UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS

PROPUESTA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

DE FREDERICK TAYLOR PARA MEJORAR LA
GESTIÓN ESCOLAR DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA Nº 6094 “SANTA ROSA” DE VILLA
MARINA DEL DISTRITO CHORRILLOS– LIMA

PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN

CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN CON MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN

Autora: Lic. NORMA RODRÍGUEZ HUAMANÍ

LAMBAYEQUE – 2014

1
“Propuesta de la administración científica de Frederick Taylor para
mejorar la gestión escolar de la Institución Educativa Nº 6094 “Santa
Rosa” de Villa Marina del distrito Chorrillos– Lima”

__________________________ ______________________
Lic. Norma Rodríguez Huamaní [Link]. Victoria Lora Vargas
Autora Asesora

Presentada a la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Pedro

Ruiz Gallo. Para obtener el grado de Maestro en ciencias de la educación
con mención en Administración de Instituciones Educativas y Tecnología de
la Información y la Comunicación.

Aprobado por:

…………………………………………….
Dra. JULIA MIRTHA LIZA GONZALES
Presidenta del jurado

………………………………………………
[Link] SEBASTIANI ELIAS
Secretaria del jurado

……………………………………………….
Dr. JUAN AGUINAGA MORENO
Vocal del jurado

2
 DEDICATORIA
Este trabajo de investigación dedico a todos mis seres
queridos que me apoyaron y dieron aliento para el inicio y la
culminación de mi postgrado, con mucho cariño y amor.

Norma

3
 AGRADECIMIENTO

A mis padres:
Por el apoyo incondicional.

A mi familia:
Por estar a mi lado en todo
momento.

Coordinadora de la Oficina de
Extensión Lima:
Lic. Débora Chávez Velásquez

Por ser las personas que apoyaron

para el logro de esta tesis.

4
 ÍNDICE
Página

Introducción 8

Capítulo I “Análisis del objeto de estudio” 11

1.1 Ubicación: Chorrillos 12
1.2 Institución Educativa Nº 6094 “Santa Rosa” 16
1.3 Evolución histórica tendencial del objeto de estudio: gestión escolar y 18
administración
1.4 Problema central: gestión escolar 25
1.5 Metodología 28

Capítulo II “Marco Teórico” 31

2.1 Gestión Escolar 32
2.1.1 Características de la gestión escolar eficaz 36
2.1.2 Funciones de los actores educativos en la gestión escolar 46
2.1.3 Compromisos e indicadores de gestión escolar 52
2.1.4 Momentos de la gestión escolar 54
2.1.5 Procesos que apoyan la gestión escolar 60
2.2 Administración Científica de Frederick Taylor 60
2.2.1 Principios de la Administración Científica de Taylor 61
2.2.2 Administración educativa 64

Capítulo III “Resultados de la investigación y propuesta” 69

3.1 Análisis e Interpretación de los resultados del cuestionario para 70
directivos y docentes
3.2 Construcción de la Propuesta 81

Conclusiones 91
Recomendaciones 92
Referencias bibliográficas 93
Anexos 92

5
 RESUMEN
El problema del trabajo de investigación radica en la sobrecarga
administrativa y burocrática que conducen a la rutinización de la práctica
educativa, desplazando la actitud crítica, pues no se han logrado los niveles
de gestión escolar de calidad en la Institución Educativa Nº 6094 “Santa
Rosa”, tomando en cuenta las dimensiones que contempla dicho concepto.
El objetivo de la investigación es construir una propuesta de la
administración científica de Frederick Taylor para mejorar la gestión escolar
de la Institución Educativa Nº 6094 “Santa Rosa”. La hipótesis planteada
como alternativa de solución al problema de la Institución Educativa es: Si se
elabora la propuesta de la Administración Científica de Frederick Taylor,
entonces se logrará mejorar la gestión escolar de la IE Nº 6094 “Santa Rosa”
de Villa Marina del distrito de Chorrillos – Lima.
De acuerdo con la hipótesis y los objetivos propuestos en la presente tesis,
el tipo de investigación es explicativo propositivo siendo el diseño de
investigación analítica con propuesta; para la recolección de datos se aplicó
un cuestionario a los docentes y directivos con 10 preguntas con
alternativas. Así mismo para el análisis e interpretación de los datos
recolectados se utilizó la estadística descriptiva, presentándolos en tablas de
frecuencias y gráficos de barras.
Del análisis realizado se concluye que un 68% menciona que es la
administración educativa lo que debemos mejorar para una buena gestión
escolar, asimismo la gestión escolar es aquel proceso que articula las
múltiples instancias de la vida escolar con una direccionalidad, la cual es
lograr aprendizajes significativos en los estudiantes. La administración
científica por Frederick W. Taylor se caracteriza por la racionalización que
hace de los métodos aplicados: es el énfasis en las acciones. Los principales
métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son
la observación y la medición. Los principios en que se basa la administración
científica son la planeación, preparación, control y ejecución. Por todo lo
analizado se propone construir una administración científica basado en
Frederick W. Taylor.

6
 ABSTRACT

The problem of the research lies in the administrative and bureaucratic

overload leading to the routinization of educational practice, shifting the
critical attitude, because they have not achieved the levels of educational
quality management in the Educational Institution No. 6094 "Santa Rosa"
taking into account the size that includes the concept.

The research objective is to build a proposed scientific management of

Frederick Taylor to improve school management of School No. 6094 "Santa
Rosa" Villa Marina del Chorrillos- Lima district. The hypothesis proposed as
an alternative solution to the problem of the Educational Institution is: If the
proposal of Frederick Taylor Scientific Management is made, then manage to
improve school management the EI No. 6094 "Santa Rosa" Villa Marina
District Chorrillos - Lima.
According to the hypothesis and aims proposed in this thesis, the research is
being proactive explanatory analytical design research proposal; for data
collection a questionnaire to teachers and administrators with 10 choice
questions was used. Likewise for the analysis and interpretation of data
collected descriptive statistics was used, presenting them in tables and bar
graphs frequencies.
From the analysis it is concluded that 68% say it's educational administration
we need to improve to a good school management also school management
is the process that articulates multiple instances of school life with a
directionality, which is to achieve learning significant in students. The
scientific management by Frederick W. Taylor is characterized by
rationalization makes the methods applied: the emphasis on actions. The
main scientific methods applicable to problems of administration are
observation and measurement. The principles of scientific management is
based are the planning, preparation, testing and implementation. For all
analyzed it is proposed to construct a scientific based management Frederick
W. Taylor.

7
 INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo de investigación la gestión escolar cobra importancia

ante la necesidad de delimitar las necesidades y objetivos de una institución
educativa, su objetivo es generar un proceso que intente integrar la
comunidad escolar y así promover la innovación fructífera que anime el
desarrollo pedagógico de las escuelas.

La Institución Educativa es el espacio donde ocurren los procesos de

enseñanza, aprendizaje y la convivencia entre los diferentes actores. Para
los niños, niñas y jóvenes es también un lugar en el que, además de
aprender y desarrollar sus competencias, se construyen relaciones de
amistad y afecto y fortalecen la construcción de sus estructuras éticas,
emocionales, cognitivas y sus formas de comportamiento.

Para abordar alguna dimensión, es necesario resaltar que cada miembro de

la comunidad educativa es indispensable; alumnos, padres de familia,
profesores y directivos aunque autónomos por ende comparten la totalidad
como parte estructural de un sistema. De ahí que el propósito de este trabajo
es analizar el escenario de la gestión escolar reconociendo, como es obvio,
los distintos elementos que intervienen en este ámbito, pero sobre todo
planteando que toda gestión escolar o pedagógica debe atravesar el espacio
de lo educativo y para ello una buena administración.

En las últimas décadas, las instituciones educativas, al igual que la mayoría

de las organizaciones, han entrado en un proceso de trabajo arduo en busca
de la calidad, con el fin de cumplir con los propósitos establecidos en el plan
de estudios vigente y satisfacer la demanda social educativa de manera
equitativa, eficaz y eficiente.

8
Es por esto que se considera de suma importancia el analizar la influencia
que la gestión escolar tiene en las escuelas de la localidad, pues a través de
ella es posible encontrar rutas de acción que posibiliten el cumplimiento de
las metas educativas en mejores condiciones. Es necesario conocer las
características de la gestión escolar que se lleva a cabo en una institución
escolar y la propuesta para mejorarla, pues considero que es una alternativa
a través de la cual es posible asegurar el logro de los propósitos de la
educación básica, y así, su calidad de vida. En la actualidad la calidad de la
gestión escolar es una necesidad imperante en cualquier organización, con
mayor razón en las educativas, debido al impacto social que éstas tienen al
cumplir con su función formadora de ciudadanos.

El problema que se aborda en esta investigación se formula con la siguiente

interrogante ¿Qué características debe tener la propuesta de la
administración científica de Frederick Taylor para mejorar la gestión escolar
de la Institución Educativa Nº 6094 “Santa Rosa” de Villa Marina del distrito
Chorrillos – Lima?

El objeto de la investigación es la gestión escolar de la Institución Educativa

Nº 6094 “Santa Rosa” de Villa Marina del distrito Chorrillos. Luego, el campo
de acción es la propuesta de la administración científica de Frederick Taylor
para mejorar la gestión escolar de la Institución Educativa Nº 6094 “Santa
Rosa” de Villa Marina del distrito Chorrillos– Lima.

La presente investigación tiene como esquema general el diseño de

Investigación analítica con propuesta, en un primer momento diagnostica en
cuanto a las características de la problemática de la I.E. luego se diseña una
propuesta. Se realizará trabajos de gabinete y de campo con la finalidad de
acopiar los datos necesarios para el análisis del problema.

La presente investigación, está diseñada en tres capítulos:

9
El primer capítulo se presenta el análisis del objeto de estudio; a partir de la
ubicación de la institución educativa, el análisis de cómo surge el problema;
cómo se manifiesta actualmente y la descripción de la metodología, que nos
permitió llevar a cabo la investigación.

El segundo capítulo contiene el marco teórico presentado a través de un

estudio documental de diferentes fuentes escritas, que permite una
comprensión conceptual del problema de estudio: Gestión escolar y
Administración Científica.

El tercer capítulo está constituido por el análisis e interpretación de los datos

obtenidos a través del cuestionario aplicado a los docentes y directivos que
tienen que ver directamente con el problema de investigación realizada a
partir del análisis y el contraste de la información organizada en los gráficos
estadísticos, finalizando este capítulo con la propuesta.

Se concluye este trabajo con las conclusiones, que hacen referencia a los
hallazgos significativos de la investigación; las sugerencias referidas al
compromiso de apropiarlas y hacer de ellas parte. Y por último presentamos
la bibliografía y los anexos.

10
 CAPÍTULO I
ANÁLISIS DEL OBJETO DE
ESTUDIO

11
1.1 UBICACIÓN: CHORRILLOS
El distrito peruano de Chorrillos es uno de los 43 distritos de la provincia
de Lima, capital del Perú. Limita al norte con el distrito de Barranco y
el distrito de Santiago de Surco, al este también con Santiago de Surco;
y al sur y al oeste con el océano Pacífico.

La denominación de este distrito se hizo en alusión a los chorrillos de

agua dulce subterránea que fluían de los acantilados hacia el lado de la
playa Agua Dulce, y por ser un pueblo de pescadores; por lo que se le
denominó oficialmente como San Pedro de Chorrillos.

Historia
Chorrillos fue devastado durante la Guerra del Pacífico (1879-1883). Si
bien no recuperó su antiguo esplendor, la villa se reconstruyó después y
continuó albergando a los sectores pudientes de la capital hasta que el
terremoto de 1940 le dio la estocada final.

Sin embargo, subsisten algunos monumentos históricos, unas gráciles y

hermosas playas que forman parte de la Costa Verde, siendo el sector
de Chorrillos más abrigado contra el viento y el mar, lo que hace sus
playas aptas para la familia y niños; y tener un microclima excepcional.
Es muy frecuente la práctica del surf en las playas chorrillanas. También

12
se encuentran en Chorrillos una serie de establecimientos que ofrecen a
sus visitantes los mejores frutos del mar.
Hoy en día, Chorrillos es un distrito heterogéneo, dividido entre un
"centro" al norte del distrito, habitado mayormente por una clase media,
donde se encuentran los restos de su pasado como balneario, en la
zona de sus malecones cuenta con modernos edificios con vista al mar
Muchas zonas de la ex Hacienda Villa (actualmente Santiago de Surco)
fueron invadidas hace mucho tiempo por Chorrillos, tomando control así
de Los Cedros de Villa, Las Delicias de Villa, etc. (zonas que legalmente
pertenecen a Surco).
La Encantada de Villa, Country Club de Villa y Las Brisas de Villa ya
están bajo control surcano desde julio de 2013, después de una larga
lucha. Entretanto, Los Cedros de Villa y San Juan Bautista de Villa son
zonas surcanas bajo control de Chorrillos, al igual que 57 asentamientos
humanos al otro lado de la Av. Defensores del Morro.
Clima
El clima del área es típico de la costa central del Perú con una estación
invernal caracterizada por cielos grises, intensa humedad y suaves
lloviznas entre junio y septiembre, y una cálida o de verano entre
diciembre y marzo. Presenta precipitaciones totales que alcanzan un
promedio anual de 60mm. La temperatura media anual es de 18..6 °C y
la humedad relativa fluctúa entre 85 y 99% El anticiclón del Pacífico Sur,
produce subsidencia generando abundante nubosidad estratiforme, que
explica la escasa precipitación y la predominancia de vientos de
componente sur que en promedio alcanzan, velocidades de 3m/s. Estos
vientos en combinación con la corriente peruana producen nieblas de
advección característicos de esta zona.
Hitos urbanos
En Chorrillos se puede visitar el Planetario que cuenta desde el 2010
con un sistema Digital siendo el más moderno del país y al lado el
llamado Observatorio de Lima, que posee algunos telescopios entre los
que destacan el Celestron 14" y 2 Refractores Ecuatoriales, todo el

13
conjunto se sitúa en la cima del Morro Solar que identifica a Chorrillos. El
Morro Solar tiene en su cima el monumento al Soldado Desconocido,
símbolo de la defensa de Lima, también se encuentra la gran Cruz que
ilumina toda la Bahía y se aprecia desde cualquier punto de la Costa
Verde, asimismo alberga a la Virgen del Morro y el monumento al héroe
Miguel Iglesias. Su vista a la bahía de Lima hasta La Punta, en el puerto
del Callao, es atractiva tanto de día como de noche.

En Chorrillos tienen sede 2 importantes y exclusivos clubes sociales

peruanos:
 Regatas Lima
 Centro Cultural Deportivo Lima

Su templo católico principal es el de San Pedro. La Avenida Defensores

del Morro (anteriormente Huaylas) es la vía principal de Chorrillos, y
conecta con varias zonas del Sector 9 de Surco. El recorrido comienza
en el Malecón Grau y termina en la Panamericana Sur (Puente Huaylas),
en el límite de Surco y Villa el Salvador.

14
Demografía
La población de Chorrillos es de 300 mil habitantes aproximadamente,
siendo un 49.14% mujeres y un 50.86% hombres, existiendo un total de
58 337 viviendas (según Censo X de Población y V de Vivienda 2005).
Se estima que en la zona que rodea al área protegida existe una
población de 116 200 habitantes, en 21 200 viviendas ocupadas, lo que
representa 5,5 personas por vivienda.

Gastronomía
En Chorrillos se originaron los platos llamados chorrillana como el lomo
a la chorrillana, pescado a la chorrillana, bistec a la chorrillana, corvina a
la chorrillana, entre otros, tradición que perdura hasta la actualidad. Ya
en 1903 era mencionado por el escritor Leonidas Yerovi en su obra " La
del cuatro mil".

Con la caleta de pescadores en el área contigua, en la zona de la playa

Pescadores y Agua Dulce se pueden degustar especialidades de
comidas de mar como el típico cebiche peruano y toda clase de
mariscos y pescados, además de otras carnes, en preparaciones de la
característica culinaria chorrillana, típicas de la gastronomía peruana.

Festividades
 29 de junio: San Pablo y San Pedro. Este último, patrón del distrito.
 28 de octubre: Señor de los Milagros "Cristo de Pachacamilla"

15
1.2 INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 6094 “SANTA ROSA”
La Institución Educativa Nº 6094 “Santa Rosa” de Villa Marina del distrito
Chorrillos fué fundado el 17 de marzo de 1977, por Resolución Directoral
Zonal Nº 357, bajo la denominación de Centro educativo Nº 6094. Abrió
sus puertas ofreciendo educación en el nivel Primaria. En sus inicios las
aulas eran de material pre-fabricado. En la actualidad cuenta con una
infraestructura de material noble, producto del esfuerzo del personal
Directivo, docentes, trabajadores y especialmente con la gran
contribución de los Padres de Familia (APAFA).

Mediante Resolución Directoral Zonal Nº 1031 del 15 de agosto de 1991,

se concretó el gran anhelo de los Padres de Familia, ampliándose el
servicio educativo con el nivel Secundaria, fecha cercana a la
"Festividad de Santa Rosa de Lima", cuyo nombre y testimonio de vida
cristiana servirían de modelo para la denominación del nombre de
nuestro plantel.

La primera directora fue la Sra. Lusvenia Cárdenas, posteriormente le

siguieron en el cargo los Sres. Max Rodríguez y Lucio Valentino. La
ampliación al Nivel Secundaria se realiza durante la gestión del Director
Eduardo Espinosa, a quien se le recuerda por su entrega y vocación de

16
servicio a la juventud estudiosa chorrillana y continúo esta labor la Sra.
Lila Castillo, recordada por su esfuerzo y desempeño en la Dirección del
Plantel.

Actualmente la Institución educativa es dirigida por la Lic. Julia Enriquez

Lizarraga, que al igual que sus antecesores despliega mucha dedicación
y entusiasmo para que nuestra Institución obtenga la calidad educativa
que exige el presente milenio. Lo acompañan en la labor jerárquica la
Sub Dirección de Formación General secundaria a cargo del Lic.
Manuel Nicolás Vazques Yslas y la Sub Directora del Nivel Primaria
Magdalena Truyenque Vasquez.

Los alumnos asisten en el Turno Mañana y Turno Tarde, cuenta con una
plana docente de 69 docentes, 7 administrativos y 8 de personal de
servicio. Cuenta con un Laboratorio de Biología, Química y Física, una
biblioteca, Dpto. de Educación Física, Dpto. Psicológico, dos
Laboratorios de computo, que funcionan como sala de cómputo y aulas
de innovación pedagógica (CRT) en los niveles de Primaria y
Secundaria.

Hasta la fecha son muchos los méritos obtenidos en los desfiles

escolares, concurso de conocimientos, eventos deportivos a nivel de
alumnos y trabajadores de la Institución; acontecimientos que han
merecido el elogio de las autoridades de la Comuna y del Ministerio de
Educación.

Los aspectos más resaltantes en la gestión escolar de la Institución

Educativa Nº 6094 “Santa Rosa” de Villa Marina del distrito Chorrillos,
son:
• Crecimiento cuantitativo
• Burocracia
• Mayor carga administrativa

17
 • Material didáctico
• Los problemas en los diagnósticos administrativos se deben a la alta
concentración de funciones en los directivos.
• Se privilegia el aspecto cuantitativo sobre el cualitativo

1.3 EVOLUCIÓN HISTÓRICA TENDENCIAL DEL OBJETO DE ESTUDIO:

GESTIÓN ESCOLAR Y ADMINISTRACIÓN
Cuando, al inicio de la década de los 90 y más fuertemente en los
últimos 10 años, se tomó la decisión pública de construir una condición
nacional de producción y capital humano capaz de competir en el mundo
global y para ello se abordaron una serie de medidas políticas y
económicas que facilitarían dicho proceso, lo que se estaba haciendo
era entrar de lleno a las “ligas mayores” de la economía global. Y claro,
no se trataba, esta vez de una aventura de conquista de nuevos
mercados, o de simple posicionamiento político del país en el concierto
mundial. No, esta vez se trataba de aceptar, como política pública y
esfuerzo país, las nuevas condiciones reinantes en el planeta y entender
que el proceso de globalización, no sólo han impactado en la dinámica
de intercambios económicos y de información, sino que además se ha
constituido como un escenario donde se está viviendo un cambio de
paradigma fundamental en el que la incertidumbre se posiciona como el
eje social. En efecto, teóricos como Taichi Sakaiya, y otros, nos hablan
precisamente de lo que se ha venido en llamar la „sociedad del
conocimiento o sociedad de la información‟. Bajo esas categorías se nos
avisora un panorama de permanente transformación, que impone el
desafío, tanto a los países, sociedades, organizaciones y personas, de
mantenerse permeables a las veloces dinámicas de generación de
conocimiento, y es allí precisamente donde el concepto de cambio, y
actitud frente él se torna en una condición insoslayable para la
permanencia.
Ahora bien, dado lo vertiginoso de la modernidad y las necesidades
constantes de cambio, es que surge como disciplina la „gestión del

18
cambio‟, que no es otra cosa que una línea de trabajo y de
especialización que busca entender cómo ocurren estos cambios, y
fundamentalmente cómo se manejan, todo ello desde una práctica de
observación del entorno y de optimización de los procesos internos, en
función de mejorar el desempeño del sujeto de cambio (una escuela u
organización).

En los últimos veinte años –desde la LODE (1985); aunque, para ser
justos, en algunos aspectos, desde la LGE (1970)– los cambios
experimentados en nuestros centros escolares han sido espectaculares:
la dotación de medios económicos y la asignación de recursos
materiales y humanos se han incrementado en progresiones, yo diría,
geométricas; la forma de administrar y gestionar nuestros centros , tanto
en sus aspectos teóricos como en los instrumentos utilizados, también
se han adaptado a los tiempos. Es en estos últimos aspectos donde me
quiero detener.

La palabra administración tiene en sentido estricto un significado

burocrático, propio de oficina y de actividad rutinaria; sin embargo, si lo
usamos como sinónimo de dirección, de gestión, se transforma y
adquiere la categoría de actividad importante y creativa. Estas dos
expresiones propias de la actividad empresarial, además, se enriquecen
cuando vienen determinadas por la palabra escolar.

No obstante, esta apropiación que desde el campo de la enseñanza se

hace de las expresiones empresariales, cae frecuentemente en
imprecisiones y confusiones debido, en parte, a la peculiaridad del
sistema educativo y en parte a la falta de conocimientos, experiencias e
investigaciones específicos que, hasta hace no mucho tiempo, en él se
han venido haciendo. Por ello, es necesario precisar antes unos puntos
de partida, claros y precisos desde la perspectiva educativa, a fin de
poder construir sobre ellos nuestra posterior reflexión.

19
Si consideramos la administración como el control y manejo de los
recursos materiales y humanos para ponerlos al servicio de los grandes
fines y aspiraciones determinados por la política educacional y
admitiendo como buena esta definición, tendríamos que, según el mismo
Lemus, el director es el que debería realizar la función administrativa.

Ahora bien, actualmente en los centros educativos, vemos, por un lado,

cómo el director cada vez más ejerce, favorecido por la legislación
vigente, la función de representación y control de los mismos, y, por otro,
quizás como consecuencia de lo anterior, se echa en falta una persona
con conocimientos y preparación para abordar aquellas funciones
administrativas y de gestión –ya se preveía en la LOGSE, artículo 58.4
(un administrador que, bajo la dependencia del director del centro,
asegurará la gestión de los medios humanos y materiales de los
mismos. En tales centros, el administrador asumirá a todos los efectos el
lugar y las competencias del secretario)– que dado la complejidad que
los mismos están adquiriendo, se hace precisa.

Entendemos la necesidad de este nuevo personaje, medio verificador,

medio jefe de personal y medio administrador, que aunque siempre han
existido en los centros privados, parece que ahora está adquiriendo más
personalidad y que, como ya se ha dicho, debería empezar a tener carta
de identidad normal en los centros públicos, a pesar de todas las
dificultades y planteamientos en contra existentes, si es que de verdad
se quiere conseguir una garantía de calidad, efectividad y rentabilidad en
este campo.

La administración y gestión escolar, entendidos como herramienta de

autonomía, deben ser considerados como una modalidad o singularidad
de acción del sistema escolar, del centro o de la escuela, en el cual el
logro de una calidad educativa o de una óptima relación enseñanza /

20
aprendizaje, sería el objetivo que facilitaría la armonía total a su entorno
y se establecerían las diferentes interrelaciones entre los distintos
estamentos implicados. Teniendo en cuenta, repito, que la finalidad
principal de esta modalidad es la de crear unidad e integridad,
característica básica y fundamental del sistema escolar; cosa que, se
constata con cierta tristeza, todavía no es valorada en toda su
importancia y alcance. Más aún, se puede presuponer que unos
planteamientos políticos mal entendidos, una pluralidad agresiva y
divisoria, o un control e inspección favorecedores del individualismo y del
cumplimiento a ultranza de la normativa pueden causar un
estancamiento o retroceso escolar.

Si además de lo expresado, se tiene en cuenta que las nuevas formas

de organización social están en relación directa con el desarrollo
tecnológico de la información y la comunicación y con los elementos que
lo integran, entonces el concepto de administración y gestión tendrá otro
significado, ya que estos estarán en función de otros elementos
derivados de esas TIC.

De ahí que se puede ahora afirmar que no basta con disponer de los
medios técnicos materiales (Hardware) ni tampoco del conjunto de
Programa (computación)" programas y procedimientos necesarios para
hacer posible la realización de esa tarea específica (Software), sino que
además se necesita una articulación de funciones que esté
especialmente desarrollada y con carácter específico dentro del sistema
tecnológico y de las condiciones de ampliación de sus principios. Es
decir, que la tecnología no desplaza al hombre plenamente, sino que
comporta una nueva forma de actuación, a fin de que esta pueda ser
utilizada convenientemente, consiguiéndose con ello una mayor
rentabilidad tanto técnica como económica.

21
Si se aplican estas ideas al ámbito educativo y, más concretamente aún,
a los centros escolares, nos encontraríamos con un planteamiento
organizativo innovador en la línea de lo señalado anteriormente y que se
convertirá en punto de partida de lo que se expone a continuación.
Como resultado de la conjunción entre el hardware y el software se
requeriría un tipo aplicable y tolerante de administración y gestión, el
cual debería ser diseñado –ya existen algunos de ellos en el mercado–
para su utilización, en módulos restringidos, a niveles o formas
diferentes, según unidades o intereses, con acotación de acceso, a
saber: primero, para el maestro o profesor, fundamento de la enseñanza
tradicional; segundo, para el grupo de profesores que trabajan juntos,
organización simple o simultánea; tercero, para los ciclos,
departamentos u organización por materias, asignaturas o áreas de
conocimiento o enseñanza; cuarto, para los integrantes o personas
comprometidas con los intereses del centro, como unidad sistémica y
corporativa o entidades integradas por personas que tienen una finalidad
común, con acceso a documentos tales como: Proyecto educativo, Plan
de convivencia, Plan de acción tutorial…, expresamente aceptada y,
finalmente, a los equipos directivos, de administración, de gestión y a las
instituciones y entidades de las que el mismo centro depende.

Todo ello debe llevar a la reconsideración de imparcialidad, entusiasmo

y efectividad entre la ambiciosa y creciente demanda de servicios dentro
del ámbito del centro escolar y la calidad y congruencia de los resultados
que de él se esperan, juntamente con el eficaz aprovechamiento de los
recursos materiales, personales, económicos y financieros,
independientemente de la ubicación del centro y del ambiente
sociocultural del mismo. En una palabra, se está imponiendo, por
momentos, un enfoque globalizador y especializado, técnico, logístico y
normalizado de la educación.

22
El Perú ha venido ensayando desde mediados de los noventa una
política descentralizadora en educación, en el aspecto de gestión
escolar. Es a partir de ello que surge la pregunta acerca de cuál es el
nivel de concreción alcanzado y qué dificultades y tensiones han venido
acompañando dicho proceso. Lavín y Solar (2004:63) ofrecen una
definición de gestión escolar integral adecuada a los procesos de gestión
que se vienen dando en el marco de la autonomía escolar. Para dichos
autores es “aquel proceso que articula las múltiples instancias de la vida
escolar con una direccionalidad, la cual es lograr aprendizajes
significativos en los alumnos”.

Las instituciones educativas necesitan una reforma para lograr, cada

vez, mejores aprendizajes. Si bien existen buenas prácticas directivas y
docentes, se necesitan introducir cambios sistémicos e institucionales
para mejorar las condiciones de los procesos pedagógicos.

La Gestión Escolar es una de las instancias de toma de decisiones

acerca de las políticas educativas de un país. La gestión escolar es el
conjunto de acciones, relacionadas entre sí, que emprende el equipo
directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecución de la
intencionalidad pedagógica en y con la comunidad educativa.

El Proyecto Educativo Nacional nos propone una reforma de las

instituciones educativas. En ese marco nace la propuesta de la escuela
que queremos, que representa un conjunto de resultados deseables, a
nivel de los aprendizajes de los estudiantes, como de la propia
institución.
En este sentido, las instituciones educativas organizarán, a partir del año
2014, su accionar centrándose en ocho compromisos de gestión escolar,
considerados sustanciales para asegurar que los estudiantes aprendan;
dichos compromisos se expresan en indicadores que son de fácil
verificación y sobre los cuales la institución educativa tiene capacidad de

23
reflexionar e intervenir, proporcionando a la comunidad educativa
información relevante para la toma de decisiones orientadas a la mejora
de los aprendizajes.

Los compromisos se basan en la identificación de buenas prácticas de

gestión escolar, resultados y recomendaciones de diversas experiencias
sobre eficiencia y eficacia escolar; además, guardan coherencia con el
Marco del Buen Desempeño del Directivo y las competencias del
docente previstas en el Marco del Buen Desempeño del Docente. Es ahí
donde radica el problema, ya que las políticas educativas están dadas,
pero gestionar las nuevas reformas es donde se entrampa la gestión
escolar.

El desenvolvimiento de la administración educativa en nuestro país,

como posiblemente en otros países latinoamericanos, se ve limitado por
una serie de problemas de orden económico, político, estructural, etc.

 De orden económico:
Los presupuestos siempre resultan insuficientes, agravándose con el
uso inadecuado de los escasos recursos; por ejemplo, los bajos
sueldos para el personal docente, que ocasionan actitudes negativas
en su desempeño profesional. Es también evidente el desajuste entre
el plan y el presupuesto, lo que no garantiza un desarrollo armónico del
sistema educativo. Una estrategia que podría posibilitar un mejor
servicio educativo sería la autonomía económica de que podrían
disfrutar los centros estatales, lo cual le permitiría gestionar mejor y
generar más recursos financieros.

 De orden político:
La excesiva influencia del partido gobernante, tanto para nombramien-
tos, creación de centros educativos y otras acciones administrativas.
De otro lado, la falta de claridad en la fijación de políticas educativas o

24
 de continuidad en el desarrollo de éstas, aun dentro de un
mismo gobierno, dificultan enormemente la gestión institucional.

 De orden legal:
La abundancia de normas, muchas obsoletas o anacrónicas y aun con-
tradictorias, en otros casos mal formulados o mal interpretados, que
conducen a un enfoque burocrático de la administración.

 De orden estructural:
Excesiva centralización de responsabilidades en las dependencias del
Ministerio de Educación, sobre todo a nivel de Alta Dirección. La filial
de coordinación entre dependencias del propio ministerio y de éste con
otros ministerios. Estructuras organizativas poco funcionales, con
procedimientos onerosos, obsoletos y rutinarios con énfasis patológico
en el "papeleo".

 De orden personal:
La deficiente formación del personal; la carencia de personal calificado
agravada por los despidos masivos; la falta de conciencia que la
administración de la educación es una actividad especializada, que
genera una mentalidad burocrática en algunos sectores;
nombramientos por consideraciones no profesionales y la falta de
estímulos para el desarrollo de los profesionales al servicio de la
educación, serán trabas que deben ser superadas si se quiere
"modernizar' el sistema educativo.

1.4 PROBLEMA CENTRAL: GESTIÓN ESCOLAR

La educación pública en nuestro país ha enfrentado a lo largo de su
existir una gran serie de conflictos que han puesto a prueba el logro de
sus objetivos, la utilización adecuada de sus recursos, la justificación de

25
su existencia y el cumplimiento de su función como institución social
(Latapí, 1998).

En la actualidad, esos problemas no han sido resueltos por completo, a

pesar de las medidas que el gobierno ha tenido a bien implementar, las
cuales, de manera general se concentran en programas remediales, que
intentan aminorar las consecuencias de una planeación ineficaz
(Ornelas, 1998). Dentro de las ideas surgidas en torno a la gestión
escolar y con una línea de acción especial en Educación Básica,
denominada transformación de la Gestión Escolar como eje para
promover la Calidad de la Educación, todavía no se perciben los
cambios esperados, probablemente se deba a que no se ha construido
el objeto en cuestión, y nos hemos focalizado en el campo teórico, sin
poder recuperar hasta este momento el producto de esta apuesta.
Pues si bien a niveles administrativos se plantean planes de mejora con
una visión una misión un código de valores o ética que son construidos
al interior de la IE con un Plan de Desarrollo Educativo, sin considerar el
acto educativo que se va a realizar en el aula, lo que podemos observar
es que el discurso educativo y sobre todo el de la calidad se han
convertido en términos de publicidad, en buenos discursos vendibles a la
sociedad, lo cierto es que ni el Programa ni los planes de mejora han
logrado cristalizar lo que en el artículo tercero constitucional se propone
como producto de la actividad educativa y en especial de la
escolarizada, toda vez que la desconcentración no ha llegado hasta la
escuela, es pues que si no se logra definir el ámbito de la escuela como
unidad educativa donde se gestione el currículo de nada servirán los
grandes temas de la educación.

El programa de escuelas de calidad no ha generado los beneficios

educativos en las respectivas comunidades, ni siquiera como producto
de su aplicación en la escuela, lo mismo el asignar recursos a
programas como el de carrera magisterial que sigue generando

26
inequidades entre los docentes, solo con comentar que al revisar los
resultados de ésta se pueden encontrar grandes contrastes como
docentes con grados máximos de preparación con niveles de carrera
magisterial deseables y lo importante que son los aprendizajes de los
alumnos simple y sencillamente no se perciben al no establecerse
correspondencias contundentes; todo esto es generado por una
deficiente e improvisada gestión escolar que se da en las instituciones
educativas.

La visión economicista que no supera la concepción del sistema

educativo contribuye a profundizar sus debilidades. Se trata de diseñar
las condiciones para transformar a las personas, con toda la proyección
que implica esta tarea en la organización y cambio de las sociedades.
Las dificultades para orientar la gestión escolar se genera por diversos
factores:
• Falta de análisis de las propuestas de aula.
• Problemas para promover una evaluación sustentada por indicadores
de logro claros y precisos.
• Dificultades para contrarrestar la presencia de conflictos.
• Problemas desde la gestión escolar: aspectos administrativos y
dominio general de la situación institucional en un 70%.
• Dificultades en la construcción del liderazgo técnico en lo interno.

En toda institución educativa se generan problemas que afectan la vida

cotidiana de quienes la integran, esos problemas pueden volverse retos
de cambio que deben ser enfrentados por docentes y directivos, sin
embargo son pocos los docentes preparados y dispuestos para
enfrentarlos, solo aquellos que se interesan en la innovación; quizá la
sobrecarga administrativa y burocrática los conduzcan a la rutinización
de la práctica educativa, desplazando la actitud crítica, esencial para la
práctica docente ante un mundo constantemente en cambio. La
Institución Educativa Nº 6094 “Santa Rosa” no es la excepción, pues no

27
 se han logrado los niveles de gestión escolar de calidad que se esperan,
tomando en cuenta las dimensiones que contempla dicho concepto. De
tal forma que el contexto escolar puede llegar a ser inconveniente para
el adecuado desarrollo de las generaciones que de manera obligatoria
deben cursar la educación básica, arriesgando a la sociedad a
enfrentarse con conflictos sociales cada vez más difíciles de resolver.

Lo referido en el punto anterior nos llevaría a sostener la necesidad de

proponer la administración científica de Frederick Taylor para mejorar la
gestión escolar. Para lo cual se formula la siguiente pregunta:

¿Qué características debe tener la propuesta de la administración

científica de Frederick Taylor para mejorar la gestión escolar de la
Institución Educativa Nº 6094 “Santa Rosa” de Villa Marina del distrito
Chorrillos – Lima?

1.5 METODOLOGÍA
Teniendo en cuenta la hipótesis y los objetivos formulados para el
presente trabajo de investigación, lo ubicamos en los diferentes
enfoques de las áreas curriculares orientadas a generar situaciones
favorables para la reflexión y activación de los procesos mentales y
socio afectivos del estudiante que apunta a la solución de problemas y
transformación de los problemas sociales, a partir de un análisis
cualitativo de las situaciones y datos. El objeto de estudio es la gestión
escolar de la institución educativa Nº 6094 “Santa Rosa” del distrito de
Chorrillos, así mismo se observa desde afuera y no se tiene relación con
las persona que se estudia, por consiguiente el grado de subjetividad es
sumamente reducido, aplicando la rigurosidad científica.

El tipo de investigación es explicativo-propositivo y consiste en la

presentación descriptiva de los datos, con una explicación que permite
evaluar los factores que determinan la gestión escolar, que influyen en el

28
aprendizaje significativo de los contenidos de las áreas, y en el
desarrollo de las habilidades de los estudiantes de la Institución
Educativa Nº 6094 “Santa Rosa”. Para el diseño de investigación se tuvo
en cuenta el esquema de investigación analítica con propuesta, para lo
cual se analizó los factores que dan origen al problema y la forma como
se manifiesta en la actualidad; finalmente con todo el análisis realizado
me permitirá proponer un programa.

El universo de estudio para determinar la gestión escolar de la I.E. Nº

6094 “Santa Rosa”, se definió considerando a todos los docentes y
directivos, siendo un total de 50. Se realizó trabajos de gabinete y de
campo con la finalidad de acopiar los datos necesarios para el análisis
del problema.

Para el trabajo de investigación se ha aplicado las siguientes técnicas

para la recolección de datos:
 Diagnóstico del contexto situacional, teniendo como instrumentos a la
Ficha de recojo de datos al matricularse, asimismo se tuvo en cuenta
el Padrón de los Padres de Familia de la I.E y el CAP.
 Evaluación. Se aplicó una lista de cotejo sobre los conocimientos que
tenían los estudiantes en cuanto a las estrategias de aprendizaje.
 La encuesta. Se aplicó un cuestionario la cual nos permite tener una
percepción general sobre los docentes.

Previa a la aplicación del instrumento se conversó con los responsables

de la institución educativa, a quienes se les informó acerca de los
objetivos del estudio y la estrategias para su desarrollo. Se dedicó un
tiempo especial para explicar sobre el propósito de la misma y sus
alcances en el mejoramiento del proceso de enseñanza aprendizaje,
además algunas observaciones o situaciones que no permitan
alcanzarlo. El instrumento fue aplicado a los estudiantes. El tiempo
promedio de aplicación por aula fue de 20 minutos, efectivos, por lo que

29
fue suficiente el uso de las horas pedagógicas para el trabajo simultáneo
en las aulas. Es importante destacar la colaboración del personal
directivo y docente que labora en la institución educativa, y de los,
estudiantes quienes hicieron posible cumplir esta etapa en un plazo muy
corto y sin ningún contratiempo. Concluido el trabajo de recolección de
datos se procedió a procesar la información. Se verificó el llenado y
marcado correcto de las respuestas de los instrumentos. Luego se
elaboraron tablas para el procesamiento a esta tarea, se realizó la
entrada de datos, permitiendo disponer de resultados al poco tiempo, se
relacionaron con el trabajo de investigación. En la presente
investigación, se centra la atención en la gestión escolar y la
administración educativa.

30
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

31
2.1 GESTIÓN ESCOLAR
En un principio, la gestión fue retomada del campo empresarial para ser
aplicada a lo educativo; suponiendo que la escuela, por el hecho de ser
una organización, podía regirse bajo la misma perspectiva que las
instituciones industriales o mercantiles, consistente en la división técnica
del trabajo (Beltrán, 2007).

Sin embargo, a partir de la década de los setenta, los teóricos se han

esforzado en tratar de clarificar el concepto dentro del contexto escolar,
sin restarle importancia a lo administrativo, pero sí incluyendo los
aspectos pedagógicos, que en el enfoque original no estaban presentes.

De manera muy clara, Ariel Brandstadter (2007) presenta la etimología

del término gestión, señalando que proviene del latín gestio-onis, “acción
de llevar a cabo”, que a su vez deriva del supino de gerere: “llevar,
conducir, llevar a cabo, mostrar”. Por otro lado, apunta que el vocablo
gestión proviene de la familia etimológica de gesto: gestus, “actitud o
movimiento del cuerpo”.

Como se puede inferir, son muchas las vertientes semánticas que ven su
origen en la palabra gestión, es por ello que “cuando se trata de definirlo,
reina el desconcierto y la confusión” (Brandstadter, 2007). El Diccionario
de la Real Academia de la Lengua Española (2001) anota que el término
gestión se refiere al “acto de gestionar o efecto de administrar”, así como
gestionar alude al “acto de hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o deseo cualquiera” (Real Academia Española, 2001: s/p). Se
presenta cierta confusión de conceptos entre administración educativa y
gestión educativa, pues, de manera común, el primer término alude al
mundo empresarial, mientras que el segundo aborda lo pedagógico o
humanista. Sin embargo, esta confusión no se presenta para todos, los
estadounidenses han dejado en claro qué entienden ellos por

32
administración educativa, encontrando gran coincidencia con la
definición que en Latinoamérica se otorga a gestión.

Lavín y Solar (2004) ofrecen una definición de gestión escolar integral

adecuada a los procesos de gestión que se vienen dando en el marco de
la autonomía escolar. Para dichos autores es “aquel proceso que articula
las múltiples instancias de la vida escolar con una direccionalidad, la
cual es lograr aprendizajes significativos en los alumnos”.

Debido a la larga historia que posee este concepto en la investigación

educativa estadounidense, se ha logrado visualizar a la administración
escolar como un campo profesional bien definido y de gran importancia
para el buen desempeño de su sistema educativo.

De tal forma que García Garduño afirma que “administración educativa y

gestión educativa son conceptos sinónimos y podrían emplearse de
manera indistinta” (García, 2004). La gestión como concepto tiene su
origen dentro de las teorías organizativas, las cuales la conciben como
“una especialización técnica asociada a hacer operativos ciertos
procesos de producción, distribución y valoración de bienes” (Beltrán,
2007).

En un artículo publicado recientemente, Sonia Lavín (2007) plantea que

ante la carga semántica que se le asigna a la palabra gestión, es
conveniente rescatar dos tipos de gestión escolar que destacan entre la
multitud de definiciones existentes:
 Gestión burocrática, ubicada como sinónimo de administración de
recursos de una organización de una manera limitada.
 Gestión de la calidad, la cual se complejiza para abarcar la dinámica
de las organizaciones escolares en particular, desde una visión
sistémica y global, que incluye no sólo a los recursos, sino a las
personas, los procesos y los resultados; es decir cubre todo el

33
 panorama contextual, ya sea interno y externo, de la institución en
vista de la mejora de la misma.

La autora afirma que la segunda acepción ha sido identificada “como el

proceso clave para promover una educación de calidad” (Lavín, 2007:
28). De manera tradicional, el concepto de gestión se relaciona con
acciones administrativas o burocráticas, dejando de lado el aprendizaje
de los alumnos, ubicado como el propósito educativo por excelencia.

La gestión, de acuerdo con Uribe (2005), se ocupa de hacer frente a la

complejidad propia de las organizaciones modernas. De tal forma que se
describe como una gestión pedagógica eficaz aquella capaz de integrar
en si misma los procesos de formación individual con la práctica
cotidiana de los docentes (González-Palma, 2005).

Como una estrategia para comprender el concepto de gestión,

Brandstadter (2007) propone una lista de dimensiones que están
contenidas en el vocablo, afirmando que gestionar es:
 Diseñar escenarios que instalen, faciliten y estimulen procesos
organizacionales.
 Generar las condiciones necesarias para llevar adelante
conversaciones enriquecedoras y productivas.
 Construir un futuro.
 Construir vínculos.
 Instalar una cultura de liderazgo.
 Identificar, reconocer, estimular, potenciar y encauzar la energía
organizacional.
 Crear las condiciones de crear, desacomodar la educación, buscar
alternativas, caminos inexplorados, senderos por construir.
 Construir cierto equilibrio entre los deseos de conquista y amparo que
caracterizan a las organizaciones.

34
 Implica un fuerte trabajo subjetivo de quien tiene a su cargo esa tarea.
 En síntesis, hacer que las cosas sucedan.
En esta lista, se puede ver claramente que la cantidad de elementos que
debe incluir la gestión, traduciéndose a una actividad que en la realidad
no es fácil cumplir cabalmente.

A pesar de que la discusión sobre el concepto no ha llegado a

conclusiones unificadoras en Latinoamérica, el término es sumamente
utilizado en la región y se ha convertido en una de las metas para los
sistemas educativos del siglo XXI. En México, el concepto empezó a
utilizarse a partir de la llegada del enfoque no directivo de Carl Rogers
(en García, 2004) y los representantes franceses del análisis institucional
y autogestión pedagógica.

Dentro de una revisión histórica que José María García Garduño (2004)
hace respecto al tema de la gestión en México, señala que los primeros
autores que abordaron el concepto fueron Luis H. Monroy, Rafael
Ramírez y Víctor Gallo Martínez, quienes en diferentes publicaciones
apuntaron sus experiencias en cuanto a los procesos de organización
escolar.

De igual forma, apunta que fue la Universidad Pedagógica Nacional

(UPN), la primera en el país en ofertar cursos de licenciatura y maestría
en Administración Educativa en 1979, posteriormente, le siguieron
algunas instituciones privadas, las cuales, así como la UPN, presentaron
una serie de dificultades que hasta la fecha no se han podido resolver
completamente. Cabe mencionar entre estas dificultades la poca
demanda que los jóvenes egresados de preparatoria tienen hacia el área
educativa, la falta de preparación y experiencia de los docentes, poca
pertinencia en el diseño curricular y la carencia de investigación sobre el
tema de gestión escolar.

35
 Desde la perspectiva teórica, Sander (1990), presenta una clasificación
muy clara de los tipos de gestión desde dos corrientes teóricas:
funcionalista e interaccionista.
 La gestión centrada en la corriente funcionalista comprende tres
perspectivas: la burocrática, la ideosincrática y la integradora.
La administración burocrática, considera a la escuela como un
sistema cerrado de funciones o papeles a los cuales
corresponden derechos y deberes institucionales.
La administración ideosincrática, es aquella en donde el
comportamiento organizacional enfatiza la subjetividad y las
relaciones humanas para la satisfacción y actualización personal
de los participantes.
La administración integradora, que propone que la acción
integrada del grupo de trabajo facilita la mediación entre las
expectativas burocráticas y las motivaciones personales.

 Por su parte, la corriente interaccionista de igual manera concentra tres

tipos de administración; presenta a:
La administración estructuralista que concibe a la organización
como una totalidad estructural con distintas dimensiones o
prácticas que reflejan una realidad caracterizada por un
sinnúmero de contradicciones.
La administración interpretativa que propone la conciencia
individual, el significado subjetivo y la acción humana, enfatizando
la intencionalidad y la libertad en la educación y la sociedad como
opuesta al determinismo económico.
La administración dialógica, la cual promueve la mediación
concreta y sustantiva entre el sistema y la sociedad.

2.1.1 Características de la gestión escolar eficaz

Como características específicas de la gestión eficaz, que orienta
hacia el logro de la calidad educativa, incluyendo todas sus

36
dimensiones, Lavín (2007) identifica el liderazgo profesional; la
visión y las metas compartidas; el clima escolar; contar con
expectativas elevadas sobre los resultados; el reforzamiento
positivo por parte de los actores educativos y la cooperación
familia-escuela.

Por su parte, Fullan (1996), agrega que los directores tienen la

responsabilidad de ayudar a elevar las oportunidades de
crecimiento académico para todos los maestros de su institución,
y no solo ofreciendo un mayor número de cursos o talleres, sino
preocupándose por la pertinencia de los mismos y motivando a
los docentes a asistir, concientizándolos de la necesidad de
mantenerse en el camino del aprendizaje.

Otra de las características de gestión eficaz que propone Michael

Fullan (1996) consiste en la evaluación, responsabilidad que de
igual manera cae en el personal directivo, y que debe ser vista no
como una auditoria que proporcione evidencias para juzgar al
docente, sino que como un proceso que permita estimular al
profesor a seguir aprendiendo, y junto con éste, el director.

La gestión escolar al servicio del aprendizaje efectivo.

Con niveles de inversión unitaria comparables, algunos países
hacen más que otros al gestionar sus procesos educativos y
logran mejores resultados. Para aumentar la eficiencia y eficacia
del uso de los recursos hay que mejorar la gestión institucional.
Esto lleva a los siguientes desafíos.
Reorganización de la IE.
Los esfuerzos orientados a la modernización del Estado, o
la reingeniería de la administración pública, se topan con
ministerios de educación y gremios docentes poco
disponibles a los cambio, defendiendo muchas veces sus

37
propias tradiciones burocráticas o corporativas. A ello se
suma la alta rotación en los puestos que asumen las
decisiones políticas y de planificación, limitando la
continuidad de políticas de Estado en educación. Los
frecuentes cambios de liderazgo producen confusión y
discontinuidad respecto de metas, lo que unido a los bajos
salarios de los empleados de planta en la mayoría de los
ministerios de educación, atenta contra la calidad de la
gestión institucional. Hay necesidad de avanzar hacia una
sustantiva reorganización del sector flexible y abierto,
capaz de gestionar y de conducir el cambio de un sistema
educativo complejo, en épocas de transformación
acelerada en las formas y los contenidos del
conocimiento.

Uso oportuno de recursos y de tiempo.

Los gastos corrientes destinados principalmente a
remuneraciones consumen casi la totalidad de los
recursos del sector educacional. Los países en general
cuentan solo con un 5% a 10% del presupuesto para
gastos de capital, entre los cuales el gran insumo es el
costo de la infraestructura escolar, incluyendo
instalaciones y equipamiento básico. Por lo mismo, en la
distribución de la oferta de infraestructura se debiera
evaluar con precisión y previsión la cantidad adecuada de
escuelas para una población dada, según su distribución
territorial y etarea.

Esto exige usar mecanismos de micro planificación, mapa

escolar y/o carta escolar que dé cuenta de los flujos
históricos y pueda prever el crecimiento localizado de la
población, promoviendo estímulos a la localización

38
eficiente de locales escolares. A pesar de que los
recursos materiales y su gestión tienen indudable
importancia en la combinación entre calidad, equidad y
eficiencia en la educación, se trata de temas poco
debatidos y carecen de información pertinente y criterios
racionales de asignación. La propuesta pedagógica
vigente contiene supuestos subyacentes que no se
cuestionan, y se ignora en gran medida que ello
determina, por ejemplo, lo relativo a los edificios escolares
espacios educativos y su equipamiento básico. El tiempo
de clases es clave para el aprendizaje. En la mayoría de
los países de la región dicho tiempo es excesivamente
corto en meses y días de clase en el calendario anual, y
es interrumpido por un lapso demasiado prolongado
durante vacaciones interanuales. Mientras las escuelas
privadas aumentan su número de horas de clase
efectivas, las escuelas públicas sólo lo hacen en unos
pocos países, mientras en otros las reducen a fin de
utilizar parte del tiempo para las necesarias tareas de
asistencia social, que reducen la capacidad real de
centrarse en el proceso de aprendizaje.

Por lo anterior, es necesario basarse en criterios e

instrumentos objetivos para la oportuna asignación y el
uso eficiente de los recursos humanos, de infraestructura
y materiales de aprendizaje; y también es preciso
optimizar el tiempo efectivo destinado al proceso
educativo para mejorar los logros educativos de los
estudiantes.

Descentralización con sus resultados en el aprendizaje.

39
Durante las dos últimas décadas muchos países de la
región han asociado sus reformas a la descentralización
en labores de gestión y ejecución. Se han realizado muy
pocas evaluaciones rigurosas sobre el impacto en el
aprendizaje de estas experiencias de descentralización y,
sus resultados han sido, por regla general, dispares. Es
considerablemente más fácil medir los impactos de la
descentralización en los resultados intermedios como, por
ejemplo, la participación de los padres en la escuela, el
ausentismo de los profesores y los estudiantes, y los
indicadores de asignación de recursos, que medir el
impacto sobre el aprendizaje. Pero es en este último
impacto donde se justifica la descentralización del sistema
educativo.

La descentralización debiera ayudar a mejorar los

resultados del aprendizaje, incrementando las
innovaciones, la participación de los padres en la
educación de sus hijos y la rendición de cuentas, tanto
hacia los padres o familias, la comunidad extendida como
hacia los niveles superiores de los Ministerios de
Educación. Sin embargo estas dinámicas no se han dado
hasta ahora, o al menos no con la magnitud necesaria
para incidir en los procesos de aprendizaje. Si la
innovación es uno de los beneficios potenciales de la
descentralización educativa, los Ministerios de Educación
deberían formular políticas y programas diseñados para
estimularlas, premiarlas y diseminarlas. Varios ministerios
han adoptado políticas que facilitan el otorgamiento de
subvenciones para apoyar proyectos educativos en los
establecimientos de educación (Proyectos Educativos
Institucionales, PEI). Estas políticas, que suelen tener un

40
carácter temporal, debieran contar con mayor horizonte
en el tiempo; y tendrían que acompañarse de asistencia
técnica a las escuelas con el fin de estimular la creación
de nuevos enfoques para resolver sus problemas.

Asignación de recursos con criterios de calidad, equidad y

logros.
De las lecciones aprendidas a partir de las experiencias
de políticas de asignación de recursos, se desprenden
criterios sobre cómo y en qué gastar los recursos para
que surtan mayor impacto en los grupos más postergados
y en los aprendizajes efectivos. En primer lugar, es
necesario tener muy claro el objetivo a alcanzar con este
tipo de políticas, tanto en términos de grupo-objetivo como
de impacto estimado ex ante. En segundo lugar, no basta
con incrementar los recursos, sino que también es
necesario cambiar la estructura institucional y los
incentivos a los profesores y escuelas. En tercer lugar, se
deben utilizar todos los recursos disponibles,
particularmente los padres, estudiantes y la comunidad.

Información para evaluar procesos y monitorear cambios.

No se puede gestionar con eficiencia sobre una realidad
que no se conoce. Al respecto, la región enfrenta escasez
de información y conocimiento sobre aspectos centrales
que inciden en decisiones de gestión. En algunos casos,
temas decisivos que inciden en la calidad y pertinencia del
servicio se abordan o discuten sin uso de información
cabal y oportuna.

Mientras la información sea ocasional y poco consolidada,

la calidad de la gestión se lesiona porque no hay acceso a

41
 diagnósticos acabados de los aspectos críticos de la
educación, ni evaluación fundamentada de las
necesidades, ni conocimientos adecuados para elaborar
estrategias de largo plazo. Para promover el uso
adecuado de información oportuna, cuyo objeto sea
mejorar la gestión del sistema en sus distintos niveles, es
necesario que cada país disponga de suficiente capacidad
para realizar estadísticas, evaluaciones e investigaciones
educacionales; y que tenga acceso a un acervo de
investigaciones sobre el respectivo sistema escolar que
permita orientar cambios e intervenciones. Los avances
en tecnologías de información y comunicación, sobre todo
Internet, facilitan la producción y difusión de información y
conocimientos. Lo hace técnicamente viable y de costos
decrecientes. Poner a disposición de los planificadores,
gestores y ejecutores del sistema educacional información
no requiere grandes inversiones ni excesiva capacitación.
Sí requiere asegurar que todos tengan acceso a ello.

Con estas consideraciones, en el ámbito de la gestión pedagógica

se va a abordar los siguientes aspectos:
La formación docente
Para entender el significado de formación docente,
partimos de la siguiente consideración:

El ideal docente hoy no es el maestro-instructor y el

maestro-enciclopedia del pasado, sino el docente que
percibe su rol como provocador y facilitador de
aprendizajes y asume su misión no en términos de
enseñar sino más bien de lograr que los alumnos
aprendan; el profesional que está en capacidad no sólo de
interpretar y aplicar un currículo, sino de recrearlo y

42
construirlo él mismo; que está preparado para identificar
la variedad de opiniones pedagógicas y de contenidos
que se le presentan a fin de optar por la más adecuada a
cada circunstancia, a las particularidades de su grupo de
alumnos y del tema tratado (Contreras, citado en Torres,
1996:55.)

En este sentido, el docente tiene que ser constructor,

participativo, democrático e innovador de nuevos
aprendizajes, dispuesto a encarar el cambio en las
diferentes realidades del aula y la comunidad, y proponer
innovaciones pedagógicas en la misma. Para ello, se
requiere contar con recursos humanos capacitados y
formados en EBR desde una perspectiva crítica, de
manera que contribuyan al desarrollo de una educación
de calidad y que responda a la diversidad étnica, cultural y
lingüística de los pueblos. Otra de las consideraciones
fundamentales dentro de la formación docente es "que no
es posible mejorar la calidad de la educación sin mejorar
prioritaria y sustancialmente la calidad profesional de
quienes enseñan" (Torres 1996).

Para garantizar y mejorar los aprendizajes de los alumnos

implica asegurar a los maestros las condiciones y
oportunidades para un aprendizaje relevante, permanente
y de calidad que les permita hacer frente a los nuevos
roles y objetivos que les plantea, desempeñar
profesionalmente su tarea y hacerse responsables por ella
frente a los alumnos (ibid.).

En este contexto, habrá que aprender a mirar la realidad y

encarar los logros y las dificultades que se presentan en

43
el proceso educativo, desarrollando de esta manera una
verdadera comunidad de aprendizaje en la que los
actores principales son los alumnos.
En la formación docente principalmente hay que tener
presentes tres aspectos:
 La relación entre la teoría y la práctica. La teoría es
imprescindible en la formación y en el desempeño
efectivo de la docencia; a su vez, el manejo teórico es
importante para ejercer la práctica pedagógica,
 La relación entre la gestión administrativa y
pedagógica. En la formación docente se debe
desarrollar competencias tanto en el ámbito
administrativo como pedagógico, sin que haya divorcio
entre los dos aspectos. Esto permitirá una cogestión y
la construcción de una comunidad de aprendizaje,
 La relación escuela-comunidad. En la formación
docente debe existir una visión amplia de lo educativo,
que incluya tanto a la escuela como a la realidad de las
comunidades para que el docente esté presto para ser
partícipe de la vida comunitaria (ibid.).

Considerando los aspectos antes citados, hay que mirar

las prácticas pedagógicas en función de la gestión
educativa, entendida ésta como la relación entre lo
administrativo y lo pedagógico.

La capacitación docente
En tal sentido, la Asesora Pedagógica y el Director son los
encargados de orientar las dificultades que se dan en el
interior de la IE. Ellos son también los encargados de

44
difundir las innovaciones pedagógicas que se gestan en el
núcleo.

Por ello, cada red debe tener un plan pedagógico como

parte del plan estratégico. Para ello, es necesario contar
con docentes capacitados en EBR que manejen
metodologías de aula y gestión educativa.

Por lo antes expuesto, nuestra intención apunta al

conocimiento de los diferentes tipos de capacitación que
los docentes y administrativos reciben en el contexto de la
EBR y cómo se entretejen las redes de ayuda y
cooperación entre los docentes y directivos del núcleo,
tanto en el aspecto administrativo y pedagógico.

El currículum.
Otro elemento a ser abordado en el presente trabajo
investigativo es el currículum.
Para ello, tomamos como referencia la definición de
Stenhouse (1991:29): "es una tentativa para comunicar
los principios y rasgos esenciales de un propósito
educativo de forma tal que permanezca abierto a
discusión crítica y pueda ser trasladado efectivamente a la
práctica". Hemos visto conveniente hacer uso de esta
definición porque no se limita a entender el currículum
sólo como contenido, sino que abarca también el método:
Un currículo es el medio con el cual se hace públicamente
disponible la experiencia consistente en intentar poner en
práctica una propuesta educativa.

Implica no sólo contenido, sino también método y, en su

más amplia aplicación, tiene en cuenta el problema de su

45
 realización en las instituciones del sistema educativo. De
forma similar, un currículo debe basarse en la práctica. Es
una tentativa para describir el trabajo observado en las
aulas, que es adecuadamente comunicado a los
profesores y a otros interesados. Considerando esta
definición, se descubre que el currículo no sólo se reduce
a contenidos, sino que incluye también métodos de
enseñanza y finalmente abre posibilidades para que el
docente adecue aprendizajes y enseñanzas acorde a la
realidad y contextos donde se desenvuelve la práctica
pedagógica.

Lo que se afirma en el párrafo anterior es corroborado por

Coll (1995:30): El currículum debe tener en cuenta las
condiciones reales en las que va a tener que llevarse a
cabo el proyecto, situándose justamente entre las
intenciones, los principios y las orientaciones generales y
la práctica pedagógica.

Además, en el currículum "se concretan y toman cuerpo

una serie de principios de índole diversa -ideológicos,
pedagógicos, psicológicos- que, tomados en su conjunto
muestran la orientación general del sistema educativo"
(Coll [Link].:21).

2.1.2 Funciones de los actores educativos en la Gestión escolar

Como se ha mencionado, la nueva mirada de los actores de la
escuela incorpora un enfoque participativo, en el que todos los
actores deben involucrarse en la gestión de la escuela. La
normatividad actual da cuenta de los roles y funciones de los
distintos actores, y explicita que tanto directivos como docentes,

46
padres de familia y estudiantes deben involucrarse activamente
en la toma de decisiones de la escuela.
 El director
A partir de los cambios propuestos por la normatividad, el
director es percibido como el conductor del centro educativo y
como el responsable de la gestión en los ámbitos pedagógico,
institucional y administrativo. En términos prácticos, esto
supone un proceso de planificación, que se concreta a través
de la formulación del PEI y del PCI (documentos que
incorporan la propuesta de gestión institucional y pedagógica
de la escuela). Luego, están los aspectos organizativos que
se refieren a la asignación de funciones pedagógicas y de
gestión de los distintos actores de la escuela (las cuales se
reflejan en el organigrama de la institución educativa - IE) y
muestran las instancias de participación de los distintos
actores.

Las nuevas funciones del director buscaron dotarlo de mayor

autonomía y poder de decisión. Un análisis de cómo ellos
están comprendiendo y asumiendo estas nuevas funciones
revela que, en la práctica, las condiciones reales en las que
los directores deben ejercer estas nuevas funciones terminan
por distorsionarlas.
A pesar de las diferencias de tamaño, cantidad de personal y
eficiencia entre las cinco escuelas, una constante fue la
extremada burocratización de las funciones directivas. Dentro
de este panorama, algunos directivos intentan realizar una
labor que les permita responder a los problemas más
saltantes de sus escuelas, por lo que permanentemente están
“apagando incendios”, más que actuando de acuerdo con los
objetivos que se quieren lograr o con lo que ellos mismos
consideran prioritario.

47
Asimismo, dado que la conducción del PEI está a cargo del
director, él debiera poder organizar, conducir y evaluar la
gestión escolar. Sin embargo, como se ha mencionado, cada
uno de los elementos del PEI (diagnóstico, elaboración de
visión y misión, supervisión) termina constituyendo una
actividad puntual que tiene como único fin la elaboración del
documento. La falta de uso del PEI como herramienta de
gestión por parte del director, termina convirtiéndolo en un
documento burocrático más. Al respecto, un director señala
que la gestión escolar en general no contempla espacios
reales para reuniones de coordinación y toma de decisiones,
pero, al mismo tiempo, que estas son imprescindibles para
realizar diversas actividades.

La extremada burocratización de las funciones directivas

genera una falta de visión de conjunto, lo que no fortalece el
vínculo entre decisiones de tipos administrativos y
pedagógicos. Si bien la nueva normativa es clara en plantear
que la función central del director es “garantizar el aprendizaje
de los alumnos”, tanto la estructura organizativa como el
funcionamiento de la escuela dan cuenta de otra realidad. La
escisión entre lo administrativo y lo pedagógico termina por
priorizar inevitablemente las tareas administrativas, dando con
ello el mensaje de que la gestión pedagógica y, por ende, el
aseguramiento de los aprendizajes de los estudiantes, no son
lo principal en la escuela. Lejos de que los aspectos
administrativos estén al servicio del aprendizaje de los
estudiantes, estos terminan siendo la prioridad y se invierte
gran parte de recursos (humanos, tiempo) en garantizar un
adecuado cumplimiento de dichas tareas.

48
 Asignarle cada vez más responsabilidades al director cuando
no hay las condiciones mínimas requeridas que puedan
garantizar que este pueda cumplir con sus funciones, termina
por distorsionar la nueva mirada del director como conductor
de la institución. Cabe resaltar que la mayoría de directores
señala que no logra cumplir con todas sus funciones.

 Los docentes
Comprender el rol docente implica tomar en cuenta los
cambios que desde el sector se han planteado en los últimos
años y, en particular, desde la reforma de los años noventa. A
nivel pedagógico, el Nuevo Enfoque Pedagógico (NEP)
propuesto desde el Ministerio, plantea un cambio sustancial
en el rol del docente, quien pasa de ser un transmisor de
conocimientos a ser un facilitador de los procesos de
aprendizaje de sus alumnos. Así, el docente es visto como un
mediador cognitivo y afectivo del proceso de aprendizaje de
sus alumnos, y son estos últimos los verdaderos
protagonistas de su propio aprendizaje.

El estudio reveló que los mismos docentes no tienen mucha

claridad acerca del sentido y los principios pedagógicos que
se exigen desde la normatividad; y a muchos de ellos les
costó explicitar sus funciones. En general, le dan énfasis a
dos funciones: el trabajo en el aula y la ejecución de
actividades puntuales en la escuela.

En cuanto a las actividades en la escuela, se encontró que la

participación de los docentes en su gestión es más una
participación formal. El rol docente se estaría limitando a
aspectos ligados a los procesos que se dan en el aula y a la
organización de actividades puntuales relacionadas con el

49
 calendario escolar. Tanto los docentes como los directivos
tienen dificultad para comprender las implicancias de las
nuevas funciones docentes en las instancias de participación.

 Padres y madres de familia

El artículo 54 de la Ley de Educación establece que los
padres de familia deben “informarse sobre la calidad del
servicio educativo y velar por ella y por el rendimiento
académico y el comportamiento de sus hijos”. Pero, ¿a través
de qué mecanismos los padres acceden a la información
sobre la calidad de la educación que reciben sus hijos?
¿Sobre qué elementos concretos de la calidad educativa se
espera que los padres ejerzan vigilancia? No se han
desarrollado estrategias suficientes para informar adecuada y
oportunamente a los padres acerca de los cambios en los
enfoques pedagógicos. En algunos casos, al no contar con las
herramientas, información y acompañamiento para asumir su
nuevo rol con claridad, el sentido de la participación de los
padres, de la vigilancia, se transforma en fiscalización, y
genera luego conflictos entre docentes y padres de familia.

La información recogida muestra que la participación de los

padres está íntimamente relacionada al acceso de recursos y,
por ende, al mejoramiento de la infraestructura y
equipamiento de las escuelas. La necesidad de conseguir
estos recursos contribuye a que la participación de los padres
sea comprendida desde un punto de vista más bien utilitario,
como un medio para acceder a bienes o mejoras.

Si bien la nueva mirada de la escuela incorpora al padre de

familia como un aliado importante y le asigna mayor espacio
de participación y responsabilidad en la educación de sus

50
 hijos, este nuevo rol no es reconocido por los demás actores.
Ello obstaculiza su participación efectiva en la gestión
educativa, pues cuando intervienen no son considerados lo
suficiente o “igualmente” válidos para deliberar en ese tipo de
asuntos o decisiones.

 Estudiantes
El Nuevo Enfoque Pedagógico considera a los estudiantes
como “el centro del proceso educativo donde ellos construyen
sus propios aprendizajes”. El estudiante deja de ser un sujeto
pasivo que recibe información y pasa a ser considerado,
desde la normatividad, como un agente autónomo que
selecciona la información y construye su conocimiento. Así, a
mediados de la década de los noventa, se plantean cambios
en la forma de concebir a los estudiantes, para convertirlos en
los grandes protagonistas de los procesos de enseñanza
aprendizaje. El docente, por su parte, pasa de ser un
transmisor de conocimientos a ser un facilitador o mediador
de los procesos de aprendizaje de sus alumnos. Sin embargo,
si bien la concepción de los alumnos empieza a cambiar en el
aula, a nivel escolar el alumno todavía no adquiere
protagonismo.

Desde un inicio, la propuesta de los Municipios Escolares

buscó vincular la educación con la experiencia práctica de la
ciudadanía a fin de promover espacios de participación
democrática de los estudiantes en las escuelas de manera
organizada. Sin embargo, en la práctica, la participación de
los alcaldes, a través del Municipio Escolar, se percibe como
una participación en fechas específicas o actividades tales
como el Día del Niño o ceremonias internas de la escuela.

51
 En consecuencia, la función de los alcaldes se limita a la
participación en ceremonias y a la obtención de beneficios
materiales o regalos para los alumnos. La participación de los
alcaldes, al igual que la de los directores se mide por la “obra”
que estos realizan.

2.1.3 Compromisos e indicadores de gestión escolar

En la actualidad, la gestión de las escuelas tiene como eje
principal lo administrativo. Sin embargo, ello no responde a su
propósito fundamental:
Generar condiciones para el logro de los aprendizajes. Frente a
esta realidad, se requiere transitar hacia una gestión con liderazgo
pedagógico, que implique una labor «transformadora» en la IE.

52
A partir del año 2014, las IE organizarán sus acciones sobre la
base de ocho compromisos de gestión. Estos son movilizadores
de cambio al interior de las IE y, si bien no son los únicos
posibles, son los más urgentes de lograr. Dichos compromisos se
expresan en determinados indicadores, cuyo cumplimiento es
esencial para asegurar que las y los estudiantes aprendan. Esta
tarea les corresponde al director y su equipo directivo, que deben
liderar la gestión de la IE para alcanzar este objetivo.

Los compromisos de gestión

Son prácticas de gestión escolar consideradas fundamentales
para asegurar que los estudiantes aprendan. Se expresan en
indicadores que son de fácil verificación y sobre los cuales la IE
tiene capacidad de intervenir. Esta característica es fundamental
para que cualquier equipo directivo pueda tomar decisiones
orientadas a la mejora de los aprendizajes.

Los compromisos de gestión planteados se basan en los

resultados y las recomendaciones de una serie de investigaciones
sobre eficacia escolar y gestión educativa en el ámbito
internacional, dando énfasis a aquellas provenientes de la región
latinoamericana. Además, se ha considerado la reflexión sobre
buenas prácticas de gestión escolar desarrolladas en el país y,
para ello, han servido como base los siguientes documentos y/o
estrategias, que actualmente orientan la gestión de las IE
peruanas:
 El Marco de Buen Desempeño del Directivo.
 La Matriz de Evaluación para la Acreditación de la
Calidad de la Gestión Educativa de Instituciones de
Educación Básica Regular.

53
  Las competencias del Programa Estratégico Logros de
Aprendizaje.

Los compromisos planteados son de tres tipos:

 Los compromisos 1 y 2 son de resultado, en tanto
interesa el logro de aprendizajes y la permanencia de los
estudiantes.
 Los cinco siguientes (los compromisos 3, 4, 5, 6 y 7) son
de proceso, en tanto son parte de los procesos
pedagógicos que se desarrollan en la IE y en el aula,
generando insumos para el logro de los compromisos de
resultado.
 El compromiso 8 referido al Plan Anual de Trabajo es
una herramienta de orientación para la implementación
de los compromisos de resultado y proceso.

2.1.4 Momentos de la gestión escolar

El proceso de monitoreo y asesoramiento pedagógico se realiza
en los siguientes momentos:
Condiciones para el aprendizaje: “Buen inicio”.
Asegurar un buen inicio del año escolar es uno de los
objetivos del sector educación, que se implementa como
parte de la Movilización Nacional por la Transformación de
la Educación.
Generar condiciones pedagógicas para el Buen Inicio
permite que todos los estudiantes logren aprender y que
nadie se quede rezagado. Es así, que desde la perspectiva
pedagógica el Buen Inicio busca:

o Estudiantes matriculados, para que todos inicien el año

desde el mismo punto de partida.

54
o Aulas y otros espacios ventilados, iluminados, limpios y
seguros.
o Aulas organizadas en sectores con materiales
educativos al alcance de los niños.
o Oportunidades de aprendizaje auténtico; identificado en
la comunidad (calendario comunal, personajes,
espacios).
o Condiciones para el desarrollo de procesos pedagógicos
pertinentes y eficaces.
o Estrategias para las transiciones entre niveles, grados y
ciclos.
o Trato amable a los estudiantes y entre pares.
o Convivencia democrática y respetuosa de la diversidad
humana y cultural en la escuela.

Jornada de Reflexión y Plan de Mejora.

El proceso de enseñanza y aprendizaje es una actividad
intencionada, programada y organizada, que requiere a los
actores de la institución educativa conocer a sus
estudiantes, saber cómo están los aprendizajes, qué metas
pretenden alcanzar y con qué estrategias.

En este sentido, se plantea que todas las Instituciones

Educativas o redes educativas de la Educación Básica
Regular como parte del “Buen Inicio” del año escolar
realicen una Jornada de Reflexión sobre las prácticas de la
gestión pedagógica y elaboren un Plan de Acción de
Mejora de los Aprendizajes, el mismo que remplaza al Plan
Anual de Trabajo.
La jornada de reflexión es una actividad de análisis,
autoevaluación, y reflexión que realiza la institución
educativa, con la participación de los directivos, docentes,

55
padres de familia, estudiantes y líderes de la comunidad.
Esta jornada permite identificar los aspectos de la gestión
pedagógica que hay que fortalecer, mejorar o cambiar, a
través de un Plan de Acción de Mejora de los Aprendizajes.
Los productos que obtiene la Institución Educativa o la red
educativa a partir de la jornada de reflexión, son:
 Un Plan de acción para la mejora de los
aprendizajes.
 Compromisos de los diversos actores de la
institución educativa, el cual se formaliza en un acta
de compromiso que se presenta públicamente a la
comunidad educativa.

El Plan de mejora de la IIEE (inicial, primaria y secundaria)

presenta la siguiente estructura:
 Situación Actual de los aprendizajes
Presentación estadística de los resultados de
aprendizaje por grado, sección y área curricular en el
caso de primaria y secundaria. En inicial se
socializará el diagnóstico que realiza la docente al
inicio del año escolar para conocer a sus
estudiantes.
 Metas
Propuesta de metas a alcanzar en cada uno de los
niveles
y/o grados.
 Estrategias y acciones
Señalar cómo se pretende mejorar los aprendizajes:
nuevas metodologías en el aula, organización de los
horarios, formas de trabajo de los maestros, etc.
 Compromisos

56
 Cada uno de los actores debe tener un compromiso
para asegurar que todos aprendan y ninguno se
quede atrás.

En resumen:
o Factores que influyen en el logro de aprendizajes:
- Conocimiento de los estudiantes (quienes son, qué
saben, qué les interesa)
- Expectativas claras de aprendizaje y rutas para
lograrlo.
- Uso de material.
- Uso efectivo del tiempo.
o Definición de metas de aprendizaje por aula.
o Estrategias para que ningún estudiante quede atrás.
o Presentación del Plan de Mejora de Aprendizaje a las
familias y comunidad.

Implementación de las “Rutas del Aprendizaje”.

Las Rutas del Aprendizaje son un conjunto de herramientas
que proponen orientaciones pedagógicas y sugerencias
didácticas para la enseñanza efectiva de los Aprendizajes
Fundamentales.
Las rutas se han construido a partir de los mapas de
progreso que expresan los estándares de desempeño que
debe lograr cada estudiante al término de cada ciclo de la
educación básica regular. En resumen:
o Estrategias para apoyar a los docentes en
implementación de las rutas del aprendizaje:
a. Talleres.
b. Jornadas pedagógicas.
c. Uso del Portal Perú Educa.

57
o Monitoreo y asesoramiento al docente para un uso
efectivo del tiempo en el aula.
o Monitoreo y asesoramiento en el uso de los materiales y
recursos disponibles en el aula.

Día del Logro.

A lo largo de un año escolar, los estudiantes van logrando
diversos aprendizajes cuyos procesos no siempre son
vistos por la comunidad educativa. En ese contexto, el Día
del Logro representa un momento clave en la Movilización
Nacional por la Mejora de los Aprendizajes, ya que implica
un tiempo para la toma de conciencia por parte de toda la
comunidad educativa, de dichos procesos.

Bajo el lema “Todos podemos aprender, nadie se queda

atrás”, se busca demostrar y consolidar los logros
alcanzados por los estudiantes en los aprendizajes
priorizados: comunicación, matemática, ciencias y
ciudadanía; así como identificar las dificultades que se dan
en el desarrollo del aprendizaje y establecer las estrategias
para la mejora.

El Día del Logro se realiza en un acto público, y se

enmarca en un proyecto institucional a nivel de todas las
instituciones educativas y en un proyecto de aprendizaje a
nivel de aula; se concibe como una estrategia de
presentación y celebración sobre los avances y logros de
aprendizajes para cada edad y grado escolar. En el acto
público los estudiantes exhiben de manera organizada las
actividades que han desarrollado y los resultados
obtenidos. La escuela se abre a la comunidad para que los

58
estudiantes demuestren sus avances en los aprendizajes,
gustos, habilidades, intereses y creatividad:
- Primer Día del Logro: Presentación de avances en las
metas propuestas.
- Segundo Día del Logro: Evidencias del logro alcanzado.

El Día del Logro es una oportunidad de fortalecimiento y

reflexión de la gestión pedagógica, administrativa e
institucional centrado en los aprendizajes.

Es importante porque:
 Porque permite a los actores de la acción educativa
tomar conciencia de los procesos que viven los y las
estudiantes para la adquisición de sus aprendizajes.
 Porque permite informar a los padres y madres de
familia y a la comunidad en general sobre los
aprendizajes alcanzados por los y las estudiantes y
qué está haciendo la institución educativa para que
nadie se quede atrás.
 Porque, al identificar las dificultades que se dan en
el proceso, es una oportunidad clave para replantear
estrategias que ayuden al logro de los aprendizajes.
 Porque permite evidenciar el impacto de un mejor
desempeño pedagógico (cambio de
comportamiento) orientado al incremento de logros
de aprendizajes y al fomento de una institución
educativa motivadora y participativa.
 Porque refuerza los compromisos asumidos por
directores, institución educativas, padres y madres
de familia y estudiantes; y revisa el cumplimiento de
roles y responsabilidades asumidos.

59
 2.1.5 Procesos que apoyan la Gestión escolar
a) Proceso Administrativo:
Los procesos administrativos de la institución educativa tienen
como un fin último asegurar las condiciones para favorecer el
desarrollo del estudiante. A través de la gestión administrativa
se planea, se organizan los equipos de docentes, se disponen
los recursos, se ejerce control y se dirige la evaluación de los
procesos curriculares.

b) Procesos de investigación:
La investigación es fuente de nuevos conocimientos y por lo
tanto motor de desarrollo en la institución educativa.
La investigación científica aplicada a los procesos curriculares
parte de la fundamentación teórica y su contratación con la
realidad pedagógica para descubrir los problemas y
diseñar modelos de interpretación e intervención. Esto permite
descubrir el conocimiento necesario para mejorar la
comprensión y la implementación de
nuevos sistemas curriculares a fin de obtener mejores
resultados en la fonación del estudiante como persona íntegra
y competente. Entre los aspectos en los cuales se pude
adelantar investigación curricular se encuentran: relación
entre logros, indicadores y competencias, interdisciplinaridad
e integración curricular, diseño y desarrollo de experiencias
pedagógicas y modelos pedagógicos.

2.2 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el
énfasis en las acciones. El nombre administración científica se debe al
intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de
la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la

60
administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada por Frederick W. Taylor. A esta
corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que
hace de los dos métodos aplicados a la administración y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el
rendimiento.

2.2.1 Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
o Principio de planeamiento
Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisación y la actuación empírico-práctica por los
métodos basados en procedimientos científicos.
Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante
la planeación del método.
o Principio de la preparación / planeación
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
o Principio del control
Controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas
y según el plan previsto.
o Principio de la ejecución
Distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.

La administración de la educación ha girado en torno a

cambios y transformaciones que se han dado a lo largo de la
historia en instituciones educativas, en los ministerios de

61
educación y en otras instancias donde el administrador ha
sido el encargado de dirigir, orientar y conducir la institución
educativa, a través de un "conjunto de teorías, técnicas,
principios y procedimientos aplicados al desarrollo del sistema
educativo, a fin de lograr un óptimo rendimiento en beneficio
de la comunidad que sirve" (Alvarado 1998).

La administración educativa abarca dos niveles, el nivel macro

y el nivel micro; el primero comprende el sistema educativo
nacional-departamental-municipal y el segundo tiene que ver
con la administración en el ámbito institucional o escolar (cf.
Alvarado op. cit.:19).
Bardisa (1997) señala dos niveles desde el punto de vista
político: el interno o micropolítica educativa y el estructural; el
primero estudia y analiza las escuelas como sistemas de
actividad política, mientras que el segundo presenta a la
escuela como un aparato del Estado, la misma que determina
la producción y reproducción ideológica del sistema.

Así mismo, Mena et al. (1999) mencionan la necesidad de

tener presentes cuatro niveles en los procesos educativos
interdependientes y asimétricos para entender la educación
en su real dimensión en contextos diversos:
o Políticas educativas.- Hace referencia a proyectos de los
sectores sociales, debates internacionales, objetivos y
categorías para definir la naturaleza social y el papel de la
educación en el desarrollo de la sociedad.
o Sistema educacional.- Tiene que ver con la organización y
estrategias del gobierno para ejecutar las doctrinas
educativas oficiales.
o Modelos académicos.- O de formación de la educación.
Diseños curriculares, propuestas metodológicas técnicas

62
 didácticas, constitución de la enseñanza y el aprendizaje
conforme a las características sociolingüísticas y
socioculturales del alumno.
o Prácticas escolares.- Acciones e ideologías educativas de
maestros, padres y autoridades comunitarias que
constituyen las diferentes realidades escolares.

Los dos primeros corresponden al sistema macro como

señala Alvarado (op. cit.) y Bardisa (op. cit.), este último como
aparato del Estado; el cuarto al nivel micro o institucional y el
tercer nivel que involucra a ambos niveles. A partir de esta
clasificación dual (macro –micro) nuestro abordaje se referirá
al nivel micro, es decir, lo que Ball (1994:11) llama la micro-
política de la escuela. El papel de la dirección y del propio
Director es fundamental: como elemento impulsor del cambio,
como enlace con la administración educativa y como
conductor y árbitro para que las relaciones y negociaciones
que se producen entre los diversos intereses de los centros se
realicen en ambientes poco conflictivos. Luego de explicitar la
administración educativa en el nivel macro y en el nivel micro,
es pertinente caracterizar la administración sobre la base de
las definiciones presentadas por muchos estudiosos en el
intento de comprender la administración aplicada a la
educación.

En este contexto, la administración educativa es entendida

como "una organización moderna, dinámica, democrática y
estratégica que viabilice la consecución de la misión
institucional contribuyendo así al logro de la misión regional y
nacional" (Correa de Molina 1997) y que tiene en cuenta:

63
  La planificación, en la que se construyen los escenarios
probables y deseables y se seleccionan las mejores
estrategias para el logro de los objetivos planteados.
 La organización, referida a la "combinación óptima de un
conjunto de actividades estratégicas, operativas y
administrativas en correlación con las potencialidades de los
actores de la comunidad educativa"
 La ejecución, fase de la realización de los planes, teniendo
en cuenta la estructura organizativa dispuesta para tal fin.
 El control, fase donde se evalúa y se mide los resultados
obtenidos en el proceso (Correa de Molina op. cit.:12-15).
 A estas tareas, vemos pertinente añadir otros elementos
como:
 La coordinación, que apunta a la horizontalidad de la función
educativa de todos los sectores y entidades educativas.
 La innovación, que permite introducir nuevos métodos y
procedimientos pedagógicos o administrativos.
 La participación, como interacción de autoridades, docentes,
padres de familia, alumnos, y la sociedad en su conjunto.
 La interdisciplinariedad, entendida ésta como el esfuerzo, el
apoyo y compromiso de diversos especialistas (cf. Alvarado
op. cit.:21).

2.2.2 Administración Educativa

La educación es considerada una actividad institucional, por tanto
es susceptible de ser administrada en base a los elementos
teóricos y técnicos que proporciona la teoría administrativa
(ciencia para algunos). La educación, en razón de su amplitud y
complejidad, se concibe como un sistema, por tanto es viable
analizarla y administrarla con el aporte metodológico de la teoría
de sistemas.

64
Una definición derivada de la administración general podría
expresarse de este modo: Es el conjunto de teorías, técnicas,
principios y procedimientos, aplicados al desarrollo del sistema
educativo, a fin de lograr un óptimo rendimiento en beneficio de la
comunidad que sirve.

La administración de la educación es tan remota como la

educación misma, tanto conceptual como operacionalmente, no
obstante no existen aún antecedentes bibliográficos ni estudios
debidamente sistematizados acerca de su evolución histórica en
cuanto a conceptos, enfoques y técnicas aplicadas, lo que nos ha
persuadido a trazar determinados lineamientos teóricos a partir de
la década de los sesenta.

La administración de la educación puede abarcar con las diferen-

cias del caso tanto el nivel macro educativo (sistémico), como el
nivel micro educativo (institucional), cuya responsabilidad
corresponde al Estado y a los promotores o directores,
respectivamente. Lo que implica el conocimiento indispensable de
la teoría política.

En el caso del macro sistema nos referimos a la administración

educativa nacional, regional (departamental), municipal (aún no
desarrollada en el país), etc., caracterizada por las funciones
básicas de: definición de políticas, normatividad académica y
administrativa, asignación presupuestal, construcción de edificios
escolares, supervisión, evaluación, investigación, etc.

En el segundo, el microsistema, nos referimos a la administración

escolar de uno o varios establecimientos educativos,
caracterizada por la aplicación de las políticas, el cumplimiento de

65
las normas, la operacionalización del presupuesto y el desarrollo
del currículo que además son objeto de supervisión y evaluación,
tanto interna como externa.

Funciones
La administración educativa realiza funciones complejas y
diversas en la medida de la complejidad del sistema educativo
que administra, entre ellas:
Diseño, desarrollo, evaluación de planes educativo.
Estudios de base para la definición de objetivos y políticas
institucionales.
Formulación del reglamento académico y administrativo.
Elaboración y aprobación de planes y programas (en base a
los objetivos y políticas).
Determinación y distribución de los recursos financieros.
Administración integral (formación, desarrollo y bienestar).
Formulación y adopción de decisiones estratégicas de
trascendencia.
Control del cumplimiento de las políticas y por lo tanto de los
planes, programas, decisiones y objetivos nacionales.

Por su parte, a la administración escolar le corresponde

básicamente:
Adecuar y desarrollar los planes y programas formulados en
los niveles superiores.
Relacionar el centro educativo con los padres de familia y con
la comunidad del entorno.
Acciones de orientación en su doble dimensión de orientación
vocacional y de desarrollo personal.
Aplicar un sistema de evaluación que comprenda al alumno,
docentes y a la institución en su conjunto.
Servicios de apoyo y bienestar estudiantil.

66
 Conservación, mantenimiento, seguridad y vigilancia del local,
equipos y material educativo.
Actividades extraescolares de diversa índole.
Generación de recursos económicos adicionales al
presupuesto asignado, etc.

El cumplimiento de estas funciones, en ambos niveles, se efectúa

mediante las funciones administrativas o gerenciales consistentes
en: planificar, organizar, dirigir, controlar, cuyas características se
resumen en el ítem siguiente y son detalladas en capítulos
posteriores.

Características:
La naturaleza, diversidad, complejidad y trascendencia de las
actividades en torno a la educación permite aseverar que su
administración debe caracterizarse por ser:
Planificada, en cuanto que el desarrollo armónico y
sostenido de la educación requiere de planes de variados
horizontes temporales y espaciales.
Controlada, a fin de medir y garantizar el cumplimiento de
las actividades académicas y administrativas.
Desconcentrada, para hacer factible la atención del servicio
educativo hasta los lugares más recónditos del país.
Coordinada, en razón de que la horizontalidad de la función
educativa requiere una concordancia y armonización de
todos los sectores y entidades que desarrollan este servicio.
interdisciplinaria, por cuanto la educación, al haber dejado
de ser actividad de una sola profesión, requiere del esfuerzo
de diversos especialistas.
Dinámica, de manera que la toma y ejecución de decisiones
sea lo más rápida. Flexible y eficaz posible.

67
 Innovadora, para introducir nuevos métodos y
procedimientos pedagógicos o administrativos, así como
para posibilitar o apoyar los cambios estructurales.
Participativa, para lograr aportes de docentes, alumnos y
padres de familia, inclusive de otros grupos sociales y de la
comunidad.

Siendo la administración de la educación una derivación de la

administración general consideramos perfectamente viable la
aplicación de sus diversas técnicas, procedimientos e
instrumentos al campo de la educación.

68
 CAPÍTULO III
RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN Y PROPUESTA

69
3.1 Análisis e interpretación de los resultados del cuestionario para
directivos y docentes.
Constantemente en nuestra institución educativa, se escucha la queja de
los docentes sobre las dificultades que presentan los estudiantes en su
aprendizaje y sobre todo el bajo nivel en el desarrollo de las habilidades.
Por esta razón se vio que era necesario conocer ante todo, qué opinión
tiene los docentes y directivos de la gestión escolar, para lo cual se
aplicó un cuestionario de 10 preguntas con alternativas.

CUADRO Nº 01

Encuestados Frecuencia Frecuencia porcentual

Directivos 2 4%
Profesores 48 86%
Fuente: Datos obtenidos del CAP de la I.E. Nº 6094 “Santa Rosa”
Fecha: 2014

GRÁFICO Nº 01

70
Conociendo el bajo nivel de rendimiento académico de los estudiantes
de EBR y por los resultados del diagnóstico FODA, se ha visto por
conveniente aplicar un cuestionario a los docentes y directivos, para
conocer las dificultades de que presentan en la enseñanza y aprendizaje
de las áreas curricular, para lo cual hemos aplicado como instrumento
una cuestionario. A continuación presentamos los resultados
estadísticos:

CUADRO Nº 02
AMBIENTES PEDAGÓGICOS EN EL AULA
AMBIENTES PEDAGÓGICOS EN EL AULA
f h%

Rara vez 7 14
Algunas veces 28 56
Muy frecuente 15 30
Total 50 100
Fuente: Datos obtenidos del cuestionario a los docentes y directivos de la I.E. Nº 6094 “Santa
Rosa”
Fecha: 2014

GRÁFICO Nº 02
AMBIENTES PEDAGÓGICOS EN EL AULA

71
Con los resultados del cuadro y gráfico Nº 02 sobre los ambientes
pedagógicos en el aula en la IE Nº 6094 “Santa Rosa”, la mayoría de
docentes y directivos con un 56% mencionó que algunas veces se
evidencia los ambientes pedagógicos; así mismo solo con un 14%
mencionaron que rara vez se da dicha ambientación pedagógica
organización.

CUADRO Nº 03
SE GESTIONA OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE
SE GESTIONA OPORTUNIDADES DE
APRENDIZAJE f h%

Rara vez 30 60
Algunas veces 15 30
Muy frecuente 5 10
Total 50 100
Fuente: Datos obtenidos del cuestionario a los docentes y directivos de la I.E. Nº 6094 “Santa
Rosa”
Fecha: 2014

GRÁFICO Nº 03
SE GESTIONA OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE

72
Con los resultados del cuadro y gráfico Nº 03 sobre la gestión de
oportunidades de aprendizaje el aula en la IE Nº 6094 “Santa Rosa”, la
mayoría de docentes y directivos con un 60% mencionó que rara vez se
evidencia las oportunidades de aprendizaje; así mismo solo con un 10%
mencionaron que muy frecuente se da dicha gestión.

CUADRO Nº 04
SE APLICA EL “BUEN TRATO AL ESTUDIANTE”

SE APLICA EL “BUEN TRATO AL ESTUDIANTE”

f h%

Rara vez 32 64
Algunas veces 13 26
Muy frecuente 5 10
Total 50 100
Fuente: Datos obtenidos del cuestionario a los docentes y directivos de la I.E. Nº 6094 “Santa
Rosa”
Fecha: 2014

GRÁFICO Nº 04
SE APLICA EL “BUEN TRATO AL ESTUDIANTE”

Con los resultados del cuadro y gráfico Nº 04 sobre si se aplica el buen

trato al estudiante en la IE Nº 6094 “Santa Rosa”, la mayoría de

73
docentes y directivos con un 64% mencionó que rara vez se evidencia el
buen trato al estudiante; así mismo solo con un 10% mencionaron que
muy frecuente se da dicho trato.

CUADRO Nº 05
SE IDENTIFICAN LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LOGRO
DE APRENDIZAJES

SE IDENTIFICAN LOS FACTORES QUE INFLUYEN

EN EL LOGRO DE APRENDIZAJES f h%

Rara vez 25 50
Algunas veces 15 30
Muy frecuente 10 20
Total 50 100
Fuente: Datos obtenidos del cuestionario a los docentes y directivos de la I.E. Nº 6094 “Santa
Rosa”
Fecha: 2014

GRÁFICO Nº 04
SE IDENTIFICAN LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LOGRO
DE APRENDIZAJES

74
Con los resultados del cuadro y gráfico Nº 05 sobre si se identifican los
factores que influyen en el logro de aprendizajes en la IE Nº 6094 “Santa
Rosa”, la mayoría de docentes y directivos con un 50% mencionó que
rara vez se identifican los factores que influyen en el logro de
aprendizajes; así mismo solo con un 20% mencionaron que muy
frecuente se identifican dichos factores.

CUADRO Nº 06
SE CUMPLE CON LAS METAS DE APRENDIZAJE STABLECIDAS

SE CUMPLE CON LAS METAS DE APRENDIZAJE

ESTABLECIDAS f h%

Rara vez 38 76
Algunas veces 10 20
Muy frecuente 2 4
Total 50 100
Fuente: Datos obtenidos del cuestionario a los docentes y directivos de la I.E. Nº 6094 “Santa
Rosa” Fecha: 2014

GRÁFICO Nº 06
SE CUMPLE CON LAS METAS DE APRENDIZAJE STABLECIDAS

75
Con los resultados del cuadro y gráfico Nº 06 sobre si se cumplen con
las metas de aprendizaje establecidas en la IE Nº 6094 “Santa Rosa”, la
mayoría de docentes y directivos con un 76% mencionó que rara vez se
cumplen con las metas de aprendizaje establecidas; así mismo solo con
un 4% mencionaron que muy frecuente se cumplen con las metas.

CUADRO Nº 07
SE GESTIONA ESTRATEGIAS PARA CUMPLIR CON “NINGÚN
ESTUDIANTE QUEDE ATRÁS”

SE GESTIONA ESTRATEGIAS PARA CUMPLIR

CON “NINGÚN ESTUDIANTE QUEDE ATRÁS” f h%

Rara vez 35 70
Algunas veces 13 26
Muy frecuente 2 4
Total 50 100
Fuente: Datos obtenidos del cuestionario a los docentes y directivos de la I.E. Nº 6094 “Santa
Rosa” Fecha: 2014
GRÁFICO Nº 07
SE GESTIONA ESTRATEGIAS PARA CUMPLIR CON “NINGÚN
ESTUDIANTE QUEDE ATRÁS”

76
Con los resultados del cuadro y gráfico Nº 07 sobre si se gestiona
estrategias para cumplir con “ningún estudiante quede atrás” la IE Nº
6094 “Santa Rosa”, la mayoría de docentes y directivos con un 70%
mencionó que rara vez se gestiona estrategias para cumplir con “ningún
estudiante quede atrás”; así mismo solo con un 4% mencionaron que
muy frecuente se gestiona estrategias.

CUADRO Nº 08
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA DE APRENDIZAJE A LA
COMUNIDAD.
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA DE
APRENDIZAJE A LA COMUNIDAD. f h%

Rara vez 37 74
Algunas veces 11 22
Muy frecuente 2 4
Total 50 100
Fuente: Datos obtenidos del cuestionario a los docentes y directivos de la I.E. Nº 6094 “Santa
Rosa” Fecha: 2014
GRÁFICO Nº 08
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA DE APRENDIZAJE A LA
COMUNIDAD.

Con los resultados del cuadro y gráfico Nº 08 sobre si se presenta el

plan de mejora de aprendizaje a la comunidad en la IE Nº 6094 “Santa

77
Rosa”, la mayoría de docentes y directivos con un 74% mencionó que
rara vez se presenta el plan de mejora de aprendizaje a la comunidad;
así mismo solo con un 4% mencionaron que muy frecuente se presenta
el plan de mejora de aprendizaje a la comunidad.
CUADRO Nº 09
IMPLEMENTACIÓN DE LAS RUTAS DEL APRENDIZAJE

IMPLEMENTACIÓN DE LAS RUTAS DEL

APRENDIZAJE f h%

Rara vez 18 36
Algunas veces 22 44
Muy frecuente 10 20
Total 50 100
Fuente: Datos obtenidos del cuestionario a los docentes y directivos de la I.E. Nº 6094 “Santa
Rosa”
Fecha: 2014

GRÁFICO Nº 09
IMPLEMENTACIÓN DE LAS RUTAS DEL APRENDIZAJE

Con los resultados del cuadro y gráfico Nº 09 sobre si se implementa las

rutas de aprendizaje en la IE Nº 6094 “Santa Rosa”, la mayoría de
docentes y directivos con un 44% mencionó que algunas veces se

78
implementa las rutas de aprendizaje; así mismo solo con un 20%
mencionaron que muy frecuente se implementa las rutas de aprendizaje.

CUADRO Nº 10
SE MONITOREA Y ACOMPAÑA AL DOCENTE

SE MONITOREA Y ACOMPAÑA AL DOCENTE

f h%

Rara vez 22 44
Algunas veces 18 36
Muy frecuente 10 20
Total 50 100
Fuente: Datos obtenidos del cuestionario a los docentes y directivos de la I.E. Nº 6094 “Santa
Rosa”
Fecha: 2014

GRÁFICO Nº 10
SE MONITOREA Y ACOMPAÑA AL DOCENTE

Con los resultados del cuadro y gráfico Nº 10 sobre si se monitorea y

acompaña al docente en la IE Nº 6094 “Santa Rosa”, la mayoría de
docentes y directivos con un 44% mencionó que rara vez se monitorea y
acompaña al docente; así mismo solo con un 20% mencionaron que
muy frecuente se monitorea y acompaña al docente.

79
 CUADRO Nº 11
¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR PARA UNA BUENA GESTIÓN
ESCOLAR?
¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR PARA UNA BUENA
f h%
GESTIÓN ESCOLAR?
Materiales educativos 3 6
Espacios pedagógicos 5 10
Capacitación 6 12
Administración educativa 34 68
Aulas construidas 2 4
Total 50 100
Fuente: Datos obtenidos del cuestionario a los docentes y directivos de la I.E. Nº 6094 “Santa
Rosa”
Fecha: 2014

GRÁFICO Nº 11
¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR PARA UNA BUENA GESTIÓN
ESCOLAR?

Con los resultados del cuadro y gráfico Nº 11 sobre ¿qué debemos

mejorar para una buena gestión escolar? en la IE Nº 6094 “Santa Rosa”,
la mayoría de docentes y directivos con un 68% mencionó que es la
administración educativa lo que debemos mejorar para una buena

80
 gestión escolar; así mismo solo con un 4% mencionaron que lo que
debemos mejorar son las aulas construidas para una buena escolar.

3.2 Construcción de la Propuesta

Programa de Administración Científica basado en Frederick Taylor
en la Institución Educativa Nº 6094 “Santa Rosa” de Villa Marina de
Chorrillos

INTRODUCCIÓN
En este mundo tan cambiante y competitivo en el que se encuentra
atravesando nuestro país, nuestro sistema educativo peruano trata de
enviar una serie de propuestas que invitan a desarrollar una educación
de calidad; por eso la Institución Educativa Nº 6094 “Santa Rosa” del
Distrito de Chorrillos, ha creído conveniente presentar una propuesta
nacida de la realidad con sus propias características, expresadas en
este programa. En el presente trabajo hemos recogido los aportes más
claros de los padres familia, las situaciones de aprendizaje y de vida
más significativos de los estudiantes y el espíritu orientador y formador
de los docentes.
Se han amalgamado todos esos elementos dentro de una visión futurista
de la educación, pretendemos construir un colegio con una organización
inteligente que enfrente la crisis social y logre la formación integral de los
educandos. Hoy la institución enfrenta cara a cara la realidad, para ser
parte de la solución de los grandes problemas de la región, por ello este
Programa será un instrumento de gestión y programación que recoge las
inquietudes de quienes conforman la institución, siendo la expresión de
un compromiso corto, mediano y largo plazo para lograr su
transformación en un centro de excelencia en la formación integral de los
estudiantes.

LEMA
Estudio, Disciplina y Honradez

81
MISIÓN
La misión de nuestra institución educativa es formar alumnos con
capacidad reflexiva y crítica, dotados de valores, basado en optimizar la
calidad humana y cristiana. Nuestro lema contribuye en la formación de
alumnos capaces de ejercer un liderazgo en el futuro para integrarse a
una sociedad cambiante llena de retos en relación con el avance
científico y tecnológico.
VISIÓN
Nuestra I. E 6094 "Santa Rosa" se consolidara en los próximos años
como una institución líder en el ámbito local y nacional, con una
propuesta pedagógica donde todos los estudiantes desarrollen su
potencial, accedan al mundo letrado, resuelvan problemas, practican
valores, saber seguir aprendiendo, se asumen ciudadanos con derechos
y responsabilidades que contribuyan al desarrollo de su localidad y del
país combinando el capital cultural y natural con los avances mundiales.

VALORES
Las acciones educativas de nuestro plantel se hallan contenidas en
nuestro lema: Estudio, Disciplina y Honradez.
· Estudio: entendiéndose como el conjunto de conocimientos impartidos
al educando para su completa formación académica y moral.
· Disciplina: entendiéndose como el orden y organización que debe
asumir el alumno como una muestra de control de sus actos y
acciones.
· Honradez: entendiéndose como respeto a los bienes de los demás,
en su imagen, formando personas honradas consigo mismos,
valorándose y seguros de sus actitudes

RELACION ESTUDIANTE - DOCENTE

El Nuevo Enfoque Pedagógico considera a los estudiantes como “el
centro del proceso educativo donde ellos construyen sus propios

82
aprendizajes”. El estudiante deja de ser un sujeto pasivo que recibe
información y pasa a ser considerado, desde la normatividad, como un
agente autónomo que selecciona la información y construye su
conocimiento.
Así, a mediados de la década de los noventa, se plantean cambios en la
forma de concebir a los estudiantes, para convertirlos en los grandes
protagonistas de los procesos de enseñanza aprendizaje. El docente,
por su parte, pasa de ser un transmisor de conocimientos a ser un
facilitador o mediador de los procesos de aprendizaje de sus alumnos.

MUNICIPIO ESCOLAR
Desde un inicio, la propuesta de los Municipios Escolares busca vincular
la educación con la experiencia práctica de la ciudadanía a fin de
promover espacios de participación democrática de los estudiantes en
las escuelas de manera organizada. La participación de los alcaldes, a
través del Municipio Escolar, se percibe como una participación en
fechas específicas o actividades tales como el Día del Niño o
ceremonias internas de la escuela. En consecuencia, la función de los
alcaldes se limita a la participación en ceremonias y a la obtención de
beneficios materiales o regalos para los alumnos. La participación de los
alcaldes, al igual que la de los directores se mide por la “obra” que estos
realizan.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La gerencia adquirió los cuatro principios siguientes:

Principio de Principio de la Principio Principio de la

planeamiento preparación / del control ejecución
planeación
Sustituir en el trabajo el Seleccionar Controlar el Distribuir
criterio individual del científicamente a trabajo para distintamente
operario, la los trabajadores de certificar que el las atribuciones

83
 improvisación y la acuerdo con sus mismo está y las
actuación empírico- aptitudes y siendo responsabilidad
práctica por los prepararlos, ejecutado de es, para que la
métodos basados entrenarlos para acuerdo con las ejecución del
en procedimientos cient producir más y normas trabajo sea
íficos. mejor, de acuerdo establecidas y disciplinada.
Sustituir la con el método según
improvisación por planeado. el plan previsto.
la ciencia, mediante
la planeación del
método.

COMPROMISOS DE LA PROPUESTA
Funcionalmente nuestra propuesta, brinda a los niños y adolescentes la
posibilidad de mejorar sus aprendizajes. En ese sentido, los
compromisos de gestión sirven para orientar el accionar de la IE,
proporcionando a la comunidad educativa información relevante para la
reflexión, la toma de decisiones y la mejora de los aprendizajes.

Compromiso 1: Progreso anual del aprendizaje de todas y todos los

estudiantes

Compromiso 2: Retención interanual de estudiantes

84
Compromiso 3: Uso efectivo del tiempo en la institución educativa

Compromisos 4: uso efectivo del tiempo en el aula.

Compromiso 5: Uso adecuado de rutas de aprendizaje de

comunicación y matemática.

Compromiso 6: Uso adecuado de materiales

85
Compromiso 7: Gestión del clima escolar favorable al logro de los
aprendizajes

Compromiso 8: Elaboración del plan anual de trabajo en las

instituciones educativas públicas

La programación de acciones para el cumplimiento de los compromisos

de gestión escolar encuentra en el PAT el espacio para hacerse visible y
llevarse a la práctica. Se trata de la plataforma sobre la que se
organizarán los compromisos que orientarán la vida de la IE.

86
87
 .
BUEN INICIO DEL
AÑO ESCOLAR

ACTIVIDADES DE ENERO – FEBRERO - MARZO

MATRICULA MANTENIMIENTO BUENA ACOGIDA DOCENTES DISTRIBUCIÓN

OPORTUNA PREVENTIVO DE AL ESTUDIANTE COMPLETOS OPORTUNA DE
LA IE LOS MATERILES
Estudiantes Trato amable a los Oportunidades de EDUCATIVOS
Aulas y otros espacios estudiantes y entre
matriculados, para que aprendizaje auténtico;
ventilados, iluminados, pares. Convivencia Aulas organizadas en
todos inicien el año identificado en la
limpios y seguros. democrática y sectores con
desde el mismo punto comunidad (calendario
respetuosa de la materiales educativos
de partida. comunal, personajes,
diversidad humana y al alcance de los niños.
espacios).
cultural en la escuela. Condiciones para el
desarrollo de procesos
pedagógicos
pertinentes y eficaces.
88
Estrategias para las
transiciones entre
niveles, grados y ciclos
 PROMOVIENDO
LOS
APRENDIZAJES

ACTIVIDADES DE ABRIL A DICIEMBRE

PLANIFICACIÓN JORNADA DE EVALUACIÓN DE PRIMER DÍA DE RE EVALUACIÓN SENGUNDO DÍA PLANIFICACIÓN

REFLEXIÓN LOS LOGRO PLANIFICACIÓN ECE Y NO ECE DE LOGRO PARA EL
Revisión de PAT. ESTUDIANTES PROXIMO AÑO
Coordinar ejecutar y Coordinar ejecutar y Coordinar ejecutar y Los docentes deben Coordinar ejecutar y
evaluar la primera Evaluar a los Reajuste del PAT.
evaluar el primer día evaluar la segunda elaborar pruebas y evaluar el día de logro
jornada de reflexión y estudiantes para la
de logro conformando jornada de reflexión y otros coordinar con conformando equipos
establecer los 8 toma de decisiones
equipos de trabajo. los 8 compromisos. MINEDU. de trabajo en el
compromisos. marco de clausura.

CAMPAÑA POR LOS APRENDIZAJES BALANCE DEL AÑO

89
 Acciones de acompañamiento y monitoreo:

Criterios sugeridos para plantear Preguntas claves para las acciones

acciones de acompañamiento
pedagógico
Determinación de los objetivos:  ¿Para qué se realiza el proceso de
 Necesidades y demandas de acompañamiento pedagógico?
formación del docente.  ¿Qué prácticas pedagógicas se quiere
Necesidades y demandas de promover?
aprendizaje de los estudiantes.
 Competencias e indicadores de
desempeño del docente.
Organización de la intervención:  ¿Qué acciones realizaré para
 Estrategias, instrumentos, desarrollar en el docente las
recursos, materiales, contenidos competencias priorizadas?
en relación con los propósitos  ¿Qué contenidos es necesario
que aseguren una atención abordar?
individualizada y diferenciada del  ¿Qué estrategias y materiales serían
director-docente. los más adecuados?
 Cronograma de principales  ¿En qué momento se realizará esta
actividades que se desarrollarán. intervención?
Determinación de la estrategia de  ¿Cuál es la situación inicial del
seguimiento y evaluación del docente y sus estudiantes, y cuál es
docente acompañado: nuestra meta?
 Situación inicial de los docentes  ¿Qué evalúo? ¿Cómo me doy cuenta
y estudiantes. de que los docentes y estudiantes
 Situación progresiva del docente progresan?
y estudiantes.  ¿Qué decisiones debo tomar para
 Situación final de los docentes y mejorar el proceso de
estudiantes. acompañamiento pedagógico?

90
 CONCLUSIONES

 De los resultados estadísticos se menciona que es la administración

educativa lo que debemos mejorar para una buena gestión escolar.

 La gestión escolar tiene como objetivo repotenciar la IE en base a los

aprendizajes de los estudiantes en las condiciones necesarias para el
desarrollo y formación de los mismos, centrados en la satisfacción de
sus necesidades básicas de aprendizaje.

 La administración educativa es entendida como una organización

moderna, dinámica, democrática y estratégica que viabilice la
consecución de la misión institucional contribuyendo así al logro de la
misión regional y nacional.

 La administración científica por Frederick W. Taylor se caracteriza por

la racionalización que hace de los métodos aplicados: es el énfasis en
las acciones. El nombre administración científica se debe al intento de
aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración,
con el fin de alcanzar elevada eficiencia.

 Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la

administración son la observación y la medición. Los principios en que
se basa la administración científica son la planeación, preparación,
control y ejecución.

 Por todo lo analizado se propone construir una administración científica

basado en Frederick W. Taylor para mejorar la gestión escolar de la
Institución Educativa Nº 6094 “Santa Rosa” de Villa Marina del distrito
Chorrillos – Lima.

91
 RECOMENDACIONES

a) Los directivos deben capacitarse con respecto a gestión escolar, para

cumplir con las dimensiones que implica.

b) El diseño de la propuesta se debe incorporar en el proceso de gestión

escolar para el director y docentes.

c) Se debe involucrar a los P.P.F.F. en la tarea de apoyar en actividades

para la mejora de los aprendizajes de sus hijos.

d) Las instituciones educativas deben velar que los estudiantes tengan

ambientes adecuados para el aprendizaje, y ello implicaría
situaciones que salga de la rutina.

e) Generar conciencia a la comunidad mediante talleres, informando la

importancia del aprendizaje y cómo implica en su vida diaria, como
una vía de desarrollo.

f) Los docentes deben capacitarse en el uso de estrategias

metodológicas en las áreas, y relacionarlas con la propuesta de
Rutas de Aprendizaje.

g) Gestionar y administrar la AIP para los docentes y estudiantes, y

aplicar en el proceso de enseñanza aprendizaje, brindando
oportunidades a los estudiantes para propiciar un buen aprendizaje.

92
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. Andrade, A. (2003). Desarrollo de capacidades en gestión educativa:

Propuesta metodológica para el diagnóstico de necesidades de
capacitación y lineamientos de respuesta a nivel de centros
educativos. Cuadernos de Gestión 4, Proeduca, GTZ. Lima.
2. Arroyo, J. (2009). Gestión directiva del currículo. Actualidades
Investigativas en Educación, 9 (2), 1-17.
3. Batlle, F. (2010). Acompañamiento docente como herramienta de
construcción. Revista Educación y Comunicación Social.
4. Bolívar, A. (2000). Los centros educativos como organizaciones que
aprenden. Madrid: La Muralla.
5. Casassus, J. (1999). Marcos conceptuales de la gestión educativa,
en La Gestión: en busca del sujeto. Unesco - OREALC, Chile.
6. Cavalli, M. (2006). La evaluación de la práctica pedagógica. Revista
Iberoamérica de Educación, 35 (4), 29-46.
7. Garay, P. (2008). Modelo de liderazgo para una dirección efectiva.
En O. Maureira (Ed.), Perspectivas de gestión para la innovación y el
cambio educativo. Santiago: Ediciones Universidad Católica Silva
Henríquez, 135.
8. Lastarria, M. (2009). Supervisión y monitoria educativa. Lima:
Centros de Servicios Educativos.
9. López, R. (2003). Nuevo manual del supervisor, director y docente.
Caracas, Venezuela.
10. Milicic, N., Rosas, R., Scharager, J., García, R. & Godoy, C. (2008).
Diseño, construcción y evaluación de una pauta de observación de
videos para evaluar calidad del desempeño docente. Psykhe.
11. MINISTERIO DE EDUCACIÓN (2008) Diseño Curricular Nacional.
Lima Perú. 2008

93
12. Muñoz, F., Cuenca, R. y Andrade, P. (2007). Descentralización de la
educación y municipalidades: Una mirada a lo actuado. Lima: Foro
Educativo.
13. Pruzzo, V. (1999). Evaluación curricular, evaluación para el
aprendizaje. Buenos Aires: Espacio Editorial.
14. Ramírez, R. (2000) La transformación de la gestión escolar: factor
clave para mejorar la calidad de la educación. Memoria del quehacer
educativo 1995-2000. Tomo I pp.173-192. México.
15. Solar, S. (2004). La Dinámica del cambio y la resistencia en la
organización escolar chilena en el marco de la reforma educativa, en
Para comprender la escuela pública desde sus crisis y posibilidades.
Lima: Fondo Editorial PUCP.

94
ANEXOS

95
 ANEXO N º 01

El presente cuestionario nos será de utilidad para conocer sus inquietudes y

necesidades, por lo cual le agradecemos su colaboración.

Marca con un aspa “X” la respuesta que considere:

1. AMBIENTES PEDAGÓGICOS EN EL AULA

o Rara Vez
o Algunas veces
o Muy frecuente
2. SE GESTIONA OPORTUNIDADES DE APRENIDZAJE

o Rara Vez
o Algunas veces
o Muy frecuente
3. SE APLICA EL BUENTRATO AL ESTUDIANTE

o Rara Vez
o Algunas veces
o Muy frecuente
4. SE IDENTIFICAN LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LOGRO DE APRENDIZAJES

o Rara Vez
o Algunas veces
o Muy frecuente
5. SE CUMPLE CON LAS METAS DE APRENDIZAJE ESTABLECIDAS

o Rara Vez
o Algunas veces
o Muy frecuente
6. SE GESTIONA ESTRATEGIAS PARACUMPLIR CON “NINGÚN ESTUDIANTE QUEDE ATRÁS”

o Rara Vez

96
 o Algunas veces
o Muy frecuente
7. PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA DE APRENDIZAJE A LA COMUNIDAD

o Rara Vez
o Algunas veces
o Con frecuencia
o Muy frecuente
8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS RUTAS DEL APRENDIZAJE

o Rara Vez
o Algunas veces
o Muy frecuente
9. SE MONITOREA Y ASESORA AL DOCENTE

o Rara Vez
o Algunas veces
o Muy frecuente
10. ¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR PARA UNA BUENA GESTIÓN ESCOLAR?

Gracias por tu colaboración.

97
 ANEXO N° 02

EVIDENCIAS FOTOGRÁFICAS

1. ACTIVIDADES DEL NIVEL DE PRIMARIA

2. LOS ESTUDIANTES DELNIVEL DE SECUNDARIA EN EL AULA DE

INNOVACIÓN

98
 3. REUNIÓN CON APAFA, DOCENTES Y ESTUDIANTES
PROMOVIENDO
LOS
APRENDIZAJES

ACTIVIDADES DE ABRIL A DICIEMBRE

PLANIFICACIÓN JORNADA DE EVALUACIÓN DE PRIMER DÍA DE RE EVALU

REFLEXIÓN LOS LOGRO PLANIFICACIÓN ECE Y N
Revisión de PAT. ESTUDIANTES
Coordinar ejecutar y Coordinar ejecutar y Coordinar ejecutar y Los docen
4. LOS ESTUDIANTES EN CLASE
evaluar la primera Evaluar DE
a EDUCACIÓN
los FÍSICA
evaluar el primer día evaluar la segunda elaborar
jornada de reflexión y estudiantes para la
de logro conformando jornada de reflexión y otros coo
establecer los 8 toma de decisiones
equipos de trabajo. los 8 compromisos. MINEDU.
compromisos.

CAMPAÑA POR LOS APRENDIZAJES

5. DEPARTAMENTO DE PSICOPEDAGOGÍA

99
6. LOS ESTUDIANTES PARTICIPANDO EN EVENTOS CÍVICOS
PATRIÓTICOS

100