UNIVERSIDAD NACIONAL “SANTIAGO ANTÚNEZ DE

MAYOLO”

FACULTAD DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS.

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMA : LA IMPORTANCIA DE LA
COMPETITIVIDAD Y LA CADENA DE
VALOR EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

ASIGNATURA : MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

DOCENTE : NATIVIDAD CERA, Juan Flavio

ESTUDIANTES : ÁGUEDO MILLA, Karina Estefany

HUALLPA GARCÍA, Cynthia Yahaira
PÉREZ MEJÍA, Josué Jhónatan

CICLO / SEMESTRE : X / 2022 – I

HUARAZ – ANCASH, PERÚ

2022
 RESUMEN
La competitividad, las 5 fuerzas de Porter, la cadena de valor y la responsabilidad son
aspectos fundamentales para el desarrollo integral de las empresas industriales.

La competitividad es el acto de competir, tener rivalidad, dicha competencia permite

que las empresas industriales estén en la obligación de ir mejorando e innovando sus
procesos y la atención al cliente.

Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental
para saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de ellas dependerá si
se tiene o no éxito en su gestión empresarial.

La estructura de la industria contribuye decisivamente h determinar las reglas

competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa.
Las fuerzas externas de la industria son importantes sobre todo en un sentido relativo:
dado que suelen afectar a todas las compañías del sector industrial, las distintas
capacidades de ellas son las que decidirán el éxito o fracaso.

Se dice que un mercado perfectamente competitivo cuando hay muchos compradores y

vendedores en el mercado, los bienes ofrecidos por los distintos vendedores son en gran
medida idénticos y las empresas pueden libremente entrar y salir del mercado, también
la metodología de porter permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varios
factores como: el número de proveedores y clientes, la frontera geográfica del mercado,
el efecto de los costos en las economías de escala, los canales de distribución para tener
acceso a los clientes, el índice de crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos.

La Cadena de Valor es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas. A
través de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de
la empresa que generan valor.

Una empresa socialmente responsable es aquella que, además de ofrecer productos y

servicios de calidad, de generar utilidades y empleos y pagar impuestos, identifica los
problemas que aquejan a su comunidad y propone y colabora en alternativas para su
solución.
 CONTENIDO
.....................................................................................................................................................1
RESUMEN.....................................................................................................................................2
CONTENIDO..................................................................................................................................3
1. ¿QUÉ ES COMPETITIVIDAD?.................................................................................................4
2. ESTRATEGIA DE LA COMPETITIVIDAD...................................................................................4
3. TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA COMPETENCIA........5
4. LAS EMPRESAS EN MERCADOS COMPETITIVOS...................................................................6
4.1. Mercado competitivo...................................................................................................6
5. LAS 5 FUERZAS DE PORTER DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES.............................................6
5.1. El ingreso potencial de nuevos competidores:.............................................................7
5.2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales.....................................9
5.3. La presión de productos sustitutos.............................................................................11
5.4. El poder de negociación que ejercen los proveedores...............................................12
5.5. El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores..............................12
6. CADENA DE VALOR Y ACTIVIDADES DE SOPORTE...............................................................13
6.1. Elementos básicos de la cadena de valor...................................................................13
6.1.1. Actividades Primarias o Principales:...................................................................13
6.1.2. Actividades de Apoyo o Auxiliares:.....................................................................14
6.2. Ejemplo, cadena de valor restaurante........................................................................15
7. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL..........................................................................17
7.1. La Norma ISO 26000...................................................................................................18
7.2. La Responsabilidad Social Empresarial en el Perú:.....................................................19
ANÁLISIS.....................................................................................................................................21
CONCLUSIONES..........................................................................................................................23
RECOMENDACIONES..................................................................................................................24
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................25
 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

1. ¿QUÉ ES COMPETITIVIDAD?
La Real Academia Española (1992) define competitividad como competitivo, capaz
de competir y competitividad capacidad de competir, rivalidad para la consecución
de un fin.

Asimismo, la competitividad de una empresa es su capacidad para suministrar

bienes y servicios igual o más eficaz y eficiente que sus competidores. Enright et al.
(1994).

Entonces para una empresa del sector transable de la economía esto significa lograr
un éxito sostenido en los mercados internacionales sin subsidios. Aunque los costos
de transporte podrían permitir a las empresas de un país competir exitosamente en
su mercado interno o en mercados adyacentes, el concepto de competitividad se
refiere generalmente a las ventajas basadas en una mayor productividad.

Para un país, la competitividad se traduce en la posibilidad que tienen sus

ciudadanos para alcanzar un nivel de vida elevado y creciente. En la mayoría de los
países, el nivel de vida está determinado por la productividad con la cual se utilizan
los recursos nacionales, el producto por unidad de trabajo, así como un nivel de
vida elevado y creciente para todos los ciudadanos de un país puede sostenerse,
únicamente, por medio de mejoras continuas en la productividad, ya sea alcanzando
una mayor productividad en los negocios existentes o incursionando exitosamente
en negocios de mayor productividad. En el plano nacional, la competitividad se
medirá por el nivel de vida alcanzado y su crecimiento, el nivel y el crecimiento de
la productividad agregada y la capacidad de las empresas nacionales para aumentar
su penetración en los mercados mundiales a través de exportaciones.

2. ESTRATEGIA DE LA COMPETITIVIDAD
Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor
fundamental para saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de
ellas dependerá si se tiene o no éxito en su gestión empresarial. Es de suma
importancia que las empresas puedan identificar la estrategia o conjunto de
estrategias más eficaces para competir eficientemente. Solo estableciendo la
estrategia pertinente se pueden lograr las metas y objetivos propuestos por las

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

empresas. Para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser coherente con los
valores y las metas, con los recursos y capacidades de esta, con su entorno, con su
estructura y sistemas organizativos.

Se pretende hacer un análisis de las cinco tipologías de estrategias competitivas más

importantes tratadas en la literatura: Miles y Snow (1978), Porter (1980), Miller
(1987), Mintzberg (1988) y Kotler (1992). Se trata de encontrar sus
cuestionamientos, similitudes y diferencias y se pretende dar una guía para que las
empresas establezcan la estrategia que mejor se adecúa sus características.

3. TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y

DE LA COMPETENCIA
La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar
una empresa con su ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy amplio y
abarca fuerzas sociales y económicas, su aspecto fundamental es la industria donde
ella compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente h determinar
las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso
la empresa. Las fuerzas externas de la industria son importantes sobre todo en un
sentido relativo: dado que suelen afectar a todas las compañías del sector industrial,
las distintas capacidades de ellas son las que decidirán el éxito o fracaso.

La competencia en una industria lucha constantemente por reducir a un piso

competitivo la tasa de rendimiento sobre el capital invertido, es decir, el
rendimiento que se obtendría en la industria “perfectamente competitiva” de los
economistas. Este piso, o rendimiento de “libre mercado”, se aproxima mediante el
rendimiento de los valores gubernamentales a largo plazo ajustado al alza ante el
riesgo de la pérdida de capital. Los inversionistas no aceptaran rendimientos por
debajo de este nivel pues tienen la opción de invertir en otras industrias; por su
parte, las compañías que habitualmente obtienen un rendimiento menor terminarán
por abandonarlas. Las tasas más altas que la tasa ajustada del libre mercado sirven
para estimular la entrada de capitales en un sector industrial, ya sea mediante
nuevos participantes o la inversión adicional que realizan los competidores
actuales. La fortaleza de las fuerzas competitivas en una industria determina el
nivel de la inversión e impulsa el rendimiento al nivel del libre mercado y, por

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

tanto, la capacidad de las empresas para sostener rendimientos por encima del
promedio.

Las cinco fuerzas competitivas entrada, riesgo de sustitución, poder de negociación

de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los
competidores actuales- reflejan el hecho de que la competencia en un sector
industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Los clientes,
los proveedores, los participantes potenciales y los sustitutos son todos
"competidores” de las empresas y su importancia dependerá de las circunstancias
del momento. En un sentido más amplio, podríamos designar la competencia como
rivalidad ampliada o extensa.

4. LAS EMPRESAS EN MERCADOS COMPETITIVOS

4.1. Mercado competitivo
Se dice que un mercado perfectamente competitivo tiene las siguientes
características:

 Hay muchos compradores y vendedores en el mercado.

 Los bienes ofrecidos por los distintos vendedores son en gran medida
idénticos.
 Las empresas pueden libremente entrar y salir del mercado.

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

5. LAS 5 FUERZAS DE PORTER DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES.

Esta metodología desarrollada por Michael Porter estudia las técnicas del análisis
de la industria o sector industrial, definido ¨ como el grupo de empresas que
producen productos que son sustitutos cercanos entre si ¨, con el fin de hacer una
evaluación de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de
vista estratégico. Esta metodología permite conocer el sector industrial teniendo en
cuenta varios factores como: el número de proveedores y clientes, la frontera
geográfica del mercado, el efecto de los costos en las economías de escala, los
canales de distribución para tener acceso a los clientes, el índice de crecimiento del
mercado y los cambios tecnológicos. Estos factores nos llevan a determinar el
grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio, calidad
del producto, servicio, innovación; ya que, en algunas industrias el factor del
dominio puede ser el precio mientras que en otras el énfasis competitivo se puede
centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integración o cooperación de
proveedores y clientes.

El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización económica
dominante en la industria, determinar cuáles son las fuerzas competitivas operantes
en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles
impactos, conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores
claves de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y
establecer que tan atractiva es la industria en términos de rendimientos. Estas
herramientas nos llevan a determinar si la industria representa una buena opción o
no.

Teniendo en cuenta que la presión competitiva en las industrias es diferente, el

modelo de Porter nos permite el empleo de un marco de referencia común para
medirla. Este modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso potencial
de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de
productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el de los
compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas configuran un marco de
elementos que inciden en el comportamiento, como en el resultado de la empresa y
a su vez en los desarrollos estratégicos.

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

5.1. El ingreso potencial de nuevos competidores:

Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el
fin de obtener una participación en él. Este ingreso depende de una serie de
barreras creadas por los competidores existentes determinado si el mercado es
o no atractivo y las cuales están representadas en:

Economías de escala. Estas se refieren a las condiciones de costos en cada

uno de los procesos del negocio como: fabricación, compras, mercadeo,
cadena de abastecimiento, distribución e investigación y desarrollo. Estas
condiciones pueden conducir a un desaliento para el ingreso de competidores
potenciales ya que se verían obligados a ingresar sobre una base en gran
escala o desventajas en costos.

Diferenciación del producto. Estas se representan por la identificación y

lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta característica crea
una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales
competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los
vínculos de lealtad existentes. Esta característica de diferenciación es una
barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a que debe
buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de
calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia
clientela.

Requisitos de capital. Corresponde a los requerimientos en recursos

financieros para competir en la industria. Estos requerimientos están
asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo,
promoción y las reservas para cubrir posibles pérdidas entre otros.

Costos Cambiantes. Esta barrera es la creada por la ¨ presencia de costos al

cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al
cambiar de un proveedor a otro¨ (Porter,1995). Estos se reflejan en los costos
de entrenar nuevamente a su personal, la dependencia técnica con el nuevo
proveedor y el desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son
elevados para el cliente, entonces los nuevos competidores tendrán que
ofrecer un gran diferenciador o valor agregado.

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Acceso a los canales de distribución. Las nuevas empresas tienen que

asegurar la distribución de su producto y deben convencer a los distribuidores
y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante
reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, al igual
que comprometerse en mayores esfuerzos de promoción, lo que puede
conducir a una reducción de las utilidades de la empresa entrante. Mientras
más restringidos tengan los productores establecidos los canales de
distribución, más difícil será el ingreso¨ (Thompson; Strickland,2001)

Desventajas de costos, independientemente de la escala. Se presenta cuando

las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser igualadas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas pueden ser las
patentes, el control sobre proveedores, la ubicación geográfica, los subsidios
del gobierno y la curva de experiencia.

Política gubernamental. Las regulaciones del gobierno pueden limitar y en

algunos casos impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos,
limitaciones en cuanto a la composición de las materias primas, normas del
medio ambiente, normas de producto y de calidad y restricciones comerciales
internacionales. Estos mecanismos alertan a las compañías existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales competidores. La caracterización de
las barreras para ingresar a una industria depende igualmente de las
capacidades y habilidades que posea las empresas potenciales, ya que las
barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo aplanadas por
competidores hábiles y rápidos que se anticipan a los movimientos de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes.

5.2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales.

Esta fuerza consiste en alcanzar una posición de privilegio y la preferencia

del cliente entre las empresas rivales. ¨ La rivalidad competitiva se intensifica
cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando
esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado.

Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o igualmente

equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la
probabilidad de acciones estratégicas y si los rivales están en igualdad de
condiciones, resulta más difícil que algunas dominen el mercado.

La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si

el mercado está en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos
para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el
crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar
mayor participación en el mercado.

La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son

elevados. Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las
empresas tratarán de utilizar el máximo posible de su capacidad productiva.
Sin embargo, cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva,
toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en
una disminución de precios acentuando aún más la competencia.

La rivalidad se incrementa por falta de diferenciación o costos cambiantes.

Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son
de primera necesidad, su elección está basada principalmente en el precio y si
los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus
necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga
duración. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo de
oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto más bajo sea el costo por cambiar
de producto o servicio, más fácil será para los competidores atraer a los
clientes.

La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratégicos elevados.

Mientras existan más oportunidades, hay mayor probabilidad de que las
empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al
proponer una estrategia y ver sus resultados inclina más los competidores o a
algún competidor a emularla. La posición geográfica es un elemento
importante de este factor, ya que cuando dos compañías se encuentran en una

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

misma área geográfica se puede generar mayor rivalidad y mayor

conocimiento de las acciones de la competencia.

La rivalidad tiende a ser más intensa cuando el mercado hace que haya
incrementos importantes en la capacidad. Cuando las economías de escala
dictan que la capacidad debe ser aumentada con base a grandes incrementos,
las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la
oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se
lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas.

La rivalidad se vuelve más intensa mientras haya más competidores

diversos. Un conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propósitos,
recursos, nacionalidad sean diferentes, puede conducir a que se tenga
dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede beneficiar
a un grupo de competidores no beneficia al total del sector.

La rivalidad se intensifica en la medida en que sean más peligroso salir del

sector o que existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales,
económicos y estratégicos llevan a que muchos competidores continúen en el
mercado a pesar de estar enfrentando situaciones difíciles y rendimientos
negativos. Estas barreras regularmente están representadas por: activos
especializados, costos fijos, integraciones estratégicas, barreras emocionales y
restricciones legales y sociales.

La rivalidad del sector está caracterizada en gran parte por las estrategias
de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas
emplean toda su imaginación y recurso para tratar de superar las acciones
de las demás; de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia
que le genere ventaja competitiva, intensifica la presión por parte de las
rivales.

5.3. La presión de productos sustitutos.

“Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un
cambio de circunstancias” (Nicholson, 1997:113). En un sector el sustituto
del bien o servicio puede imponer un límite a los precios de estos bienes; esto

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

genera que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras
debido a que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de
sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando calidad,
precio y desempeño esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el
competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los
clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.

5.4. El poder de negociación que ejercen los proveedores.

El poder de negociación de los proveedores en una industria puede ser fuerte

o débil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del
proveedor y la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen
un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los clientes
generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una
postura de negociación más débil, siempre que no existan buenos sustitutos y
que el costo de cambio sea elevado.

El poder de negociación del proveedor disminuye cuando los bienes y

servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos.

En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociación

cuando:

 Cuando está concentrado en unas pocas empresas grandes.

 Las empresas no están obligadas a competir con otros productos sustitutos.
 El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales.
 Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el
negocio del comprador.
 Los productos del grupo de proveedores están diferenciados y requieren un
costo cambiante alto.
 El grupo proveedor represente una amenaza de integración hacia delante.

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

5.5. El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores.

Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de

negociación a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos,
exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los
proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Los clientes o
compradores son poderosos cuando:

 Compran una parte sustantiva del producto total de la industria.

 Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de
los ingresos anuales de los proveedores.
 Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados.
 Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor.
 Los clientes plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás en el
negocio de los proveedores.
 Los clientes están bien informados sobre los costos y precios de los
productos ofrecidos por el proveedor.

6. CADENA DE VALOR Y ACTIVIDADES DE SOPORTE

La Cadena de Valor es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas.
A través de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades
de la empresa que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es líder
tanto en costes como en diferenciación. Por tanto, la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y
por los márgenes que éstas aportan.

6.1. Elementos básicos de la cadena de valor

 
6.1.1. Actividades Primarias o Principales:
 
Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades
implicadas directamente en la producción del producto y su venta o
entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Son
imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs.
 
Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las
siguientes:

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

 Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad,

fiabilidad, recepción, almacenamiento y distribución de materias
primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo
de materiales, control de inventarios o devolución a los
proveedores.

 Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la

transformación de las materias primas en productos finales
terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).
Para que las actividades de producción añadan valor, la producción
debe ser lo más rápida posible y sin defectos, y que exista una gran
capacidad para producir según las especificaciones del cliente.

 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los
compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de
productos terminados, manejo de materiales, operación de
vehículos de entrega, etc. Se podrá generar valor añadido cuando la
entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso
eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender
pedidos inesperados.

 Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un

medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o
servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran
en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una
fuerza de ventas eficaz, que exista reputación de calidad y una
óptima elección del canal de distribución.

 Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas

con la prestación de servicios para mantener el valor del producto,
como instalación, reparación y mantenimiento. La generación de
valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes,
reparaciones rápidas y fiables, disponibilidad de recambios, en
formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes.

6.1.2. Actividades de Apoyo o Auxiliares:

 
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que
dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es
incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso
de creación de valor.
 
Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se
dividen en las siguientes actividades:
 

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

 Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se

incluyen las de administración, planificación, contabilidad, asuntos
legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de
Valor y no a actividades individuales. El sistema de información
estratégica de la empresa apoya la innovación y la respuesta a las
necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación
interna.

 Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora

de valor representa tecnología, ya sea a través de conocimientos
("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro
del proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un
producto con características únicas, cuando hay un rápido
desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que
favorece la fiabilidad y el servicio.

 Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda,

contratación, formación y desarrollo de todo el personal de la
empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de capacidad
y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos
consistente con los objetivos de la diferenciación y que se
desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.

 Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias

primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas
compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta
actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores,
a fin de incrementar el poder de negociación y conseguir mejores
condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time”,
reduciendo así los costes de mantenimiento del inventario.

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

6.2. Ejemplo, cadena de valor restaurante

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo
que el propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas subactividades que están
dentro de las Actividades Primarias o Principales. 
 
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son,
generalmente, las siguientes:
 
 Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje
de materias primas. Comprende los procesos de manipulación,
almacenamiento, conservación, control de inventarios y devoluciones a
proveedores.

 Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los

alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los
procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control
de la calidad.

 Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del

producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de
servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento.

 Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para

promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad,
guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y un
control de las ventas.

 Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o

mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas
de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función de los
requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios
adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

 
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se
dividen, al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes
grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así,
tenemos:
 

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

 Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección

del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la
gestión de la calidad y los temas legales y fiscales.

 Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal

del negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación.

 Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos,

lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las
más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de
alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de
control y de marketing del negocio.

 Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los

mejores productos en las mejores condiciones posibles, además de otras
actividades relacionadas como la logística.

7. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La responsabilidad social corporativa (R.S.C), también llamada responsabilidad
social empresarial (R.S.E), puede definirse como la contribución activa y voluntaria
al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa. El
sistema de evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es
conocido como el triple resultado.
Existe un creciente interés por la RSC reflejado en iniciativas, organizaciones,
investigaciones, seminarios, a través de los cuales, se encuentran respuestas
variadas para explicar el papel de la empresa en la sociedad. Si bien es cierto el
tema de la RSC es de inquietud permanente, no lo es menos que aún está en un
estadio de lenguaje y en algunos casos, de retórica que muestra buenas intenciones,
pero carentes de sustancia.
La variada literatura acerca de la RSC no coincide en definirla de manera única,
pero si puede decirse que la RSC tiene que ver con el compromiso con el
comportamiento ético de las empresas, el mejor estar de los trabajadores, la
preservación del medio ambiente, el desarrollo de las comunidades, la
gobernabilidad y la transparencia corporativa amen de la incorporación de los
proveedores en la cadena del servicio.
Otra manera de definirla, es entender que no es la RSC: es decir va más allá de una
actitud filantrópica basada en donaciones a las cuales, no en pocos casos, se le
busca que tenga más trascendencia de la realidad impactada en la sociedad.
Se trata de una perspectiva que no se limita a satisfacer al cliente, sino que se
preocupa por el bienestar de la comunidad con la que se involucra. Otra
interpretación la define como una modalidad de gestión empresarial que permite
retribuir a la sociedad la oportunidad que ésta le da a la misma empresa de realizar
en ella su actividad productiva y comercial. Es una contribución a la forma de hacer
negocios de manera sostenible.

17
 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Una empresa socialmente responsable es aquella que, además de ofrecer productos

y servicios de calidad, de generar utilidades y empleos y pagar impuestos, identifica
los problemas que aquejan a su comunidad y propone y colabora en alternativas
para su solución. En tal sentido la RSC tiene un alcance ético, en la medida que
satisface el compromiso de cada empleado y de la empresa con su entorno, al
tiempo que estimula el sentido de pertenencia hacia la empresa.
Tiene un alcance político, al complementar la acción de un Estado que no puede
solucionar todos los problemas de toda la población y un alcance estratégico,
porque estimula el posicionamiento de la empresa y de su marca en la sociedad, lo
que permite generar diferencia y enfrentar de una mejor forma situaciones de crisis.
La importancia estratégica de la RSC radica en que, hacia fuera de una empresa,
posiciona, diferencia, fideliza y relaciona. Es necesario destacar que una conclusión
ineludible es que la RSC debe ser asumida bajo un plan de acción permanente con
un foco estratégico, con recursos estables y con programas de mediano-largo plazo.

7.1. La Norma ISO 26000

La adopción de la Responsabilidad Social en las empresas, requieren que
estas determinen estrategias asumiendo principios de transparencia,
materialidad, verificabilidad, visión, mejora continua, visión social, con base
en sus objetivos, características de su entorno y requerimientos de su dueño,
socios o accionistas, que permitan establecer un modelo de RS que les
permita obtener ventaja competitiva (Alvarado y Schlesinger, 2008).
Existen normas diseñadas o elaboradas por organismos nacionales o
internacionales que realizan propuestas de metodologías de Responsabilidad
Social Empresarial como las propuestas por el Pacto Mundial, Global
Reporting Initiative, Norma AA1000: Compromiso de los Grupos de Interés,
Social Accountability International 8000, International Standard Organization
26000 (ISO 26000), Instituto Ethos (Brasil), Organización Internacional del
Trabajo (OIT), Red Interamericana de RSE. Concretamente en México, el
Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), Fundación del Empresariado
Chihuahuense (FECHAC), Alianza por la Responsabilidad Social
Empresarial en México (AliaRSE), o de investigadores como Ríos, López y
Ferrer (2017), o de organismos internaciones como el ISO 26000.
La Organización Internacional de Estandarización (ISO), cuenta con normas
cuyo propósito es contribuir de manera positiva a toda la sociedad del mundo,
difundiendo conocimiento en innovación tecnológica, buenas prácticas de
gestión, medio ambiente, energía, etc., en beneficio de las empresas y la
sociedad, desarrollando Normas Internacionales (ISO) que provean a las
empresas, gobierno y sociedad, herramientas prácticas (ISO, 2010). En el
caso de la responsabilidad social, la Norma ISO 26000, se desarrolla en tres
dimensiones del desarrollo sostenible: económica, ambiental y social (ISO,
2010).

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 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

La ISO 26000, es una metodología holística, que hace énfasis en el

desempeño de las empresas con su comunidad y el impacto del medio
ambiente. Aborda siete materias fundamentales de la Responsabilidad Social:
gobernanza de la organización, derechos humanos, prácticas laborales, medio
ambiente, prácticas justas de operación, asuntos de consumidores
participación activa y desarrollo de la comunidad, las cuales se describen a
continuación:
1. Gobernanza de la organización. Es el sistema por el cual la empresa toma
sus decisiones e implementa acciones para lograr sus objetivos.
2. Derechos Humanos. Son los derechos del ser humano a la libertad la
equidad, cultural, salud, educación.
3. Prácticas Laborales. Son las políticas y prácticas de trabajo que involucran
a los recursos humanos que participan en la empresa.
4. Medio Ambiente. Impacto al medio ambiente, utilización de recursos y
actividades para mitigar los efectos al medio ambiente.
5. Prácticas justas de operación. Es la conducta ética en las operaciones de la
empresa “competencia justa”.
6. Asuntos de los consumidores. Proveer productos y servicios con calidad y
responsabilidad. 7. Participación activa y desarrollo de la comunidad.
Involucramiento con la comunidad para contribuir a su desarrollo,
estableciendo políticas y procesos que contribuyan a mejorar su
participación y desarrollo con la comunidad.

7.2. La Responsabilidad Social Empresarial en el Perú:

A lo largo de los últimos años, el Perú ha avanzado de manera significativa en
el desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial. Todo ello está
enmarcado en un enfoque de desarrollo sostenible en el cual el Perú buscará
alinear sus políticas a los principios de la Agenda 2030, de tal manera que se
logre el cumplimiento de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Por tanto, el concepto de sostenibilidad será el marco clave y transversal para
comprender todas las implicancias de la RSE.
Según el último informe del Anuario de Corresponsables, organización que
difunde las prácticas de RSE de diversas organizaciones para poner en valor
sus actividades responsables, se señala que existe una progresiva adopción y
consolidación de políticas de RSE y sostenibilidad por parte de los
empresarios peruanos. En consecuencia, la sostenibilidad se está convirtiendo
cada vez más en un aspecto clave en la gestión empresarial y de manera
paulatina está empezando a ocupar un lugar más destacado en la jerarquía
organizacional de las empresas (Corresponsables 2016). Ámbitos y ejemplos
de buenas prácticas en la RSE. Las empresas aplican los principios de la RSE
de diferentes maneras. Asimismo, realizan acciones que se pueden agrupar en
los siguientes ámbitos. A continuación, se revisarán algunos ejemplos de
programas de RSE presentados en el último reporte de Corresponsables
(2016).

19
 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Ámbito Económico – Corporativo. La implementación de políticas de RSE

resulta beneficiosa para la empresa, no solo en términos económicos, sino
también para mayor confianza y buena reputación en el mercado. Por
ejemplo, Sodimac logró consolidar su liderazgo y es reconocida como la
“Mejor tienda de mejoramiento del hogar” y ha logrado posicionarse en el
décimo lugar en el Ranking de Great Place to Work” (Corresponsables 2016)
Ámbito Ambiental. La preservación del entorno natural y ecosistemas
existentes en el desarrollo de las operaciones de la empresa es un ámbito
fundamental para ser sostenibles en el tiempo, hay mayor conciencia de
desarrollar procesos eco-eficientes en el uso de los insumos. Por ejemplo, la
empresa Securitas, logró obtener 92 de los 100 puntos posibles en el CDLI
(Índice de Liderazgo de Divulgación de Carbono) en el 2015. Asimismo, las
emisiones medias de CO2 se redujeron en un 3.4% en vehículos y un 1.1% en
monovolúmenes.
Ámbito Social. Los lineamientos enfocados para favorecer a la sociedad,
sobre todo con las zonas cercanas al giro de negocio de las empresas, son
claves para establecer vínculos con la comunidad y generar confianza. Como
ejemplo, la empresa Danper es la primera agroindustria peruana en
implementar un CITE (Centro de Innovación Productiva y Transferencia
Tecnológica) en convenio con el Ministerio de la Producción para contribuir
con el incremento de la competitividad del sector agroindustrial
(Corresponsables 2016).
Ámbito laboral. El talento humano dentro de las organizaciones es un pilar
fundamental para el éxito y permanencia en el mercado; por ello, las
empresas deberán brindar las mejores condiciones para sus colaboradores.
Como ejemplo de ello, la empresa Pfizer ocupó el segundo lugar en la
categoría “Promoción del balance trabajo – familia” en el año 2016, otorgado
por el Ministerio de Trabajo. Asimismo, la empresa Securitas implementó su
Programa de Vida Saludable para prevenir enfermedades relacionadas al
estado nutricional de los colaboradores.

20
 ANÁLISIS
1. ¿Analiza adecuadamente el entorno del negocio el Marco de las 5 fuerzas?
Algunos críticos argumentan que el Marco de las cinco fuerzas no tiene en cuenta a
importantes actores, como el Gobierno, ni a los actores no sujetos al mercado (como
los sindicatos y los lobbies), ni a los complementarios. Otros dicen que es “estático”,
que es incapaz de reflejar la evolución de la estructura de la industria. Otros lo
acusan de no modelar una interacción estratégica entre los participantes del mercado,
como la colusión. Estamos de acuerdo en que el Marco de las cinco fuerzas necesita
mejorar con un análisis de los complementos, como hemos hecho aquí. Sin embargo,
los actores no sujetos al mercado pueden ser representados en el modelo por su
influencia sobre las cinco fuerzas.
Aunque a veces se ha criticado el análisis del sector por ser “estático”, las secciones
anteriores demuestran que es útil en el desarrollo de una estrategia a lo largo del
tiempo. Cuando se trata un análisis del sector como si fuera una imagen completa,
los estrategas pueden analizar las fuerzas actuales y luego planear cómo les gustaría
que fueran en el futuro. La estrategia a lo largo del tiempo (o “estrategia dinámica”)
se convierte en el plan para moverse desde el entorno actual al del futuro deseado,
como es el caso de Amazon.com. El análisis del sector también puede evaluar el
impacto de
un cambio tecnológico.
El Marco de las cinco fuerzas proporciona una forma de pensar estructurada sobre
los factores que afectan a la rentabilidad. Sin embargo, no predice cómo los
competidores específicos responderán a los movimientos estratégicos. En algunas
circunstancias es útil complementar el análisis del sector con la teoría de juegos y
pensar de forma más analítica sobre las respuestas competitivas.

2. ¿Explica el análisis del sector, las ventajas competitivas?

El Marco de las cinco fuerzas se centra en las características económicas de la
industria y de su entorno. Reconoce que el potencial de beneficios está afectado por
factores específicos de la empresa, como la “diferenciación” y las “ventajas de estar
en la industria con independencia del tamaño” o como las marcas y la tecnología
 patentada. Sin embargo, no explica por qué algunas empresas son más productivas
que otras en el mismo entorno.
Para entender las diferencias de desempeño, los estrategas utilizan el término
“ventaja competitiva”. La ventaja competitiva proviene de las diferencias en las
decisiones que las empresas toman. Algunas teorías sobre las fuentes de la ventaja
competitiva enfatizan las decisiones sobre las actividades que se deben desempeñar.
Otras se centran en las decisiones sobre los recursos en los que se debe invertir y en
las capacidades que se deben desarrollar, un enfoque conocido como la “visión
basada en recursos” de la empresa.
Aunque a menudo se presentan como los “competidores” del Marco de las cinco
fuerzas, las teorías sobre la ventaja competitiva no compiten verdaderamente con él.
Sean cuales sean las decisiones de la empresa, ya sea que se refieran a las actividades
o a las inversiones en recursos, necesitan hacer frente eficazmente al entorno en el
que la empresa opera.

3. ¿Ayuda el análisis del sector a que las empresas encuentren oportunidades

completamente nuevas?
Otra crítica del Marco de las cinco fuerzas es que examina los estados actuales y en
desarrollo de la competencia entre los actores que están siguiendo las formas
establecidas de competencia, en lugar de explorar formas completamente nuevas de
competir. Ese es el enfoque conocido como “estrategia del océano azul”, que insiste
en que las empresas deberían buscar un espacio de mercado seguro y crear una nueva
demanda, en vez de competir en industrias saturadas.
En Competing for the Future, Gary Hamel y C.K. Ramaswamy hacen una crítica
similar. “La estrategia, según se enseña en muchas escuelas de negocios y se practica
en la mayoría de las empresas, parece estar más preocupada por cómo posicionar sus
productos y negocios en la estructura de la industria existente que por cómo crear las
industrias del mañana”.
Aunque estos puntos sean justos, criticar el Marco de las cinco fuerzas con estos
argumentos es como criticar a un martillo por no ser una sierra. El Marco de las
cinco fuerzas, la estrategia del océano azul y otros métodos de análisis son diferentes
herramientas que se usan para diversos propósitos.
Sin embargo, cabe destacar que se deben considerar las fuerzas competitivas en
cualquier estrategia. Amazon.com se dio cuenta de que incluso un innovador necesita
una estrategia para proteger sus beneficios de las fuerzas que intentan apropiárselos.

CONCLUSIONES
 Una empresa industrial competitiva es aquella que, de forma
consciente, realiza un esfuerzo constante, mejorar en el mercado,
tener una innovación nueva y así tener las herramientas necesarias
para realizar sus objetivos.
 La fuerza de la existencia de productos sustitutos tiende a reducir el
costo. La fuerza de la rivalidad puede ser alta y baja dependiendo de
la diferenciación de los productos frente a otros. La fuerza de la
amenaza de nuevos competidores ayuda a medir que tan rentables
son nuestros productos, así como la aceptación que se tiene en los
clientes. La fuerza de la negociación con los proveedores requiere de
mayor atención, ya que determina la rentabilidad. La fuerza de la
negociación con los clientes permite conocer el reconocimiento y
lealtad que mantienen con nuestros productos.
 La cadena de valor es lo que se gerencia en una empresa e incluye la
totalidad de procesos que generan y producen el valor en un negocio,
en primer lugar, para el cliente y luego con pertinencia, el valor
agregado económico para la empresa.
 La responsabilidad social como concepto define una forma de actuar
bajo principios éticos, alinearse con el desarrollo sostenible y apelar
a la voluntad de los empresarios para innovar, producir sin
contaminar e inducir buenas prácticas en la empresa para el bienestar
de sus empleados y el entorno.
 RECOMENDACIONES
 Las empresas que buscan aumentar su competitividad deben
cooperar de manera asertiva en beneficio de la sociedad, estas
empresas tienen como aporte de valor clave a la responsabilidad
social, ello permitirá mejorar su imagen corporativa y sean
reconocidos no solo por ser eficientes en sus procesos, sino también
por la integridad empresarial.
 Las empresas deben tener el enfoque en la satisfacción de los
clientes, siendo ese nivel de satisfacción un índice que garantice
demandas considerables, ello nos permitiría tener rentabilidad
asertiva y obtener ventajas competitivas sobre otras empresas
dentro del mismo mercado.
 BIBLIOGRAFÍA
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