilizando BIM y gemelos digitales reforzará esos cambios y
reducirá la necesidad de existencias locales. Las instalaciones de fabricación fuera del sitio cambiarán la demanda de envíos
a los centros de la fábrica, con niveles de demanda más predecibles, que serán los principales nodos logísticos y disminuirán
la necesidad de una densa red de almacenamiento cerca de los sitios de construcción, al tiempo que aumentarán la expectativa
de solo- entrega a tiempo. La internacionalización permitirá más abastecimiento de países de bajo costo. Venta online y directa

La próxima normalidad en la construcción 49

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Los canales, incluida la nueva competencia de los gigantes de la distribución en línea, que atienden a clientes con altas expectativas
y utilizan cantidades cada vez mayores de tecnología, como análisis avanzados o almacenes automatizados, remodelarán aún más
este segmento.

Si bien estos cambios representan una gran amenaza para los distribuidores que carecen de escala y capacidades logísticas, brindan
oportunidades a las empresas que las tienen. Existe una oportunidad para consolidar el sector, respaldado por eficiencias ajustadas,
revisiones de categorías y nuevas soluciones comerciales. Los canales de interacción digital directos con el cliente y las interfaces que
se conectan a BIM y los sistemas de gestión de edificios permiten una mejor integración en la cadena de valor. Los distribuidores pueden
desempeñar las funciones de los centros logísticos del futuro panorama de la construcción mediante el uso de análisis avanzados en
logística, previsión de demanda y gestión de inventario para permitir la entrega justo a tiempo desde los proveedores hasta las fábricas
de construcción modular y los sitios de construcción. Los distribuidores pueden crear un nuevo valor para los clientes ayudando con el
abastecimiento internacional, ofreciendo financiación crediticia, empacando en orden de ensamblaje, ofreciendo entrega en la habitación,
haciendo entregas antes de la jornada laboral, brindando operaciones y planificación logística en el sitio, o incluso manejando pre
-montaje.31

En general, esperamos que entre cero y cinco puntos porcentuales de valor agregado estén en juego y se trasladen a otras partes de la
cadena de valor o a las empresas con mejor desempeño que se adaptan más rápido al nuevo mundo.

Alquiler de maquinaria. Actualmente, los negocios de alquiler brindan a las empresas del ecosistema una opción eficiente de gasto
de capital para maquinaria y herramientas amarillas, que ayudan a optimizar la utilización del equipo.
Las tecnologías digitales permitirán una mayor eficiencia a través de la logística en el sitio, ya sea proporcionando la maquinaria
adecuada en el momento adecuado u operando y utilizando la maquinaria para los clientes. Al ofrecer servicios digitales, las
empresas de alquiler recopilan datos de uso de los productos para permitir el mejor empleo de maquinaria para los clientes.

Se espera que parte de la maquinaria, en particular las herramientas, se traslade fuera del sitio, con una tendencia hacia una mayor
utilización y alquileres limitados en lugar de compras directas. Este cambio afectará negativamente a los jugadores de alquiler de
maquinaria, aunque solo en pequeña medida. A su vez, los modelos comerciales basados en servicios y la maquinaria y herramientas
conectadas a IoT podrían compensar estos cambios. La maquinaria para el trabajo preliminar probablemente se verá menos afectada
por los próximos turnos.

En general, no esperamos un cambio neto significativo en el valor dentro o fuera del sector de alquiler de maquinaria.

Construcción fuera del sitio. Hoy en día, las empresas de construcción fuera del sitio fabrican principalmente elementos, estructuras
o módulos de construcción para bienes raíces, pero también para estructuras industriales e infraestructura como segmentos de
puentes. En general, la construcción fuera del sitio es todavía una parte relativamente joven e inmadura del ecosistema de
construcción más grande, con una alta fragmentación y actores de menor escala que utilizan principalmente mano de obra.

Se espera que los nueve cambios descritos en este informe moldeen positivamente la demanda futura de construcción fuera
del sitio de una forma u otra, y se espera que el efecto colectivo sea el más significativo en todo el ecosistema. Liderados por un
enfoque basado en el producto, la estandarización y la sostenibilidad, los próximos años verán un cambio hacia la fabricación de
una amplia gama de productos fuera del sitio, generalmente en una línea de producción manual o automatizada.

La construcción fuera del sitio verá una integración mucho más profunda incluso en el diseño de paquete plano, como puertas, ventanas y
sistemas mecánicos, eléctricos y de plomería completamente preinstalados. Los datos se transferirán de manera flexible desde los modelos
BIM a los controles de fábrica automatizados para la personalización dentro de los diseños estándar. El nivel de integración

50 La próxima normalidad en la construcción

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y la tecnología de conectores tiene como objetivo no requerir mano de obra calificada en el sitio final y permitir tiempos de construcción
extremadamente rápidos. Habrá una mezcla de preconstrucción de paquete plano (2-D) y volumétrica (3-D).

A través de una estrecha colaboración con diseñadores o departamentos de I+D integrados, las empresas crearán bibliotecas
estandarizadas de subsistemas que permitan la personalización masiva. Esperamos que las empresas de construcción fuera del
sitio se especialicen por segmentos de usuarios finales, como hospitales o ciertos tipos de puentes. La marca también será importante
para diferenciar las ofertas.

Si bien se espera que la construcción fuera del sitio disfrute de un fuerte crecimiento de la demanda, las expectativas y los requisitos de los
propietarios aumentarán. Como consecuencia, es probable que el panorama futuro se vea muy diferente al actual. Los jugadores que pueden
diferenciarse a escala estarán muy por encima de los demás. Es posible que algunos de esos jugadores ya existan en el ecosistema actual,
mientras que otros pueden surgir de nuevos participantes que ven oportunidades en áreas como bienes raíces o infraestructura como la
próxima plataforma para el despliegue de tecnología inteligente. De cualquier manera, los futuros ganadores se verán muy diferentes de los
jugadores fragmentados que existen hoy.

Nuestro análisis sugiere que, como resultado directo del cambio a un enfoque industrializado, el sector de la construcción
fuera del sitio podría ganar una participación en el valor agregado de 20 a 30 puntos porcentuales en los segmentos más afectados.
Esta cantidad representa el costo de la mano de obra fuera del sitio (típicamente del 10 al 15 por ciento de un proyecto modular) y el costo
de invertir y operar la fábrica. Las instalaciones recientemente construidas sugieren un desembolso de capital inicial de $50 millones a
$100 millones.

Contratación general y especializada. Con un enfoque en la gestión de proyectos de construcción en general, los contratistas
generales realizan trabajos de construcción, coordinan a los subcontratistas y proveedores y manejan el riesgo. Muchos de ellos tienen
actualmente un grado limitado de especialización. Los contratistas especializados realizan tareas especializadas en un proyecto de
construcción, como trabajos mecánicos, eléctricos y de plomería, pero a menudo lo hacen para una amplia gama de proyectos.

El sector de contratación generalista y especializado se enfrenta a algunas de las amenazas más inminentes para su modelo de negocio
a medida que el trabajo se traslada de los lugares de trabajo a las instalaciones externas. Hasta el 80 por ciento de la actividad laboral
tradicional en un proyecto de construcción modular se puede trasladar fuera del sitio a las instalaciones de fabricación. Algunos de los tipos
de trabajo más intensivos en habilidades y costosos, como la mecánica, la electricidad y la plomería, pueden ser manejados por trabajadores
de manufactura de bajo costo.

Una especificación mejor y más temprana con BIM y otras herramientas digitales, así como la especialización y la producción, reducirán
aún más los riesgos y las necesidades de gestión de proyectos y simplificarán la gestión de la cadena de suministro.

En general, en los segmentos más afectados, esperamos que estén en juego de diez a 20 puntos porcentuales de valor agregado en
contratación general y de cinco a diez puntos porcentuales adicionales de valor agregado en contratación especializada. Entre los
competidores se incluyen los fabricantes de módulos y los desarrolladores que los emplean o los contratistas que mejor pueden ajustar sus
modelos comerciales de acuerdo con los cambios que se avecinan.

Las empresas que se mueven rápido pueden obtener recompensas desproporcionadas

Que la parte del valor en juego beneficie a los jugadores en el ecosistema de la construcción más grande o a sus clientes
depende de la dinámica y la conducta de la industria. Basándonos en entrevistas a expertos y análisis de la industria, creamos
un escenario para la rentabilidad general de la industria. A corto plazo, los grupos de ganancias en algunos segmentos de la
industria podrían duplicarse si el valor de los cambios beneficia al ecosistema en su conjunto. Las ganancias podrían incluso aumentar para

La próxima normalidad en la construcción 51

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empresas que realizan cambios rápidos y radicales para superar a su competencia y que capturan la mayoría de los cambios de
valor en la cadena de valor (Anexo 15). A largo plazo, a medida que se intensifica la competencia, esperamos que los ahorros en
costos beneficien a los clientes a través de reducciones de precios y mejoras en la calidad.

El impacto de estos cambios diferirá significativamente según la clase de activo y el tipo de proyecto.
En todos los segmentos, se espera que los cambios en la industria afecten los proyectos de construcción nuevos más que los
proyectos de renovación. Por lo tanto, nuestras estimaciones se han centrado en nuevos proyectos, aunque la renovación aún podría
tener cierto potencial (consulte la barra lateral "El potencial de la renovación").

Dicho esto, la evidencia emergente en el mercado indica que el segmento de renovación está sujeto a cambios
similares a los de los nuevos proyectos y tiene un potencial significativo para el cambio. Los próximos 15 años
podrían traer McKinsey mejoras
2020 considerables.
Ecosistema de construcción
Anexo 17 de X

Anexo 15

Los márgenes de ganancia podrían aumentar para los jugadores que se mueven rápido y capturan el valor que está en juego.

Cadena de valor totalmente productiva en los subsegmentos de obra nueva inmobiliaria donde los turnos son más aplicables

Escenario probable a
largo plazo Escenario probable a corto plazo

Valor obtenido por los

jugadores en el ecosistema 0 20 40 60 80 100 15-20%
(frente a los clientes), %

Implicaciones para el
5 5.5 6.5 7.5 8.0 9.0
beneficio total de la construcción, %

Rentabilidad total actual

Hasta ~2x ganancias totales

El potencial de la renovación.

En este informe, nos enfocamos en nuevos El segmento de renovación probablemente se también será más difícil integrarlos en proyectos
proyectos de construcción porque creemos que transformará en un momento posterior. Primero, de renovación que en proyectos de nuevos
esta es la categoría en la que el cambio ocurrirá más los proyectos de renovación son llevados a cabo edificios, ya que se esperaría un mayor grado de
rápidamente. De hecho, muchos cambios en nuevos con mayor frecuencia por pequeñas y medianas personalización. La razón es que los proyectos de
proyectos ya han comenzado y se están moviendo empresas fragmentadas, que tienden a tener construcción personalizados a menudo no siguen
particularmente rápido en este segmento. fondos limitados disponibles para buscar la innovación. estándares convincentes de medición o configuración.
Los subsistemas fabricados fuera del sitio podrían

52 La próxima normalidad en la construcción

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Los cambios tienen diferentes niveles de aplicabilidad dentro de las clases de activos y sus respectivos subsegmentos, y se
espera que la redistribución del valor los afecte de manera diferente en el futuro previsible. Nuestro escenario de referencia estima
la tasa de adopción de los cambios descritos en este informe en alrededor del 11 por ciento en todas las clases de activos para
2035. El Anexo 16 muestra un cronograma ilustrativo de cómo se espera que los cambios afecten los nuevos proyectos de construcción.
en las distintas clases de activos.

En bienes raíces, por ejemplo, esperamos un volumen aplicable adicional del 15 por ciento de nuevos proyectos de construcción
para 2035. Este número más alto es en parte el resultado del potencial de estandarización en viviendas unifamiliares y multifamiliares,
hoteles, oficinas y hospitales.

En todos los segmentos, los cambios podrían generar ganancias de hasta aproximadamente $ 265 mil millones para jugadores y
clientes innovadores (Anexo 17).

Se espera que los cambios afecten la infraestructura en menor medida que los bienes raíces. Las estructuras son más difíciles
de transportar como subsistemas que en bienes inmuebles, y la repetibilidad suele ser más difícil. Algunos segmentos, como
aeropuertos y ferrocarriles, pero también puentes o anillos de tubería en túneles, muestran más potencial, pero en general este
volumen es pequeño en comparación con las carreteras, que se espera que se vean menos afectadas. En nuestro escenario, el
volumen aplicable adicional para nuevos proyectos de construcción dentro del segmento de infraestructura podría ser de
aproximadamente 7 por ciento para 2035.

Anexo 16

Las clases de activos se verán afectadas a diferentes velocidades.

Cadena de valor totalmente productizada en los subsegmentos de obra nueva

Volumen aplicable adicional para el potencial en nueva construcción, % de la producción total por clase de activo

Bienes raíces Infraestructura Industrial Peso promedio

30

25

20

~15%
15

~11%
10
~7%

5 ~5%

0
Presente (2020) 2035 2060

La próxima normalidad en la construcción 53

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Anexo 17

Cerca de $265 mil millones en nuevas ganancias están en juego para los que se mueven rápidamente.

Cadena de valor totalmente productiva en los subsegmentos de obra nueva inmobiliaria donde los turnos son más aplicables

Bienes raíces Infraestructura Industrial

Tamaño del segmento nueva construcción

~6,500 2,500 ~1,000
(estimación 2035), miles de millones de dólares

Volumen adicional 15 7 5
aplicable, %

Ganancia potencial en juego, miles ~215 ~40 ~10

de millones de dólares

Se espera que el segmento industrial tenga una penetración incremental menor que el inmobiliario y la
infraestructura. El sector del petróleo y el gas ya tiene una alta productividad y está avanzado en términos de
producción fuera del sitio, al igual que algunos otros proyectos de estructura industrial. Estimamos que un volumen
aplicable adicional del 5 por ciento para nuevos proyectos de edificios industriales podría verse afectado por los cambios.

54 La próxima normalidad en la construcción

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@Getty Images/Imágenes de Morsa

4 La transformación llevará
tiempo, pero la crisis de la
COVID-19 acelerará el cambio

La transformación completa de la industria de la construcción llevará tiempo. Sin embargo, el proceso ya ha comenzado.
Los líderes de la industria que respondieron a nuestra encuesta coinciden en gran medida en que es probable que los cambios
descritos en este informe se produzcan a gran escala en los próximos cinco a diez años. Es probable que la pandemia de COVID-19
acelere los cambios inminentes.

Los líderes de la industria enfatizan que la necesidad de un cambio drástico es mayor hoy que hace cinco o diez años. De
hecho, aproximadamente el 80 por ciento de los encuestados creen que la industria se verá radicalmente diferente en 20 años
(Anexo 18). Además, más del 75 por ciento de los encuestados cree que es probable que ocurran los cambios descritos en este
informe, mientras que la mayoría espera que se materialicen en los próximos cinco años.

La disrupción ha comenzado a ocurrir a gran escala .

Tanto los jugadores establecidos como las nuevas empresas emergentes han estado presionando para que se produzcan
cambios en la industria. Si bien los viajes de transformación similares han llevado décadas en otras industrias (como se describe
en la Sección 3), la construcción podría aprovechar las nuevas tecnologías digitales para acelerar su proceso. Además, la
industria de la construcción ha atraído una cantidad significativa de capital en los últimos años de capital privado y capital de riesgo.

La próxima normalidad en la construcción 55

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Anexo 18

Muchos jugadores creen que la industria de la construcción está lista para la disrupción.

¿Cree que la industria de la construcción cambiará Citas seleccionadas de los encuestados que
radicalmente en los próximos 20 años? respondieron 'sí'

Porcentaje de encuestados, %
“Hemos estado construyendo de la misma manera durante 200 años...
pero ahora están cambiando las suposiciones que impulsarán la demanda
de automatización, propiedad, escalabilidad, velocidad y la necesidad de cero
emisiones de carbono; todos estos impulsores no tienen precedentes en la
industria de la construcción. ”

— Arquitecto inmobiliario en EE.UU.

si 78
“La industria está madura para la disrupción. . . . Piense en Kodak resistiéndose
nº 22
al paso de la película a lo digital. El riesgo extrínseco de que los contratistas
tradicionales hagan las cosas mañana como las hacen hoy es extremadamente alto”.

— COO para un contratista general de bienes raíces en EE. UU.

“Todos los recursos (materia prima y mano de obra calificada) son limitados. Al
mismo tiempo, existe una demanda creciente de [vivienda con un nivel de vida
suficiente], lo que genera una brecha que debe llenarse. Debe haber nuevos métodos
de construcción [para poder llenar el vacío], no hay otra manera”.

— CEO de un contratista general de infraestructura en Suiza

Fuente: Encuesta de McKinsey de 400 CxO de la industria de la construcción; entrevistas a expertos; Análisis de McKinsey

La industria de la construcción del mañana será radicalmente diferente a la de hoy. Más allá de nuestro análisis de la próxima
normalidad y la creencia abrumadora de los ejecutivos encuestados, hoy vemos señales de que la industria ya había
comenzado a cambiar antes de que comenzara la crisis de COVID-19. Ha habido actividad de jugadores nuevos y existentes
en cada uno de nuestros nueve turnos.

Enfoque basado en el producto. Si bien la prefabricación y la modularización han estado presentes en la construcción durante
mucho tiempo, solo recientemente comenzaron a recuperar tracción con nuevos materiales, mejor calidad y más flexibilidad de
diseño. La construcción modular ofrece varias ventajas sobre los métodos tradicionales: reduce la necesidad de mano de obra
(un beneficio particularmente atractivo en los mercados que enfrentan escasez de mano de obra), reduce los costos y reduce
los plazos de construcción entre un 30 y un 50 por ciento.

El enfoque basado en productos está ganando terreno. En América del Norte, por ejemplo, el crecimiento de la cuota de
mercado total para proyectos inmobiliarios de construcción modular permanente fue del 51 % durante el período 2015–18, y el
crecimiento de los ingresos totales del segmento se multiplicó por 2,4 (Anexo 19). . En el Reino Unido y los Estados Unidos, la
construcción modular representa aproximadamente el 20 por ciento del total de proyectos de construcción de hoteles.

El setenta y siete por ciento de los encuestados cree que es probable que se produzca un cambio a gran escala hacia un
enfoque de construcción basado en productos, y alrededor del 71 por ciento de ellos cree que dicho cambio tendrá lugar en los
próximos cinco años.

56 La próxima normalidad en la construcción

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Anexo 19

Hay indicios emergentes de que la construcción modular permanente se está

imponiendo en América del Norte.

Ingresos de empresas de construcción modular permanente (PMC) en América del Norte 2015–18,¹ millones, $

Ingresos totales de PMC

estimados a partir de una
base de datos de ~250
empresas PMC en
~4,940
América del norte

~3,980
~2,4×

~3,300

2,040

2015 2016 2017 2018

Cuota de mercado de PMC 2,4% 3,2% 3,3% 3,7%

del total de inicios de construcción
en Norte América

1 Estimado de la base de datos del Modular Building Institute de 250 empresas de construcción modular que participan en PMC.
Fuente: Construction Connect Insights; Instituto de construcción modular

Especialización. Los jugadores ya han comenzado a especializarse en segmentos de usuarios finales, y se espera que este cambio
gane más impulso a medida que los procesos de construcción se estandaricen y la industria adopte un enfoque cada vez más basado
en productos.

Por ejemplo, en el sector de la construcción marina, los principales actores son contratistas altamente especializados como Royal
Boskalis Westminster, que a lo largo de los años se ha convertido en uno de los líderes mundiales en dragado, recuperación de tierras
y construcción de energía en alta mar (estudio de caso 1).

Aproximadamente el 75 por ciento de los encuestados cree que los jugadores se especializarán en el futuro ecosistema de
la industria de la construcción, y aproximadamente el 65 por ciento de ellos cree que este cambio ocurrirá durante los próximos
cinco años.

Estudio de caso 1
Boskalis se ha centrado en convertirse en el contratista de dragado y proveedor de servicios marítimos líder a nivel mundial a través de
adquisiciones estratégicas e inversiones en I+D.
Con más de 100 años de historia, Boskalis se ha convertido en un líder mundial en el campo del dragado y la energía marina. A lo
largo de los años, la empresa realizó adquisiciones estratégicas tanto de empresas de dragado como

La próxima normalidad en la construcción 57

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proveedores de servicios marinos para mantener posiciones de liderazgo en mercados específicos, así como para expandir su flota para
un despliegue óptimo en todos los proyectos. La inversión en I+D ha sido fundamental para Boskalis como forma de aumentar tanto la
eficiencia como la eficacia de las operaciones. La empresa cuenta con un equipo de investigación interno dedicado e instalaciones de prueba,
y también colabora con empresas pares y el mundo académico. Con sus embarcaciones multipropósito, Boskalis ganó el Premio a la
Innovación en la categoría "Embarcación de apoyo al dragado" en 2016.

Control de la cadena de valor e integración con cadenas de suministro de grado industrial. Los jugadores emergentes, así como los
establecidos, ya están buscando controlar una parte más grande de la cadena de valor, particularmente aquellos que actualmente se
están moviendo para adoptar un enfoque de construcción basado en productos.

Por ejemplo, Katerra usó nueva tecnología para producir y controlar la cadena de valor, incluidos el diseño y la ingeniería y la fabricación fuera
del sitio (estudio de caso 2).

Casi el 85 por ciento de los encuestados cree que es probable que los actores se muevan para controlar la cadena de valor en la futura industria
de la construcción, y alrededor del 71 por ciento de ellos cree que esto sucederá en los próximos cinco años.

Estudio de caso 2
Katerra pretende controlar la cadena de valor de la construcción aprovechando la tecnología
La empresa de construcción fuera del sitio con sede en EE. UU. Katerra ha recaudado $ 1.2 mil millones para integrar y controlar la
cadena de valor de la construcción. Para aprovechar la tecnología, la empresa integra actividades a lo largo del proceso de
construcción, incluido el diseño y la ingeniería, el suministro de componentes y la fabricación fuera del sitio.
Una plataforma digital integrada de extremo a extremo diseñada y desarrollada por Katerra sirve como columna vertebral desde el inicio del
proyecto hasta la entrega. Como resultado, las fábricas de componentes modulares de Katerra pueden trabajar en conjunto con las fábricas
automatizadas de prefabricados de hormigón de la empresa.

Consolidación. La industria de la construcción ya ha comenzado a consolidarse, particularmente en segmentos específicos y ciertas

partes de la cadena de valor. Específicamente, la actividad de fusiones y adquisiciones en la industria de la ingeniería y la construcción aumentó
aproximadamente un 9 % anual entre 2011 y 2017, alcanzando aproximadamente $180 000 millones, mientras que su crecimiento en el volumen
global de fusiones y adquisiciones ha sido de casi un 7 % anual, alcanzando los $3,2 billones (consulte el Estudio de caso 3 para un ejemplo de
consolidación en la industria de alquiler de equipos).

De 2014 a 2017, la industria experimentó un promedio de casi 100 transacciones de fusiones y adquisiciones más al año que entre 2009 y
2014.

Aproximadamente el 82 por ciento de los encuestados cree que es probable que la industria se consolide, y aproximadamente el 57
por ciento cree que la consolidación ocurrirá en los próximos cinco años.

Estudio de caso 3
El alquiler de equipos se ha consolidado significativamente en Europa y América del Norte
A medida que las empresas de alquiler de equipos buscan escala, este segmento de la industria ha experimentado una
consolidación sustancial. En Europa, por ejemplo, Loxam y Boels comenzaron en 2015 a aplicar estrategias de compra y construcción:

58 La próxima normalidad en la construcción

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y recientemente hizo una oferta para adquirir las dos empresas de alquiler de equipos más importantes del norte de Europa. Se
han observado movimientos similares en América del Norte, especialmente en los Estados Unidos. Estos movimientos afectan a
varias clases de activos, incluidos bienes raíces, infraestructura e industriales.

Orientación al cliente y branding. Si bien es probable que un mayor enfoque en los clientes y la marca gane escala después del
cambio a un enfoque basado en el producto, las empresas ya están intensificando su enfoque en el cliente.
Las empresas que han incorporado la voz del cliente en el diseño de sus productos han visto un aumento en las tasas de ocupación y
satisfacción. Por ejemplo, el desarrollador de oficinas europeo HB Reavis desarrolló un enfoque de marca y centrado en el cliente para
sus proyectos de construcción. La empresa ha ganado más de 60 premios desde 2015 (estudio de caso 4).

El ochenta y tres por ciento de los encuestados cree que los actores de la futura industria de la construcción cambiarán su enfoque hacia
los clientes, y aproximadamente el 74 por ciento cree que es probable que este cambio se produzca en los próximos cinco años.

Estudio de caso 4
HB Reavis persigue un modelo de negocio centrado en el cliente y de marca
El mercado de oficinas ha evolucionado dramáticamente durante la última década. Los avances tecnológicos aceleraron los cambios en
los patrones de trabajo de los empleados, lo que llevó a las organizaciones a buscar una mayor flexibilidad en sus arreglos de espacio
de oficina. El desarrollador europeo de oficinas inmobiliarias HB Reavis buscó aprovechar esta oportunidad adoptando un enfoque
centrado en las personas para el diseño y la construcción de soluciones de espacios de trabajo flexibles. La empresa utilizó el
pensamiento de diseño, la investigación etnográfica y la creación de prototipos de video para identificar las características y comodidades
más importantes para los trabajadores. Este proceso produjo resúmenes de diseño detallados que informaron el desarrollo y la
construcción del proyecto.

La nueva marca se llamó Qubes y sus oficinas estaban ocupadas en un 95 por ciento antes de abrir. Los términos de contrato
estandarizados para un paquete de oficina ayudaron a agilizar el proceso para los posibles inquilinos. Igual de importante, las extensas
pruebas de los usuarios no generaron una inversión adicional en la remodelación. Además, se espera que el 100 por ciento de los edificios
HB Reavis en desarrollo obtengan la certificación del International WELL Building Institute, una certificación global de salud y bienestar
para edificios y espacios interiores.

Inversión en nueva tecnología e instalaciones. El gasto en I+D en la construcción, en torno al 1,4 % de las ventas netas (basado
en una muestra de las 2500 empresas), todavía está por detrás de otras industrias, que gastan aproximadamente el 4,1 %. Sin
embargo, los indicadores sugieren que la industria de la construcción está aumentando su énfasis en I + D, y las empresas que han
invertido en tecnología e instalaciones de construcción están ganando terreno. De hecho, el gasto en I+D en la construcción ha
aumentado un 35 % desde 2013 en comparación con el 25 % de la industria total (Anexo 20).

De 2012 a 2018, la financiación de las empresas de tecnología de la construcción aumentó a una tasa de crecimiento anual compuesto
(CAGR) de casi el 40 % frente a casi el 27 % para otras empresas en toda la economía.32

Casi el 86 % de los encuestados cree que es probable que se produzca un cambio hacia una mayor inversión en nuevas
tecnologías e instalaciones, y casi el 72 % cree que es probable que esto suceda a gran escala en los próximos cinco años.

La próxima normalidad en la construcción 59

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Anexo 20

El gasto en I+D en la industria de la construcción ha aumentado más rápido que

el resto de la economía.
Punto de referencia del gasto en I+D de las 2500 principales empresas a nivel mundial, gasto en I+D como % de las ventas netas

Economía total (excluyendo construcción y materiales) Construcción y materiales

4.3
4.1 4.1

3.5 +25%
3.3

1.3 1.4 1.4

1.1
1.0 +35%

2013 2014 2015 2016 2017

Inversión en recursos humanos. Los jugadores han comenzado a implementar actividades de recursos humanos más sólidas destinadas a

atraer y retener empleados. El setenta y cinco por ciento de los actores de la ingeniería y la construcción en los Estados Unidos han realizado

cambios en los programas de capacitación y desarrollo en los últimos dos años, para permitir una mejor capacitación de los empleados y

garantizar el aprendizaje continuo de su fuerza laboral (estudio de caso 5).

Aproximadamente el 74 % de los encuestados cree que la industria invertirá más en recursos humanos en el futuro, y el 74 % cree que es probable

que se lleve a cabo a gran escala en los próximos cinco años.

Estudio de caso 5

Bechtel ha lanzado una academia de aprendizaje y desarrollo para apoyar el desarrollo continuo

Una empresa líder en ingeniería, construcción y administración de proyectos, Bechtel, con sede en EE. UU., se enfoca en servir tanto a las

industrias como al gobierno. Como parte del programa de aprendizaje y desarrollo virtual interno de la empresa, la Universidad de Bechtel

ofrece más de 1000 cursos en línea y dirigidos por un instructor sobre liderazgo, desarrollo profesional, habilidades técnicas, sostenibilidad,

idiomas, seguridad y ética. Por sus esfuerzos, la academia recibió dos premios Brandon Hall por tecnología e innovación en 2016.

internacionalización. Este cambio ya ha comenzado a mostrar signos de tracción en la industria de la construcción, con jugadores más grandes que se

mueven internacionalmente para ganar escala. Nuestro análisis de los diez principales contratistas por ingresos encontró que sus ingresos

internacionales aumentaron en una CAGR del 2,3 % entre 2013 y 2018, mientras que los ingresos nacionales disminuyeron en una CAGR del 0,7 %

durante el mismo período (Anexo 21). Los ingresos internacionales representaron casi el 70 por ciento de su total en 2018.

Casi el 75 por ciento de los encuestados cree que los jugadores se expandirán internacionalmente, y el 57 por ciento cree que es probable que esto

suceda a gran escala en los próximos cinco años.

60 La próxima normalidad en la construcción

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Anexo 21

Entre los diez principales contratistas a nivel mundial, los ingresos internacionales han aumentado
más rápido que los ingresos nacionales.

Desglose de ingresos promedio nacionales e internacionales para los 10 principales contratistas, 1%

CAGR
100% = 100 100 100 100 100 100 2013–18

Ingresos domésticos 34 34 32 33 32 31 –0,7%

Ingresos internacionales 66 66 68 67 68 69 2,3%

2013 2014 2015 2016 2017 2018

1 Balfour Beatty, Boutgeus Construction, Grupo ACS, Hochtief, Royal BAM, Skanska, Strabag, Vinci, Bechtel, Laing O'Rourke.

Fuente: CapitalIQ

Sustentabilidad. Ha habido un cambio importante en las actitudes hacia la reducción de las emisiones de carbono en todas
las industrias, y la construcción es una de ellas. La actividad de construcción ecológica continúa aumentando, impulsada tanto por
las demandas de los clientes como por las reglamentaciones ambientales, así como por el impulso para crear edificios "más
saludables" y mejorar la salud de los ocupantes. Según el World Green Building Council, la edificación y la construcción son juntas
responsables del 39 por ciento de todas las emisiones de carbono en el mundo. Las emisiones operativas (de la energía utilizada
para calentar, enfriar e iluminar los edificios) representan el 28 por ciento, mientras que el 11 por ciento restante proviene de las
emisiones de carbono incorporadas asociadas con los materiales y los procesos de construcción a lo largo de todo el ciclo de vida
del edificio.

Las Naciones Unidas han anunciado varios objetivos ambiciosos para la sostenibilidad en la construcción. Por ejemplo,
la tasa de reducción objetivo de la intensidad energética por metro cuadrado en los edificios será de aproximadamente un 30 %
para 2030, según lo define el Acuerdo de París. Además, varios de los jugadores más grandes ya han establecido objetivos
ambiciosos de reducción de carbono para el futuro (estudio de caso 6). Sin embargo, la naturaleza fragmentada y basada en
proyectos del sector de la construcción crea desafíos adicionales para la adopción de prácticas sostenibles, a menudo junto con
la falta de profesionales educados en la construcción ecológica.

Casi el 90 % de los encuestados cree que la sostenibilidad en la construcción será importante a escala en el futuro, y el 79 % cree
que el cambio tendrá lugar en los próximos cinco años.

La próxima normalidad en la construcción 61

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Estudio de caso 6
Varios de los principales actores de la construcción y los materiales se han fijado ambiciosos objetivos de sostenibilidad
Muchas grandes empresas de construcción han establecido objetivos ambiciosos de reducción de carbono para los próximos años. Por
ejemplo, tanto BAM como Skanska han anunciado planes para reducir las emisiones de COÿ en un 50 % para 2030.
Otras empresas se han fijado el objetivo de utilizar combustible 100 % renovable a partir de 2022. La sostenibilidad también ocupa
un lugar destacado en la agenda de los productores de cemento, gracias en parte a la presión de los inversores. HeidelbergCement de
1 Consulte objetivos basados

en la ciencia.org. Alemania planea producir hormigón sin emisiones de carbono para 2050, y los objetivos generales de reducción de COÿ se evalúan
según los criterios de la iniciativa Science Based Targets.1

La crisis del COVID-19 acelerará la transformación

Según nuestra encuesta adicional realizada a la luz del brote de Covid-19, alrededor de dos tercios de los encuestados esperan
que la pandemia acelere los cambios y la transformación inminentes de la industria. El cincuenta y tres por ciento de los
encuestados también ha comenzado a invertir más para adaptarse al nuevo futuro (Anexo 22).

Específicamente, la mayoría de los encuestados espera que la crisis acelere las interrupciones futuras (Anexo 23). Una excepción
es la expectativa con respecto a los participantes disruptivos del mercado, ya que muchas nuevas empresas y empresas
tecnológicas luchan con el financiamiento en la situación que se desarrolla. Alrededor de un tercio de los encuestados también afirma
que sus empresas han comenzado a invertir más en las respectivas dimensiones desde el brote (especialmente en la digitalización de
canales de venta y productos).

Además, alrededor de dos tercios de los encuestados creen que la crisis del COVID-19 acelerará los nueve turnos.
También manifestaron que sus empresas han comenzado a invertir más en estas dimensiones (especialmente en tecnología e
instalaciones, así como en el control de la cadena de valor). Sin embargo, un tercio de los encuestados espera que los cambios hacia
una mayor industrialización e inversiones en recursos humanos se desaceleren (Gráfico 24).

Anexo 22

Dos tercios de los encuestados creen que la crisis de COVID-19 acelerará la

transformación de la industria.

Como resultado de COVID-19, ¿cree que la transformación de la industria de la

construcción se acelerará, permanecerá igual o se ralentizará? Como consecuencia del COVID-19, ¿su empresa ha aumentado las
inversiones globales para adaptarse al nuevo futuro?
Porcentaje de encuestados, % Porcentaje de encuestados, %

Disminuir significativamente la velocidad Desacelerar sigue igual No Sí

Acelerar acelerar significativamente
Mayores
Transformación inversiones
general de la dieciséis 19 55 7 para adaptarse 47 53
industria de la al nuevo futuro
construcción 3

Alrededor de dos tercios de los encuestados creen que la crisis de COVID-19 Más del 50% de las empresas de los encuestados han comenzado a invertir más para
acelerará la transformación general de la industria de la construcción. adaptarse al nuevo futuro

Fuente: Encuesta de 100 CxO de la industria, mayo de 2020

62 La próxima normalidad en la construcción

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Anexo 23

La mayoría de los encuestados creen que la crisis de COVID-19 acelerará las interrupciones
y, en consecuencia, han aumentado las inversiones.

Como resultado de COVID-19, ¿cuál [de estas interrupciones emergentes] cree que se ¿A raíz del COVID-19, su empresa ha aumentado las
acelerará, permanecerá igual o se ralentizará? inversiones en las respectivas disrupciones? Porcentaje
Porcentaje de encuestados, % de encuestados, %

Disminuir significativamente la velocidad Desacelerar sigue igual No Sí

Acelerar acelerar significativamente

Nueva tecnología de producción 3 16 19 55 7 70 30

Digitalización de productos 9 17 51 22 55 45
1

Tecnología de nuevos materiales 6 30 50 12 64 36

2

Digitalización de los canales de venta 7 14 46 32 43 57

1

Entrantes disruptivos del mercado 20 33 35 10 86 14

2

Alrededor de dos tercios de los encuestados creen que la crisis de COVID-19 acelerará prácticamente todas Alrededor de un tercio de las empresas de los encuestados
las disrupciones emergentes (los entrantes disruptivos en el mercado son la excepción) han invertido más en disrupciones (excepto en los que
ingresan al mercado), especialmente en la digitalización de
canales de venta y productos.

Fuente: Encuesta de 100 CxO de la industria, mayo de 2020

Los propietarios y las instituciones financieras deben apoyar el cambio

La industria no puede cambiar de forma aislada. Más bien, el cambio debe ser un esfuerzo conjunto de ambos actores
en el ecosistema y aquellos con los que interactúan. En particular, tanto los clientes que encargan proyectos de construcción como
las instituciones que los financian deben adaptarse para permitir el cambio. Debe existir demanda para que los jugadores inviertan
en las capacidades que se requieren para permitir los cambios, y eso puede requerir que las partes interesadas modifiquen la
forma en que definen el valor y a quién se acumula.

Históricamente, los propietarios han optado por soluciones personalizadas, pero es necesario cierto nivel de estandarización para
que las ganancias de eficiencia descritas en el futuro ecosistema sean viables. Los propietarios deben adoptar enfoques de diseño
nuevos y más modulares para crear demanda en el mercado. Tal cambio no sería altruista. De hecho, los propietarios deben
esperar cosechar múltiples beneficios en el futuro ecosistema. Se espera que las ganancias de eficiencia a largo plazo se
materialicen como excedente del cliente, lo que resultaría en la generación de producción adicional por el gasto de los clientes.
Además, se espera que el futuro ecosistema se centre y mejore el TCO, lo que beneficiará aún más a los propietarios. Por último,
los cambios podrían dar como resultado una mayor transparencia general, que los propietarios podrían usar para mejorar el
rendimiento por dólar gastado y obtener otros beneficios.

El futuro de la construcción también requiere nuevas soluciones de financiación, así como la voluntad de cambiar el perfil de
riesgo de las inversiones. Un cambio a un enfoque basado en el producto afectaría los cronogramas del proyecto y el total

La próxima normalidad en la construcción 63

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Anexo 24

Alrededor de dos tercios de los encuestados creen que la mayoría de los cambios en la industria se
acelerarán como resultado de la crisis del COVID-19, aunque se espera que la internacionalización y la
inversión en personas disminuyan.

Como resultado de COVID-19, ¿cuál [de estos cambios] cree que se acelerará, ¿A raíz del COVID-19 su empresa ha aumentado las
permanecerá igual o se ralentizará? inversiones en los respectivos turnos? Porcentaje de
Proporción de cambios de calificación de los encuestados, % encuestados, %

Disminuir significativamente la velocidad Desacelerar sigue igual No Sí

Acelerar acelerar significativamente

Enfoque basado en el producto 3 10 49 35 7 73 27

Especialización 3 12 37 35 13 sesenta y cinco 35

Control e integración de la

cadena de valor con cadenas de 9 20 58 12 48 52

suministro de grado industrial 1

Consolidación 5 23 57 14 68 32
1

Orientación al cliente y 44
6 35 13 54 46
marca
2

Inversión en tecnología
48 19 54 15 40 60
e instalaciones

Inversión en humanos
3 28 32 34 3 66 34
recursos

internacionalización 9 37 31 18 5 83 17

Sustentabilidad 69 32 41 12 56 44

Alrededor de dos tercios de los encuestados creen que la crisis de COVID-19 acelerará prácticamente todas Alrededor de un tercio de las empresas de los encuestados han
las disrupciones emergentes (los entrantes disruptivos en el mercado son la excepción) invertido más en la mayoría de los turnos, especialmente en tecnología
y control de la cadena de valor.

Fuente: Encuesta de 100 CxO de la industria, mayo de 2020

tiempo necesario para la financiación. El período total de construcción requerido sería más corto, disminuyendo así la cantidad total
de tiempo para el cual se requiere financiamiento. Sin embargo, también podría requerirse una mayor parte de la financiación por
adelantado. Por lo tanto, para crear incentivos para que los jugadores adopten el cambio, las instituciones financieras deben
desarrollar productos adaptados a las nuevas demandas. Sin embargo, dado que también se espera que el riesgo de mercado y la
complejidad de los proyectos disminuyan, las instituciones financieras deberán reexaminar cómo valoran el riesgo en sus productos
para garantizar un rendimiento atractivo. Esto también es válido para otras instituciones estrechamente vinculadas, como las
compañías de seguros, donde algunas ya están considerando el uso de métodos modernos de construcción en sus términos.

64 La próxima normalidad en la construcción

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@Getty Images/Bloomberg

5 Todos los jugadores deben

prepararse ahora para una
próxima normalidad fundamentalmente diferente.

Para gestionar de manera efectiva la disrupción de la industria, las empresas de todo el ecosistema de la construcción deben
cambiar sus estrategias, modelos comerciales y modelos operativos. Deberán poner en marcha los habilitadores para sobrevivir en el
nuevo mundo y elegir su propio enfoque de transformación. Algunos segmentos se verán más afectados que otros, pero cada uno tendrá
sus propios movimientos ganadores.

COVID-19 hace que la acción estratégica audaz sea aún más importante. Durante las crisis, las empresas que toman medidas
estratégicas rápidas y audaces más allá de la gestión de la supervivencia tienden a emerger como ganadoras. Mirando los ciclos
económicos anteriores, las empresas que lograron avanzar rápidamente en la productividad (como reducir el costo de los bienes
vendidos a través de la eficiencia operativa), desinvirtieron antes y buscaron más adquisiciones en la recuperación, y limpiaron sus
balances antes de la recesión superaron a la competencia. tanto en ingresos como en EBITDA.33

Los jugadores adyacentes al ecosistema de construcción deben reaccionar a los cambios de varias maneras, tanto para facilitar como
para beneficiarse del cambio. En primer lugar, se aconseja a los inversores que utilicen la previsión de los cambios respectivos al evaluar
las oportunidades. En segundo lugar, los formuladores de políticas deberían tener un alto nivel de interés en hacer que todo el

La próxima normalidad en la construcción sesenta y cinco

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industria más productiva y en el logro de mejores resultados de vivienda e infraestructura. En tercer lugar, se espera que los propietarios se
beneficien a medida que cambia la industria, pero deberán desempeñar un papel activo para que los cambios sucedan.

Cuatro segmentos de empresas enfrentarán la mayor caída a largo plazo independientemente del impacto de COVID-19: distribuidores de
materiales, contratistas generalistas, contratistas especializados y firmas de diseño e ingeniería. Estos jugadores podrían enfrentarse a la
mercantilización, así como a una participación decreciente del valor. Además, los encuestados creen que los contratistas generales deberán
mudarse primero (Anexo 25).

Anexo 25

Si bien todos los actores se verán afectados, los líderes de la industria creen que los contratistas generales
deberán moverse primero y los distribuidores de materiales verán la mayor disminución.
¿Qué actores de la cadena de valor cree que deberán ¿Qué tipo de jugador de E&C cree que experimentará
cambiar primero su forma de operar para adaptarse al el mayor declive en diez años (o incluso dejará de
nuevo panorama de la industria de la construcción? existir)?
Proporción de encuestados que califican los tipos de
Proporción de encuestados que califican los tipos de jugadores como "verán la mayor disminución (o incluso
jugadores como "requeridos para cambiar primero", % dejarán de existir)", %

Contratistas Generales 66 17

Desarrolladores 64 9

Empresas de diseño e ingeniería. 64 12

Contratistas especialistas 51 15

Propietarios 41 6

Fabricantes de materiales básicos 39 10

Fabricantes de componentes 37 6

suministro de software 34 6

Distribuidores de materiales 32 20

financieros 30 N/A

Fabricantes de maquinaria 20 6

Empresas de alquiler de maquinaria 13 7

ningún jugador 0 41

Promedio: ~38% Promedio: ~13%

Dos tercios de los encuestados creen que los contratistas El 20 % de los encuestados cree que los distribuidores
generales, los desarrolladores y las empresas de diseño e ingeniería de materiales experimentarán el mayor declive (o incluso dejarán
deberán moverse primero. de existir) en diez años

Fuente: Encuesta de McKinsey de 400 CxO de la industria de la construcción; entrevistas a expertos; Análisis de McKinsey

66 La próxima normalidad en la construcción

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Todos los jugadores deberán actuar en los nueve turnos que se avecinan.
En respuesta a la transformación de la industria detallada a lo largo de este informe, las empresas deberán reinventarse y redefinir sus
estrategias y modelos operativos y de negocios (Anexo 26). Un viaje típico podría comenzar con un esfuerzo inicial de restablecimiento de
la estrategia, incluida una revisión de dónde jugar y cómo ganar, e incluir una evaluación de cómo, y con qué fuerza, los nueve cambios
afectarán los mercados de enfoque y qué requisitos se imponen en el futuro. modelos de negocio y operativos ganadores. Las empresas
también deberán implementar un conjunto de habilitadores para que tengan éxito en el futuro y elegir cómo quieren implementar la nueva
estrategia. Dada la gran dinámica de la cambiante industria de la construcción, la formulación de estrategias exitosas y el establecimiento
de direcciones deben abordarse como un proceso reiterativo constante.

El esfuerzo de estrategia (restablecimiento) debe determinar "dónde jugar". ¿Qué clases de activos, segmentos, geografías y
pasos de la cadena de valor son grandes, crecientes, rentables y con niveles de riesgo aceptables? ¿En cuáles puede una empresa construir
una ventaja competitiva sostenida y barreras de entrada? El espectro puede abarcar desde el desarrollo global de torres de oficinas de gama
alta hasta el suministro regional de madera contralaminada de precisión para prefabricados residenciales hasta la construcción de puentes de
acero en todo el continente o la operación por parte del propietario de instalaciones logísticas.

Siguiendo la pregunta de “dónde jugar”, las empresas deben evaluar el impacto de los nueve turnos sobre “cómo ganar”; es decir, las
implicaciones para futuros negocios y modelos operativos ganadores. La respuesta diferirá mucho entre segmentos, por ejemplo, pequeños
proyectos de renovación residencial en comparación con proyectos multimillonarios de petróleo y gas o entre suministro de materiales
básicos versus alquiler de maquinaria. Sin embargo, los ejecutivos de todos los sectores deberán responder preguntas relacionadas con el
impacto esperado de cada uno de los nueve turnos. Los siguientes son algunos puntos de partida:

Enfoque basado en el producto. ¿Hasta qué punto puedo producir y estandarizar mi oferta de productos y servicios? ¿A qué grupos de
clientes objetivo quiero dirigirme? ¿Qué tipo de personalización será necesaria y económica para ofrecerles? ¿Debo tratar de seguir las
demandas actuales de los clientes o intentar actuar como un creador de mercado? ¿Quiero evitar explícitamente la producción y centrarme
en proyectos individuales de alto nivel?

Especialización. ¿Cuánto quiero especializarme en nichos en los mercados en los que he elegido jugar? ¿Cuál es el equilibrio correcto
entre crear una ventaja competitiva y experiencia frente a equilibrar la cartera de pedidos y la ciclicidad del mercado? ¿Puedo ser un líder
regional en muchos segmentos?

Control de la cadena de valor e integración con cadenas de suministro de grado industrial. ¿Qué complejidades de interfaz tengo hoy y en
qué medida limitan la innovación y las mejoras de eficiencia? ¿Puedo y debo ingresar, o desintermediar, pasos adyacentes de la cadena
de valor? ¿Necesito fusiones y adquisiciones para hacer eso? ¿Puedo lograr el control de extremo a extremo de la cadena de valor a
través de alianzas y asociaciones estratégicas? ¿Mis socios elegidos comparten la misma visión de cómo innovar la entrega de valor y los
modelos comerciales?

Orientación al cliente y branding. Si mi objetivo es ser un líder reconocido en los mercados que elijo, ¿cómo puedo crear marcas que
respalden ese objetivo y qué valores deben transmitir esas marcas? ¿Cómo puedo equilibrar la marca a nivel corporativo con productos o
servicios y por región? ¿Cómo puedo cambiar mi modelo de negocio para crear un mejor resultado y una mejor experiencia para mis socios
comerciales, así como para los posibles clientes, incluso si la estructura de incentivos del ecosistema actual podría configurarse para
beneficiarse de la ingeniería excesiva para aumentar los volúmenes de proyectos, cambiar órdenes y reclamos, falsificar la transparencia del
mercado o la transmisión injustificada de riesgos?

Consolidación. ¿Qué escala necesito para permitir el aumento masivo requerido en la inversión en tecnología, instalaciones y recursos
humanos y construir una escala crítica en todos los mercados objetivo? ¿Puedo lograr esa escala orgánicamente o necesito fusiones y
adquisiciones? ¿Las fusiones y adquisiciones del lado del vendedor serían una opción para mí?

La próxima normalidad en la construcción 67

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Anexo 26

Todos los jugadores deberán reinventarse y rede nir sus estrategias y modelos
operativos y de negocio.

Evaluación de impacto de Revisa cómo ganar Habilitadores

Revisa dónde jugar
cambios e interrupciones

Atraer y construir el mejor talento

¿Qué clases de activos? 1 Enfoque basado en productos Los jugadores que prefieran no perturbar
Mueva la organización hacia una
activamente los mercados en los que se
configuración ágil y flexible
encuentran pueden optar por centrarse en los
segmentos menos afectados por los cambios. Construya una red de socios y alinee los
2 Especialización
incentivos contractuales

Educar a los clientes sobre

Control de la cadena de valor e
3 Transformar productividad y ganancias de tiempo
¿Qué segmentos? integración con cadenas de
suministro de grado industrial Muévete rápido y sé un favorito

Priorice las habilidades digitales y tome

4 Consolidación ¿Cómo ganar? decisiones basadas en datos

Construye tu marca
Orientación al cliente y branding
¿Qué geografías? 5
Preparado para una nueva cadena de
Interrumpir suministro o panorama logístico

Desarrollar conocimientos locales para

Inversión en tecnología e
6
instalaciones superar las barreras regulatorias
Los titulares con más aspiraciones pueden percibidas
optar por alterar los modelos comerciales
Inversión en humanos actuales y expandirse mucho más allá del Usa un enfoque despiadado y aplica
¿Qué pasos de la cadena de valor? 7
recursos ejecución esbelta
núcleo actual para convertirse en líderes
en la transformación de la industria.
Levantar capital e invertir

8 internacionalización Lanzar fusiones y adquisiciones programáticas

Aplicar un “ensayo y error”

Acercarse
9 Sustentabilidad

Industrialización

Nuevos materiales

Digitalización

Nuevas entradas

Enfoque de implementación y transformación de la estrategia: transformación amplia, nuevas divisiones en una nueva configuración, atacante de subsidiarias en condiciones de
plena competencia y fusiones y adquisiciones

68 La próxima normalidad en la construcción

Machine Translated by Google

Inversión en tecnología e instalaciones. ¿Qué actividades puedo automatizar o digitalizar? ¿Cuáles son los proveedores de
tecnología adecuados? ¿Cómo puedo desarrollar o migrar mis plataformas de TI para estar preparadas para el futuro? ¿Qué
actividades se pueden llevar de los sitios del proyecto a las fábricas? ¿Cuál es el equilibrio correcto entre la huella de producción y
el costo de logística?

Inversión en recursos humanos. ¿Cómo puedo renovar la cultura de mi organización para aceptar el cambio? ¿Qué actividades de
desarrollo de habilidades para mi personal serán necesarias? ¿Qué tipo de nuevo talento necesitaré? Y, particularmente en tecnología,
¿cómo puedo competir con éxito en el mercado de reclutamiento? ¿Podría una estrategia y una marca nuevas y atractivas ser parte
de la respuesta?

internacionalización. ¿En qué geografías objetivo puedo tener éxito? ¿Cómo equilibro la gobernanza a nivel regional, de segmento
comercial y funcional? ¿Puedo usar estrategias de huella de producción o de abastecimiento por país de bajo costo? ¿Cómo puedo
permitir la variación regional en los códigos de construcción y la dinámica de la industria?

Sustentabilidad. ¿Cómo puedo aumentar la sostenibilidad ambiental y social de mis operaciones, mis productos y los insumos
que obtengo? ¿Hasta dónde puedo llegar, y qué tan rápido, para cumplir con las regulaciones y mis propios estándares éticos?
¿Cómo puedo crear un caso de negocios para inversiones en sostenibilidad?

Los titulares también deben decidir en qué medida deben centrarse en defender su negocio principal y adaptarse al entorno
cambiante en lugar de reinventarse activamente para atacar y perturbar los mercados en los que operan. recompensado con cambios
drásticos en la rentabilidad y los múltiplos de valoración.

Defiende el núcleo y transfórmate. Los jugadores que prefieran no interrumpir activamente los mercados en los que se
encuentran pueden optar por centrarse en segmentos que se verán menos afectados por los cambios inminentes, como la
renovación o los edificios icónicos únicos. Sin embargo, estos segmentos pueden enfrentar una participación de mercado
decreciente y niveles crecientes de competencia de precios. En consecuencia, los jugadores deberán mejorar continuamente
sus capacidades y competitividad, así como su capacidad para gestionar los riesgos. Y tendrán que adaptarse al entorno
cambiante. Los contratistas, por ejemplo, deberán invertir en la automatización en el sitio, la digitalización de procesos, la adopción
de BIM de extremo a extremo o el abastecimiento de módulos de alto valor que simplifican la construcción en el sitio.

Reinventarse para atacar e interrumpir. Los titulares con más aspiraciones pueden optar por reinventar los modelos comerciales
actuales y expandirse mucho más allá del núcleo actual para convertirse en líderes en la transformación de la industria. Se
enfocarían explícitamente en los segmentos donde el cambio es inminente, consolidarían las cadenas de valor, adoptarían canales
directos en línea con gestión logística avanzada, aplicarían fusiones y adquisiciones programáticas para lograr escala o invertirían
en capacidades de fabricación y capacidades mucho más allá de la escala de su cartera de proyectos actual.

Independientemente de las estrategias elegidas, un conjunto de habilitadores puede beneficiar a todos los jugadores del
ecosistema. Como lo indica nuestra encuesta, atraer y formar a los mejores talentos es de primordial importancia (Anexo 27). De
hecho, el 90 por ciento de los expertos de la industria encuestados cree que esta acción será la más importante en el futuro
ecosistema. Además, el 82 % de los encuestados considera fundamental avanzar hacia una configuración organizativa ágil, y el 78
% cita la creación de una red de socios y la alineación de incentivos contractuales.

Finalmente, las empresas necesitan definir cómo implementar y lograr una transformación corporativa. En el nivel más básico,
existen varias opciones. Algunas empresas construirán nuevas unidades de negocios en línea con el negocio objetivo, el modelo
operativo y el entorno del nuevo mercado y, con el tiempo, transferirán más y más volumen y recursos a esa unidad. Otras empresas
intentarán transformar sus operaciones centrales o titulares.

La próxima normalidad en la construcción 69

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Anexo 27

La industria cree que los movimientos ganadores se centran en la atracción y retención de talento.

¿Cuáles serán los movimientos ganadores en el futuro ecosistema de la industria de la construcción?

Proporción de encuestados que calificaron la mudanza como "muy beneficiosa", 1 %

Atraer y construir el mejor talento 90

Mueva la organización hacia una configuración ágil y flexible 82

Construya una red de socios y alinee los incentivos contractuales 78

Educar a los clientes sobre la productividad y las ganancias de tiempo. 74

Muévete rápido y sé un favorito 71

Priorice las habilidades digitales y tome decisiones basadas en datos 71

Construye tu marca 68

Preparado para el nuevo panorama de logística/cadena de suministro 68

Desarrollar conocimientos locales para superar las barreras regulatorias percibidas sesenta y cinco

Use un enfoque despiadado y aplique una ejecución ajustada 63

Levantar capital e invertir 60

Lanzar fusiones y adquisiciones programáticas 51

Aplicar un enfoque de "ensayo y error" 41

Promedio: ~68%

El 90% de los encuestados cree que atraer y desarrollar talento será el

movimiento ganador en el futuro.

1
Muy benéfico es igual a 7 o más, donde 10 es igual a lo más benéfico.

Fuente: Encuesta de McKinsey de 400 CxO de la industria de la construcción; entrevistas a expertos; Análisis de McKinsey

Sin embargo, otros podrían optar por iniciar nuevos negocios de atacantes a distancia de las operaciones establecidas.

Y algunos utilizarán fusiones y adquisiciones del lado de la compra o venta para impulsar un movimiento hacia nuevos modelos operativos y de negocios.

Dependiendo de las circunstancias, todos estos enfoques pueden tener éxito.

Cada tipo de industria tiene sus propios movimientos ganadores

En los años venideros, cada jugador en la cadena de valor debe reaccionar o impulsar los cambios y reinventar los
modelos operativos y de negocios. Brindamos ejemplos breves y viñetas del tipo de cambios que se avecinan, como
inspiración para el desarrollo de estrategias ganadoras individualizadas.

70 La próxima normalidad en la construcción

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Iniciadores de pensamiento para

Los desarrolladores de proyectos inmobiliarios, de infraestructura e industriales del sector público y privado orquestan el proceso
Desarrolladores
de desarrollo de principio a fin: aseguran el financiamiento, obtienen terrenos y

el alcance y la supervisión de proyectos de valor añadido. A medida que las expectativas de los clientes continúan evolucionando

rápidamente, los desarrolladores parecen dispuestos a especializarse e invertir cada vez más en la creación de productos y la marca de sus ofertas.

lo que requerirá cada vez más una escala multinacional y dejará atrás a los que trabajan de manera tradicional.

La especialización será clave para atraer clientes, y los desarrolladores deben decidir si quieren enfocarse en slivers, si quieren desarrollar

oportunidades individuales o también establecer capacidades de distrito o recinto, y cuáles de las capacidades requeridas necesitan poseer

versus fuente. Además, una comprensión profunda de las necesidades de los clientes, por segmento y subsegmento, estará en el centro de

las estrategias más exitosas, cualquiera que sea el sector o tipo de activo; sin ella, los activos que se han construido pueden

quedar obsoleto rápidamente.

Los jugadores más exitosos ya están reuniendo estos conocimientos de los clientes con la innovación de productos y cadenas de suministro

para entregar proyectos de alto rendimiento. Por ejemplo, los líderes inmobiliarios comerciales

Los promotores inmobiliarios están construyendo relaciones directas con los usuarios finales y creando espacios que pueden reutilizarse

rápidamente a medida que cambia la demanda. De manera similar, los desarrolladores de carreteras se están conectando directamente con

los conductores para comprender mejor los patrones de uso para informar el diseño y la operación de carreteras en el futuro. En muchos

sentidos, los desarrolladores marcan la pauta para toda la industria.

Dado que los desarrolladores se encuentran en la parte superior de la cadena de valor, pueden influir fuertemente en cómo y con qué rapidez

se produce la interrupción en otras partes de la cadena de valor, lo que incluye dirigir activamente a las empresas hacia la producción industrial

de sus ofertas, así como diseños y subsistemas basados en bibliotecas. Dichos enfoques pueden reducir el costo, el tiempo y el riesgo de los

proyectos, todas las mejoras en la viabilidad financiera de los proyectos, lo que puede traducirse en mayores ganancias, mayor volumen o

transferencia de valor a los clientes. Solo con las señales correctas de los desarrolladores, el cambio se extenderá por el resto del ecosistema.

Aquí el sector público tiene una

papel importante que desempeñar dado que, en conjunto, el sector es un desarrollador (y propietario) muy importante.

— ¿ Invertir en tecnología digital para acelerar y reducir el — ¿ Apunta a ser un líder global en ofertas escalando
Transformar riesgo de los segmentos objetivo (p. ej., identificación de operaciones e ingresando a mercados internacionales?

parcelas de tierra mediante un sistema de información

¿Duplicar los segmentos menos afectados por los cambios en geográfica, seguimiento del progreso en tiempo real — Construir una red troncal digital para respaldar
los que tiene una experiencia distintiva? mediante escaneo lidar, gemelo digital para agilizar las recorridos del cliente final, desde la adquisición hasta la
— Continuar con el negocio actual operaciones y el mantenimiento)? especificación, el diseño, la ejecución y la entrega?
modelo, haciendo hincapié en los segmentos que

enfrentan menos interrupciones en el mediano plazo — Buscar oportunidades para verticales

(por ejemplo, renovación, mantenimiento, mejora)?
integración y control de la cadena de valor mediante la
— ¿ Invertir en una comprensión más profunda de los Interrumpir integración del diseño y la ingeniería y la fabricación?
segmentos de clientes?

— ¿ Identificar e invertir en capacidades básicas (p. ej., Cree una casa de productos (con o sin fabricación) y — ¿ Establecer nuevas estructuras de
acceso y adquisición de tierras)? construya un negocio de plataforma integrado verticalmente financiación y gestión de riesgos para dar cabida a
con vínculos estrechos nuevos modelos de ejecución?
¿Aumentar las ofertas actuales con tecnología y abastecimiento ¿A los consumidores?
— ¿ Capturar datos operativos para refinar y mejorar
de módulos?
— ¿ Desarrollar una cartera de productos y servicios
continuamente los diseños para proyectos futuros?
— Identificar oportunidades para utilizar fuentes prefabricadas
cuidadosamente compuesta y especializada que se
y de módulos (p. ej., a través de módulos de marco
adapte a los usuarios finales y esté diseñada a propósito
estructural estandarizados para — Usar estrategias de desarrollar y mantener para
para la fabricación industrializada a escala (idealmente,
todos los edificios un catálogo estándar de cocinas) de manera capturar las ventajas del TCO de las ofertas de
que influya en el establecimiento de estándares de la
específica, para reducir sustancialmente el riesgo del proyecto productos o servicios?
industria a largo plazo)?
y mejorar los parámetros de tiempo y costo?

La próxima normalidad en la construcción 71

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Iniciadores de pensamiento para

Diseñadores e La disrupción podría cambiar fundamentalmente lo que significa ser ingeniero o arquitecto en la industria de la construcción.

Históricamente, estos profesionales han aplicado su considerable experiencia para crear diseños y especificaciones para proyectos
ingenieros individuales: cada diseño optimizado para cumplir con los requisitos únicos del proyecto. En los próximos años, estas empresas

independientes de servicios profesionales colaborarán estrechamente con desarrolladores de productos y marcas, empresas de

construcción externas y contratistas altamente especializados como una función integrada similar a la de I+D. Las empresas agregarán cada

vez más valor a través de la estandarización de los diseños de estructuras y subsistemas, mediante el desarrollo de bibliotecas de diseño

estandarizadas de productos en su segmento objetivo que son altamente integrables para permitir un todo personalizable. Este diseño

modular se reutilizará para un gran conjunto de proyectos de construcción. De esta manera, las empresas de diseño e ingeniería podrían

influir en los estándares de la industria. A medida que la industria cambia a un enfoque más basado en productos, el desafío para las empresas

de ingeniería y arquitectura será volver a capacitar a su fuerza laboral y contratar el talento adecuado para diseñar en este

nuevo mundo.

Por supuesto, la modularización y la automatización no se aplicarán a todos los proyectos: los proyectos muy arquitectónicos o complejos

tendrán grados limitados de estandarización. Del mismo modo, es probable que los proyectos de renovación, mantenimiento y mejora (RMI)

continúen siguiendo enfoques de diseño más tradicionales durante algún tiempo. Sin embargo, en los segmentos afectados, es probable que

las empresas de diseño e ingeniería mejoren su eficiencia mediante el uso de productos y bibliotecas estandarizados, así como más

automatización basada en software y diseño paramétrico.

aunque el alcance dependerá de cómo se desarrolle la transformación. Los mejores intérpretes seguirán ganando. Los grandes propietarios

pueden pagar una prima por el diseño de productos modulares o personalizables, ya que solo unas pocas empresas

tener las capacidades y experiencia requeridas. Pero a medida que la industria se adapta a diseños que se pueden replicar y adaptar varias

veces, es probable que el volumen de trabajo disminuya en los segmentos afectados. También se espera que la necesidad de rediseño

disminuya drásticamente con enfoques más especializados y elaborados, generando ahorros de costos significativos para el diseño y la

ingeniería y poniendo en juego su valor respectivo.

¿Cambiar el modelo comercial y cobrar por los servicios de obtener beneficios de una mayor escala y obtener
Transformar asesoría y los resultados, no por horas o porcentajes de costo? acceso a los proyectos más grandes?

— ¿ Apuntar agresivamente a los mercados internacionales?

¿Continuar centrándose en los enfoques tradicionales en — Invertir en acercarse a los clientes para

los segmentos principales? comprender mejor lo que determina el valor y ajustar

— ¿ Concentrarse en proyectos como renovación, mantenimiento las ofertas para adaptarlas (por ejemplo, diseñar un
panel de fachada optimizado para la velocidad del
Interrumpir
y mejora que no se espera que sufran interrupciones a
corto plazo? aislamiento, crear una válvula optimizada para
¿Convertirse en el brazo de diseño de un fabricante
intervalos de servicio mínimos)?
integrado o casa de productos, incluso a través de fusiones,
— Calcular y articular el valor agregado de
— Duplicar en segmentos con fuerte adquisiciones y alianzas (MA&A)?
servicios y cambiar el modelo de negocio
demanda o donde la empresa tiene las ventajas — Integrarse con un fabricante modular
competitivas de relaciones sólidas con los clientes o una de cargos por hora a un modelo basado en resultados?
y/o desarrollador para convertirse en un brazo de
comprensión profunda de los requisitos de los clientes? ingeniería interno que optimiza el diseño para la
fabricación?
¿Convertirse en el socio de referencia para el diseño
para la fabricación? — ¿ Integrarse con una casa de software para desarrollar
¿Invertir en tecnología para agilizar partes del proceso de
— ¿ Crear capacidades en el diseño para la la capacidad de ingeniería?
diseño?
fabricación?
— Asociarse con una empresa de software para ¿Crear negocios en torno a los datos?
automatizar partes simples de los procesos de — ¿ Invertir mucho en talento de fabricación, I+D y software
— Apoyar a los clientes en la definición rápida de la mayoría
diseño mediante el uso de software de diseño de diseño?
concepto adecuado y luego entregarlo, y apoyar
paramétrico y generativo y flujos de trabajo BIM; — Construir relaciones con fuera del sitio operaciones y mantenimiento (O&M) a través de análisis
volver a capacitar a los empleados existentes y buscar fabricantes? avanzados (AA)?
nuevos talentos?
¿Consolidar para ganar escala e internacionalizar la huella de
— ¿ Invertir en la construcción (o compra) de bibliotecas de
la empresa?
objetos y elementos de diseño estandarizados para usar
— Consolidar con otros jugadores y
tanto fuera como dentro del sitio?
internacionalizar la presencia de la compañía para

72 La próxima normalidad en la construcción

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Iniciadores de pensamiento para

Una gran parte de los insumos utilizados en los proyectos de construcción implican el procesamiento de materias primas como
Básico
cemento, acero, madera o vidrio. Muchos jugadores en este sector ya son grandes empresas globales con cambios más lentos
materiales en la dinámica de la cadena de valor. El impacto más pronunciado podría surgir de una transición a nuevos, más ligeros

fabricantes materiales de peso, así como mayores requisitos de sostenibilidad, reciclaje y reducción de residuos. Si bien la industria
debería beneficiarse del crecimiento a largo plazo (posterior al ciclo) del mercado de la construcción, el volumen de materiales
tradicionales, como la cantidad de cemento, parece destinado a disminuir por edificio (incluso debido a un aumento de producción
de módulos externos de menor peso y, en consecuencia, bases menos sólidas).
La digitalización y la consolidación del panorama de distribución y contratación pueden alterar la logística y las interfaces
de los clientes. Será fundamental para la industria mantenerse a la vanguardia de esos desarrollos, elevando el ritmo de la
innovación y el nivel de intimidad con el cliente.

cultura pura de reducción de costos que prevalece en la y sistemas constructivos que incluyen módulos
Transformar industria? de ingeniería o BIM, soluciones constructivas, módulos

— Fabricar materiales que permitan reducir prefabricados, etc.?

Duplicar la excelencia operativa mediante, entre otras acciones,
TCO a través de la eficiencia energética?
¿Interrumpir proactivamente la huella de la empresa?
la digitalización de procesos y plantas, la adopción de principios
— Vigilar cuidadosamente las opciones de materiales en — Interrumpa su propia huella de producción con
ágiles y eficientes, y el uso de análisis avanzados en el núcleo.
producción de módulos, y construir una presencia o alternativa? ¿Plantas digitales avanzadas y neutras en carbono?

¿negocio? — ¿ Planificar la reducción de escala y hojas de ruta de salida

para instalaciones obsoletas?
— ¿ Elevar el nivel de intimidad con el cliente,

entendiendo mejor cómo abordar los principales — Crear una mayor consolidación regional,

desafíos de los clientes y mejorando las interacciones Interrumpir incluso a través de activos en dificultades y quiebras

(digitales)? corporativas?
¿Invertir en una cartera de productos y tecnologías
¿Invertir en sostenibilidad y mayor ritmo de innovación? que eventualmente canibalizarán su negocio principal? ¿Integrarse en la cadena de valor desarrollando soluciones
propias?

— Desarrollar, marcar y promover productos — Crear negocio de construcción modular

— En cemento, sustituir cemento Portland por
que son sostenibles o hechos desde cero aglutinantes sin carbono como los ultrasulfatados unidades; por ejemplo, en infraestructura como
materiales de carbono? puentes?
cemento, ya que los procesos más lentos son menos

— ¿ Invertir en el reciclaje de materiales y encontrar una problemáticos en la prefabricación? — ¿ Convertirse en la ventanilla única para materiales de

posición sólida frente a los contratistas? construcción?

— Invertir en captura y almacenamiento de carbono/
— ¿ Aumentar el uso de combustibles alternativos? captura de carbono y tecnologías de uso como los agregados

— Invertir en nuevos tipos de talento con livianos?

antecedentes en desarrollo de productos, construcción — Pasar de instalaciones de prefabricados “reactivos” al desarrollo

y digital, y evitar la de toda la construcción prefabricada

La próxima normalidad en la construcción 73

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Iniciadores de pensamiento para

Fabricantes Hoy en día, los componentes como ascensores, equipos HVAC y tuberías a menudo se producen utilizando un silo.
enfoque, que limita la capacidad de integrar los componentes una vez que se han instalado en los edificios.
de componentes Los instaladores tienden a tener fuertes afinidades con proveedores específicos, ya sea por experiencia personal o por los
esquemas de incentivos de los proveedores, mientras que la afiliación a la marca de los clientes finales no suele ser tan fuerte.

Varios de los nueve cambios afectarán más fuertemente a los fabricantes de componentes: producción y
la estandarización (incluso a través de bibliotecas de objetos BIM) y los canales en línea aumentarán la transparencia
de los precios y conducirán a la mercantilización. La consolidación mejorará el poder de negociación de los grandes
contratistas o de las empresas de construcción modular, y la internacionalización puede conducir a países de bajo costo.
abastecimiento A su vez, las mejores empresas pueden impulsar la consolidación y las ganancias de participación de
mercado para lograr más economías de escala y ofrecer soluciones con una ventaja de TCO y servicios digitales de valor
agregado. También pueden pasar de la fabricación de componentes a módulos o subsistemas completos, enfoques de ventas
directas y orquestación de logística justo a tiempo para la prefabricación o eventuales sitios de construcción.

opciones de componentes antes en la cadena de valor?

Transformar Interrumpir
— Construir canales directos a productos emergentes

¿Obtener escala y estandarizar a través de las fronteras? casas, proveedores de módulos y contratistas
¿Ajustar el modelo de negocio para poder cobrar por
consolidados?
— Consolidar con otros jugadores y la producción en lugar de los productos reales?
¿Internacionalizar la presencia para obtener beneficios — Invertir en I+D, marca y diferenciación para disminuir — ¿ Cambiar los modelos comerciales y de precios para
de una mayor escala? los efectos potenciales de la estandarización y el cobrar por los ahorros o beneficios reales que se
aumento generan (p. ej., sistemas de energía optimizados para
— ¿ Estandarizar la producción a través de las fronteras?
transparencia, incluidas características y calefacción, ventilación, iluminación, etc.) en lugar de
¿Invertir en soluciones sostenibles y optimizar la eficiencia servicios de valor agregado y cobrar por los productos reales?
energética para los clientes? modelos de precios?
— ¿ Asumir la responsabilidad compartida de optimizar
— ¿ Desarrollar productos y soluciones que ayuden a los
— Construir o integrar en grado industrial los costos y beneficios del cliente (p. ej., uso de
clientes a optimizar sus operaciones en términos de
cadenas de suministro digitales de la fábrica al sitio? energía) en todo el sistema?
uso de energía en todo el sistema?
— Avanzar en la cadena de valor para
Modularice las ofertas de productos y servicios para
permitir la estandarización y reducir producir módulos?
— Ofrecer servicios para ayudar a los clientes a evaluar
variaciones?
uso de energía y mejorar la eficiencia donde sea posible?
— ¿ Busca modularizar las ofertas de productos para poder
proporcionar submódulos estandarizados que se
¿Invertir en canales digitales evitando la puedan combinar en sistemas y soluciones completos?
mercantilización?

— Invertir en bibliotecas de objetos digitales y BIM y

cambiar las estrategias de comercialización para influir

74 La próxima normalidad en la construcción

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Iniciadores de pensamiento para

Fabricantes En las próximas dos décadas, los fabricantes dejarán de producir maquinaria pesada tradicional

y herramientas utilizadas en el proceso de construcción hasta productos altamente automatizados y conectados utilizados en la
de maquinaria
ecosistema. El nuevo equipo se integrará con robótica que podría usarse en los procesos de fabricación del ecosistema, por ejemplo,

en plantas de materiales de construcción, componentes y edificios.

En lugar de simplemente vender productos, los fabricantes ofrecerán servicios que se completan con sus productos. Esto

aumentará el valor agregado de la maquinaria, y el aumento de la automatización respaldará un mayor volumen. Además, se espera que

aumente la demanda de maquinaria utilizada en la fabricación fuera del sitio. A su vez, se espera que la eficiencia mejorada y los requisitos

de tiempo reducidos para el trabajo en el sitio tengan un impacto negativo en el volumen de máquinas vendidas.

¿Áreas de tamaño adecuado que se espera que se vean

Transformar Interrumpir
afectadas negativamente por cambios a un enfoque basado en

productos?
Consolidar e internacionalizar la ¿Construir maquinaria automatizada para su uso en futuras
— Identificar las áreas del negocio que
huella de la empresa a medida que los productos se vuelven más instalaciones de fabricación fuera del sitio?
podría verse afectado negativamente por los diversos turnos
estandarizados?
(por ejemplo, grúas torre utilizadas en bienes raíces ¿Desarrollar robótica y vehículos autónomos usados en el sitio
— ¿ Enfocarse en la internacionalización a medida que las
residenciales, ya que se espera que los plazos del proyecto para tareas selectas y repetitivas (por ejemplo, albañilería)?
preferencias y la forma en que se usan las máquinas se
sean más cortos)?
armonizan más en todas las regiones?
— Despojar o “ordeñar” diferentes áreas de la
— ¿ Participar en actividades de fusiones y adquisiciones ¿Ajustar el modelo comercial para poder cobrar por la
negocio e invertir el efectivo generado en otras partes del
e identificar objetivos atractivos para la adquisición? producción (p. ej., el tiempo de actividad de la máquina, toneladas
negocio?
de movimiento de tierra) en lugar de los productos reales?
¿Preparar la cartera de productos para el futuro de acuerdo — ¿ Cambiar la cartera de productos hacia las herramientas y la
con las tendencias y el desarrollo general del mercado, por maquinaria que se utilizan en las instalaciones de construcción
ejemplo, IoT o electrificación de vehículos? fuera del sitio?

¿Invertir en digital y desarrollar software agnóstico para

— ¿ Desarrollar una cartera de productos que se integre a la
optimizar toda la flota en el sitio?
perfección en una cadena de suministro de grado industrial,
— Desarrollar máquinas y herramientas que sean
controlada y de extremo a extremo (que requiera conectividad
compatibles entre sí y capaces de ejecutarse en
IoT)?
diferentes tipos de software, ya que los clientes quieren
— ¿ Adoptar una flota eléctrica y una cartera de productos para
optimizar sus flotas completas de marcas mixtas?
prepararse para los requisitos de emisiones de carbono más

bajas?
— ¿ Desarrollar productos que sean compatibles y puedan
— Construir infraestructura de apoyo, como
conectarse a diferentes tipos de protocolos del sitio (p. ej.,
¿Estaciones de carga para vehículos eléctricos y
BIM)?
conectividad 5G en el sitio, así como programas de
— ¿ Invertir en sistemas a prueba de balas para manejar y acceder
capacitación y certificación para operadores?
a los datos (p. ej., para evitar que personas no autorizadas
— ¿ Ayudar a los clientes a evaluar su uso de energía y
tomen el control de las máquinas)?
optimizar la eficiencia energética en las operaciones?

La próxima normalidad en la construcción 75

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Iniciadores de pensamiento para

Materiales Los distribuidores adquieren, almacenan y transportan materiales, componentes y equipos básicos y los
revenden a consumidores y empresas. Algunos distribuidores también ofrecen crédito. Parte de este
distribuidores y
modelo es la organización de la logística y el inventario, principalmente para obras e instaladores.
jugadores de logística
Varios de los nueve turnos pueden afectar negativamente a los distribuidores. La productización, la estandarización y la consolidación moverán las decisiones

y adquisiciones desde pequeños subcontratistas especializados a grandes contratistas y desarrolladores basados en productos, aumentando el poder de

negociación y reduciendo la variedad de materiales necesarios. Una planificación mejor y más temprana utilizando BIM y gemelos digitales reforzará esos

cambios y reducirá la necesidad de existencias locales. Las instalaciones de fabricación fuera del sitio cambiarán la demanda de envíos a los centros de la

fábrica, con niveles de demanda más predecibles, que serán los principales nodos logísticos y disminuirán la necesidad de una densa red de almacenamiento

cerca de los sitios de construcción, al tiempo que aumentarán la expectativa de solo- entrega a tiempo. La internacionalización permitirá más abastecimiento

de países de bajo costo. Los canales de venta directa y en línea, incluida la nueva competencia de los gigantes de la distribución en línea, que atienden a

clientes con altas expectativas y utilizan una cantidad cada vez mayor de tecnología, como análisis avanzados o almacenes automatizados, remodelarán aún

más este segmento.

Si bien estos cambios representan una gran amenaza para los distribuidores que carecen de escala y capacidades logísticas, brindan oportunidades a las

empresas que las tienen. Existe una oportunidad para consolidar el sector, respaldado por eficiencias ajustadas, revisiones de categorías y nuevas

soluciones comerciales. Los canales de interacción digital directos al cliente y las interfaces que se conectan a BIM y los sistemas de gestión de edificios

permiten una mejor integración en la cadena de valor. Los distribuidores pueden desempeñar las funciones de los centros logísticos del futuro panorama de

la construcción mediante el uso de análisis avanzados en logística, previsión de demanda y gestión de inventario para permitir la entrega justo a tiempo

desde los proveedores hasta las fábricas de construcción modular y los sitios de construcción. Los distribuidores pueden crear un nuevo valor para los

clientes al ayudar con el abastecimiento internacional, ofrecer financiamiento crediticio, empacar en orden de ensamblaje, ofrecer entrega en la habitación,

realizar entregas antes de la jornada laboral, brindar planificación y operaciones logísticas en el sitio, o incluso manejar tareas previas simples. montaje.34

— ¿ Crear una experiencia de usuario digital que coincida

Transformar con la de los principales jugadores en línea? Interrumpir
— ¿ Permitir la integración con BIM y soluciones de
¿Enfocarse en segmentos a los que los cambios afectarán ¿Convertirse en el centro logístico del futuro panorama
menos que a otros? gestión de edificios, lo que permite realizar pedidos
de la construcción?
directos a partir de modelos y mejorar la previsión?
— Mantenerse en un rol tradicional de distribuidor de — Integrar o asociarse con otros actores en la cadena de

materiales, pero centrarse en proyectos que se espera valor para crear y controlar un

que se produzcan en el sitio en un futuro previsible, como — ¿ Proporciona logística flexible y justo a tiempo y servicios cadena de suministro de grado industrial?
trabajos de renovación o en otros logísticos de valor agregado (p. ej., empaque en orden
— ¿ Asociarse estrechamente con fabricantes externos y
segmentos que se espera que tengan bajos niveles de ensamblaje, entrega en la habitación, entrega antes del
proveedores de materiales para optimizar la logística y el
de estandarización? siguiente día hábil)?
inventario de acuerdo con sus necesidades y priorizar la
— Centrarse en la propuesta de valor central, entrega justo a tiempo?
¿Concentrarse en la excelencia operativa, mejores
disponibilidad superior, transparencia de inventario, la mejor
propuestas de valor para el cliente y sistemas integrados
logística de su clase y previsión de la demanda mediante
para evitar la desintermediación?
análisis avanzados?

— Mejorar las relaciones con los clientes con consejos

— ¿ Enfocarse en mejoras operativas, ejecución ajustada,
y servicios de financiación?
revisiones de categoría, excelencia comercial y de
precios, y optimización de adquisiciones?
¿Consolidar para ganar escala en cada región de presencia?

— ¿ Reducir la huella de carbono de las operaciones y los — ¿ Consolidar con otros jugadores para obtener
materiales? beneficios de una mayor escala?

76 La próxima normalidad en la construcción

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Iniciadores de pensamiento para

Jugadores de Actualmente, los negocios de alquiler brindan a las empresas del ecosistema una opción eficiente de gasto de capital para maquinaria y

herramientas amarillas, que ayudan a optimizar la utilización del equipo. Las tecnologías digitales permitirán una mayor eficiencia a
alquiler de maquinaria
través de la logística en el sitio, ya sea proporcionando la maquinaria adecuada en el momento adecuado u operando y utilizando la

maquinaria para los clientes. Al ofrecer servicios digitales, las empresas de alquiler recopilan datos de uso de los productos para permitir

el mejor empleo de maquinaria para los clientes.

Se espera que parte de la maquinaria, en particular las herramientas, se traslade fuera del sitio, con una tendencia hacia una mayor

utilización y alquileres limitados en lugar de compras directas. Este cambio afectará negativamente a los jugadores de alquiler de maquinaria,

aunque solo en pequeña medida. A su vez, los modelos comerciales basados en servicios y la maquinaria y herramientas conectadas

a IoT podrían compensar estos cambios. La maquinaria para el trabajo preliminar probablemente se verá menos afectada por los

próximos turnos.

Transformar — Ayudar a los clientes a evaluar su energía

Interrumpir
y optimizar la eficiencia energética en las operaciones?

¿Generar información de productividad basada en datos? ¿Ajustar el modelo comercial para poder cobrar por la
— ¿ Aumentar las ofertas de servicios para ayudar a los clientes
— Recopilar datos críticos para los equipos a fin de producción (p. ej., el tiempo de actividad de la máquina, toneladas
a mantener un enfoque en su experiencia principal?
generar conocimientos "listos para el cliente", a de movimiento de tierra) en lugar de los productos reales?

través de la colaboración que mejora la planificación, la — Asumir la responsabilidad de las tareas que son

productividad y la seguridad de los proyectos, incluido el no relacionado con el núcleo de contratistas y propietarios

uso de los equipos (fomentando las devoluciones tempranas negocios (por ejemplo, logística, manejo de desechos)

y los servicios de pago por uso), los equipos y la mano de para ayudarlos a enfocarse en sus principales fuentes de

obra productividad (basada en las horas de operación) o valor agregado?

comportamiento inseguro?
¿Invertir en software digital y agnóstico para optimizar

¿Capitalizar las principales tendencias y construir toda la flota en el sitio?

una infraestructura de apoyo? — Construir una flota de máquinas y herramientas que sean

— ¿ Liderar el camino en la implementación y el soporte de la compatible y capaz de ejecutarse en diferentes tipos

nueva ola de equipos en el campo, como vehículos de software, ya que los clientes desean optimizar toda su

eléctricos, vehículos autónomos y robótica? flota de marcas mixtas?

— Ofrecer productos que sean compatibles entre sí y

— Construir infraestructura de apoyo, como puedan conectarse a

¿Estaciones de carga para vehículos eléctricos y diferentes tipos de protocolos de sitio (por ejemplo, BIM)?

conectividad 5G en el sitio, así como programas de — ¿ Invertir en sistemas a prueba de balas para manejar y
capacitación y certificación para operadores? acceder a los datos (p. ej., para evitar que personas no

autorizadas tomen el control de las máquinas)?

La próxima normalidad en la construcción 77

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Iniciadores de pensamiento para

Fuera del sitio Hoy en día, las empresas de construcción fuera del sitio fabrican principalmente elementos, estructuras o módulos de
construcción para bienes raíces, pero también para estructuras industriales e infraestructura como segmentos de puentes.
construcción
En general, la construcción fuera del sitio es todavía una parte relativamente joven e inmadura del ecosistema de
jugadores construcción más grande, con una alta fragmentación y actores de menor escala que utilizan principalmente mano de obra.

Se espera que los nueve cambios descritos en este informe moldeen positivamente la demanda futura de construcción
fuera del sitio de una forma u otra, y se espera que el efecto colectivo sea el más significativo en todo el ecosistema.
Liderados por un enfoque basado en el producto, la estandarización y la sostenibilidad, los próximos años verán un
cambio hacia la fabricación de una amplia gama de productos fuera del sitio, generalmente en una línea de producción
manual o automatizada.

La construcción fuera del sitio verá una integración mucho más profunda incluso en el diseño de paquete plano, como
puertas, ventanas y sistemas mecánicos, eléctricos y de plomería completamente preinstalados. Los datos se transferirán
de manera flexible desde los modelos BIM a los controles de fábrica automatizados para una personalización adecuada
dentro de los diseños estándar. El nivel de integración y tecnología de conectores tiene como objetivo no requerir mano de
obra calificada en el sitio final y permitir tiempos de construcción extremadamente rápidos. Habrá una mezcla de
preconstrucción de paquete plano (2-D) y volumétrica (3-D). Luego, estos productos se ensamblarán en el sitio.

A través de una estrecha colaboración con diseñadores o departamentos de I+D integrados, las empresas crearán
bibliotecas estandarizadas de subsistemas que permitan la personalización masiva. Esperamos que las empresas de
construcción fuera del sitio se especialicen por segmentos de usuarios finales, como hospitales o ciertos tipos de puentes.
La marca será importante para diferenciar las ofertas.

Si bien se espera que la construcción fuera del sitio disfrute de un crecimiento masivo de la demanda en el corto plazo, las
expectativas y los requisitos de los propietarios aumentarán. Por ejemplo, la capacidad de integrar la sostenibilidad y los
nuevos materiales, y la automatización flexible (trabajo mínimo en el sitio final) se convertirán en criterios cada vez más
importantes. Como consecuencia, es probable que el panorama futuro se vea muy diferente al actual. Los jugadores que
pueden diferenciarse a escala estarán muy por encima de los demás. Es posible que algunos de esos jugadores ya existan en
el ecosistema actual, mientras que otros pueden surgir de nuevos participantes que ven oportunidades en áreas como bienes
raíces o infraestructura como la próxima plataforma para el despliegue de tecnología inteligente. De cualquier manera, los
futuros ganadores se verán muy diferentes a los jugadores que existen hoy.

Esperamos que las empresas de

construcción fuera del sitio se
especialicen por segmentos de usuarios
finales, como hospitales o ciertos tipos de
puentes. La marca será importante para diferenciar

78 La próxima normalidad en la construcción

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Iniciadores de pensamiento para

Fuera del sitio

construcción

jugadores

¿Optimizar la huella de producción de acuerdo con los

Transformar mercados y las características de los productos o la logística? Interrumpir
¿Lograr economías de escala? ¿Integrar y poseer toda la cadena de valor?
— Según el volumen y el peso de
— Construir una fábrica suficientemente grande y — ¿ Adquirir capacidades de diseño para gestionar el desarrollo
módulos y la escala geográfica, considere (1) configurar una
asegurar un rendimiento suficiente para garantizar la de productos estandarizados adaptados al proceso de
planta grande para cubrir toda una región; (2) construir la
repetibilidad, el aprendizaje y el ahorro de volumen en la fabricación?
planta cerca de los sitios del proyecto (si presta servicios a
adquisición? — Integrar el suministro de materiales en el back-end
megaproyectos); (3) centrarse en áreas metropolitanas
— ¿ Asegurar una cartera sólida de proyectos para de la cadena de valor para ayudar a capturar las ganancias de
(grandes capitales); o (4) sirviendo a todos los sitios instalando
garantizar la utilización de la capacidad, posiblemente la estandarización e internalizar los márgenes comerciales de
la fabricación en el extranjero en ubicaciones de bajo costo?
a través de asociaciones estratégicas? los distribuidores y fabricantes de equipos originales?

— ¿ Especializarse para apuntar a segmentos individuales

y alinear el modelo operativo en consecuencia? — Aprovechar un mayor control para convertirse

¿Construir un ecosistema de socios?
— Seleccione un segmento para perseguir y desarrollar mejor en su clase en logística, y aplica la entrega justo a
— ¿ Crear relaciones estrechas con los bancos para
productos en consecuencia? tiempo para evitar el almacenamiento innecesario en el sitio?
garantizar el acceso de los clientes a la financiación?
— Establecer un sistema de producción en línea con el
— Construir alianzas con contratistas para
segmento objetivo, como maximizar la rentabilidad o permitir — Influir en el establecimiento de la industria.
montaje y gestión de riesgos del proyecto y con los
la flexibilidad? normas para el diseño de subsistemas?
desarrolladores para una participación temprana en los
— Desarrollar sus propias capacidades de desarrollo, y
¿Optimizar el diseño para producción y logística? proyectos?
recaudar fondos para la propiedad y operaciones de los
— Aplicar el pensamiento de diseño para permitir la producción
¿Automatizar la producción en la fábrica, incluida la activos?
¿eficiencias?
configuración de la Industria 4.0 y la personalización masiva?
— Desarrollar una estandarización que permita ¿Construir una biblioteca de subsistemas e intentar influir
— Introducir la robótica de fabricación y otros
¿la personalización en masa? en la aparición de estándares (después de alcanzar la escala)?
tecnología de automatización?
— Diseñar y elegir los materiales a realizar
— Asegurar una tubería de demanda constante para utilizar
transporte y montaje más fácil? ¿Hacer una jugada de datos y TCO?
fábrica y planificar las instalaciones para usar la automatización de

manera efectiva?
— Aprovechar las ventajas del coste total de propiedad mediante
¿Construir procesos digitales de extremo a extremo?
la inclusión y gestión de sensores y componentes de
— Configurar interfaces digitales para que los clientes — Adquirir materiales y componentes que
edificios inteligentes; también combinar modelos BIM a
permitir la personalización masiva? permitir la producción automatizada (con mayor precisión)?
escala y construidos para el mantenimiento predictivo?
— Implementar una plataforma digital que admita

procesos, incluida la interacción con el cliente, el diseño, la — Construir fábrica automatizada con inherente
— ¿ Capturar y aprovechar los datos de uso del edificio?
maquinaria y las herramientas, la logística, el montaje, el flexibilidad para permitir la personalización mientras se

control de calidad y la gestión de instalaciones? mantiene la rentabilidad?

La próxima normalidad en la construcción 79

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Iniciadores de pensamiento para

General Los contratistas generales se enfrentan a un gran riesgo de mercantilización. Parece que parte del trabajo de construcción se
trasladará fuera del sitio. Y la digitalización, la especialización y la productización reducirán los riesgos y las necesidades de
contratistas gestión de proyectos y, por lo tanto, vaciarán el papel del contratista general. Sin embargo, se espera que continúe la demanda
del rol de contratista tradicional para proyectos menos afectados por los turnos, como renovación u otras áreas con bajos niveles
de estandarización. Para diferenciarse de la competencia, los contratistas generales se enfocarán en ser eficientes en la ejecución
para administrar los costos, integrarse estrechamente con el resto de
la cadena de valor y especializarse en segmentos y subsegmentos de usuarios finales dentro de una clase de activos.

— ¿ Crear asociaciones con fabricantes externos

Transformar para aprovechar las relaciones y aumentar la eficiencia en Interrumpir
la ejecución?
¿Especializarse y ganar en segmentos en los que los turnos ¿Impulsar la integración a lo largo de la cadena de valor y liderar el

son menos frecuentes y la experiencia crea una ventaja?

— ¿ Construir las mejores capacidades logísticas in desarrollo y la producción de módulos o nuevos enfoques de
situ de su clase? construcción?

— Identificar un segmento de usuarios finales en el que — Limpiar la cartera de proyectos en términos de fin — Benefíciese del papel como principal punto de contacto
experiencia genera una ventaja competitiva, como los mercados, servicios ofrecidos y presencia geográfica para para que los propietarios o desarrolladores integren el diseño y la

hospitales, y convertirse en el mejor de su clase? permitir un enfoque en la excelencia operativa? ingeniería, la producción de módulos y las actividades logísticas

relacionadas?

— ¿ Se centra en los segmentos que se espera que se — Mejorar la gestión de riesgos y el valor — Diseñar nuevos sistemas de construcción y uso
vean menos afectados que otros por los cambios, procesos de aseguramiento y capacidades esbeltas? enfoques de construcción innovadores que utilizan una

como la renovación, o en los segmentos que se — ¿ Reconsiderar el equilibrio de los diferentes tipos de combinación de elementos estandarizados prefabricados
espera que tengan bajos niveles de estandarización? proyectos en la cartera (p. ej., tamaño de los contratos,
y soluciones in situ para

— Aprovechar la fabricación fuera del sitio en la medida tipos de contratos) para ajustar el riesgo en la cartera? aumentar la competitividad de manera sostenible?

aplicable en el segmento, pero mantener el rol de — ¿ Esforzarse por ser responsable de principio a fin,
¿Desarrollar ofertas de valor agregado y avanzar a lo largo de la
contratista y aprender a ocupándose de todo, desde las carteras de gastos
cadena de valor?
gestionar muy bien el riesgo? de capital de los clientes hasta la gestión de activos?
— ¿ Implementar capacidades para la contratación

¿Enfocarse en la excelencia operativa y la ejecución ajustada del basada en el desempeño y ofrecer servicios de

ensamblaje en el sitio? consultoría a los clientes?

— ¿ Enfocarse en el ensamblaje de productos de

construcción que se fabrican fuera del sitio utilizando
mano de obra interna?

80 La próxima normalidad en la construcción

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Iniciadores de pensamiento para

Hoy en día, los contratistas especializados realizan tareas discretas en proyectos de construcción, como trabajos
Contratistas
mecánicos, eléctricos y de plomería. En el futuro, una parte significativa de la actividad de los contratistas
especialistas especializados se trasladará a fábricas y trabajadores de bajo costo. Los enfoques de digitalización y adquisición
directa pueden eliminar los márgenes y los incentivos en las compras de materiales comunes en algunos mercados
de la industria. Al igual que los contratistas generales, tendrán que ampliar sus habilidades, sobresalir en la
ejecución, integrarse con empresas a lo largo de la cadena de valor y considerar una mayor especialización (por
ejemplo, tipos particulares de edificios) o prepararse para la reducción de escala.

Transformar Interrumpir
¿Dominar la digitalización y la excelencia operativa? ¿Ingresar a la integración de subsistemas o a la producción?
— Asóciese con fabricantes o construya sus propios

— ¿ Prepararse para una integración perfecta en la cadena Capacidades en el suministro de subsistemas,

de valor a través de interfaces digitales y soporte de por ejemplo, impresión 3-D de elementos de fachada o
procesos? conectores de módulos en agua y electricidad.
— ¿ Centrarse en la excelencia operativa, incluidos lean y — Aumentar el nivel de subensamblaje fuera del sitio
logística o adquisiciones, para mantenerse por delante para permitir la estandarización de la instalación

de la competencia? ¿proceso?

¿Especializar y consolidar o redimensionar? ¿Convertirse en asesor para ayudar a los clientes

— Lograr escala en el mercado, igualando a optimizar su consumo de energía?
o superando la escala de contratistas, para mantener — Conviértase en asesor de quienes seleccionan
el poder de negociación frente a los contratistas componentes, materiales y soluciones que optimizan
generales, distribuidores y fabricantes de componentes? el uso de energía para los clientes?

— ¿ Considerar realizar fusiones y adquisiciones del lado del vendedor?

— Especializarse en segmentos y actividades de alto valor

añadido o menos afectados por los turnos, como
reformas o

proyectos complejos?

La próxima normalidad en la construcción 81

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El cambio disruptivo está llegando a la industria de la construcción y afectará a todos los segmentos de la
cadena de valor. Los ingresos y el valor agregado se redistribuirán, en algunos casos de manera espectacular.
La disrupción ya ha comenzado y solo se acelerará en los próximos años, y la crisis de COVID-19 ha creado una
urgencia imperiosa para actuar, y actuar con decisión. Los ejecutivos, los inversionistas y los encargados de formular
políticas deberán aumentar la escala y el ritmo de sus respuestas y asegurarse de estar en el lado correcto de una
transformación que creará nuevos ganadores pero también dejará a muchos atrás.

82 La próxima normalidad en la construcción

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decisiones de ingeniería y construcción más inteligentes ingeniería y construcción

Aprovechar la oportunidad en el Inteligencia artificial: la próxima frontera de

ecosistema tecnológico de la construcción actual la tecnología de la construcción

Cerrando las brechas de infraestructura: ¿Ha

progresado el mundo?

La próxima normalidad en la construcción 83

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dieciséis

“Colmar las brechas de infraestructura”, octubre de 2017.

Notas finales 17
“Hacer frente al desafío de la vivienda asequible en el mundo”,
octubre de 2014.

18Shannon Bouton, David Newsome y Jonathan Woetzel, “Construyendo las

ciudades del futuro con distritos verdes”,
Mayo de 2015, McKinsey.com.

19 Joanna Lehne y Felix Preston, “Haciendo cambios concretos: Innovación en cemento y

concreto bajos en carbono”, Chatham House, 13 de junio de 2018, chathamhouse.org.

1
“Reinventando la construcción a través de una revolución productiva,”
Instituto Global McKinsey, febrero de 2017. 20
“Vivienda en Suecia: una descripción general”, Turner Center for Housing
Innovation, UC Berkeley, noviembre de 2017.
2 Los márgenes EBIT se calculan sobre los ingresos, no sobre los pools de valor.

Vemos grandes variaciones en los márgenes EBIT entre los jugadores; la 21

Filipe Barbosa, Jan Mischke y Matthew Parsons, "Mejorando la
rentabilidad de algunos segmentos y regiones es considerablemente superior a
productividad de la construcción", julio de 2017, McKinsey.com.
la de otros.

3
“Cerrando las brechas de infraestructura: ¿Ha progresado el mundo?”
22 Andreas Behrendt, Nicolai Müller, Peter Odenwälder y Christoph Schmitz, “Industry 4.0
Instituto Global McKinsey, octubre de 2017.
demystified—lean's next level”, 30 de marzo de 2017, McKinsey.com.
4
“Hacer frente al desafío de la vivienda asequible en el mundo”,
Instituto Global McKinsey, octubre de 2014.
23 Los entornos hostiles incluyen sitios de construcción al aire libre, lugares donde las

condiciones climáticas varían y entornos peligrosos como edificios de gran altura. Los
5 Los entornos hostiles incluyen sitios de construcción al aire libre, lugares donde las
ambientes no hostiles suelen ser interiores, en el suelo y mucho más seguros.
condiciones climáticas varían y entornos peligrosos como edificios de gran altura. Los

ambientes no hostiles suelen ser interiores, en el suelo y mucho más seguros.

24 “Construcción modular”, junio de 2019.

6 Un ejemplo sería un “producto” de residencia para estudiantes, con un diseño

25 Un ejemplo sería un “producto” de residencia para estudiantes, con un diseño
estandarizado y un paquete de servicios, construido a partir de módulos producidos
estandarizado y un paquete de servicios, construido a partir de módulos producidos
en fábricas.
en fábricas.

7 “Cambio de habilidades: Automatización y el futuro de la fuerza laboral,”

26 “Cambio de habilidades”, mayo de 2018.
Instituto Global McKinsey, mayo de 2018.
27 “Riesgo y respuesta climáticos: peligros físicos e impactos socioeconómicos”, McKinsey
8 “Riesgo y respuesta climáticos: peligros físicos e impactos socioeconómicos”, McKinsey
Global Institute, enero de 2020.
Global Institute, enero de 2020.

28 Cuadro de indicadores de inversión en I+D industrial de la

9 Nick Bertram, Steffen Fuchs, Jan Mischke, Robert UE, diciembre de 2019.
Palter, Gernot Strube y Jonathan Woetzel, "Construcción modular: de
proyectos a productos", 18 de junio de 2019, McKinsey.com. 29 Los márgenes EBIT se calculan sobre los ingresos, no sobre los pools de valor.

Vemos grandes variaciones en los márgenes EBIT entre los jugadores; la

rentabilidad de algunos segmentos y regiones es considerablemente superior a
10 Los márgenes EBIT se calculan sobre los ingresos, no sobre los pools de valor.
la de otros.
Vemos grandes variaciones en los márgenes EBIT entre los jugadores; la
rentabilidad de algunos segmentos y regiones es considerablemente superior a 30 Informe de resumen de datos de métricas clave de TI de Gartner,

la de otros. diciembre de 2019.

11 Alex Abdelnour, Amna Hussein, Nick Malik, Steve Reis, Nick Santhanam y Sri Swaminathan, 31 “La próxima reorganización de la distribución industrial”, mayo de 2019.
"La próxima sacudida en la distribución industrial: y cinco claves para superar el rendimiento
32 Incluye financiación de empresas de capital de riesgo, empresas de capital privado y
en los próximos años", McKinsey, mayo de 2019, en McKinsey.com.
bancos de inversión, pero no incluye empresas chinas.

12
“Reinventando la construcción a través de una revolución de la
33 Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit, “Strategy to beat the odds”,
productividad”, febrero de 2017.
McKinsey Quarterly, 13 de febrero de 2018, McKinsey.com.
13 “The view: Insolvency Outlook”, Euler Hermes, enero de 2019.

14 “Las insolvencias se disparan a medida que disminuye la confianza empresarial”, 34 “La próxima reorganización de la distribución industrial”, mayo de 2019.

Financial Times, 30 de julio de 2019.

15Rajat Agarwal, Shankar Chandrasekaran y Mukund

Sridhar, "Imaginando el futuro digital de la construcción", junio de 2016,
McKinsey.com.

84 La próxima normalidad en la construcción

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