Sesión 1: Liderazgo educativo

Lectura 1
Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Logro de aprendizaje
Reflexiona sobre el autoconocimiento de su liderazgo identificando sus
características para transformarse en un líder educativo con enfoque territorial.

Estimados (as) directores (as):

Les damos la bienvenida a esta primera sesión del curso.
Estamos seguros de que será una oportunidad para que sigas
reflexionando sobre el liderazgo educativo que ejerces en tu UGEL.
Te invitamos a revisar la lectura y puedas responder las preguntas y
reflexiones que se plantea para seguir fortaleciendo tus capacidades.

Escribe algunas ideas que te permitan la reflexión a partir de la siguiente pregunta:

¿Cómo me perciben?

¿Qué comportamientos
consideras que observan los
trabajadores de tu UGEL por lo
que consideras que eres un
LÍDER EDUCATIVO que gestiona
los procesos y el recurso humano
que permite llevar el servicio
educativo a los estudiantes?

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 2

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

En esta primera sesión te invitamos a realizar las siguientes actividades que te

permitirá participar en un foro, que será calificado.

Lectura Videolección Interactivo Participar en el foro

sustentando, las
propuestas de acciones o
•Mi liderazgo •Reconociendo el •Analizando casos
comportamientos en el
educativo que tipo de liderazgo de liderazgo
ejercicio del liderazgo
moviliza los que ejerzo en mi
educativo en la UGEL
aprendizajes práctica de
partiendo de la reflexión y
gestión educativa
autoevaluación.

REFLEXIONA

Los sucesos ocurridos a nivel mundial, ha hecho más evidente que

necesitamos instituciones que cuenten con “líderes” que movilicen
a sus equipos. Líderes con compromiso, entrega, conocimiento
estratégico y técnico, con apertura a seguir aprendiendo e
innovando, con actitud de escucha, empatía y capacidad resolutiva.

“Los cambios que se están produciendo en el mundo

interconectado e interdependiente dan lugar a nuevos niveles
de complejidad, tensiones y paradojas, así ́ como a nuevos
horizontes del conocimiento que es preciso tener en cuenta”

Unesco, 2017

Mark Moore (1998), plantea que “la mejora de los aprendizajes y de la calidad educativa, en
contextos de emergencia, crisis y cambios, demanda fortalecer, en las DRE y UGEL, las capacidades
institucionales de una gestión operativa, gestión política y un liderazgo efectivo”. 1 Este desafío
requiere ejercer un liderazgo compartido, estratégico, colaborativo que se inserta en una cultura
organizacional que sostiene las diferentes acciones de mejora y cambio que se viene dando; al que
1
Programa formativo para la Mejora del Desempeño de los Directores y Jefes de DRE/CRE y UGEL – DIFOCA.

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 3

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

denominaremos “Liderazgo educativo” construido en base a tres marcos de referencia: liderazgo

transformacional, liderazgo intermedio y liderazgo adaptativo.

Michael Fullan, profesor emérito de la Universidad de Toronto Canadá, señala que los desafíos que
tienen hoy las instituciones educativas es poder contar con un director visto como un “actor
estratégico” que le permite realizar prioritariamente ciertas acciones como:

1. Planificar e implementar estratégicamente el servicio,

2. Inspirar y apoyar a su equipo,
3. Conectar y colaborar con los grupos de interés,
4. Articular e influir en la comunidad educativa para alcanzar la “misión” y
“visión” institucional que tenemos como país: “generar los aprendizajes de
todos los estudiantes con un servicio educativo de calidad”.

Si tuvieras que colocar estas acciones en un orden de prioridad, cómo los ordenarías,
empezando de mayor prioridad (1ero) y terminando con el de menor prioridad (4to).

1ero 2do 3ero 4to

REFLEXIONA
Continuemos reflexionando sobre cómo percibes tu práctica de
liderazgo educativo como director de la UGEL. Recuerda que estas
reflexiones te permitirán conocer un poco más sobre las
percepciones, valores y creencias que influencian en tu rol como
líder educativo.

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 4

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

¿Cómo me percibo?

¿Cómo consideras, que desde tu

función como director o
directora de UGEL, ejerces tu
liderazgo educativo?

La neurociencia viene brindando aportes interesantes que permiten seguir replanteándonos cómo se
establecen las relaciones entre las personas que permiten ejercer un liderazgo que conecte y movilice con
los trabajadores en miras a contribuir con los propósitos institucionales y contribuir en una cultura de
bienestar y desarrollo profesional.

Las investigaciones evidencian que el funcionamiento del cerebro está vinculado a la calidad de las
experiencias que se generan en la interacción con el entorno social y en la reflexión con uno mismo
(metacognición); es decir, si las experiencias responden a situaciones que generan motivación, alegría,
desafío, reconocimiento personal, confianza, etc. éstas por si provocarán procesos químicos gracias a los
neurotransmisores (dopamina, cortisol, oxitocina, etc.) que regulan los comportamientos y por ende
nuestras relaciones interpersonales y estado emocional. El neurodesarrollo por el cual el cerebro termina de
madurar según proceso de mielización que suceden en el sistema nervioso, posibilitan procesos cognitivos
cada vez más complejos y abstractos que se desarrollan en la corteza pre frontal.

El cerebro humano está preparado para adaptarse y aprender con el otro, porque cuenta con una maravillosa
red de neuronas espejo que son las encargadas de imitar y captar los mensajes del otro. Las neuronas espejo,
ubicadas en la zona prefrontal, son las que nos permiten percibir y aprender del otro de manera casi
inconsciente y están vinculadas con los procesos cognitivos más complejos del pensamiento denominadas
funciones ejecutivas, tales como la planificación estratégica, empatía, autorregulación emocional y están
vinculadas además con dos procesos fundamentales para el aprendizaje: la memoria y la atención.

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 5

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Neuronas espejo Habilidades socioemocionales

Funciones ejecutivas vinculadas a

procesos cognitivos más complejos
del pensamiento: Desempeño
• Planificación estratégica personal y
• Pensamiento flexible profesional en
• Empatía la institución
• Auto regulación emocional
• Memoria trabajo
• Procesos cognitivos base para
Emociones el aprendizaje: memoria y
concentración

Al ejercer tu liderazgo educativo es fundamental partir de una mirada del propio desarrollo personal y el de
las personas que están en tus equipos. Reconoce que la CALIDAD DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES que
se establecen con los otros, influencian en la arquitectura cerebral y dan forma a la trayectoria del desarrollo
biológico humano.

Luego de haber respondido esas dos preguntas reflexivas sobre la percepción del liderazgo educativo y sobre
los aportes de la neurociencia, lee los testimonios de esos directores de UGEL y marca en qué medida te
identificas con uno de ellos. Te sugerimos anotar en un cuaderno tus respuestas:

Hola mi nombre es María, soy directora de UGEL y me centro en movilizar a los

equipos para cumplir con los objetivos de la institución, para ello organizo las
funciones y tareas a designar. Además, motivo y premio el desempeño eficiente con
una resolución.

Me identifico

Muchísimo Nada

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 6

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Hola, soy Juan, como director de UGEL ejerzo mi liderazgo cuando articulo todas las
acciones a la visión institucional. Me gusta inspirar a los equipos, motivándolos
permanentemente para conformar una cultura organizacional que permita generar
espacios favorables para la comunicación y trabajo en equipo.

Me identifico

Muchísimo Nada

Mi nombre es Carmen, soy directora de UGEL y en mi gestión me centro en la

planificación y organización de las actividades y equipos, supervisando el
cumplimiento de funciones, metas y procedimientos.

Me identifico

Muchísimo Nada

Hola, soy Eduardo, como director de UGEL considero que mi liderazgo educativo se
focaliza en la mejora de los aprendizajes de los estudiantes, fortaleciendo las
capacidades profesionales de mis equipos, docentes y directores. Para ello, conecto
y colaboro con otras instituciones para articular y contribuir en la mejora del sistema
educativo en su conjunto.

Me identifico

Muchísimo Nada

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 7

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

¿Cómo están? Soy Cristina y como directora de UGEL, busco ejercer mi liderazgo
educativo contribuyendo en la solución de problemas operativos mediante
mecanismos establecidos, pero fundamentalmente, abordo los desafíos adaptativos
que surgen en las interacciones entre las personas de mis equipos, reconociendo que
los comportamientos surgen porque responden a valores personales e
institucionales. Confío que cada una de estas oportunidades son complejas, pero son
necesario afrontarlas para generar aprendizajes en las personas y en la cultura
organizacional.

Me identifico

Muchísimo Nada

Como has podido reconocer, ejercer el liderazgo en la dirección de la UGEL, te llevará a movilizar una serie
de capacidades, actitudes y valores personales para asumir la gestión de los procesos que posibiliten el
servicio educativo en tu territorio. Es una tarea compleja que requiere compromiso y reflexión constante
sobre cómo vienes ejerciendo el liderazgo en el rol que te corresponde.

Es importante revisar que existen diferentes modelos de liderazgo que surgen a medida que se sigue
investigando sobre el liderazgo y su relación con la gestión de las instituciones. Revisa algunas ideas claves
sobre ellas:

Estilos de liderazgo

LIDERAZGO AUTORITARIO

Se desarrolla con un énfasis en el cumplimiento de metas establecidas.

Se asume que el jefe es el líder porque tiene el puesto.
Se desarrolla sobre todo en una organización vertical, donde las relaciones se dan según las funciones
y responsabilidades establecidas según los puestos de trabajo.
Los mecanismos de comunicación son formales y la toma de decisiones siempre viene de la autoridad.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Considera con énfasis los acuerdos o transacciones que se generan entre el líder y sus trabajadores para
el cumplimento de las metas y objetivos institucionales.
Se genera una serie de beneficio, incentivos y sanciones frente al logro o no de las metas.
No se considera el proceso ni lo que pasó en el equipo para ello.

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 8

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo se basa en la transformación personal, de los otros y del sistema para asumir los cambios.
Inspira a sus trabajadores, motivándolos desde su ser persona.
Busca fortalecer una cultura organizacional.
Se da un liderazgo compartido, que promueve el logro personal y profesional.
Se genera espacios y mecanismos para la comunicación y relaciones interpersonales basadas en la
confianza y altas expectativas del otro.
Estimula a la creatividad e innovación.

LIDERAZGO INTERMEDIO

Es un liderazgo desde la línea transformacional, pero resalta que el foco son los aprendizajes y la
sinergia que puede lograr.
Moviliza el cambio cuando el líder modela, motiva y conecta desde la reflexión e indagación colectiva.
Colabora y conecta con los líderes pares.
Aprovecha e influye en las políticas educativas.
Apoya y libera a sus equipos para la toma de decisiones con autonomía centrada en los aprendizajes.

LIDERAZGO ADAPTATIVO

Es un liderazgo entendido como un proceso de movilización de un grupo para que afronten desafíos
difíciles y desarrollen nuevas capacidades y así puedan prosperar y tener bienestar.
Se centra en movilizar al grupo para que analicen situaciones inciertas e imprevistas y aprendan de
ellas, diferenciando los problemas técnicos (operativos) de los desafíos adaptativos.

Cada uno de estos modelos, entre otros, viene brindando aportes interesantes a considerar; además están
centrados en el liderazgo que se genera en las instituciones educativas. Leithwood (2007), partiendo de las
reflexiones e investigaciones realizadas con directores de instituciones educativas, identificó aspectos claves
a considerar:

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 9

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Aspectos claves de liderazgo

El liderazgo está inserto en las El liderazgo implica un propósito

relaciones interpersonales y en la (metas institucionales) y una
organización social. Tiene como dirección al que se moviliza el
Liderazgo es la
propósito realizar acciones con un equipo para alcanzarlo. Está
fin social centrada en los aprendizaje labor de movilizar
e influenciar a
otros para articular
y lograr
El liderazgo es contextual y
contingente. Se ejerce de acuerdo intenciones y
El Liderazgo es un proceso de a las características de la metas compartidas
influencia. Puede ser asumida por organización, las metas, los
personas en diferentes roles individuos involucrados, los
recursos y las características del
líder

Las investigaciones y reflexiones que se han ido realizando en relación con el “Liderazgo escolar” en las
instituciones educativas, traen consigo el repensar el tipo de liderazgo educativo que se debe fortalece desde
la gestión del servicio educativo a nivel de los órganos intermedio, en este caso desde las Unidades de Gestión
Educativa Local -UGEL. De esta manera, considerando los aportes de los modelos de liderazgo
transformacional2, liderazgo intermedio3 y liderazgo adaptativo4, proponemos:

Liderazgo educativo
desde las instancias de gestión descentralizada
De esta manera, podremos culminar reconociendo que las funciones y roles que ejerces en la dirección de la
UGEL requiere que ejerzas un liderazgo educativo que inspira y moviliza a toda una comunidad educativa
hacia la visión y misión institucional “generar aprendizajes e los estudiantes de tu territorio con un servicio
educativo de calidad”.

Un liderazgo educativo que te permita ser un actor sistemático, un agente de cambio y un aprendiz
permanente con mirada sistémica; que te permita planificar y dirigir los procesos estratégicos, misionales y
de soporte; que inspira y apoya a su equipo fortaleciéndolos y empoderándolos; que conecta y colabora con
grupos de interés y articula e influye en las políticas educativas de su región y a nivel nacional.

2
Leithwood, K. (2009). ¿Cómo liderar nuestras escuelas? Aportes desde la investigación. Fundación Chile. Área de
Educación.
3
Rincón Gallardo, S., Villagra, C., Mellado, ME, & Aravena, O. (2019). Construir culturas de colaboración eficaz en
redes de escuelas chilenas: una teoría de acción.
4
Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2012). La práctica del liderazgo adaptativo. Barcelona: Paidos Ibérica.

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 10

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Ejercer tu liderazgo educativo requiere un cambio efectivo como un proceso de ir adquiriendo autonomía y
colaboración sostenida en una cultura organizacional sostenida en la confianza y altas expectativas de las
capacidades y habilidades de tu equipo que posibilita la mejora continua basada en el análisis de evidencias
de impacto.

Un liderazgo educativo con mirada sistémica que te posibilite soluciones problemas técnicos optimizando
el servicio, pero sobre todo afrontando los desafíos adaptativos que surgen en las interacciones que generan
aprendizajes y bienestar.

Liderazgo educativo
Actor
sistemático Visión y misión
institucional

Líder
educativo
Agente de
Aprendiz
cambio

Planifica y Inspira y Conecta y Articula e

dirige los apoya a su colabora influye en Generar “aprendizajes” en
procesos equipo con grupos las políticas los estudiantes de nuestro
de interés educativas territorio con un servicio
educativo pertinente y de
calidad.
REQUIERE

Cambio efectivo que involucre un ir y venir entre

autonomía y colaboración

SOSTENIDA

Cultura de colaboración basada en relaciones de

“confianza” que permite implementar estrategias de alto
rendimiento que posibilita la mejora continua basada en las
altas expectativas de las capacidades y habilidades de sus
equipo como en la evidencias de impacto que se genera
permanentemente desde el monitoreo pedagógico que
realizan a las instituciones educativas de su jurisdicción

CON MIRADA SISTÉMICA

Solucionar problemas técnicos y Afronta los desafíos adaptativos que surgen en

optimizan el servicio las interacciones para generar aprendizaje y
bienestar

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 11

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

ANALICEMOS UN CASO
Lee el siguiente caso que nos permita ver cómo puedes analizar lo que sucede con Jaime desde tu liderazgo
educativo.

No he cumplido con la meta porque mi equipo no trabaja

Jaime, es el jefe del área de Logística de la UGEL, ha reportado en la reunión que tiene dificultad para alcanzar las metas
semanales de distribución de textos escolares. Señaló que a pesar de que han pasado tres meses desde que fue ascendido y
asumió el cargo, los trabajadores de su área, no le reportan las dificultades o contratiempos que surgen en el proceso de
entrega de los productos, razón por la cual le llegan luego quejas del área de gestión pedagógica.

Refiere Jaime que a pesar de que conoce a los trabajadores desde hace tiempo, porque fue parte del equipo, éstos le siguen
haciendo consultas y reuniéndose con Mario, el jefe anterior, que ahora está en otra jefatura. Señala que reconoce la actitud
de emprendimiento, superación profesional de Mario que ha ayudado a muchos a seguir perfeccionándose, pero no entiende
por qué no lo consideran, a pesar de que conoce los procedimientos y ahora es el jefe.

La semana pasada organizó una reunión con el equipo para conocer qué está
sucediendo; solo algunos señalaron que no tienen la información a tiempo y que
aún no manejan bien la plataforma, pero la mayoría no ha respondido. Frente a
esta situación ordenó que las comunicaciones con otras áreas solo se realizan
entre jefaturas y que el manejo de información y consultas se realicen únicamente
por correos. Un grupo luego de la reunión siguió las indicaciones, pero hay otro
grupo que no lo han hecho y han pedido su traslado.

Jaime busca reunirse contigo, como director o directora de UGEL, para comentar el problema que tiene en relación con el
cumplimiento de metas.

Para poder reunirte con Juan, primero analiza la situación. Escribe tus percepciones:

Las “situaciones conflictivas” Las “reacciones o respuestas”

que se presentan en el caso que se han generado
____________________________ ____________________________
____________________________ ____________________________
1 ____________________________ ____________________________ 2
____________________________ ____________________________

Las “estrategias” de solución Los “valores” que están detrás

que ha planteado el jefe de esos comportamientos
____________________________ ____________________________
3 ____________________________ ____________________________
4
____________________________ ____________________________
____________________________ ____________________________

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 12

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Como sabemos, en la UGEL, se evidencian problemas recurrentes que están relacionado a aspectos
operativos o también denominados técnicos y se dan propuestas de solución también técnicas, como en el
caso; pero sin embargo si revisamos surgen también situaciones relacionas con las interacciones que se
generan, denominados también desafíos adaptivos5 que requieren ser abordados porque si no solo se
remedia lo visible (el problema técnico) y volverán a surgir otros.

ANÁLISIS DE CASO

Revisa los apuntes que hiciste en relación con el caso de Jaime.

Todas las situaciones no tienen un solo problema, a veces solo

Primero vemos la punta del iceberg porque detrás hay otros de fondo.
diferencia los El líder debe analizar las situaciones y tratar de clarificar lo mejor
problemas que se pueda. Ayuda mucho tomar distancia de la situación y
registrar las ideas.

Incumplimiento de •Es la punta del iceberg. Es una situación visible porque está vinculada con
las funciones que desempeña esa área en la cadena del proceso para
meta señalada
brindar el servicio y tener el producto final.

Comunicación •El jefe percibe que faltan mecanismos para que le comuniquen
inadecuada directamente cuando surgen los "contratiempos" en el cumplimiento de lo
"consultan al jefe que les corresponde dentro del proceso de venta.
anterior" "no se •La información llega fuera de tiempo, lo que no permite tomar decisiones
entera a tiempo" de manera oportuna.

• Los miembros del equipo no tienen confianza para comunicar dudas,

malestares u opiniones.
Trabajo en equipo • El líder está centrado en posicionar el liderazgo que le da su nuevo cargo.
y estilos liderazgo • No logran encontrar metas comunes que los movilice, están centrado en la
tarea de cada uno.
• No cuentan con espacios de interacción, existen resistencias y valores de
fondo.

5
Heifetz (2009)

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 13

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Si analizamos el caso podemos encontrar que existen diferentes problemas que van relacionándose uno con
otros, y podría haber más si se sigue profundizando. Elaborar un mapeo de los problemas desde una mirada
sistemática y grupal es importante.

Identifica los Hemos observado que frente al “problema” se han generado muchas
comportamientos reacciones de parte de los diferentes actores:
o reacciones que se
generan  Mario (jefe anterior): continúa reuniéndose con el equipo y no conversa
sobre ello con Jaime.
 Jaime (jefe actual): Desconfía de su equipo, programó reuniones para dar
restricciones en la comunicación
 Equipo: algunos apoyan a Jaime y comunican los problemas mediante los
correos; algunos ya no asisten a las reuniones con Mario; algunos han
gestionado para trasladarse a otra oficina.

Busquen las
soluciones a los ● Uno de los problemas técnicos está relacionado con los mecanismos de
problemas técnicos comunicación frente a situaciones imprevistas.
● Este es un problema técnico que tiene varias posibles soluciones pensadas
y diseñadas previamente que podrías ser capacitar en el uso del software
de reporte de entrega de materiales.

Busquen las
Frente al cambio de jefe se ha formado tres facciones:
soluciones a los
desafíos  Los que están en contra (tienen el valor de la lealtad con Mario)
adaptativos  Los que están a favor (tienen el valor del cambio, asumen y respetan
el conocimiento de Jaime)
 Los que son indecisos y les da igual estar en contra o a favor (tienen
el valor de la comodidad)
Como director de UGEL podrías intervenir “conteniendo” y escuchándonos
y ayudando a mostrar cómo van cumpliendo sus propósitos.

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 14

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Luego de haber analizado la situación de Jaime con una mirada de Liderazgo educativo transformacional,
intermedio y con mirada sistémica, responde algunas preguntas de reflexión.

 ¿Consideras que se dan situaciones similares en tu UGEL?, ¿Qué tipo de situaciones son las que más
atención le das; a las técnicas, a las adaptativas o a ambas?

Sobre todo, a las Sobre todo, a las Tanto a las técnicas

técnicas/operativas adaptativas como a las adaptativas

 ¿Consideras que en tu UGEL los equipos cuentan con estrategias, mecanismos, herramientas,
procedimientos o protocolos para abordar de manera más inmediata los problemas técnicos?

Todos Ninguno

 ¿Cuentas con mecanismos, estrategias o espacios para abordar las situaciones de fondo que
responden más a los desafíos adaptativos?

Muchos Ninguno

 ¿Qué tan preparado o preparada te sientes para poder intervenir y moviliza a los grupos frente a las
situaciones imprevistas y desafíos adaptativos?

Muchísimo Nada

 Escribe qué capacidades consideras que podrías fortalecer para que sigas ejerciendo el liderazgo
educativo que tus equipos y UGEL requiere.

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 15

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

PROFUNDIZANDO
Para finalizar, es importante profundizar un poco en cada uno de los modelos de liderazgo que están
sosteniendo el Liderazgo educativo. Revisa estas ideas fuerza y si deseas puede profundizar con los textos
que se plantean en la bibliografía.

Liderazgo
intermedio

Liderazgo Liderazgo
transformacional adaptativo

Liderazgo
Educativo

El liderazgo educativo con enfoque transformacional

Leithwood, K. (2009) señala que el modelo de Liderazgo transformacional identifica dimensiones que van
más allá de prácticas transaccionales (denominadas también gerenciales) que cambian el estado de las cosas
a un mejor clima laboral, por ello se transforman a sí mismos (reflexiona para ser cada día mejor líder),
transforman a quienes les rodean (apoyan a que otros desarrollen su liderazgo) y transforman a la
organización, la comunidad y el mundo.

Crea visión y
metas claras

Desarrolla Motiva y
estructuras y desarrolla LIDERAZGO
mecanismos para capacidades en
fomentar la TRANSFORMACIONAL
participación en Modelo de actores
toma de decisiones Impactará en:
liderazgo
transformacional  Buen clima laboral
 Buen nivel de eficiencia
Demuestra
expectativas de Ofrece apoyo
alto desempeño individualizado
del equipo al equipo

Reconoce las
prácticas de
gestión

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 16

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

El liderazgo educativo con enfoque intermedio

Santiago Rincón Gallardo, plantea el liderazgo distribuido para el aprendizaje en red: fortaleciendo la
colaboración, al que denomina “Liderazgo intermedio” en el que se crea una identidad de la institución
educativa teniendo como núcleo el aprendizaje, por ello llega las siguientes tres direcciones:

Relación hacía arriba

Aprovecha e influye aportando a las políticas educativas,

aprovechando las oportunidades que identifican pero
además planteando qué hacer para aprovechar, enfrentar o
transformar las limitaciones.

Relación a un lado

Colabora y conecta con los “otros pares” para

solucionar problemas. Las redes enfocan su
trabajo en los objetivos claves (el aprendizaje),
crea alta confianza entre el equipo; promueve
la mejora continua para llegar al propósito
desde la indagación colectiva basada en la
reflexión (qué hacemos, cómo lo hacemos,
qué podemos hacer para mejorar, vamos a
intentar) y genera alianzas en el territorio.

Relación hacia abajo

Libera y apoya a sus equipos, centrándose en el núcleo

pedagógico (proceso enseñanza y aprendizaje) y moviliza el
cambio con sus equipos. Crea las condiciones para que
todos aprendan, el líder modela la práctica de aprender y
así se toma mejores decisiones.

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 17

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Liderazgo educativo con mirada sistémica

Ejercer el liderazgo adaptativo, es un proceso que pone al centro al “sistema” y no al “individuo por sí solo”,
es decir que pone el foco en conocer cómo los miembros de tu equipo generan una comunidad que aprende
porque afrontan las situaciones en redes, en interacción, siendo conscientes de las dinámicas que se generan,
los desafíos técnicos y los desafíos adaptativos que surgen y las estrategias que tienen para poder
identificarlas y afrontarlas.

El liderazgo no es cuestión de ser líder, es una cuestión de ejercer liderazgo, que permita que
el equipo sea consciente de que hay una realidad incierta que requiere el desarrollo de
nuevas capacidades de todos para asegurar el progreso y el bienestar.
Martín Maruri, 2009

Apoyándome en un conjunto de teorías sobre el rol de las emociones en la cognición humana,

sostengo que velar por el clima emocional de las escuelas es una de las funciones más importante del
líder escolar. Sin un clima emocional positivo, es muy poco probable que se logre un
mejoramiento sustancial. También considero que las prácticas de liderazgo transformacional son
las fuentes más poderosas de influencia de los líderes sobre las emociones de los profesores.
Kenneth Leithwood (2007)6

Ejercer un liderazgo con una mirada sistémica, permitirá que los miembros del equipo desarrollen
progresivamente capacidades que les permitan ejercer tu liderazgo como un proceso que te permite tres
actividades claves: observar, interpretar e intervenir.

Ciclo para abordar un desafío adaptativo

1ero
Observa los eventos y patrones que suceden
en las interacciones. Identifico problemas
técnicos y desafíos adaptativos

Observar
Diagnosticar

3ero
En base al diagnóstico 2do
diseña intervenciones para Interpreta los
contribuir en generar el comportamientos del equipo
aprendizaje frente al Intervenir Interpretar en relación con los valores
desafío adaptativo: que están detrás. Saca
conteniendo o provocando hipótesis sobre los grupos
el diálogo que formar

6
Kenneth Leithwood (2007) - Profesor de Liderazgo Educacional - Ontario Institute for Studies in Education (OISE)
Toronto, Canadá.

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 18

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Cuando ejercemos un liderazgo educativo con mirada sistémica, buscamos

observar las situaciones que están de fondo, las tratamos de interpretar
reconociendo que cada uno tiene una historia de vida y que hay valores de
fondo y finalmente intervenimos según sea el momento ya sea
conteniendo al grupo o provocando a que surjan las percepciones y a
partir de ello generar aprendizaje.

Una de situaciones más frecuentes de fracaso en nuestras prácticas de liderazgo se

da cuando se intenta utilizar soluciones técnicas a los desafíos adaptativo.

Heiftz (2009)

Revisemos algunas consideraciones claves para ejercer el liderazgo educativo desde una mirada sistémica y
no aislada:

 Analiza las situaciones con una mirada sistémica, es decir considera que “un problema” nunca está
aislado detrás hay otros. Ver mapa de problemas te permite ver soluciones que impacten y no solo
trastoquen los problemas más visibles.

Problemas técnicos

Ten en cuenta:
 Diferencia cuáles son problemas
Los problemas técnicos pueden ser resuelto de manera rápida
técnicos, porque están relacionados porque:
con las actividades que se realizan  Tienen una solución ya establecida señalada en un
según las funciones de trabajo, como procedimiento, protocolo, reglamento, etc.
 Puede ser dada por expertos en el tema (por ejemplo:
por ejemplo: cumplimiento de tareas, técnico de sistema)
coordinaciones para una actividad,  La solución del problema buscará optimizar la ejecución de
entrega de productos, horarios y la actividad o tarea.
asistencias, etc.

¿Qué otras medidas

tomar para que
entregue a tiempo su
rol de monitoreo
pedagógico en sus
instituciones
educativas?

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 19

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Desafíos adaptativos

 Identifica que detrás de esos problemas técnicos, hay situaciones difíciles de identificar porque no
tienen una sola solución o porque implican diversas situaciones; por ello son desafíos adaptativos.
 Surgen sobre todo cuando hay cambios en la institución: hay un nuevo jefe, se cambia de local o se
incorpora tecnología, se incorporan nuevos trabajadores, premiación al mejor trabajador,
situaciones familiares en algunos trabajadores (muerte, nacimiento, matrimonio, divorcios,
enfermedades, etc.)
 Observa los grupos que siempre se forman: quiénes crees que están a favor, quiénes en contra y
quienes son neutrales.
 Analiza qué valores y pérdidas están detrás de los comportamientos que observas en los grupos.

Ten en cuenta:

 Los desafíos adaptativos, no tiene una única solución. Se pueden abordar desde diferentes
perspectivas.
 La solución de un desafío adaptativo requiere de la experimentación para encontrar
soluciones, llevarlas a cabo y ver los resultados que da, por ello toma tiempo.
 Las soluciones pueden producir pérdidas que se da cuando por ejemplo un grupo o persona
por el bien del sistema puede dejar de lado algo que valora, que aprecia. Por ejemplo,
cuando se dejan de realizar las reuniones de planificación los lunes porque el nuevo jefe
señala que ahora el reporte se hace a otra persona y por correo, (detrás de ello está el valor
de lealtad y han perdido la posibilidad de socializar cómo les fue el fin de semana y darse un
soporte emocional)
 El proceso de búsqueda de una solución para un desafío adaptativo siempre genera
aprendizaje en las personas y en el equipo.
 Encontrar la solución a un desafío adaptativo para un grupo puede tomar más tiempo y no
ser igual para otro grupo; pero posibilitará que el sistema esté en constante reflexión y
aprendizaje.

¿Qué consideras que valora

más Carlos de las reuniones
de planificación que hace
que se ponga resistente de
cambiar?

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 20

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Ejercer el liderazgo con una mirada sistémica, permitirá reconocer e incorporar el cambio, la mejora y la
innovación como parte de las dinámicas que permitirá solucionar problemas técnicos que surjan en la gestión
del servicio educativo que la UGEL, sino también te permitirá articular con los diferentes actores, equipos,
instituciones en el territorio.

Es fundamental reconocer que las personas no se resisten al cambio por ser un cambio, sino se resisten a las
pérdidas que tendrán que experimentar “tendré que usar mis datos del celular para comunicarme con el
trabajo por Teams” por ejemplo.

Escribe una pérdida que crees que has Escribe qué valores consideras que son
tenido frente a una situación de cambio fundamentales en el ejercicio de tu labor
como director de UGEL educativa
____________________________ ____________________________
____________________________ ____________________________
____________________________ ____________________________
____________________________ ____________________________
____________________________ ____________________________
____________________________ ____________________________

En el proceso de cambio y de mejora, todos experimentamos “perdidas” relacionadas por ejemplo a rutinas
de trabajo, uso de recursos o materiales o incluso cuando incorporamos una nueva tecnología o herramienta
de gestión que nuestro cerebro ya había incorporado como un patrón de comportamiento y le ha atribuido
un “valor”. Lo importante que debes asegurar es que los miembros de tu equipo reconozcan que esas
“perdidas” permitirán trabajar estrategias grupales y personales para movilizar al grupo por un mayor
progreso o bien común.

Así, por ejemplo, si en la UGEL se cambió el sistema del marcado de la asistencia, el que ahora se realice con
un equipo electrónico permitirá aprendizajes en el equipo y mejorará el sistema de registro y atención a los
mismos trabajadores.

En desafío adaptativo, como has visto, no hay una solución única ni ya establecida, por ello lo más importante
es reconocer cuando el problema de fondo no siempre es técnico, y por lo tanto puede ser adaptativo y no
lo resuelves técnicamente dando una disposición, un memo, una indicación, etc.

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 21

Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

Frente a un desafío adaptativo entonces, desde tu liderazgo educativo puedes intervenir de dos maneras:

CONTENER TENSIONAR
Implica escuchar a la gente, construir Reconocer el problema, identificar los
alianza en bien de todos, reconocer las valores y supuestos que están detrás,
responsabilidades, mostrar el futuro, hacer preguntas de reflexión, dar
distinguir la persona del rol, etc. feedback, etc.

GENERA APRENDIZAJE

PRÁCTICA

Para finalizar esta lectura reflexiva y práctica, escribe un listado de las acciones o comportamientos con el
que ejercerías tu Liderazgo Educativo como director o directora de UGEL.

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________
MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 22
___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________
Curso
Líderes en gestión territorial para la movilización de los aprendizajes

BIBLIOGRAFIA

Heifetz, R. A. (1997). Liderazgo sin respuestas fáciles: propuestas para un nuevo diálogo social en
tiempos difíciles. Barcelona: Paidós.
Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2012). La práctica del liderazgo adaptativo. Barcelona: Paidos
Ibérica.
Leithwood, K. (2009). ¿Cómo liderar nuestras escuelas? Aportes desde la investigación. Fundación
Chile. Área de Educación.
Martínez Contreras, Y. A. (2014). El liderazgo transformacional en una institución educativa pública.
Fullan, M. (2020). La gestión del cambio y la autoevaluación institucional.
Rincón Gallardo, S., Villagra, C., Mellado, ME, & Aravena, O. (2019). Construir culturas de
colaboración eficaz en redes de escuelas chilenas: una teoría de acción.

MÓDULO 1 - SESIÓN 1 - Lectura 1 | 23