Materia: Dirección de la Producción

Profesor: Ing. Alejandra Navarria

Clase: 1

Unidad 1: La empresa como unidad productiva

Objetivos de la Clase

• Identificar el rol de la producción dentro de una empresa uorganización

de bienes o servicios.

• Analizar las formas de tomar decisiones, la información necesaria para

ello y los resultados esperados de esas decisiones en el ámbito de la
producción.

• Entender de qué manera se formula e implementa tanto la estrategia

corporativa como la estrategia de operaciones.

Lecturas Obligatorias

• Russo, A. Dirección de la Producción – UNQ. Bernal (2010). Unidad 1

• Russo, A; Russo, M.L – Introducción a la Dirección de la Producción

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 1
Lecturas Complementarias

• Heizer,Jay y Render, Barry (2009). Principios de Administración de

Operaciones. Buenos Aires, Argentina: [s.n]

• Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración

de Operaciones Procesos y cadena de valor. México: [s.n]

• Porter, Michael (2009). Estrategia Competitiva, Ediciones Pirámide.

• Porter, Michael (1987). Ventaja Competitiva: creación y sostenibilidad

de un rendimiento superior. Ediciones Pirámide.

• Hax, Arnoldo (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo.

Ediciones Granica.

• Kaplan & Norton (1996). Balanced Scorecard .Harvard University

Press.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 1
DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

CLASE 1
La empresa como unidad productiva

Docente: Ing. Alejandra Navarria

CLASE 1
La empresa como unidad productiva

CONTENIDO

• Introducción

1.1 La empresa como unidad productiva. Producción

de Bienes y Servicios.

1.2 La dirección de la producción y su ubicación

dentro de la organización

1.3 La administración de la producción y la toma de

decisiones

1.4 La estrategia

• Conclusión

• Anexo 1

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 4
CLASE 1
La empresa como unidad productiva

Introducción

Bienvenidos a la materia Dirección de la Producción.

La dirección de la producción es uno de los cuatro componentes principales de

la dirección de empresas y organizaciones. Los otros tres son: Dirección
Financiera, Dirección de Recursos Humanos y Dirección comercial o
Marketing. Finalmente la Dirección General coordina las actividades de las
cuatro direcciones a su cargo, para mediar en los problemas que cada
departamento no resuelve por sí.

En definitiva, el área que abarca esta asignatura se ocupa de los procesos

(actividades fundamentales que las organizaciones utilizan para realizar el
trabajo y alcanzar sus metas) para producir los bienes y servicios que la gente
usa todos los días. Una de las metas principales de esta materia es ayudarles
a comprender cómo utilizar las operaciones como un verdadera arma
competitiva.

Por lo tanto, en esta primera clase ahondaremos sobre los conceptos básicos
de la materia, la toma de decisiones fundamentalmente en el campo de
Producción, y además sobre cómo definir e implementar la estrategia de
operaciones alineada a la estrategia corporativa.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 4
CLASE 1
La empresa como unidad productiva

1.1 La empresa como unidad productiva. Producción de

Bienes y Servicios.

La administración de operaciones

El término administración de operaciones es el diseño, dirección y control

sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y
productos para los clientes internos y externos1.

En términos generales, la administración de operaciones está presente en

todos los departamentos de una empresa porque en ellos se llevan a cabo
muchos procesos. Sin embargo, existen tres funciones principales que
desarrollan las organizaciones, qué no solamente son vitales para la
producción sino también para la supervivencia de la organización.

Dichas funciones son:

1. Marketing: determina la necesidad de nuevos servicios y productos, la

demanda de los productos y servicios existentes y se centra en la
satisfacción del cliente.

2. Producción y operaciones: encargados del desarrollo y creación del

producto.

3. Finanzas y contabilidad: influye en las decisiones relativas a invertir los

activos de capital de la compañía en nueva tecnología, rediseño de la
distribución física, ampliación de la capacidad e incluso los niveles del
inventario.

1
Heizer,Jay y Render, Barry (2009). Principios de Administración de Operaciones. Buenos Aires,
Argentina: [s.n]

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 CLASE 1
La empresa como unidad productiva

LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

Starwood es una de las empresas hoteleras más grandes Reconociendo que el futuro crecimiento y éxito de
del mundo, con más de 750 establecimientos de su Starwood dependía en buena medida de sus relaciones
propiedad, administra- dos por la empresa o concedidos con los planificadores de reuniones, la compañía creó
en franquicia, en más de 80 países. Las marcas de grupos de enfoque para recabar información sobre las
hospedaje de la compañía incluyen The Luxury Collection, necesidades y expectativas. Una prioridad clara se hizo
St. Regis, Sheraton, Westin, Four Points y W Hotels. Sus evidente: la uniformidad en el proceso de planificación
hoteles figuran regularmente en las listas de los mejores de reuniones. Dicho programa podría crear uniformidad
del mundo. Comúnmente, los huéspedes de los hoteles en todas las marcas y generar lealtad y mayores ingresos
pueden ser turistas que viajan por placer, huéspedes de provenientes de los planificadores de reuniones que
negocios que viajan por su cuenta oforman parte de una producen grandes volúmenes de ventas en los hoteles
reunión o convención. Starwood anualmente.

Cuando los huéspedes se quedan en un hotel de Como resultado de las reuniones, Starwood creó el
Starwood como parte de una reunión o convención, por programa Starwood Preferred Planner (Planificador
lo general los arreglos los lleva a cabo un planificador de preferente de Starwood). Cada hotel tiene ahora la misma
reuniones, que trabaja con el hotel para conseguir los documentación para el proceso de planificación de
salones de reunión y banquetes, y organizar los eventos reuniones y puede compartir esos documentos a través
para los participantes. Antes de 2002, cada hotel de la de medios electrónicos con todos los demás hoteles y
compañía tenía sus propios métodos de planificación de marcas.
convenciones; sin embargo, ningún programa
Para medir el rendimiento del nuevo proceso. Starwood
coordinado y uniforme dentro de cada marca o entre
estableció objetivos internos elevados para las
éstas facilitaba a los planificadores de reuniones hacer
puntuaciones que se otorgan en las encuestas a los
negocios con Starwood. Por ejemplo, la documentación
planificadores de reuniones después de concluidos los
para confirmar los detalles del programa, habitaciones y
eventos. Por ejemplo, en las marcas Luxury Collection y
necesidades de bebidas y alimentos diferían entre
St. Regis, las puntuaciones de cada reunión deben ser al
establecimientos y marcas. La tecnología que se ofrecía
menos de 4.55 en una escala de 5 puntos. Debido a que
en los salones de reunión variaba mucho y en caso de
las expectativas con respecto a una reunión de un día en
que se presentara alguna necesidad durante un evento no
un hotel ubicado en un aeropuerto (no celebrada en St.
siempre estaba disponible de inmediato un coordinador
Regis o Luxury Collection) difieren de una experiencia de
del hotel.
varios días en un centro turístico, los objetivos reflejan
dichas expectativas.

Fuente: Reto Administrativo-Administración de las operaciones2

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 4
 CLASE 1
La empresa como unidad productiva
2

Reflexión del Caso: se puede concluir que, es crucial que la administración

de operaciones se encuentre presente en los tres departamentos claves de la
empresa Starwood (Marketing, Producción y Operaciones, Finanzas), logrando
una coordinación que ha permitido no sólo un mejoramiento de la productividad
de la empresa, sino una mayor rentabilidad.

El sistema de producción
El sistema de producción está compuesto por dos subsistemas que son el de
conversión (aquel que transforma y convierte las entradas y salidas que son
los bienes y servicios) y el de retroalimentación o control (evalúa el desarrollo
del proceso).

FIGURA 1.1

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

M.P/P.T
SISTEMA DE
CONVERSIÓN

Mano de obra Bienes

Energía
Capital
Información
Cliente Servicios
Servicios
SISTEMA DE
CONTROL

CONTROL POR

Fuente: Principios de Administración de Operaciones3

El sistema de valor económico agrega valor al transformar entradas en

salidas. Un ciclo retroalimentación o control efectivo evalúa el desempeño

2
Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de Operaciones Procesos y
cadena de valor. México: [s.n]

3
Heizer,Jay y Render, Barry (2009). Principios de Administración de Operaciones. Buenos Aires,
Argentina: [s.n]

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 8
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
contra un plan estándar. También evalúa la satisfacción del cliente y envía
señales a quienes controlan las entradas y el proceso.

Medidas de desempeño del sistema de producción

• Flexibilidad: implica que el sistema de producción se adapte a los
cambios. Ej: si surge una nueva materia prima que el sistema de
producción pueda procesarla sin problema.
• Confiabilidad: se relaciona con la tasa de fallas, la cual debe tender a
cero. Ej: que la máquina de llenado de Quilmes siempre cumpla con el
estándar.
• Perdurabilidad: implica que el sistema de producción posea una vida útil
lo más larga posible debido a que lleva mucho tiempo e inversión
implementar uno nuevo.
• Seguridad: se refiere a que sea tanto seguro para el medioambiente
como para los trabajadores. Ej: Arcor.

Fuente: Página Web de Arcor

Medidas de desempeño de la salida del sistema de producción

Además de conocer las medidas de desempeño de un sistema de producción,

también es necesario tener en cuenta las medidas de desempeño del output

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 8
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
del sistema de producción, es decir del producto o servicio. A continuación se
detallan las mismas:

• Costo: implica que el mismo debe ser el menor posible.

• Calidad: se refiere al grado o medida de la satisfacción del cliente. Por
lo tanto, el cliente define tanto los atributos como los estándares del
producto y la Gerencia de Operaciones realiza solo el control de calidad
una vez traducido los mismos, en caso de que el cliente no lo haya
efectuado, en términos técnicos.
• Entrega: significa que el producto debe ser entregado en tiempo y forma.
Ej: si se encargó un mueble a medida debe entregarse en la fecha
pautada y de acuerdo a la personalización del cliente.

Diferencias entre manufacturas y servicios

Los fabricantes producen artículos tangibles, mientras que los productos de

servicios por lo general son intangibles. Sin embargo, muchos productos son
una combinación de un producto y un servicio, dificultando la definición de
servicio. A continuación, se detalla un cuadro recalcando las principales
diferencias entre productos y servicios.
FIGURA 1.2

PRODUCTOS SERVICIOS
Físico, durable Intangible, perecedero
Se puede controlar stock No se puede controlar stock
Poco contacto con el cliente Alta contacto con el cliente
Tiempo de respuesta largo Tiempo de respuesta corto
Mercados regionales, globales Mercados locales
Instalaciones grandes Instalaciones pequeñas
Intensivo en capital Intensivo en trabajo
Calidad fácil de medir Calidad difícil de medir

Fuente: Principios de Administración de Operaciones4

4
Heizer,Jay y Render, Barry (2009). Principios de Administración de Operaciones. Buenos Aires,
Argentina: [s.n]

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 10
 CLASE 1
La empresa como unidad productiva

1.2 La dirección de la producción y su ubicación dentro de

la organización

El Ing. Russo (2010) destaca que si bien los organigramas varían de una
organización o empresa a otra, siempre es posible identificar una dirección
específica, responsable de la producción. 5

El organigrama detallado a continuación muestra sólo tres direcciones en el

segundo nivel, pero puede haber más (como Recursos Humanos, Informática,
Legales, etc.) El objetivo es observar dónde se encuentra ubicada la dirección
de la producción y cómo son sus relaciones con las otras direcciones de la
empresa.

FIGURA 1.3

Director
General

Recursos
Marketing Producción Finanzas
Humanos

Control de Soporte de
Compras Manufactura
calidad ingeniería

Fuente: Elaboración propia

Las relaciones entre los principales departamentos deben ser totalmente

fluidas para que la organización funcione correctamente.

5
Russo,Alfredo. Dirección de la Producción. 1ra Ed- Bernal: Universidad Virtual de Quilmes.2010.

11
CLASE 1
La empresa como unidad productiva

El departamento de marketing es el que aporta su experiencia y sus

proyecciones de ventas para marcar los grandes objetivos de la producción.
Por otro lado, Finanzas, es el responsable de los flujos de fondos parafacilitar
la producción; y la de Recursos Humanos es la que recluta el personal
capacitado para desempeñarse en cada uno de los departamentos.

Como las Compras suelen depender de la Dirección Financiera, todos los

aprovisionamientos de materias primas, materiales, envases, embalajes y
demás, deben ser coordinados en ambas direcciones.

1.3 La administración de la producción y la toma de

decisiones

Toma de decisiones

La tarea de la administración es la toma de decisiones. En la vida de las

organizaciones o del individuo siempre se presentan situaciones por resolver.
Las formas de solucionarlas son variadas y, por lo general, con recursos
escasos.

Al presentarse diversas alternativas de solución, es razonable pensar en

seleccionar la mejor de ellas. Aquí el término “mejor” puede tener diversos
significados, según los objetivos del decisor.

Se trata de escoger una alternativa que sea eficiente, que produzca resultados
satisfactorios en relación con lo que el decisor valora. Entre estas soluciones o
alternativas satisfactorias habrá una que es la mejor y se llama óptima.

La Gerencia de Producción se ocupa del conjunto de decisiones que deben

tomarse para asegurar que todas las variables que dependen en forma directa
de esta función, alcancen los valores óptimos dentro de las restricciones
existentes. Ejemplos de ellas son: capacidad de planta, modelo de inventario
a utilizar, localización de la planta, tipología de producción, etc.

12
 CLASE 1
La empresa como unidad productiva

El proceso de decisión en consecuencia, tiene cinco fases a detallar:

1. Recolección de información relevante para la decisión.

2. El conocimiento previo de las relaciones causales entre decisiones y
efectos, incluyendo efectos no esperados.
3. La toma de decisión en sí.
4. La observación de los efectos a medida que se producen.
5. La corrección de las decisiones en la medida en que la observación de
los efectos demuestra resultados.

1.4 La estrategia
Proceso de dirección estratégico

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar
fuertes y continuos cambios, no solo del entorno, sino también sociales,medios
tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y
la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a serposible
beneficiosa.
FIGURA 1.4

ANÁLISIS INTERNO

Formulación de la estrategia Implementación Control

Misión
Visión
Programas Evaluación
Objetivos
Estrategia
Presupuestos
Políticas
Procedimientos

ANÁLISIS EXTERNO Fuente: Elaboración propia

13
CLASE 1
La empresa como unidad productiva

El proceso de dirección estratégico a su vez puede estar en las siguientes

partes:

I. Evaluación de la estrategia actual y fijación de metas: en esta etapa se

realiza una evaluación de cómo está actualmente la empresa y cuáles
son:
• Misión: describe la razón de ser de la empresa, identifica a
los clientes y aquellas necesidades primordiales que la
empresa les esta cubriendo.
• Visión: es la imagen del futuro que procuramos crear, como
queremos ser y como queremos que nos vean en el futuro.
• Objetivos: son expresiones de lo que se desea lograr, sin
cuantificación ni horizonte temporal proveen metas para
evaluar el progreso.
II. Análisis del entorno (Macroentorno): este es un análisis externo, el cual
se puede desarrollar con la herramienta del análisis FODA (con el
análisis de las oportunidades y amenazas).
III. Análisis interno (Microentorno): el análisis interno implica conocer cómo
se encuentra posicionada la empresa dentro de su industria, y al igual
que en el punto anterior se puede desarrollar con el análisis FODA (a
través del análisis de las fortalezas y debilidades) o con la Cruz de
Porter.
IV. Desarrollo del plan estratégico: pone foco en el desarrollo de la
estrategia corporativa, y cómo la estrategia de operaciones se debe
alinear a la misma constituyendo el corazón de la materia.
V. Implantación de la estrategia: asegurar las actividades y recursos
necesarios para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
VI. Control estratégico: implica evaluar la eficacia de la estrategia para
conseguir los objetivos de la organización.

14
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
Estrategia global

Para identificar las oportunidades y amenazas, en la actualidad se requiere una

perspectiva mundial. Una estrategia global puede incluir comprar parteso
servicios en el exterior, combatir las amenazas que plantean los competidores
extranjeros o planear la forma de incursionar en merca- dos más allá de las
fronteras nacionales tradicionales. Aunque es necesario estar en guardia ante
las amenazas de la competencia mundial, las empresas también deben tratar
activamente de penetrar en los mercados extranjeros.

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicara la

compañía, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno
y los objetivos de crecimiento. También determina la estrategia de negocios,
es decir, la manera en que la empresa se logrará diferenciar de la competencia.
La estrategia corporativa considera a la organización como un sistema de
partes interconectadas, o áreas funcionales, cada una trabajando en armonía
con las demás para alcanzar las metas deseadas.

Según Michael Porter, los factores determinantes de la rentabilidad a largo

plazo son:

En un 50% la estructura En otro 50% la posición

de la industria relativa dentro de la industria

A los efectos de definir si una industria (sector industrial o microentorno o

entorno competitivo) es “buena” o “mala”, se debe analizar el atractivo de la
misma a través de herramientas como por ejemplo: el Modelo de las 5
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
fuerzas o Cruz de Porter6. Sin embargo, es importante destacar, que si bien
Porter aporta el enfoque tradicional en la competencia y en cómo vencerla,
existen otros autores como Arnoldo Hax que ponen el centro de atención en
el cliente y lo que llama “customer bonding” o vinculación con el cliente (Ver
Anexo 1).

Modelo de las cinco fuerzas

El modelo ayuda a comprender las fuentes de la competencia en una industria

o sector. El modelo se desarrolló inicialmente como una forma para evaluar el
atractivo de distintas industrias.
• El modelo se debe aplicar en el ámbito de las UENs y no en toda la
organización.
• La comprensión de estas relaciones entre las fuerzas competitivas y
los motores claves resulta esencial
• Las cinco fuerzas no son independientes entre sí.
• El comportamiento competitivo puede intentar eliminar estas fuerzas,
en vez de limitarse a acomodarse.
FIGURA 1.5

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PODER DE PODER DE
RIVALIDAD ENTRE
NEGOCIACIÓN DE NEGOCIACIÓN DE
COMPETIDORES
LOS PROVEEDORES LOS COMPRADORES

AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
Fuente: Elaboración propia

6 Porter, Michael. Estrategia Competitiva, Ediciones Pirámide, 2009.

CLASE 1
La empresa como unidad productiva

Las cinco fuerzas

1. Intensidad de la rivalidad entre los competidores

2. Amenazas de entrantes potenciales
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de sustitutos

1. Intensidad de la rivalidad con los competidores

Las acciones que indican un alto grado de rivalidad incluyen: guerras de

precios, proliferación de nuevos productos, campañas de publicidad intensas
y acciones de competencia y resultados de alto costo.
Condiciones previas:
• Número de competidores: a mayor número de competidores mayor
será la rivalidad y viceversa.
• Tamaño de los competidores: cuanto mas similares en productos,
tamaño y estructura sean, mayor será la competencia.
• Productos caros y de poca frecuencia: es difícil establecer un poderío
de mercado con productos que no son comprados con habitualidad
.Ejemplo: colchones, motos.
• La capacidad se suma a los grandes incrementos, provocando mayor
rivalidad.
• Crecimiento de la industria: el lento crecimiento o deterioro de la
industria provoca desesperación en las firmas.
• Altos costos de salida: las industrias con grandes costos de salida,
normalmente operan a pérdida, ya que los costos de venta de las
instalaciones o cambio de uso son mayores.

2. Amenaza de entrantes potenciales

Además de observar a los competidores titulares, la firma también debe hacer

hincapié en los posibles entrantes. Las principales armas que poseen
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
estas firmas titulares se basan en las barreras de entrada o costos por
ingresar a la industria:
• Ventajas en economías de escala
• Pocas ventajas con base en ninguna escala: productos de innovación
• Proliferación del producto: ofrecer todo tipo de productos para no dejar
margen a nuevos entrantes.
• Diferenciación del producto: basados en la identificación de la marca y
la lealtad de los clientes.
• Escaso miedo a las represalias debido a la falta de capacidad
excesiva: excesos de capacidad para castigar a los entrantes.
• No hay políticas gubernamentales que restrinjan o desalienten

3. Poder de negociación de los proveedores

Se refiere a la habilidad de elevar los precios y/o reducir la calidad de los

bienes y servicios.
Condiciones:
• Número pequeño de proveedores
• Proveedores con productos únicos y diferentes
• La firma no es un cliente importante para los proveedores
• Los proveedores tienen voluntad y capacidad para integrarse hacia
delante.

4. Poder de negociación de los compradores

• Pequeño número de compradores
• Los productos proporcionan pequeños ahorros en el costos o no
mejorar la calidad de vida
• Los productos de la firma son estándar
• Los compradores tienen voluntad y capacidad de integrarse hacia
atrás.
 CLASE 1
La empresa como unidad productiva
5. Amenaza de sustitutos

Los sustitutos son productos de diferentes industrias que satisfacen las

necesidades de los clientes que normalmente son satisfechas por la industria
focal.
• Sustitutos superiores en calidad y funcionamiento a los ya existentes
• El costos de cambiar a sustitutos es bajo

Dentro de lo que es la posición relativa de la industria se debe considerar:

Efectividad Posición
Operativa estratégica

Según Porter, la efectividad operacional es Ventaja

una agenda para el mejoramiento en todas Competitiva
DEFINE
las partes, que incluye cambios continuos y
mayor flexibilidad para lograr las mejores
EL TIPO DE
prácticas de trabajo.
ESTRATEGIA

La cadena de valor y el mapeo de procesos son dos enfoques de análisis

gerenciales que se complementan y enriquecen mutuamente. Tanto el uno
como el otro facilitan la visión y perspectiva de una organización o un producto
y las interrelaciones que existen o deben existir en función desolucionar un
problema o mejorar los resultados del funcionamiento interno con una visión
externa.

Un análisis de la competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de ventaja

competitiva que una empresa o producto tiene y evaluar en qué medida esta
ventaja es defendible, considerando la situación competitiva, las relaciones
de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores.
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
Una ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por
esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de
resistencia a una reducción del precio de venta impuesta por las condiciones
del mercado. La ventaja competitiva es posible identificarla a través de lo que
Porter denominó la cadena de valor. La figura 1.6 describe un ejemplo de ésta
última:

FIGURA 1.6

Fuente: Elaboración Propia

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus

actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para
las actividades mismas. 7

7
Porter, Michael (1987). Ventaja Competitiva: creación y sostenibilidad de un rendimiento superior.
Ediciones Pirámide.
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
Continuando con la definición de la estrategia corporativa, basándose en la
ventaja competitiva de la empresa, Michael Porter (1982) identificó tres
estrategias que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posición defendible a nivel corporativo que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria8. Esas tres estrategias
genéricas fueron:

• Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio
unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los
costos.

Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación

valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la
competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al
menor precio disponible.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener

una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas,
pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no
puedan hacerle frente.

• Liderazgo en Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos
considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la
preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los
precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras
del producto.
• Enfoque

8 Porter, Michael. Estrategia Competitiva, Ediciones Pirámide, 2009.

CLASE 1
La empresa como unidad productiva
Concentra la atención en un nicho de mercado que puede estar centrado en
costo o en diferenciación. Ej: la revista Wobi posee una estrategia de enfoque
en diferenciación ya que en ella escriben los más prestigiosos del
management.

LECTURA COMPLEMENTARIA:
“El secreto de una buena estrategia” Revista Wobi. Marzo/Abril 2007
< [Link]

Una vez definida e implantada la estrategia corporativa, es necesario, hacer un

mapeo de la misma, definiendo los procesos que forman parte de la misma
desde cuatro perspectivas:
• la perspectiva financiera: ganancias, valor, costos.
• la perspectiva externa: clientes, proveedores, accionistas
• la perspectiva de los procesos: producción, calidad
• la perspectiva humana: capacitación, desarrollo personal

El carácter sistémico de las empresas se verifica tanto en sus relaciones

internas como en las que mantiene con el mundo que la rodea. En sus
relaciones internas se identifican estos cuatro grupos principales decuestiones,
según los trabajos de Kaplan y Norton9 referidos a lo que se conoce como
Tablero de Control. El tablero de control es una metodología gerencial que
sirve como herramienta para la planeación y administración estratégica de las
empresas.

Al implantar el tablero de control se utilizan criterios de medición e

indicadores para controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la
visión, misión y objetivos de la empresa.

Facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de una empresa ya

que se tiene la información de manera inmediata de las diferentes áreas y
permite detectar inmediatamente las desviaciones de los planes, programas
y estrategias y decidir las medidas correctivas.

9 Kaplan & Norton . Balanced Scorecard .Harvard University Press (1996).

CLASE 1
La empresa como unidad productiva
Estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones que debe estar alineada a la estrategia

corporativa. La estrategia de esta área específica la estrategia general de
servicios o manufactura y comprende un patrón de decisiones que afectan los
procesos, sistemas y procedimientos de la empresa. La estrategia vincula las
decisiones de producción/operaciones, a corto y largo plazo, con la estrategia
corporativa y desarrolla las capacidades que la empresa necesita para ser
competitiva.

La estrategia de operaciones también exige una conexión estrecha entre las

áreas funcionales. Una de las áreas clave es la de sistemas de información
para la gerencia, que diseña los sistemas que proporcionan datos del mercado
e información sobre la competencia en el entorno global. En consecuencia,
cuando Marketing desea agregar un nuevo servicio o producto, debe
coordinarse con Operaciones para garantizar que la empresa tenga la
capacidad necesaria para respaldar dicho empeño. Agregar nuevos servicios
o productos sin tener la capacidad para producirlos puede resultar en un
desempeño deficiente.

Por lo tanto, para poner en práctica la estrategia de operaciones, debe existir

una interacción continua entre las distintas funciones. Por ejemplo, un gerente
de operaciones de Starbucks necesita recibir información de Marketing para
determinar cuánta capacidad deberá planear para un nuevo establecimiento, y
también tiene que trabajar con Finanzas en lo que se refiere a los plazos y
fondos para abrir el nuevo establecimiento. Así, al identificar las capacidades
de operación necesarias para el futuro, los gerentes de operaciones tienen
que trabajar en estrecha colaboración con los gerentes de otras áreas
funcionales.10

10 Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de Operaciones Procesos
y cadena de valor. México: [s.n]
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
FIGURA 1.7

Fuente: Administración de Operaciones10

Una estrategia de operaciones centrada en el cliente requiere un esfuerzo

interfuncional de todas las áreas de la empresa para entender lasnecesidades
de los clientes externos y especificar las capacidades de operación que la
empresa necesita para superar a sus competidores. Dicha estrategia también
debe ocuparse de las necesidades de los clientes internos porque el
desempeño general de la empresa depende del desempeño de sus procesos
centrales y de apoyo. Las prioridades competitivas son las dimensiones
operativas cruciales que un proceso o cadena de valor debe poseer para
satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el presente como en el
futuro.

11 Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de Operaciones Procesos
y cadena de valor. México: [s.n]
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
Nos centraremos en nueve dimensiones competitivas generales, que se
clasifican en cuatro grupos detallados en la Figura 1.5 .12

FIGURA 1.8

Fuente: Administración de Operaciones

• Costo

Las operaciones de bajo costo entregan un servicio o producen un bien al

menor costo posible y a la satisfacción de los clientes externos o internos del
proceso o cadena de valor. Para reducir los costos, los procesos deben
diseñarse y operarse de modo que sean eficientes, usando un riguroso análisis
de los procesos que toma en consideración la fuerza de trabajo, métodos,
desperdicio o reelaboración, gastos generales y otros factores para reducir el
costo unitario del servicio o producto.

• Calidad

La calidad es una dimensión de un servicio o producto que el cliente define.

El mismo posee dos prioridades competitivas importantes: calidad superior y
calidad consistente.

− Calidad superior o Diseño de Alto Rendimiento: Por calidad superior se

entiende entregar un servicio producto sobresaliente. Esta prioridad
puede requerir un alto nivel de contacto con el cliente, y altos niveles
12 Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de Operaciones Procesos
y cadena de valor. México: [s.n]
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
de actitud de servicio, cortesía y disponibilidad de los empleados en un
proceso de servicio. Además, puede requerir características superiores
del producto, muy poca tolerancia y mayor durabilidad en un proceso
manufacturero. Los procesos que producen calidad superior necesitan
diseñarse de acuerdo con especificaciones más exigentes.
− Calidad consistente: implica producir servicios o productos que cumplen
con las especificaciones de diseño de manera consistente. Los clientes
externos quieren servicios o productos que invariablemente cumplan
con las especificaciones que contrataron,han llegado a esperar o vieron
anunciadas.
• Tiempo

Como dice el dicho, “el tiempo es dinero”.. Tres prioridades competitivas se

relacionan con el tiempo: la velocidad de entrega, la entrega a tiempo y la
velocidad de desarrollo.

− Velocidad de entrega: La velocidad de entrega es la rapidez con la que

se surten los pedidos de los clientes. La velocidad de entrega se mide
a menudo por el tiempo que transcurre entre el momento en que se
recibe el pedido de un cliente y el momento en que se surte, lo que suele
llamarse tiempo de entrega. La velocidad de entrega aumenta cuando
se reduce el tiempo de espera. Una manera de reducir los tiempos de
entrega es tener una reserva de capacidad excedente. Los procesos
manufactureros a veces tienen otra manera: acumular inventarios.
− Entrega a tiempo: Ésta consiste en cumplir con las fechas de entrega
prometidas. Por ejemplo, una aerolínea podría medir la entrega atiempo
como el porcentaje de vuelos que llegan a la terminal aérea dentro de
los 15 minutos siguientes a la hora de llegada programada. Los
fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje depedidos de
los clientes que se envía en la fecha prometida, y a menudo consideran
que la meta por alcanzar es 95%.
− Velocidad de desarrollo: La velocidad de desarrollo es la rapidez con
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
que se introduce un nuevo servicio o producto. Se mide con base en el
tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final
y la introducción del servicio o producto. Para alcanzar un alto nivel de
velocidad de desarrollo se necesita mucha coordinación entre
funciones. Por ejemplo, The Limited puede concebir una nueva idea
para producir un suéter, diseñarlo, transmitir el diseño a Hong Kong
donde se produce, enviar el suéter a Estados Unidos y ponerlo en los
anaqueles de las tiendas en menos de 25 semanas.
• Flexibilidad

La flexibilidad es una característica de los procesos de una empresa que le

permite reaccionar con rapidez y eficiencia ante las necesidades de losclientes.
Algunos procesos requieren uno o más de los siguientes tipos de flexibilidad:
personalización, variedad y flexibilidad de volumen.

− Personalización: La personalización es satisfacer las necesidades

peculiares de cada cliente mediante la modificación del diseño de los
servicios o productos. Típicamente, la personalización implica que el
servicio o producto tiene bajo volumen.
− Variedad: es manejar un amplio surtido de servicios o productos con
eficiencia. La variedad difiere de la personalización en que los servicios
o productos no necesariamente son exclusivos de clientes específicos y
pueden tener demandas repetitivas. Por ejemplo, [Link] tiene un
proceso de relaciones con los clientes que les permite tener acceso a
miles de servicios y productos a través de Internet.
− Flexibilidad de volumen: La flexibilidad de volumen es la capacidad de
acelerar o desacelerar rápidamente la tasa de producción de los
servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas
de la demanda. La flexibilidad de volumen ofrece a menudo respaldo
para otras prioridades competitivas, como la velocidad de entrega o de
desarrollo. La necesidad de esta prioridad depende de la gravedad y
frecuencia de las fluctuaciones en la demanda.
 CLASE 1
La empresa como unidad productiva

USO DE LAS OPERACIONES PARA OBTENER

UTILIDADES EN COSTO

¿Busca gangas en artículos que varían entre sandías y para producir empaques especialmente construidos
pianos de media cola? Una compañía que satisface más grandes, pero más baratos por unidad. Los
esas necesidades es Costco, un club de venta al márgenes de utilidad de Costco son bajos, pero las
mayoreo con 446 tiendas que generan47,000 utilidades anuales son altas por el volumen que
millones de dólares en ingresos anuales. Su manejan.
competidor más cercano es Sam’s Club de Wal- Mart, Calidad
cuyas más de 170 tiendas generan 13,000 millones Los clientes no buscan atención, sino alto valor.
de dólares menos en ingresos anuales. Los clientes Además de precios bajos, Costco respalda todo lo
particulares y comerciales pagan a Costco entre 45 y que vende con una garantía de devolución para
100 dólares al año por la membresía y elprivilegio de cualquier cosa y en cualquier momento. Los clientes
comprar artículos básicos en grandes cantidades, así confían en Costco, que genera un índice de
como otros artículos selectos con descuentos renovación de membresías de 86%, el más alto de
considerables. ¿Por qué Costco tiene tanto éxito? la industria. Para apoyar la necesidad de ofrecer un
Para relacionar las necesidades de sus clientes con gran valor, las operaciones deben asegurar que los
sus operaciones, formula una estrategia de productos sean de alta calidad y no hayan sufrido
operaciones que sustenta el concepto de venta al ningún daño cuando se colocan en la tienda.
detalle (menudeo). Las prioridades competitivasde Flexibilidad
Costco son: operaciones de bajo costo, calidad y Uno de los aspectos fundamentales de las
flexibilidad. Una visita a una tienda de Costco operaciones de Costco es el hecho de que sólo vende
demuestra cómo se manifiestan estas prioridades 4,000 artículos cuidadosamente seleccionados en una
competitivas. tienda típica, mientras que en una supertienda de
Operaciones de bajo costo Wal-Mart se venden 125,000artículos. Sin embargo,
Los precios bajos de Costco son posibles porque los los artículos cambian con frecuencia para brindar a
procesos se diseñan para ser eficientes. La tienda es los clientes recurrentes un aspecto “sorpresa” en la
en realidad un almacén. Los productos están apila- experiencia de ir de compras a la tienda. Los procesos
dos en tarimas y hay pocos letreros. Los nuevos deben ser flexibles para atender las necesidades de
productos sustituyen con facilidad a los anteriores. una distribución dinámica de la tienda. Además, es
Además, los gerentes de Costco negocian los precios preciso administrar con sumo cuidado la cadena de
con mano dura con los proveedores porquecompran suministro porque los productos cambian
cantidades muy grandes. Se espera que los constantemente
proveedores cambien las corridas de fábrica

Preguntas para reflexión del caso: ¿Cuál es la estrategia corporativa?;

¿Cuál es la estrategia de operaciones y como se adapta a la corporativa a
través de las prioridades competitivas?
CLASE 1
La empresa como unidad productiva

Decisiones Estratégicas de Operaciones

Luego de formular la estrategia de operaciones, el gerente de operaciones

debe definir las decisiones estratégicas de su área.

Entre las decisiones estratégicas de operaciones más relevantes se pueden

mencionar las siguientes:

1. Producto: ¿qué producir?

2. Proceso: ¿Cómo producir?
3. Capacidad: ¿Cuánto producir?
4. Localización: ¿Dónde producir?
5. Calidad

Conclusión

A lo largo de la Clase 1, hemos podido aprender a ver a la empresa como un

sistema, dentro del cual se encuentra el sistema de producción. Por lo tanto,
cualquier decisión que se tome en la Gerencia de Operaciones impactará en
el resto de los sistemas. Por otro lado, el Gerente de Producción deberá
armar la estrategia de operaciones alineada a la estrategia corporativa
teniendo en claro cuáles son sus armas para competir.

ACTIVIDADES DE LA SEMANA

Con el objetivo de poner en práctica los temas tratados les

dejo un caso que discutiremos a través de un foro
específico para tal efecto:
Caso Chad – Ver Anexo 2

Me despido cordialmente y seguimos conect@dos!

CLASE 1
La empresa como unidad productiva

ANEXOS
CLASE 1
La empresa como unidad productiva

ANEXO 1: Modelo Delta de Hax

Modelo Delta de Hax13

Jugando con su apellido, el profesor chileno Arnoldo Hax, que en ese entonces
era Director de la escuela de negocios Sloan del Instituto Tecnológico de
Massachussetts, estableció 10 “haxiomas” que sirven de sustento para la
concepción de su modelo:
1. El centro de la estrategia es el cliente
2. No se gana derrotando a la competencia sino logrando relaciones con
clientes
3. La estrategia no es la guerra, es el amor
4. Una mentalidad centrada en el producto es restrictiva ya que hay que
incluir clientes, proveedores y complementadores
5. Hay que entender de manera profunda al cliente pues la estrategia se
hace de a un cliente por vez
6. Los commodities sólo existen en la mente del inepto
7. Hay dos cimientos de toda estrategia: por un lado, la segmentación y
propuesta de valor, y por otro la firma concebida como un conjunto de
competencias
8. Se deben rechazar dos verdades: “el cliente siempre tiene la razón” y
“Conozco las necesidades del cliente y cómo satisfacerlas”
9. El proceso de planeamiento estratégico es un diálogo entre ejecutivos
clave de la firma que logran consenso sobre la dirección de la
organización
10. Las métricas son esenciales y la experimentación es crucial.

Dado que la concepción central del modelo Delta es la estrategia centrada en

la relación con el cliente, Hax incorpora un triángulo equivalente a la letra delta
para representar las opciones válidas de posicionamiento estratégico que
puede seguir una organización:

13 Hax, Arnoldo. Estrategias para el liderazgo competitivo. Ediciones Granica.2004.

CLASE 1
La empresa como unidad productiva

• Mejor producto: El cliente se siente atraído por las características

inherentes del producto ofrecido. Esto se logra a través de un bajo costo
(que permite la oferta más baja para el cliente que resulta de una
infraestructura eficiente) o mediante una oferta de producto diferenciado
que el cliente valora y por el cual está dispuesto a pagar un valor adicional.
• Solución integral para el cliente: La relación con el cliente resulta de mejorar
las capacidades del cliente al ofrecerle una solución integradaque aborda
sus necesidades críticas. Se logra por una proximidad con el cliente,
transfiriendo capacidades y conocimientos centrales y proveyendo un
espectro completo de productos y servicios que satisfacen la mayoría, sino
todas, sus necesidades (alcance horizontal)
• Consolidación del sistema: La firma logra una posición dominante en el
mercado que le garantiza un liderazgo sin par. Esto se logra a través del
desarrollo y propiedad de estándares de industria, convirtiéndose en la
interface entre clientes y sus proveedores o siendo la única fuente para
las necesidades del cliente.

DEL SISTEMA

ESTRATEGIA
CENTRADA EN
EL CLIENTE

SOLUCIÓN
MEJOR
INTEGRAL PARA
PRODUCTO
EL CLIENTE

Fuente: Elaboración propia

CLASE 1
La empresa como unidad productiva

ANEXO 2: Caso Chad

Chad's Creative Concepts diseña y fabrica muebles de madera. La empresa,

fundada por Chad Thomas en la rivera del lago Erie en Sandusky, Ohio,
comenzó fabricando muebles de madera hechos al gusto del cliente para las
cabañas de vacaciones situadas a las orillas del lago Erie y en las islas vecinas
de Kelly y Bass. Como todo aficionado a las actividades al aire libre, Chad
Thomas deseaba, en un principio, llevar al interior ‘'un poco del paisaje
exterior''. Chad's Creative Concepts adquirió una reputación sólida por sus
diseños creativos y mano de obra de alta calidad. Sus ventas se expandieron
con el tiempo a toda la región de los Grandes Lagos. Junto con ese crecimiento
se presentaron oportunidades adicionales.

Tradicionalmente, la compañía se había centrado por completo en la

fabricación de piezas al gusto del cliente, pues éste especificaba el tipo de
madera con la que tendría que fabricarse cada mueble. A medida que la
empresa se acreditaba y sus ventas aumentaban, el equipo de vendedores
empezó a vender algunos de los muebles más populares a diversas
mueblerías con ventas al detalle (menudeo). Esta incursión en las tiendas
minoristas llevó a Chad's Creative Concepts a producir una línea de muebles
mas estandarizados. Los compradores de esa línea se fijaban más en el precio
e imponían requisitos de entrega mucho más estrictos que los clientes de la
línea personalizada. Sin embargo, los muebles hechos al gusto del cliente
siguieron dominando las ventas de la compañía, ya que representaban un
60% del volumen y 75% de las ventas en términos de dólares. En la actualidad,
la empresa opera un solo proceso manufacturero en Sandusky, mediante el
cual fabrica tanto los muebles estandarizados como los que produce a la
medida de las necesidades del cliente. El equipo utilizado es, sobre todo, de
propósito general, a fin de contar con la flexibilidad necesaria para producir
muebles de acuerdo con las especificaciones del cliente. En la distribución de
la fábrica, las sierras están agrupadas en una sección, los tornos en otra y así
sucesivamente. La calidad
CLASE 1
La empresa como unidad productiva
del producto terminado es reflejo de la calidad de la madera elegida y la
destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles estándar como los
personalizados compiten por tiempo de procesamiento utilizando el mismo
equipo y empleando a los mismos ebanistas.

En los últimos meses, las ventas de la línea estandarizada aumentaron a

ritmo constante, por lo que la programación de esta línea se volvió más regular.
Sin embargo, cuando se comparan las ventajas y desventajas de la
programación de las dos líneas, los muebles sobre pedido siempre reciben la
prioridad en virtud de sus elevadas ventas y amplios márgenes de utilidad. El
resultado ha sido que los lotes de muebles estándar programados queden
dispersos por toda la planta en diferentes etapas de fabricación.

Al revisar los avances de Chad's Creative Concepts, Thomas observa con

agrado que la compañía ha crecido. Las ventas de los muebles sobre pedido
siguen siendo vigorosas y la de los muebles estandarizados aumentan
continuamente. Sin embargo Finanzas y Contabilidad informan que las
utilidades no son tan altas como deberían ser. Los costos asociados a la
línea de muebles estandarizados van en aumento. Hay dinero detenido en los
inventarios, tanto en materias primas como de trabajo en proceso. Es preciso
alquilar espacio de almacenamiento público costoso para alojar este volumen
de inventario. A Thomas también le preocupa el incremento en el tiempo de
espera, tanto de los pedidos estándar como de los personalizados, los cual
alarga los plazos de entrega prometidos. La capacidad se encuentra muy
presionada y ya no queda espacio en la planta para una posible expansión.
La decisión de Thomas es que ha llegado el momento de examinar
minuciosamente el impacto general que la nueva línea de muebles
estandarizados está produciendo en el proceso de fabricación.
CLASE 1
La empresa como unidad productiva

Preguntas de Discusión:

¿Qué tipos de decisiones tendrá que tomar diariamente Chad Thomas

para que las operaciones de su compañía se desarrollen con eficacia?
¿Y en el largo plazo?

¿De qué manera Ventas y Marketing afectaron las operaciones cuando

empezaron a vender muebles estandarizados a distribuidores
minoristas?

¿De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la compañía

por la decisión de fabricar muebles estandarizados?

¿Qué podría haber hecho Thomas de manera diferente para evitar

algunos de los problemas que hoy enfrenta?