Psicología Organizacional

2019
Tomado del Libro “PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL”,
José María Peiró , Editorial Félix Varela,La Habana, Cuba, 2005

UNIDAD III

TEMA 3
LOS ROLES EN LA ORGANIZACION Y LOS PROCESOS DE
SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL

1. Introducción.

2. Conceptos básicos.
2.1. Conducta de rol.
2.2. Expectativas del rol.

3. El modelo de adopción de roles (role taking) de la escuela de Michigan.

3.1. El episodio de rol.
3.2. Factores que influyen sobre el proceso de adopción de roles.

4. La localización del rol.

5. Ambigüedad de rol, conflicto de rol y otros factores de stress producidos por el

desempeño de los roles.
5.1. Ambigüedad de rol.
5.2. El conflicto de rol y sus tipos.
5.3. Otros aspectos del desempeño de roles relacionados con el
stress.

6. El proceso de elaboración de roles (role making).

6.1. Sistemas de "elaboración de rol" (role making).
6.2. Proceso de definición del rol.

7. Socialización del individuo en la organización.

7.1. La socialización organizacional: concepto, contenidos y algunas
dimensiones del contexto en que se desarrolla.
7.2. Principales fases del proceso de socialización.
7.3. Las dimensiones tácticas de la socialización organizacional.
7.4. Respuestas de individuo ante la socialización organizacional.

8. Resumen.
_________________________________________________

1. Introducción

En los capítulos anteriores hemos planteado el tema del entrenamiento y

el aprendizaje del individuo en la organización. A través de estos procesos el
individuo se prepara para un desempeño eficaz en ella. Sin embargo, otros
procesos intervienen en la integración del individuo a la organización; en

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concreto nos referimos a los de adquisición de roles y, de manera más
general, a los de socialización organizacional.

Como muy bien ha señalado Handy (1976) la teoría del rol, el estudio
del individuo y sus roles, permite una conexión entre las teorías sobre el
individuo y las teorías sobre la organización. Desde la consideración del
comportamiento como desempeño de roles no es posible una
conceptualización del mismo como mera conexión de estímulos y respuestas.
Es necesario tener presente su dimensión social y las múltiples interacciones
que se dan entre distintos sujetos humanos. Los roles son conceptos
relacionales que hacen referencia a un grupo y a la organización social en la
que se desarrollan. Merton (1957) y Parsons (1951) consideran este
concepto esencial para la comprensión de la acción social y de la estructura
social.

Dentro de la teoría de las organizaciones el concepto de rol ha sido

utilizado por diversos autores al estudiar el comportamiento organizacional
y al tratar de clarificar el propio concepto de organización.

Kahn y sus colaboradores han hecho del concepto de rol un punto central
de su teoría de las organizaciones (KAHN, et al. 1964) y en su conocida obra
La Psicología Social de las Organizaciones, definen la organización como un
sistema de roles. Insisten así en la naturaleza artificial de las organizaciones
humanas y en "las propiedades únicas de una estructura que consiste en
actos o acontecimientos antes que en componentes físicos invariables" (KATZ y
KAHN, 1978, 187). Estas propiedades hacen posible la permanencia de la
organización a pesar del cambio de las personas que la integran, siempre y
cuando los distintos actos se realicen de acuerdo con los patrones
establecidos. La duración de una organización puede ir, pues, más allá de los
límites biológicos que condicionan a sus miembros. Pero al mismo tiempo
presenta una mayor fragilidad dado que su existencia depende del
mantenimiento del conjunto de actos interdependientes que han de
transmitirse de unos miembros a otros, y que se adquieren mediante
procesos complejos de aprendizaje.

Los distintos patrones de comportamientos y actividades se configuran en

puestos dentro de la organización. "Un puesto es esencialmente un concepto
relacional, que define a cada posición en base al nexo que tenga con otro puesto
y con el sistema como un todo. Asociado con cada puesto hay un conjunto de
actividades o conductas esperadas. Estas actividades constituyen el rol que ha
de cumplir, al menos aproximadamente, toda persona que ocupe el puesto"
(KATZ y KAHN, 1978, 188).

Según esto, la organización puede ser conceptualizada como un

sistema de puestos que están interrelacionados en función de una serie de
factores entre los que cabe mencionar las características de la tarea, las
jerarquías de autoridad, los sistemas de comunicación y otros aspectos
estructurales.

La consideración de los puestos de trabajo y de los roles que los

caracterizan como unidades en interacción plantea un tema central: su

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dimensión interpersonal. Por otra parte, los procesos de adquisición de roles y
el aprendizaje de las conductas adecuadas a un determinado puesto, introducen
de lleno el problema de la socialización. Mediante estos procesos de socialización
el nuevo miembro no solo adquiere las destrezas necesarias para realizar
adecuadamente su tarea, (entrenamiento, propiamente dicho), sino que
aprende también las escalas de valores, las normas, y las pautas de conducta
exigidas por la organización y/o el grupo al que se incorpora.

No obstante, la socialización y los procesos de adquisición de roles que

comporta no terminan cuando el individuo ya es miembro de pleno derecho en
la organización. Los cambios de puesto dentro de la misma (promociones,
ascensos, desplazamientos, etc.) y otros factores dan nuevo vigor a un proceso
que es permanente y que marca, en la organización, el desarrollo de la
carrera de sus miembros. Veamos cada uno de estos puntos.

2. Conceptos básicos

Se ha criticado el concepto de rol y los conceptos con él relacionados por su

falta de concreción y su vaguedad (BORGATTA, 1960). Sin embargo, muchos
autores han mostrado su relevancia en la investigación del comportamiento en
las organizaciones (KAHN et al. 1964; GRAEN, 1976; Van MAANEN, 1976).

Este término, utilizado originariamente en el mundo teatral, ha sido

tomado metafóricamente para denotar que determinadas conductas se
adhieren a ciertas "posiciones" más que a los actores que las recitan o
representan. Como señalan Sarbin y Allen "en la semántica del término ‘rol' hay
una continuidad histórica que no se encuentra usualmente en las palabras del
vocabulario psicológico. Este término se desarrolló de diversas formas
primitivas, roll, rolle, y rowle que hacían referencia a una hoja de pergamino
enrollada a un pequeño palo de madera (rótula) para facilitar su manejo. Este
pergamino presentaba el texto escrito o "parte" que el actor tenía que recitar. El
antecedente de la redacción, y posterior recitado y representación, de esas
partes, era (y es) la conducta de hombres y mujeres de la vida real que tratan de
realizar su vida en sociedades imperfectamente organizadas. De este modo, la
continuidad metafórica va de la vida real al drama y del drama a una teoría
psicológica sobre la gente que representa dramas en la vida real" (SARBIN y
ALLEN, 1968-489).

Dentro de un contexto psicológico se ha definido como "un patrón de

conductas asociadas con, o esperadas de, las personas que ocupen una
determinada posición" (ARGYLE, FURNHAM y GRAHAM, 1981, 164;). Una
serie de notas cabe desarrollar a partir de esta definición. En primer lugar se
trata de patrones de comportamientos; en segundo lugar, esos
comportamientos se caracterizan por responder a determinadas expectativas;
y en tercer lugar, son comportamientos que están asociados con una
determinada posición, en el caso concreto de las organizaciones, son
generalmente los puestos a los que ya hemos hecho referencia,

2. 1. CONDUCTA DE ROL

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El comportamiento de un individuo en el desempeño de su rol supone una

serie de conductas recurrentes vinculadas con las de otros sujetos, con los
que se relaciona por razón de la posición que ocupa.

Dos notas se señalan como esenciales en dichas conductas; han de ser

relevantes para el sistema del que forma parte el rol y el puesto, aunque no
necesariamente congruentes con las expectativas y requisitos de las otras partes
del sistema, y han de ser realizadas por una, persona que sea aceptada por los
otros como miembro del sistema. Ninguna de las dos notas por separado es
suficiente para caracterizar una conducta como desempeño de un rol, ambas
son necesarias.

La conducta de un rol hace referencia, pues, a un sujeto que la

desempeña y a una situación, en buena medida social, en la que se desarrolla.
El sujeto se implica en mayor o menor grado en su desempeño y así, se ha
podido establecer una dimensión que va desde una ausencia de implicación
hasta una implicación tal que lo despersonaliza y le priva de su libertad
(SARBIN, 1954). Las diferencias en el grado de implicación ponen de manifiesto
el tema de la relación entre la personalidad del sujeto y las características del rol
que desempeña y el de las habilidades relevantes para la adopción y desempeño
de cada rol. Estos dos aspectos serán abordados más adelante.

La situación social a la que toda conducta de rol se refiere, en muchas

ocasiones es más relevante que la propia personalidad a la hora de determinar esa
conducta. Como señalan Katz y Kahn "el criterio básico para estudiar la conducta
del rol es identificar el sistema o subsistema social relevante y ubicar en él los
eventos recurrentes que se ajustan entre sí para convertir algún input o inputs
en output" (KATZ y KAHN, 1978, 1980). Este hecho nos lleva a plantear un
segundo concepto: el de las expectativas de rol y su procedencia.

2.2. EXPECTATIVAS DE ROL

Las expectativas de un determinado rol comprenden los deberes y

de la persona que lo desempeña en relación con otras personas que ocupan roles y
posiciones relacionados con él dentro del sistema de redes. Se trata de un
conjunto de creencias y actitudes, acerca de los comportamientos y las
características personales que ha de realizar y tener la persona que
desempeña un rol. Estas se generan y formulan por parte de las personas que
desempeñan roles relacionados.

El carácter relacional del concepto de expectativa de rol queda patente al

hacer referencia a la persona focal del rol (el sujeto que lo desempeña) y a
todas aquellas otras que desempeñan roles relacionados (conjunto de rol
o role set). Mediante este término los autores se han referido a la totalidad de
roles complementarios relacionados con un determinado rol (MERTON,
1957).

Como los miembros de un determinado conjunto de rol dependen, de un

modo u otro, de los comportamientos de la persona que desempeña el rol

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focal, ellos desarrollan las expectativas de rol y formulan prescripciones
acerca de los comportamientos adecuados para el rol, tratando de influir así
en la conducta de esa persona focal.

Las expectativas de rol presentan ciertas dimensiones. En primer lugar,

su grado de incertidumbre. Determinadas expectativas de rol están
perfectamente definidas, incluso por escrito, como es el caso de la
formulación de las competencias y obligaciones de determinados puestos
mientras que otras son mucho menos claras y la ambigüedad que presentan
puede plantear problemas al sujeto que ha de desempeñar el rol. En segundo
lugar cabe mencionar la dimensión de generalidad ó especificidad de las
expectativas. Una tercera dimensión se refiere a la amplitud. Algunas
expectativas, como las que hacen referencia a roles derivados de la edad o el
sexo, tienen repercusión sobre una amplia gama de comportamientos,
mientras que otras solo repercuten sobre áreas muy concretas de la
conducta de una persona y en situaciones muy específicas.

En cualquier caso, las expectativas de rol pretenden reducir la

incertidumbre de los comportamientos de las personas que interactúan
facilitando así la interacción social al proporcionar a los sujetos, medios que
les permiten la predicción (parcial) de la conducta de los otros.

En síntesis, existen dos aspectos conceptuales básicos en la teoría del

rol. Por una parte, los comportamientos que son expresiones, representación
o desempeño de ese rol, y por otra, las dimensiones cognitivas que lo
delimitan y configuran, es decir, las expectativas del rol que desarrollan
otros sujetos del conjunto de rol (role set) y las del propio sujeto que lo
desempeña. De todos modos la concreción de esas expectativas en
determinantes más o menos efectivos de las actividades características del
rol requiere un complejo proceso de interacción entre los miembros del
sistema social de roles. Se han propuesto distintos modelos teóricos para
clarificar esas interacciones. Uno es especialmente relevante en la
investigación organizacional. Se trata del formulado por Kahn y colaboradores
en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan (KAHN, et al. 1964;
KATZ y KAHN, 1966: 1978). Presentaremos aquí una breve síntesis del mismo.

3. El modelo de adopción de roles (role taking) de la escuela de

Michigan

El modelo de adopción de roles propuesto por Kahn y colaboradores insiste en

el carácter interpersonal de todo rol y centra su atención en el estudio de un
episodio de rol como unidad de análisis.

3.1. EL EPISODIO DE ROL

Un episodio de rol esta constituido por un ciclo completo en el que cabe

distinguir un proceso de emisión de roles, una respuesta por parte de la
persona focal y un proceso de retroalimentación o feedback que a su vez afecta

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a los miembros del conjunto de rol que son los emisores de las expectativas de
rol.

En este ciclo cabe diferenciar cuatro eventos que se encuentran

relacionados entre sí (figura 1): las expectativas del rol y el proceso de
emisión de esas expectativas que proceden de los miembros que componen el
conjunto 'de rol, y por otra parte, ia recepción de ese "mensaje" (rol recibido)
y las respuestas mediante las cuales desempeña el rol la persona focal.

Figura 1. Un modelo de episodio del rol (KAHN et a1 1964)

De estos cuatro eventos dos son de carácter predominantemente

cognitivo (las expectativas de los emisores y la percepción del rol por parte
de la persona focal), y otros dos son comportamentales (el proceso de
emisión y el desempeño del rol).

Ya hemos señalado que los miembros de un conjunto de rol desarrollan

expectativas acerca de las conductas que ha de realizar el sujeto que ocupa el
puesto al que corresponde ese rol. Esos miembros procuran transmitir esas
expectativas a la persona focal no solo con la pretensión de que las conozca,
sino también para influir en su comportamiento de modo que se adecúe a lo
esperado.

Los mensajes que se envían para conseguir este tipo de efectos son de
diversos tipos y van desde las instrucciones específicas sobre el
comportamiento que se espera en el desempeño del rol hasta castigos o
refuerzos contingentes a las conductas realizadas en ese desempeño. Surgen así
una serie de presiones por parte de los emisores del rol dirigidas a la persona
focal que pretenden conseguir su conformidad. Gross, Masson y McEachern
(1958) señalan una serie de dimensiones en las que varían estas presiones. Entre
ellas cabe mencionar su signo (prescriptivo o proscriptivo), su magnitud o
fuerza, su especificidad (grado de detalle con el que se presentan las
conductas o atributos esperados), su intensidad y el rango de condiciones
bajó las que se pretende esa influencia.

Ahora bien, junto al proceso de emisión de roles hay que considerar el

proceso de recepción o de percepción de esos mensajes. Los estudios sobre
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comunicación han puesto de manifiesto los múltiples aspectos que intervienen
en la transmisión de mensajes, la importancia de los canales y las posibilidades
de distorsión. Además, los estudios sobre recepción y procesamiento de
información humana han insistido en los procesos de subjetivación como un
factor importante, a veces determinante del comportamiento.

Hay que considerar, pues, el rol recibido, es decir, las percepciones y

cogniciones, del sujeto respecto del mensaje que los miembros del conjunto
de rol le envían. Como señalan Katz y Kahn "mediante el rol emitido la
organización comunica a sus miembros lo que tienen que hacer y lo que no
tienen que hacer en relación con su puesto. Sin embargo es el rol recibido lo
que de inmediato influye sobre la conducta de la persona y constituye la
fuente inmediata de motivación para el desempeño del mismo" (KATZ y
KAHN, 1978, 193). En la medida en que se den distorsiones o en la medida en
que intervengan fuerzas psicológicas del sujeto la conducta de desempeño del rol
puede no responder a las expectativas del conjunto de rol. Además, el sujeto, al
desempeñar el rol tendrá en cuenta también sus propias expectativas e ideas
acerca de los comportamientos adecuados en el desempeño. De este modo, cada
persona focal de un rol se convierte también en autoemisor de expectativas.

Estos cuatro aspectos del episodio de rol presentan una serie de relaciones
entre sí; dos son especialmente relevantes: la influencia de las expectativas y
presiones del rol sobre el comportamiento de la persona focal y la repercusión
que estos comportamientos tienen sobre aquellas expectativas mediante un
proceso de retroalimentación que cierra el ciclo o episodio del rol.

En cuanto a los efectos de las expectativas de rol sobre el comportamiento,

ya hemos señalado que el objetivo de aquéllas es conseguir la conformidad del
sujeto a las directrices y las reglas establecidas. En muchos casos, estas
expectativas marcan los límites o rangos del desempeño del rol que son
tolerados y consiguen inducir los comportamientos adecuados. Gage (1953)
puso de relieve que las expectativas de rol proporcionaban una base más
adecuada para la predicción de los comportamientos de los individuos en la
organización que las características individuales. Sin embargo, esto no significa
que la conducta del rol sea un mero resultado de aquéllas. Otros factores
intervienen en el grado de eficacia al inducir conformidad. En primer lugar, no
todas las fuentes emisoras de expectativas de rol son igualmente eficaces. Su
legitimidad puede introducir un factor diferencial importante. En segundo
lugar, también hay diferencias en función de los procedimientos de emisión del
rol. Una investigación realizada por Luchins y Luchins (1966) ha puesto de
manifiesto la mayor eficacia de la descripción global de un rol y de sus requisitos
en relación con una presentación fraccionada y secuenciada, a la hora de
conseguir el desempeño de dicho rol. En tercer lugar, mencionaremos la
claridad. Definimos la claridad de las expectativas de rol como la diferencia
entre la cantidad óptima de información necesitada sobre esas expectativas y la
cantidad percibida en un determinado momento por una persona. La falta de
claridad puede ser debida a múltiples factores: la propia naturaleza incierta y
vaga de las expectativas, la falta de acuerdo entre los distintos miembros del
conjunto de rol y la falta de congruencia entre las expectativas del rol de la
persona focal y las de los miembros de su conjunto de rol. Todos estos hechos

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pueden provocar situaciones de ambigüedad o de conflicto de rol que afectan al
desempeño.

Si bien las expectativas de los emisores de rol ejercen una determinada

influencia sobre el comportamiento de la persona focal, no es menos cierto que
ésta, a su través, proporciona información y, en ocasiones, procura influir
sobre esas expectativas. Realizada la conducta de rol se da un proceso de
retroalimentación gracias al cual los emisores pueden evaluar la conducta en
función de sus expectativas. En la medida en que esa conducta no resulte
satisfactoria y se desvíe mas allá en los límites tolerados, suscitará una acción
compensatoria o correctora por parte de los miembros del conjunto de rol. Si
resulta reiteradamente ineficaz puede conducir al rechazo del sujeto para el
desempeño de ese rol. Por su parte el sujeto puede también distanciarse del rol,
manifestando así su voluntad de no desempeñarlo (GOFFMAN, 1961).

En resumen, el episodio de rol muestra una unidad del proceso de inte-

racción entre distintos miembros de un sistema de roles, mediante el cual se
configura un rol y se influye en su desempeño. Ahora bien, este modelo no es
más que una abstracción útil de un fenómeno mucho más complejo que
consiste en la interacción dentro de un sistema organizacional de roles.
Conscientes de esta realidad los autores han señalado la existencia de factores
que repercuten sobre las variables en él contempladas.

3.2. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE EL PROCESO DE ADOPCION

DE ROLES

La interacción entre los diferentes roles de una organización se desarrolla en un

contexto concreto y viene determinada por varios aspectos. Tres son los más
relevantes: los aspectos organizacionales, los aspectos de personalidad de los
sujetos que intervienen y las relaciones interpersonales existentes entre ellos
(figura 2).

Figura 2.- Modelo teórico de factores que intervienen en la adopción de roles organizacionales.
(KAHN, et al. 1964).

Los factores organizacionales son el determinante principal del desempeño de

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los roles. Los objetivos y fines, los factores tecnológicos, las rela ciones
estructurales formalmente establecidas entre los puestos, el tamaño y otras
dimensiones, afectan de modo determinante la conducta de rol y juegan un
papel importante en la delimitación y definición de los puestos.

Una de las dimensiones estructurales más estudiadas es el tamaño de la

organización. Diversos autores han encontrado una relación positiva entre
tamaño organizacional y diferenciación de roles, y entre éste y la especificidad
de su definición y la de las expectativas de rol (PAYNE y PUGH, 1976). Kahn y
sus colaboradores han señalado una relación casi lineal entre el tamaño de la
organización y el grado de conflicto y tensión percibidos. (KAHN et al. 1964).

Características organizacionales más específicas del subsistema en el que

está ubicado el puesto y su consiguiente rol, también influyen en el tipo de
expectativas que estos suscitan y en su definición. La ubicación del puesto
dentro de la escala de la jerarquía es uno de los factores más relevantes para
determinar las características y expectativas de un rol. Su situación en relación
con los límites intra-organizacionales o los límites de la organización en su
conjunto, afectan al nivel de conflicto y tensión que suele estar asociado con él.
Adams (1976), ha puesto de relieve que los roles próximos a los límites
organizacionales suelen presentar más conflictos y tensión que los que se
encuentran en posiciones más internas.

Todos estos datos, ponen de manifiesto que tanto las características de la

organización en su conjunto como las del subsistema concreto en el que un
puesto se integra son determinantes de las expectativas que surgen en relación
con un rol, y consiguientemente de la conducta de rol.

En segundo lugar están los factores personales. Resulta evidente que dos
personas desempeñan un mismo rol con ciertas diferencias. Esto pone de
manifiesto la existencia de peculiaridades personales al desempeñar un puesto.
Pero además, al ser la conducta de rol resultado de una interacción entre
los miembros del conjunto de rol y la persona focal, la influencia de los
factores de personalidad no ocurre únicamente a nivel de comportamiento.
También se da en cada uno de los emisores de rol que determinan de este
modo las expectativas que ellos generan y envían. Todos estos hechos se
representan en el modelo propuesto por Kahn y colaboradores (figura 2,
flechas 4, 5 y 8).

Katz y Kahn (1978, 211-216) han revisado las principales relaciones entre
las características de personalidad del sujeto focal y los eventos del episodio de
rol. Las características personales afectan a las expectativas de rol pudiendo
incrementarlas o reducirlas. Las expectativas generadas suelen tener en
cuenta el tipo de persona que lo desempeña. Por otra parte, las
características de la persona focal intervienen como variable mediadora en la
recepción del rol y en su desempeño. Los procedimientos de selección tratan de
determinar aquellos sujetos cuyas características personales se adaptan mejor a
los requisitos del puesto y al desempeño de sus roles.

Una tercera relación se da entre personalidad y desempeño del rol (flecha

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6), éste afecta a aquella en alguna medida. Ya señaló Merton (1940) que el
desempeño de los burócratas influía sobre su propia personalidad. Más
recientemente Lieberman (1973) en un estudio sobre cambio de roles ha puesto
de manifiesto el mismo fenómeno. Los sujetos de estudio, empleados
procedentes de un mismo nivel, fueron subdivididos en dos grupos: los que
fueron promovidos a supervisores y los que fueron elegidos delegados sindicales.
El autor encontró cambios sistemáticos en las actitudes sobre la organización
después de ejercer los nuevos papeles que eran congruentes con ellos. Algunos
miembros de esos grupos pasado un tiempo volvieron a sus puestos de origen
manifestando de nuevo "actitudes similares a las que habían sustentado
previamente cuando desempeñaban un papel de trabajador. Por el contrario, los
supervisores que permanecían ocupando este cargo, o bien mantenían las
actitudes que habían adoptado al convertirse en tales supervisores o bien
habían avanzado más aún en esta dirección" (LIEBERMAN, 1973, 606). Los
delegados sindicales no reelegidos no experimentaron alternaciones claras y
coherentes. El estudio muestra cambios consistentes de las actitudes en función
del desempeño de los roles, pero no permite establecer cambios directos de
factores de personalidad más estables, aunque apunta en esa dirección.

En las relaciones entre la persona focal y los miembros de su conjunto de

rol son relevantes el poder o la habilidad para influir sobre otros, los lazos
efectivos, la dependencia de unas personas sobre otras y el estilo de la
comunicación.

Los efectos de las relaciones interpersonales sobre el episodio de rol

son varios: influyen sobre el establecimiento y emisión de las expectativas de
los miembros del conjunto de rol (flecha 7), y sobre la interpretación que
hace la persona focal de esos mensajes y su desempeño del rol (flecha 8).
Por otra parte la conducta del rol repercute a su vez, sobre esas relaciones
interpersonales.

Adams (1976) ha estudiado empíricamente estas relaciones en sujetos que

desempeñan roles limítrofes en la organización. Sus resultados indican que un
decremento inicial en la confianza entre la persona focal y los miembros de su
conjunto de rol conducen a un incremento del control y rigidez en la
evaluación de su conducta por parte de esos miembros. El incremento de
control lleva por su parte a una conformidad más estereotipada con las
expectativas y esa rigidez produce oposición en los clientes o en otras personas
de fuera de la organización que entran en contacto con ellas a través de la
persona focal del rol, reduciéndose así la eficacia de la propia organización. El
ciclo se cierra cuando el descenso de la eficacia produce de nuevo mayor
desconfianza hacia la persona focal del rol limítrofe.

En resumen, un episodio de rol, abstracción útil para comprender el proceso de

adopción de roles, consiste en una serie de eventos afectados principalmente
por tres grupos de variables de complejidad considerable: las características de
la_ propia organización, la de la persona focal, y las que definen las relaciones
interpersonales entre ésta y los miembros de su conjunto de rol.
Ahora bien, un episodio de rol solo incluye un rol y un conjunto de rol; sin
embargo, cualquier persona en nuestra sociedad desempeña sucesiva o

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simultáneamente diversos roles, incluso dentro de una misma organización.
Esto plantea diversas cuestiones, aquí nos referiremos fundamentalmente a
dos: el problema de la localización del rol adecuado y el del conflicto de roles.

4. La localización del rol

Dentro de la organización un miembro puede desempeñar diversos roles en

función de la situación y el marco ecológico-social en el que se ubique. Es
importante para él adoptar el rol adecuado en cada caso. Para ello ha de
localizar adecuadamente las posiciones y roles desempeñados por los otros
sujetos con los que interactúa, dado que los roles se ejercen en contextos
interaccionales. La localización de la posición de los otros y la de uno mismo es
el primer paso de un acto social. Esa localización consiste generalmente en
una clasificación tácita de la posición del otro a partir de los indicios y signos
disponibles y de las cualidades inferidas en esa - persona.

Son muchos los signos que se emplean para clarificar las distintas
posiciones. Los vestidos, emblemas, etc. representan generalmente el status.
Los lugares son también indicadores de las posiciones de los miembros y el
mobiliario, la disposición de los elementos, y otros aspectos del entorno físico
pueden ser relevantes. También lo son características personales como el tono
de la voz, la postura, o la apariencia física. El reconocimiento de todos estos
signos mediante un proceso de percepción del otro que forma parte de un
proceso cognitivo más complejo, es la base para la identificación del rol del
interlocutor que, a su vez permite, un cierto nivel de predictibilidad de su
comportamiento y la posibilidad de adoptar el rol adecuado a esa situación
social.
Sarbin, Taft y Bayley (1960) han estudiado con detenimiento este
proceso cognitivo y señalan la existencia de inferencias a partir de los inputs de
información que los sujetos reciben del sistema ecológicosocial exterior.
Estos procesos inferenciales se describen del modo siguiente: 1) Una
premisa mayor o proposición sobre los indicios y conjuntos de signos,
posturas, gestos, etc. que están asociados con una determinada posición; 2)
una premisa menor o proposición que conecta los inputs de información
que se reciben con un individuo; 3) una conclusión que conecta el sujeto de la
premisa menor con el predicado de la premisa mayor; y 4) una implicación: el
observador debería adoptar previsiblemente la conducta de rol
complementaria al rol percibido en la otra persona. Este proceso no se realiza
de manera totalmente consciente en muchas situaciones, bien porque existen
conductas ritualizadas bien porque los signos del rol son totalmente claros y
evidentes, pero cuando los indicios no son suficientes para localizar a una
persona, el proceso se hace consciente y detallado.

Los errores en el proceso de localización de roles pueden conducir a

situaciones embarazosas y en ocasiones a consecuencias graves. El efecto de
halo o la presencia de estereotipos contribuyen a distorsionar esa
percepción y, a dificultar la adecuada localización del rol.

Tanto la ambigüedad de la situación como la existencia de situaciones

simultáneas o sucesivas contradictorias, que requieren el desempeño de

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roles que no están claramente definidos o que resultan incompatibles
producen tensión en la persona que los ha de desempeñar. Este hecho nos
introduce en el tema del conflicto de rol.

5. Ambigüedad de rol, conflicto de rol y otros factores de stress

producido por el desempeño de los roles

El desempeño de roles dentro de la organización es una de las fuentes

generadoras de stress en los individuos bajo ciertas circunstancias.
Presentamos brevemente las más relevantes desde la teoría de los roles.

5. 1. AMBIGÜEDAD DE ROL

La ambigüedad de rol es el grado de incertidumbre que el sujeto que lo

desempeña tiene respecto al mismo. Esta incertidumbre esta producida por
falta de información que puede ser debida a deficiencias objetivas o deficiencias
de los canales de comunicación.

Son muchas las áreas en las que el sujeto puede encontrar ambigüedad en
los roles. Las mencionadas por los miembros con mayor frecuencia son: los
límites de sus competencias, los procedimientos y medios para desempeñarlas,
los criterios y métodos de evaluación del propio trabajo, y las expectativas de los
miembros del conjunto de rol sobre su desempeño.

Entre las consecuencias de la ambigüedad de rol se encuentran una baje

satisfacción en su desempeño y un incremento de la tensión y del stress.
También existe cierta evidencia de que la ambigüedad del rol reduce la eficacia
(COHEIN. 1959), Sin embargo, no todos los efectos son negativos, la ambigüedad
puede permitir una cierta flexibilidad en el desempeño del rol en función de la
situación y facilitar la solución de los conflictos (HOLLANDER, 1964).

5.2. ELCONFLICTO DE ROL Y SUS TIPOS

En un proceso tan complejo como el de la adopción de roles, el conflicto

puede surgir por diversas causas. Una primera distinción diferencia entre
conflicto intra-rol y conflicto inter-rol.

El primero surge en el desempeño de un único rol y puede deberse a las

discrepancias entre las expectativas del conjunto de rol y las expectativas de la
persona focal, o a la falta de congruencia entre el rol y las capacidades,
necesidades o valores de la persona. Es el denominado conflicto persona-rol.
Otro conflicto intra-rol puede surgir si las expectativas de los distintos
miembros del conjunto de rol son incompatibles entre sí, de modo que si la
persona focal satisface unas no puede satisfacer las otras. Este sería el caso
del supervisor que ha de atender las exigencias de la dirección de un control
más estricto y las de los trabajadores que piden mayor flexibilidad. Un tercer
tipo de conflicto intra-rol se da cuando una misma persona emisora de las
expectativas de rol desarrolla expectativas que son contradictorias entre sí.

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El conflicto inter-roles es el que se produce al tener que desempeñar un

mismo individuo, simultáneamente dos o más roles que resultan
incompatibles. Estos conflictos son frecuentes en la organización, especial-
mente para aquellos individuos situados entre diversos grupos de refe rencia
por su trabajo.

Como en el caso de la ambigüedad de rol, los estudios realizados sobre los

efectos del conflicto de rol apuntan hacia un decremento en la eficacia del
desempeño, mayor tensión fisiológica y stress. (McLEAN, 1974).

5.3. OTROS ASPECTOS DEL DESEMPEÑO DE ROLES RELACIONADOS CON

EL STRESS

La sobrecarga de roles (role overload) y los roles `pobres" (role underload)

pueden producir también tensión.

En el primer caso la persona focal debe desempeñar una serie de roles

que, sin resultar incompatibles, son imposibles de realizar en el tiempo es

6. El proceso de la elaboración de roles (role making)

El modelo de adopción de roles ha supuesto un avance y una reacción sobre el

modelo burocrático tradicional. Según éste la formulación de los roles, su
"elaboración", debe hacerse en abstracto y por especialistas en diseño
organizacional. Una vez establecidos hay que buscar a las personas que mejor
se ajusten a sus exigencias. Dentro de esta concepción fixista el proceso de
selección de personal es central. Hay que seleccionar al mejor hombre para cada
puesto y procurar que su inclusión en la organización solo alcance a aquellos
aspectos que los roles exigen (recuérdese el concepto de inclusión parcial de
Allport).

El modelo fixista parte de una cierta estabilidad de la organización y su

entorno y exige también estabilidad en los roles que han de desempeñarse. Si
un sujeto, después de haber sido asignado a un puesto no lo desempeña
adecuadamente, se le cambia o se le despide. Con ello se completa el ciclo
de adopción del rol: selección-ajuste-rechazo. Un ciclo que, como el modelo
burocrático, produce algunas disfunciones (MERTON, 1940; GOULDNER,
1954; SELZNICK, 1949).

Las disfunciones son todavía mayores en una sociedad cambiante e

inestable que exige mayor flexibilidad para adaptarse al ambiente dinámico.
Vivimos en una sociedad "transiente" y en ella las organizaciones
establecidas según el modelo burocrático no resultan adaptativas (BENNIS,
1966). Esto repercute directamente sobre los roles y los sistemas de roles de
la organización.

Kahn y colaboradores (1964) han realizado un esfuerzo por incorporar en

su modelo la realidad cambiante de los roles y establecer la unidad básica del
proceso de su adopción. Han estudiado las relaciones interpersonales que

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 Psicología Organizacional
2019
intervienen, las presiones (formales e informales) que el conjunto de rol
genera para conseguir un adecuado desempeño, las características
personales que lo afectan y los conflictos y tensiones que pueden surgir. Sin
embargo, todavía plantean el problema como adopción de un rol que en sus
caracteres fundamentales viene definido y configurado por un conjunto de
rol dentro de la organización.

Apenas se tiene en cuenta que la persona focal puede negociar con su

conjunto de rol y con la organización la configuración de su rol e incluso
puede resistirse a llevarlo a cabo de acuerdo con lo establecido. La persona
focal puede redefinir su rol y ello puede ser beneficioso no solo para ella sino
también para la organización. Ahora bien la incorporación de este hecho exige
una concepción de sistema abierto que Katz y Kahn sostienen en la segunda
edición de su obra The Social Psychology of Organizations.

Afirman estos autores que "una perspectiva de sistema abierto sobre las
organizaciones debe plantear la incorporación de una persona en una
organización ya existente como una nueva intersección de dos sistemas
existentes, estando caracterizada el área de intersección por ciclos de
comportamiento que en algunos aspectos son continuación de la historia previa
de cada sistema y en otros son productos únicos de su encuentro" (KATZ y
KAHN, 1978, 217).

Los roles en una organización no solo se asumen, se adoptan, sino que se

configuran, se "construyen" y se definen mediante un proceso de
"negociación" entre la organización, en especial el conjunto de rol, y la
persona focal. Pero además, esto ocurre durante todo el tiempo que el individuo
está en la organización aunque con mucha mayor intensidad en los meses
inmediatamente posteriores a su incorporación o a su cambio de puesto dentro
de la misma.

6.1. SISTEMAS DE "ELABORACION DE ROL" (ROLE MAKING)

Graen (1976) define los sistemas de elaboración de roles como "aquellos

procesos mediante los cuales el miembro de una organización: (a) adquiere
conocimientos sobre el contenido de las constricciones y de mandas establecidas
sobre su conducta y las fuentes de esas constricciones y demandas, (b) recibe y
envía comunicaciones persuasivas en relación con su conducta en el rol, (c)
acepta un patrón de conducta particular, y (d) modifica este patrón a lo largo
del tiempo" (GRAEN, 1976, 12011202).

Tres tipos de determinantes intervienen en el proceso: los sistemas físicos

y tecnológicos, los sistemas socioculturales y los sistemas de la persona. Los
primeros representan las constricciones y demandas establecidas por el
contexto físico-tecnológico y las creencias aceptadas sobre él. Los segundos
agrupan las constricciones y demandas que proceden del contexto
sociocultural y los terceros proceden de las creencias sobre la persona
humana que enfatiza el actor para su rol. Teóricamente, las combinaciones de
esos tres sistemas deberían determinar la conducta de una persona en un rol.

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 Psicología Organizacional
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Sin embargo, no todos los miembros de una organización comparten las
mismas creencias. Varios factores complican el proceso: la ambigüedad, el
conflicto, la sobrecarga, y junto a ellos, los cambios en los sistemas de valores
que hacen que el proceso de formulación de roles acompañe al individuo
durante todo el tiempo que permanece en la organización.

De este modo, los miembros de una organización son sujetos que desarrollan
su "carrera" en ella y que interpretan las reglas y procedimientos establecidos
sobre los roles que van a desempeñar haciéndolos compatibles con sus propias
capacidades, intereses, creencias y necesidades. Veamos con algo más de
detenimiento cómo ocurre esto.

6.2. PROCESO DE DEFINICION DEL ROL

La función de definición del rol es quizás la más crítica para todo miembro
de una organización. Durante este proceso, se formulan los nuevos
patrones de trabajo y conducta social que serán el punto de partida de su
comportamiento en la organización (LIEBERMAN, 1956).

En ese proceso cabe distinguir dos aspectos. Por una parte, el progresivo
conocimiento de las expectativas y normas existentes sobre el rol y de las
presiones para su aceptación, por otra la actividad mediante la cual el nuevo
miembro modifica los patrones establecidos sobre la conducta de rol y las
relaciones interpersonales.

En relación con lo primero, el nuevo miembro ingresa en la organización

tras un proceso de selección en el que, tanto él como la organización, realizan
una opción favorable a su ingreso. Una vez incorporado, contrasta la imagen que
tenía de la organización y de su puesto con la realidad y empieza a conocer su rol y
las expectativas existentes. Identifica progresivamente el conjunto de miembros
(supervisor, compañeros, subordinados, e incluso personas que no pertenecen
a la organización), a los que afecta su conducta de rol, y comienza a notar los
intentos de éstos por influir sobre sus comportamientos comunicando sus
expectativas y ejerciendo presiones.

Ahora bien, esto no significa que para cada rol exista solo un conjunto
único de expectativas y un marco de referencias. Esta visión resulta simplista.
Diversas perspectivas son posibles.

Desde la perspectiva de la organización el proceso de definición de

roles ha de procurar un ajuste lo más adecuado posible del nuevo miembro a los
patrones de conducta de trabajo ya establecidos y para ello habrá de
desarrollar las habilidades y motivos de esa persona en la dirección
adecuada. En esto desempeña un papel fundamental el supervisor o
responsable directo del puesto, pero el modelo de hombre del que ese
supervisor parte, puede introducir distorsiones (recuérdese el modelo X y el
modelo Y formulados por McGregor). Por ello la organización ha de procurar
que la percepción de los nuevos miembros sea lo más adecuada posible, en ella
se fundamenta una adecuada definición del rol.

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 Psicología Organizacional
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Desde la perspectiva de los compañeros el proceso de definición del rol ha

de responder a la cuestión de cómo esta nueva personalidad deberá ser
integrada en los patrones de relaciones interpersonales establecidos.

Por último, desde la perspectiva del nuevo miembro el proceso de

definición del rol habrá de clarificar el modo en que puedan integrarse sus
características de personalidad y otras dimensiones personales con su trabajo y
con sus relaciones de grupo.

Son pues distintas las dimensiones de la definición del rol en función

de la perspectiva desde la que se plantea, y no siempre resultan bien
conocidas.

El segundo aspecto en el proceso de definición es la modificación que

progresivamente el individuo realiza de los patrones establecidos de conducta
de rol y de las relaciones interpersonales que la acompañan.

Son cambios que se dan a través de un proceso de negociación entre las

distintas partes implicadas en la definición del rol. Esta negociación puede
resultar conflictiva y problemática, sin embargo no todos sus efectos son de
carácter negativo. El resultado puede ser una redefinición del rol más eficaz
para la organización y más satisfactoria para el sujeto.

Así, la organización que considera al nuevo miembro como un

componente intercambiable del sistema de roles al que selecciona, contrata,
entrena y refuerza o castiga para que se ajuste a los comportamientos
esperados y preestablecidos, presenta una consideración muy parcial del
problema. Ese planteamiento puede producir consecuencias disfuncionales
para la propia organización, especialmente si se encuentra en un contexto
incierto y cambiante y si ha de responder a cambios tecnológicos, sociales y
económicos con cierta frecuencia.

La nueva aproximación defiende que todo rol contiene un conjunto de

conductas prescritas (y proscritas) pero también una área de opción en la
que el miembro que lo desempeña puede realizar elecciones sobre las
actividades, métodos, y formas de desempeñarlo. De este modo la persona
focal contribuye a la definición del rol. El grado de libertad para esas
elecciones suele variar en función del nivel jerárquico en el que se ubica cada
puesto. Por lo general, cuanto más elevado está mayores son los aspectos
discrecionales en la definición y el desempeño del rol. En cualquier caso, los
límites de esa área resultan de la negociación entre la persona focal y los otros
miembros implicados.

En resumen, en la definición del rol juegan un papel importante las

expectativas y presiones ya establecidas en la organización y las peculiaridades
que el nuevo miembro introduce en su desempeño. La resultante es fruto de
una negociación en la que existen unos límites pero en la que también hay un
margen de elección.

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Por ello el desempeño de un rol no es meramente resultado de una
adopción (role taking) sino de un proceso de construcción y definición.

7. Socialización del individuo en la organización

La organización pretende que sus miembros colaboren en la consecución de

sus objetivos mediante la coordinación de sus esfuerzos. Para ello utiliza una
serie de mecanismos que permiten constreñir el comportamiento de los
sujetos que se incorporan a ella, haciéndolo más predecible y menos incierto.
Selecciona a sus miembros en función del tipo de tareas que han de
desempeñar; establece sistemas de entrenamiento; trata de motivarlos para el
trabajo y formula roles, normas y valores que aquellos han de asumir y
cumplir.

Ahora bien, el proceso de adquisición y elaboración de roles es solo un aspecto

de otro mucho más amplio de socialización organizacional. El estudio de este
último permite una mejor comprensión del comportamiento del individuo y
de los grupos dentro de la organización.

7.1. LA SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL: CONCEPTO, CONTENIDOS Y

DIMENSIONES DEL CONTEXTO EN QUE SE DESARROLLA

El término "socialización", en las ciencias de la conducta, designa aquel

"proceso global mediante el que un individuo nacido con potencialidades
comportamentales de amplísimo rango, es llevado a desarrollar conductas
reales confinadas dentro de un rango mucho más limitado, el rango de lo que
resulta habitual y aceptable de acuerdo con los standards de su grupo"
(CHILD, 1954). Este concepto tiene una larga tradición en psicología
evolutiva y ha sido útil en el análisis del desarrollo de la personalidad.

Los procesos de socialización ocurren durante toda la vida y también los

adultos se ven sometidos a ellos. BRIM (1966) define el proceso de
socialización del adulto como "la manera en que un individuo aprende la
conducta apropiada para su posición dentro de un grupo, mediante la
interacción con otros que mantienen creencias normativas acerca de cuál ha de
ser su rol y de quién ha de recompensarle o castigarle por sus acciones
correctas o incorrectas."

En un contexto específicamente organizacional se ha definido como el

proceso mediante el cual el nuevo miembro aprende la escala de valores, las
normas y las pautas de conducta exigidas por la organización a la que se
incorpora. "La socialización organizacional es la forma de ‘ponerse al tanto',
el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en el cual se enseña lo que
es importante en una organización o en alguna parte de la misma" (SCHEIN,
1977, 2). Además si consideramos la organización como un sistema de roles
la socialización consiste en el "proceso mediante el cual el individuo adquiere el
conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol
organizacional" (VAN MAANEN y SCHEIH, 1979, 211).

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Los contenidos que se transmiten mediante este proceso son según
Schein (1977), las metas fundamentales de la organización, los medios
preferidos para alcanzarlas, las responsabilidades del miembro en el rol que le
adjudica la organización, las pautas de conducta necesarias para su desempeño
eficaz y un conjunto de reglas o principios concernientes a la conservación de
la identidad y la integridad de la organización.

En síntesis, la socialización procura que el individuo llegue a conocer el

contexto y la situación organizacional y a desarrollar conductas concordes
con las expectativas y normas establecidas. Se trata de aprender una
perspectiva cultural que permita interpretar las experiencias propias en un
determinado contexto organizacional. Como sugiere Shibutani (1962) esta
perspectiva proporciona al individuo un punto de vista de su vida laboral que
guía su experiencia, ordena o modela sus relaciones interpersonales en ella y
proporciona las reglas básicas para el comportamiento cotidiano.

Ese proceso tiene un carácter continuo y se inicia, generalmente, antes

de que el individuo ingrese en la organización pues la familia, la escuela y
otras instituciones sociales proporcionan ya una serie de valores, de creencias
y conocimientos relativos a las organizaciones. Sigue durante el tiempo en que
el individuo permanece en ellas, aunque su intensidad varía en los diferentes
períodos. Es un proceso "tan omnipresente y pasamos por él tantas veces
durante toda nuestra carrera que resulta fácil pasarlo por alto. Y sin embargo,
es un proceso que puede hacer o deshacer una carrera y que puede hacer o
deshacer los sistemas de planificación de personal de las organizaciones. La
rapidez y eficacia de la socialización determinan la lealtad, el compromiso, la
productividad de los empleados, así como su ingreso y su salida. La estabilidad
y la eficacia de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan para
socializar a los nuevos miembros" (SCHEIN. 1977, 2).

Para su estudio resulta útil la consideración de tres dimensiones de la

organización señaladas por Schein (1971): la funcional o circunferencial que
se refiere a las distintas tareas a realizar, la jerárquica o vertical que hace
referencia al status de un individuo en función de su posición, y la de inclusión
en la organización o dimensión radial. Estas tres dimensiones configuran a la
organización como un espacio tridimensional similar a un cono que puede
adoptar diversas formas en función de la complejidad y relevancia de cada
dimensión en una organización determinada.

Según este modelo la carrera de un individuo es un proceso que traspasa

algunos límites funcionales, jerárquicos o de inclusión. El primer paso, su
incorporación, consiste en traspasar el límite exterior de la organización.

Basándose en estos conceptos, Van Maanen y Schein (1979) han formulado

una serie de postulados sobre el proceso de socialización en las
organizaciones. En síntesis son los siguientes:

1) La socialización, aunque continúa a lo largo de toda la carrera de un

individuo en una organización, es sin duda más intensa y problemática

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antes o inmediatamente después de cruzar uno o varios límites
funcionales jerárquicos o de inclusión (VAN MAANEN, 1976).

2) Un miembro tendrá mayor impacto sobre otros y sobre la organización en

los puntos, momentos o situaciones que estén más alejados de un cambio de
posición a través de algún límite.

3) Por la forma cónica de las organizaciones, la socialización en la

dimensión de inclusión será más crítica en los miembros de los puestos
inferiores que en los de los superiores ya que, de acuerdo con el modelo,
ascender en la organización implica un cierto movimiento de inclusión
(VAN MAANEN y SCHEIN, 1979).

De acuerdo con este modelo uno de los periodos de mayor intensidad en la

socialización es el inmediatamente posterior a la incorporación desde el exterior.
Los primeros meses, que en muchos casos están caracterizados por la
provisionalidad, son configuradores de una buena parte de la conducta del
individuo en la organización. La consideración de esta cuestión plantea el
problema de las fases de la socialización.

7.2. PRINCIPALES FASES DEL PROCESO DE SOCIALIZACION

La complejidad y ubicuidad del proceso de socialización en la organización

dificulta una descripción detallada de las fases que intervienen en ella. Porter,
Lawler y Hackman (1975) en un esfuerzo por sintetizar han establecido tres
grandes fases: antes del ingreso, el ingreso, y la fase de cambio y adquisición.

El proceso de socialización organizacional se inicia mucho antes de

ingresar. La educación, el contacto con organizaciones, la familia y otras
instituciones sociales contribuyen a la adquisición de valores, actitudes,
expectativas y comportamientos relevantes en la organización.

En el caso de los profesionales se da además, un largo período de

aprendizaje de conocimientos y habilidades necesarios para el
desempeño del puesto en la organización.

En el período inmediatamente anterior al ingreso, el sujeto inicia los

contactos con la organización. En la selección de personal se formalizan e
intensifican y mediante ellos se forma una primera imagen, cuyo grado de
fidelidad y exactitud resulta muy variable. Especialmente en la selección diversos
factores pueden distorsionar la percepción del sujeto por parte de la
organización y la de ésta por parte de aquél.

Cuando el sujeto entra en la organización, una vez superada la selección, no

llega de vacío, trae consigo una serie de creencias, expectativas, valores,
actitudes, ideas, conocimientos y habilidades que son la base de su
desempeño en ella. Tiene ya una cierta idea sobre ella, y sobre las características
del puesto que va a desempeñar. La socialización específica que la organización
desarrollará sobre él, habrá de tener en cuenta, pues, el bagaje que éste aporta.
Su objetivo no es construir "un individuo nuevo" sino intentar su integración.

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La segunda fase se inicia con la ubicación del sujeto en su puesto de

trabajo. Las expectativas, valores, y otras características del individuo entran en
contacto con las de la organización y se inicia así, un nuevo proceso de interacción
y negociación mediante el cual la organización persigue un ajuste del individuo al
puesto a través de reglas, normas y prescripciones, mientras que el individuo
trata de hacer compatibles estas exigencias con sus expectativas, necesidades
y características personales.

La situación es muy diferente en función de la relación entre ambos

conjuntos de expectativas (SCHEIN, 1977). Si el nuevo miembro aceptó
previamente las normas de la organización, el proceso de socialización no implica
más que una reafirmación de esas normas a través de la comunicación, el
ejemplo de personas-clave y las instrucciones de supervisores y entrenadores.

Si el nuevo miembro llega a la organización con valores y pautas de conducta

que divergen de los que ésta espera, la socialización implica primero una fase
destructiva. Un ejemplo extremo de este hecho se ve en los ritos de iniciación
existentes en distintas organizaciones, y en las "experiencias erizantes" a las que
son sometidos los nuevos miembros. Se trata de "circunstancias propuestas
deliberadamente o producidas por accidentes que perturban o invalidan
dramática e inequivocamente algunos de los supuestos principales que tiene la
persona nueva acerca de sí, de su compañía o de su empleo" (SCHEIN, 1977,
5). Ejemplos de tales experiencias son los encargos excesivamente fáciles que
sugieren que el nuevo miembro no merece que se le encargue nada
importante, o por el contrario, encargos tan difíciles que llevan a un fracaso
seguro.

Esta fase resulta molesta y humillante y su culminación requiere dos

factores que no siempre están bajo el control de la organización. El primero
es el nivel de motivación que tiene el empleado en el momento del ingreso. Si
este nivel es bajo, el individuo puede abandonar la organización antes de que
finalice el proceso. El segundo factor es el grado en que la organización puede
"cautivar" al nuevo miembro. Esto se intenta de múltiples maneras: por
constricciones legales, mediante la creación de fuertes compromisos
psicológicos con la organización o mediante una serie de "ventajas"
ofrecidas que hacen que el individuo quede "comprometido" con ella, dado
que las perdería si la abandonase.

La tercera fase, de cambio y adquisición de los nuevos patrones de conducta

se inicia cuando el individuo ha reconocido la conveniencia de adquirirlos como
resultado de la fase anterior. Caplow (1964) ha sintetizado los cambios más
importantes en cuatro grandes apartados:

Se produce un cambio en la auto-imagen que resulta de la interacción con el

rol organizacional.

Se producen nuevas relaciones interpersonales y se abandonan algunas de

las anteriores que entran en conflicto con las nuevas. Son los miembros
que interactúan con el nuevo los que, en buena medida, transmiten las normas y

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las expectativas de la organización, y los que determinan el momento en que el
individuo alcanza su socialización adecuada.

El sujeto adquiere nuevos valores y los va internalizando progresivamente.

Es posible que el sujeto no alcance este grado de socialización si surgen conflictos
importantes entre sus valores y los que la organización le transmite y trata de
imponerle.

Por último, el individuo aprende y realiza nuevos modos de

comportamiento y nuevos patrones de conducta en función de los roles que ha
de desempeñar.

Todos estos cambios tratan de hacer más previsibles y concordes con los
fines de la organización los comportamientos del nuevo miembro. El nivel de
exigencia de la organización y el grado de presión ejercida varían según los
comportamientos de que se trate. Schein (1971) distingue tres tipos de
comportamientos en función de su necesidad de adquisición:
comportamientos centrales (pivotal behavior), relevantes, y periféricos.
Lógicamente la presión es mucho más intensa en el primer caso y menor en el
último.

Las fases de socialización que hemos señalado hacen referencia al ingreso en

la organización, sin embargo, con ciertos matices, se dan también cuando el
individuo cambia de puesto y ha de desempeñar nuevos roles dentro de la
misma.

7.3. LAS DIMENSIONES TACTICAS DE LA SOCIALIZACION

ORGANIZACIONAL

Las tácticas de socialización son formas de organizar las experiencias de los

individuos que se incorporan a una organización o que realizan la transición de
un rol a otro. Representan, además, un conjunto de eventos que tratan de
influir sobre los comportamientos de esos individuos. Son pues procesos
similares al entrenamiento, al aprendizaje, etc. pero de carácter más específico.

No entraremos en la exposición de tácticas concretas de socialización pero

señalaremos su importancia a la hora de determinar parcialmente el
comportamiento de los individuos en la organización. Desde una perspectiva
globalizadora estableceremos las principales dimensiones que las caracterizan.

Van Maanen (1978) distingue seis dimensiones de los procesos de so-

cialización a partir del estudio empírico de las tácticas de socialización
empleadas en las organizaciones:

1) Tácticas de socialización individual vs. tácticas colectivas. Las

tácticas de socialización colectiva son aquellas que reúnen a todos los indivi-
duos que han de traspasar un determinado límite (obtención o cambio de
rol) para someterlos a una serie de experiencias que faciliten y orienten
ese paso. Por su parte, las tácticas de socialización individual se utilizan con
mayor frecuencia en la socialización para roles complejos.

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2) Tácticas formales de socialización vs. tácticas informales. Las
tácticas formales de socialización son aquellas en las que el nuevo miembro es
segregado de los otros miembros de la organización para que realice un
conjunto de experiencias especialmente preparadas para su socialización. Por
el contrario las tácticas informales de socialización se caracterizan por no
establecer explícitamente esta separación ni programas específicos, ello no
significa necesariamente menor eficacia. Esta depende del contexto, el
contenido y el individuo entre otros factores.
3) Tácticas de carácter secuencial vs. tácticas de socialización al
azar. Las tácticas de socialización secuencial son aquellas que establecen y
especifican pasos discretos e identificables como requisitos para poder
desempeñar los roles requeridos. En el polo opuesto, las de socialización al
azar, no especifican la secuencia de pasos que conduce al desempeño del rol
para el que se pretende socializar al individuo. Por lo general, los profesionales
de una organización requieren un período considerable de socialización
secuencial incluso antes de ingresar en ésta. Piénsese por ejemplo en los
estudios superiores que son requisito imprescindible para el desempeño de
determinados roles.
4) Tácticas de socialización establecidas y fijas vs. tácticas de
carácter variabl e. Esta dimensión hace referencia al grado de
concreción temporal de las tácticas de socialización. Son establecidas o fijas
las que proporcionan información precisa del tiempo requerido para realizar
un determinado paso dentro del proceso completo (ROTH, 1963). Por el
contrario, son variables las que no proporcionan suficientes indicios para
conocer de antemano cuando se superará un determinado paso dentro del
proceso.

5) Tácticas seriales vs. tácticas disyuntivas. Las tácticas que permiten

un proceso serial de socialización utilizan a miembros expertos, "veteranos",
para supervisar y entrenar a los nuevos que van a desempeñar roles similares.
Los miembros con experiencia sirven de modelos para los nuevos. Así se
consigue la transmisión del desempeño de los roles y una cierta estabilidad de
los patrones de conducta, valores, y actitudes característicos del rol.

Las tácticas de carácter disyuntivo se dan en un proceso de socialización en el

que los nuevos miembros no pueden "seguir los pasos" de los miembros
expertos porque no se ofrecen modelos que especifiquen el modo de llevar a
cabo el rol y el cumplimiento de sus requisitos.

6) Tácticas de ‘investidura’ vs. tácticas de ‘despojamiento’

los procesos de socialización. Esta dimensión clasifica las tácticas de
socialización en función del grado en que confirman la identidad del nuevo
miembro o por el contrario, la transforman. Las tácticas de ‘investidura’
ratifican y potencian las características personales que los nuevos miembros
aportan para el desempeño del rol y reconocen su viabilidad y utilidad. La
organización no pretende cambiar al nuevo miembro que va a desempeñar el
rol sino aprovechar sus capacidades y habilidades para ese desempeño.

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Las tácticas de ‘despojamiento’ buscan la eliminación o neutralización de
ciertas características del individuo que la organización ve como negativas y
perjudiciales para el desempeño del nuevo rol. Ya mencionamos las
"experiencias erizantes" que son tácticas de este tipo.

Las dimensiones que hemos presentado permiten clasificar un buen

número de tácticas de socialización organizacional. Unas dimensiones no son
incompatibles con otras de modo que una misma táctica puede ser ubicada en
distintas dimensiones al mismo tiempo. No obstante, es muy probable que
exista una determinada estructura empírica que agrupe determinadas
características en factores, aunque no se han desarrollado hasta el momento
investigaciones empíricas al respecto. Lo que sí han establecido Van Maanen y
Schein (1979) es una cierta relación entre algunos conjuntos de características de
las tácticas de socialización empleadas y el tipo de orientación del individuo en
el desempeño del rol. En cualquier caso, éste estará mediatizado por las
respuestas individuales ante la socialización organizacional.

7.4. RESPUESTAS DEL INDIVIDUO ANTE LA SOCIALIZACION

ORGANIZACIONAL

La organización procura influir sobre el individuo al incorporarlo para que éste

responda a sus necesidades, contribuya a la consecución de los fines y
coordine para ello sus actividades con las de otros miembros. Sin embargo, hay
que considerar también las reacciones de esos nuevos miembros ante esa
influencia.

Tales reacciones dependen, en buena parte, de los factores motivacionales

que los sujetos tengan para permanecer en la organización y de las posibilidades
que ésta tenga para mantenerlos. Ahora bien, mediante sus reacciones, el
miembro procurará conseguir satisfacción de sus propias necesidades y
acomodar su rol a sus características, intereses y actitudes personales. Existen
grandes diferencias en la consecución de esta acomodación. Las reacciones de
los sujetos pueden ir desde la conformidad total con el rol, aceptando todos
los valores y normas, al rechazo total o rebelión. Ambos extremos son según
Schein (1977) resultado de una socialización malograda y resultan disfuncionales
para el individuo y/o la organización. .

Entre estas dos posiciones cabe una tercera (en realidad un continuo), en
que la socialización produce resultados funcionales y permite "una
innovación creadora" (SCHEIN, 1977), la "personalización" del sujeto
(BAKKE, 1953) y una adecuada "individualización" (PORTER, LAWLER, y
HACKMAN, 1975).

Dentro de ese continuo, el grado de innovación varía en función de

variables organizacionales y personales, y en función de las tácticas de
socialización, Van Maanen y Schein (1979) distinguen así varios tipos de
respuestas: una respuesta "conservadora" próxima al extremo conformista en la
que el nuevo miembro apenas cuestiona las normas, conocimientos,
procedimientos y misiones asociadas al rol; una respuesta de "innovacióh" en la
que el sujeto busca cambiar los "contenidos" del rol, es decir, los

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conocimientos o las estrategias que lo caracterizan, aunque no cuestiona los
objetivos últimos o la misión; y, en el extremo más próximo a la "rebelión"
aunque en muchos casos dentro de los límites de las respuestas funcionales, una
respuesta innovadora del rol o del puesto y no solo una revisión y mejora de sus
contenidos. En este último caso se cuestiona y procura cambiar no solo los
conocimientos y procedimientos asociados a su rol, sino también su misión, es
decir, las finalidades que se persiguen (SCHEIN, 1971).

El proceso de socialización ha de procurar un cierto equilibrio entre la

continuidad y la innovación. Una socialización que produzca respuestas
excesivamente conformistas puede ser insatisfactoria para los miembros al no
permitir expresar sus características personales, y puede serlo también para la
organización al no tener flexibilidad suficiente para su adaptación ante
situaciones, tecnologías o entornos cambiantes.

Por otra parte, una innovación excesiva en un determinado rol puede

producir un desajuste grave en el sistema de roles si no se aborda en su
carácter sistemático. En un sistema los cambios en una parte o componente
repercuten siempre sobre el resto y requieren un proceso de acomodación.

A nivel orientativo Van Maanen y Schein (1979) sugieren que una respuesta
conservadora es el resultado más probable de un proceso de socialización
secuencial, variable, serial y que implica proceso de "despojamiento". Por su
parte, una respuesta de innovación de contenidos es más probable cuando el
proceso de socialización sea colectivo, formal, al azar, fijo y disyuntivo. Por
último, una respuesta de innovación del rol puede resultar con mayor
probabilidad a partir de procesos de carácter individual, informal, al azar,
disyuntivo y con mecanismos de "investidura".

Estas son sugerencias tentativas que han de ser puestas a prueba

experimentalmente. No existe todavía evidencia experimental que permita
concluir taxativamente este tipo de relaciones. Antes hay que estudiar con
detenimiento los procesos, efectos y variables relevantes de las distintas tácticas
de socialización, al igual que hay que hacerlo con las técnicas de entrenamiento.

8. Resumen

A lo largo de este capítulo hemos planteado el estudio de los procesos

mediante los que el individuo se convierte en miembro de una organización y se
comporta como tal en ella. Esos comportamientos están regulados y
especificados por un sistema de roles que da a la conducta un carácter
profundamente social.

El concepto de rol ha permitido el análisis de las principales dimensiones

del proceso de interacción entre los miembros de una organización. El
individuo no se ajusta sin más a los roles formalmente establecidos, ni los
desempeña de manera totalmente reactiva. Los distintos modelos han
insistido, cada vez con más claridad, en la contribución que el individuo hace al
adoptar un determinado rol, y han insistido cada vez más en los aspectos de

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"construcción" del rol para poner énfasis en esa contribución.

Los procesos de adopción y construcción de roles, los de entrenamiento,

los de selección y otros que ocurren en la organización son aspectos de un
fenómeno mucho más general: la socialización adulta que se da en la
organización y que resulta esencial para ella y para los individuos que la integran.
Hemos presentado las fases de ese proceso, sus dimensiones tácticas y las
principales reacciones que el individuo presenta.

En el próximo capítulo consideraremos los aspectos evolutivos de esa

relación al considerar "el desarrollo de la carrera" del individuo en la
organización.

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