UNIVERSIDAD DE ORIENTE
VICERRECTORADO ACADÉMICO
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIÓN GERENCIA
GENERAL
GERENCIA ESTRATÉGICA
BALANCED SCORECARD
Prof.: Dra. Yoselina Rondón
Realizado por:
Ing. Winderson Macauran C.I.: 16.856.043
Ing. Mariannys Ojeda C.I.: 24.158.351
Ing. Rosaura Velásquez C.I.: 25.321.070
Lcda. Arlette Avilé C.I.: 21.095362
Barcelona, junio de 2023
BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta
gerencial de gran utilidad para la gestión estratégica que está alineada a los
objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas organizacionales; con la finalidad
de establecer las relaciones causa-efecto a través del mapa estratégico en cuatro
perspectivas base: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-
innovaciones.
La creciente globalización de los mercados, del mismo modo que crea
oportunidades para incursionar en nuevos mercados extranjeros también trae
consigo la amenaza del ingreso de nuevos competidores nacionales e
internacionales en el mercado local, lo cual obliga a las empresas a ser cada vez
más competitivas, y a adecuarse rápidamente al cambio en busca de eficiencia,
eficacia y calidad total, con el fin de mantenerse y desarrollarse.
Según Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard es la representación de la
estrategia del negocio en una estructura coherente, a través de objetivos
claramente encadenados entre sí: parte de la visión y de los objetivos estratégicos
de la empresa. Con ello se quiere destacar que el Balanced Scorecard es más que
una lista de indicadores de cualquier naturaleza.
Su poder radica en su habilidad para traducir la visión organizacional en los
objetivos operacionales, para diseñar relaciones causa-efecto dentro de los
objetivos que representan la estrategia y para enfocarse en medir el progreso de
la estrategia, utilizando una combinación de medidas de evaluación del
desempeño.
Dicha herramienta se fundamenta y elabora tradicionalmente en torno a
cuatro perspectivas fundamentales; las cuales están enfocadas en términos de los
objetivos de la empresa, medidas de desempeño, metas e iniciativas, y todas
están encaminadas a implementar la estrategia y la visión organizacional
Perspectiva financiera: ¿Cómo nos ven los accionistas?
La perspectiva financiera busca responder a las expectativas de los
accionistas en cuanto a los parámetros financieros de: crecimiento, beneficios,
retorno de capital y uso del capital, para lo cual hay que definir objetivos e
indicadores. Algunos de sus objetivos estratégicos son:
Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
Se busca responder a las expectativas de los clientes en lo que se refiere a
calidad, precio, relaciones e imagen. Del logro de los objetivos que se plantean en
esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos.
Perspectiva interna: ¿En qué debemos superarnos?
Se identifican los objetivos y los indicadores estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta
perspectiva se desarrolla luego de que se han definido los objetivos y los
indicadores de las perspectivas financieras y del cliente.
Perspectiva de aprendizaje, desarrollo organizacional e innovación:
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Se refiere a los objetivos y los indicadores que sirven como motor del
desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias de su gente, el uso de la tecnología, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima
cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
METODOLOGÍA BSC
Los equipos de ventas de mayor rendimiento se están adaptando a un
entorno comercial acelerado y ultra competitivo mediante el uso de datos. Todo en
las ventas es medible, y eso es bueno, porque todo lo que se puede medir se
puede mejorar. Los indicadores para medir el rendimiento de vendedores actúan
como una brújula y les ayudan a mantenerse centrados en lograr los resultados. Si
se pretende alcanzar un objetivo, como el porcentaje de crecimiento de los
ingresos, se pueden definir ciertos indicadores en cada nivel del equipo de
ventas.
La principal función del Balanced Scorecard es el diseño y seguimiento de
estrategias y metas que no están bien definidas y pueden ser confusas de
entender para traducirlas en indicadores comprensibles y concretos. Para
aprovechar al máximo esta herramienta, es importante que comprendas las metas
y estrategias planteadas para que el desarrollo del cuadro de mando integral
(BSC) sea claro y libre de inconsistencias.
Dimensión Finanzas
Cuando se trata de la perspectiva financiera, los indicadores son analizados
desde la contabilidad y las finanzas, se centra en la ampliación del capital, la
emisión de bonos e incluso la liquidez o el endeudamiento de la empresa.
Los indicadores financieros han sido, a lo largo de los años, los datos más
utilizados. También son generalmente de los más importantes para las empresas:
reflejan la salud financiera, proyecciones, las inversiones y la eficiencia de la
empresa. Básicamente, cualquier objetivo del tipo financiero puede ser medido y,
por lo tanto, incluido como una perspectiva o como un objetivo a mejorar.
Dimensión Clientes
En esta perspectiva se parte de un modelo de negocios. Desde allí se
identifica el mercado y el cliente al que se quiere apuntar. Al determinar quién será
nuestro cliente, podremos también saber el mercado en el que se está
compitiendo. A su vez, tal análisis permite obtener información relevante sobre
cómo satisfacer o conseguir más compradores. Igualmente, se pueden establecer
estrategias basadas en el mercado, lo que permitirá hacer predicciones sobre
rendimientos financieros futuros.
Dimensión Procesos Internos
La metodología Balanced ScoreCard permite tener una mirada
eficiente respecto de procesos internos de una organización, ya sean financieros o
no. Es decir, el modelo permite la mejora de procesos internos de trabajo, en
busca de mejores resultados. Los indicadores de esta perspectiva se definen
cuando ya se tiene en claro los de la finanza y los del cliente. En la instancia de
procesos internos es donde se busca delimitar y planificar los objetivos de los
accionistas en relación con clientes y los colaboradores del negocio.
Dimensión Crecimiento y Aprendizaje Organizacional
La medición de los indicadores se basa en los procesos de la organización
como el lanzamiento de nuevos servicios, la capacitación de los trabajadores o el
ahorro de costos por innovación en proceso. En esta perspectiva los indicadores
pueden ser útiles para realizar un control de diversos aspectos estratégicos de la
organización para saber cuáles serán las próximas acciones que se deben de
mejorar o corregir. Es un tablero de control de los principales indicadores en la que
más se deben enfocar si se quieren obtener resultados constantes a largo plazo.
Es aquí donde se identifica si se tiene que invertir en personal, sistemas u
otro aspecto de la empresa para crear valor a largo plazo. Generalmente, suele
tratarse de cuestiones intangibles. Probablemente relacionadas con capacitación
de personal, implementación de software o desarrollos. Aunque también puede
dar cuenta de la necesidad de mejoras en los procesos y el capital material:
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que haya que potenciar para
alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Formas de Implementarlo
ELABORACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Paso 1: Definir la estrategia empresarial
Consiste en sentar las bases de lo que será la planificación estratégica, en
definir hacia dónde se va y donde se quiere llegar con la organización.
Para ello se debe definir con absoluta claridad la misión, visión, valores y
estrella polar de la organización, elementos que servirán de guía durante todo el
proceso posterior.
Para definirlos puede recurrirse a gran cantidad de metodologías y, si se
quiere y resulta de utilidad, sumarse a alguna de las estrategias genéricas que
proponía Michael Porter, las cuáles son:
● Estrategia de diferenciación
● Estrategia de liderazgo en costes
● Estrategia de enfoque o nicho.
En cualquier caso, será necesario analizar con mucho detenimiento el
entorno competitivo de la organización en casa uno de los posibles escenarios y
calibrar adecuadamente las posibilidades respecto a cada uno de los factores
estratégicos condicionantes de la rentabilidad de un negocio.
Paso 2: Establecer objetivos a largo, medio y corto plazo
Una vez determinado el camino a seguir para conseguir la visión definida y
siendo conscientes de la realidad del mercado respecto a demanda y
competencia, es necesario establecer objetivos consecuentes con estas
definiciones previas.
Los objetivos deberán estar alineados con el posicionamiento deseado en
el mercado, las posibilidades financieras, el valor que se necesita transmitir al
cliente y las capacidades y recursos necesarios para conseguirlos.
Con esta orientación será de utilidad que estén balanceados y tengamos
varios objetivos para las que serán las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard:
⮚ Objetivos de la perspectiva financiera: serán objetivos numéricos,
obviamente, expresados en términos relativos o absolutos en función de las
necesidades de la organización. Sean cuales sean, deben ser coherentes
con la estrategia, realistas y aportar al resto de perspectivas. Es importante
señalar que la consecución de estos objetivos dependerá del logro obtenido
en el resto y la consecución del resto dependerá de que los flujos
económicos de la organización sean los planificados.
⮚ Objetivos de la perspectiva de cliente: serán los que se enfoquen en la
demanda, la competencia y la propuesta de valor que se determine clave
para competir en el mercado con posibilidades de cumplir la misión y visión.
En este sentido podrán ser objetivos cualitativos o cuantitativos, pero
siempre deberán existir de ambos tipos para obtener una visión completa
de la perspectiva de cliente que, además, sirva para comprobar que
efectivamente se cumple con la propuesta de valor definida en nuestro
modelo de negocio.
⮚ Objetivos de la perspectiva de procesos o iniciativas: En esta perspectiva
se hace más complejo el definir unos estándares para los objetivos
necesarios ya que dependerá en exclusiva de las iniciativas y procesos
identificados como clave para alcanzar los objetivos financieros y de cliente.
Es la finalidad de estos objetivos lo que debe guiar en su definición.
Recuerda que deben ser un reflejo fiel del grado de eficiencia y eficacia
respecto a la posición que éste ocupa en la cadena de valor.
⮚ Objetivos de la perspectiva de aprendizaje: de nuevo se hace complejo por
el nivel de personalización de cada empresa e iniciativas definidas. Aun así,
los objetivos estarán definidos en la línea de la mejora y desarrollo de los
colaboradores, sus capacidades, los recursos productivos, innovación y
desarrollo o incluso componentes sociales y orientados a ODS.
Paso 3: Dibujar el Balanced Scorecard
Este es el primero en el que se comienza a ver gráficamente el camino al
éxito y lo que será la hoja de ruta de la organización para el cumplimiento de sus
ambiciones.
Al fijarse en un modelo gráfico clásico de Balanced Scorecard puede
parecer sencillo, únicamente hay que ir rellenando huecos, pero es necesario ir
varios pasos más allá para que la utilidad sea completa.
Será necesario reflejar:
✔ Objetivos definidos: tanto los generales como los correspondientes a cada
perspectiva, cada uno en dependencia de los demás y todos ellos
apuntando hacia la visión de la organización. En este punto las
organizaciones suelen darse cuenta de que ciertos objetivos definidos no
son del todo congruentes o el aporte a los objetivos superiores no queda
del todo definido. No pasa nada, simplemente se debe replantear el
objetivo, reubicarlo o transformarlo en un indicador.
✔ Peso específico de cada objetivo: no todos aportarán igual a la consecución
de la meta final de la organización y será necesario definir en qué medida
aporta de forma que la representación gráfica sea la adecuada.
✔ Representación gráfica del cumplimiento de objetivos: Se suelen utilizar
sistemas semafóricos basados en porcentajes de consecución.
✔ Iniciativas concretas e indicadores: será lo que conduzca al éxito, por lo
que, es importante tener ambición a la par que mantenerse realistas,
establecer hitos y metas volantes que indiquen que se anda en el camino
correcto o, en caso de no ser así, donde actuar para volver al camino al
éxito.
Paso 4: Asignar responsabilidades y propietarios de objetivo
Cada responsable deberá establecer iniciativas, indicadores y metas para
los equipos y colaboradores concretos que tenga a su cargo, de forma que todos
aporten a la consecución de los objetivos finales.
Se debe tener en cuenta que es en este punto donde se pasa de la
planificación estratégica y táctica a la planificación operativa del día a día de la
organización, de un punto de vista macro muy estratégico a un punto de vista
micro y centrado en la operativa.
Paso 5: Establecer los sistemas de medición e indicadores
Los puntos anteriores indican la gran cantidad de información a la que se
hace referencia. Grado de cumplimiento de objetivos anuales, mensuales,
indicadores, metas volantes, hitos, indicadores de iniciativas, objetivos y
resultados clave, etc.
Son muchos; y contando con que hasta este paso todo esté desarrollado
correctamente, si no se cuenta con un buen sistema de gestión que permita
extraer tal cantidad de información de forma automatizada, es probable que
genere desánimo o, cuando menos, conlleve a simplificar hasta el punto en que
deje de ser útil.
Si no ocurre un desánimo y se avanza sin las herramientas adecuadas, se
corre el riesgo de que el sistema que se ha establecido consuma recursos hasta el
punto de no ser sostenible, por lo que se necesitará un Software de Gestión
adecuado que permita automatizar el suministro de información para el Balanced
Scorecard. Contar con las herramientas adecuadas es uno de los factores clave
del éxito de la estratega organizacional.
Un software Balanced Scorecard especializado permitirá no solo la
automatización del seguimiento, también la consultoría especializada que
minimizará el riesgo de error, algo fundamental teniendo en cuenta que se trata de
la estrategia de la organización y que un paso en falso puede suponer una pérdida
de recursos clave que pondría en juego la continuidad del negocio.
Paso 6: Revisar periódicamente y comprobar el grado de consecución
Para que todo se mantenga alineado será fundamental revisar el avance
hacia la consecución de los objetivos de forma periódica y que cada responsable
de objetivo y perspectiva rinda cuentas.
No solo revisar el grado de avance global, también se deberá prestar
atención a las metas volantes que se tengan definidas para la consecución ya que
aportarán más control en el medio plazo y permitirá asignar recursos allá, donde
sean más necesarios, teniendo en cuenta el peso específico de cada objetivo.
En el proceso de revisión será fundamental también tener la mente abierta
y escuchar a cada colaborador. Es esencial comprender que nadie tiene la verdad
absoluta y son los colaboradores los que cuentan con más información exacta y
fiable que se requiere procesar de forma objetiva y con la vista puesta en la
consecución de la visión para tomar las decisiones adecuadas.
No contar con una revisión sistemática puede traer consecuencias de alto
impacto en la organización.
Paso 7: Aplicar procesos sistemáticos de mejora continua
Los entornos cambian y existen más actores en el mercado, por lo que será
imprescindible contar con la agilidad necesaria para adaptar la operatividad y la
estrategia si es necesario para seguir acercándose, de forma cada vez más eficaz
a los objetivos finales.
Para ello es recomendable implementar un sistema PDCA a la propia
planificación estratégica, que será de gran utilidad y aportará un efecto
acumulativo en la mejora de los beneficios que Balanced Scorecard puede aportar
a la organización.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Empresa CVG Industria Venezolana del Aluminio C.A.
Seleccionada:
Acrónimo: CVG Venalum
Fundación: 1978
Sede Central: Ciudad Guayana, Estado Bolívar
Producto: Aluminio
Tipo: Producción y Comercialización
Sitio web: [Link]
CVG VENALUM
Inaugurada oficialmente el 10 de junio de 1978, la planta CVG Venalum es
la más grande de Latinoamérica, con una capacidad instalada de 430.000
toneladas de aluminio al año. Está ubicada en Ciudad Guayana, estado Bolívar,
sobre el margen del rio Orinoco. El 75% de su producción está destinado a los
mercados de los Estados Unidos, Europa y Japón, colocándose el 25% restante
en el mercado nacional.
Política Integrada de los Sistemas de Gestión
Cvg Venalum con la participación de sus trabajadores y proveedores,
produce y comercializa aluminio de forma sustentable, comprometiéndose a:
✔ Garantizar los requerimientos del cliente.
✔ Mejorar de forma continua los sistemas de gestión.
✔ Cumplir la legislación vigente y otros requisitos que suscriba la empresa en
materia de calidad, ambiente, seguridad y salud laboral.
Objetivos Estratégicos Vinculados al Sistema de Gestión de la Calidad:
✔ Mantener el sistema de gestión de la calidad de Venalum certificado.
✔ Satisfacer los requerimientos de los clientes en calidad, cantidad y
oportunidad.
✔ Adecuar la empresa a las regulaciones en materia de ambiente, salud,
seguridad laboral vigente.
Productividad y Rentabilidad
Orientar su gestión a garantizar la máxima productividad y rentabilidad en
armonía con el avance técnico de la industria y la situación del mercado del
aluminio, explotando las oportunidades de sinergia de acción que identifique los
diferentes ámbitos de competencia.
Ejemplo Situación Problema: Indicador Factor de Riesgo.
