Julio 2023

Enrique
Urra Coloma
Candidato a Rector 2023 - 2027

Avancemos desde
la experiencia

Presentación

Estimada comunidad universitaria,

Con mucha motivación y anhelo les presento nuestra propuesta de programa 2023-2027 para la candidatura a
la Rectoría de la Universidad de Aysén. La misma ha sido pensada y elaborada por un conjunto de
académicos/as que forman parte de nuestros Departamentos, en donde hemos querido imprimir un sentido
de priorización, concreción y visión universitaria. Asimismo, se trata de una invitación a todo el cuerpo
académico y a la comunidad universitaria para pensar sobre el futuro de nuestra Institución en los siguientes
cuatro años, y en esa lógica, una invitación a sumarse a desarrollar y enriquecer las iniciativas que acá se
presentan.

Esta propuesta busca promover que nuestra Universidad desarrolle su potencial como catalizador de una
transformación potente y armónica en la región de Aysén, generando enormes oportunidades a su comunidad
y especialmente a sus jóvenes, colocando el conocimiento como herramienta central y el quehacer académico
como su protagonista. Sabemos que nuestra comunidad universitaria está comprometida con esta necesidad,
que parte desde la demanda social de una Universidad Estatal en la región, cuyo desarrollo responde a un
profundo sentido de justicia social y acceso a derechos, cuestiones que se han ido evidenciando en su breve
camino. Aún así, entendemos que para poder generar ese impacto transformador y con sentido armónico
hacia el medio, nuestra propia comunidad debe fortalecer sus lazos internos, su quehacer colaborativo y
alinear su cultura hacia los propósitos misionales. Tenemos la convicción de que este programa permitirá dar
pasos firmes en esa dirección.
1
Entendemos también que este programa debe articularse con desafíos e iniciativas que son parte de la
realidad actual de nuestra Universidad. Por un lado, tenemos el desafío de lograr una acreditación avanzada en
un plazo acotado, lo que implica implementar un plan de mejora comprometido desde nuestra autoevaluación
y responder a la evaluación que nos ha entregado la Comisión Nacional de Acreditación. Por otro lado,
tenemos diversas estrategias en curso que responden a lo anterior, pero también a nuestro desarrollo integral
como Universidad, lo que se plasma especialmente en proyectos de carácter institucional. En este programa
hemos cuidado esta necesidad de articulación, y por lo mismo, podrán ver en su diseño esta intención.

Esperamos que disfruten esta propuesta, y que se sumen a su concreción!

Acerca de mi

 Nací en la ciudad de Valparaíso el año ´83. Es allí donde realicé mis

estudios en distintos niveles, y donde además inicié mi carrera
profesional. Entré a estudiar Ingeniería Civil en Informática en la
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (PUCV), logrando
obtener mi título profesional el año 2009. Mi tesis estuvo orientada
a temas de investigación en resolución de problemas de transporte
de pasajeros usando algoritmos genéticos como técnica de
optimización, y es allí en donde cultivé mi interés inicial por la
ciencia.

Un poco antes de eso ya tuve mis primeras experiencias en gestión universitaria, en un cargo de Analista
Desarrollador de la Dirección de Servicios de Informática y Comunicaciones de la misma Universidad.
Tuve allí la oportunidad de abordar desde mi disciplina problemas centrales para el quehacer
universitario, como es el desarrollo de sistemas y herramientas para optimizar la programación de
docencia de toda la Institución, a propósito de la apertura del nuevo campus Curauma en aquel
entonces.

Tres años después de eso, decidí formarme en profundidad como investigador y docente, por lo que ingresé al
programa de Doctorado en Ingeniería Informática de la PUCV, siendo parte de su primera generación. Allí
realicé mi formación avanzada, en donde también obtuve el grado de Magíster en Ciencias de la Ingeniería
Informática. En paralelo a mi proceso formativo, entre el 2011 y el 2017 estuve permanentemente realizando
clases como docente agregado, principalmente en las Escuelas de Ingeniería Industrial e Ingeniería
Informática, y en asignaturas asociadas a Tecnologías de Información de sus carreras. En el proceso, tuve la
oportunidad de realizar una pasantía de investigación por seis meses en la Universidad de Freiburg, Alemania,
en donde pude trabajar con un grupo de investigadores/as expertos/as en optimización y machine learning.
Finalmente, en el año 2016 obtuve mi grado de Doctor en Ingeniería Informática, después de defender mi tesis
que estaba enfocada al diseño de frameworks basados en orientación a objetos para la implementación de
hiper-heurísticas.

Ese mismo año retomé la actividad de gestión universitaria, y me incorporé a la recientemente creada
Dirección de Aseguramiento de la Calidad en la PUCV, en el cargo de Jefe de Gestión de la Información. El
2
desafío era generar mecanismos para agilizar el acceso y asegurar la calidad de la información que se utilizaba
para fines de mejora continua, además de entregar apoyo en áreas que sustentaban su quehacer en
información sobre el desarrollo institucional, como el área de Análisis Institucional de la Universidad.

En 2018 tomé una de las decisiones más importantes de mi vida: trasladarme a la región de Aysén. Mi
motivación fue ingresar como académico a la que era una de las dos nuevas Universidades Estatales,
entendiendo que ello implicaba un gran compromiso de ser parte del proceso fundacional de la Institución, y
así poder aportar con toda mi experiencia ganada en Instituciones de Educación Superior, colocándola al
servicio de su crecimiento. Igualmente, me resultó muy motivador pensar cómo ese aporte se reflejaría en el
territorio aysenino, localidad extrema con muchas oportunidades de crecimiento.

Cuando llegué a la Universidad de Aysén me desenvolví como académico, y a los pocos meses asumí el cargo
de Jefatura del Departamento de Ciencias Naturales y Tecnología, como un gran desafío. Los/as
académicos/as de aquel entonces me entregaron su confianza para ello. En este rol pude trabajar aspectos
fundamentales del desarrollo académico; por ejemplo, una proyección sistemática de las cargas docentes a
cuatro años, incluyendo las nuevas carreras proyectadas; trabajo que hicimos en conjunto las jefaturas de
carrera de aquel entonces. Asimismo, lideré la elaboración de la propuesta de Plan de Desarrollo del
Departamento, y lideré el equipo que diseñó la propuesta curricular de la nueva carrera de Ingeniería Civil
Informática de nuestra Universidad. En aquel entonces, también obtuve la adjudicación de un proyecto FIC
“Nuevas tecnologías en contactabilidad”, el que concluimos hace poco tiempo y que significó aportar con
herramientas tecnológicas para disponibilizar información de interconsultas de atención ambulatoria en los
sistemas de salud regionales. Este trabajo lo realizamos en estrecha colaboración con el Servicio de Salud de
Aysén.

Finalmente, el año 2019, con la elección de la Rectora Natacha Pino, asumí el desafío de ser Director de
Planificación y Aseguramiento de la Calidad de la Universidad. En dicho cargo, y en lo que respecta a crear
condiciones para la gestión institucional, impulsé la instalación del área de tecnologías y gestión de
información, así como el área de planificación y coordinación institucional. También impulsé el fortalecimiento
del área de aseguramiento de la calidad y análisis institucional. Todo ello significó mejorar los procesos
asociados a la gestión de calidad, planificación estratégica, gestión de proyectos institucionales, gobernanza
de los datos, transformación digital en la Universidad y los primeros pasos en desarrollo organizacional, con el
impacto que ellos tienen en el quehacer misional. En el desarrollo de esta gestión, la Universidad obtiene su
primera acreditación institucional, por un periodo de tres años.

Hoy en día, con este conocimiento adquirido, y un sinnúmero de aprendizajes relevados, asumo el
desafío de poder liderar la Universidad en sus distintos ámbitos, y colocar esta experiencia a
disposición de aquello.

3
 Programa de
Gobierno
Ejes de
Gobierno
Posicionamiento:
Organización sustentable Formación y desarrollo
Universidad desde y
y responsable académico
hacia el medio

Respondiendo a ¿Cómo seguir

encaminando nuestra
Universidad hacia un enfoque Respondiendo a ¿Cómo Respondiendo a ¿Cómo
centrado en sus personas, priorizamos el fortalecimiento incentivamos que nuestra
desde su actuar y desde su del corazón de nuestra Universidad genere un
cultura, con el objetivo de Universidad, esto es, su impacto en el medio regional,
desarrollar de manera quehacer académico, de siempre en armonía con sus
saludable y sostenible nuestra forma que avancemos en características y sello, de forma
comunidad, y desde ello, resultados destacables en interconectada con el país y
impactar positivamente en la docencia e investigación? con el mundo?
región de Aysén y el medio en
general?

4
Resumen gráfico de conceptos claves

5
El orden de estos ejes no es arbitrario. Creemos que una Universidad que avanza en mejorar sus relaciones internas, en
la salud y bienestar de sus personas, con una gobernanza clara, efectiva, ética y responsable, podrá avanzar sólidamente
en el mejoramiento de su calidad académica y, desde allí, incentivar un posicionamiento institucional. Sin duda, todos
estos elementos deben avanzar gradualmente, en conjunto, y con sentido de realidad respecto de la situación actual de
nuestra Universidad. Además, se deben sustentar en los grandes logros e iniciativas que hemos obtenido desde sus
inicios, junto con reconocer, aprender y actuar concretamente desde las dificultades que hemos sorteado en el proceso.

Otro aspecto importante que debemos considerar en este proceso es la sostenibilidad financiera de la
Universidad. En general, las universidades en el país dependen, en gran medida, de los ingresos generados por las
matrículas, que constituyen una parte significativa del presupuesto. Captar un porcentaje importante de las
matrículas locales es un objetivo común para las instituciones de educación superior. Nuestra Universidad ha
logrado superar a muchas otras en este aspecto, alcanzando actualmente una cobertura regional de matrículas en
UEs cercano al 60%. Sin embargo, a pesar de este logro y de las perspectivas de crecimiento, el impacto financiero
de esta fuente de ingresos es limitado. Esto nos presenta un panorama estructural desafiante.

Para asegurar nuestra sostenibilidad financiera, es esencial fortalecer la educación continua y los programas de
postgrado, buscar oportunidades de ingresos a través de la venta de servicios y capacitación, y establecer
acuerdos con entidades públicas y/o privadas. Necesitamos diversificar nuestras fuentes de ingresos, adoptando
enfoques innovadores que vayan más allá de las matrículas de pregrado. Solo a través de una estrategia sólida y
creativa podremos garantizar una base financiera estable para la Universidad de Aysén.

Un sentido transformador nos permitirá dar un salto importante hacia la consolidación de estos desafíos, y de la
misión de nuestra Universidad en su territorio. No es nuestra expectativa que, en cuatro años, ello nos sitúe a la par
del nivel de desarrollo de otras Universidades de mayor trayectoria, por cuanto entendemos que un periodo de
gobierno universitario es parte de un proceso mayor. Pero desde esta propuesta de ejes y desde su
implementación sustentada en la colaboración, avanzaremos con confianza y seguridad en ello, marcando un sello
diferenciador.

Finalmente, es necesario indicar que estos ejes se implementarán y desarrollarán con perspectiva de género,
transversalizando dicho enfoque en todo el quehacer universitario. Esto es institucionalización, transversalización,
erradicación de la violencia y compromiso de no discriminación. Para ello, se trabajará en consistencia con las
orientaciones que emanen de redes del CRUCH/CUECH, dando cumplimiento a la normativa superior relacionada
con la Ley 21.369, considerando nuestra política y abordando otros diagnósticos internos y externos relacionados,
como es nuestro informe de brechas de género.

Los ejes de gobierno que proponemos se presenta de la siguiente forma:

Cada eje estará organizado en materias relevantes para su desarrollo, y que hemos priorizado como
propuestas.
En cada materia se indicarán aquellos criterios de aseguramiento de la calidad pertinentes y establecidos
por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA).
Para cada compromiso de las materias definidas, se definirá una temporalidad propuesta:
Plazo inmediato: 2do semestre 2023.
Corto plazo: hasta la nueva acreditación institucional.
Largo plazo: hasta el término de este gobierno universitario.
Por último, para cada compromiso de las materias definidas, se definirán posibles fuentes de financiamiento que
sustenten la iniciativa: Presupuesto institucional, proyectos Institucionales, no aplica.

6
 1 . Organización sustentable y responsable

Promoveremos una Universidad sustentable, lo cual debe traducirse desde el desarrollo de una cultura organizacional
alineada con su modelo de gestión, una gobernanza efectiva a nuestros propósitos, el cumplimiento de
responsabilidades, el actuar ético, el uso eficiente de los recursos y la economía procedimental. Desde ello, el
cumplimiento de la misión de nuestra Universidad, en su naturaleza académica, dialogante con su entorno y
sustentada en el conocimiento, impactará positivamente el medio en que se relaciona.

Para lograr lo anterior, debemos perfilar y alinear procesos en los que hoy reconocemos debilidades. Los aspectos
administrativos de los recursos humanos no deben desplazar el desarrollo de las personas. La necesidad de difundir
contenidos y gestionar medios no debe desplazar una comunicación interna ágil entre nuestras personas y con
conocimiento compartido. El contexto normativo al que estamos sometidos como Universidad Estatal no es
excluyente de un funcionamiento eficiente en términos administrativos y procedimentales. Y así, todas estas cosas
no deben estar por sobre el cumplimiento de nuestra misión: la docencia, investigación y vinculación con el medio.

En nuestra estructura, creemos fundamental unificar el desarrollo de las personas y la comunicación con otros
procesos estratégicos, en un marco de desarrollo organizacional integrado. Con esto, integraremos todas las
decisiones que involucren transversalmente estos procesos. Este cambio será un habilitador para propiciar los
compromisos que presentamos a continuación.

En materia de nuestra gobernanza y organización

Criterio 5: Gobierno y estructura organizacional

Criterio 6: Gestión y desarrollo de personas

1.
De acuerdo con los mecanismos establecidos en nuestros Estatutos, constituir un Consejo
Académico interdepartamental, conformado por un conjunto ampliado de académicos/as, cuya
función principal sea asesorar periódicamente a la Rectoría en sus propuestas y decisiones
estratégicas, especialmente en materia académica. Esta Rectoría se compromete a mantener una
escucha activa y abierta de las opiniones y recomendaciones de esta instancia asesora, al tiempo
que retroalimentará sus observaciones transparentando los niveles de incidencia en las decisiones
finales que se adopten o se ingresen a la ruta decisional del gobierno universitario.

Temporalidad: Inmediata. Financiamiento: No aplica.

2.
Salvo para todo aquello que esté definido por Estatutos, separar en mecanismos distintos la
formalización de la estructura organizacional respecto a la formalización de las funciones de
sus unidades, permitiendo con ello que estas últimas puedan ser adaptadas por la Rectoría con
mayor flexibilidad y de acuerdo a las necesidades institucionales.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: No aplica.

7
 Diseñar e implementar un sistema ágil de gestión de perfiles de cargo, que tome como base el
3. proceso desarrollado a la fecha, y lo centre en orientación a resultados que tienen mayor impacto
en asuntos académicos. Para ello, se considera:

a.  Una definición pragmática y concisa de los perfiles, con especial énfasis en las
competencias requeridas y los resultados esperados desde el cumplimiento de funciones
del perfil.
b.  Un proceso de revisión anual de los perfiles, que aborde las necesidades institucionales y
que los priorice de acuerdo a su impacto hacia las funciones misionales.
c.  Una estructura de remuneraciones estandarizada a través de familias de cargo,
diferenciada por estamento y que responda a condiciones necesarias para el equilibrio
financiero.
d.  Actualización y respectiva operacionalización del reglamento de perfeccionamiento del
personal de colaboración en base a los insumos anteriores, propendiendo a fortalecer la
carrera funcionaria.
e.  Incentivo a la participación del personal de colaboración en proyectos de investigación y
docencia realizada desde los Departamentos, en sinergia con sus funciones y amparado
en reglamentación actualizada sobre productividades (ej.: DUE 1974/2019).

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: No aplica.

En materia de fortalecimiento de la cultura organizacional y gestión por competencias

Criterio 6: Gestión y desarrollo de personas

Criterio 7: Gestión de la convivencia, equidad de género, diversidad e inclusión

Formular un protocolo de ética y responsabilidad del personal universitario, que permita

4. entre otras cosas:

a.  Establecer directrices actitudinales del personal universitario en el desarrollo de sus

cargos, en función a la naturaleza de estos.
b.  Como elemento específico del punto anterior, institucionalizar prácticas transversales y
sistemáticas de seguimiento periódico y control de tareas en los cargos que coordinan
equipos.
c.  Actualizar y/u objetivar mecanismos de evaluación existentes para el personal, y en
particular, los criterios utilizados en ellos.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: No aplica.

Institucionalizar un programa anual de perfeccionamiento en dirección y liderazgo,

5. orientado a aquellos cargos que ejerzan roles de toma de decisión y/o relacionados con la
conducción de nuestros equipos.

Temporalidad: Inmediato. Financiamiento: Proyectos Institucionales.

8
 Fortalecer la cultura de trabajo en equipo, a través de:
6. a.  La capacitación en políticas, prácticas y estrategias de trabajo en equipo, extensivo
transversalmente al personal académico y administrativo. 
b.  Reducir comisiones y comités de la estructura, priorizando según criterios a definir (ej.: las
que sean necesarias por normativa externa).
c.  La instalación de procedimientos para la formación, actualización y disolución ágil (ante
demanda y sin decreto) de equipos de trabajo interunidades e interestamentos, con roles
y responsabilidades claramente definidas para sus integrantes.
d.  La implementación de procesos anuales de caracterización y sistematización de
habilidades y competencias del personal universitario, que enriquezca la formación de
equipos antes descrita.

Temporalidad: Corto. Financiamiento: Proyectos Institucionales.

Fortalecer la cultura de orientación a los resultados, a través de:

7. a.  Explicitar responsabilidades sobre el cumplimiento de estándares asociados a
indicadores institucionales, las que serán establecidas en los perfiles de cargo de
acuerdo a los alcances y granularidad de dichas métricas.
b.  Institucionalizar instancias periódicas de rendición de cuentas a las autoridades sobre
compromisos institucionales, priorizándolas acorde a mecanismos de planificación,
criterios estratégicos y de riesgo.
c.  Incorporar criterios de evaluación asociados a resultados de percepción sobre los
servicios y/o procesos universitarios, relevando especialmente aquellas percepciones
levantadas desde el estamento académico y estudiantil.
d.  Desde lo anterior, sentar las bases para avanzar a procesos de evaluación de desempeño
360° en el personal de colaboración.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: No aplica.

Institucionalizar instancias de discusión, reflexión y retroalimentación en la comunidad

8. universitaria con las autoridades, a través de:

a.  Encuentro trimestral con la comunidad estudiantil, ya sea a través de sus representantes
y/o instancias ampliadas.
b.  Encuentro semestral y de carácter ampliado con el personal universitario, considerando
tanto el personal de colaboración como el cuerpo académico.
c.  Encuentro anual con nuestros/as egresados/as y titulados/as.

Temporalidad: Inmediato. Financiamiento: No aplica.

9
 En materia de clima, bienestar y salud mental

Criterio 2: Procesos y resultados de enseñanza y aprendizaje

Criterio 7: Gestión de la convivencia, equidad de género, diversidad e inclusión
Criterio 8: Gestión de recursos

Estandarizar criterios y procedimientos para la operacionalización del trabajo remoto

9. como fórmula permanente, esto según las posibilidades que entregue la normativa externa, y
que considere con especial atención las situaciones familiares, de cuidado y de compatibilidad
de funciones de nuestro personal.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: Presupuesto institucional + Proyectos

institucionales.

Definir una política de buen trato en las relaciones laborales, que oriente sobre las
10. interacciones y expectativas de relacionamiento de nuestra comunidad universitaria, además de
protocolos de gestión de conflictos, ya sea preventivos y/o reactivos.

Temporalidad: Inmediato. Financiamiento: No aplica.

Definir y operacionalizar estándares de habitabilidad de los espacios de trabajo del

11. personal, y desde ello, la implementación gradual de estrategias para su cumplimiento en
función a la infraestructura y presupuesto disponible para dichos fines.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: Presupuesto institucional + Proyectos

institucionales.

10
 En materia de agilidad y eficiencia de la gestión

Criterio 6: Gestión y desarrollo de personas

Criterio 7: Gestión de la convivencia, equidad de género, diversidad e inclusión

Diseñar e implementar una hoja de ruta en materia de economía procedimental, a través de:
12. a.  El desarrollo de un diagnóstico que permita identificar y priorizar aquellos procesos con
oportunidades de mejora y que tengan mayor impacto en el quehacer misional.
b.  La implementación de mecanismos de delegación desde cargos de autoridades hacia
equipos ejecutivos, acorde a las facultades que tiene la Rectoría por Estatutos.
c.  La implementación de reglamentación que atienda la subutilización de flexibilidades o los
vacíos normativos internos que no permiten articular apropiadamente los procesos
universitarios con los mecanismos existentes en la normativa externa que nos regula y
que es específica a Universidades Estatales (ej.: Ley 21.094).
d.  La minimización de generación de actos administrativos para procesos de alta demanda,
reemplazando su actual dependencia por actos administrativos de carácter global y
generación única, que deleguen en instrumentos de menor complejidad y mayor agilidad
la operacionalización de procesos y/o reglamentos (descentralización, autonomía de VB,
etc.).

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: No aplica.

13.
Priorizar y acelerar estrategias de transformación y modernización digital de la universidad,
apuntando a:

a.  La implementación de las etapas necesarias de la Ley de Transformación Digital del Estado
(21.180), cubriendo los requisitos necesarios que esta establece.
b.  La centralización de la gobernanza en torno a las Tecnologías de Información y
Comunicaciones (TICs), llevando las decisiones estratégicas en la materia a la Rectoría y
sus instancias asesoras.
c.  Establecer responsabilidades explícitas sobre aquellos cargos que lideran la
implementación de procesos institucionales sujetos a modernización tecnológica,
propiciando que los mismos asuman a su vez el liderazgo de las iniciativas del Portafolio
TIC que sean priorizadas y que atiendan dichos procesos.
d.  Integrar de forma efectiva y transparente para los académicos/as (como usuarios) aquellos
sistemas de información desde los cuales se requiera la provisión de información en torno
a sus actividades de docencia, investigación y vinculación con el medio, asegurando que
existan canales unificados y no redundantes para dicha provisión.
e.  Hacer uso extensivo de los recursos del Plan de Fortalecimiento de Universidades
Estatales que se entregan a nuestra Universidad para financiar capacidades internas y
externas para impulsar los proyectos de transformación digital.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: Proyectos institucionales.

11
 2 . Formación y desarrollo académico

Focalizaremos nuestros esfuerzos en articular, evaluar, priorizar y mejorar las distintas herramientas de apoyo
académico, psicológico, social y extracurricular que se entregan a los y las estudiantes durante su proceso
formativo. En conjunto, mejoraremos las herramientas de planificación, gestión, desarrollo y apoyo al quehacer
investigativo de nuestro cuerpo académico. A través de ambas iniciativas, buscaremos mejorar resultados
académicos fundamentales para el desarrollo institucional, como son la retención, la titulación oportuna y la
productividad científica, pero por sobre todo, generar un impacto positivo en el quehacer de nuestros/as
estudiantes y académicos/as, quienes son los protagonistas de estas necesidades.

Para lograr lo anterior, debemos articular de manera eficiente algunas líneas de trabajo que hoy en día
reconocemos requieren mejorar su organización:

Las necesidades de nuestros estudiantes deben ser abordadas desde una lógica multidimensional, en donde
los factores académicos no pueden desconectarse de aquellos contextuales a su realidad socioeconómica y
de su salud mental. Se debe colocar al estudiante en el centro, y desde allí, concentrar todos los dispositivos
de apoyo en una lógica integrada y sinérgica.
El desarrollo académico debe comprenderse en una lógica transversal a las funciones misionales, por lo cual,
no basta con solo incentivar el perfeccionamiento en docencia si buscamos que nuestro cuerpo académico
avance en una carrera integral. En este sentido, buscaremos potenciar el desarrollo de experiencias y
oportunidades científicas.

Lo anterior requerirá revisar nuestra estructura, buscando: i) unificar las funciones del desarrollo estudiantil y del
acompañamiento académico, articulando sus esfuerzos; y ii) posicionando los procesos de desarrollo académico
en instancias más transversales y estratégicas de la estructura, especialmente en aquellas materias asociadas a los
incentivos de progresión en la carrera académica. Estos ajustes organizacionales darán soporte a los compromisos
que se describen a continuación.

En materia de retención estudiantil y titulación oportuna

Criterio 2: Procesos y resultados de enseñanza y aprendizaje

Criterio 9: Gestión y resultados del aseguramiento interno de la calidad

Institucionalizar la presentación de un programa anual de gestión académica y docente en

14. base a los resultados de la encuesta de caracterización y el Sistema de Alerta Temprana (SAT), de
forma que los diversos mecanismos de apoyo e intervención a desarrollar sean dirigidos
apropiadamente hacia los/as estudiantes sobre los cuales su implementación pueda ser más
significativa.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: No aplica.

12
 Institucionalizar una rendición semestral sobre las situaciones de postergaciones, con
15. particular foco en la gestión de indicadores clave, análisis detallado de causas de postergación,
diagnóstico de brechas asociadas a causales, y formulación de planes remediales en
correspondencia.

Temporalidad: Inmediato. Financiamiento: No aplica.

Institucionalizar una rendición anual de los impactos logrados desde la implementación de

16. mecanismos de apoyo e intervención hacia los estudiantes, incluyendo entre otras cosas:

a.  Asegurar un análisis sistemático del impacto de los mecanismos utilizados, lo cual incluye
actividades como: presentación de los principales resultados de los mecanismos,
identificación objetiva y casuística de sus impactos sobre resultados del proceso
formativo de los estudiantes (retención, aprobación, etc.), análisis crítico sobre la relación
costo-eficiencia de los mecanismos implementados en función de sus resultados y el
impacto generado, y formulación de planes remediales en correspondencia, que pueden
cubrir mejoras y/o descarte de mecanismos.
b.  Respecto a los resultados de dichos análisis, asegurar financiamiento para costear
mejoras en los mecanismos evaluados, o para desarrollar prototipos que conduzcan a
institucionalizar mecanismos desde las necesidades estudiantiles que tengan mayor
impacto en su experiencia formativa.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: Proyectos institucionales.

Institucionalizar la implementación de un programa anual de salud mental pertinente para

17. estudiantes. En primera instancia, se destinará un monto de $100 MM asegurados en el
presupuesto institucional o desde proyectos institucionales asociados a la materia. Cada año, se
deberá rendir sobre el uso efectivo y eficiente de estos fondos, en términos de cómo impactan el
bienestar y rendimiento estudiantil.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: Presupuesto institucional + Proyectos

institucionales.

13
 En materia de carrera académica y productividad

Criterio 3: Cuerpo académico

Criterio 4: Investigación, innovación docente y mejora del proceso formativo
Criterio 13: Política y gestión de la investigación, creación y/o innovación

Proponer e implementar ajustes en la forma de cuantificar la dedicación a las funciones

18. académicas en los procesos de desarrollo académico, en articulación con instancias colegiadas
pertinentes (ej: actual Comité de Desarrollo Académico) de manera que:

a.  La vinculación con el medio sea medida como parte de la docencia y/o la investigación
realizada por un/a académico/a, realzando su naturaleza transversal y articuladora.
b.  Se releve con mayor fuerza la dedicación a la función de gestión en los procesos de
calificación y evaluación académica, de forma que represente un incentivo concreto
hacia los/as académicos/as que ejercen cargos de responsabilidad y/o realizan aportes a
la institución a través de dicha función.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: No aplica.

Definir y operacionalizar criterios institucionales de planificación académica anual a nivel

19. departamental, considerando especificidades disciplinares de cada unidad, que permita a sus
Jefaturas gestionar las cargas de los claustros que coordina en función a:

a.  Una definición global a nivel de Departamento sobre la distribución de Jornadas

Completas Equivalentes (JCE) de las funciones académicas, de forma que la dedicación
específica de cada académico/a pueda definirse con mayor flexibilidad, y que, de forma
agregada en todo el Departamento, respondan a la definición global.
b.  En correspondencia al punto anterior, fortalecer la planificación de los Departamentos
respecto al requerimiento anual de JCEs en docencia, de manera que responda
objetivamente a la demanda de las carreras que se imparten desde ellos. 
c.  La definición de dedicación mínima de horas de docencia directa semestral en función a
los compromisos de productividad científica que tenga cada académico/a, y que a su
vez, se complementen con criterios de carácter financiero y de aseguramiento de la
calidad.
d.  Articular los calendarios anuales e institucionales asociados al proceso de planificación
académica anual con los procesos de planificación operativa y presupuestaria, y el
desarrollo de planes de gasto de proyectos institucionales. Con todo, estos procesos
tendrán instancias de ajuste y se podrán incorporar actividades de autoevaluación.
e.  Proponer y discutir ajustes en la periodicidad de la calificación académica.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: No aplica.

14
 Establecer e implementar con gradualidad criterios diferenciados para perfiles
20. académicos que desarrollan docencia en función al tipo de formación de las asignaturas,
buscando responder a las necesidades de cada uno de estos tipos de formación, y en
consideración al perfil de ingreso de los/as estudiantes de nuestra Universidad. En este sentido:

a.  Para asignaturas de formación básica de las carreras, se promoverá la dedicación de

perfiles académicos con especialización en enseñanza y/o pedagogía (ej.: doctores/as
y/o magíster con especialidad en didáctica, especialización en docencia universitaria).
b.  Para asignaturas de formación especializada de las carreras, se promoverá la
dedicación de perfiles académicos que realicen investigación en las materias
disciplinares pertinentes a la carrera.
c.  Los puntos anteriores considerarán las propuestas de carrera docente que están en
elaboración actualmente.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: No aplica.

Desarrollar un programa de incentivo a la atracción y fidelización de académicos/as hacia la

21. Universidad, que considere apoyos institucionales en materia de:

a.  Asignación de fondos de investigación al ingreso, asegurado desde presupuesto

institucional y/o proyectos institucionales.
b.  Información para la búsqueda de domicilio y/o alojamiento en la ciudad de Coyhaique y/o
Aysén.
c.  Búsqueda de oportunidades laborales para cónyuge.
d.  Búsqueda de establecimientos educacionales para hijos/as.
e.  Asignaciones de duración acotada para su instalación en la región.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: Proyectos institucionales.

Concretar apoyos institucionales en materia de incentivo a la productividad, considerando:

22. a.  Asesoría, revisión y acompañamiento individual de académicos/as en la publicación
científica y postulación a proyectos competitivos.
b.  En complemento a lo anterior, la institucionalización de redes de colaboración con
unidades académicas de otras Universidades Estatales, con el fin de establecer
mecanismos de retroalimentación externa a las propuestas de publicación científica y
postulación a proyectos competitivos.
c.  Asegurar presupuesto anual para publicaciones, en articulación con la planificación anual
de los/as académicos/as.
d.  Implementar incentivos a la productividad y calidad de la docencia, incluyendo la
actualización de los reglamentos pertinentes.
e.  Establecer herramientas y apoyos a la gestión de grupos de investigación, para que
fortalezcan su institucionalidad. 
Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: No aplica.
15
 3 . Posicionamiento: Universidad desde y hacia el medio

Institucionalizaremos estrategias que potencien la movilidad y el intercambio académico, en el contexto de los

procesos formativos y el quehacer científico, con un sentido de construcción de redes desde y hacia la región. Con
ello, buscaremos avanzar en que la Universidad sea posicionada como una entidad que moviliza su entorno
inmediato, siempre respetando y cuidando la identidad y cultura local, atrayendo estudiantes, académicos/as e
investigadores del país y el mundo a la región, y viceversa, dando nuevas oportunidades a nuestros/as estudiantes
y académicos/as de extender su experiencia hacia otros horizontes. Acá se podrán aplicar metodologías en
desarrollo de nuestra Universidad, como es la innovación social, buscando que la misma se involucre activamente
en el territorio y promoviendo la formación de agentes de cambio con visión global. Asimismo, este
posicionamiento será articulado con el posicionamiento de la oferta formativa, contribuyendo a la atracción de
nuevos recursos y diversificación de fuentes de ingreso.

Estos esfuerzos requieren revisar e integrar procesos estratégicos de posicionamiento en torno a la vinculación
con el medio, como son la internacionalización, la movilidad y la extensión. En la orgánica institucional, viene al caso
que las funciones respectivas se unifiquen y funcionen articuladamente. A través de ello, se propiciará que el
quehacer de nuestros/as estudiantes y nuestros/as académicos/as esté interconectado con realidades externas a
la región, y que a su vez, el despliegue territorial en la región de Aysén se proyecte hacia nuevos alcances. Estas
materias se reflejan en los compromisos planteados a continuación.

En materia de despliegue territorial en la región de Aysén

Criterio 13: Política y gestión de la vinculación con el medio

Criterio 14: Resultados de la investigación, creación y/o innovación

Desarrollar y articular una cartera de despliegue de la Universidad en los territorios, de

23. forma que:

a.  Anualmente, los Departamentos Académicos y la comunidad en general disponga de

información actualizada y oportuna acerca de las localidades de nuestra región con las
cuales se trabajará en distintos contextos (admisión, docencia, investigación, etc.).
b.  Articular apropiadamente dicha cartera con el desarrollo de los planes anuales de los
académicos/as.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: No aplica.

Institucionalizar políticas y apoyos para desarrollo de actividades por parte del cuerpo
24. académico y estudiantes en localidades de la región, y/o la participación en ellas,
contemplando en ello:

16
 a.  Propiciar que todo/a académico/a tenga la oportunidad de visitar y conocer localidades
fuera de Aysén y Coyhaique en la región en un plazo de dos años desde su
incorporación y/o implementación de esta política, entregando especial valoración a
aquellas localidades alejadas, como Villa O'Higgins y/o La Junta.
b.  Articular el desarrollo de actividades en el medio con la metodología de Innovación
Social actualmente desplegada en el Modelo de Gestión de Vinculación con el Medio,
así como el desarrollo de metodologías activas, en donde académicos/as y estudiantes
puedan participar conjuntamente.
c.  Incentivar en el marco de la divulgación científica la presentación de la experiencia, las
investigaciones y los proyectos de nuestro cuerpo académico en establecimientos
educacionales de aquellas localidades que sean priorizadas y visitadas.
d.  Desde las visitas realizadas, institucionalizar espacios ampliados en los cuales el cuerpo
académico pueda presentar ideas, iniciativas y reflexiones en torno a su experiencia en
los territorios, y cómo ello puede retroalimentar nuestro quehacer como Universidad.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: Proyectos institucionales.

En materia de movilidad estudiantil y académica a nivel nacional e internacional

Criterio 12: Resultados e impacto de la vinculación con el medio

Criterio 14: Resultados de la investigación, creación y/o innovación

Complementar las estrategias actuales de perfeccionamiento académico a través de la

25. institucionalización de programas de intercambio y visitas técnicas de nuestro cuerpo
académico en el contexto nacional e internacional y que tengan sinergia disciplinar con
nuestras especialidades. Ello considera:

a.  Priorizar convenios activos con instituciones de reconocimiento nacional e

internacional, considerando su operacionalización en la planificación anual académica.
b.  Establecer objetivos de incidencia en comunidades académicas nacionales e
internacionales, cuyo cumplimiento sea verificable a través de informes de visita o
intercambio.
c.  Asignar recursos anuales para estas acciones desde proyectos de fortalecimiento.

Temporalidad: Corto plazo. Financiamiento: Proyectos institucionales.

En articulación y de propuesta con los Departamentos Académicos, organizar e implementar al

26. menos dos conferencias que involucren movilidad relevante de investigadores/as,
académicos/as y/o estudiantes de otras Instituciones de Educación Superior hacia la
región, ya sea de carácter nacional y/o internacional, propiciando que generen un impacto y

17
 visibilidad relevante para en entorno Universitario, para la ciudad de Coyhaique y para la región
en general.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: Proyectos institucionales.

Institucionalizar con sentido de gradualidad estrategias de movilidad permanente para

27. nuestros/as estudiantes con otras Universidades Estatales en el país, de forma que nuestra
oferta académica de pregrado pueda establecer garantías a los/as estudiantes que entran a
nuestra universidad respecto a contar con oportunidades de conocer otros contextos
universitarios y regiones del país durante su proceso formativo. Para ello:

a.  Consolidar y operacionalizar una cartera de convenios específicos para la

implementación de intercambios semestrales de estudiantes con otras IES en el marco
del desarrollo de los programas de pregrado respectivo, identificando de forma
preliminar las sinergias necesarias entre los programas de estudio relacionados.
b.  Actualizar e institucionalizar toda la reglamentación necesaria para que las acciones de
movilidad se concreten ágil y efectivamente.
c.  Asegurar que, en los procesos de admisión, la información acerca de las oportunidades
existentes de intercambios esté disponible y sea un foco especial de visibilidad y
atracción para los/as estudiantes que se mantienen en la región y en nuestra
Universidad realizando sus estudios.
d.  Destinar fondos dedicados y reservados para estas estrategias desde los recursos del
Plan de Fortalecimiento de Universidades Estatales que recibe nuestra Universidad.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: Proyectos institucionales.

En materia de oferta formativa y atracción de recursos

Criterio 1: Modelo educativo y diseño curricular

Criterio 8: Gestión de recursos
Criterio 12: Resultados e impactos de la vinculación con el medio

Focalizar los esfuerzos institucionales en consolidar la oferta formativa de pregrado actual, al

28. menos hasta obtener una acreditación avanzada. Esto se complementará con la implementación
de mecanismos que contribuyan a la especialización y articulación del curriculum:

a.  Priorizar los esfuerzos de revisión y actualización curricular en especializaciones que

cada carrera de la Universidad pueda formalizar y que utilice como plataforma su oferta
de asignaturas de electivos disciplinarios.
b.  Articular asignaturas de los planes de pregrado con el postgrado y la educación
continua a desarrollar en el periodo. Por ejemplo, la dictación de una asignatura puede
representar un curso de educación continua, puede ser un componente de un
diplomado, o su cumplimiento puede desarrollarse en el contexto de cursar un
programa de magíster en continuidad.
18
 c.  Analizar y abordar en consecuencia el diseño e implementar minors interdisciplinares a
través de la articulación de asignaturas de malla con electivos entre las diferentes
carreras.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: No aplica.

Implementar un magíster profesional al alero de las oportunidades que se han abierto en los
29. proyectos institucionales (ej.: URY 21991): considerando que:

a.  Debe tratarse de un programa de carácter institucional, que unifique los esfuerzos
académicos en materia de postgrado de todos los departamentos, y, desde ello, el
propósito inicial de su implementación sea su posicionamiento y validación en el medio.
b.  El foco central de este programa se abordará desde una discusión académica ampliada,
que considere criterios de interdisciplina y que considere como línea central un
problema país.
c.  Se diseñará en articulación directa con los nuevos criterios y estándares de acreditación
CNA.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: Proyectos institucionales.

Con la respectiva gradualidad requerida, avanzar en los mecanismos habilitantes para el

30. diseño de un doctorado, cuya operacionalización pueda ser evaluada luego de obtener la
acreditación avanzada.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: No aplica.

Implementar y posicionar en el medio regional y nacional al menos dos diplomados que

31. tengan coherencia disciplinar con materias de interés institucional. En este sentido:

a.  El posicionamiento apuntará a que sean programas reconocidos y valorados en el

medio, para lo cual los esfuerzos institucionales deben estar en asegurar su calidad y
diferenciación desde sus primeras dictaciones, y que pueda ser repetido
consistentemente en el tiempo.
b.  Estos programas deben garantizar la generación de un ingreso relevante de recursos a
la institución, luego de los gastos que ellos involucran.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: Proyectos institucionales.

De acuerdo a las oportunidades emergentes del medio regional y nacional, propiciar el

32. desarrollo de al menos un proyecto anual de asistencia técnica y/o consultoría, en donde
se consoliden esfuerzos institucionales de la siguiente forma:

a.  Estableciendo un rol o cargo con dedicación a la coordinación, articulación e impulso

institucional para la implementación de las distintas iniciativas, que genere un canal
19
 expedito de articulación con instancias del medio que puedan proveer financiamiento
para las iniciativas (GORE, ANID, etc.)
b.  Desplegando equipos de trabajo específicos por iniciativa que incorporen
académicos/as en su desarrollo, y en donde se pueda articular con sus quehaceres
disciplinares e investigativos.
c.  Revisar y actualizar la reglamentación de overhead necesaria.
d.  Estas iniciativas deben garantizar la generación de un ingreso relevante de recursos a la
institución, luego de los gastos que ellos involucran.

Temporalidad: Largo plazo. Financiamiento: Proyectos institucionales.

Iniciativas Articuladas
Como contexto a nuestro programa, y en el marco de la necesaria articulación con iniciativas y proyectos que están
en curso actualmente en nuestra Universidad, en esta sección queremos mencionar aquellas líneas de trabajo que
serán parte de nuestra gestión, pero que ya tienen estrategias delineadas y/o en curso. Muchas de estas iniciativas
abordan necesidades de mejora relacionadas a nuestra próxima acreditación, y por lo mismo, creemos necesario
explicitar en nuestra propuesta.

Respecto a proyectos institucionales:

URY 1999 “Fortaleciendo la calidad en la Docencia y la Investigación en la Universidad de Aysén a través de la

implementación del Modelo Educativo de la Universidad de Aysén”

Aborda materias de perfeccionamiento docente, incentivo a la productividad y levantamiento de perfiles

de cargo.

URY 2093 “Impulsando la divulgación, difusión científica y creación artística como herramienta para el
posicionamiento regional y nacional de la actividad investigativa de la Universidad de Aysén”

Aborda materias de divulgación científica, arte y cultura, y articulación con los territorios.

URY 2095 “Implementación del Modelo de Gestión Territorial de la Universidad de Aysén: Conectando la
docencia e investigación en los territorios Litoral Norte Aysén, Aysén Queulat y provincia de Glaciares”

Aborda materias de posicionamiento regional, implementación de la política de vinculación, metodologías

de aprendizaje y servicio, investigación y docencia aplicada en el territorio.

URY 20991 “Fortaleciendo el desarrollo académico en la Universidad de Aysén”

Aborda materias de capacidades institucionales para el desarrollo académico, proyección del cuerpo
académico en base a criterios CNA, sistematización de información de la carrera académica, organización
y gestión interna de Departamentos, y autoevaluación de Departamentos.

20
URY 20992 “Modernización tecnológica para los procesos formativos”

Aborda materias de instalación de capacidades asociadas a tecnologías de información para la educación

(TICE), salas híbridas y MOOC, perfeccionamiento docente en innovación tecnológica, innovaciones en la
enseñanza-aprendizaje basada en TICE.

URY 20993 “Fortaleciendo la institucionalidad para la creación de centros de Investigación/docencia que

impacten socialmente en el territorio”

Aborda materias de institucionalidad para la formación de centros interdisciplinarios en docencia y/o

investigación, prototipado de dichos centros, docencia e investigación aplicada en el territorio.

URY 2195 “Impulsando la investigación y formación en vinculación al medio regional para el resguardo
sustentable del Patrimonio Natural de Aysén y la Patagonia”

Aborda materias de gestión de la sustentabilidad como valor institucional, investigación y productividad

vinculada en el medio en materia de sustentabilidad, docencia universitaria e innovación social en
materias de sustentabilidad.

URY 21991 “Fortalecimiento de la Investigación, la Innovación y la Transferencia de Tecnología, mediante un

programa de doctorado en los ámbitos de Naturaleza, Inteligencia, Territorio, Educación y Salud (NITES)”

Aborda materias de disposición de recursos para la investigación, equipamiento e infraestructura para la

investigación, soporte a la producción, difusión y divulgación de la ciencia, investigación interdisciplinaria,
fortalecimiento del claustro académico, transferencia tecnológica, oferta académica de postgrado y
educación continua, infraestructura para la investigación.

URY 21992 “Implementación del Modelo de Gestión Institucional: Fortaleciendo capacidades estratégicas y
transversales de gestión en la Universidad de Aysén”

Aborda materias de diseño organizacional y perfeccionamiento del personal, estrategia de diversificación

de fuentes de ingreso, gestión de cambio y diagnóstico de comunicaciones internas, gestión documental,
gobierno de datos y gestión de información.

URY 2293 “Extensión universitaria y transferencia de conocimiento en Villa Cerro Castillo, comuna de Río
Ibáñez”

Aborda materias de vinculación escolar científica, difusión científica en los territorios.

URY 2295 “Vinculando el ciclo profesional de las carreras de pregrado de la Universidad de Aysén con el
territorio: una propuesta de articulación territorial multidisciplinar y bidireccional”

Aborda materias de actividades curriculares de ciclo profesional de las carreras (prácticas, internado,
tesis, etc.), su articulación en los territorios, prácticas interdisciplinarias, articulación de las carreras de
pregrado con los territorios.

21
 URY 22991 “Implementando la estrategia universitaria en la Universidad de Aysén”

Aborda materias de elaboración del nuevo Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, mecanismos de
seguimiento, monitoreo y retroalimentación al avance del PEDI, gestión del perfil de ingreso de las
carreras, instrumentos y mecanismos de acompañamiento académico, mejora al SAT, mecanismos de
revisión y ajuste curricular, seguimiento a la implementación del Modelo Educativo, ajuste de
metodologías de enseñanza-aprendizaje, formación transversal, e infraestructura para programas de
pregrado.

Respecto al Plan de Mejora Institucional, incluye prioridades relacionadas con:

Seguimiento y evaluación periódica del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional.

Proyección institucional en oferta académica, matrícula, personal e infraestructura.
Agilidad organizacional.
Optimización de procesos y microprocesos.
Atracción de talentos académicos y de funciones de gestión.
Mejoramiento de la infraestructura crítica institucional.
Proyección y planificación financiera.
Difusión de herramientas de reportería y acceso a la información.
Cultura del aseguramiento de la calidad.
Política de pregrado.
Seguimiento y retroalimentación al cumplimiento del perfil de egreso.
Mecanismos para fomentar la titulación oportuna.
Proyección del personal académico y dotación docente.
Procesos de desarrollo académico.
Caracterización y análisis multidimensional de estudiantes.
Investigación e innovación en didáctica y procesos de enseñanza-aprendizaje.

En temáticas de infraestructura institucional:

Adquisición y operacionalización de inmueble en el centro de Coyhaique como infraestructura propia.

Urbanización del Campus Río Coyhaique y construcción de infraestructura modular de forma previa a
proyectos grandes.
Apalancamiento de recursos necesarios para la construcción de los proyectos Aulario y Fundacional en el
Campus Río Coyhaique.

Finalmente, respecto a iniciativas de carácter estructural:

Reorganización y/o optimización de la estructura organizacional, considerando criterios de diseño

establecidos con el Consejo Superior:
Organización formal en Vicerrectorías y Direcciones (sin más profundidad).
Instalación de una Prorrectoría.
Reducción de comités y comisiones.
Metodología de diseño basada en definición de unidades, valorización y elaboración de perfiles.
Implementación gradual de la estructura (2-3 años), según las condiciones presupuestarias.

22
Formulación del Plan UAysén (nuevo Plan Estratégico de Desarrollo Institucional), considerando etapas de:
Diagnóstico de estrategia existente.
Análisis de Contexto interno y externo.
Definición de lineamientos estratégicos.
Planificación y formulación.
Validación y formalización.

Nuevo proceso de autoevaluación y acreditación institucional, articulado con los anteriores.

Avancemos desde la
experiencia, con pasión
y compromiso

23