“La mejor estructura no

garantizará los resultados

ni el rendimiento. Pero la
estructura equivocada es
una garantía de fracaso”

Peter Drucker

Introducción

La organización se focaliza en estructurar el trabajo para cumplir con los

objetivos de la misma. Durante este proceso es donde los gerentes diseñan la
estructura de la organización.

Con este material de estudio definiremos lo que llamamos

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, analizaremos los distintos diseños
organizacionales que surgen a partir de las distintas estructuras y
conoceremos cómo se representa gráficamente la organización, además de
analizar cómo estas estructuras tienen relación con las actitudes y compor-
tamiento de los empleados. Definiremos los componentes clave que
constituyen la estructura organizacional, presentaremos opciones de diseño
estructural entre las que pueden seleccionar los administradores.

… Adelante!!!!!

1
 Objetivos

 Identificar los elementos clave que definen la estructura de una

organización.
 Describir y representar una estructura organizacional.
 Identificar criterios de departamentalización y niveles jerárquicos.
 Conocer las ventajas y desventajas que presentan la utilización
de los distintos tipos de departamentalización.
 Reconocer autoridad de línea y autoridad funcional y su forma de
representación
 Describir las funciones de asesoramiento o staff.
 Explicar las ventajas y desventajas que presenta el uso de los
organigramas.
 Listar los factores que favorecen a diferentes estructuras
organizacionales.
 Reconocer el alcance del control según los distintos tipos de
estructuras.
 Interpretar los distintos manuales de organización.

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 Contenidos de la Unidad didáctica

1.1. Concepto y tipos de estructura en las organizaciones. Niveles jerárquicos.

1.2. Especialización.

1.3. Cadena de mando. Departamentalización. Tipos.

1.4. Centralización y descentralización.

1.5. Herramientas de diseño: organigramas. Tipos.

1.6. Manuales de Puestos. Manuales de Procedimiento.

1.1. Concepto y tipos de estructura en las organizaciones. Niveles

jerárquicos.

Organización según Robbins es el proceso que consiste en crear la

estructura de una organización. Organizar según Jones es el proceso por el
cual los administradores establecen la estructura de las relaciones de trabajo
entre los empleados para que alcancen las meta de manera eficiente y eficaz.
Organización para Koontz y Weihrich consiste en:

 Identificar y clasificar las actividades requeridas.

 Agrupar las actividades necesarias para el cumplimiento de

los objetivos.

 Asignar a cada grupo de actividades un administrador

dotado de autoridad.

 La estipulación de coordinación horizontal y vertical.

 Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos

específicos.

 Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con

3
 empleos individuales.

 Coordinar diversas tareas organizacionales.

 Agrupar los trabajos en unidades.

 Establecer relaciones entre individuos, grupos y

departamentos.

 Establecer líneas formales de autoridad.

 Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.

La estructura organizacional:

 Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización

(Robbins)

 Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién

realizará cuáles tareas y quién será el responsable de los resultados
(Koontz y Weihrich)

 La estructura de la organización es el sistema formal de relaciones de

subordinación de trabajo y puestos que determina cómo deben usar los
empleados los recursos de la organización para concretar las metas
(Jones)

 El diseño de la organización es el proceso por el que los administradores

toman decisiones de ordenamiento sobre los trabajos y relaciones de
puestos, que dan por resultado determinada estructura para la
organización (Jones)

Entonces, una estructura organizacional define cómo se dividen,

agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Los administradores necesitan concentrarse en varios elementos clave

cuando diseñan la estructura de su organización, ellos son:

 especialización del trabajo,

 departamentalización,

4
  cadena de mando,

 tramo de control,

 centralización y descentralización,

 formalización.

1.2. Especialización.

Henry Ford fabricaba automóviles en una línea de ensamble, le asignaba

a cada obrero una tarea repetitiva específica. Por ejemplo, una persona
colocaba sólo la rueda delantera derecha y otro trabajador instalaba la puerta
delantera derecha. Al separar los trabajos en pequeñas tareas estandarizadas,
que se podían desarrollar una y otra vez, Ford pudo fabricar automóviles a
razón de uno cada diez segundos, al mismo tiempo que utilizaba obreros que
tenían habilidades bastante limitadas.

Ford demostró que se puede desarrollar el

trabajo de manera más eficaz si se permite que se
especialicen los trabajadores. Utilizamos el término
especialización del trabajo, o división de trabajo,
para describir el grado hasta el cual se han
subdividido las tareas en puestos separados dentro
de la organización.

En la especialización del trabajo, en lugar de que un operario realice

todo el trabajo, éste se divide en cierto número de pasos y cada operario
realiza uno de los ellos. De este modo, se especializan en desarrollar parte de
una actividad, en lugar de realizarla toda.

Los administradores buscaron otras eficiencias que pudieran lograrse

por medio de la especialización en el trabajo. La habilidad de los empleados
para desarrollar una tarea con éxito aumenta por medio de la repetición, se re-

5
quiere menos tiempo en el cambio de tareas, en guardar las herramientas y
equipo que se han utilizado en un paso anterior en el proceso de trabajo y en
estar listos para el siguiente paso; los administradores veían la especialización
del trabajo como una fuente de mayor productividad.

La mayoría de los administradores no consideran hoy en día que la

especialización sea un concepto obsoleto, pero tampoco lo ven como una
fuente inagotable de mayor productividad y reconocen que las economías que
proporciona en determinados tipos de puesto también trae problemas cuando
se le lleva demasiado lejos.

1.3. Departamentalización. Tipos. Cadena de Mando.

Departamentalizar es agrupar actividades en forma homogénea.

 Tipos de departamentalización:

 Por funciones

 Geográfica

 Por clientes

 Por productos

 Por procesos productivos

 Por turnos

Una vez divididos los puestos por medio de la especialización del

trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas
comunes. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama
departamentalización.
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 Una de las formas más populares para agrupar las actividades es por
medio de las funciones que se desempeñan, por ejemplo separando a los
especialistas de ingeniería, contabilidad, producción, personal y compras en
departamentos (agrupando tareas homogéneas). Se puede utilizar la
departamentalización por función en todo tipo de organizaciones, las funciones
cambian sólo para reflejar los objetivos y actividades de la organización. Un
hospital puede tener departamentos dedicados a la investigación, atención de
pacientes, contabilidad, y así sucesivamente. La ventaja principal de este tipo
de agrupamiento es la obtención de eficacia al reunir especialistas en la misma
área. Las tareas también se pueden departamentalizar por el tipo de producto
que produce la organización. Por ejemplo, combustibles, lubricantes y ceras y
productos químicos, la ventaja principal de este tipo de agrupamiento es una
mayor responsabilidad por el desempeño del producto, puesto que todas las
actividades relacionadas con un producto específico quedan bajo la dirección
de un solo responsable. Si las actividades de la organización son de servicio en
lugar de productos, cada servicio estaría agrupado en forma independiente,
como por ejemplo en un estudio contable que podría tener departamentos de
impuestos, auditoría, contabilidad, etc.Cada departamento ofrecería una gama
común de servicios bajo la dirección de un administrador del producto o del
servicio. Otra forma de departamentalizar es el criterio de geografía o territorial:
por ejemplo, ventas podría tener regiones norte, sur, este, etc. Cada una de
estos territorios o regiones es un departamento organizado en función de la
geografía. Si los clientes están dispersos en una gran área geográfica esta
forma de departamentalización puede ser muy valiosa.

Se puede utilizar la departamentalización por procesos para el

procesamiento de productos.

Otra forma de departamentalización es por tipo de clientes. Por ejemplo,

las actividades de ventas se pueden separar en dos departamentos para dar
servicio a clientes minoristas y mayoristas.

Cadena de Mando

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 La cadena de mando es
una línea continua de autoridad
que se extiende desde la cima
de la pirámide organizacional
hasta la base.

Contesta preguntas de
los empleados como “¿a quién
acudo si tengo un problema?” y
“¿ante quién soy responsable?”

Cuando nos referimos a autoridad lo hacemos definiéndola como el

derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y esperar
que ellas se cumplan.

Para facilitar la coordinación, a cada puesto administrativo se le da un

lugar en la cadena de mando, y a cada administrador se le concede cierto
grado de autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades.

El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una

línea de autoridad. Hace referencia a que una persona debe tener sólo un
superior ante el cual es responsable directamente; si se rompe la unidad de
mando, un subordinado podría tener que atender a demandas, seguramente
conflictivas, de varios superiores.

Tramo de Control

Cuando hablamos de Tramo de Control nos debemos hacer la siguiente

pregunta: ¿cuántos subordinados puede dirigir un administrador con eficiencia
y eficacia? Esto es importante porque determina el número de niveles y
administradores que tiene una organización. Si todas las demás cosas son
iguales, mientras más amplio o grande sea el tramo de control, más eficaz es la
organización.

1.4. Centralización y descentralización.

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 En algunas organizaciones los administradores toman todas las
decisiones. Los gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las
instrucciones de la superioridad: decimos que estas organizaciones están
centralizadas. En el otro extremo están las organizaciones donde la toma de
decisiones se delega en aquellos administradores que están más cerca de la
acción: están descentralizadas.

Según Robbins, la centralización se refiere al grado hasta el cual la

toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. El
concepto incluye sólo la autoridad formal. Se dice que si la administración
superior toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna
aportación del personal de nivel inferior, entonces la organización está
centralizada. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal
de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discreciona-
lidad en la toma de decisiones, hay más descentralización. En una
organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez
para resolver problemas, más personas contribuyen con información para la
toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan
alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral.
Hoy, las organizaciones tratan de ser más flexibles por lo cual existe una
tendencia hacia la descentralización en la toma de decisiones. En las grandes
empresas, los gerentes de nivel inferior están más cerca de la acción y suelen
tener más conocimientos de los problemas que los administradores de los
niveles superiores.

Formalización

La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los

puestos dentro de la organización.

Cuando un puesto está muy formalizado, su ocupante tiene una

posibilidad mínima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer.
Se espera que los empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente
en la misma forma, dando por resultado una producción consistente y uniforme
(hay descripciones explícitas de puesto, muchas reglas y procedimientos).
Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está pro-
gramado y los empleados tienen libertad para ejercer su discrecionalidad.

El grado de formalización puede variar ampliamente entre las

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organizaciones y dentro de éstas.

1.5. Herramientas de diseño: organigramas. Tipos.

 Un organigrama es una representación gráfica y simplificada de la

estructura formal de una organización.

En el que se especifican:

 Líneas de autoridad y responsabilidad

 Canales formales de comunicación
 Los niveles jerárquicos y sus interrelaciones
 Las funciones y relaciones entre las áreas

Finalidad de los organigramas:

 Ofrecen elementos de juicio para identificar duplicaciones, dispersiones

y superposiciones de funciones.
 Determinan el ámbito de supervisión y control de los ejecutivos.
 Ofrecen una visión general de la estructura organizativa de la institución.
 Representan la más utilizada fuente de consulta con fines de
información.
 Identifican las relaciones de jerarquía existentes entre los principales
órganos de la empresa o institución.
 Proporcionan al personal el conocimiento de su ubicación y de sus
relaciones de jerarquía y de subordinación dentro de la estructura
orgánica.

Limitaciones que presentan los organigramas:

 Muestran sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización

formal, y ninguna en la organización informal.

10
  No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque
sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para
indicar diferentes grados de autoridad.
 No indica interacciones entre puestos de igual nivel.
 Representación estática. Si no se revisa no permite ver los cambios.

ORGANIGRAMA VERTICAL

Este tipo de organigrama es recomendado para utilizarse en los

manuales de organización. Consiste en colocar todos los puestos en casilleros,
apareciendo el puesto de más alto nivel en la cúspide y los demás puestos en
orden descendente y conectar los puestos por líneas para indicar autoridad
funcional.

Ejemplo:

Gerencia
General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Producción RRHH Marketing Administración

Depto Departamento Depto Depto

Depto. Corte
Fabricación Publiciad Contabilidad Finanzas

División
Reclutamiento

ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Esta modalidad representa las unidades ramificadas de izquierda a

derecha, colocando al órgano superior a la extrema izquierda. Los niveles

11
jerárquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las unidades se
representan por líneas dispuestas horizontalmente.

Ejemplo:

ORGANIGRAMAS MIXTOS

Son una combinación de organigrama horizontal y vertical. Ejemplo:

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ORGANIGRAMA CIRCULAR

Este tipo de organigrama constituye una forma de la modalidad radial.

Es diseñado en base a círculos concéntricos definidos, los cuales en función de
su cercanía al centro, expresan la jerarquía de las unidades que conforman la
organización como el radial.

Ejemplo:

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El organigrama como herramienta de análisis permite detectar:

 Fallas de estructuración, ya sea, a través de su observación como así

también de las dificultades que surjan al momento de su diseño.

 Fallas de Control Interno: cuando un cargo tiene asignadas funciones

incompatibles desde el punto de vista de control (ventas y cuentas
corrientes).

 Departamentalización inadecuada: cuando a un cargo le han asignado

funciones heterogéneas, de manera tal que atenta contra los criterios de
la departamentalización (contaduría y producción).

 Falta de Unidad de Mando: cuando dos o más personas supervisan a un

mismo cargo.

 Superposición de funciones: cuando dos o más cargos tienen asignada

responsabilidad para el cumplimiento de igual o similar función.

 Relación de dependencia confusa: cuando no esta claramente

determinada la relación de autoridad con un cargo o persona está
vinculado a los otros cargos o personas de la organización.

 Indefinición de niveles: cuando no está clara la posición relativa que el

cargo tiene respecto a su jerarquía, remuneración etc.

 Confusión en cuanto a tipo de autoridad: cuando un área tiene exceso

de niveles o personas, innecesariamente, respecto al resto de la
estructura.

 Alcance de control, excesivamente amplio: cuando a un cargo se le

asigna un mayor número de subordinados de los que puede supervisar
eficazmente.

 Inadecuada asignación de niveles: cuando un cargo tiene asignado una

posición no acorde con los niveles relativos que ocupan los otros cargos
dentro de la organización.

 Designación confusa de las funciones, categorías y/o nombres de los

cargos.

DISEÑO DE UN ORGANIGRAMA

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 Más arriba habíamos definido el organigrama como la representación
gráfica de la estructura formal de una institución, de forma tal que se pueda
observar la relación de jerarquía que tiene. Por lo regular se diseñan desde
arriba hacia abajo, mostrando la jerarquía de mayor a menor.

El organigrama se compone de rectángulos y/o cuadrados (donde se

encierran los nombres de los cargos), que se unen por medio de líneas, las
cuales representan los canales de dependencia y responsabilidades de la
institución.

Limitaciones que presentan los organigramas:

 Muestran sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización

formal, y ninguna en la organización informal.

 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque

sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para
indicar diferentes grados de autoridad.

 No indica interacciones entre puestos de igual nivel.

 Representación estática. Si no se revisa no permite ver los cambios.

Elementos para graficar organigramas

 Entegramas: rectángulos que identifican el cargo jerárquico

 Líneas de autoridad / dependencia: como su nombre lo indica,

representan las relaciones de autoridad que unen a los entegramas,
debiendo respetarse la comunicación entre superior y subordinado.

 Asesoramiento externo: la línea que se utiliza para unir los entegramas

es punteada.

 Asesoramiento interno: la línea que se utiliza para unir los entegramas

es completa.

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REQUISITOS DE GRAFICACION

 Igual tamaño de los rectángulos.

 Ubicación de la Gerencia General en el centro del organigrama.

 Líneas a 90º, partiendo del punto medio del lado inferior del rectángulo
de mayor nivel y arribando al punto medio del rectángulo de menor nivel.

 Líneas de autoridad funcional, son punteadas y oblicuas, partiendo del

punto medio del lado inferior del rectángulo de mayor nivel y arribando al
punto medio del rectángulo de menor nivel.

 Líneas de las asesorías externas será punteada.

 Distribución de los rectángulos según relación de autoridad, es decir,

comenzando por Gerencia General, Gerencias, Departamentos,
Divisiones y Secciones.

 Distancia similar entre los rectángulos.

 Equilibrio y simetría en la representación

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Codificación

La estructura simple

Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control,

la autoridad centralizada en una persona y poca formalización. La estructura
simple es una organización “plana”; por lo general, tiene sólo dos o tres niveles
verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quién está centralizada la
autoridad para la toma de decisiones; se utiliza en pequeños negocios en que
el administrador y el dueño son una misma persona.

El punto fuerte de la estructura simple es su sencillez; es rápida, flexible,

poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Un
punto débil lo constituye la dificultad para mantenerla cuando la organización
deja de ser pequeña. A medida que una organización crece, este tipo de
estructura se vuelve cada vez más inadecuada porque su poca formalización y
alta centralización tienden a crear una sobrecarga de información en la
cúspide. Conforme aumenta el tamaño, la toma de decisiones suele retrasarse
e incluso puede paralizarse cuando el ejecutivo único trata de continuar
tomando todas las decisiones.

La estructura simple no está limitada a las pequeñas organizaciones; lo

que sucede es que es más difícil que trabaje con eficacia en las empresas más
grandes.

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La burocracia

Parafraseando a Robbins: “La burocracia se caracteriza por

operaciones altamente rutinarias que se logran por medio de la especialización,
las reglas y reglamentos muy formalizados, el agrupamiento de tareas en
departamentos funcionales, la autoridad centralizada, cortos tramos de control
y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

El principal punto fuerte de la burocracia es su habilidad para desarrollar

actividades estandarizadas en una forma muy eficaz. La ubicación de
especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de
escala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen la
oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre compañeros.” La otra debilidad
importante de la burocracia es cuando tenemos que tratar con las personas
que trabajan en estas organizaciones: una preocupación obsesiva por las
reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no
hay lugar para una modificación.

La estructura matricial

La estructura matricial combina dos formas de departamentalización: la

funcional y por producto.

El punto fuerte de la departamentalización funcional radica en que reúne

especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario
de los mismos, al mismo tiempo permite agrupar y compartir recursos
especializados a través de los productos. Su desventaja es la dificultad de
coordinar las tareas de diferentes especialistas funcionales de manera que se
terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por el contrario, la
departamentalización por productos tiene exactamente las ventajas y
desventajas opuestas. Proporciona la coordinación entre especialistas para
alcanzar la terminación a tiempo y satisfacer los objetivos presupuestales.
Además, proporciona una clara responsabilidad sobre todas las actividades
relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos.
La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo
que evita sus puntos débiles. (Robbins, 1999)

La característica estructural de la matriz es que rompe con el concepto

de unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes:
sus administradores del departamento funcional y sus administradores del
18
producto. Por lo que la estructura matricial tiene una doble cadena de mando.

Según Robbins el punto fuerte de la estructura matricial está en su

habilidad para facilitar la coordinación cuando la organización tiene muchas
actividades complejas e interdependientes entre sí. A medida que crece una
organización, se puede sobrecargar su capacidad para procesar la información.
En una burocracia, la complejidad genera una mayor formalización; el contacto
directo entre las diferentes especialidades en la estructura matricial puede
significar una mejor comunicación y más flexibilidad. La información llega con
mayor rapidez a aquellas personas que la necesitan. Hay otra ventaja en la
estructura matricial: facilita la asignación eficaz de los especialistas. Cuando los
individuos con habilidades altamente especializadas están ubicados en un
departamento funcional o grupo de producto, se monopolizan y se subutilizan
sus talentos. La estructura matricial logra ventajas de economía de escala al
proporcionar a la organización tanto los mejores recursos como una forma
eficaz de asegurar su empleo.

Desventajas de la estructura matricial: crea confusión, fomenta luchas

por el poder y la tensión en los individuos. Cuando desaparece el concepto de
unidad de mando, se incrementa la ambigüedad y ésta frecuentemente
desemboca en conflictos. A menudo no está claro quién informa a quién, y no
es raro que los administradores de productos se peleen por conseguir que se
asignen los mejores especialistas a sus productos. La confusión y la
ambigüedad también siembran la semilla de la lucha por el poder. Para los

19
individuos que buscan seguridad y ausencia de ambigüedad, este clima de
trabajo puede producir tensiones. Informar a más de un jefe introduce conflictos
en los papeles, y las expectativas poco claras provocan la ambigüedad en
ellos.

1.6. Manuales de Puestos. Manuales de Procedimientos.

DESCRIPCION DE PUESTOS

 La descripción de puesto es simplemente un documento en el que se

enlistan los objetivos y las funciones del puesto, así como el entorno
social y las dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto y lo
diferencian de otros.

 En este documento se detalla lo que idealmente debe hacer el ocupante

del puesto, no necesariamente lo que hace, así como la frecuencia en
que lo hace, cómo lo hace y para que lo hace.

Datos generales del puesto:

20
  Un puesto debe estar correctamente contextualizado y ubicado dentro
del organigrama organizacional.

 Esto es, debe tener: a) nombre del puesto; b) área a la que pertenece; c)
localidad en donde se ubica el puesto; d) el número de plazas
existentes; e) edad y sexo requeridos; f) líneas de reporte directo y
funcional; h) posibles substitutos; e i) la misión o razón de ser del
puesto.

Objetivo del puesto:

 Un objetivo del puesto es un resultado específico que se espera que

debe alcanzar el ocupante del puesto. Sin embargo, estos objetivos
normalmente se expresan de una manera general, y es muy deseable
que estén íntimamente ligados a los objetivos del jefe inmediato.

Funciones del puesto

Posteriormente, los objetivos los partimos en tareas y responsabilidades,

lo que nosotros llamamos funciones. Cada función debe reflejar una sola tarea
o responsabilidad específica.

El Entorno Social en la Descripción de Puestos

En cuanto al entorno social, su importancia radica en que nos ubica al

puesto dentro de un contexto social, y por lo tanto, nos permite inferir ciertas
habilidades o competencias laborales que el ocupante del puesto debe tener.
Pero esto lo especificamos dentro del perfil del puesto.

DEFINICION DE CARGO

Un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un

conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La
posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la

21
subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está
situado”. (Chiavenato, 1999)

MANUAL DE FUNCIONES

El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos

de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos
tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
(Chiavenato, 1999)

MANUAL DE FUNCIONES

La descripción de puestos es el punto de partida para el análisis de los

mismos y la determinación de las especificaciones de los puestos. Se define el
análisis de cargos como: “el proceso de obtener, analizar y registrar
informaciones relacionadas con los cargos”.

MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS

Explican y detallan las características de la organización formal, las

funciones y subfunciones, descripción de los cargos, el criterio de
departamentalización utilizado, el alcance de la autoridad, las cadenas de
mando, la autoridad de línea y de staff, las jerarquías, responsabilidades, los
canales de comunicación, el sistema de información, etc.

Adicionalmente incluyen las normas y los procedimientos, para realizar

las actividades.

En síntesis, debe contener, como mínimo:

 La designación formal de su cargo

 El enunciado de sus funciones

22
  La descripción de sus tareas

 Las características de su trabajo

 Quienes dependen de él, y de quién depende él

 La información que debe recibir, procesar y emitir

 Las distintos tipos y niveles de actividad

Ejemplo:

CARGO_______________________________CÓDIGO________________________
________GRADO_________________UBICACIÓNDEL CARGO_________________
DIVISIÓN _______________________________ SECCIÓN _______________
UNIDAD _______________________________ O CLASIFICACIÓN POR PLANTA
MOVIBLE___________________________SALARIOBÁSICO___________________
____ PRESTACIONES BÀSICAS_________________________________________
PERFIL_______________________________________________________________
REQUISITOS____________________________ ESTUDIO- HOMOLOGACIONES
Y/OEXPERIENCIA___________________ANTECEDENTES____________________
_____ (INTERNO Y EXTERNO)___________________________________________
FUNCIONESBÁSICAS(BASADOENPROCEDIMIENTO)________________________
_____________________________________________________________________
FUNCIONESADICIONALESPERMANENTESOTEMPORALES___________________
________________________________RESPONSABILIDADES__________________
__________________________________________________________________
OBLIGACIONES Y DEBERES (RENDIMIENTO Y
ELEMENTOS)_________________________________________________________

DERECHOS_____________________________ (DE CAPACITACIÓN Y

EVALUACIÓN)
DEBERESFECHA DE ELABORACIÓN_______________EVALUACIONES
1ª____________________2ª________________________APROBACIÓN POR EL
JEFEJERÀRQUICO_____________________________________________________
FIRMA DEL EMPLEADO EN SEÑAL DE CONOCIMIENTO Y
ACUERDO____________________________________________________________

OBSERVACIONES

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

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BIBLIOGRAFIA

 Jones,George “Administración Contemporánea” Buenos Aires: Mc Graw.

 Koontz- Weirich- Cannice “Administración. Una perspectiva global y
empresarial.”Buenos Aires: Mc Graw Hill 13ra. Edición
 Robbins- Coulter “Administración” 10 Edición Buenos Aires: Pearson.
 Saroka- Etchetto “Organigrama. Diseño e Interpretaciones” Buenos Aires;
Ediciones Macchi.

24