UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Programa:
Maestría en Dirección de operaciones y logística
Curso:
Gestión de la calidad total

Profesora:
Ms. Rosa Salas Castro

Trabajo:
Trabajo Final aplicado a la empresa Ransa Comercial

Alumna

Lima, de 17 julio del 2022

 Contenido
Descripción del sector.................................................................................................................3
Descripción de la empresa..........................................................................................................5
Procesos principales................................................................................................................5
Servicios..................................................................................................................................6
Competidores..........................................................................................................................6
Clientes....................................................................................................................................7
Proveedores.............................................................................................................................7
Limitaciones............................................................................................................................8
Restricciones...........................................................................................................................9
Organigrama............................................................................................................................9
Descripción del problema.........................................................................................................11
Descripción de la problemática.............................................................................................11
Costos de calidad...................................................................................................................15
Valor estándar global (benchmarking)..................................................................................17
Diagnóstico...............................................................................................................................18
Lista de verificación..............................................................................................................18
Diagrama de Pareto...............................................................................................................18
Gráfico de Pareto...................................................................................................................19
Diagrama de Ishikawa...........................................................................................................20
Propuesta de mejora..................................................................................................................21
Indicadores de gestión...............................................................................................................23
Conclusiones.............................................................................................................................24
Bibliografía...............................................................................................................................25

2
 Descripción del sector

Actualmente la logística cumple un rol fundamental en la satisfacción del cliente, lo cual

convierte a la gestión de almacenes una tarea desafiante que no solo engloba riesgos
financieros y las inversiones en stock, sino sobre todo por el cambiante entorno que se
manifiesta en el creciente grado de complejidad de las operaciones logísticas.

Dado que el almacén es un medio para lograr economías potenciales y para aumentar
utilidades de la empresa, es importante su ubicación en el nivel adecuado dentro de las
organizaciones, así como la selección del personal a su cargo, desde el jefe hasta el último
puesto del almacén. A ello debemos agregar el hecho de que los clientes personalizan cada
vez más sus requerimientos, con un consecuente mayor servicio por parte del proveedor; por
lo tanto, el correcto manejo del almacén o centro de distribución se convierte en tema
estratégico para mantener o aumentar nuestras ventajas comparativas y competitivas. 

Asimismo, la evolución tecnológica ha producido cambios importantes en el sistema de

gestión y control de mercancías, así como en su manipulación, almacenamiento y expedición.
La aplicación de nuevas técnicas se ha traducido en una mayor productividad y rentabilidad,
pues reduce los costos de almacenamiento. Una mejor preparación en estos aspectos
determina, sin lugar a duda, un valor agregado.

El sector logístico en la cadena de suministros es tercerizado en la mayoría de las empresas,

debido al alto costo interno que involucra el manejo especializado de inventario y las
oportunidades de tener una ubicación estratégica para la distribución de productos. Es así
como el sector logístico peruano mueve alrededor de 1,600 millones de soles al año e incluye
a 800 empresas en el Perú. Estas empresas en su mayoría ofrecen los servicios de aduanas,
almacenamiento y distribución.

El modelo de negocio del sector logístico, para ser competitivo es necesario una alta inversión
en activos fijos, infraestructura física, sedes e infraestructura social que requiere la logística
para competir en el sector.

3
La empresa seleccionada para el trabajo a realizar es la empresa Ransa Comercial S.A.C. la
cual desde 1939 es el operador logístico líder del Perú con más de 7,000 colaboradores
altamente capacitados y especializados para atender los requerimientos específicos de sus
clientes en cada sector económico, convirtiéndose en socios estratégicos de la logística de sus
clientes.

Ransa Comercial S.A.C. cuenta con presencia en 7 países y 34 ciudades: Perú, Bolivia,
Ecuador, Colombia, El Salvador, Guatemala y Honduras. Así mismo, es una empresa que
forma parte del Grupo Romero y HIG Capital, especializada en ofrecer un servicio que integra
todos los procesos logísticos.

4
 Descripción de la empresa
Procesos principales

Los procesos principales de Ransa Comercial se dividen en tres grandes bloques:

 Procesos estratégicos:
Alta Dirección
Calidad y Gestión de Procesos
 Procesos operacionales
Ventas
Recepción
Almacenamiento
Despacho
 Procesos de Apoyo
Recursos Humanos
Mantenimiento
Seguridad física
Tecnología de la información
Legal
Compras
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente (SSOMA)
Marketing

Servicios

Ransa Comercial ofrece una diversidad de servicios dentro del rubro logístico:
 Servicio Integrado de Logística
 Almacenaje
 Distribución
 Transporte
 Gestión de almacén del cliente

5
  Agenciamiento aduanero
 Depósito temporal
 Servicio de valor agregado
 Última Milla

Competidores

Los principales competidores de Ransa Comercial son los siguientes:

 Dinet
 Neptunia

Clientes

Los principales clientes de Ransa Comercial para el servicio de almacenamiento de productos

de Consumo Masivo y Retail son los siguientes:

 Alicorp
 Samsung
 Arcor
 Tessa
 Sodexo
 Pedidos Ya
 Jokr
 Hilti
 True
 Industrias del Espino
 Perufarma
 Delosi
 Oriflame
 Payless
 Hughes
 Percapitals
 Alucaps
 Sumup

6
Proveedores

Los principales proveedores de Ransa Comercial son:

 DIMERC
 LIMTEK
 NSF
 JAC SERVICE
 F&B Servicios Logísticos
 Solpack
 G4S Perú SAC
 Profesionales en mantenimiento S.R.L
 Movistar
 Hyster Company
 Darysa
 Primax
 Manpower
 Entre otros

Limitaciones

1. RANSA COMERCIAL, ha obtenido la certificación SMETA (auditoria social) que es

un estándar de auditoría que reúne buenas prácticas en una técnica de auditoría ética,
la cual incluye las leyes locales como instrumentos de evaluación, dentro de los
cuales podemos mencionar (salud y seguridad, estándares laborales, medio ambiente y
ética comercial), en este sentido debemos mencionar que dentro de las limitaciones
que podemos mencionar, es que el personal no puede trabajar más de 60 horas
semanales (incluyendo las horas extras), lo cual ocasiona que en determinadas
ocasiones o pedidos adicionales debido a recarga en picking o despacho de mercadería
no se puede disponer de horas extras adicionales mencionadas a las anteriores, por la
certificación obtenida.
2. RANSA COMERCIAL, Cuenta con varias sedes y almacenes a nivel nacional, pero
para este análisis vamos a trabajar exclusivamente el almacén Ransa Comercial -
Charlie ubicado en Avenida Néstor Gambetta 338 – Callao.

7
 3. Se requieren de certificaciones y habilitaciones por parte de entidades
gubernamentales (SANIPES, SENASA, DIGESA, DIGEMID, entre otras) para el
almacenamiento de productos regulados.
4. Es necesario contar con personal certificado y calificado para la manipulación de
productos que requieren certificaciones y habilitaciones previamente establecidas.
5. RANSA COMERCIAL, es una empresa que cuenta con limitaciones tecnológicas, a
pesar de ser una empresa con grandes volúmenes de operaciones lamentable no cuenta
con automatización de procesos, lo cual hace que la mayor parte de actividades sea
mano de obra manual, motivo por el cual los procesos toman mayor tiempo.

Restricciones

1. La actual coyuntura de las empresas de transporte que está reclamando por el elevado
costo de combustibles, hace que los costos de RANSA COMERCIAL, se vea
afectados sus costos debido a que, en la recepción, acondicionamiento es los
anaqueles, acondicionamiento de la mercadería para la distribución, se usan vehículos
con combustible.
2. La pandemia afecto seriamente el almacenamiento, debido a que el alto nivel de
contagio del personal ocasionó que muchas actividades se vean restringidas.
3. Las disposiciones del gobierno, como por ejemplo el toque de queda, genera las
inmovilizaciones del personal y restringe las actividades operativas.

Organigrama

Ransa Comercial es una gran empresa que maneja alrededor de 7,000 trabajadores en todo
Latinoamérica, por lo tanto, maneja una estructura organizacional funcional.

Debido a que maneja sedes en Perú y Latinoamérica se manejan Vicepresidencias (VP) por
áreas.

A continuación, se mostrarán los organigramas de la organización:

 Organigrama General

8
 Organigrama Ransa Perú

 Organigrama Ransa Perú Almacenes CM&R

9
 Descripción del problema
Descripción de la problemática

Para el caso en estudio hemos seleccionado a la empresa Ransa Comercial, específicamente

para el servicio de almacenamiento del negocio de consumo masivo y retail de la sede Ransa
San Agustín, por lo cual mostramos los datos relevantes:

 Ingresos totales para el periodo enero-mayo 2022, por cada almacén del negocio de
Consumo Masivo y Retail:
Se tienen 4 almacenes para el almacenamiento de productos de CM&R:
o Almacén Charlie, cuenta con 10 clientes.
o Almacén Alfa, cuenta con 4 clientes.
o Almacén Delta I, cuenta con 3 clientes.
o Almacén Delta II, cuenta con 1 cliente.

10
 Ingresos mensuales almacenes de CM&R
Almacén Almacén Almacén Almacén
Ingresos
Meses Charlie Alfa Delta I Delta II
totales CM&R
10 Clientes 4 clientes 3 clientes 1 cliente
Enero S/ 4,564,233.98 S/ 921,817.44 S/ 1,724,230.00 S/ 836,798.59 S/ 8,047,080.01
Febrero S/ 5,691,743.90 S/ 790,361.86 S/ 810,580.79 S/ 677,423.21 S/ 7,970,109.76
Marzo S/ 3,918,571.61 S/ 775,367.94 S/ 615,290.10 S/ 618,411.90 S/ 5,927,641.55
Abril S/ 5,627,055.71 S/ 778,938.93 S/ 503,290.42 S/ 754,677.45 S/ 7,663,962.51
Mayo S/ 5,978,628.70 S/ 673,241.81 S/ 539,136.68 S/ 414,110.22 S/ 7,605,117.41
S/ 25,780,233.90 S/ 3,939,727.98 S/ 4,192,527.99 S/ 3,301,421.37 S/ 37,213,911.24

Participación de ingresos por almacén - CM&R

9%

11%

11%

69%

Almacén Almacén Almacén Almacén

Charlie Alfa Delta I Delta II

 Valorizados de reclamos por presencia de plagas en almacenes de CM&R presentados

en el periodo enero – mayo 2022
Reclamos por presencia de plagas
Almacén Almacén Almacén Almacén
Valorizado total
Mes Charlie Alfa Delta I Delta II
CM&R
N°Reclamos Monto (S/.) N°Reclamos 4 clientes N°Reclamos 3 clientes N°Reclamos 1 cliente
Enero 32 S/ 724,230.00 2 S/ 578.00 3 S/ 10,632.00 1 S/ 3,510.00 S/ 738,950.00
Febrero 35 S/ 810,580.00 0 S/ - 5 S/ 25,733.50 3 S/ 10,834.10 S/ 847,147.60
Marzo 24 S/ 615,290.00 1 S/ 274.00 0 S/ - 0 S/ - S/ 615,564.00
Abril 21 S/ 563,290.00 0 S/ - 0 S/ - 2 S/ 4,671.00 S/ 567,961.00
Mayo 19 S/ 414,110.00 0 S/ - 1 S/ - 0 S/ - S/ 414,110.00
S/ 3,127,500.00 S/ 852.00 S/ 36,365.50 S/ 19,015.10 S/ 3,183,732.60

11
 Valorizado de reclamos por presencia de plagas de sus clientes de CM&R en el
almacén Charlie presentados en el periodo enero – mayo 2022

Cantidad de
reclamos por
Almacén Cliente presencia de Valorizado
plagas
(Enero-Mayo)
Sodexo 72 S/ 1,718,931.30
Pedidos Ya 7 S/ 167,118.32
Industrias del Espino 0 S/ -
DELOSI 25 S/ 596,851.15
Percapitals 6 S/ 143,244.27
CHARLIE
Sunup 0 S/ -
JOKR 13 S/ 310,362.60
Payless 0 S/ -
Tessa 0 S/ -
Arcor 8 S/ 190,992.37
131 S/ 3,127,500.00

12
 Porcentaje de reclamos por presencia de plagas de sus clientes del
almacén Charlie (Enero-Mayo 2022)

6%
10% Sodexo
Pedidos Ya
5% DELOSI
Percapitals
JOKR
55% Arcor
19%

5%

 Familias de productos almacenados por el cliente Sodexo en el almacén Charlie

 Familias de productos con mayor incidencia de reclamos por presencia de plagas para
el cliente Sodexo en el almacén Charlie
Reclamos por familia - Cliente Sodexo
Familia de productos Cantidad de reclamos Valorizado
Abarrotes 38 S/ 907,213.74
Harinas y derivados 26 S/ 620,725.19
Azúcar y derivados 5 S/ 119,370.23
Especias 3 S/ 71,622.14
Confitería 0 S/ -
Bebidas 0 S/ -
Productos para desayuno 0 S/ -
Salsas 0 S/ -
Enlatados 0 S/ -
Lácteos 0 S/ -
Mantecas y grasas 0 S/ -
72 S/ 1,718,931.30

13
Con toda la información presentada, se puede evidenciar que la empresa Ransa Comercial
viene presentando un incremento de reclamos por parte del cliente Sodexo, uno de sus clientes
del negocio de Consumo Masivo y Retail, debido a la presencia de plagas en los productos
que almacena en sus instalaciones (almacenes), dichas incidencias se ven reflejados en
constantes reclamos por parte de su cliente y además las elevadas sumas de dinero que Ransa
Comercial debe asumir por el bloqueo de la mercadería.

Ransa Comercial debe asumir todos los costos involucrados por el bloqueo de mercadería,
desde asumir todo el monto del valor de la mercadería bloqueada, alquiler de contenedores
para su almacenamiento temporal y posterior fumigación. Para finalmente enviar a
destrucción toda la mercadería comprometida.

14
Costos de calidad

Ransa comercial en el periodo enero a mayo del 2022 ha presentado un incremento de

Productos No Conformes y reclamos por parte de su cliente Sodexo, por lo cual mostraremos
a continuación el impacto monetario:

Total ingresos de clientes CM&R S/ 37,213,911.24

Valorizado total de reclamos S/ 3,127,500.00
Valorizado de reclamos cliente Sodexo S/ 1,718,931.30

Los costos de la calidad implicados en la problemática expuesta son los siguientes:

1. Costo de fallas internas

Producto No Conforme durante el almacenamiento de productos de CM&R del cliente

Sodexo.

Comportamiento operativo:

HISTÓRICO PNC Sodexo (Enero - mayo 2022)

25%
21% 22%
19%

13%

5% 5% 5% 5% 5%

Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Porcentaje aceptable de PNC: 5% (Ransa Comercial, 2022)

Costo monetario

Cliente Sodexo - Valorizado de PNC (Valor del producto)

Mes % de PNC
% de PNC real Diferencia Valorizado (S/.)
aceptado
Enero 5% 25% 20% S/ 399,732.82
Febrero 5% 21% 16% S/ 323,110.69
Marzo 5% 22% 17% S/ 356,984.73
Abril 5% 19% 14% S/ 316,236.64
Mayo 5% 13% 8% S/ 197,866.41
S/ 1,593,931.30

Pago efectuado por Ransa Comercial por PNC (solo el valor del producto): S/.
1,593,931.30
El porcentaje que representan este costo de calidad del total de los ingresos:

15
 1,593,931.30
%= =4.28 %
37,213,911.24
2. Costo de fallas externas
Quejas y reclamos del cliente Sodexo.

Comportamiento operativo:

Cantidad de reclamos presentados por cliente: 0 reclamos (Ransa Comercial, 2022)

Costo monetario

Cliente Sodexo
Mes
N°Reclamos Monto (S/.)
Enero 18 S/ 429,732.82
Febrero 15 S/ 358,110.69
Marzo 16 S/ 381,984.73
Abril 14 S/ 334,236.64
Mayo 9 S/ 214,866.41
72 S/ 1,718,931.30

Pago efectuado por Ransa Comercial por reclamos al cliente Sodexo: S/. 1,718,931.30
El porcentaje que representan este costo de calidad del total de los ingresos:
1,718,931.30
%= =4.62%
37,213,911.24

16
Valor estándar global (benchmarking)

 Niveles de tolerancia de mermas

Los niveles de tolerancia de la merma entre los principales competidores de Ransa Comercial,
Dinet y Neptunia oscilan en el 1% y el 5 %.

Es necesario considerar que, si los niveles de merma de producto se encuentran por encima de
los niveles establecidos, las pérdidas económicas afectarán de manera crítica al negocio.

Niveles de tolerancia de la merma

RANSA COMERCIAL DINET NEPTUNIA
5% 2% 1%

 Medición de Buenas prácticas de almacenamiento en almacenes

Los niveles mínimos de condiciones de almacenamiento para asegurar las Buenas

Prácticas de Almacenamiento en almacenes de alimentos y bebidas para almacenes van
desde el 90% al 95%.

Medición de BPA
RANSA COMERCIAL DINET NEPTUNIA
92% 90% 95%

17
 Diagnóstico
Lista de verificación

DATOS DE HOJAS DE REGISTRO:

PRODUCTO: Varios
CANTIDAD TOTAL: 165
FECHA: 30/06/2022
SECCIÓN: Almacenes CM&R
EQUIPO INSPECTOR: GRUPO 5
INTEGRANTES: Arrunátegui Gadea, Luis
Burga Gonzales, Katherine
Fuentes Rivera Dionisio, Irwin

CAUSAS DE PRESENCIA DE PLAGAS EN MERCADERÍA NÚMERO DE INCIDENCIAS TOTAL

Formación del personal no es suficiente 11
Falta de controles entomológicos 10
Falta de controles de calidad 9
Inadecuado control de la recepción de la mercadería 8
Mercadería con vencimiento corto 8
Productos dañados 7
Exceso de confianza 6
Alta rotación de personal 4
Factores climatológicos desfavorables 3
Mala distribución de almacenamiento 2
Falta de planificación 2
Procedimientos desactualizados 1
Falta de calibración de equipos 1
72

Diagrama de Pareto

PARETO (PRESENCIA DE PLAGAS EN MERCADERIA)

TIPIFICACIÓN ERRORES % ACUMULADO
Fo rm a c ió n d e l p e rso n a l n o e s su fic ie n t e 11 15% 15%
Fa lt a d e c o n t ro le s e n t o m o ló g ic o s 10 14% 29%
Fa lt a d e c o n t ro le s d e c a lid a d 9 13% 42%
In a d e c u a d o c o n t ro l d e la re c e p c ió n d e
8 11% 53%
la m e rc a d e ría
Me rc a d e ría c o n v e n c im ie n t o c o rt o 8 11% 64%
Pro d u c t o s d a ñ a d o s 7 10% 74%
Exc e so d e c o n fia n za 6 8% 82%
A lt a ro t a c ió n d e p e rso n a l 4 6% 88%
Fa c t o re s c lim a t o ló g ic o s d e sfa v o ra b le s 3 4% 92%
Ma la d ist rib u c ió n d e a lm a c e n a m ie n t o 2 3% 94%
Fa lt a d e p la n ific a c ió n 2 3% 97%
Pro c e d im ie n t o s d e sa c t u a liza d o s 1 1% 99%
Fa lt a d e c a lib ra c ió n d e e q u ip o s 1 1% 100%
72

18
Gráfico de Pareto
Diagrama de Ishikawa
 Propuesta de mejora

Causas a solucionar
No hay un No hay
No existen No existen Mercadería con Factores Mala distribución
Acciones a realizar Personal no adecuado control Productos Alta rotación de Falta de Procedimientos indicadores de
controles controles de vencimiento Fatiga climatológicos de
capacitado de la recepción dañados personal planificación desactualizados productos no
entomológicos calidad corto desfavorables almacenamiento
de la mercadería conformes

Contratar a 2 asistentes de calidad para el muestreo de productos alimenticios

Implementar un nuevo procedimiento de recepción de mercadería

Implementar un nuevo procedimiento de almacenamiento de mercadería

Comunicar a los proveedores las nuevas políticas de recepción de mercadería

Solicitar certificados de calidad, de fumigación y transporte para productos sensibles a

infestación

Implementar un plan de capacitación al personal

Desinfectación del almacén

Contratar proveedores especialistas en plagas para los controles entomológicos

Almacenar los productos sensibles a infestación solo hasta el 3er nivel

Implementar un Tablero de Control de indicadores de gestión

21
 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Plan de acción Responsable

Sem 2

Sem 4

Sem 3

Sem 1

Sem 3

Sem 1

Sem 3

Sem 2

Sem 4

Sem 2

Sem 4
Sem 1

Sem 3

Sem 1

Sem 2

Sem 4

Sem 2

Sem 4

Sem 2

Sem 4

Sem 1

Sem 3

Sem 1

Sem 3
- Contratar a 2 asistentes de calidad para el muestreo de
Jefe de Calidad
productos alimenticios
- Implementar un nuevo procedimiento de recepción de Supervisor de
mercadería Calidad
- Implementar un nuevo procedimiento de almacenamiento Supervisor de
de mercadería Calidad
- Comunicar a los proveedores las nuevas políticas de Asistente de
recepción de mercadería Calidad
- Solicitar certificados de calidad, de fumigación y transporte Asistente de
para productos sensibles a infestación Calidad
Supervisor de
- Implementar un plan de capacitación al personal
Calidad
Coordinadores
- Desinfectación del almacén
de Saneamiento
- Contratar proveedores especialistas en plagas para los Supervisor de
controles entomológicos Calidad
- Almacenar los productos sensibles a infestación solo hasta el Supervisor de
3er nivel Operaciones
Implementar un Tablero de Control de indicadores de
- Jefe de Calidad
gestión
Revisar con gerencia los logros alcanzados de las medidas
- Jefe de Calidad
implementadas

22
 Indicadores de gestión

TABLERO DE CONTROL
Frecuencia
Indicador /
Proceso Fórmula / Método de Rangos Valor Meta Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Control
medición

Cumplimiento de N° de recepciones realizadas de forma correcta >= 95 %

Recepción procedimientos = -------------------------------------------------------------------------------- X 100 Diaria >= 90 % 95% 89% 92% 95% 98%
de recepción N° Total de recepciones realizadas < 90 %

N° de inspecciones correctas >= 92 %

Cumplimiento de
Almacenamiento = ------------------------------------------------------------------------------ X 100 Diaria >= 88 % 92% 86% 90% 92% 94%
BPA
N° Total de inspecciones realizadas al almacén < 88 %

Cumplimiento del N° de programas de saneamientos realizados >= 98 %

Almacenamiento programa de = ------------------------------------------------------------------------------ X 100 Semanal >= 95 % 98% 91% 95% 97% 98%
Saneamiento N° Total de programas de saneamientos a realizar < 95 %

Cunplimiento de N° de capacitaciones realizadas = 100 %

Almacenamiento capacitaciones = ----------------------------------------------------------------- X 100 Quincenal >= 95 % 100% 90% 97% 99% 100%
programadas N° total de capacitaciones programadas < 90 %

Reclamos
Almacenamiento Registrar los reclamos presentados por plagas Diaria No aplica 0 4 3 1 1
presentados

23
 Conclusiones

1. El futuro desarrollo de la lucha biológica en almacén, así como el control integral de

plagas, puede significar reducir significativamente las infestaciones por presencia de
plagas, lo cual ayudaría a reducir las mermas generadas por este problema.
2. Aplicando lo aprendido en el curso logramos describir el problema, identificar los
costos de calidad y determinar el valor estándar global en comparación de sus
principales competidores.

3. Con la aplicación de lo aprendido en el curso se realizó un diagnóstico empleando las

herramientas enseñadas en el curso de Gestión de la Calidad Total para poder
determinar la causa raíz del problema.

4. Se recomienda implementar las propuestas de mejora para reducir los reclamos de los
clientes y como consecuencia los montos pagados por la empresa Ransa Comercial.

5. Las plagas existentes seguirán persistiendo y causando severos daños si no se aplica

un plan de manejo integrado de plagas, que contemple tácticas que conduzcan a crear
un ambiente que no ofrezca condiciones que favorezcan el desarrollo de estas ; por ello
es necesario estimular la participación de equipos multidisciplinarios, con el fin de
establecer un sistema de análisis, con el propósito de que se incremente el soporte
financiero para llevar a cabo estos programas.
6. La implementación de políticas de calidad en el almacén ayudará definitivamente en la
optimización de los procesos, así como el correcto manejo del control de las plagas.
 Bibliografía

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almacen

25