DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA PRODUCTOS

DE ASEO EN LA EMPRESA 1A LTDA.

ANGIE NOHEMÍ ORTÍZ RODRÍGUEZ

SANDRA VIVIANA RÍOS ARIAS

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL BOGOTÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C, COLOMBIA
2019
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA PRODUCTOS
DE ASEO EN LA EMPRESA 1A LTDA.

ANGIE NOHEMÍ ORTÍZ RODRÍGUEZ

Código: 062132049
SANDRA VIVIANA RÍOS ARIAS
Código: 062132077

Director
MSC. HUMBERTO GUERRERO SALAS
Docente

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL BOGOTÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C, COLOMBIA
2019
 NOTA DE ACEPTACIÓN

El trabajo de grado titulado “Diseño del sistema de gestión

de inventarios para productos de aseo en la empresa 1a
Ltda.” realizado por las estudiantes Angie Nohemí Ortíz
Rodríguez y Sandra Viviana Ríos Arias con códigos
062132049 y 062132077 respectivamente, cumple con
todos los requisitos legales exigidos por la Universidad
Libre para optar al título de Ingeniero Industrial.

_______________________________
Firma del director del proyecto.

_______________________________
Firma del jurado 1.

_______________________________
Firma del jurado 2.

Bogotá D.C., febrero de 2019

 DEDICATORIA

A Dios por iluminarnos y ser nuestro guía permitiéndonos

cumplir esta meta con fuerza y sabiduría.

A nuestras madres: Luz Marina y Carmen Cecilia porque

nos enseñaron la importancia de luchar por nuestros
sueños y ser mejores cada día.

A nuestros padres: Helbert y Baldomero por su esfuerzo y

arduo trabajo para ayudarnos a llegar hasta aquí.

A nuestros hermanos: Angie, Sebastián, Óscar y Andrés

por apoyarnos a lo largo de nuestra carrera.
 AGRADECIMIENTOS

Expresamos nuestros más sinceros agradecimientos a:

Sandra Briceño. Gerente General de 1A Ltda. por brindarnos la colaboración en el

desarrollo de este proyecto permitiéndonos ingresar en las instalaciones de su
empresa y facilitarnos toda la información necesaria para el lograrlo.

Lina Espinosa. Asistente de facturación 1A Ltda. por su disposición, amabilidad y

constante ayuda en el proceso.

Ingeniero Humberto Guerrero Salas. Director de este proyecto, por brindarnos sus
conocimientos y guiarnos de la mejor manera en el desarrollo de este proyecto.

Ingeniera Leyla Ramírez. Por los aportes y sugerencias recibidas por parte suya
como orientadora metodológica dentro y fuera de la clase de investigación aplicada.

Los docentes Orlando de Antonio, Manuel Camacho y Francisco Fonseca por su

colaboración, apoyo, asesorías a lo largo del proceso.
 CONTENIDO
Resumen ................................................................................................................. 1
Abstract ................................................................................................................... 2
Introducción ............................................................................................................. 3
Justificación ............................................................................................................. 5
1. Generalidades ..................................................................................................... 7
1.1. Información de la empresa................................................................................ 7
1.1.1. Estrategia corporativa.................................................................................... 7
1.1.2. Principios corporativos .................................................................................. 8
1.1.3. Productos ...................................................................................................... 8
1.2. El Problema .................................................................................................... 12
1.2.1. Antecedentes .............................................................................................. 12
1.2.2. Descripción del problema ............................................................................ 14
1.2.3. Formulación del problema ........................................................................... 27
1.3. Objetivos ......................................................................................................... 28
1.3.1. Objetivo general .......................................................................................... 28
1.3.2. Objetivos específicos................................................................................... 28
1.4. Delimitación .................................................................................................... 29
1.5. Metodología .................................................................................................... 29
1.5.1. Tipo de investigación ................................................................................... 29
1.5.2. Cuadro metodológico .................................................................................. 30
1.6. Cronograma de actividades ............................................................................ 32
1.7. Recursos y presupuesto ................................................................................. 37
1.7.1. Recursos ..................................................................................................... 37
1.7.2. Presupuesto ................................................................................................ 37
1.8. Solución propuesta ......................................................................................... 38
2. Marco referencial .............................................................................................. 39
2.1. Marco teórico .................................................................................................. 39
2.1.1. Pronósticos.................................................................................................. 39
2.1.2. Inventarios ................................................................................................... 43
2.1.3. Producción. ................................................................................................. 47
2.1.4. Logística ...................................................................................................... 49
2.2. Marco conceptual ............................................................................................ 53
2.3. Marco legal y normativo .................................................................................. 54
3. Diagnóstico ....................................................................................................... 56
3.1. Situación actual de la empresa ....................................................................... 56
3.1.1. Elaboración del listado de problemas .......................................................... 56
3.1.2. Elaboración ficha técnica de los problemas ................................................ 57
3.1.3. Relaciones entre problemas ........................................................................ 58
3.1.4. Ubicación de problemas según coordenadas obtenidas. ............................ 60
3.1.5. Elaboración del árbol de problemas ............................................................ 62
3.2. Análisis de la demanda ................................................................................... 63
3.3. Políticas de pedido e inventario ...................................................................... 74
3.4. Clasificación ABC ........................................................................................... 74
4. Desarrollo de la propuesta ................................................................................ 79
4.1. Establecimiento del sistema de inventarios. ................................................... 79
4.1.1. Determinación de los costos asociados al inventario. ................................. 79
4.1.2. Determinación del tipo de revisión. ............................................................. 82
4.1.3. Identificación distribución estadística de la demanda. ................................. 82
4.1.4. Selección del modelo de inventarios más conveniente. .............................. 88
4.1.5. Desarrollo del modelo matemático. ............................................................. 89
4.1.6. Establecimiento de política de inventarios................................................... 97
4.2. Validación del sistema de inventarios. ............................................................ 98
4.2.5. Medición de faltantes................................................................................... 98
4.2.6. Medición de costos. ..................................................................................... 99
5. Análisis de resultados ..................................................................................... 102
Fase 1. Diagnóstico............................................................................................. 102
Fase 2. Clasificación de productos...................................................................... 103
Fase 3. El sistema de inventarios........................................................................ 103
Fase 4. Validación del sistema. ........................................................................... 104
Beneficio - costo. ................................................................................................. 109
Conclusiones ....................................................................................................... 110
Recomendaciones............................................................................................... 111
Bibliografía .......................................................................................................... 112
Infografía ............................................................................................................. 114
Anexos ................................................................................................................ 116
Anexos físicos. .................................................................................................... 116
Anexos digitales. ................................................................................................. 116
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Referencias de productos seleccionadas para muestreo. 18

Tabla 2. Referencias de productos tomadas realmente para muestreo. 21

Tabla 3. Consolidación de datos muestreo. 23

Tabla 4. Cuadro metodológico del proyecto según objetivos específicos. 29

Tabla 5: Cronograma de actividades proyecto. 31

Tabla 6. Recursos físicos necesarios para el desarrollo del proyecto. 36

Tabla 7. Presupuesto para el proyecto. 36

Tabla 8: Criterios para escoger y evaluar métodos de predicción. 41

Tabla 9. Codificación de factores problemas de inventario en 1A Ltda. 55

Tabla 10. Ficha técnica de factores problemas de inventario en 1A Ltda. 56

Tabla 11. Análisis relacional de factores problemas de inventario en 1A Ltda. 58

Tabla 12. Resultado análisis relacional. 58

Tabla 13. Factores problema de 1A Ltda., codificados y sus coordenadas. 59

Tabla 14. Problema, causas y efectos a partir de la matriz de Vester. 61

Tabla 15. Señales de rastreo para traperos. 67

Tabla 16. Pronóstico traperos julio 2018 – junio 2019. 67

Tabla 17. Señales de rastreo para recogedores. 68

Tabla 18. Pronóstico recogedores julio 2018 – junio 2019. 68

Tabla 19. Señales de rastreo para escobas. 69

Tabla 20. Pronóstico escobas julio 2018 – junio 2019. 70

Tabla 21. Señales de rastreo para cepillos. 70

Tabla 22. Pronóstico cepillos julio 2018 – junio 2019. 71

Tabla 23. Señales de rastreo para complementos. 72

Tabla 24. Pronóstico complementos julio 2018 – junio 2019. 72

Tabla 25. Análisis estadístico en unidades por grupo de producto en unidades. 72

Tabla 26. Clasificación ABC para producto terminado en 1A Ltda. (Clase A). 74

Tabla 27. Costo total anual del inventario de cepillos en la situación actual. 78

Tabla 28. Costo total anual del inventario de complementos en la situación actual.79

Tabla 29. Costo total anual del inventario de escobas en la situación actual. 79

Tabla 30. Costo total anual del inventario de recogedores en la situación actual. 80

Tabla 31. Costo total anual del inventario de traperos en la situación actual. 80

Tabla 32. Resumen de costos totales para el inventario anual en 1A Ltda. 81

Tabla 33. Valores de curtosis y coeficiente de asimetría para una muestra. 82

Tabla 34. Resultados test de normalidad bajo la prueba Shapiro-Wilk. 87

Tabla 35. Comparación modelos de inventarios. 87

Tabla 36. Sistema (S,Q) para traperos. 91

Tabla 37. Costos asociados al inventario en el sistema (S,Q) propuesto para

traperos. 91

Tabla 38. Sistema (S,Q) para recogedores. 92

Tabla 39. Costos asociados al inventario en el sistema (S,Q) propuesto para

recogedores. 92

Tabla 40. Sistema (S,Q) para escobas. 93

Tabla 41. Costos asociados al inventario en el sistema (S,Q) propuesto para

escobas. 94

Tabla 42. Sistema (S,Q) para cepillos. 94

Tabla 43. Costos asociados al inventario en el sistema (S,Q) propuesto para

cepillos. 95
Tabla 44. Sistema (S,Q) para complementos. 95

Tabla 45. Costos asociados al inventario en el sistema (S,Q) propuesto para

complementos. 96

Tabla 46. Resumen políticas de inventario productos 1A Ltda. 96

Tabla 47. Comparación de faltantes en 1A Ltda. 97

Tabla 48. Pérdidas económicas evitadas por faltantes en 1A Ltda. 98

Tabla 49. Comparación del costo total anual del inventario en 1A Ltda. 98

Tabla 50. Comparación de los costos asociados al inventario al año en 1A Ltda. 99

Tabla 51. Dinero que se deja de ganar por concepto de unidades faltantes. 105
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Localización geográfica empresa 1A Ltda. 7

Figura 2. Portafolio (1) de escobas, productos de aseo 1A Ltda. 9

Figura 3. Portafolio (2) de escobas, productos de aseo 1A Ltda. 9

Figura 4. Portafolio de traperos, productos de aseo 1A Ltda. 10

Figura 5. Portafolio de cepillos, productos de aseo 1A Ltda. 10

Figura 6. Portafolio de recogedores, productos de aseo 1A Ltda. 11

Figura 7. Portafolio de complementos, productos de aseo 1A Ltda. 11

Figura 8. Diagrama de Ishikawa empresa 1A Ltda. 15

Figura 9. Siete mudas de Lean Manufacturing para la empresa 1A Ltda. 15

Figura 10. Árbol de problemas empresa 1A Ltda. 17

Figura 11. Métodos de los pronósticos. 38

Figura 12. Modelos de pronósticos. 40

Figura 13. Pronósticos en la planeación. 41

Figura 14. Factores foco de la logística. 48

Figura 15. La cadena de valor de Michael Porter. 49

Figura 16. Surtido por tarjeta. 50

Figura 17. Ciclo de surtido por tarjeta. 51

Figura 18. Matriz de Vester para factores problema de inventario en 1A Ltda. 60

Figura 19. Tabla reducida para clasificación de referencias. 73

Figura 20. Tabla de clasificación ABC por unidades vendidas. 74

Figura 21. Ventana de prueba de normalidad en R Commander. 85

Figura 22. Interior ventana de salida en R Commander prueba de normalidad. 86

Figura 23. Comparación de resultados para la fase 1 del proyecto. 101

Figura 24. Comparación de resultados para la fase 2 del proyecto. 102

Figura 25. Paralelo resultados para la fase 3 del proyecto (1). 102

Figura 26. Paralelo resultados para la fase 3 del proyecto (2). 103
 ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Análisis relacional. 58

Gráfica 2. Demanda global 1A Ltda. 2015 – 2018. 62

Gráfica 3. Demanda general 1A Ltda., según los grupos de producto. 63

Gráfica 4. Diagrama de caja y bigotes para cepillos. 64

Gráfica 5. Diagrama de caja y bigotes para complementos. 64

Gráfica 6. Diagrama de caja y bigotes para escobas. 65

Gráfica 7. Diagrama de caja y bigotes para recogedores. 65

Gráfica 8. Diagrama de caja y bigotes para traperos. 66

Gráfica 9. Demanda traperos 2015 – 2018 con pronóstico a 1 año. 66

Gráfica 10. Demanda recogedores 2015 – 2018 con pronóstico a 1 año. 68

Gráfica 11. Demanda escobas 2016 – 2018 con pronóstico a 1 año. 69

Gráfica 12. Demanda cepillos 2015 – 2018 con pronóstico a 1 año. 70

Gráfica 13. Demanda complementos 2015 – 2018 con pronóstico a 1 año. 71

Gráfica 14. Representación del inventario según la clasificación ABC. 74

Gráfica 15. Composición de la clasificación A por grupo de producto. 77

Gráfica 16. Composición de las clasificaciones B y C por grupo de producto. 77

Gráfica 17. Histograma de frecuencias para cepillos en 1A Ltda. 82

Gráfica 18. Histograma de frecuencias para complementos en 1A Ltda. 83

Gráfica 19. Histograma de frecuencias para escobas en 1A Ltda. 83

Gráfica 20. Histograma de frecuencias para recogedores en 1A Ltda. 84

Gráfica 21. Histograma de frecuencias para traperos en 1A Ltda. 84

Gráfica 22. Comparación del número de faltantes por grupo de producto. 103
Gráfica 23. Unidades faltantes reducidas con el sistema propuesto. 104

Gráfica 24. Comparación del costo total del inventario por grupo de producto. 106

Gráfica 25. Reducción del costo total del inventario por grupo de producto. 107
 ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO A. Carta del estudiante dirigida al comité de proyectos.

ANEXO B. Carta de aceptación de la empresa en papel membretado.

ANEXO C. Carta de aceptación de responsabilidad del director del proyecto de

grado.

ANEXO D. Información 1A 2015 - 2018 con ABC.xlsx

ANEXO E. Pronósticos Traperos.xlsx

ANEXO F. Pronósticos Recogedores.xlsx

ANEXO G. Pronósticos Escobas.xlsx

ANEXO H. Pronósticos Cepillos.xlsx

ANEXO I. Pronósticos Complementos.xlsx

ANEXO J. Modelo Traperos 1A.xlsx

ANEXO K. Modelo Recogedores 1A .xlsx

ANEXO L. Modelo Escobas 1A.xlsx

ANEXO M. Modelo Cepillos 1A.xlsx

ANEXO N. Modelo Complementos 1A.xlsx

 RESUMEN

El presente trabajo muestra el desarrollo de un sistema de gestión de inventarios

para la empresa 1A Ltda., el cual busca reducir el nivel de existencias de producto
terminado en el almacén, los costos asociados al manejo de ese inventario y
también el número de faltantes.

El desarrollo del proyecto se dividió cuatro fases: diagnóstico, clasificación, sistema

de inventarios y validación. La primera consistió en la recolección y análisis de la
información primaria con la que se determinó el problema; la segunda hace
referencia a la clasificación ABC que se realizó para determinar los productos más
importantes para la compañía, siendo estos tenidos en cuenta para el planteamiento
del sistema de inventarios más apropiado.

En la tercera fase se planteó el sistema de inventarios más apropiado para la

empresa, escogiéndolo a partir de los modelos conocidos que se ajustaran a la
distribución estadística de la demanda, teniendo en cuenta los pronósticos
efectuados a la misma. A raíz de lo anterior se determinó que lo más apropiado para
la empresa es un sistema de revisión continua de tipo S, Q puesto que la gran
cantidad de actividad y volumen dentro de la bodega indican que a pesar del gran
esfuerzo que este tipo de sistema implica, es lo más adecuado para el control del
inventario al interior de la compañía.

Por último, en la fase final del proyecto se procede a hacer un comparativo de costos
y faltantes entre el proceso actual y el sistema propuesto evaluando la idoneidad de
la implementación del modelo presentado.

Palabras clave:

Revisión continua

Inventario

Costos asociados

Pronósticos

Número de faltantes

1
 ABSTRACT

This document shows the develop of an inventory management system for the
company 1A Ltda., which wants to reduce the level of finished product existences in
the warehouse, the costs associated to the management of that inventory and also
the shortages quantity.
The project has four phases: diagnose, classification, inventory system and
validation. The first one consisted in information gathering and analysis which was
useful to determine de main problem, the second one is referred to the ABC
classification that was executed to define the most important products of the
company, taking these into account for the approach of the most appropriate
inventory system.
In the third phase was set the most appropriate inventory system for the company,
choosing it from the known model that fitted with the statistic distribution of the
demand, considering the data forecasts. Due to the previously said it was
determined that the most appropriate for the firm is a continuous monitoring system
of type S, Q since the large amount of activity and volume within the warehouse
indicate that despite the great effort that this type of system implies, it is the most
appropriate for inventory control inside the company.
In the final phase of the project is done a comparison of costs and shortages between
the actual process and the proposed system evaluating the suitability of the possible
implementation of the model presented here.

Keywords:

Continuous monitoring

Inventory

Associated costs

Forecasts

Shortages quantity

2
 INTRODUCCIÓN

Actualmente en las pequeñas y medianas empresas de manufactura en Colombia

se evidencia un manejo inapropiado de los inventarios de materia primas, insumos,
productos en proceso y productos terminados; que conllevan a una gestión logística
deficiente.

A nivel de productos terminados, el mal manejo de los inventarios se ve reflejado en

el exceso y/o escases de existencias en una o varias referencias, falta de políticas
de inventario o ineficiencia de las que existen y desorden e inseguridad en las
bodegas.

Lo descrito previamente incide directamente en un aumento descontrolado e

injustificado de los costos de manejo del inventario en bodegas o almacenes; lo
cual, ocasionando una reducción o estancamiento en la productividad de las
compañías y graves afectaciones a la rentabilidad de las mismas; lo que impide que
las pequeñas y medianas empresas del país crezcan y se fortalezcan.

Por lo tanto, es necesario que la gestión logística de estas compañías en términos

de inventarios sea más activa, más efectiva y más dinámica. Activa para prevenir
dificultades que puedan generar graves consecuencias en las organizaciones.
Efectiva para encontrar oportunidades de mejora a tiempo, antes de que estas se
conviertan en dificultades o debilidades. Dinámica para acoplarse a los cambios del
mercado, a sus exigencias y aspectos particulares, de modo que no se vea afectada
la operación normal de las compañías.

Fortalecer la gestión de inventarios y hacerla eficiente en las pequeñas y medianas

empresas, puede parecer un principio obvio cuyo cumplimiento debe estar implícito
en la operación normal de las organizaciones; pero no es así. Muchas empresas no
consideran la gestión del inventario como un aspecto influyente en las actividades
de la empresa y sus resultados, por lo que el manejo de este se desarrolla de una
forma completamente empírica sin ningún fundamento técnico que genere valor a
las empresas o al producto que fabrican.

Dado lo anterior, mediante el presente proyecto se pretende mostrar la necesidad

de la empresa 1A Ltda., de desarrollar un sistema de gestión de inventarios de
productos terminados que permita mejorar, vigilar y controlar tanto el índice rotación
de productos, como la cantidad de existencias por referencia y las políticas de
inventario; de modo que cuando la empresa decida implementar el sistema
propuesto tenga la certeza de que mejorará no sólo la gestión de su inventario sino
también de que esa mejoría se verá reflejada en la disminución de los costos
asociados a este y en el manejo inteligente de la producción teniendo en cuenta las
existencias en bodega, haciendo más eficiente su operación normal.

3
Para ello se realizará un diagnóstico en el que se evaluarán aspectos como la
situación actual de la empresa y el comportamiento de la demanda; después se
realizará una clasificación de los productos de acuerdo a su relevancia en la
compañía para después proceder a plantear el modelo de inventarios que mejor se
ajusta a la empresa estableciendo las políticas de inventario necesarias y por último,
se mostrará su pertinencia mediante una comparación entre el sistema propuesto y
la situación actual de la empresa, en cuanto al costo total asociado al inventario y el
número de faltantes obtenidos de modo que también se justifique su posible
implementación en la compañía.

4
 JUSTIFICACIÓN

En la fabricación y comercialización de productos de consumo masivo existe una

gran necesidad de mantener siempre las cantidades adecuadas de artículos para
satisfacer las etapas de la cadena de suministro y de este modo poder cumplir con
la demanda del mercado y sus exigencias.

Teniendo en cuenta las variables de competencia, ambientales y económicas del

mundo actual abordar estos aspectos conlleva a una reducción de costos asociada
al manejo y control del inventario de manera que genera un impacto no solo al
interior de la empresa en cuanto a organización y seguridad para los trabajadores
sino también abre las puertas a capacitar el personal o generar nuevas fuentes de
empleo para poder concluir la posterior implementación del proyecto, basados en lo
anterior se decide emprender este proyecto de modo que se lleve todo el
conocimiento adquirido a un escenario real en donde es importante mantener
niveles adecuados de inventario de productos terminados, con el fin de brindar
respuesta a las necesidades y requerimientos del cliente en el momento oportuno.

Por tal razón se requiere que las empresas tengan claridad y asertividad en el
manejo del inventario de dichos productos; puesto que una mala gestión del mismo
puede hacer que la compañía incurra en sobrecostos por exceso o déficit de
inventario, lo cual puede tener graves repercusiones en su operación normal.

Lo anterior ha hecho que la gestión de inventarios se convierta en una de las

grandes dificultades que deben enfrentar las empresas como 1A Ltda., donde el
problema principal es el desbalance de los inventarios reflejado en el exceso de
producto terminado, generando sobrecostos de almacenamiento y confusión sobre
el número de unidades reales que se deben producir para satisfacer la demanda sin
tener inconvenientes por demoras en las entregas de pedidos.

Entonces, es conveniente decir que la empresa 1A Ltda., necesita establecer un

sistema de inventarios de producto terminado que sea apropiado y coherente con
sus requerimientos de modo que sea posible disminuir el número de existencias en
sus bodegas y controlar el número de estas, dado que así logrará mejorar sus
procesos e incrementar su productividad.

Para 1A Ltda., se hace imprescindible el desarrollo de un sistema de inventarios de

producto terminado porque en la actualidad no cuenta con uno. La empresa maneja
dos bodegas para el almacenamiento de insumos, materias primas y productos
terminados en las cuales no se lleva ningún registro organizado o metódico que
indique lo que se puede encontrar en cada una y la cantidad en cuestión.

Por tal motivo, es que hasta hoy la empresa no tiene la capacidad de decir con
exactitud cómo es su reserva de producto terminado en cuanto a cantidad,
referencia y grupo de producto. Este manejo inapropiado se refleja claramente en

5
el exceso de existencias en bodega que tiene la organización, las cuales en algunos
casos cuentan con lotes de fabricación de más de un año; lo que quiere decir que
la empresa no tiene en cuenta el inventario existente para su planificar y ejecutar su
producción, lo cual no es más que un efecto palpable de la ausencia de un sistema
de inventarios de producto terminado que sea eficiente y útil; esa es la razón por la
cual se opta por realizar este proyecto, para plantearle a la empresa una posible
solución a su problema que le pueda ayudar a mejorar su productividad y a
organizar y controlar su inventario de producto terminado y así lograr una gestión
apropiada del mismo.

6
 1. GENERALIDADES

1.1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

1.1.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA

La empresa 1A, es una compañía ubicada en la ciudad de Bogotá en el barrio Claret

(figura 1), que se dedica a producir y comercializar artículos de aseo de consumo
masivo, para el mercado nacional e internacional; garantizando la calidad de las
materias primas con las que trabaja y la mejora continua de sus procesos
productivos con el fin de satisfacer completamente las necesidades de sus clientes,
destacándose por asegurar el desarrollo de su equipo humano, la implementación
de avances tecnológicos y el cuidado del medio ambiente.

Actualmente, maneja mil (1000) referencias para satisfacer sus nichos de mercado,
las cuales se encuentran agrupadas en seis (6) categorías diferenciadas que son:
Escobas, traperos, recogedores, cepillos, cabos y complementos.

Figura 1. Localización geográfica empresa 1A Ltda.

Fuente: https://www.google.com.co/maps/place/Cl.+44+Sur+%2322a-
75,+Bogot%C3%A1/@4.5776603,-
74.1269013,17z/data=!4m5!3m4!1s0x8e3f9f32b02c9573:0xa78d5485e45c3341!8
m2!3d4.5776603!4d-74.1247126 [Consultado 15 abril. 2017]

La empresa inició siendo una comercializadora de productos de aseo en septiembre

de 2006 bajo el nombre “Distribuidora de aseo 1A” que fue creada bajo el régimen

7
simplificado. En el año 2007, se procede a ejecutar la producción manual de
traperos, cuyas ventas crecen tanto que dos años después, para suplir el
incremento de la demanda, se compra una máquina que corta la hilaza (materia
prima de los traperos) de manera automática, logrando incrementar la capacidad
instalada de la organización y registrar altos ingresos.

Más tarde, en el año 2010 debido a los altos ingresos que reporta la compañía y las
leyes tributarias de la época, 1A cambia a la naturaleza de sociedad comercial
surgiendo así, la sociedad de productos de aseo 1A Ltda. (Productos de aseo 1A,
2015)

1.1.2. PRINCIPIOS CORPORATIVOS 1A LTDA.

Porque la satisfacción del cliente es decisión y prioridad. Productos de Aseo 1A

LTDA se compromete a: (Productos de aseo 1A, 2015)
• Establecer la mejora continua como principio fundamental de actuación,
optimizando los recursos humanos y materias primas, todo esto encaminado
a la mejora permanente de nuestros procesos productivos y métodos de
actuación y conservación del medio ambiente.
• Compromiso de promover una sensibilización, motivación, concientización y
formación del personal de productos de aseo 1A Ltda., sobre su
responsabilidad en cuanto a la eficiencia de proceso productivos eficientes y
la protección del medio ambiente y la importancia de la implantación,
desarrollo y mantenimiento del sistema y la política de calidad y gestión
ambiental.
• Mantener una comunicación permanente con nuestros proveedores y
clientes.
• Promover la reutilización, el reciclaje y la recuperación de los materiales que
se emplean.
• Contacto presencial con el cliente.
• Comunicación permanente con nuestros clientes para conocer sus
necesidades y aceptación del producto y así poder establecer mejoras a los
productos, proceso y al servicio prestado a cada cliente.

1.1.3. PRODUCTOS

Escobas: En las figuras 2 y 3 se muestran las referencias correspondientes al

portafolio de escobas, las cuales están elaboradas en materiales como polietileno
de baja, polipropileno original, polipropileno recuperado, fibra PVC, fibra PET suave,
grapas en alambre, fibra de nylon dura, fibra de nylon dura suave. La diferencia
entre las escobas suaves y duras radica en que las primeras tienen cerdas hechas
en una fibra más gruesa que la de las segundas, variando así el área de barrido de
cada escoba. (Productos de aseo 1A, 2015)

8
Figura 2. Portafolio (1) de escobas, productos de aseo 1A Ltda.

Tomado de: http://www.aseo1a.com/index.php/es-es/productos/aseo-hogar/itemlist

/category/7-escobas. [Consultado 21 jul. 2017]

Figura 3. Portafolio (2) de escobas, productos de aseo 1A Ltda.

Tomado de: http://www.aseo1a.com/index.php/es-es/productos/aseo-hogar/itemlist

/category/7-escobas. [Consultado 21 jul. 2017]

Traperos: En la figura 4 se encuentran las referencias que componen el portafolio

de traperos en la empresa los cuales son fabricados con materiales tales como
hilaza universal 100% algodón, alambre en acero inoxidable, tapón de polietileno y
bolsa preimpresa de polietileno. La diferencia entre trapero encabado y trapero tipo
copa es que el primero se encuentra sujetado al palo mediante un alambre de acero
inoxidable mientras que el segundo está agarrado a un soporte (copa) de plástico.
(Productos de aseo 1A, 2015)

9
Figura 4. Portafolio de traperos, productos de aseo 1A Ltda.

Tomado de: http://www.aseo1a.com/index.php/es-es/productos/aseo-hogar/itemlist

/category/9-traperos. [Consultado 21 jul. 2017]

Cepillos: En la figura 5 se encuentra el portafolio de cepillos los cuales al igual que

las escobas son hechos en materiales como polietileno de baja, polipropileno
original, polipropileno recuperado, fibra PVC, fibra PET suave, grapas en alambre,
fibra de nylon dura, fibra de nylon dura suave. Las líneas de cepillos están
claramente definidas de acuerdo con su uso o finalidad. (Productos de aseo 1A,
2015)

Figura 5. Portafolio de cepillos, productos de aseo 1A Ltda.

Tomado de: http://www.aseo1a.com/index.php/es-es/productos/aseo-hogar/itemlist

/category/6-cepillos. [Consultado 21 jul. 2017]

10
Recogedores: Fabricados por la empresa mediante inyectoras de plástico que
convierten las virutas del plástico sólido en plástico líquido que se vierte en los
moldes internos de las máquinas según el tipo de recogedor (figura 6) que se
requiera. (Productos de aseo 1A, 2015)

Figura 6. Portafolio de recogedores, productos de aseo 1A Ltda.

Tomado de: http://www.aseo1a.com/index.php/es-es/productos/aseo-hogar/itemlist

/category/8-recogedores. [Consultado 21 jul. 2017]

Complementos: La empresa cuenta con inyectoras de plástico que le permiten

fabricar productos como, limpiavidrios, ganchos de plástico y chupas de sanitario,
(Figura 7), también cuenta con la posibilidad de adquirir otros accesorios para los
productos, los cuales, aunque no hacen parte de sus líneas principales son muy
importantes para la empresa. (Productos de aseo 1A, 2015)

Figura 7. Portafolio de complementos, productos de aseo 1A Ltda.

Tomado de: http://www.aseo1a.com/index.php/es-es/productos/aseo-hogar/itemlist

/category/10-varios. [Consultado 21 jul. 2017]

11
1.2. EL PROBLEMA

1.2.1. ANTECEDENTES

En el proyecto de grado titulado “Definición, desarrollo e implementación de una

propuesta metodológica para determinar el modelo de inventarios para productos
terminados en las empresas que fabrican elementos de fijación en Colombia”
(Arango, 2009) se habla de las clasificaciones de los inventarios con el objeto de
dar respuesta a las preguntas fundamentales de inventarios: ¿qué cantidad de
artículos (productos) deben pedirse (o fabricarse)? y ¿cuándo pedir (o fabricar) de
esos artículos o productos?

En resumen, su proceso metodológico se basó en realizar la clasificación ABC de

los productos de mayor venta hasta llegar a un pequeño grupo que representa los
mayores beneficios económicos para la empresa, luego se ilustran las variables que
estudian los modelos tradicionales de la teoría de inventarios y se hace énfasis
especial en la variable demanda y en las formas de pronosticarla. En este punto se
revisan algunos conceptos para la selección de un modelo adecuado de pronóstico
como el nivel de inventario a mantener para conservar un buen nivel de servicio y
mínimo tiempo de respuesta.

Este proyecto genera varios aportes en cuanto a la identificación del modelo

apropiado con el fin de determinar el comportamiento de la demanda y la
clasificación ABC de los productos.

En el año 2011, se desarrolló un proyecto de grado llamado “Formulación de un

modelo de inventarios multiproducto en la pyme Espumas M&M Ltda.” (Moncada,
Varela, 2011). Allí, esta empresa productora y comercializadora de espumas y
colchones presentaba dificultades respecto al manejo de los inventarios los cuales,
durante los seis años de funcionamiento que llevaba la compañía hasta entonces,
habían sido manejados de forma empírica dado que la empresa no contaba con las
herramientas y conocimientos necesarios para llevar un manejo adecuado de los
inventarios lo que generaba un mal control a la gestión del inventario, puesto que
los registros no coincidían con las existencias lo cual se reflejaba en la disminución
de las ventas de la empresa.

Para dar solución a esa problemática, los estudiantes se centraron en aplicar un

modelo matemático de inventarios óptimo en el que las variables de nivel de servicio
y nivel de frecuencia eran las de mayor interés; puesto que estas determinarían la
inversión necesaria en inventarios de materia prima y producto terminado a través
del análisis de las políticas existentes para el control y manejo de los inventarios.

Para llegar a la solución propuesta, los estudiantes describieron las problemáticas

pertinentes al control de inventarios, con las que les fue posible definir varios

12
escenarios y políticas de inversión en inventarios mediante el desarrollo de los
procedimientos y técnicas planteados en el proyecto. Dicho análisis fue entregado
a la empresa para toma de decisiones.

Por otro lado, en el año 2015, se llevó a cabo el proyecto “Plan de gestión de
inventarios en Plastihogar S.A” (Guiza, 2015) dicha compañía manufacturaba y
comercializaba una amplia gama de productos plásticos en diferentes líneas de
producción. Para desarrollar el proyecto, el estudiante mantuvo entrevistas con el
gerente de la empresa quien le manifestó que había identificado varios problemas
en el área de inventarios; lo cual fue confirmado al ver los resultados financieros de
la compañía, los cuales mostraron como el mal manejo del inventario estaba
afectando el rendimiento financiero de la organización.

En la identificación del problema, el estudiante ejecutó un diagnóstico de la situación

actual de la compañía para entonces mediante la revisión de los registros existentes
de inventario en ese momento, lo que le indicó que la dificultad de producir las
piezas ensamblables generaba inventarios en espera, que producían mayores
costos.

Por último, para dar solución a la problemática identificada, se realizaron actividades

tales como: estudio de costos, estructuración de los inventarios y estudio de
procesos de producción; que, al estar ligadas, resultaban de suma importancia para
lograr la reducción del nivel de inventario; además definió los respectivos planes de
acción y esquemas metodológicos bajo los cuales realizaría cada una de esas
actividades.

Finalmente se decidió adoptar el modelo de sistema de inventarios con

distribuciones teóricas, que mejoró el manejo de las existencias de la organización
puesto que demostró una reducción notoria en los costos asociados al inventario de
los doce productos más representativos para la compañía, los cuales fueron
identificados mediante la clasificación ABC.

Análisis de los antecedentes.

Los antecedentes mostrados previamente ayudaron a entender cómo debía

levantarse y presentarse la información necesaria, partiendo del hecho de que no
existía y teniendo en cuenta que toda la información que podía recogerse provenía
de una fuente empírica que no estaba justificada a nivel técnico. También
contribuyeron a identificar formas o metodologías que facilitaban la organización de
las dificultades presentes para así encontrar el origen de todos los problemas
percibidos.

Además, se logró comprender la afectación financiera de la organización como

consecuencia del mal manejo del inventario, lo cual sirvió para vislumbrar la relación

13
que tienen las políticas de la compañía con las variables priorizadas para mejorar el
manejo del stock y como debía manejarse esa relación.

Por otro lado se encontraron algunos conceptos, herramientas y técnicas que

pueden ser aplicadas en este proyecto tales como: la clasificación ABC debido a su
utilidad a la hora de establecer prioritariamente los productos a los cuales se les
debe plantear un sistema de inventarios, la identificación de la distribución
estadística de la demanda mediante la prueba de Shapiro-Wilk pues determina qué
clase de modelos se deben tener en cuenta de modo que sean apropiados para la
organización teniendo en cuenta la cantidad de datos procesados junto con el
análisis del comportamiento de la demanda y los diferentes modelos de pronósticos
que se ajustaban a las particularidades de la compañía; por último, el manejo e
inclusión del nivel de servicio en los inventarios, puesto que fue una de las
condiciones dadas por la empresa con las que debía cumplir el sistema propuesto.

1.2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Mediante una entrevista realizada el día 23 de mayo de 2017, con la gerente de la

empresa, la señora Sandra Briceño, gerente general y representante legal de la
empresa, comentó que en muchas ocasiones sólo se tiene en cuenta el inventario
en bodega para dar las órdenes de producción, cuando se recuerda cuáles son las
referencias en existencias y su volumen en unidades.

Lo anterior, debido a la falta de control del inventario que ocasiona sobreproducción

generando altos costos de mantenimiento que no van a ser recuperados al vender
esos productos. Para constatar ese fenómeno, se evidenció con ayuda del diagrama
de Ishikawa (Figura 8) que la problemática principal de la empresa se sitúa en el
método del manejo de inventarios; esto debido a que en la empresa hay exceso de
existencias de producto terminado y no cuenta con un sistema manual o magnético
para el manejo de estos.

14
Figura 8. Diagrama de Ishikawa empresa 1A Ltda.

Fuente: Las autoras. 2017

A raíz de los resultados obtenidos con el diagrama de Ishikawa se encontró que las
dificultades de 1A Ltda. se encuentran en la parte del método, aunque no
proporciona información explícita de cual aspecto es el que está generando mayor
impacto; por esta razón se aplicó la herramienta de las 7 mudas de Lean
Manufacturing, la cual confirma la hipótesis expresada en la entrevista por la señora
Sandra Briceño, que indica que el inconveniente que afecta directamente a la
empresa, se encuentra en el inventario (Figura 9)

Figura 9. Siete mudas de Lean Manufacturing para la empresa 1A Ltda.

CALIFICACION
MUDA ASPECTO A EVALUAR
NUMÉRICA SIGNIFICADO
¿Con qué frecuencia se ve exceso de inventarios de
3 FRECUENTEMENTE
productos terminados no demandados?
¿Se realiza una planificacion de la producción con base en
3 FRECUENTEMENTE
la demanda?
¿Se maneja una estructura definida para la recepción de
SOBREPRODUCCION 3 FRECUENTEMENTE
pedidos y órdenes de producción?
¿Las máquinas trabajan al máximo de su capacidad sin
5 SIEMPRE
que la demanda lo requiera?
¿Se realiza seguimiento a la producción planificada en
2 CASI NUNCA
función de la demanda?
TOTAL 16 EN RIESGO

15
 ¿Se cuenta con una flota de transporte en condiciones
5 SIEMPRE
óptimas para la distribución de los productos terminados?
¿Las operaciones en la planta se manejan según el orden
2 CASI NUNCA
del proceso?
¿Todas las áreas de trabajo se encuentran demarcadas y
TRANSPORTE 4 ALGUNAS VECES
delimitadas?
¿Se realiza una planificación de las rutas a seguir en los
3 FRECUENTEMENTE
despachos?
¿Los recorridos establecidos permiten que no se le quite
3 FRECUENTEMENTE
mucho tiempo al operario?
TOTAL 17 EN RIESGO
¿Existe una buena comuniación entre el encargado de
5 SIEMPRE
recibir los pedidos y el jefe de producción?
¿Se implementa o aplica un plan estratégico para el
3 FRECUENTEMENTE
alistamiento de los productos terminados?
¿El nivel de acumulación de productos terminados en el
INVENTARIO 1 NUNCA
almacén es adecuado?
¿Se tiene en cuenta el inventario existente para la
4 ALGUNAS VECES
planificar la producción?
¿Existe un control de calidad sobre el producto
5 SIEMPRE
terminado?
TOTAL 18 EN RIESGO
¿Existe una planificación de materias primas requeridas
3 FRECUENTEMENTE
para la fabricación de los productos?
¿El mantenimiento que se realiza a la maquinaria
4 ALGUNAS VECES
interfiere con la producción?
¿Se dispone de las herramientas necesarias para la
ESPERAS 5 SIEMPRE
fabricación de los productos?
¿Se debe verificar que la materia prima cumpla con los
3 FRECUENTEMENTE
requerimientos necesarios antes de procesarla?
¿La organización de los puestos de trabajo es apropiada y
4 ALGUNAS VECES
contribuye a la eficiencia del proceso?
TOTAL 19 EN RIESGO
¿Se realiza un control de calidad para determinar la
eficiencia del proceso de producción, evitando el 3 FRECUENTEMENTE
reproceso de los productos terminados?

¿Existe un control de calidad para el producto terminado? 4 ALGUNAS VECES

SOBREPROCESO
¿Se desarrollan flujogramas para cada proceso? 4 ALGUNAS VECES
¿Se informa a los operarios sobre los cambios en las
4 ALGUNAS VECES
características de un producto?
¿Se tiene total claridad sobre los requerimientos del
3 FRECUENTEMENTE
cliente?
TOTAL 18 EN RIESGO

16
 ¿Se realizan controles durante el proceso de producción? 3 FRECUENTEMENTE
¿Se cumple a cabalidad los requerimientos del cliente? 5 SIEMPRE
¿Se realizan mantenimientos preventivos a la maquinaria
4 ALGUNAS VECES
DEFECTUOSOS necesaria la fabricación de un producto determinado?

¿Se capacita al personal sobre las políticas de calidad de la

3 FRECUENTEMENTE
empresa?
¿Hay devoluciones de producto terminado por parte del
2 CASI NUNCA
cliente?
TOTAL 17 EN RIESGO
¿Se mantiene una buena distribución y organización del
2 CASI NUNCA
sitio de trabajo?
¿Se tienen a la mano los elementos requeridos, de
manera que el operario realice la menor cantidad de 3 FRECUENTEMENTE
movimientos posible?
MOVIMIENTO ¿Se realizan controles a los métodos de trabajo
4 ALGUNAS VECES
empleados por los operarios?
¿Se realiza una planficación de los materiales requeridos
4 ALGUNAS VECES
de otro sitio de trabajo para la elaboración del producto?
¿Los puestos de trabajo se diseñan según las
5 SIEMPRE
caracteristicas requeridas por cada operario y operación?
TOTAL 18 EN RIESGO
TOTAL GENERAL 123 EN RIESGO
PONDERACIONES
CALIFICACION POR ÍTEM CALIFICACION GENERAL
CONCEPTO L. Inferior L. Superior L. Inferior L. Superior
EN RIESGO 16 35 101 175
ALERTA 8 15 41 100
NOMAL 5 7 35 40
Fuente: Las autoras con base en información suministrada por la empresa y
observación. 2017

Los resultados arrojados con la aplicación de esta herramienta no dan una certeza
de cuál de los aspectos correspondientes al inventario es el que está causando más
dificultades. Por tal motivo, se desglosaron y clasificaron las problemáticas
presentadas en el área de inventarios por medio de una matriz de Vester (numeral
3.1.1) que mostró que el problema puntual que perjudica a la empresa 1A Ltda. es
el exceso de inventario de producto terminado en bodega junto con las causas y
efectos del mismo. (Figura 10).

17
Figura 10. Árbol de problemas empresa 1A Ltda.

Fuente. Las autoras. 2017

Según lo obtenido en el árbol de problemas, es el exceso de inventario de producto

terminado en bodegas lo que genera todas las dificultades y el desorden que la
empresa percibe respecto al inventario; es decir, ese el problema principal. Para
comprobarlo, se realizó un muestreo en el almacén que consistió en escoger
referencias al azar y verificar si estas se encontraban en el almacén, cuantas creía
el encargado que había y cuantas había en realidad.

Para realizar el muestreo, primero se calculó el tamaño de la muestra que sería

indicado para la empresa, teniendo como población las 1000 referencias de
producto son producidos y comercializados por la organización y manejando un
error del 5%. El tamaño de muestra quedó así: 96 referencias a evaluar.

Una vez teniendo el tamaño de muestra, se procedió a escoger las referencias que
serían objeto del muestreo (Tabla 1), eligiendo entre los diferentes grupos de
productos (escobas, traperos, recogedores, cepillos y complementos). Para ello,
utilizando Excel, se organizaron y enumeraron las referencias de productos en los
cinco grupos anteriormente mencionados y utilizando la función
“aleatorio.entre(min;max)” en cada uno de los grupos, se procedió a determinar los
productos que entrarían al muestreo garantizando que dicha escogencia fuera
aleatoria y libre de sesgo alguno.

Tabla 1. Referencias de productos seleccionadas para muestreo.

Núm Grupo Referencia producto
1 ESCOBAS ESCOBA IMPERIAL SUAVE
2 ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE EKO P. COLOR S.P
3 ESCOBAS ESCOBA SUPERIOR SUAVE EKO S.P

18
4 ESCOBAS ESCOBA ARMONIA SUAVE 1A S.P
5 ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE PLUS AZUL S.P
6 ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE PLUS BICOLOR C.P 1.40
7 ESCOBAS ESCOBA ZAMORA BLANCA S.P
8 ESCOBAS ESCOBA SUPERIOR DURA EKO P. BLANCA C.P 1.20
9 ESCOBAS ESCOBA VERONA DURA ECOLOGICA C.P 1.20
10 ESCOBAS ESCOBA SUPERIOR SUAVE EKO P. BLANCA C.P 1.20
11 ESCOBAS ESCOBA ZULIA DURA EKO P.BLANCA
12 ESCOBAS ESCOBA ZAMORA PLUS SIN CABO
13 ESCOBAS ESCOBA ZAMORA PLUS C.P 1.20
14 ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE PLUS BICOLOR
15 ESCOBAS ESCOBA SUPER REINA
16 ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE EKO COLOR
17 ESCOBAS ESCOBA ZULIA DURA 1ª
18 ESCOBAS ESCOBA VERONA PLUS
19 ESCOBAS ESCOBA IMPERIAL SUAVE 1.20
20 ESCOBAS ESCOBA ZULIA ORIGINAL
21 ESCOBAS ESCOBA IMPERIAL SUAVE C.P 1.20
22 ESCOBAS ESCOBA SUPER DANA S.P
23 ESCOBAS ESCOBA VERONA SUAVE ECOLOGICA 1.20
24 ESCOBAS ESCOBA ARMONIA SUAVE P. BLANCA C.P 1.20
25 ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE PLUS AMARILLA S.P
26 ESCOBAS ESCOBA TR SUAVE S.P
27 ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE EKO P. BLANCA C.P 1.40
28 ESCOBAS ESCOBA DALIA SUAVE S.P
29 CEPILLOS CEPILLO SANITARIO BASE EKO
30 CEPILLOS CEPILLO PISO DOBLE USO EKO S.P
31 CEPILLOS CEPILLO PLANCHA ARCOASEO
32 CEPILLOS CEPILLO SANITARIO LOLA BLANCO PLUS 1ª
33 CEPILLOS CEPILLO LAVACARRO BLANCO S.P
34 CEPILLOS CEPILLO PISO DOBLE USO EKO C.P. 1.20
35 CEPILLOS CEPILLO ANATOMICO SUAVE
36 CEPILLOS CEPILLO PLANCHA 1ª
37 CEPILLOS CEPILLO SANITARIO CON BASE AZUL 1ª
38 CEPILLOS CEPILLO PLANCHA COLOR EKO
39 CEPILLOS CHUPA PLASTICA COLOR CABO PLASTICO
40 CEPILLOS CEPILLO SANITARIO B/ VERDE EKO X 24
41 CEPILLOS CEPILLO PLANO 1ª
42 CEPILLOS CEPILLO PISO DOBLE USO S.P
43 CEPILLOS CEPILLO PLANCHA BLANCO EKO

19
44 CEPILLOS CEPILLO LAVACARRO S.P
45 RECOGEDORES RECOGEDOR S/ BANDA No 1 C.P PLASTICO
46 RECOGEDORES RECOGEDOR C/ BANDA 1A S.P
47 RECOGEDORES RECOGEDOR C/BANDA ARCOASEO S.P
48 RECOGEDORES RECOGEDOR C/ BANDA 1A C.P PLASTICO
49 RECOGEDORES RECOGEDOR S/ BANDA EKO C.P MADERA
50 RECOGEDORES RECOGEDOR S/ BANDA No 1 S.P
51 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 EKO S.P
52 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1000 1A C.P 1.20
53 TRAPEROS BRILLADOR COMPLETO 80 CMS
54 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 EKO C.P 1.20
55 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 500 1A C.P 1.20
56 TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 1000 1ª
57 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1200 x 480Grs 1A C.P 1.20
58 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 EKO C.P 1.20
59 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 1A X 430GRS
60 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 EKO S.P
61 TRAPEROS BRILLADOR COMPLETO 100 CMS
62 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 1A S.P
63 TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 800 1ª
64 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 500 EKO S.P
65 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 1A S.P
66 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 500 1A S.P
67 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 1A C.P 1.40
68 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1000 1A C.P. 1.40
69 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 800 1A C.P 1.20
70 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 500 1A C.P 1.20
71 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1200 C.P. 1.40 480 GRS
72 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 800 1A C.P. 1.40
73 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 1A C.P 1.20
74 COMPLEMENTOS TAPABOCAS PAQ X 100 UNIDADES
75 COMPLEMENTOS KIT INFANTIL JUGUETE
76 COMPLEMENTOS COPA TRAPERO CON ALAMBRE
77 COMPLEMENTOS RASTRILLO 21 DIENTES C.P 1.20
78 COMPLEMENTOS ESPATULA METALICA
79 COMPLEMENTOS GUANTE CALIBRE 25 TALLA 8
80 COMPLEMENTOS PAÑO ABSORBENTE 1A 38*38Cms x UNIDAD
81 COMPLEMENTOS GANCHO PLASTICO 1A SIN CABO
82 COMPLEMENTOS RASTRILLO 18 DIENTES C.P 1.20
83 COMPLEMENTOS TELARAÑERO SUAVE C.P 1.20

20
 84 COMPLEMENTOS BALDE PLASTICO 10 LTS COLORES SURTIDOS
85 COMPLEMENTOS PORTATRAPERO FULLER S.P
86 COMPLEMENTOS ARAGAN METALICO 80 CMS BARRE AGUA
87 COMPLEMENTOS ARAGAN METALICO 100 CMS BARRE AGUA
88 COMPLEMENTOS LIMPIAVIDRIOS C.P PLASTICO
89 COMPLEMENTOS LIMPIAVIDRIOS 50CMS MANGO EXTENSIBLE 3 MTS
90 COMPLEMENTOS GUANTES DE MANIPULACION X 100 UND
91 COMPLEMENTOS ARAGAN METALICO 50 CMS BARRE AGUA
92 COMPLEMENTOS PAÑO TIPO GALLETA 70*40 CMS
93 COMPLEMENTOS GUANTE CALIBRE 25 TALLA 9
94 COMPLEMENTOS BALDE EKO X 12 LTS COLORES
95 COMPLEMENTOS GANCHO PLASTICO 1A C.P 1.20
96 COMPLEMENTOS GANCHO INDUSTRIAL METALICO
Fuente: Las autoras. 2018

Partiendo de la tabla anterior, se puede ver claramente que las referencias

resaltadas en amarillo indican aquellas que no fueron encontradas en la bodega el
día del muestreo, ni una sola unidad o caja; según palabras de la persona
encargada porque no las tenía presentes o porque probablemente, no sabía dónde
estaban. Por lo tanto, es válido decir que el primer resultado del muestreo fue que
en la bodega no se encontraron 42 de las 96 referencias pensadas inicialmente, lo
cual respalda la opinión del encargado en términos de que en ocasiones no se
encuentran los productos que se necesitan, representando un 33% de productos
faltantes para el muestreo.

A pesar de lo anterior, se llevó a cabo el muestreo aplicándolo a las referencias que

se encontraban en bodega (tabla 2), a expensas de que muy probablemente según
lo manifestó el personal de la empresa, son productos que no deberían estar
almacenados en la cantidad que lo están.

Tabla 2. Referencias de productos tomadas realmente para muestreo.

Número Grupo Referencia producto
1 CEPILLOS CEPILLO ANATOMICO SUAVE
2 CEPILLOS CEPILLO DOBLE USO 1ª
3 CEPILLOS CEPILLO EDIS CORTO
4 CEPILLOS CEPILLO EDIS LARGO
5 CEPILLOS CEPILLO LAVACARRO S.P.
6 CEPILLOS CEPILLO LAVAMOTO
7 CEPILLOS CEPILLO PISO DOBLE USO EKO C.P. 1.20
8 CEPILLOS CEPILLO PISO DOBLE USO S.P
9 CEPILLOS CEPILLO PLANCHA 1A
10 CEPILLOS CEPILLO PLANCHA BLANCO EKO

21
11 CEPILLOS CEPILLO PLANCHA COLOR EKO
12 CEPILLOS CEPILLO PLANO 1A
13 CEPILLOS CEPILLO PLANO EKO
14 CEPILLOS CEPILLO SANITARIO BASE EKO
15 CEPILLOS CEPILLO SANITARIO EKO
16 CEPILLOS CEPILLO SANITARIO LOLA BLANCO PLUS 1A
17 CEPILLOS CEPILLO SANITARIO PLUS
18 CEPILLOS CEPILLO SANITARIO SIN BASE
19 CEPILLOS CHUPA PLASTICA COLOR CABO PLASTICO
20 COMPLEMENTOS ARAGAN METALICO 100 CMS BARRE AGUA
21 COMPLEMENTOS ARAGAN METALICO 50 CMS BARRE AGUA 1ª
22 COMPLEMENTOS ARAGAN METALICO 80 CMS BARRE AGUA
23 COMPLEMENTOS ARAGAN PLASTICO
24 COMPLEMENTOS BALDE EKO X 12 LTS COLORES
25 COMPLEMENTOS BALDE PLASTICO 10 LTS COLORES SURTIDOS
26 COMPLEMENTOS GANCHO INDUSTRIAL METALICO
27 COMPLEMENTOS GUANTES DE MANIPULACION 1A
28 COMPLEMENTOS KIT INFANTIL JUGUETE
29 COMPLEMENTOS LIMPIAVIDRIOS 50CMS MANGO EXTENSIBLE 3 MTS
30 COMPLEMENTOS LIMPIAVIDRIOS C.P PLASTICO
31 COMPLEMENTOS PAÑO ABSORBENTE 1A 38*38Cms x Unidad
32 COMPLEMENTOS PORTATRAPERO FULLER S.P
33 COMPLEMENTOS RASTRILLO 21 DIENTES C.P 1.20
34 COMPLEMENTOS SOPORTE BRILLADOR 100 CMS
35 COMPLEMENTOS SOPORTE BRILLADOR 60 CMS
36 COMPLEMENTOS SOPORTE BRILLADOR 80 CMS
37 COMPLEMENTOS TELARAÑERO SUAVE C.P 1.20
38 ESCOBAS ESCOBA ARMONIA DURA 1ª
39 ESCOBAS ESCOBA ARMONIA DURA EKO
40 ESCOBAS ESCOBA ARMONIA DURA PLUS
41 ESCOBAS ESCOBA ARMONIA SUAVE 1A S.P
42 ESCOBAS ESCOBA ARMONIA SUAVE COLOR EKO
43 ESCOBAS ESCOBA FANTASIA
44 ESCOBAS ESCOBA IMPERIAL SUAVE
45 ESCOBAS ESCOBA ITALIANA DURA
46 ESCOBAS ESCOBA ITALIANA SUAVE
47 ESCOBAS ESCOBA LATINA DURA
48 ESCOBAS ESCOBA LATINA SUAVE
49 ESCOBAS ESCOBA SUPER DANA S.P
50 ESCOBAS ESCOBA SUPER REINA S.P

22
51 ESCOBAS ESCOBA SUPERIOR DURA EKO P. BLANCA C.P 1.20
52 ESCOBAS ESCOBA SUPERIOR SUAVE 1A
53 ESCOBAS ESCOBA SUPERIOR SUAVE EKO S.P
54 ESCOBAS ESCOBA TR DURA
55 ESCOBAS ESCOBA TR SUAVE S.P
56 ESCOBAS ESCOBA VENECIA SUAVE
57 ESCOBAS ESCOBA VERONA SUAVE ECOLOGICA C. METALICO1.20
58 ESCOBAS ESCOBA ZAMORA BLANCA S.P
59 ESCOBAS ESCOBA ZAMORA PLUS SIN CABO
60 ESCOBAS ESCOBA ZULIA DURA 1A S.P
61 ESCOBAS ESCOBA ZULIA ORIGINAL S.P
62 ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE EKO COLOR S.P
63 ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE PLUS BICOLOR C.P 1.40
64 RECOGEDORES RECOGEDOR S/ BANDA EKO C.P PLASTICO
65 RECOGEDORES RECOGEDOR C/ BANDA 1A PLUS
66 RECOGEDORES RECOGEDOR C/ BANDA 1A S.P
67 RECOGEDORES RECOGEDOR C/BANDA PLUS S.P
68 RECOGEDORES RECOGEDOR S/ BANDA No 1 S.P
69 TRAPEROS BRILLADOR COMPLETO 100 CMS
70 TRAPEROS BRILLADOR COMPLETO 60 CMS
71 TRAPEROS BRILLADOR COMPLETO 80 CMS
72 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 1A S.P
73 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 EKO C.P 1.20
74 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 1A X 430GRS
75 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 1A 380GRS
76 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 EKO S.P
77 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1200 1A 480GRS
78 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 500 1A C.P 120
79 TRAPEROS TRAPERO COPA REF 500 1A BICOLOR
80 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1000 1A C.P. 1.40
81 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1000 1A BICOLOR
82 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1000 1A C.P 1.20
83 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1200 C.P. 1.40 480 GRS
84 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1200 x 480Grs 1A C.P 1.20
85 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 500 1A C.P 1.20
86 TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 800 1A C.P 1.20
87 TRAPEROS TRAPERO JUMBO X 660GRS
88 TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 1000 1A
89 TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 500 1A
90 TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 500 1A BICOLOR

23
 91 TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 800 1A
92 TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 800 EKO
Fuente: Las autoras. 2018

La tabla 2 refleja como segundo resultado del muestreo que no se pudo aplicar al
tamaño de muestra establecido previamente, pues este era de 96 referencias y sólo
se hizo muestreo con 92, de las cuales sólo 54 hacían parte de la muestra obtenida
aleatoriamente en Excel y 38 fueron incluidas en el muestreo debido a la gran
presencia que tenían en el almacén, referencias resaltadas en azul. Lo anterior
indica que el 41,3% de la muestra representa ese inventario que existe en bodega
pero que no se tiene en cuenta en la operación normal, por lo que su volumen tiende
a aumentar de manera descontrolada reemplazando a aquellas referencias que
suelen necesitarse más pero que no se hallan en la bodega. Este sería, el tercer
resultado del muestreo.

En el muestreo se le preguntó al personal encargado cuantas unidades creían o

sospechaban que habían de cada referencia, cuando se apuntó ese dato se
procedió a hacer el conteo físico con el fin de determinar si lo dicho por los
empleados cumplía o no con lo encontrado en el muestreo (tabla 3), siendo 1 sí
cumple y 0 no cumple.

Tabla 3. Consolidación de datos muestreo.

Existencias Existencias Cumple /
Producto
reales supuestas No cumple
TRAPERO COPA REF 800 EKO C.P 1.20 288 3.168 0
BRILLADOR COMPLETO 80 CMS 60 432 0
CHUPA PLASTICA COLOR CABO PLASTICO 432 1.728 0
CEPILLO LAVACARRO S.P. 576 144 0
ESCOBA TR DURA 393 1.536 0
ESCOBA ARMONIA SUAVE 1A S.P 12.288 3.600 0
CEPILLO PLANCHA 1A 14.844 5.400 0
CEPILLO PISO DOBLE USO S.P 276 756 0
CEPILLO DOBLE USO 1ª 96 240 0
TRAPERO REPUESTO REF 500 1A 288 720 0
CEPILLO SANITARIO EKO 780 336 0
TRAPERO COPA REF 1000 EKO S.P 840 1.920 0
CEPILLO PLANO 1A 56.268 25.272 0
CEPILLO PLANCHA BLANCO EKO 3.834 1.728 0
TRAPERO COPA REF 500 1A C.P 120 2.160 1.008 0
ESCOBA VERONA SUAVE ECOLOGICA C.METALICO1.20 96 192 0
TRAPERO ENCABADO REF 1000 1A C.P 1.20 144 288 0
ESCOBA ZAMORA PLUS SIN CABO 456 900 0

24
RECOGEDOR C/ BANDA 1A PLUS 2.340 1.200 0
RECOGEDOR S/ BANDA No 1 S.P 1.380 720 0
ESCOBA ARMONIA DURA 1A 3.204 1.800 0
TRAPERO COPA REF 1000 1A 380GRS 1.152 672 0
SOPORTE BRILLADOR 100 CMS 576 336 0
TRAPERO ENCABADO REF 800 1A C.P 1.20 7.200 4.320 0
ESCOBA SUPERIOR SUAVE EKO S.P 14.112 8.568 0
RECOGEDOR C/ BANDA 1A S.P 168 276 0
ARAGAN PLASTICO 1.656 1.020 0
TRAPERO COPA REF 500 1A BICOLOR 1.443 2.304 0
ESCOBA ARMONIA DURA PLUS 996 624 0
TRAPERO JUMBO X 660GRS 1.080 1.656 0
ESCOBA LATINA SUAVE 6.324 4.200 0
ESCOBA ZAMORA BLANCA S.P 1.008 1.512 0
ARAGAN METALICO 100 CMS BARRE AGUA 600 900 0
CEPILLO LAVAMOTO 96 144 0
ESCOBA IMPERIAL SUAVE 3.024 2.064 0
CEPILLO PLANCHA COLOR EKO 6.120 4.200 0
ARAGAN METALICO 50 CMS BARRE AGUA 1A 864 600 0
CEPILLO PLANO EKO 2.268 3.240 0
TRAPERO REPUESTO REF 1000 1A 2.268 1.620 0
SOPORTE BRILLADOR 60 CMS 588 420 0
TRAPERO ENCABADO REF 1000 1A BICOLOR 3.600 2.580 0
TRAPERO COPA REF 1000 1A X 430GRS 1.248 1.728 0
PORTATRAPERO FULLER S.P 132 96 0
ESCOBA ZULIA SUAVE EKO COLOR S.P 789 1.080 0
TRAPERO COPA REF 800 1A S.P 1.320 1.800 0
TRAPERO ENCABADO REF 1000 1A C.P. 1.40 2.160 1.584 0
ESCOBA ZULIA ORIGINAL S.P 2.169 1.608 0
TRAPERO REPUESTO REF 800 EKO 1.080 1.440 0
ESCOBA VENECIA SUAVE 1.584 1.200 0
RECOGEDOR C/BANDA PLUS S.P 4.824 3.660 0
ESCOBA TR SUAVE S.P 11.304 8.640 0
TRAPERO REPUESTO REF 800 1A 14.040 10.800 0
TRAPERO COPA REF 1200 1A 480GRS 420 540 0
CEPILLO EDIS CORTO 252 324 0
TRAPERO ENCABADO REF 500 1A C.P 1.20 14.400 11.232 0
ESCOBA SUPER REINA S.P 264 336 0
CEPILLO EDIS LARGO 473 384 0
CEPILLO SANITARIO LOLA BLANCO PLUS 1A 420 516 0

25
CEPILLO PISO DOBLE USO EKO C.P. 1.20 600 720 0
CEPILLO ANATOMICO SUAVE 1.560 1.872 0
BALDE PLASTICO 10 LTS COLORES SURTIDOS 900 750 0
LIMPIAVIDRIOS 50CMS MANGO EXTENSIBLE 3 MTS 3.000 2.500 0
ESCOBA ARMONIA DURA EKO 900 1.080 0
CEPILLO SANITARIO SIN BASE 6.624 5.520 0
ESCOBA SUPER DANA S.P 768 648 0
TELARAÑERO SUAVE C.P 1.20 1.632 1.920 0
ESCOBA ITALIANA DURA 1.404 1.200 0
ESCOBA SUPERIOR SUAVE 1A 7.224 8.400 0
ESCOBA FANTASIA 1.548 1.800 0
PAÑO ABSORBENTE 1A 38*38Cms x Unidad 900 780 0
CEPILLO SANITARIO BASE EKO 2.712 2.352 0
ESCOBA SUPERIOR DURA EKO P. BLANCA C.P 1.20 540 480 0
ARAGAN METALICO 80 CMS BARRE AGUA 600 540 0
ESCOBA ZULIA DURA 1A S.P 330 300 0
ESCOBA ARMONIA SUAVE COLOR EKO 1.200 1.320 0
CEPILLO SANITARIO PLUS 2.232 2.040 0
ESCOBA ITALIANA SUAVE 3.324 3.600 0
GANCHO INDUSTRIAL METALICO 1.920 1.800 0
BRILLADOR COMPLETO 100 CMS 100 96 0
GUANTES DE MANIPULACION 1A 2.592 2.688 0
TRAPERO REPUESTO REF 500 1A BICOLOR 294 288 0
ESCOBA LATINA DURA 2.304 2.340 0
ESCOBA ZULIA SUAVE PLUS BICOLOR C.P 1.40 900 900 1
TRAPERO ENCABADO REF 1200 x 480Grs 1A C.P 1.20 144 144 1
TRAPERO ENCABADO REF 1200 C.P. 1.40 480 Grs 120 120 1
KIT INFANTIL JUGUETE 45 45 1
RASTRILLO 21 DIENTES C.P 1.20 24 24 1
LIMPIAVIDRIOS C.P PLASTICO 480 480 1
BALDE EKO X 12 LTS COLORES 1.200 1.200 1
RECOGEDOR S/ BANDA EKO C.P PLASTICO 1.800 1.800 1
SOPORTE BRILLADOR 80 CMS 120 120 1
BRILLADOR COMPLETO 60 CMS 12 12 1
Fuente: Las autoras. 2018

A partir de la tabla 3 se puede ver que sólo 10 de las 92 referencias del inventario
sometido a muestreo cumplen con la condición de igualdad entre la cantidad
supuesta de existencias (dada por el encargado, al tanteo) y las existencias reales
encontradas (después del conteo). Lo anterior indica, como cuarto resultado del

26
muestreo, que sólo se tiene conocimiento de las existencias reales en el almacén
del 10,8% del inventario total que allí se guarda; lo cual, es un número muy bajo de
control.

Como quinto resultado del muestreo se encontró que a nivel porcentual la variación
promedio del inventario de producto terminado en la bodega de la empresa es del
29% y que algunas referencias pueden presentar una variabilidad de ±22% respecto
a la variación promedio del inventario en general. También se determinó que, en los
faltantes de inventario de producto terminado, la cantidad promedio de
desabastecimiento del producto puede ser de 464 unidades y a su vez el promedio
de exceso de inventario de producto terminado es de 1.583 unidades.

A raíz de lo descrito anteriormente en el muestreo, se puede concluir que, en efecto,

hay una gran falencia en el manejo del inventario de producto terminado, que le está
acarreando a la compañía: sobrecostos, represamiento de producto, incumplimiento
de pedidos por desconocimiento del inventario. Por lo tanto, se confirma, que el
problema principal de la empresa 1A Ltda., en este momento es la carencia de un
sistema de gestión de inventarios.

1.2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

A raíz de lo anterior, el problema de esta investigación se formula de la siguiente

manera:

¿Cómo generar una estrategia de inventarios de producto terminado de las

referencias más importantes para la empresa 1A Ltda. y sus costos asociados?

27
1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un sistema de gestión de inventarios a través de la clasificación de

productos por rotación e impacto financiero, que permita la reducción de los costos
asociados a este, de las referencias de producto terminado más relevantes para la
organización.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa utilizando

herramientas de análisis de problemas y Lean Manufacturing estableciendo
el comportamiento de la demanda y las políticas de pedido e inventario.

• Definir cuáles son los productos terminados de mayor importancia para la

empresa mediante una clasificación ABC de estos, de modo que se facilite el
control de los niveles de inventario de esas referencias.

• Establecer el modelo de gestión de inventario más apropiado para la

empresa a partir de la identificación de la distribución estadística del
comportamiento de la demanda cumpliendo con las necesidades de la
compañía.

• Validar la idoneidad del sistema de gestión de inventarios aplicando

indicadores de costos y existencias; comparando la situación actual y la que
se daría con el sistema propuesto, de modo que se justifique su futura
aplicación en la empresa.

28
1.4. DELIMITACIÓN

Espacio: Se ha seleccionado la empresa 1A Ltda., la cual se encuentra ubicada en

el barrio Claret en la AC 44 sur N° 22 A -75 Bogotá.

Tiempo: Para la realización de este proyecto se determina como tiempo de

realización un año.

Temática: Gestión de inventarios. El sistema de inventarios desarrollado se basará

en la línea de producto terminado que favorecerá especialmente a los procesos de
ventas y almacén dentro de la compañía, de modo que no se tenga sobreproducción
y desorden en las bodegas.

Alcance: Este proyecto tendrá como resultado final, un documento tipo informe el
cual estará compuesto de cuatro partes: la primera ocupará la identificación del
problema y la solución propuesta, en la segunda parte se mostrará por qué se eligió
esa opción de solución, el modelo planteado y las posibles mejoras que tendría la
empresa en caso de implementar el sistema propuesto; la tercera parte del
documento será el espacio para las conclusiones del proceso y recomendaciones
pertinentes mientras que en la última parte, se plasmará el presupuesto necesario
del que tendría que disponer la empresa en caso de implementar el sistema de
inventarios presentado.

Económico: Reducción de los costos asociados al manejo de inventarios en la

empresa.

Ambiental: Reducción visible de la cantidad de cajas de inventario de producto

terminado como mejora del entorno laboral de aquellos empleados que trabajan en
las bodegas, haciéndolo un poco más organizado y seguro.

Social: En caso de que se implemente el sistema propuesto, se deberá capacitar al

personal en el manejo del mismo al interior de la empresa o contratar a una persona
con la capacidad de llevar a cabo la implementación, manejo y seguimiento del
sistema de inventarios en la organización.

1.5. METODOLOGÍA

1.5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación que se llevará a cabo en este proyecto hace parte de la

investigación aplicada, puesto que no se van a generar nuevos conocimientos, sino
que se buscará proponer una mejora a partir de la aplicación aquellos ya existentes.
Dado lo anterior, se determina que esta es una investigación de tipo descriptiva;
puesto que es la más adecuada para caracterizar el problema que se aborda en el

29
 presente proyecto, mediante el uso de métodos de análisis cualitativos y
cuantitativos con el fin de generar una propuesta viable para el mejoramiento del
manejo de inventarios en la empresa.

1.5.2. CUADRO METODOLÓGICO

En la tabla 4, se presenta la metodología bajo la cual se realizará el proyecto

teniendo en cuenta cada uno de los objetivos específicos planteados.

Tabla 4. Cuadro metodológico del proyecto según objetivos específicos.

Técnicas de
Objetivos específicos Actividades Metodología
recolección
Realizar entrevistas a Entrevistas
la gerencia, el área de 7 mudas
Realizar un diagnóstico de
ventas y producción Ishikawa
la situación actual de la Identificar los problemas
empresa utilizando de la empresa 1A en Árbol de
herramientas de análisis de materia de inventarios, problemas
problemas y Lean priorizando el de mayor Revisión de
Manufacturing Hacer árbol de impacto; a través de la informes
estableciendo el problemas identificando aplicación de las contables de
comportamiento de la el problema que causa herramientas de costos en cada
demanda y las políticas de mayor impacto ingeniería. periodo
pedido e inventario. Revisión de
datos históricos
de ventas
Definir cuáles son los Realizar clasificación
productos terminados de ABC de los productos Establecer las
mayor importancia para la (bajo los criterios de referencias de producto
empresa mediante una representación terminado más Revisión de
clasificación ABC de los económica y rotación relevantes, sobre las datos históricos
mismos de modo que se en unidades) cuales se planteará el de ventas
facilite el control de los Analizar el sistema de inventarios
niveles de inventario de comportamiento de la de la empresa.
esas referencias. demanda
Determinar un modelo
Establecer el modelo de Identificar la Informes de
de inventario que
gestión de inventario más distribución estadística software de
permita establecer una
apropiados para la de la demanda estadística
reserva de inventario
empresa a partir de la
adecuada según los
identificación de la Análisis del
Determinación de los requerimientos de la
distribución estadística del comportamiento
costos asociados al demanda, con base en
comportamiento de la de la demanda y
manejo de inventarios el diagnostico ya
demanda para satisfacer de los costos
realizado

30
 las necesidades de la incurridos en el
empresa inventario

Teoría y casos
Evaluación de modelos prácticos sobre
de inventario para el manejo de
elegir el que se ajusta inventarios en
mejor a la empresa empresas de
manufactura
Entrevistas y
Identificar aspectos o reuniones con la
variables a medir gerente de la
empresa

Validar la idoneidad del Establecer cantidad de Aplicación de los

sistema de gestión de indicadores y los indicadores de
inventarios aplicando parámetros de cada Corroborar la pertinencia gestión
indicadores de costos y uno del sistema planteado propuestos
existencias comparando la con base en los
situación actual y la que se Interpretar los resultados obtenidos en
daría con el sistema resultados de los la comparación de los Informe de
propuesto, de modo que se indicadores y indicadores. explicación de
justifique su futura compararlos en un resultados
aplicación en la empresa. informe
Documento de
veredicto por
Definir la validez del
parte de las
modelo planteado
autoras del
proyecto.
Fuente: Las autoras. 2017

31
 1.6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Para el desarrollo adecuado de este proyecto se deben realizar una serie de actividades secuenciales, con una
duración definida; las cuales se muestran en la tabla 5, la cual se encuentra al final del presente documento.

Tabla 5: Cronograma de actividades proyecto.

Semana 10
Semana 11
Semana 12
Semana 13
Semana 14
Semana 15
Semana 16
Semana 17
Semana 18
Semana 19
Semana 20
Semana 21
Semana 22
Semana 23
Semana 24
Semana 25
Semana 26
Semana 27
Semana 28
Semana 29
Semana 30
Semana 31
Semana 32
Semana 33
SEMANAS
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Semana 6
Semana 7
Semana 8
Semana 9
ACTIVIDADES
Entrevistar a la
gerencia y al
área de ventas
Entrevistar al
área de
producción
Realizar el
diagrama de
Ishikawa
Diseñar el
cuestionario de
las 7 mudas
Aplicar el
cuestionario de
las 7 mudas
Realizar la matriz
de Vester
Determinar los
problemas
críticos y elaborar
el árbol de
problemas

32
 Presentar el
avance a la
gerencia de la
empresa
Ajustar el avance
según
recomendaciones
de la empresa
Recolectar
información de
ventas últimos
años (enero
2015- junio 2018)
Organizar la
información con
base en los
aspectos
necesarios para
la clasificación
ABC
Realizar la
clasificación ABC
Determinar los
productos A
Analizar el
comportamiento
de la demanda
de los productos
A
Conseguir
software
estadístico
necesario para el
análisis
estadístico de los
datos

33
 Identificar la
distribución
estadística de la
demanda
Determinar el
modelo de
inventarios más
apropiado según
la distribución
estadística de la
demanda
Informar a la
gerencia de los
avances
realizados hasta
el momento
Proponer el
sistema de
inventarios más
adecuado para la
empresa
Definir variables
de gestión a
medir y evaluar
con el sistema
propuesto
Realizar la
proyección de los
datos históricos
de las variables
definidas
Plantear los
indicadores
necesarios para
la gestión del
sistema
propuesto

34
 Aplicar los
indicadores del
sistema
Analizar e
interpretar los
resultados de los
indicadores
aplicados según
proyecciones
realizadas
Elaborar informe
de resultados de
los indicadores
de gestión del
sistema
Definir la validez
del sistema
propuesto a partir
del informe de
indicadores
Elaborar
presupuesto de
implementación
para la empresa
Realizar el
informe ejecutivo
para la empresa
sobre el sistema
propuesto
Realizar el
informe técnico
del proyecto para
entregar al
comité de
proyectos
Presentar
informe técnico
del proyecto al

35
director de este
para ajustes
Realizar esos
ajustes
Socializar el
informe ejecutivo
con la empresa
Enviar informe
técnico al comité
de proyectos de
la facultad
Fuente: Las autoras.2017

36
 1.7. RECURSOS Y PRESUPUESTO

1.7.1. RECURSOS

Recursos humanos: Autoras del proyecto, asesor del proyecto, otros profesores,
gerente general de la empresa Sandra Briceño.

Recursos físicos: Para la realización de este proyecto se va a necesitar el uso de

los artículos presentados en la tabla 6.

Tabla 6. Recursos físicos necesarios para el desarrollo del proyecto.

Artículo Lápices
Computador Hojas
USB Tabla de apoyo
Cámara fotográfica (celular) Línea telefónica (fija y móvil)
Internet (fijo y móvil) Esferos
Fuente: Las autoras. 2017

Recursos institucionales: Universidad Libre y Empresa 1A Ltda.

1.7.2. PRESUPUESTO

Para desarrollar el proyecto, se estima un presupuesto que abarca desde la

asesoría y dedicación de las personas implicadas hasta el uso de recursos físicos
tal como se muestra en la tabla 7.

Tabla 7. Presupuesto para el proyecto.

VALOR VALOR FUENTE
ITEM DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD
UNITARIO TOTAL FINANCIADORA
Computador Unidad 2 $ 1.000.000 $ 2.000.000 Proyectistas
Impresiones Página 500 $ 70 $ 35.000 Proyectistas
Internet ( Fijo y
Hora 500 $ 1.000 $ 500.000 Proyectistas
movil)
Transportes Unidad 400 $ 2.100 $ 840.000 Proyectistas
FISICOS Alimentación Unidad 60 $ 6.000 $ 360.000 Proyectistas
Fotocopias Página 150 $ 50 $ 7.500 Proyectistas
Papel Resma 2 $ 10.000 $ 20.000 Proyectistas
Bolígrafos Unidad 4 $ 500 $ 2.000 Proyectistas
Empaste Unidad 2 $ 25.000 $ 50.000 Proyectistas
CD Unidad 2 $ 1.000 $ 2.000 Proyectistas
TOTAL RECURSOS FISICOS $ 3.816.500
Director del
HUMANOS Hora 30 $ 80.000 $ 2.400.000 Universidad
Proyecto

37
 Proyectistas Hora 600 $ 5.500 $ 3.300.000 Proyectistas
Consultores Hora 5 $ 70.000 $ 350.000 Universidad
Jurado Hora 12 $ 100.000 $ 1.200.000 Universidad
Jefe de Almacén Hora 10 $ 11.472 $ 114.720 Empresa
Auxiliar de
Hora 12 $ 3.255 $ 39.060 Empresa
Almacén
Asistente de
Hora 20 $ 5.692 $ 113.840 Empresa
facturación
TOTAL RECUROS HUMANOS E INSTITUCIONALES $ 7.517.620
TOTAL ANTES DE IMPROVISTOS $ 11.334.120
Imprevistos 2% - 3% $ 340.024 Proyectistas
COSTO TOTAL DEL PROYECTO $ 11.674.144
Fuente: Las autoras. 2017

1.8. SOLUCIÓN PROPUESTA

Desarrollar un sistema de gestión de inventarios que le permita a la empresa reducir

los costos de mantenimiento asociados al almacenamiento de producto terminado,
de manera que conozca y controle el índice de rotación de las existencias en
bodega, para así lograr establecer el stock de seguridad y el ciclo de
reabastecimiento del almacén. Para ello se realizará una determinación de cada
uno de los costos que influyen en el manejo actual de inventario en la empresa para
poder manejarlos en función del sistema que será propuesto.

Una vez teniendo esos costos plenamente identificados, se procederá a realizar una
búsqueda bibliográfica para analizar cada uno de los diferentes modelos de
inventarios que se encuentran en la teoría y en los casos prácticos de manera que
sea posible identificar aquellos cuyas características se ajusten a las
particularidades de la compañía, de modo que al momento de escoger el modelo a
trabajar para el sistema que se va a proponer, este sea el más idóneo posible.

Por último, el sistema será entregado mediante un informe en el que se le explicará

a la organización el sistema propuesto, su pertinencia para la empresa, las posibles
mejoras a obtener y el costo estimado para implementarlo.

38
 2. MARCO REFERENCIAL

2.1. MARCO TEÓRICO

2.1.1. PRONÓSTICOS

2.1.1.1. Métodos para la realización de los pronósticos.

Los pronósticos pueden ser obtenidos de dos maneras (Campos, 2001): como
intuitivos o formales (Figura 11); resaltando que la principal diferencia entre las dos
categorías radica en la forma en que se obtienen los puntos de referencia o
información para el uso o aplicación de los mismos a nivel organizacional, ya sea
en la planeación o en la toma de decisiones.

Los métodos intuitivos de pronósticos suelen ser utilizados cuando no es posible

obtener la información necesaria para realizarlos en términos de cantidad, y calidad
de esta; lo que lo convierte en un mecanismo subjetivo de predicción puesto que el
pronosticador, aunque sea una persona muy brillante y su experiencia en el campo
lo lleve a tener resultados favorables, está sujeto a efectos psicológicos e influencias
personales o externas que tienden a afectar la certeza del pronóstico.

Por otro lado, los métodos formales son aquellos que implican objetividad o están
caracterizados por poseerla intrínsecamente; puesto que, sin importar la cantidad y
el tipo de personas que desarrollen un pronóstico formal, los resultados obtenidos
por cada uno de ellos se repetirán o tendrán una diferencia mínima entre ellos,
aunque hayan sido hallados de manera independiente por cada uno.

Figura 11. Métodos de los pronósticos.

Tomado de: Problemario de pronósticos para la toma de decisiones. (pág. 3)

39
Características de los pronósticos.

Son implícitos (Campos, 2001): esto indica que todos los datos obtenidos a raíz de
un pronóstico ya hacen parte de los planes y decisiones que se están llevando a
cabo dentro de la organización; es decir, que, aunque sean conseguidos de manera
formal o intuitiva no es necesario incorporarlos a la compañía, puesto que se
realizan a partir de información que refleja los resultados de las actividades de la
misma.

Controlan el nivel de riesgo (Campos, 2001): significa que ningún modelo por más
sofisticado que sea, podrá jamás eliminar el riesgo ni la incertidumbre asociada al
desconocimiento de los eventos futuros; pero sí permite tomar decisiones y
establecer planes a partir de un nivel de riesgo conocido y controlado, de modo que
no se procede “a ciegas” en la toma de decisiones ni en la planeación, lo cual brinda
un grado de protección contra circunstancias inesperadas.

Son cuasi precisos dependiendo del plazo bajo el que se trace el pronóstico
(Campos, 2001): puede ser o muy preciso (corto y mediano plazo: menor o igual a
dos años) o muy inexacto (largo plazo: mayor a dos años); por esa razón es
recomendable predecir comportamientos o tendencias en un plazo corto o mediano
pues los factores macroeconómicos del entorno tienden a interferir en menor
medida con la precisión del pronóstico mientras que en largo plazo, dichos factores
pueden agregar o quitar variables al estudio que no se tuvieron en cuenta y arrojaron
un pronóstico errado.

Es una metodología de valor agregado pues permite a las organizaciones ver de

manera objetiva las posibles opciones futuras que tiene con su debido nivel de
riesgo asociado de manera que esta pueda afrontarlas de manera favorable.

2.1.1.2. Tipos de pronósticos.

Los pronósticos ayudan a la toma de decisiones diarias en una compañía (Render,

Stair, Hanna, 2012) y de este modo saber qué es lo que se espera a futuro. Para
ello se definen tres tipos de pronósticos (figura 12); modelos cualitativos, métodos
de series de tiempo y métodos causales, para elegir una de estas técnicas y que
sea la más adecuada es necesario tener clara la meta que se va a alcanzar y los
datos que se quieren evaluar para que ese este modo se pueda llevar a cabo la
mejor relación estadística entre la demanda y la variable que se pronosticó, y el
conjunto de variables independientes.

40
Figura 12. Modelos de pronósticos.

Tomado de: Métodos cuantitativos para los negocios (pag.155)

Para efectos de este proyecto se realizará un pronóstico de método de series de

tiempo, porque significa que se extienden los valores históricos al futuro, donde aún
no hay mediciones disponibles. Y según la teoría este pronóstico se realiza
generalmente para optimizar áreas como los niveles de inventario, la capacidad de
producción o los niveles de personal.

Existen dos variables estructurales principales que especifican un pronóstico de

serie de tiempo: El período, que representa el ciclo de tiempo a evaluar. Los
períodos más comunes son meses, semanas y días en la cadena de suministro
(para la optimización del inventario). El horizonte, que representa la cantidad de
períodos por adelantado que deben ser pronosticados. En la cadena de suministro,
el horizonte es generalmente igual o mayor que el tiempo de entrega. (Campos,
2001)

2.1.1.3. Pronósticos como herramienta de planeación.

Pronosticar el comportamiento de un fenómeno o variable en el futuro es

fundamental para las organizaciones (Campos, 2001), puesto que el ejercicio de la
predicción ayuda a aclarar la visión de los dirigentes sobre los pros y los contras de
las diferentes alternativas que claramente afectarán a la compañía (figura 13); de
modo que se puedan plantear posibles escenarios y establecer cuál de ellos
contiene el nivel más bajo de incertidumbre según los datos arrojados por el
pronóstico y de esta manera, tomar una decisión sobre el rumbo que debe seguir la
organización durante un periodo de tiempo.

41
Figura 13. Pronósticos en la planeación.

Tomado de: Problemario de pronósticos para la toma de decisiones. (pág. 6)

2.1.1.4. ¿Cómo pronosticar?

Es importante considerar que, para cada evento, situación o fenómeno a predecir

existe un modelo que se ajusta mejor a las necesidades del objeto y fin del pronóstic
(Campos, 2001) no se trata de que un modelo sea mejor que otro, es que cada uno
tiene fortalezas y debilidades que determinan que tan apropiado es un modelo para
la situación estudiada en comparación con los demás que existen.

A partir de lo anterior, es conveniente resaltar que para elegir el método correcto

para realizar una predicción se debe en primer lugar, identificar todas y cada una de
las características del objeto de pronóstico para contrastarlas con las características
de cada modelo posteriormente. Esto ayudará a determinar cuál de ellos se ajusta
mejor al objeto estudiado, de modo que se asegura una mayor fiabilidad y certeza
en los datos que se obtendrán para la toma de decisiones futuras.

La exactitud es la característica fundamental que debe tener un modelo de

pronóstico para ser aplicado (Moore, 1989), pero no la única; por ello, logró
determinar mediante encuestas realizadas a pronosticadores y gerentes de
empresas cuáles son esas otras características que, junto con la exactitud forman
“el mejor modelo” (Tabla 8).

Tabla 8: Criterios para escoger y evaluar métodos de predicción.

Criterio Importancia en %
Facilidad de uso 38
Confiabilidad 31
Costo 20
Características de los datos 4
Razones gerenciales 4
Flexibilidad 2
Tomado de: Problemario de pronósticos para la toma de decisiones. (pág. 10)

42
2.1.2. INVENTARIOS

2.1.2.1. Definición de inventario.

El inventario es entendido como el conjunto de unidades de producto que la

empresa almacena para su posterior venta de modo que pueda hacer frente a la
demanda del mercado, en otras palabras: la cantidad mínima de artículos que la
empresa necesita para su operación normal. La gestión del inventario se encarga
“de administrar las existencias de la empresa” (Otamendi, 2011) busca controlar la
trazabilidad del inventario desde su origen, es decir los proveedores, hasta el
momento de la venta del producto terminado; estableciendo una relación entre los
costos de mantenimiento de ese inventario en el almacén y el potencial de venta del
producto terminado.

En el desarrollo de este proyecto se debe tener claro que la gestión del inventario
constituye un elemento fundamental en el buen desempeño de las empresas, por lo
que cuando esta no se hace de manera adecuada, puede convertirse en una mala
práctica que llevará a las empresas a tener dificultades en el manejo del inventario.

2.1.2.2. Componentes del inventario.

Los componentes de los inventarios son tres básicamente: (Guerrero, 2009)

• Costos: en cuanto a costos de un sistema de inventarios pueden verse

reflejados en: producción, mantenimiento, orden, penalización y variable.
• Demanda: Es una estimación de la cantidad de unidades a vender en un
periodo futuro, no es la cantidad vendida realmente.
• Tiempo de anticipación: tiempo que transcurre entre el momento en que se
coloca una orden de pedido y el momento en el que se despacha.

2.1.2.3. Tipos de inventarios.

Dentro de las organizaciones existen los siguientes tipos de inventarios: (Krajewski,

Ritzman, Manoj; 2010)

• Materias primas: son los inventarios requeridos para la producción de un bien

o servicio, en otras palabras, son los insumos de entrada en un proceso de
transformación.
• Trabajo en proceso: Son las materias primas que han ingresado al ciclo de
producción, pero aún no están listas para la venta, también son artículos
complementarios que llevan a que tengamos posteriormente un producto
final.

43
 • Producto terminado: Son todos los artículos que han pasado por el proceso
productivo de la empresa y están debidamente acabados y disponibles para
la venta, estos pueden permanecer en la planta o en centros de distribución.

Otra manera de clasificar los inventarios es según la forma en que se crearon de tal
modo que, existen cuatro tipos de inventarios: (Krajewski, Ritzman, Manoj; 2010)

• Inventario de Ciclo: Representa la porción del inventario que un negocio

puede vender y resurtir de acuerdo con un plan de demanda para que de
este modo la variación frente al valor real sea mínima vs. el tamaño del lote
siempre y cuando la tasa de demanda se comporte de manera constante.
• Inventario de Seguridad: Es un excedente de inventario que protege y prevé
la incertidumbre de la demanda. Este tipo de inventarios es conveniente
mantenerlos siempre puesto que no se sabe cuándo pueda pararse la
producción por motivos internos o externos a la empresa.
• Inventario de Previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura
perfectamente definida, este inventario es utilizado para absorber las
irregularidades que se presentan en las tasas de demanda. Se diferencia del
de seguridad, en que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad
que se conoce con certeza razonable y, por lo tanto, involucra un menor
riesgo.
• Inventario en Tránsito: Es el inventario que se mueve entre diversas
estaciones de la cadena productiva.

2.1.2.4. Gestión de inventarios.

Una gestión adecuada del inventario es aquella que contribuye “a mantener un nivel
óptimo” (Marketing Publishing; 1996), de materiales, insumos y productos con el fin
de aprovechar al máximo todos los recursos financieros destinados a su inversión.

La gestión de inventarios es una garantía para las empresas para protegerse de los
cambios abruptos del mercado o el entorno de estas; que pueden verse reflejados
en las alzas de los precios, cambios de la demanda, fenómenos económicos como
la inflación o la deflación los cuales inciden en la capacidad adquisitiva de los
consumidores; escasez de materias primas o posibles encarecimientos de estas,
entre otras cosas.

2.1.2.5. Sistemas de control de inventarios.

Puede entenderse como un conjunto de actividades sistemáticas en las que se lleva

a cabo el control, manejo y gestión del inventario dentro de una organización
(Rincón; 2012) . Un sistema de inventarios es eficiente y funcional si logra cumplir
con las siguientes condiciones básicas:

44
 • Garantizar a los clientes la calidad del servicio deseado.
• Mantener el nivel más bajo posible de inventario.
• Gestionar el inventario de modo que el costo para la empresa sea el más
bajo posible.

La empresa necesita reducir los costos asociados al inventario, lo cual sólo es

posible cuando el manejo de este es acertado; sí esto se logra, quiere decir que el
modelo de inventario que maneja la empresa es el adecuado para sus necesidades
y particularidades. (Gómez, Guzmán; 2016)

Un sistema de control de inventarios eficiente (Krajewski, Ritzman, Manoj; 2010)

debe responder a las siguientes interrogaciones: ¿qué cantidad debe producirse? y
¿cada cuánto debe producirse? Con el fin de elegir el sistema adecuado, es
importante identificar si cada uno de los productos fabricados corresponde a una
demanda dependiente o independiente determinando el comportamiento de esta
para establecer el nivel de rotación proyectado para un periodo de tiempo.

2.1.2.5.1. Sistema de revisión continua.

Es un sistema de inventario en el que se registra el número de artículos existentes

luego de cada transacción (entrada y salida) de modo que la revisión de este se
hace de forma inmediata evitando hacer el recuento de las unidades en almacén.

Este sistema es conveniente para empresas que deseen evitar retrasos o

incumplimientos a los clientes generados por escasez de producto, por lo tanto, se
hace necesario que cada vez que el nivel de existencias en el almacén llegue al
punto de reorden, se fabrique una orden de producto equivalente a la cantidad
económica de pedido. Esto permite que se haga un seguimiento detallado de la
rotación del inventario para poder mantenerlo en el mínimo nivel posible de modo
que su representación de costos sea menor, sin agotar la reserva o inventario de
seguridad que toda compañía debe tener para garantizar su operación normal.

Estos sistemas pueden definirse como: (Guerrero; 2009)

Demanda variable y tiempo de anticipación constante, en donde se supone que la

demanda no es determinística (constante) sino que por el contrario posee una
distribución empírica de probabilidad; así, en cualquier período de tiempo se puede
presentar cualquier demanda y el tiempo de anticipación para esta alternativa será
constante; lo que implica conocer con exactitud cuánto tiempo demora la producción
de una orden de pedido.

Demanda constante y tiempo de anticipación, aquí la demanda es determinística

(constante a través del tiempo) por otra parte el aspecto probabilístico está en
función del tiempo que para este caso deja de ser constante.

45
Demanda variable y tiempo de anticipación variable, el cual resulta tedioso de
manejar puesto que, tanto la demanda como el tiempo son de tipo probabilístico y
deben hallarse los promedios de los dos aspectos para iniciar con el desarrollo del
cálculo del sistema. (Guerrero; 2009)

La mayor ventaja de este sistema es que en todo momento se conoce el estado del
inventario, pero tiene una desventaja y es su costo de mantenimiento debido al
monto que se genera por la constante revisión. (Guerrero; 2009)

2.1.2.5.2. Sistema de revisión periódica.

Con este sistema se lleva a cabo una revisión periódica de las unidades en
existencia de los productos, determinando previamente los periodos de revisión.

Deben tenerse en cuenta dos cosas para establecer los ciclos de revisión:
determinar un nivel de inventario fijo que logre cubrir la demanda hasta la siguiente
revisión y el tiempo de espera hasta la siguiente orden de producción.

La cantidad de artículos a pedir o producir en la orden es proporcional a la cantidad

que sea necesaria para volver a la posición del inventario en su nivel establecido
como meta. Este sistema se determina partiendo de dos parámetros fundamentales:
el tiempo entre las órdenes y la cantidad económica de la orden. Para establecer
este sistema en una compañía debe también determinarse un stock de seguridad
que sea el suficiente para cubrir la demanda mientras llega el pedido. (Shroeder,
Meyer, Rungtusanatham; 2011)

2.1.2.6. Métodos de valoración de inventarios.

Independientemente del método de valoración de inventario que se aplique en la

empresa, el objetivo que se persigue es lograr un control de los costos de los
inventarios, estableciendo el costo de los inventarios disponibles y vendidos; para
ellos existen dos tipos de métodos avalados por las NIIF:

Promedio ponderado: Con este método se hace una valuación de inventario,

tomando valores promedios de los costos de la mercancía existente en el almacén,
tomando como referencia las entradas, las salidas y las existencias acumuladas.

El método FIFO (First in, first out), también conocido como PEPS (Primeras en
Entrar Primeras en Salir), se basa en que los productos que ingresaron primero al
almacén son los que deben salir primero.

46
2.1.3. PRODUCCIÓN.

En la etapa de producción lo que la organización requiere es ordenar sus

requerimientos y realizar sus operaciones de producción para lograr una
interdependencia entre todas las fases del proceso productivo, desde que las
materias primas salen de la bodega hasta llegar al depósito como producto
acabado.

2.1.3.1. Sistema de producción por encargo o por proyecto.

Este sistema de producción solamente se activa después de haber recibido el

pedido; para ello lo primero que se debe hacer es ofrecer el producto al mercado,
porque su planeación va encaminada a la elaboración de un solo producto y las
tareas individuales de este deben tener una secuencia lógica con el fin de contribuir
en la realización del proyecto, se deben generar listas de los materiales que son
indispensables para su elaboración. Según Chiavenato, en su libro iniciación de la
administración de la producción; este sistema presenta las siguientes
características: (Chiavenato; 1993)

• Cada producto es único y grande: Cada pedido o contrato acostumbra a ser

considerado un producto específico, lo cual exige la identidad del producto a
lo largo de toda la producción.
• Cada producto exige una variedad de máquinas y equipos.
• Cada producto exige una gran variedad de operarios especializados: Hay
una demanda fluctuante de mano de obra especializada en el local donde se
realizará el trabajo.
• Cada producto tiene una fecha definida de entrega: Deben atenderse las
fechas, para que cada producto se entregue al cliente en los plazos
solicitados.
• Es difícil hacer previsiones de la producción, pues cada producto exige un
plan de producción específico.
• Este tipo de producción genera un mayor valor al producto pues como se
había indicado anteriormente, cada línea posee o cuenta con características
únicas. Para poder aplicar este sistema de producción se pueden indicar dos
técnicas que son muy utilizadas y que pueden mejorar el desarrollo de este,
las cuales son el PERT y el CPM.

2.1.3.2. Sistema de producción por lotes.

Este tipo de sistema se presenta cuando la tasa de producción es mayor a la

demanda; es utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo
de producto cada vez, esa cantidad limitada se denomina lote de producción.

47
Cada lote de producción se calcula para atender a un determinado volumen de
ventas previstas para un cierto período. Terminado un lote de producción, la
empresa inicia inmediatamente la producción de otro lote y así sucesivamente.
Cada lote recibe una identificación, como número o código. Además, cada lote exige
un plan de producción específico.

2.1.3.3 Sistema de producción continua.

Es utilizado por empresas que elaboran que manejan producción en línea es decir
no sufre modificaciones, durante un largo período. El ritmo de producción es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción o cambios a lo largo del
tiempo por esto el proceso productivo no cambia y el sistema puede ser
perfeccionado continuamente. Según Gaither y Fazier en su libro Administración de
producción y operaciones “los productos o servicios tienden a seguir trayectorias
lineales directas sin regreso o sin movimientos laterales. En la producción continua
los productos o servicios tienden a avanzar, a través de la producción sin detenerse”
(Gaither, Frazier; 2000).

Es llamada producción continua ya que los materiales que se necesitan en la

elaboración de un producto presentan una característica importante y es que estos,
se mueven de manera lineal, sin muchas detenciones. Este sistema de producción
presenta características peculiares, según el libro “Introducción a la ingeniería
industrial” (Vaughn; 1990), las cuales son:

• Es considerada como ideal para una producción de bajo costo.

• Hay un camino establecido, fijo y planeado, por el que pasa el producto.
• Generalmente presenta poca manipulación de materiales y requiere muy
poco, o casi ningún espacio para el almacenamiento de obra en curso.
• Hay menos trabajo en proceso en cualquier momento; y por lo tanto requiere
de menos capital.
• El tiempo requerido para una unidad en la línea de producción es corto,
generando de esta manera un mejor control en el stock de productos
terminados.

48
2.1.4. LOGÍSTICA

2.1.4.1. Importancia en las empresas.

Hoy en día, para las empresas es importante aplicar la logística pues les permite
crear áreas específicas que facilitan la administración y operatividad de las mismas.

Sin embargo, no se trata solo de tener el producto en el lugar y tiempo oportuno,

sobre todo se trata de tenerlo al menor costo posible y para ofrecer un excelente
servicio al cliente.

Por lo anterior, la logística busca guiar estratégicamente la adquisición, movimiento,

almacenamiento y el control de inventarios, así como el flujo de información
necesario para la integración de cada una de las áreas de la empresa.

Es así que se puede entender la logística como un mecanismo de planificación con

actividades enfocadas en el servicio al cliente, transporte, gestión de inventarios y
procesamiento de pedidos. Además, es necesario considerar los factores foco de la
logística (figura 14) considerándolos como la forma de integrar todas las actividades
realizadas.

Figura 14. Factores foco de la logística.

Fuente: /http://nulan.mdp.edu.ar/1831/1/logistica_empresarial.pdf. [Consultado 18

octubre. 2017]

De otra parte, y de acuerdo con Ventura Victoria: “La cadena de valor (figura 15) es
un instrumento metodológico para el análisis interno de la empresa que permite
efectuar una partición de la empresa en las actividades separables y, de esa forma,
conocer cómo esa actividad contribuye a alcanzar los objetivos deseados”.

49
Figura 15. La cadena de valor de Michael Porter.

Fuente: La ventaja competitiva (Ediciones Díaz de Santos S.A pag 60)

2.1.4.2. Logística interna.

El manejo de la logística interna se puede definir como un proceso disciplinado de

reabastecimiento en la planta, que se usa para llevar el material hasta su punto de
uso. Para lograrlo, se recurre al uso de la fábrica visual, es decir, imágenes alusivas
al proceso productivo en cuestión; en el que se involucran por igual en el proceso
de reabastecimiento a los responsables de la producción y los proveedores de las
materias primas. (Porter, 1997)

El reabastecimiento de material también se realiza dentro de la planta, el cual es un

proceso que debe ser monitoreado constantemente para asegurar que sea
sometido a una mejora continua. Dicho surtido de material a los distintos centros de
trabajo puede realizarse según el sistema Foro de Máquinas Simples (SMF por sus
siglas en inglés; Simple Machines Forum) de las siguientes maneras:

a) Por tarjeta.

Abarca el suministro de aquellas partes que dado su peso o tamaño pueden ser
transportadas por el operario en sus manos y no necesitan de medios de transporte
como montacargas o herramientas para transportar como canastas. Es un sistema
en el que cada uno de los elementos utilizados en los centros de trabajo tiene una
tarjeta asignada (Figura 16) en la que se encuentras datos de ubicación en el
almacén y la estación de trabajo.

50
Figura 16. Surtido por tarjeta.

Tomado de: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/10828/Capitulo7.pdf [Consultado

18 octubre. 2017]

Cada elemento utilizado tiene un lugar único en el centro de trabajo que se puede
identificar con: número del elemento, localización en el almacén y cantidades
máximas y mínimas establecidas.

𝑈𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 ∗ 0,5 ∗ 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑡𝑎

𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑒𝑛 𝑙í𝑛𝑒𝑎 =
𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑗𝑎

𝑈𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 ∗ 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑡𝑎

𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑒𝑛 𝑙í𝑛𝑒𝑎 = + 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜
𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑗𝑎

Dentro de la planta de producción, a la hora de tomar la primera pieza de una caja

nueva, estas tarjetas se colocan en buzones existentes en cada centro de trabajo y
son recolectadas por un encargado de la producción de cada una de las estaciones
de trabajo.

Este es un sistema sencillo de fácil implementación si se toma en cuenta el ciclo de

este surtido de manera correcta, el cual se muestra en la figura 17.

51
Figura 17. Ciclo de surtido por tarjeta.
1. Cada caja
tiene una
tarjeta.

6. Se entrega 2. Poner la
el material al tarjeta en el
CT. buzón del CT.

3. El surtidor
5. Se recoje
recoge las
el material
tarjetas y
del almacén.
entrega material.

4. Lar tajetas
se escanean
y digitalizan.

Tomado de: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/10828/Capitulo7.pdf [Consultado

18 octubre. 2017]

b) Por llamado.

Se diferencia del surtido por tarjeta en que aquí, los elementos no pueden ser
transportados a mano, dado su peso y tamaño y sí requieren el uso de montacargas.
El encargado de la producción acciona un botón ubicado en el centro de trabajo
cuando la materia prima llega al punto de reorden especificado para ese centro; esa
acción envía una señal al monitor de llamados que se encuentra en el almacén
quién imprime una etiqueta que muestra la localización del elemento, cantidad
requerida y localización en la línea de producción; una vez verificados dichos datos
el surtidor entrega el material al centro de trabajo que lo ha pedido.

2.1.4.3. Logística externa.

El modelo de Porter (1985) nos guía dentro de lo que hay que considerar para una
gestión de logística externa, pues es esta parte de la cadena de abastecimiento que
concreta la acción de entregar el producto al cliente. Por ser un proceso integral, el
flujo de información debe tener muy en cuenta este aspecto. Cómo está diseñado

52
el producto y cuáles características debe poseer su empaque influyen sobre la
logística de entrega. (Toledo; 2011)

Cuando los documentos (flujo lógico) no corresponden con la mercancía

despachada en descripción, cantidades o precio; también se produce un impacto
que en este caso estaría asociado con un mayor tiempo de rescate de la inversión
realizada, pues el cliente no realizaría el pago hasta obtener la documentación
correcta. Po esto es necesario coordinar los flujos de información y materiales desde
la fuente de suministro hasta el retorno del capital invertido, y es allí donde la
logística externa soporta el proceso de manera determinante.

Las organizaciones han desarrollado modelos de aplicación exitosos, destacándose

la planificación de recursos de distribución (DRP: Distribution Requeriment
Planning). La misma se basa en la integración total de todos los flujos informativos
y de materiales a fin de no dejar al azar aspectos claves del proceso, como lo son:
tiempo de preparación de pedidos, certeza de rutas de entrega, inventario
actualizado y exacto, documentación acorde con el despacho, tiempos de carga de
unidades, seguridad de traslado, recolección de pagos y otros de interés para la
organización.

Con la alineación de estas acciones más una adecuada logística interna, la

organización se ubicará en una posición de mejor prestación de servicios al cliente
y por ende una ventaja competitiva alta con igual tenor en el valor agregado de sus
productos.

2.2. MARCO CONCEPTUAL

A continuación, se presentan algunos conceptos que son de ayuda para

contextualizar mejor el tema desarrollado en este proyecto.

Almacén: Es el lugar físico donde se depositan las materias primas o el producto

terminado o semiterminados, a la espera de ser transferido al siguiente eslabón de
la cadena de suministro. (Otamendi; 2011)

Almacenaje: Proporciona las instalaciones, equipo, personal y las técnicas

necesarias para almacenar y embarcar materia prima, productos en proceso y
productos terminados. La implementación de un sistema de almacenaje varía según
los productos que se manejan. (El dato logístico; 2009)

Demanda: También denominada consumo de uso, es el factor más importante en

el control de inventarios, se considera como lo que ha de consumirse, por salidas.
(Otamendi; 2011)

53
Gestión de recursos: Es la implementación eficiente y eficaz de los recursos de una
organización cuando se necesiten. (EOI; 2014)

Inventario de seguridad: El inventario de seguridad es útil para poder responder ante

un aumento inesperado en la demanda o déficit temporario de materiales de manera
que estos factores no alteren las negociaciones con el cliente. (Otamendi; 2011)

Producción: Proceso de fabricación de un producto, la producción de una empresa

puede ser medida por volumen y/o rentabilidad en un periodo de tiempo. (El dato
logístico; 2009)

Punto de reorden: Es la medida de inventario más importante para la producción

que se lleva a cabo en la empresa, este puede ser actualizado en forma rutinaria
sobre la base de los pronósticos de demanda para lograr una optimización máxima
de su inventario. (Gómez, Guzmán; 2016)

Tiempo de ciclo: Tiempo en el que el proceso de reabastecimiento se lleva acabo.

(Chiavenato; 1993)

Nivel de servicio: Es la probabilidad esperada de no llegar a una situación de

desabastecimiento durante el siguiente ciclo de reabastecimiento y, por lo tanto,
también es la probabilidad de no perder ventas. (Gómez, Guzmán; 2016)

2.3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO

En Colombia, los inventarios se encuentran regulados en el decreto 2649 de 1993,

en el que se reglamenta y regula la contabilidad en general, también allí se dictan
los principios y/o normas de contabilidad generalmente aceptados en el país,
conocidos por sus siglas PCGA. También se encuentra el decreto 2650 de 1993
que establece el Plan Único de Cuentas para Comerciantes (PUC, 1993). (IASB;
2003)

Otras legislaciones:

Resolución 356 de 2007 de la Contaduría General de la Nación se adopta el Manual

de Procedimientos del Régimen de Contabilidad Pública. (IASB, 2003).

Decreto 326 de 1995 se reglamenta parcialmente la Ley 174 de 1994 sobre

inventarios. (IASB, 2003).

Decreto 1333 de 1996 se reglamenta parcialmente el Estatuto Tributario incluyendo

el Sistema de Inventarios. (IASB, 2003).

54
A nivel internacional, se debe tener presente la norma NIC 2 sobre inventarios cuyo
objetivo principal es describir el tratamiento contable de los mismos reconociéndolos
como activos. Fue publicada por primera vez por el Comité de Normas
Internacionales de Contabilidad en diciembre del año 1993 y fue sometido a una
última revisión fue en diciembre 2003. (IASB, 2003).

Artículo 33: Establece que: “todo libro de inventario o de cualquier índole no puede
ser utilizado de ninguna manera por la empresa sin que antes haya sido presentado
en algún tribunal del estado o al juez de mayor instancia ya que el mismo es el que
está autorizado para firmarlo y sellarlo, o también puede hacerlo en el registro
mercantil”. (IASB, 2003).

Artículo 35: Indica que: “toda empresa debe de realizar todos los años un inventario
inicial y un inventario final, para así llevar un control de todas las existencias para
comparar la existencia de las mismas, al principio y al final del ejercicio económico,
y a su vez tener conocimientos de todas las ganancias y pérdidas que surgieron
cada año. Estos inventarios deben llevar la firma del encargado del almacén y el
sello de la empresa. Los inventarios serán firmados por todos los interesados en el
establecimiento de comercio que se hallen presentes en su formación”. (IASB,
2003).

55
 3. DIAGNÓSTICO

3.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Para establecer cuál es el problema principal que afecta a la empresa 1A Ltda., en

la gestión de su inventario de producto terminado, se debe realizar una evaluación
previa que muestre la situación actual de la empresa respecto al manejo que se le
da al inventario teniendo en cuenta las dificultades y efectos negativos que se
presentan como consecuencia de dicho manejo. Se encontró que utilizar el análisis
de Vester como herramienta de diagnóstico, resultó útil no sólo para encontrar el
problema principal de la empresa sino también para diferenciar sus causas y sus
efectos de modo que el problema pueda solucionarse de la manera más apropiada.
A continuación, se muestra cómo se desarrolló el análisis de Vester paso a paso
para llegar a determinar el problema principal junto con sus causas y efectos:

3.1.1. ELABORACIÓN DEL LISTADO DE PROBLEMAS

En la empresa 1A Ltda., existe inconformidad con el volumen de inventario que se

tiene, pero se reconoce que este no está cuantificado, ni registrado, ni controlado;
por ello, en la tabla 9, se enlistan y codifican los factores problemas asociados a
dicha inconformidad.

Tabla 9. Codificación de factores problemas de inventario en 1A Ltda.

Código Enunciado
P1 No está definido el inventario de producto terminado (en cantidad o cualidad)
P2 Exceso de inventario de producto terminado en bodegas
P3 Ausencia de registros de inventario de producto terminado
P4 Dificultad para encontrar productos terminados
P5 Desorden en la bodega de productos terminados
P6 Incumplimiento de tiempos estipulados por parte del proveedor
P7 Alta rotación de personal en bodega
P8 Se debe hacer pedido de materia prima con anticipación para evitar incumplimientos a los clientes
El inventario de producto terminado en bodega algunas veces se tiene en cuenta para la
P9
producción
P10 En ocasiones el mantenimiento de la máquina interfiere con la producción
P11 Lenta rotación del inventario de producto terminado en bodega
P12 No existe un sistema de inventario de producto terminado
P13 No hay stock de seguridad para producto terminado adecuado a la demanda y la producción
P14 Altos costos de manejo de inventario de producto terminado
P15 Exceso de producción sin que la demanda lo requiera
P16 Dificultad para obtener historial de inventario de producto terminado
P17 Falta de seguimiento o vigilancia del inventario de producto terminado
P18 No hay seguimiento a la producción en función de la demanda
Fuente: Las autoras. 2017

56
3.1.2. ELABORACIÓN FICHA TÉCNICA DE LOS PROBLEMAS

Una vez codificados, se procede a elaborar una ficha técnica de los problemas (tabla
10) donde se recoge información correspondiente a los mismos, que servirá como
base para atacar los diferentes problemas una vez se establezca si es el principal,
o por el contrario es una causa o efecto.

Tabla 10. Ficha técnica de factores problemas de inventario en 1A Ltda.

Fuente de
Código Enunciado Descripción Tendencia
datos
No está definido el No se sabe en
inventario de producto específicamente cuantas A mantenerse Análisis 7
P1
terminado (en cantidad o unidades hay de cada una igual mudas
cualidad) de las referencias o grupos
Exceso de inventario de
Bodegas llenas de A mantenerse Análisis 7
P2 producto terminado en
productos no identificados igual mudas
bodegas
Ausencia de registros de No se tiene claro inventario
P3 inventario de producto de producto terminado, solo Mejorar Entrevista
terminado de productos vendidos
No está delimitada el área
Dificultad para encontrar A mejorar por Entrevista y
P4 de almacenamiento de cada
productos terminados clasificación observación
producto y referencia
Por el exceso de inventario
Desorden en la bodega de de producto terminado y no A mejorar por
P5 Observación
productos terminados tener delimitadas las zonas clasificación
de cada producto
Incumplimiento de tiempos No producen lo suficiente y
A mantenerse
P6 estipulados por parte del por este motivo no entregan Entrevista
igual
proveedor los pedidos a tiempo
Los empleados no duran
por que el trabajo es pesado
Alta rotación de personal
P7 y porqué se reciben Mejorar Entrevista
en bodega
personas mientras ellos
consiguen otro trabajo
Se debe hacer pedido de No producen lo suficiente y
materia prima con por este motivo no entregan
A mantenerse
P8 anticipación para evitar los pedidos a tiempo y la Entrevista
igual
incumplimientos a los bodega se llena de materia
clientes prima
El inventario de producto
Sólo cuando se sabe qué
terminado en bodega A mejorar por
P9 referencias existen se Entrevista
algunas veces se tiene en clasificación
buscan, de lo contrario no
cuenta para la producción
Si se identifica un problema A mejorar
En ocasiones el Análisis 7
P10 en alguna máquina, se hace (Planear
mantenimiento de la mudas
el mantenimiento lo más mantenimientos)

57
 máquina interfiere con la pronto posible y esto puede
producción llegar a interferir en la
entrega de algún pedido
Como no se sabe con
Lenta rotación del claridad qué productos
A mejorar por
P11 inventario de producto existen en bodega, estas Entrevista
clasificación
terminado en bodega están llenas y se genera
poca rotación
No existe un sistema de
No hay registro de producto Análisis 7
P12 inventario de producto Mejorar
terminado mudas
terminado
No hay una planeación
No hay stock de seguridad
sobre el stock de seguridad,
para producto terminado A mantenerse Análisis 7
P13 por la rapidez con la que las
adecuado a la demanda y igual mudas
maquinas trabajan y por
la producción
espacio en bodega
El inventario está quieto en
Altos costos de manejo de
bodega y poca rotación A mejorar por
P14 inventario de producto Entrevista
porque no está identificado clasificación
terminado
el producto y referencia
Exceso de producción sin Inventario no identificado y A mejorar por Análisis 7
P15
que la demanda lo requiera con diseños antiguos clasificación mudas
Dificultad para obtener
No hay registro de producto
P16 historial de inventario de Mejorar Entrevista
terminado
producto terminado
Falta de seguimiento o No se organizan los
A mejorar por Análisis 7
P17 vigilancia del inventario de productos en bodega por
clasificación mudas
producto terminado grupo o referencia
Se trabajan las máquinas a
No hay seguimiento a la
la velocidad de producción A mantenerse Análisis 7
P18 producción en función de la
de estas y no por orden de igual mudas
demanda
pedido
Fuente: Las autoras. 2017

3.1.3. RELACIONES ENTRE PROBLEMAS

Teniendo la ficha técnica es más fácil ver las características de cada factor y lo que
afecta, por lo cual en la tabla 11, se procede a realizar el análisis relacional de todos
los problemas, para identificar las coordenadas (x,y)→(influencias,dependencias)
con las que serán graficados en la matriz de Vester.

58
 Tabla 11. Análisis relacional de factores problemas de inventario en 1A Ltda.
Σ
Código P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18
Dependencias
P1 X 3 2 2 1 0 1 0 1 0 0 3 1 3 2 2 2 0 23
P2 3 X 1 3 2 3 0 0 2 0 1 1 0 3 0 1 0 0 20
P3 3 2 X 1 1 0 2 0 0 0 2 3 2 2 0 1 3 0 22
P4 2 2 2 X 2 0 0 0 1 0 3 0 0 0 0 1 2 0 15
P5 1 2 1 3 X 0 0 0 1 0 2 0 1 1 0 1 2 0 15
P6 0 1 0 0 0 X 0 3 2 0 2 0 0 1 3 0 0 2 14
P7 0 0 0 0 1 0 X 0 0 1 0 0 0 1 0 2 1 0 6
P8 0 0 0 0 0 0 0 X 1 0 1 0 2 2 2 0 0 0 8
P9 1 1 0 0 0 0 1 0 X 0 2 0 0 2 2 1 1 0 11
P10 0 1 0 0 0 0 0 1 0 X 0 0 0 1 2 0 0 2 7
P11 0 3 2 0 1 0 0 0 2 0 X 0 1 2 0 1 0 0 12
P12 2 3 3 1 1 0 1 3 1 0 2 X 3 3 2 3 2 0 30
P13 0 1 1 0 0 0 0 2 2 0 0 0 X 1 3 0 0 0 10
P14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1 0 2
P15 1 3 1 0 0 0 0 0 1 0 3 1 3 1 X 0 0 3 17
P16 2 2 3 0 1 0 0 0 0 0 1 3 2 1 2 X 3 0 20
P17 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 3 2 1 1 2 3 X 0 15
P18 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3 1 3 2 0 3 0 0 X 15
Σ
Influencias
15 28 16 10 10 3 5 9 16 4 23 16 18 25 23 17 17 7
Fuente: Las autoras. 2017

La matriz anterior, por sí misma no dice mayor cosa; por tal motivo es necesario
plasmar la información que muestra de una manera simple (tabla 12), que permita
entender los resultados que arrojó (gráfica 1), de modo que la posterior clasificación
de problema principal, causas y efectos sea más sencilla, más certera y más
confiable.
Gráfica 1. Análisis relacional.
Tabla 12. Resultado análisis relacional. 200 60%

Celdas 0 163 53% 53% 50%

Número de celdas

150
Celdas 1 59 19%
Proporción

40%
Celdas 2 49 16% 100 30%
163
Celdas 3 36 12% 19%
16% 20%
Celdas 50 12%
307 100% 59 10%
totales 49 36
Resultado CONSISTENTE 0 0%
Fuente: Las autoras. 2017 Celdas 0 Celdas 1 Celdas 2 Celdas 3
Relaciones Porcentajes

Fuente: Las autoras. 2017

59
 3.1.4. UBICACIÓN DE PROBLEMAS SEGÚN COORDENADAS OBTENIDAS.

El análisis relacional fue consistente, porque sólo el 12% de las celdas de la matriz
de relación estaban diligenciadas con el número 3, entonces se procedió a juntar la
sumatoria de influencias y dependencias (tabla 13) para formar la ubicación en
coordenadas (x,y) de cada problema en el plano cartesiano (figura 18).

Tabla 13. Factores problema de 1A Ltda codificados y sus coordenadas.

Código Enunciado X Y
No está definido el inventario de producto terminado (en cantidad o
P1 23 15
cualidad)
P2 Exceso de inventario de producto terminado en bodegas 20 28
P3 Ausencia de registros de inventario de producto terminado 22 16
P4 Dificultad para encontrar productos terminados 15 10
P5 Desorden en la bodega de productos terminados 15 10
P6 Incumplimiento de tiempos estipulados por parte del proveedor 14 3
P7 Alta rotación de personal en bodega 6 5
Se debe hacer pedido de materia prima con anticipación para evitar
P8 8 9
incumplimientos a los clientes
El inventario de producto terminado en bodega algunas veces se tiene en
P9 11 16
cuenta para la producción
P10 En ocasiones el mantenimiento de la máquina interfiere con la producción 7 4
P11 Lenta rotación del inventario de producto terminado en bodega 12 23
P12 No existe un sistema de inventario de producto terminado 30 16
No hay stock de seguridad para producto terminado adecuado a la
P13 10 18
demanda y la producción
P14 Altos costos de manejo de inventario de producto terminado 2 25
P15 Exceso de producción sin que la demanda lo requiera 17 23
P16 Dificultad para obtener historial de inventario de producto terminado 20 17
P17 Falta de seguimiento o vigilancia del inventario de producto terminado 15 17
P18 No hay seguimiento a la producción en función de la demanda 15 7
EJES 14,56 14,56
Fuente: Las autoras. 2017

60
Figura 18. Matriz de Vester para factores problema de inventario en 1A Ltda.
30
P2

P14
25
P11 P15

20
P13
P17 P16 P3
Σ Dependencias

P12
P9 P1
15 Eje Y

Eje X
P5
10 P8 P4

P18
5 P7
P10
P6
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Σ Influencias
Fuente: Las autoras. 2017

Aclaraciones:

El P2 (20,28) es el punto más alejado de todos, por lo que se determina que ese es
el problema principal en el área de inventarios de la empresa 1A Ltda.

El P1 (23,15) quedó muy cerca del eje x (14,56), por lo que se decide según el
gráfico anterior, quitarlo del cuadrante de problemas críticos y pasarlo al cuadrante
de problemas activos; quedando finalmente como la única causa directa del
problema.

Los P4 (15,10), P5 (15,10) y P18 (15,7) se ubican muy cerca del eje y (14,56), por
lo que se decide según el gráfico anterior, quitarlo del cuadrante de problemas
activos y pasarlo al cuadrante de problemas indiferentes; quedando fuera del
problema principal, puesto que no lo influyen.

61
 El P17 (15,17) también quedó muy cerca del eje x (14,56), por lo que se decide
según el gráfico anterior, quitarlo del cuadrante de problemas críticos y pasarlo al
cuadrante de problemas pasivos; completando así, el grupo de efectos generados
por el problema principal.

3.1.5. ELABORACIÓN DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS

Una vez obtenidos los resultados de la matriz de Vester, y habiendo agrupado los
problemas graficados en los cuadrantes correspondientes a cada uno, se procede
a determinar cuáles son las causas y los efectos del problema (tabla 14); para luego
plasmarlos gráficamente en el árbol de problemas.

Tabla 14. Problema, causas y efectos a partir de la matriz de Vester.

Código Enunciado Problema Causas Efectos
No está definido el inventario de producto terminado (en
P1 P1
cantidad o cualidad)
P2 Exceso de inventario de producto terminado en bodegas P2
P3 Ausencia de registros de inventario de producto terminado P3
P4 Dificultad para encontrar productos terminados
P5 Desorden en la bodega de productos terminados
P6 Incumplimiento de tiempos estipulados por parte del proveedor
P7 Alta rotación de personal en bodega
Se debe hacer pedido de materia prima con anticipación para
P8
evitar incumplimientos a los clientes
El inventario de producto terminado en bodega algunas veces
P9 P9
se tiene en cuenta para la producción
En ocasiones el mantenimiento de la máquina interfiere con la
P10
producción
P11 Lenta rotación del inventario de producto terminado en bodega P11
P12 No existe un sistema de inventario de producto terminado P12
No hay stock de seguridad para producto terminado adecuado
P13 P13
a la demanda y la producción
P14 Altos costos de manejo de inventario de producto terminado P14
P15 Exceso de producción sin que la demanda lo requiera P15
Dificultad para obtener historial de inventario de producto
P16 P16
terminado
Falta de seguimiento o vigilancia del inventario de producto
P17 P17
terminado
P18 No hay seguimiento a la producción en función de la demanda P18
Fuente: Las autoras. 2017

A raíz de lo anterior, se elabora el árbol de problemas que se mostró anteriormente

(figura 9) en el cual se indica que el problema principal de la empresa en cuanto a

62
la gestión de su inventario es el exceso de inventario de producto terminado en
bodegas; el cual se produce directamente porque la empresa no tiene definido el
inventario en términos de referencias y cantidad, ni registros de inventario de
producto terminado, además tampoco existe un sistema de inventarios definido,
también se produce en exceso sin que la demanda lo requiera, es difícil obtener un
historial del inventario de producto terminado y no hay seguimiento a la producción
en función de la demanda.

Una vez conocidas las causas y efectos del problema principal, es posible identificar
qué es lo que se debe solucionar con el sistema de inventarios que será propuesto
en este proyecto, de modo que sea posible solucionar el problema que tiene la
empresa 1A Ltda., con el inventario de producto terminado.

3.2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA

En 1A la demanda global es relativamente constante la mayor parte del año y se

incrementa durante los meses de noviembre y diciembre, sin presentar una
estacionalidad definida lo cual se refleja en el conjunto de datos históricos de los
años 2015 a 2018 (Gráfica 2). Para satisfacer la demanda, la empresa cuenta con
maquinaria propia de última tecnología, lo que le proporciona una mayor ventaja
competitiva ya que su tasa de producción es mayor en comparación a la de su
competencia; fabrica doce mil seiscientas (12600) escobas al día, tres mil
seiscientos (3600) recogedores diarios, y ocho mil (8000) traperos en un día.

Gráfica 2. Demanda global 1A Ltda. 2015 – 2018.

350.000
309.296
300.000 271.067
267.199 259.510
241.329
250.000 234.552
199.083 241.646
204.061 192.694 212.032 198.784 227.242 205.417
200.000 150.209 162.155 179.301
170.309 172.914
186.266
174.525 181.273
150.000 126.608 156.125
146.362 141.335
139.964
129.862 92.427 92.485
100.000 97.400 108.019
74.181 75.706
84.969 67.448
54.634 79.443
50.000 54.081 62.728
51.685
40.463
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

2015 2016 2017 2018

Fuente: Las autoras. 2018

Se determina que para los años 2015, 2016, 2017 y mitad de 2018 la demanda
general presentó coeficientes de variabilidad correspondientes a 0.23, 0.16, 0.21,

63
0.19 respectivamente; lo cual muestra que el patrón de demanda de esos años fue
de tipo perpetuo dado que dichos coeficientes son menores a 1 (Vidal; 2010).
(Anexo D)

Desde junio de 2015 hasta el mismo periodo de 2018 se registra un incremento del
247% en la demanda de la empresa, atribuido directamente al crecimiento que ha
tenido en el mercado nacional e internacional; lo cual se refleja no solamente en el
incremento de la demanda, las ventas y lo clientes sino también en la ampliación
del portafolio de productos fabricados por cada grupo.

A nivel general, se establece que el grupo de mayor repercusión en la demanda de

la empresa es el de traperos mientras que el de complementos es el que menor
influencia tiene sobre la demanda de la compañía. (Gráfica 3)

Gráfica 3. Demanda general 1A Ltda., según los grupos de producto.

11,92% 2,32%

Cepillos

Complementos

52,22% 20,59% Escobas

Recogedores

Traperos
12,96%

Fuente: Las autoras. 2018

Por otro lado, teniendo en cuenta que la operación de la empresa corresponde a la

fabricación de varios productos los cuales presentan particularidades propias, se
hizo necesario establecer un análisis del comportamiento de la demanda para cada
uno de los grupos; a partir de los datos históricos de la empresa desde enero de
2015 hasta junio de 2018, excepto para las escobas cuyo análisis se realiza con la
información recogida desde julio 2016 hasta junio 2018 por petición de la gerencia
de la empresa; puesto que antes de ese momento no se manejaban todas las
referencias que se tienen actualmente en el grupo y podría inducirse al error.

Con dicho análisis se busca determinar cómo sería el estado de estos en periodos
futuros (1 año), para ello fue conveniente usar diferentes métodos de pronósticos
identificando aquel que brindara el mayor ajuste posible a cada uno de los grupos,
lo cual, se logró mediante cinco señales de rastreo que miden los siguientes errores
del pronóstico: Error medio del pronóstico (EMP), error medio al cuadrado (EMC),

64
desviación estándar de los errores (DEE), desviación absoluta media (DAM) y error
absoluto porcentual medio (EAPM).

Antes de determinar el modelo de pronóstico al cual se ajustan mejor los datos

históricos, es necesario revisar que no haya datos atípicos utilizando el diagrama
de caja y bigotes de modo que sea más fácil visualizarlos. (Gráficas 4 a 8).

Gráfica 4. Diagrama de caja y bigotes para cepillos.

Fuente: Las autoras. 2018

Resultado: Sin datos atípicos.

Gráfica 5. Diagrama de caja y bigotes para complementos.

Fuente: Las autoras. 2018

Resultado: Se encontraron dos datos atípicos correspondientes a febrero y mayo

de 2018 (8407 y 9092 respectivamente); los cuales, según informaron miembros de
la empresa, se debieron a movimientos inusuales de la demanda ya que para el
mes de febrero se presentó mayor pedido de la zona norte, mientras que para el

65
mes de mayo ese incremento en la demanda provino de la zona suroccidental del
país. Lo anterior no es algo que se de todos los años, por lo que se confirma que
esos datos son atípicos y, por ende, no serán tenidos en cuenta de aquí en adelante.

Gráfica 6. Diagrama de caja y bigotes para escobas.

Fuente: Las autoras. 2018

Resultado: Sin datos atípicos.

Gráfica 7. Diagrama de caja y bigotes para recogedores.

Fuente: Las autoras. 2018

Resultado: Sin datos atípicos.

66
Gráfica 8. Diagrama de caja y bigotes para traperos.

Fuente: Las autoras. 2018

Resultado: Sin datos atípicos.

Una vez terminada la verificación de los datos atípicos en cada grupo de productos,
se procede a realizar el diagnóstico utilizando varios métodos para evaluar los
cuales fueron: suavización exponencial simple, suavización exponencial doble con
una sola constante (método de Montgomery), método de Holt y modelo multiplicativo
de Winters.

Como se puede observar en la gráfica 9, desde enero de 2015 hasta junio de 2018,
los traperos han presentado un comportamiento creciente en su demanda; la cual
ha sido fluctuante debido a los cambios del mercado. A pesar de ello, la demanda
de traperos tiene un patrón perpetuo dado que su coeficiente de variabilidad es
menor a 1 (Vidal; 2010) y corresponde a 0,36.

Gráfica 9. Demanda traperos 2015 – 2018 con pronóstico a 1 año.

180.000
160.000
Demanda (en unidades)

140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53
Demanda (YT) Pronóstico (ŷ) Lineal (Pronóstico (ŷ))

Fuente: Las autoras. 2018

67
Luego de evaluar los diferentes tipos de pronósticos, se tomó como criterio de
decisión el que arrojara el menor error. Para ello se decidió que, de las cinco señales
de rastreo utilizadas, se tendrían en cuenta la DAM, el EMP y el EAPM (tabla 15)
(Anexo E, hoja “Resumen”); las cuales determinan respectivamente: la variabilidad
del pronóstico respecto a la media del mismo, la sobreestimación o subestimación
que presente y el porcentaje de error pronosticado.

Tabla 15. Señales de rastreo para traperos.

Modelo DAM EMP EAPM
S. Exponencial Simple 13.001 2.526 17,80%
S. Exponencial Doble 11.928 2.062 15,07%
Método de HOLT 11.743 -2.571 15,21%
Winters multiplicativo 42.560 -41.615 51,12%
Fuente: Las autoras. 2018

En el caso de los traperos, los métodos que presentaban menor error fueron:
Suavización exponencial doble y método de Holt. La selección de uno de estos dos
debió hacerse comparando entre sí, cada una de las señales de rastreo evaluadas
(tabla 15), en donde se encontró que el menor valor de DAM lo daba el método de
Holt mientras que el EAPM más pequeño se encontraba en la suavización
exponencial doble; por lo que el valor decisivo fue el EMP. Finalmente se decide
que el método más apropiado para los traperos es la suavización exponencial doble
(el de color morado y EMP positivo) porque con el método de Holt (color naranja y
EMP negativo) se mostraba un pronóstico errado que tendía a decrecer en el tiempo
contradiciendo la situación real de la empresa, la cual refleja crecimiento. El
resultado de las estimaciones hechas para el periodo comprendido entre julio de
2018 a junio 2019 se muestra en la tabla 16. (Anexo E, hoja “S. exp. Doble”)

Tabla 16. Pronóstico traperos julio 2018 – junio 2019.

Periodo Pronóstico Periodo Pronóstico
Julio 2018 108.649 Enero 2019 163.666
Agosto 2018 118.561 Febrero2019 135.616
Septiembre 2018 115.052 Marzo 2019 137.403
Octubre 2018 116.129 Abril 2019 141.787
Noviembre 2018 123.421 Mayo 2019 146.673
Diciembre 2018 137.247 Junio 2019 137.038
Fuente: Las autoras. 2018

Respecto a los recogedores se evidencia en la gráfica 10 una demanda creciente

con picos aleatorios ocasionado por el comportamiento del mercado, que no se
repiten en un periodo de tiempo determinado por lo que no es una demanda
estacional. Este grupo presenta un coeficiente de variabilidad de 0,47 el cual indica
que el patrón de la demanda es perpetuo dado que es menor a 1 (Vidal; 2010).

68
Gráfica 10. Demanda recogedores 2015 – 2018 con pronóstico a 1 año.
50.000

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53

Fuente: Las autoras. 2018

Para determinar el tipo de pronóstico más apropiado para este grupo se utilizaron
las señales de rastreo mencionadas previamente y los resultados de las mismas se
muestran a continuación en la tabla 17. (Anexo F, hoja “Resumen”)

Tabla 17. Señales de rastreo para recogedores.

Modelo DAM EMP EAPM
S. Exponencial Simple 4.192 1.415 24,95%
S. Exponencial Doble 3.628 576 16,94%
Método de HOLT 3.842 -122 18,63%
Winters multiplicativo 15.142 -14.894 72,91%
Fuente: Las autoras. 2018

El método de suavización exponencial doble (color morado) generó el menor error

en dos de las tres señales de rastreo evaluadas (DAM y EAPM) descartando el
método de Holt (color naranja) debido a que presenta un EMP negativo, el cual
puede producir un pronóstico equivocado al igual que en los traperos. El resultado
de las estimaciones hechas para los siguientes doce meses se muestra en la tabla
18. (Anexo F, hoja “S. exp. Doble”)

Tabla 18. Pronóstico recogedores julio 2018 – junio 2019.

Periodo Pronóstico Periodo Pronóstico
Julio 2018 33.223 Enero 2019 37.489
Agosto 2018 33.543 Febrero2019 37.017
Septiembre 2018 33.412 Marzo 2019 40.372
Octubre 2018 32.861 Abril 2019 39.998

69
 Noviembre 2018 34.872 Mayo 2019 41.384
Diciembre 2018 35.265 Junio 2019 40.957
Fuente: Las autoras. 2018

En cuanto a las escobas se puede ver en la gráfica 11 que la demanda del periodo
julio de 2016 y junio de 2018, presentan un comportamiento más estable en el que
no hay muchas fluctuaciones drásticas a lo largo del tiempo. Este grupo presenta
un patrón de demanda de tipo perpetuo el cual se respalda con el coeficiente de
variabilidad del conjunto de datos es menor a 1 (Vidal; 2010) y corresponde a 0,29.

Gráfica 11. Demanda escobas 2016 – 2018 con pronóstico a 1 año.

100.000
90.000 y = 1344,7x + 37308
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Histórico (YT) Pronóstico (ŷ) Lineal (Pronóstico (ŷ))

Fuente: Las autoras. 2018

El método de pronóstico más apropiado para este grupo se determinó teniendo en

cuenta las señales de rastreo de la tabla 19 (Anexo G, hoja “Resumen”), de las
cuales se escogieron aquellas que tenían el menor valor posible. Con base en ello,
se decidió que la suavización exponencial simple (color morado) es el más
conveniente por encima del método de Holt (color naranja), puesto que presenta el
menor error de todos los métodos aplicados, dado que el método de Holt presenta
un valor de α=0, lo cual no permite confiar en la fiabilidad del cálculo. El valor del
pronóstico obtenido para el siguiente periodo se observa en la tabla 20. (Anexo G,
hoja “S. exponencial simple”)

Tabla 19. Señales de rastreo para escobas.

Modelo DAM EMP EAPM
S. Exponencial Simple 10.430 1.784 20,98%
S. Exponencial Doble 11.022 2.333 21,07%
Método de HOLT 6.120 0 12,08%
Winters multiplicativo 15.638 1.573 30,86%
Fuente: Las autoras. 2018

70
Tabla 20. Pronóstico escobas julio 2018 – junio 2019.
Periodo Pronóstico Periodo Pronóstico
Julio 2018 73.809 Enero 2019 70.849
Agosto 2018 60.522 Febrero2019 75.968
Septiembre 2018 62.455 Marzo 2019 83.251
Octubre 2018 64.820 Abril 2019 80.566
Noviembre 2018 68.089 Mayo 2019 83.095
Diciembre 2018 65.375 Junio 2019 89.441
Fuente: Las autoras. 2018

En la gráfica 12 se observa que la demanda de los años 2015 a 2018 de los cepillos
presenta una variabilidad pronunciada debido al incremento de ofertantes de estos
productos. Este grupo muestra un patrón de demanda de tipo perpetuo con un
coeficiente de variabilidad de 0,30 el cual es menor a 1 (Vidal; 2010).

Gráfica 12. Demanda cepillos 2015 – 2018 con pronóstico a 1 año.

35.000

30.000
Demanda (en unidades)

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53
Demanda (YT) Pronóstico (ŷ) Lineal (Pronóstico (ŷ))
Fuente: Las autoras. 2018

La elección del mejor método de pronóstico para este grupo se dio mediante el
análisis de las señales de rastreo mencionadas expuestas en la tabla 21. (Anexo H,
hoja “Resumen”)

Tabla 21. Señales de rastreo para cepillos.

Modelo DAM EMP EAPM
S. Exponencial Simple 4.265 1.068 25,89%
S. Exponencial Doble 4.065 789 23,34%
Método de HOLT 3.638 -181 20,61%
Winters multiplicativo 7.494 -4.659 40,93%
Fuente: Las autoras. 2018

71
A simple vista, el método de Holt (color naranja) es el que presenta el menor error
en dos de las tres señales de rastreo evaluadas (DAM y EAPM) pero no es
seleccionado como el tipo de pronóstico adecuado para este grupo de productos
porque el EMP es negativo, lo cual conlleva a una predicción poco acertada como
se mencionó anteriormente. El método elegido fue la suavización exponencial doble
(color morado) y los resultados de las predicciones se reflejan en la tabla 22. (Anexo
H, hoja “S. exponencial doble”)

Tabla 22. Pronóstico cepillos julio 2018 – junio 2019.

Periodo Pronóstico Periodo Pronóstico
Julio 2018 23.470 Enero 2019 24.892
Agosto 2018 23.887 Febrero2019 23.400
Septiembre 2018 23.920 Marzo 2019 24.544
Octubre 2018 24.592 Abril 2019 24.239
Noviembre 2018 24.950 Mayo 2019 24.674
Diciembre 2018 24.354 Junio 2019 23.822
Fuente: Las autoras. 2018

Por último, en la gráfica 13 se observa que, para los años indicados, los
complementos muestran una demanda con fluctuaciones constantes que se ven
reflejadas en el coeficiente de variabilidad del conjunto de datos, el cual corresponde
a 0,53 indicando un patrón de demanda perpetuo porque es menor a 1 (Vidal; 2010).

Gráfica 13. Demanda complementos 2015 – 2018 con pronóstico a 1 año.

8.000
y = 106,59x + 1100,3
7.000

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Demanda (YT) Pronóstico (ŷ) Lineal (Pronóstico (ŷ))

Fuente: Las autoras. 2018

En la tabla 23 se pueden observar los errores obtenidos en cada uno de los métodos
aplicados para este grupo, en donde se determina que el método de Holt y la

72
suavización exponencial doble son los métodos que presentan el error más
pequeño. (Anexo I, hoja “Resumen”)

Tabla 23. Señales de rastreo para complementos.

Modelo DAM EMP EAPM
S. Exponencial Simple 756 218 24,12%
S. Exponencial Doble 698 271 19,98%
Método de HOLT 693 72 21,33%
Winters multiplicativo 2.425 -2.359 71,18%
Fuente: Las autoras. 2018

Teniendo en cuenta que en la suavización exponencial doble el EAPM es el menor

error, se decide evaluar otras dos señales de rastreo (DAM y EMP) antes de tomar
una decisión, por lo que se descarta el método de suavización exponencial doble
(color naranja) porque representa una variación (DAM) de 5 unidades adicionales y
una sobreestimación en el EMP de 199 unidades más que en el método de Holt
(color morado); dado lo anterior se determina que este tipo de pronóstico es el que
contempla el menor error posible. El valor del pronóstico obtenido para los
siguientes doce meses se observa en la tabla 24. (Anexo I, hoja “Método de Holt”)

Tabla 24. Pronóstico complementos julio 2018 – junio 2019.

Periodo Pronóstico Periodo Pronóstico
Julio 2018 5.682 Enero 2019 5.723
Agosto 2018 6.051 Febrero2019 6.061
Septiembre 2018 6.114 Marzo 2019 6.158
Octubre 2018 5.847 Abril 2019 5.979
Noviembre 2018 6.097 Mayo 2019 6.758
Diciembre 2018 5.977 Junio 2019 6.983
Fuente: Las autoras. 2018

También, se realizó un análisis estadístico del conjunto de datos para cada uno de
los grupos de producto en donde se estableció la variabilidad de los mismos
respecto a su promedio como se observa en la tabla 25. (Anexo D, hoja “Demanda
x grupo”)

Tabla 25. Análisis estadístico en unidades por grupo de producto en unidades.

Cepillos Complementos Escobas Recogedores Traperos
Desviación 5.482,91 1.913,92 16.402,19 9.506,92 29.231,41
Promedio 18.493,80 3.596,61 55.897,54 20.106,82 81.022,87
Coef.
0,30 0,53 0,29 0,47 0,36
Variabilidad
Patrón Perpetuo Perpetuo Perpetuo Perpetuo Perpetuo
Fuente: Las autoras. 2018

73
 3.3. POLÍTICAS DE PEDIDO E INVENTARIO

Previamente, ya se ha dicho que la empresa no maneja un sistema definido de

pedido y/o inventario. Pues la empresa procesa las órdenes de producción en su
totalidad sin tener en cuenta si hay o no existencias en los almacenes.

La mayor parte del tiempo esto se debe a que los encargados del almacén se
indisponen para buscar si hay o no productos, pues el volumen de cajas y artículos
individuales es tanto que les da pereza buscar, además de que no tienen claridad
si van a encontrar lo que buscan. Por ende, deciden pasar por alto la búsqueda en
el almacén y proceden a alistar las órdenes que ya están fabricadas.

En conclusión, la empresa necesita establecer un sistema de gestión de inventarios

en el que se defina con claridad cuando pedir y cuanto pedir, de modo que la
compañía consiga una relación eficiente entre lo que fabrica y lo que guarda en sus
bodegas.

3.4. CLASIFICACIÓN ABC

En la empresa 1A Ltda., no se lleva un registro del inventario de producto terminado

en bodega; razón por la que resultaba imposible establecer un patrón de
comportamiento en cuanto a la rotación de las referencias fabricadas. Por tal motivo
se procede a identificar la rotación de los productos a partir de los reportes de ventas
correspondientes a los años 2015 a 2018, los cuales fueron facilitados por la gerente
de la empresa.

El reporte de ventas de cada año se encontraba consolidado en una única hoja de

cálculo en Excel que constaba de 16 campos; posteriormente esa tabla se redujo a
7 campos (figura 19) los cuales contenían la información básica que era necesaria
para clasificar los productos e identificar su total de ventas en esos años.

Figura 19. Tabla reducida para clasificación de referencias.

Costo / Costo Venta
Año Mes Grupo Descripción Producto Und
Und Total
Fuente: Ventas Ene 2015 – Jun 2018.xlsm 1A Ltda.

Antes de realizar la clasificación de productos, se procedió a generar una tabla

dinámica a partir de la tabla mencionada en la figura 19, la cual tenía dos filtros (año
y grupo de producto) y tres campos (descripción de producto, unidades vendidas,
ingreso x ventas); a partir de esa tabla se realizó la clasificación de los productos de
acuerdo con impacto financiero total de los mismos durante el periodo mencionado
(figura 20).

74
 Figura 20. Tabla de clasificación ABC por unidades vendidas.
Clasificación por ingresos
Descripción $ Venta % % total %
% rotación Clasificación Unds
Producto Total acumulado grupo productos
Fuente: Las autoras. 2018

En la gráfica 14 se muestra la clasificación ABC general indicando la porción del

inventario que corresponde a cada clase de productos. (Anexo D, hoja “ABC general
1A”)

Gráfica 14. Representación del inventario según la clasificación ABC.

11,77%

20,49% A
B
C
67,74%

Fuente: Las autoras. 2018

A continuación (tabla 26) se muestra la clasificación ABC para todas las referencias
de producto terminado incluidas en los cinco grupos de producto que maneja la
empresa 1A Ltda., dicha clasificación se realzó tomando como criterio de decisión
el valor de las ventas totales por referencia entre enero de 2015 y junio de 2018
ordenado de acuerdo con el impacto económico en la empresa. En resumen; la
clase A está conformada por 77 productos, la clase B por 134 productos y, por
último, la clase C está formada por 443 productos.

Tabla 26. Clasificación ABC para producto terminado en 1A Ltda. (Clase A).
Grupo Producto $ Venta Total Unds
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 1A C.P 120 $ 2.471.140.397 744.640
ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE EKO P. COLOR C.P 1.20 $ 1.594.996.060 771.825
RECOGEDORES RECOGEDOR C/ BANDA 1A C.P PLASTICO $ 604.038.946 427.754
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 1A S.P $ 498.149.994 173.811
TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 1000 1A $ 479.668.476 170.927
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 1A S.P $ 449.480.644 202.121
TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 800 1A C.P 1.20 $ 370.612.272 126.266

75
 CEPILLOS CEPILLO SANITARIO CON BASE AZUL 1A $ 360.250.181 219.241
TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 800 1A $ 348.926.866 162.215
TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 800 1A C.P. 1.40 $ 330.637.010 106.667
RECOGEDORES RECOGEDOR C/ BANDA 1A S.P $ 301.626.210 286.685
TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1200 x 480Grs 1A C.P 1.20 $ 296.444.070 74.822
TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1000 1A C.P 1.20 $ 273.420.521 76.817
TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1200 C.P. 1.40 480 Grs $ 265.972.597 63.736
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 1A C.P 1.20 $ 248.779.654 67.703
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 EKO S.P $ 243.447.429 129.437
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 EKO C.P 1.20 $ 234.721.081 81.096
ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE EKO P. COLOR S.P $ 196.143.240 161.616
COMPLEMENTOS GANCHO INDUSTRIAL METALICO $ 195.781.752 29.746
ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE EKO P. BLANCA C.P 1.20 $ 187.076.572 81.643
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 500 1A C.P 120 $ 183.733.416 71.615
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 EKO S.P $ 180.779.195 79.048
CEPILLOS CEPILLO PLANCHA 1A $ 152.857.291 178.725
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 500 1A S.P $ 152.475.593 90.757
ESCOBAS ESCOBA IMPERIAL SUAVE S.P $ 143.887.142 51.369
TRAPEROS BRILLADOR COMPLETO 100 CMS $ 130.065.911 5.815
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 EKO C.P 1.20 $ 128.482.838 68.212
TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 500 1A C.P 1.20 $ 127.874.733 52.283
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 1A S.P $ 119.495.025 51.394
CEPILLOS CEPILLO SANITARIO C/ BASE VERDE EKO X 24 $ 115.687.560 68.492
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 800 1A C.P 1.40 $ 112.892.694 32.933
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 500 EKO S.P $ 109.430.310 70.389
TRAPEROS BRILLADOR COMPLETO 80 CMS $ 108.418.832 6.365
TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1000 1A C.P. 1.40 $ 108.044.044 28.628
ESCOBAS ESCOBA SUPERIOR SUAVE 1A C.P 1.20 $ 98.206.563 43.100
ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE EKO P. BLANCA C.P 1.40 $ 96.937.620 36.924
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 500 EKO C.P 1.20 $ 94.743.120 39.741
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 1A C.P 1.40 $ 93.293.573 24.422
COMPLEMENTOS PAÑO ABSORBENTE PAQ X 12 UNIDADES $ 93.040.800 6.649
CEPILLOS CEPILLO PLANCHA COLOR EKO $ 91.715.340 104.904
TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 1000 EKO $ 91.302.146 35.675
ESCOBAS ESCOBA ARMONIA SUAVE PLUS BICOLOR S.P $ 86.344.280 61.725
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 500 1A C.P 140 $ 82.810.056 28.577
ESCOBAS ESCOBA ZULIA ORIGINAL S.P $ 80.547.904 23.460
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 x 380 grs 1A S.P $ 79.695.016 28.188
TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 1200 x 480grs 1A $ 79.076.096 25.541
CEPILLOS CEPILLO LAVACARRO S.P. $ 77.366.558 24.907
COMPLEMENTOS PAÑO ABSORBENTE 1A 38*38Cms x Unidad $ 75.569.400 84.531

76
 ESCOBAS ESCOBA SUPERIOR SUAVE 1A S.P $ 72.226.864 45.887
ESCOBAS ESCOBA ZULIA DURA EKO P. COLOR C.P 1.20 $ 71.723.862 34.112
ESCOBAS ESCOBA ZULIA ORIGINAL C.P 1.20 $ 70.471.109 16.420
COMPLEMENTOS GANCHO INDUSTRIAL METALICO 1.50 MTS $ 69.933.600 11.713
ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE PLUS BICOLOR S.P $ 69.460.800 43.413
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 1A C.P 1.20 $ 67.260.817 20.067
ESCOBAS ESCOBA ZULIA SUAVE EKO P. BLANCA S.P $ 63.274.050 44.831
CEPILLOS CHUPA PLASTICA COLOR CABO PLASTICO $ 62.959.304 49.385
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 C.P. L. PRACTICA $ 60.156.462 23.136
TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 1000 x 500grs 1A C.P. 1.20 $ 58.169.736 15.792
TRAPEROS TRAPERO COPA 16 ARC REF 500 255 Grs SIN CABO $ 58.065.222 18.756
TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 1000 L. PRACTICA $ 57.833.600 20.092
ESCOBAS ESCOBA TR SUAVE S.P $ 55.690.371 31.863
ESCOBAS ESCOBA ZULIA DURA EKO P. BLANCA C.P 1.20 $ 55.645.380 27.478
ESCOBAS ESCOBA ARMONIA SUAVE PLUS BICOLOR C.P 1.20 $ 55.247.850 24.432
ESCOBAS ESCOBA ARMONIA SUAVE P. BLANCA C.P 120 $ 54.938.860 28.319
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1000 x 380 Grs 1A C.P 1.20 $ 53.143.760 13.840
RECOGEDORES RECOGEDOR S/ BANDA No 1 C.P PLASTICO $ 52.955.622 53.276
ESCOBAS ESCOBA SUPER DANA S.P $ 51.855.360 23.565
ESCOBAS ESCOBA SUPER DANA C.P 1.20 $ 51.366.782 16.368
TRAPEROS TRAPERO COPA REF 1200 x 480 Grs S.P $ 51.203.708 15.461
TRAPEROS TRAPERO ENCABADO REF 500 EKO C.P 1.20 $ 50.133.399 24.161
CEPILLOS CEPILLO PISO DOBLE USO EKO S.P. $ 49.655.916 20.194
CEPILLOS CEPILLO PISO DOBLE USO S.P $ 49.507.115 22.773
ESCOBAS ESCOBA MEGAREINA SUAVE C.P 1.20 $ 49.246.407 14.346
TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 500 1A $ 49.223.288 28.513
ESCOBAS ESCOBA SUPERIOR SUAVE EKO P. BLANCA C.P 1.20 $ 49.066.673 23.718
TRAPEROS TRAPERO REPUESTO REF 800 EKO $ 48.726.190 27.103
ESCOBAS ESCOBA SUPERIOR SUAVE EKO S.P $ 48.118.518 33.979
Fuente: Las autoras. 2018

A nivel general, y con base en el impacto financiero se determinó que los productos
A representan el 80,02% del ingreso por ventas de la empresa, mientras que los
productos B contribuyen al 15,29% del mismo y los productos C generan el 4,95%
del ingreso por ventas.

La clasificación de productos A, está compuesta por 8 cepillos, 4 complementos, 22

escobas, 3 recogedores y 40 traperos. En la gráfica 15 se puede observar la
proporción en la que los diferentes grupos de productos participan en esta clase.

77
Gráfica 15. Composición de la clasificación A por grupo de producto.

10,39%
5,19%
CEPILLOS
COMPLEMENTOS
ESCOBAS
51,95% RECOGEDORES
28,57%
TRAPEROS

3,90%

Fuente: Las autoras. 2018

Además, la clasificación de productos B está compuesta por 19 cepillos, 22

complementos, 57 escobas, 7 recogedores y 29 traperos. Por último, la clasificación
de productos C está compuesta por 38 cepillos, 102 complementos, 221 escobas,
28 recogedores y 54 traperos. En la gráfica 16 se puede observar la proporción en
la que los diferentes grupos de productos participan en estas clases.

Gráfica 16. Composición de las clasificaciones B y C por grupo de producto.

Productos B Productos C

8,58%
21,64 14,18% 12,19%
%
6,32%
CEPILLOS

5,22% 16,42% 23,02% COMPLEMENTOS

ESCOBAS
RECOGEDORES
TRAPEROS
49,89%
42,54%

Fuente: Las autoras. 2018

78
 4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.1. ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE INVENTARIOS.

4.1.1. DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS ASOCIADOS AL INVENTARIO.

Debido a que actualmente 1A Ltda., carece de un sistema que controle el inventario

y por ende los costos asociados a este, incurre en un costo anual de gestión de
inventario muy elevado por cada grupo de producto. A continuación en las tablas 27
a 31 se muestran cuáles son los costos actuales del manejo del inventario de 1A
Ltda., y cuáles son los factores que incurren en cada uno de esos costos. (Los
cálculos se pueden comprobar en la hoja “Costos” de los anexos J, K, L, M y N.)

Tabla 27. Costo total anual del inventario de cepillos en la situación actual.
TIPO DE COSTO. COSTO. CÁLCULO DEL COSTO.
Costo unitario. (de fabricación) $1.487 Dado por la empresa.
Emisión de orden + Personal de
Costo de ordenar. $16.994.889
insertado + Alistamiento de máquina.
244 días + (10 minutos * valor del
Emisión de orden. $197.385,83
minuto del jefe de insertado)
244 días + (suma de salarios diarios de
Personal de insertado $16.795.740,00
personal de insertado)
(costo vatio/minuto * 5 minutos) * 52
Alistamiento de máquina $1.763,62
veces que se alista la máquina/año
Valor del inventario anual + Costo de
Costo de mantener. $143.456.304
llevar inventario
Valor del inventario anual $75.807.298,89 Dado por la empresa.
Costo de llevar inventario $67.649.005,44 Personal de bodega + Luz
Suma de salarios del personal de
Personal de bodega $65.265.672,00
bodega en un año
Valor del vatio/hora * 24 horas/día * 244
Luz $2.383.333,44
días/año
Costo de faltantes. $78.828,52 Dado por la empresa.
Costo unitario + Costo de ordenar +
Costo total anual actual. $160.531.509 Costo de mantener + Costo de
faltantes
Fuente: Las autoras. 2018

79
Tabla 28. Costo total anual del inventario de complementos en la situación actual.
TIPO DE COSTO. COSTO. CÁLCULO DEL COSTO.
Costo unitario. (de fabricación) $6.048 Dado por la empresa.
Emisión de orden + Personal de
Costo de ordenar. $25.816.364
insertado + Alistamiento de máquina.
244 días + (10 minutos * valor del
Emisión de orden. $398.194
minuto del jefe de producción)
244 días + (suma de salarios diarios de
Personal de insertado $25.416.406
personal de complementos)
(costo vatio/minuto * 5 minutos) * 52
Alistamiento de máquina $1.764
veces que se alista la máquina/año
Valor del inventario anual + Costo de
Costo de mantener. $209.246.145
llevar inventario
Valor del inventario anual $141.597.140 Dado por la empresa.
Costo de llevar inventario $67.649.005 Personal de bodega + Luz
Suma de salarios del personal de
Personal de bodega $65.265.672
bodega en un año
Valor del vatio/hora * 24 horas/día * 244
Luz $2.383.333
días/año
Costo de faltantes. $115.051,60 Dado por la empresa.
Costo unitario + Costo de ordenar +
Costo total $235.183.609 Costo de mantener + Costo de
faltantes
Fuente: Las autoras. 2018

Tabla 29. Costo total anual del inventario de escobas en la situación actual.
TIPO DE COSTO. COSTO. CÁLCULO DEL COSTO.
Costo unitario. (de fabricación) $6.679 Dado por la empresa.
Emisión de orden + Personal de
Costo de ordenar. $17.195.698
insertado + Alistamiento de máquina.
244 días + (10 minutos * valor del
Emisión de orden. $398.194
minuto del jefe de producción)
244 días + (suma de salarios diarios de
Personal de insertado $16.795.740
personal de insertado)
(costo vatio/minuto * 5 minutos) * 52
Alistamiento de máquina $1.764
veces que se alista la máquina/año
Valor del inventario anual + Costo de
Costo de mantener. $264.167.431
llevar inventario
Valor del inventario anual $196.518.426 Dado por la empresa.
Costo de llevar inventario $67.649.005 Personal de bodega + Luz
Suma de salarios del personal de
Personal de bodega $65.265.672
bodega en un año
Valor del vatio/hora * 24 horas/día * 244
Luz $2.383.333
días/año
Costo de faltantes. $87.061,20 Dado por la empresa.

80
 Costo unitario + Costo de ordenar +
Costo total $281.456.869 Costo de mantener + Costo de
faltantes
Fuente: Las autoras. 2018

Tabla 30. Costo total anual del inventario de recogedores en la situación actual.
TIPO DE COSTO. COSTO. CÁLCULO DEL COSTO.
Costo unitario. (de fabricación) $1.265 Dado por la empresa.
Emisión de orden + Personal de
Costo de ordenar. $43.099.594
insertado + Alistamiento de máquina.
244 días + (10 minutos * valor del
Emisión de orden. $398.194
minuto del jefe de producción)
244 días + (suma de salarios diarios de
Personal de insertado $42.659.073
personal de inyección)
(costo vatio/minuto * 5 minutos) * 52
Alistamiento de máquina $42.327
veces que se alista la máquina/año
Valor del inventario anual + Costo de
Costo de mantener. $80.048.798
llevar inventario
Valor del inventario anual $12.399.793 Dado por la empresa.
Costo de llevar inventario $67.649.005 Personal de bodega + Luz
Suma de salarios del personal de
Personal de bodega $65.265.672
bodega en un año
Valor del vatio/hora * 24 horas/día * 244
Luz $2.383.333
días/año
Costo de faltantes. $96.469,73 Dado por la empresa.
Costo unitario + Costo de ordenar +
Costo total $123.246.127 Costo de mantener + Costo de
faltantes
Fuente: Las autoras. 2018

Tabla 31. Costo total anual del inventario de traperos en la situación actual.
TIPO DE COSTO. COSTO. CÁLCULO DEL COSTO.
Costo unitario. (de fabricación) $3.962 Dado por la empresa.
Emisión de orden + Personal de
Costo de ordenar. $51.232.771
insertado + Alistamiento de máquina.
244 días + (10 minutos * valor del
Emisión de orden. $398.194
minuto del jefe de producción)
244 días + (suma de salarios diarios de
Personal de insertado $42.659.073
personal de traperos)
(costo vatio/minuto * 5 minutos) * 52
Alistamiento de máquina $42.327
veces que se alista la máquina/año
Valor del inventario anual + Costo de
Costo de mantener. $251.503.156
llevar inventario
Valor del inventario anual $183.854.151 Dado por la empresa.
Costo de llevar inventario $67.649.005 Personal de bodega + Luz

81
 Suma de salarios del personal de
Personal de bodega $65.265.672
bodega en un año
Valor del vatio/hora * 24 horas/día * 244
Luz $2.383.333
días/año
Costo de faltantes. $168.191,71 Dado por la empresa.
Costo unitario + Costo de ordenar +
Costo total $302.908.080 Costo de mantener + Costo de
faltantes
Fuente: Las autoras. 2018

Con base en lo anterior se puede ver la manera en que algunos factores interfieren
en cada uno de los costos asociados al inventario actualmente, de modo que se
evidencia la razón por la que el rubro correspondiente a esos costos es tan alto. Por
lo tanto, en la tabla 32 se muestra según el sistema actual el monto correspondiente
a cada costo por grupo de producto.

Tabla 32. Resumen de costos totales para el inventario anual en 1A Ltda.

Cepillos Complementos Escobas Recogedores Traperos
Costo
$1.487 $6.048 $6.679 $1.265 $3.962
unitario.
Costo de
$17.195.698 $25.816.364 $17.195.698 $43.099.594 $51.232.771
ordenar.
Costo de
$143.456.304 $209.246.145 $264.167.431 $80.048.798 $251.503.156
mantener.
Costo de
$78.829 $115.052 $87.061 $96.470 $168.192
faltantes.

Costo total. $160.732.318 $235.183.609 $281.456.869 $123.246.127 $302.908.080

Fuente: Las autoras. 2018

4.1.2. DETERMINACIÓN DEL TIPO DE REVISIÓN.

Mediante un consenso con la gerente de la empresa junto con los jefes de bodega,
despachos y producción, se determinó que lo más apropiado para el manejo y
control del inventario es un sistema de revisión continua; puesto que se considera
que debido al gran volumen de producto terminado que maneja la empresa y al
elevado movimiento de la bodega y de la planta, es necesario un monitoreo
constante de las existencias en bodega de modo que no hayan faltantes, pero
“tampoco se tenga más de lo necesario”.

4.1.3. IDENTIFICACIÓN DISTRIBUCIÓN ESTADÍSTICA DE LA DEMANDA.

Para plantear un sistema de inventarios que esté acorde con las necesidades de la
empresa, es necesario conocer previamente, la distribución estadística de la

82
muestra evaluada, que en este caso corresponde a la demanda comprendida en el
periodo entre enero 2015-junio 2018 y, una vez conocida dicha distribución para
cada conjunto de datos es posible determinar el modelo de inventarios más
apropiado para cada uno de los productos.

Primero, se realiza el histograma de frecuencias para cada una de las demandas

por grupo con el fin de identificar la forma que toma la distribución estadística de
cada uno, como se muestra a continuación en las gráficas 17 a 21. (El desarrollo de
dichos histogramas se encuentra en el anexo D – hoja “Histogramas”.)

En el análisis de cada histograma se utilizaron las funciones de Excel “CURTOSIS”

y “COEFICIENTE.ASIMETRÍA”, con el fin de identificar la forma del histograma y
lograr una caracterización previa de la distribución de los datos a partir de esas
medidas. Para entender cómo se determinó el tipo de curtosis y asimetría de las
muestras, en la tabla 33 se muestran los valores posibles de estas medidas.

Tabla 33. Valores de curtosis y coeficiente de asimetría para una muestra.

>3 >0
ASIMETRÍA
CURTOSIS

Leptocúrtica Asimetría positiva

=3 Mesocúrtica =0 Simétrica
<3 Platicúrtica <0 Asimetría negativa
Fuente: Las autoras con base en información obtenida de
https://support.minitab.com/es-mx/minitab/18/help-and-how-to/statistics/basic-
statistics/supporting-topics/data-concepts/how-skewness-and-kurtosis-affect-your-
distribution/. 2018

Gráfica 17. Histograma de frecuencias para cepillos en 1A Ltda.

16 15
14
12 11
10
Frecuencia

8
6 5
4 4
4 3
2
0
[7370,10927) [10927,14484) [14484,18041) [18041,21598) [21598,25155) [25155,28714]
Intervalos

Fuente: Las autoras. 2018

83
De la gráfica anterior se deduce que en la distribución de los cepillos hay una menor
concentración de datos a la izquierda de la media que corresponde a 18.494, es
decir que a primera vista la muestra tiene asimetría negativa, lo cual se confirma
mediante el coeficiente de asimetría que es igual a -0,08981. Además, se observa
que la curva no es muy apuntada dado que la curtosis es igual a -0,65735, por lo
tanto se trata de una distribución platicúrtica. (Ver anexo D – hoja “Histogramas”)

Gráfica 18. Histograma de frecuencias para complementos en 1A Ltda.

14 13
12
12
10
10

8
Frecuencia

4 3
2
2
0
0
[989,2004) [2004,3019) [3019,4034) [4034,5049) [5049,6064) [6064,7077]
Intervalos
Fuente: Las autoras. 2018

En la gráfica anterior se puede inferir que en la distribución de los complementos

hay una menor concentración de datos al lado derecho de la media que corresponde
a 3.339, es decir que a primera vista la muestra tiene asimetría positiva, lo cual se
confirma mediante el coeficiente de asimetría que es igual a 0,49129; también se
ve que la curva no es muy apuntada dado que la curtosis es igual a -0,25044, por lo
tanto se trata de una distribución platicúrtica. (Ver anexo D – hoja “Histogramas”)

Gráfica 19. Histograma de frecuencias para escobas en 1A Ltda.

7
6
6
5
5
4 4 4
4
Frecuencia

2
1
1

0
[32775,41839) [41839,50903) [50903,59967) [59967,69031) [69031,78095) [78095,87159]
Intervalos

Fuente: Las autoras. 2018

84
De la gráfica se concluye que en la distribución de las escobas hay una menor
concentración de datos a la derecha de la media que corresponde a 55.898, es decir
que a primera vista la muestra tiene asimetría positiva, lo cual se evidencia en el
coeficiente de asimetría que es igual a 0,44419. Además, se observa que la curva
no es muy apuntada dado que la curtosis es igual a -1,00140, por lo tanto se trata
de una distribución platicúrtica. (Ver anexo D – hoja “Histogramas”)

Gráfica 20. Histograma de frecuencias para recogedores en 1A Ltda.

14 13
12

10 9
8 7
Frecuencia

6 6
6

2 1
0
[3967,10505) [10505,17043) [17043,23581) [23581,30119) [30119,36657) [36657,43192]
Intervalos
Fuente: Las autoras. 2018

De la gráfica se observa que en la distribución de los recogedores hay una menor

concentración de datos a la derecha de la media que corresponde a 20.107, es decir
que a primera vista la muestra tiene asimetría positiva, lo cual se evidencia en el
coeficiente de asimetría que es igual a 0,28288. Además, se observa que la curva
no es muy apuntada dado que la curtosis es igual a -0,42035, por lo tanto se trata
de una distribución platicúrtica. (Ver anexo D – hoja “Histogramas”)

Gráfica 21. Histograma de frecuencias para traperos en 1A Ltda.

14
12
12 11
10
8
8
Frecuencia

6
6
4
4

2 1
0
[27309,49020) [49020,70731) [70731,92442) [92442,114153) [114153,135864) [135864,157576]
Intervalos
Fuente: Las autoras. 2018

85
En la gráfica se muestra que en la distribución de los traperos hay una menor
concentración de datos a la derecha de la media que corresponde a 81.023, es decir
que a primera vista la muestra tiene asimetría positiva, lo cual se evidencia en el
coeficiente de asimetría que es igual a 0,14927. Además, se observa que la curva
no es muy apuntada dado que la curtosis es igual a -0,24772, por lo tanto se trata
de una distribución platicúrtica. (Ver anexo D – hoja “Histogramas”)

Después de los histogramas, se efectúa la prueba de bondad y ajuste para ello se

utilizará el software R Commander versión 3.5.1 del 2 de septiembre de 2018
(PAQUETE R-UCA PARA WINDOWS; 2018) teniendo en cuenta la revisión de datos
atípicos que se hizo previamente.

Una vez importados los datos al software, se toma la opción “estadísticos”, luego
“resúmenes” y finalmente “test de normalidad”; enseguida se abre la ventana que
se muestra en la figura 21, donde se elige el grupo de datos que se quiere evaluar
(campo “variable”) y la prueba de bondad y ajuste a la cual se desean someter esos
datos (campo “test de normalidad”). Para cada uno de los cinco grupos de producto,
se utilizará la prueba Shapiro-Wilk puesto que es más confiable y precisa cuando el
tamaño de muestra es menor a 50 datos.

Figura 21. Ventana de prueba de normalidad en R Commander.

Fuente: Software R Commander versión 3.5.1, con datos suministrados por las
autoras. 2018

Antes de realizar la prueba en el software se establecen las hipótesis de decisión

que serán aplicables a todos los grupos, como sigue a continuación:

86
 Ho: La muestra de datos pertenece a una población normal.
Ha: La muestra de datos no pertenece a una población normal.

Dichas hipótesis se encuentran sujetas a las siguientes condiciones:

Si p-value ≥ 0.05, se acepta Ho y se rechaza Ha.

Si p-value < 0.05, se rechaza Ho y se acepta Ha.

Los resultados de la prueba son arrojados en la ventana de salida de R Commander,

de modo tal que se puede visualizar varios resultados al tiempo, entendiendo que
p-value es el nivel de significancia de la muestra. Por esa razón en la figura 22 se
mostrará los resultados para todos los grupos de producto.

Figura 22. Interior ventana de salida en R Commander prueba de normalidad.

Fuente: Software R Commander versión 3.5.1, con datos suministrados por las
autoras. 2018

El resumen de los resultados se muestra en la tabla 34, en la que se puede confirmar

que solo uno de los cinco grupos de producto no sigue una distribución normal.

87
Tabla 34. Resultados test de normalidad bajo la prueba Shapiro-Wilk.
Grupo p-value Decisión Conclusión
Se acepta Ho y se
Cepillos 0,5709 Es normal.
rechaza Ha.
Se acepta Ho y se
Complementos 0,2264 Es normal.
rechaza Ha.
Se acepta Ho y se
Escobas 0,1395 Es normal.
rechaza Ha.
Se acepta Ho y se
Recogedores 0,4808 Es normal.
rechaza Ha.
Se acepta Ho y se
Traperos 0,5231 Es normal.
rechaza Ha.
Fuente: Las autoras con base en los datos obtenidos con R Commander versión
3.5.1. 2018

A partir de lo anterior, se evidencia que todos los grupos pueden ser abordados por
un modelo de inventarios que siga una distribución normal.

4.1.4. SELECCIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS MÁS CONVENIENTE.

Se determinó usar el modelo de inventario (S,Q) para la empresa 1A luego de hacer

un comparativo entre los modelos de revisión continua, evaluando el que mejor se
adaptara a las necesidades de la empresa, adicional se descartaron los modelos de
revisión periódica por petición de la gerente de la compañía como se cita
anteriormente en el numeral 4.1.2, los factores de decisión se relacionan en la tabla
35.

Tabla 35. Comparación modelos de inventarios.

Modelo S,Q Q
-Demanda desconocida -Demanda conocida, con tasa de
Factores -Considera un punto de demanda d.
relevantes reorden S. -Escasez no permitida.
-Coste por efectuar un pedido. -Coste por efectuar un pedido.
Política (s,Q): Cuando el nivel
Política Q: Cuando el nivel de
Criterio de de inventario desciende hasta
inventario desciende hasta 0, se hace
decisión s se hace un pedido que
un pedido de Q unidades.
(Política) aumenta el nivel de inventario
en Q unidades
Fuente: Las autoras. 2018

88
Se elige el modelo S,Q porque permite mantener un stock de seguridad que evita
quiebres en el inventario y un gran número de faltantes, se descarta el modelo Q
porque no es conveniente para 1A quedar sin inventario para generar una orden
adicional de tamaño Q teniendo en cuenta que el movimiento del mercado es
incierto se expone a tener masivos incumplimientos con los clientes.

4.1.5. DESARROLLO DEL MODELO MATEMÁTICO.

Partiendo del hecho de que el inventario será controlado mediante un sistema de

revisión continua y teniendo en cuenta tanto el volumen de producto terminado que
se maneja en la empresa como la premisa de “no tener más de lo necesario”; se
decide proponer un Sistema (S,Q) para los cinco grupos de productos. Es un
sistema cuya política dice que cuando el nivel de inventario llega a un nivel de
existencias S (punto de reorden) se debe pedir una orden de tamaño Q (tamaño del
lote) y de esa manera equilibrar el inventario, guardando en la bodega sólo lo
necesario y evitar faltantes. (Vidal; 2010)

Este sistema implica que los encargados del inventario estén vigilando
constantemente el comportamiento del mismo, con el fin de identificar el momento
en que este llega al punto de reorden (S) y de esa manera hacer el pedido de la
orden de tamaño Q.

A continuación, se listan las variables que se tendrán en cuenta en el sistema y se

muestra las fórmulas correspondientes al cálculo en Excel de cada una de ellas.
(Para efectos de comprensión por parte de las autoras, la notación del punto de
reorden se hará con la letra R’ y no con la S como se indica teóricamente )

VARIABLES:
• DT: Demanda total proyectada para un periodo de tiempo.
• : Demanda proyectada promedio.
• σD: Desviación estándar de la demanda.
• Q: Tamaño de lote óptimo para pedir. (Dado por la empresa)
• LT: Lead time. (Dado por la empresa)
• σLT: Desviación estándar de la demanda durante el lead time.
• R’: Punto de reorden.
• SS: Stock de seguridad.
• IP: Inventario promedio.
• ESC: Número de unidades faltantes:
• FR: Tasa de resurtido de producto. (también denominado Fill Rate)
• PESC: Probabilidad de faltantes.
• Co: Costo total de ordenar.
• Cm: Costo total de mantener.
• Cf: Costo total de faltantes.

89
 • Ct: Costo total anual del inventario.
• Cu: Costo unitario de producción.
• CSL: Nivel de servicio de ciclo. (Dado por la empresa)
• A: Costo bruto de ordenar. (Dado por la empresa)
• M: Costo bruto de mantener. (Dado por la empresa)
• F: Costo bruto de faltantes. (Dado por la empresa)
• Mt: porcentaje equivalente del costo bruto de mantener.

FÓRMULAS PARA CÁLCULOS EN EXCEL:

Demanda total (DT) = SUMA (Hoja de pronósticos! Celdas de pronósticos)

Demanda proyectada promedio ( ): = PROMEDIO (Hoja de pronósticos! Celdas

de pronósticos)

Desviación estándar de la demanda (σD): = DESVEST.M (Hoja de pronósticos!

Celdas de pronósticos) (Se utiliza la función DESVEST.M porque indica que los
datos evaluados son una muestra extraída de una población.)

Tamaño de lote óptimo (Q): Se toma como el mínimo lote de producción que puede
sacar la empresa por cada grupo de producto diariamente.

Lead Time (LT): Equivale a una semana para todos los productos.

Desviación estándar de la demanda durante el lead time (σLT):

𝜎𝐿𝑇 = 𝜎𝐷 ∗ √𝐿𝑇

Punto de reorden (R’):

𝑅′ = 𝑍𝐶𝑆𝐿 ∗ 𝜎𝐿𝑇 ➔ En Excel: = DISTR.NORM.ESTAND.INV(CSL) * σ (Se
LT
utiliza la función DISTR.NORM.ESTAND.INV porque es la
inversa de la distribución normal estándar y con ella se puede
obtener el valor de Z de una probabilidad que en este caso es
el CSL.)
Stock de seguridad (SS):

𝑆𝑆 = 𝑅′ − 𝜎𝐿𝑇

90
Inventario promedio (Ip):
𝑄
𝐼𝑃 = + 𝑆𝑆
2
Número de unidades faltantes (ESC): 𝐸𝑆𝐶 = −𝑆𝑆 ∗ (1 − 𝑍𝑆𝑆⁄𝜎𝐿𝑇 ) + 𝜎𝐿𝑇 ∗ (𝑍𝑆𝑆/𝜎𝐿𝑇 )

➔ En Excel: -SS * (1 - DISTR.NORM (SS / σLT ; 0; 1; 1)) + σLT * DISTR.NORM

(SS / σLT ; 0; 1; 0) (Al tratarse del Z de un cociente entre el SS y el σLT, se utiliza
esa función porque arroja la distribución normal acumulada de una media (SS)
y una desviación (σLT).)
Tasa de resurtido de producto (FR):
𝐸𝑆𝐶
𝐹𝑅 = 1 −
𝑄

Probabilidad de faltantes (PESC):

𝑃𝐸𝑆𝐶 = 1 − 𝐶𝑆𝐿
Costo total de ordenar (Co):
𝐶𝑜 = (𝐴) ➔ Porque es el costo establecido para una orden (dado por la empresa)
y al ser un sistema de revisión continua, las órdenes se dan en el
momento que se alcanza un nivel R’, por lo que no hay un número
de pedidos por el cual multiplicarlo.
Costo total de mantener (Cm):
𝑄
𝐶𝑚 = [𝐶𝑢 ∗ 𝑀𝑡 ∗ ( + 𝑆𝑆)]
2

Costo total de faltantes (Cf):

𝐶𝑓 = (𝐹 ∗ 𝑃𝐸𝑆𝐶 )

Costo total anual del inventario (Ct):

𝐶𝑡 = 𝐶𝑜 + 𝐶𝑚 + 𝐶𝑓

Costo unitario de producción (Cu): Establecido por la empresa según producto.

Para saber el costo de producción por grupo, se realizó un promedio de los
diferentes costos de producción.

Nivel de servicio de ciclo (CSL): Establecido en 90% por requerimiento de la

empresa.

91
Modelo de traperos.

A continuación, en la tabla 36 se muestra el resultado final del sistema (S,Q) para

el grupo de traperos. Los cálculos pueden verse en el anexo J.

Tabla 36. Sistema (S,Q) para traperos.

Variable Valor Medida Variable Valor Medida
Punto de reorden
Demanda total (DT) 1.581.242 und/año 9.713 und
(R')
Stock de seguridad
Media demanda ( ) 131.770 und/mes 2.134 und
(SS)
Desviación demanda Inventario promedio
(σD)
15.803 und/mes (IP)
10.134 und/año
Q* óptimo (Q) 16.000 und 2.076 und
Número de
faltantes (ESC) de
0,23 mes 0,13%
Lead time (LT)
demanda
Tasa de resurtido
1 sem 87,00% %
(FR)
Desviación en lead Probabilidad de
7.579 und/sem 10,00% %
time (σLT) faltantes (PESC)
Fuente: Las autoras. 2018

Lo anterior indica que para el nivel de servicio abordado (90%), cuando el inventario
de traperos llegue a 9.713 unidades, se debe fabricar una orden de 16.000 traperos
que debe estar lista a la semana siguiente de emitida la orden; durante la cual se
dispondrá de 7.579 unidades para “gastar” del inventario mientras llega la orden
pedida y se mantendrá un inventario de seguridad de 2.134 traperos para suplir los
cambios inesperados que pueda presentar la demanda.

Se estima que, con el nivel de servicio establecido, habrá un 10% de probabilidad

de ocurrencia de faltantes en el año, es decir que sólo se incumpliría con 2.076
unidades que corresponden al 0,13% de la demanda total proyectada y que la tasa
de resurtido del inventario cuando se presenten dichos faltantes será del 87%. El
costo de este sistema para este grupo de productos se muestra en la tabla 37.

Tabla 37. Costos asociados al inventario en el sistema (S,Q) propuesto para

traperos.
Variable Valor Medida
Costo de ordenar(Co) $51.232.770,87 año
Costo de mantener (Cm) $12.169.704,98 año
Costo de faltantes (Cf) $16.819,17 año
Costo total anual (Ct) $63.419.295,02 año
Fuente: Las autoras. 2018

92
(El cálculo de los costos mencionados en la tabla 37 se encuentra en la parte inferior
de la hoja “Modelo” y del %Mt del Cm en la hoja “% Mantener” del anexo J: Modelo
Traperos 1A.xlsx)

Modelo de recogedores.

El resultado final del sistema (S,Q) para el grupo de recogedores puede verse en la
tabla 38 mientras que los cálculos se encuentran en el anexo K.

Tabla 38. Sistema (S,Q) para recogedores.

Variable Valor Medida Variable Valor Medida
Punto de reorden
Demanda total (DT) 440.392 und/año 2.015 und
(R')
Stock de seguridad
Media demanda ( ) 36.699 und/mes 443 und
(SS)
Desviación demanda Inventario promedio
3.277 und/mes 2.243 Und/año
(σD) (IP)
Q* óptimo (Q) 3.600 und 430 und
Número de
faltantes (ESC) de
0,23 mes 0,10%
demanda
Lead time (LT)
Tasa de resurtido
1 sem 88,00% %
(FR)
Desviación en lead Probabilidad de
1.572 und/sem 10,00% %
time (σLT) faltantes (PESC)
Fuente: Las autoras. 2018

Esto implica, que para lograr el nivel de servicio deseado (90%), se debe emitir una
orden de producción de 3.600 recogedores cuando el inventario del grupo llegue a
2.015 unidades en existencias, la cual debe llegar una semana después de la
emisión de dicha orden. En esa semana se dispondrá 1.572 unidades de inventario
para suplir la demanda de ese tiempo y, adicionalmente se manejará una reserva
de seguridad equivalente a 443 recogedores para respaldar los aumentos no
previstos en la demanda que se puedan presentar.

Se tendrá una probabilidad de ocurrencia de faltantes del 10%, lo que indica que en
todo el año sólo se incumplirá con 430 recogedores que equivalen al 0,10% de la
demanda total proyectada para el año; además, se tendrá una tasa de resurtido del
88% en caso de faltantes. Los costos de este sistema para este grupo se observan
en la tabla 39.

Tabla 39. Costos asociados al inventario en el sistema (S,Q) propuesto para

recogedores.
Variable Valor Medida
Costo de ordenar(Co) $43.099.594,47 año

93
 Costo de mantener (Cm) $934.643,86 año
Costo de faltantes (Cf) $9.646,97 año
Costo total anual (Ct) $44.043.885,30 año
Fuente: Las autoras. 2018

(El cálculo de los costos mencionados en la tabla 39 se encuentra en la parte inferior

de la hoja “Modelo” y del %Mt del Cm en la hoja “% Mantener” del anexo J: Modelo
Recogedores 1A.xlsx)

Modelo de escobas.

Seguidamente, se encuentra el resultado final del sistema (S,Q) para el grupo de

escobas en la tabla 40. Los cálculos pueden verse en el anexo L.

Tabla 40. Sistema (S,Q) para escobas.

Variable Valor Medida Variable Valor Medida
Punto de reorden
Demanda total (DT) 878.241 und/año 5.754 und
(R')
Stock de seguridad
Media demanda ( ) 73.187 und/mes 1.264 und
(SS)
Desviación demanda Inventario promedio
9.363 und/mes 5.464 Und/año
(σD) (IP)
Q* óptimo (Q) 8.400 und 1.230 und
Número de
faltantes (ESC) de
0,23 mes 0,14%
demanda
Lead time (LT)
Tasa de resurtido
1 sem 85,00% %
(FR)
Desviación en lead Probabilidad de
4.490 und/sem 10,00% %
time (σLT) faltantes (PESC)
Fuente: Las autoras. 2018

Para un CSL del 90% se determina que cuando el inventario llegue a 5.754
unidades, se debe enviar una orden de 8.400 escobas, que deberá ser entregada a
la bodega en una semana después de emitida la orden. Durante esa semana se
dispondrá de 4.490 unidades de inventario para satisfacer la demanda del mercado
en ese tiempo y, también se contará con un stock de seguridad de 1.264 escobas
que servirán como apoyo para sortear los cambios inesperados de la demanda.

Además, se espera una probabilidad de faltantes del 10%, correspondientes a 1.230

unidades que equivalen al 0,14% de la demanda total proyectada para el año;
dichos faltantes podrán ser sopesados con una tasa de resurtido estimada del 85%.
En la tabla 33 se evidencian los costos del inventario para el grupo de escobas bajo
el sistema (S,Q).

94
Tabla 41. Costos asociados al inventario en el sistema (S,Q) propuesto para
escobas.
Variable Valor Medida
Costo de ordenar(Co) $17.195.698,07 año
Costo de mantener (Cm) $12.679.280,04 año
Costo de faltantes (Cf) $8.706,12 año
Costo total anual (Ct) $29.883.684,23 año
Fuente: Las autoras. 2018

(El cálculo de los costos mencionados en la tabla 41 se encuentra en la parte inferior

de la hoja “Modelo” y del %Mt del Cm en la hoja “% Mantener” del anexo J: Modelo
Escobas 1A.xlsx)

Modelo de cepillos.

A continuación, puede verse el resultado final del sistema (S,Q) para el grupo de
cepillos en la tabla 42. Los cálculos pueden verse en el anexo M.

Tabla 42. Sistema (S,Q) para cepillos.

Variable Valor Medida Variable Valor Medida
Punto de reorden
Demanda total (DT) 290.745 und/año 323 und
(R')
Stock de seguridad
Media demanda ( ) 24.229 und/mes 71 und
(SS)
Desviación demanda Inventario promedio
526 und/mes 2.171 und
(σD) (IP)
Q* óptimo (Q) 4.200 und 69 und
Número de
faltantes (ESC) de
0,23 mes 0,02%
demanda
Lead time (LT)
Tasa de resurtido
1 sem 98,00% %
(FR)
Desviación en lead Probabilidad de
252 und/sem 10,00% %
time (σLT) faltantes (PESC)
Fuente: Las autoras. 2018

Para cumplir con el nivel de servicio del 90% con los cepillos, cuando el inventario
del grupo llegue a 323 unidades en existencias se debe emitir una orden de
producción de 4.200 cepillos, dicha orden debe estar en la bodega una semana
después de haber sido emitida. En esa semana se dispondrá 252 unidades de
inventario para suplir la demanda que se presente, también se contará con una
reserva de seguridad de 71 cepillos para afrontar los cambios no previstos de la
demanda.

95
Se estima que la probabilidad de ocurrencia de faltantes será del 10%, lo que
significa que en todo el año sólo se incumplirá con 69 recogedores que equivalen al
0,02% de la demanda total proyectada; además, se prevé una tasa de resurtido del
98%. El costo del inventario de cepillos bajo este sistema se muestra en la tabla 43.

Tabla 43. Costos asociados al inventario en el sistema (S,Q) propuesto para

cepillos.
Variable Valor Medida
Costo de ordenar(Co) $17.195.698,07 año
Costo de mantener (Cm) $1.133.880,87 año
Costo de faltantes (Cf) $7.882,85 año
Costo total anual (Ct) $18.337.461,79 año
Fuente: Las autoras. 2018

(El cálculo de los costos mencionados en la tabla 43 se encuentra en la parte inferior

de la hoja “Modelo” y del %Mt del Cm en la hoja “% Mantener” del anexo J: Modelo
Cepillos 1A.xlsx)

Modelo de complementos

A continuación, puede verse el resultado final del sistema (S,Q) para el grupo de
complementos en la tabla 44. Los cálculos pueden verse en el anexo N.

Tabla 44. Sistema (S,Q) para complementos.

Variable Valor Medida Variable Valor Medida
Punto de reorden
Demanda total (DT) 73.430 und/año 237 und
(R')
Stock de seguridad
Media demanda ( ) 6.119 und/mes 52 und
(SS)
Desviación demanda Inventario promedio
385 und/mes 302 und
(σD) (IP)
Q* óptimo (Q) 500 und 51 und
Número de
faltantes (ESC) de
0,23 mes 0,07%
demanda
Lead time (LT)
Tasa de resurtido
1 sem 90,00% %
(FR)
Desviación en lead Probabilidad de
185 und/sem 10,00% %
time (σLT) faltantes (PESC)
Fuente: Las autoras. 2018

Para un nivel de servicio del 90%, se debe tener en cuenta que cuando el nivel de
existencias llegue a 237 unidades, es necesario ordenar 500 unidades nuevas las
cuales deben recibirse en la bodega una semana después de la emisión de la orden;
en el transcurso de esa semana se podrá disponer de 185 unidades del inventario

96
y en caso de que haya cambios en la demanda se podrán cubrir con la reserva de
52 unidades en el inventario de seguridad.

La probabilidad de que se presenten faltantes es del 10% los cuales están reflejados
en 51 unidades que equivalen al 0,07% de la demanda proyectada para el año;
además se contará con una tasa de resurtido del 90%. El costo del inventario de
complementos bajo el sistema (S, Q) se muestra en la tabla 45.

Tabla 45. Costos asociados al inventario en el sistema (S,Q) propuesto para

complementos.
Variable Valor Medida
Costo de ordenar(Co) $25.816.364,47 año
Costo de mantener (Cm) $672.256,56 año
Costo de faltantes (Cf) $11.505,16 año
Costo total anual (Ct) $26.500.126,19 año
Fuente: Las autoras. 2018

(El cálculo de los costos mencionados en la tabla 45 se encuentra en la parte inferior

de la hoja “Modelo” y del %Mt del Cm en la hoja “% Mantener” del anexo J: Modelo
Complementos 1A.xlsx)

4.1.6. ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICA DE INVENTARIOS.

En la tabla 46, se muestra la política de inventario de cada grupo, junto con el costo
total de cada uno; teniendo en cuenta que en el sistema (S, Q) se debe enviar una
orden de tamaño Q (¿cuánto pedir?) cuando el nivel del inventario llegue a un punto
S el cual, es denotado como R’ en este proyecto (¿Cuándo pedir?).

Tabla 46. Resumen políticas de inventario productos 1A Ltda.

¿Cuánto Costo total
Grupo ¿Cuándo pedir?
pedir? anual
Cepillos 4.200 unds Cuando el inventario llegue a 323 unds $18.337.462
Complementos 500 unds Cuando el inventario llegue a 237 unds $26.500.126
Escobas 8.400 unds Cuando el inventario llegue a 5754 unds $29.883.684
Recogedores 3.600 unds Cuando el inventario llegue a 2015 unds $44.043.885
Traperos 16.000 unds Cuando el inventario llegue a 9713 unds $63.419.295
Costo total del inventario general: $182.184.453
Fuente: Las autoras. 2018

97
4.2. VALIDACIÓN DEL SISTEMA DE INVENTARIOS.

4.2.5. MEDICIÓN DE FALTANTES.

Uno de los aspectos que más preocupa a la empresa 1A Ltda., es el hecho de

incumplir a los clientes y no cubrir la totalidad de la demanda. Es por ello, que uno
de los factores principales para tener en cuenta en la proposición de un sistema de
inventarios para la organización, era disminuir la cantidad de faltantes que se
presentan en un año, lo cual puede evidenciarse al comparar los faltantes obtenidos
en el modelo de cada grupo con el proceso actual, obtenido de la información
suministrada por la empresa respecto a faltantes entre julio de 2017 y junio de 2018.

A continuación en la tabla 47 se muestra el comparativo entre los faltantes

presentados hasta junio de 2018 con los obtenidos en el sistema propuesto.

Tabla 47. Comparación de faltantes en 1A Ltda.

Número de faltantes / año
Grupo Proceso actual Sistema propuesto % reducción
Cepillos 1.184 69 94,17%
Complementos 853 51 94,02%
Escobas 1.680 1.230 26,79%
Recogedores 1.029 430 58,21%
Traperos 3.490 2.076 40,52%
Total 8.236 3.856 53,18%
Fuente: Las autoras. 2018

Teniendo en cuenta lo anterior, es posible afirmar que el sistema de inventarios

propuesto anteriormente para 1A Ltda., es pertinente dado que si es implementado
se lograría reducir el número de faltantes anualmente en un 53,18% en promedio;
lo que repercutiría positivamente en la imagen de la compañía y su relación con los
clientes.

Respecto a los grupos de producto, se puede ver que en cepillos y complementos

se presentaría la disminución más significativa en el número de faltantes anual con
una reducción del 94% respecto a las unidades de faltantes registradas en el
proceso actual. En cuanto a las escobas, se evidencia la reducción menor en cuanto
al número de faltantes por año, la cual se daría en un 26,8%. En los recogedores
se encuentra la segunda reducción más alta, equivalente al 58,2%, mientras que en
los traperos se muestra una reducción considerable del 40,5% en el número de
faltantes.

Las unidades faltantes representan pérdidas económicas para la organización; por

lo que deben evitarse o mantenerse al mínimo posible. Por ello, en la tabla 48, se

98
muestra la perdida evitada en dinero, respecto a las unidades de faltantes
disminuidas con el sistema propuesto.

Tabla 48. Pérdidas económicas evitadas por faltantes en 1A Ltda.

Número de faltantes/año
Costo Unidades Pérdida
Grupo
unitario disminuidas evitada
Cepillos $1.487 1.115 $1.658.005
Complementos $6.048 802 $4.850.496
Escobas $6.679 450 $3.005.550
Recogedores $1.265 599 $757.735
Traperos $3.962 1.414 $5.602.268
Total 4.380 $15.874.054
Fuente: Las autoras. 2018

Con esto es válido afirmar que la disminución en unidades faltantes del 53,18%
anual, le evitaría a la compañía perder $15.874.054 en ese periodo de tiempo.
Además, la mayor perdida evitada se daría en los traperos, seguido de
complementos, escobas y cepillos respectivamente; mientras que los recogedores
mostrarían la menor pérdida evitada por número de faltantes.

4.2.6. MEDICIÓN DE COSTOS.

Debido a la ausencia de un sistema de control y manejo del inventario, la empresa

1A Ltda., no tiene claridad respecto a los diferentes costos asociados al inventario
ni tampoco sobre el manejo e importancia de cada uno; pero el desconocimiento de
estos costos no exime a la compañía de incurrir en ellos.

Como consecuencia de lo anterior y de acuerdo con la información suministrada por

la empresa, actualmente los costos del inventario son muy altos, por lo que se hace
necesario un sistema de control y manejo de inventarios definido que contribuya a
disminuir esos costos. En la tabla 49 se muestra la comparación de los costos del
proceso actual y los costos generados por el sistema propuesto.

Tabla 49. Comparación del costo total anual del inventario en 1A Ltda.
Grupo Proceso actual Sistema propuesto % reducción
Cepillos $160.730.831 $18.337.462 88,59%
Complementos $235.177.561 $26.500.126 88,73%
Escobas $281.450.190 $29.883.684 89,38%
Recogedores $123.244.862 $44.043.885 64,26%
Traperos $302.904.119 $63.419.295 79,06%
Total $1.103.507.563 $182.184.453 83,49%
Fuente: Las autoras. 2018

99
 De acuerdo con la tabla anterior, es posible afirmar que el sistema propuesto es
válido puesto que presenta una reducción total de los costos asociados al inventario
del 83,49% respecto al proceso actual, teniendo en cuenta que la reducción más
baja es del 64,26% que se da en el grupo de recogedores mientras que, la
disminución más significativa es del 88,73% que corresponde al grupo de
complementos.

Además, es necesario ver en detalle el comportamiento de cada uno de los costos

asociados al manejo del inventario en el proceso actual y en el sistema propuesto
como puede verse en la tabla 50.

Tabla 50. Comparación de los costos asociados al inventario al año en 1A Ltda.

Sistema
Grupo Concepto Proceso actual Diferencia % reducción
propuesto
Costo de ordenar (A) $17.195.698 $17.195.698 $0 0,00%
Costo de mantener
$143.456.304 $1.133.881 $142.322.423 99,21%
(M)
Cepillos
Costo de faltantes (F) $78.829 $7.883 $70.946 90,00%
Costo total anual
$160.730.831 $18.337.462 $142.393.369 88,59%
(Ct)
Costo de ordenar (A) $25.816.364 $25.816.364 $0 0,00%
Costo de mantener
$209.246.145 $672.257 $208.573.888 99,68%
(M)
Complementos
Costo de faltantes (F) $115.052 $11.505 $103.546 90,00%
Costo total anual
$235.177.561 $26.500.126 $208.677.435 88,73%
(Ct)
Costo de ordenar (A) $17.195.698 $17.195.698 $0 0,00%
Costo de mantener
$264.167.431 $12.679.280 $251.488.151 95,20%
(M)
Escobas
Costo de faltantes (F) $87.061 $8.706 $78.355 90,00%
Costo total anual
$281.450.190 $29.883.684 $251.566.506 89,38%
(Ct)
Costo de ordenar (A) $43.099.594 $43.099.594 $0 0,00%
Costo de mantener
$80.048.798 $934.644 $79.114.154 98,83%
(M)
Recogedores
Costo de faltantes (F) $96.470 $9.647 $86.823 90,00%
Costo total anual
$123.244.862 $44.043.885 $79.200.977 64,26%
(Ct)
Costo de ordenar (A) $51.232.771 $51.232.771 $0 0,00%
Costo de mantener
$251.503.156 $12.169.705 $239.333.451 95,16%
(M)
Traperos
Costo de faltantes (F) $168.192 $16.819 $151.373 90,00%
Costo total anual
$302.904.119 $63.419.295 $239.484.824 79,06%
(Ct)

100
 Total Costo total anual (Ct) $1.103.507.563 $182.184.453 $921.323.111 83,49%
Fuente: Las autoras. 2018

A partir de la tabla anterior se concluye que el sistema de inventarios propuesto es

pertinente para la empresa ya que sí representa una disminución considerable a
nivel de costos. Esto se debe a que con el sistema propuesto ya no se carga el costo
total de mantener sino un porcentaje del costo unitario de producción que se destina
al mantenimiento del inventario de cada producto; lo cual se refleja en el hecho de
que la disminución del costo de mantener para todos los grupos oscila entre el
95,16% y el 99,68%.

Además, otra reducción notable con el sistema propuesto se da en el costo de

faltantes, este costo se minimiza como consecuencia del nivel de servicio
establecido para el sistema que es del 90% lo que implica que el costo de faltantes
en el sistema propuesto será sólo el 10% del costo actual lo que corresponde a una
reducción del 90%.

Respecto al costo de ordenar, este permanece igual en el sistema propuesto dado

que como se mencionó anteriormente en el apartado de las fórmulas utilizadas, por
tratarse de un sistema de revisión continua, las órdenes se emiten cuando las
existencias alcanzan un nivel R’, por lo que no hay un número de pedidos por el
cual multiplicarlo.

101
 5. ANÁLISIS DE RESULTADOS

A continuación se muestran los resultados obtenidos en cada una de las fases del
proyecto.

FASE 1. DIAGNÓSTICO.

En esta parte del proyecto, fue muy necesario el acompañamiento de la gerente

general de la empresa y de los empleados, por lo que a medida que se avanzaba
en el diagnóstico las personas se preguntaban por qué era necesario, de modo que
no sólo se logró hacer un diagnóstico de la situación actual de la empresa sino
también enseñar sobre la importancia y pertinencia de cada una de las cosas que
se hacían. Lo anterior puede verse en la figura 23.

Figura 23. Comparación de resultados para la fase 1 del proyecto.

Para el proyecto: Para la empresa:

- Diagrama de Ishikawa y 7 - Diagrama de Ishikawa y 7

mudas de Lean mudas de Lean Manufacturing:
Manufacturing: facilitaron generaron conceptos que antes
encontrar el origen del no se tenían en cuenta para una
problema. decuada gestión.

- Matriz de Vester y árbol - Matriz de Vester y árbol de

de problemas: permitieron problemas: mostró como
jerarquizar y clasificar abordar los problemas
causas y efectos para adecuadamente desde una
encontrar el problema real. mirada analítica y numérica.

- Pronósticos: - Pronósticos: mostró que se

contribuyeron a identificar puede mejorar la planeación a
el comportamiento de la partir de la predicción y del
demanda para definir como estudio al comportamiento de
manejar esos datos. la demanda.

- Políticas de inventario: el
- Políticas de inventario: no conocimiento del término, sus
existían de modo que se implicaciones e importancia
convirtieron en una para la mejora de los procesos
necesidad a solucionar. internos de la organización.
Fuente: Las autoras. 2018

102
FASE 2. CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS.

En esta parte del proyecto se descubrió que la empresa no tenía claro cuáles eran
los productos más representativos, por lo que se tenía el hábito de fabricar para
guardar en bodega. Al igual que en la fase anterior, lo que se realizó tuvo una
incidencia inmediata en la organización como se muestra en la figura 24.

Figura 24. Comparación de resultados para la fase 2 del proyecto.

Para el proyecto: Para la empresa:

- Clasificación ABC: - Clasificación ABC: permitió

estableció los productos que entender que hay maneras
tenían mayor relevancia en la sencillas de clasificar los
empresa. productos para tomar las
acciones que correspondan.

- Muestreo de productos en - Muestreo de productos en

bodega: confirmación del bodega: concientizó al personal
exceso de almacenamiento de de que lo que se hacía no era
producto generalmente de correcto y debía ser mejorado.
referencias no relevantes.

Fuente: Las autoras. 2018

FASE 3. EL SISTEMA DE INVENTARIOS.

Esta instancia del proyecto se realizó informando siempre a la empresa sobre las
opciones, avances, cambios y requisitos que fueran necesarios de modo que se
pudiera ajustar a las necesidades de la compañía. Por lo anterior, a pesar de que el
sistema no se ha implementado, si se puede analizar el resultado o impacto que
tendrá dentro de la empresa (figura 25).

Figura 25. Paralelo resultados para la fase 3 del proyecto (1).

Para el proyecto: Para la empresa:

- Tipo de revisión: contribuyó - Tipo de revisión:

a buscar y analizar solamente establecimiento de conductas y
los modelos que estuvieran actividades que fueran generando
bajo ese criterio escogido. el hábito de continuidad para
llevar adecuadamente el sistema.

Fuente: Las autoras. 2018

103
Figura 26. Paralelo resultados para la fase 3 del proyecto (2).

Para el proyecto: Para la empresa:

- Prueba de normalidad: - Tipo de revisión: establecimiento

contribuyó a determinar el tipo de conductas y actividades que
de sistema que se propondría, fueran generando el hábito de
según la distribución normal. continuidad para llevar
adecuadamente el sistema.

- Desarrollo del modelo: -Desarrollo del modelo: permite

establecer como debe ver que cada grupo es diferente y
manejarse el inventario de por lo tanto el manejo de su
cada grupo de producto. inventario también debe serlo.

- Establecimiento de políticas
de inventario: representó la - Establecimiento de políticas de
materialización de los pasos inventario: genera directrices para
anteriores y el cumplimiento la gestión adecuada del inventario
de lo propuesto a nivel técnico. en cada grupo de producto.
Fuente: Las autoras. 2018

FASE 4. VALIDACIÓN DEL SISTEMA.

La empresa buscaba que el manejo que se le diera al inventario disminuyera

anualmente el número de unidades faltantes y el costo total asociado, por lo cual se
hizo una comparación entre la situación actual de la empresa y el sistema propuesto
respecto a las unidades faltantes y al costo total del inventario. En la gráfica 22 se
muestra el número de faltantes que tendría en un año la compañía con el sistema
propuesto y los que tiene con la situación actual para el mismo periodo de tiempo.

Gráfica 22. Comparación del número de faltantes por grupo de producto.

4.000
3.490
3.500
Número de faltantes 1A LTDA.

3.000
2.500
2.076
2.000
1.680
1.500 1.029
1.184
1.000 853 1.230
500
69 51 430
0
Cepillos Complementos Escobas Recogedores Traperos
Proceso actual Sistema propuesto

Fuente: Las autoras. 2018

104
De acuerdo a la gráfica se verifica que el sistema propuesto sí cumple con la primera
condición: disminuir la cantidad de faltantes por grupo en un año; además de
observarse que en los cepillos, complementos y recogedores se presenta una
disminución alta mientras que en los traperos la reducción es media y son las
escobas el grupo que presenta la disminución más baja en faltantes. Como soporte
de lo expresado anteriormente se encuentra la gráfica 23.

Gráfica 23. Unidades faltantes reducidas con el sistema propuesto.

1.600 94,02% 100,00%
Número de faltantes reducidos con el

Porcentaje de reducción de faltantes con el

1.400 90,00%

1.414
94,17%
80,00%
1.200
sistema propuesto.

58,21% 70,00%

sistema propuesto.
1.115

1.000 60,00%
800 50,00%
802

26,79%
600 40,00%

599
40,52%
30,00%
400
450

20,00%
200 10,00%
0 0,00%
Cepillos Complementos Escobas Recogedores Traperos

Faltantes disminuidos % reducción

Fuente: Las autoras. 2018

A continuación se explican los resultados obtenidos en la gráfica 18 para cada grupo

de producto.

● Cepillos: Se lograría una reducción anual de 1.115 unidades en el número de

faltantes, lo que equivale al 94,17% de la cantidad actual de faltantes (1.184
unidades); esto conlleva a que 1A tenga claro el comportamiento de este grupo
y pueda tomar decisiones acertadas no sólo en manejo de inventarios, sino
también en la venta de estos artículos.

● Complementos: La cantidad de faltantes disminuiría en 802 unidades al año,

representando el 94,02% de la total actual de faltantes (853 unidades); esto sería
beneficioso para la compañía porque el porcentaje que se dejaría de abastecer
es bajo y manejable con el cliente.

● Escobas: A pesar de presentar la disminución más baja en unidades, se

obtendría una reducción de 450 unidades faltantes al año, lo cual corresponde al
26,79% de la cantidad actual de faltantes (1.680 unidades); lo anterior es positivo
para la empresa porque aumenta la satisfacción y conformidad del mercado de
este grupo que es el segundo más representativo para la compañía.

105
● Recogedores: El total anual de faltantes se reduciría en 599 unidades
equivalentes al 58,21% de la cantidad actual de faltantes (1.029 unidades); esa
situación resulta beneficiosa para la organización debido a que ese mercado está
creciendo, por lo tanto, tener la menor cantidad de faltantes posible facilita su
posicionamiento favorable en el mercado de ese producto.

● Traperos: En términos de unidades este grupo representa la disminución más

notoria, es decir, que se conseguiría anualmente una reducción de 1.414
unidades faltantes que corresponden al 40,52% del total actual de faltantes por
año (3.490 unidades), esta reducción es funcional para la empresa porque le
permite fortalecer sus relaciones con el mercado de este grupo que de hecho, es
el más representativo para la organización.

La reducción en el número de faltantes con el sistema propuesto implicaría disminuir

la cantidad de dinero que deja de ganar la compañía. A nivel general, (agrupando
los cinco grupos de producto) con la situación actual de la empresa se dejan de
ganar anualmente $33.269.337 por concepto de unidades faltantes mientras que
con el sistema propuesto esa cantidad se disminuye a $17.395.283/año, mostrando
una reducción de $15.874.054 que equivale al 8,75%. Lo descrito anteriormente se
muestra en la tabla 51.

Tabla 51. Dinero que se deja de ganar por concepto de unidades faltantes.
Proceso Sistema
Grupo % reducción
actual propuesto
Cepillos $1.760.608 $102.603 94,17%
Complementos $5.158.944 $308.448 94,02%
Escobas $11.220.720 $8.215.170 26,79%
Recogedores $1.301.685 $543.950 58,21%
Traperos $13.827.380 $8.225.112 40,52%
Total $33.269.337 $17.395.283 8,75%
Fuente: Las autoras. 2018

Por otro lado, para determinar que el sistema propuesto sí es idóneo para la
empresa, se debe verificar la segunda condición: disminución de costos totales
asociados al inventario. En la gráfica 24 se muestra el comportamiento del costo
total del inventario en la situación actual de la empresa y como sería ese
comportamiento con el sistema propuesto.

106
Gráfica 24. Comparación del costo total del inventario por grupo de producto.
$350.000.000
$302.904.119
Costo total de inventario por año.

$300.000.000 $281.450.190

$235.177.561
$250.000.000

$200.000.000 $160.730.831

$150.000.000
$123.244.862
$100.000.000
$44.043.885 $63.419.295
$50.000.000 $26.500.126
$18.337.462 $29.883.684

$0
Cepillos Complementos Escobas Recogedores Traperos

Proceso actual Sistema propuesto

Fuente: Las autoras. 2018

A partir de la gráfica anterior se puede observar que en efecto, el sistema propuesto

sí generaría una disminución considerable del costo total anual asociado al
inventario demostrando su viabilidad puesto que actualmente el grupo de menor
costo es el de recogedores, cuyo costo anual está por encima de los 120 millones
de pesos mientras que con el sistema propuesto, para el mismo periodo de tiempo,
ningún grupo sobrepasa los 70 millones de pesos.

Finalmente con los criterios de decisión tenidos en cuenta (faltantes y costos), se

determinó que el sistema es válido y puede ser implementado en la organización
puesto que en caso de que se efectúe la implementación, el sistema propuesto
generaría disminuciones considerables en los dos aspectos, lo cual terminaría
mejorando no solo los costos asociados al inventario sino también la imagen de la
empresa con los clientes debido a la reducción del número de faltantes.

Para entender el impacto que el sistema tendría sobre el costo total del inventario
se debe tener en cuenta que con el proceso actual, el inventario general guardado
en bodega tiene un costo total de $1.103.507.563 anuales pero con el sistema
propuesto ese costo para el mismo periodo de tiempo se reduciría a $182.184.453;
lo que significa que implementar el sistema propuesto implicaría una disminución
del 83,49% del costo actual. Lo anterior se basa en las reducciones significativas
del costo en cada grupo de producto reflejados en la gráfica 25.

107
Gráfica 25. Reducción del costo total del inventario por grupo de producto.
$300.000.000 88,59% 100,00%
88,73%
Costos reducidos con el sistema

Porcentaje de reducción del costo total de

79,06%90,00%

inventario con el sistema propuesto.

$250.000.000 89,38%

$251.566.506
80,00%

$239.484.824
70,00%
propuesto.

$200.000.000

$208.677.435
60,00%
$150.000.000 64,26% 50,00%
$142.393.369 40,00%
$100.000.000
30,00%

$79.200.977
20,00%
$50.000.000
10,00%
$0 0,00%
Cepillos Complementos Escobas Recogedores Traperos

Disminución del costo % reducción

Fuente: Las autoras. 2018

Con base en la gráfica anterior, se determina que la reducción del costo total
asociado al inventario para cada grupo de producto se da como sigue a
continuación.

● Cepillos: Con el sistema propuesto el costo total anual del inventario disminuye
en un 88,59% lo que implica una reducción en el costo de $142.393.369, es decir
que ese costo equivale a $18.337.462 por mantener el inventario de este grupo
en un año,

● Complementos: El costo total anual del inventario de estos productos se reduce

en $208.677.435 lo que corresponde al 88,73%% respecto al costo que se
presenta en la situación actual de la compañía, como consecuencia de lo anterior
el costo total del inventario en este grupo con el sistema propuesto corresponde
a $26.500.126.

● Escobas: Este grupo presenta la segunda reducción más notoria del costo total
del inventario correspondiente a $251.566.506, el cual equivale al 89,38%% del
costo total actual para este grupo; es decir que con el sistema propuesto el costo
total del inventario anual quedaría en $29.883.684.

● Recogedores: Con el sistema propuesto el costo total del inventario quedaría en

$44.043.885 debido a que disminuiría en $79.200.977 equivalentes al 64,26% del
costo total anual actual.

● Traperos: Es el grupo que presenta la reducción más significativa en términos

de dinero, equivalente a $239.484.824 que corresponden al 79,06% del costo

108
 total actual asociado al inventario; como consecuencia de lo anterior, con el
sistema propuesto el costo total del inventario en el año quedaría en $
$63.419.295.

Por último, con los criterios de decisión tenidos en cuenta (faltantes y costos), se
determinó que el sistema es válido y puede ser implementado en la organización
puesto que en caso de que se efectúe la implementación, el sistema propuesto
generaría disminuciones considerables en los dos aspectos, lo cual terminaría
mejorando no solo los costos asociados al inventario sino también la imagen de la
empresa con los clientes debido a la reducción del número de faltantes.

BENEFICIO - COSTO.

El sistema propuesto genera una reducción del costo total del inventario equivalente
al 83,49% que corresponde a $921.323.111 con los cuales se puede apoyar el
proceso de crecimiento de la organización. Adicionalmente se encuentra que uno
de los beneficios obtenidos con este sistema es la organización del personal que
interfiere en el manejo del inventario evitando la contratación de un nuevo
colaborador, puesto que con una reasignación de funciones se logra dejar una
persona dedicada únicamente al control del inventario por lo que el costo
administrativo del inventario no aumenta.

Como se mencionaba anteriormente 1A Ltda., proyecta crecer a nivel nacional

motivo por el cual es favorable tener un control riguroso de todo su proceso
productivo y de almacenamiento; este último proceso se ve directamente
beneficiado como consecuencia del estricto control y organización del inventario
que se plantea en este sistema.

109
 CONCLUSIONES

A partir del planteamiento y proposición de un sistema de control de inventarios para

producto terminado en la empresa 1A Ltda., se obtuvieron las siguientes
conclusiones:

• Para generar una reducción de los costos asociados al inventario y un

mejoramiento en el nivel de servicio comparado con el sistema actual, es
necesario establecer las condiciones de funcionamiento de toda la operación
de la empresa mediante herramientas de análisis y diferentes modelos de
inventarios.

• La clasificación de los productos mediante la metodología ABC permitió, no

solo la identificación de los productos con una relevancia alta y media para
la organización, sino también la de aquellos que no tienen una participación
significativa en el ingreso total, de modo que se logró concientizar a la
empresa sobre la importancia de no mantener altos volúmenes de
existencias de estos productos en la bodega dando prioridad de
almacenamiento a aquellos que tienen una participación mayor.

• Identificada la variabilidad y distribución estadística de la demanda, se logró

establecer el tamaño de la cantidad a producir para evitar desabastecimiento
y exceso en el inventario, permitiendo reducir retrasos en las entregas por
falta de unidades de los productos de mayor rotación, enfocando a la
empresa a mejorar la planificación de sus procesos.

• Después de realizar un comparativo entre los costos actuales y los del

modelo de gestión de inventario propuesto se concluye que 1A disminuirá
sus costos de almacenamiento en un 83,49% (ver tabla 49) sin que esto
afecte negativamente su operación habitual.

• Para los casos en los que no se tiene claridad en la información necesaria,

esta se debe determinar partiendo de los registros disponibles tales como:
ventas, costos fijos y otros que sean necesarios para consolidar los datos,
así como se hizo con el costo de mantener una unidad de producto en el
inventario; de modo que ahora la empresa puede saber el costo aproximado
de mantener un artículo en la bodega, el cual oscila entre el 30,3% y el 36,8%.

110
 RECOMENDACIONES

A nivel general las recomendaciones para 1A Ltda., se centran en aspectos que

pueden mejorar algunas prácticas al interior de la compañía y facilitar la futura
implementación del sistema propuesto:

Se recomienda a 1A Ltda., que mejore su planeación de la producción; pues

actualmente lo hace de manera empírica y la única persona que la conoce es el jefe
de producción Javier Romero, pues es él quien, diariamente decide que se va a
producir con base en los pedidos ya recibidos. Si la compañía desarrolla un plan de
producción que involucre la proyección de la demanda establecida en el desarrollo
de este proyecto, generará que todas las áreas involucradas se comprometan a
cumplirla; disminuyendo así retrasos por el no alistamiento de los pedidos e
incumplimiento por falta de existencias.

Respecto al proceso de almacenamiento y distribución de cada producto; se

recomienda la implementación de nuevas tecnologías que permitan realizar el
proceso en menos tiempo y con mayor certeza; por ejemplo, en la operación de
alistamiento utilizar un sistema de códigos barras de manera que se tenga control
sobre lo que va a salir de la bodega. Este sistema es aconsejable para la
identificación de materiales y actualización del inventario en tiempo real con el fin
de conocer las existencias en cualquier momento, ayudando a facilitar la vigilancia
continua del inventario de modo que la toma de decisiones necesarias sea oportuna.

A nivel organizacional dentro de la bodega se recomienda establecer y socializar

claramente las responsabilidades y funciones de cada una de las personas que allí
laboran, de modo que la organización, el mantenimiento y el control del inventario
sea estable y trazable en el tiempo.

Para facilitar la implementación del sistema propuesto y adaptación del personal de

bodega al mismo, se recomienda plantear un sistema de incentivos o bonificaciones
por área, las cuales pueden ser económicas, de bienestar o de aprendizaje, en el
que se compense no sólo los resultados favorables en el control y manejo del
inventario sino también la participación y aportes en los procesos de mejora del
mismo.

111
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115
 ANEXOS

ANEXOS FÍSICOS.

ANEXO A. Carta del estudiante dirigida al comité de proyectos.

ANEXO B. Carta de aceptación de la empresa en papel membretado.

ANEXO C. Carta de aceptación de responsabilidad del director del proyecto de

grado.

ANEXOS DIGITALES.

ANEXO D. Información 1A 2015 - 2018 con ABC.xlsx

ANEXO E. Pronósticos Traperos.xlsx

ANEXO F. Pronósticos Recogedores.xlsx

ANEXO G. Pronósticos Escobas.xlsx

ANEXO H. Pronósticos Cepillos.xlsx

ANEXO I. Pronósticos Complementos.xlsx

ANEXO J. Modelo Traperos 1A.xlsx

ANEXO K. Modelo Recogedores 1A .xlsx

ANEXO L. Modelo Escobas 1A.xlsx

ANEXO M. Modelo Cepillos 1A.xlsx

ANEXO N. Modelo Complementos 1A.xlsx

116