UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA

COMERCIAL, ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD

INGENIERÍA COMERCIAL

UNIDAD COORDINADORA
DE ESTUDIOS NO PRESENCIALES

UNIDAD # 1
PANORAMA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUENCA – ECUADOR
2022-2023
UNIDAD # 1
PANORAMA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES
OBJETIVOS TERMINALES
Al finalizar el estudio de la presente unidad, usted estará en capacidad de:

 Definir la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios
que ofrece una organización. Así como de los recursos directos de producción de la empresa.

 Describir las distintas formas de estudiar la administración de la producción y de operaciones en

donde no todo puede subdividirse sin perder sus características esenciales, y por lo tanto debe
estudiarse como un todo en función de los antecedentes históricos de los sistemas de producción
y de operaciones.

 Seleccionar las estrategias de las operaciones en empresas corporativas y empresariales,

considerando aquello que los clientes desean de los productos o servicios, por lo que se pueden
utilizar como herramientas para capturar participación en el mercado

 Reconocer los métodos cualitativos de pronóstico, los que, generalmente se basan en juicios
respecto a los factores causales subyacentes a la venta de los productos y servicios en particular,
y en opiniones sobre la posibilidad relativa que estos factores causales sigan presentes en el
futuro

 Identificar los modelos cuantitativos de pronóstico los mismos que suponen que los datos
históricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse información pertinente al
respecto. Aquí, analizaremos varios modelos cuantitativos, la precisión del pronóstico, pronósticos
a largo plazo y pronósticos a corto plazo

 Distinguir los pronósticos que reflejan las fluctuaciones en las estimaciones de situaciones futuras
sobre lapsos que van desde unos cuantos días hasta varias semanas. Estos pronósticos pueden
abarcar periodos tan cortos de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de tendencia
surten muy poco efecto.

CONTENIDOS
1.- ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES
1.1.- DEFINICIÓN
1.2.- LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
1.3.- OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1.4. - FACTORES DE ÉXITO QUE SE CONSIDERAN EN UNA EMPRESA
2.- ANTECENDENTES HISTÓRICOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES
2.1.- LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
2.1.1.- LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
2.1.2.- DESARROLLO DE LAS PIEZAS INTERCAMBIABLES
2.2.- ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
2.3.- RELACIONES HUMANAS Y CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO
2.4.- INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
2.5.- LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS
3.- FORMAS DE ESTUDIAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS
OPERACIONES
3.1.- LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA
3.1.1.- UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN
3.1.2.- INSUMOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

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 3.2.- LA PRODUCCIÓN COMO UNA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL
3.3.- TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS
OPERACIONES.
3.3.1.- DECISIONES ESTRATÉGICAS
3.3.2.- DECISIONES OPERATIVAS
3.3.3.- DECISIONES DE CONTROL
4.- ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES
4.1.- PRIORIDADES COMPETITIVAS DE LA PRODUCCIÓN
4.2.- ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
4.2.1.- POSICIONAMIENTO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
4.2.2.- ENFOQUE DE LA PRODUCCIÓN
4.2.3.- PLANES DE PRODUCTOS/SERVICIOS
4.2.4.- PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y PLANES TECNOLÓGICOS
4.2.5.- ASIGNACIÓN DE RECURSOS A ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
4.2.6.- PLANES DE LAS INSTALACIONES: CAPACIDAD, UBICACIÓN Y
DISPOSICIÓN FÍSICA
4.3.- ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES EN LOS SERVICIOS
4.3.1.- CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS Y DE LOS PRODUCTOS
MANUFACTURADOS
4.3.2.- PRIORIDADES COMPETITIVAS PARA LOS SERVICIOS
4.3.3.- ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO PARA LOS SERVICIOS
5.- MÉTODOS CUALITATIVOS DE PRONÓSTICO
5.1.- CONSENSO DE COMITÉ EJECUTIVO
5.2.- MÉTODO DE DEIFOS
5.2.1.- ENCUESTA A LA FUERZA DE VENTAS
5.2.2.- ENCUESTAS A CLIENTES
5.5.- ANALOGÍA HISTÓRICA
5.6.- INVESTIGACIÓN DE MERCADO
6.- MODELOS CUANTITATIVOS DE PRONÓSTICO
6.1.- PRECISIÓN DEL PRONÓSTICO
6.2.- PRONÓSTICOS A LARGO PLAZO
6.2.1.- CICLOS, TENDENCIAS Y ESTACIONALIDAD
6.2.2.- REGRESIÓN LINEAL Y CORRELACIÓN
6.2.3.- RANGO DE PRONÓSTICOS
6.2.4.- ESTACIONALIDAD EN LOS PRONÓSTICOS DE SERIES DE TIEMPO
7.- PRONÓSTICOS A CORTO PLAZO
7.1.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL MODELO DE PRONÓSTICO
7.2.- MEDIDAS DE LA PRECISIÓN DEL PRONÓSTICO
7.3.- PRONÓSTICOS INGENUOS
7.4.- MÉTODO DE LOS PROMEDIOS MÓVILES PONDERADOS

ACTIVIDADES
Usted tiene acceso a las actividades que debe desarrollar, como parte fundamental de la evaluación,
a través de la Plataforma www.educacue.net. Recuerde que el desarrollo, de las actividades
encomendadas, es el 50% de su calificación de aporte personal; por tal razón deben ser
oportunamente realizadas con esmero, dedicación y de manera responsable, según se avance en el
estudio de cada uno de los temas, sin dejar la tarea para el último momento.

DESARROLLO PEDAGÓGICO
1.- ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES
La Administración de la Producción y de las Operaciones juega un papel muy importante y vital en la
economía nacional y mundial. Aunque la función de las operaciones existe y se observa
prácticamente en cualquier organización, pero que es malinterpretada por quienes la practican y por
quienes se encuentran en el mundo de los negocios y así como en la administración.

Este problema radica en la naturaleza cambiante de este campo de la producción, desde la

administración de un pequeño taller, a la administración de la producción, al análisis de sistemas y a
las ciencias de la administración. Esta metamorfosis se ha producido paralelamente con los cambios

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en la terminología desde la administración de las manufacturas, la administración de la producción, la
administración de la producción / operaciones (AP/O) o administración de operaciones. Esta
orientación conceptual y el esfuerzo se ha centrado originalmente en la administración y
recientemente se enfatiza al análisis cuantitativo, con ello se pueden observar, dos brechas: una en la
educación y otra en la Práctica.

Administrar plantas nucleares de generación eléctrica, instalaciones para la producción de

automóviles, bancos con múltiples filiales y sucursales e instalaciones para la prestación de servicios
de salud a largo plazo; son todas las actividades que se encuentran dentro de las muchas y variadas
labores que debe enfrentar la administración de operaciones en nuestros días. Cualquier sociedad
que esté preocupado por las fuentes de energía, por los bienes de consumo y los servicios y por la
atención debida a los ciudadanos de edad avanzada, desean indudablemente, que estos bienes y
servicios sean suministrados y prestados efectiva y eficientemente. La administración encara desafíos
que le depara una sociedad que actualmente es más educada, afluente y responsable.

La complejidad de la sociedad contemporánea hace que todos dependamos de las organizaciones y

de las personas que la manejan pero no se tiene el éxito, con demasiada frecuencia, al tratar de
entender y apreciar el proceso administrativo. La producción de bienes de consumo demanda un
esfuerzo grande para dirigir los recursos humanos y materiales y los servicios que se espera recibir
de los sectores público y privado requieren gerentes y administradores que garanticen que estos
servicios se vayan a prestar con una calidad especificada y en la cantidad requerida

1.1.- DEFINICIÓN
La Administración de Operaciones, se define como el área de la Administración de Empresas
dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a
generar el mayor valor agregado mediante una adecuada planificación, organización, dirección y
control de la producción; sea de bienes o servicios; por ello se encuentra destinado a aumentar la
productividad, la calidad y mejorar la satisfacción de los clientes y, asimismo, disminuir los costos. A
nivel estratégico, el objetivo de la Administración de Operaciones es buscar una ventaja competitiva
que sea sostenible para la empresa.

Del mismo modo, la administración de operaciones es la actividad mediante el cual los recursos, que
fluyen en un sistema definido y especifico, son combinados y transformados de manera controlada
para agregar valor conforme a los objetivos del a organización. Básicamente tiene que ver con la
producción de bienes y Servicios.

Una definición alternativa es la que se define a los Administradores de Operaciones como los
responsables de la producción de los bienes de las organizaciones. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de
transformación que se utilizan. Por lo mencionado, la administración de operaciones es el estudio de
las decisiones en la función de producción.

De todos los conceptos mencionados anteriormente, se puede deducir y citar una definición de R.
SCHROEDER sobre administración de operaciones, dice:

"Los administradores de operaciones son responsables de la producción de bienes o

servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones
en lo que respecta a las funciones operativas y a los sistemas de transformación
empleados. La administración de operaciones estudia el proceso de la toma de
decisiones dentro del ámbito de la función operativa".

En la definición propuesta, se puede establecer claramente la relación de función, sistema y decisión,

las mismas que merecen una atención:

a) FUNCIÓN. El administrador de operaciones es responsable de la administración del

departamento o la función organizativa que permite producir Bienes y Servicios, puede recibir
diferentes nombres en cada empresa o industria. En las empresas Manufactureras, la función
operativa puede denominarse: departamento de producción, de operaciones o de
manufactura. En empresas de Servicios, la función operativa puede llamarse: departamento
de operaciones u otro nombre de acuerdo a la industria específica. De manera general,
"Operaciones" se utiliza para referirse a la función de producir bienes y servicios en cualquier
organización, de la misma manera que se refiere al departamento de Mercadotecnia, el

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 departamento de Finanzas y el departamento de Personal, quiénes se encuentran en un
mismo nivel jerárquico en una empresa.

b) SISTEMA. La definición anterior está referida al sistema de transformación que produce

bienes y servicios. Por ello, el enfoque sistémico no solo brinda una base para definir las
operaciones de manufactura y de servicio como sistemas de transformación, sino también
brinda una base para el análisis y diseño de operaciones. Al emplear el enfoque sistémico, se
concibe al administrador de operaciones como el administrador del proceso de conversión en
la empresa (diseño, administración del sistema productivo, oficina de ventas, oficina contable,
etc.).

c) DECISIÓN. Esta definición, básicamente se refiere a la toma de decisiones como un

elemento importante en la administración de operaciones; pues los administradores toman
decisiones, por lo tanto, es un tema central en las actividades operativas. La importancia
relacionada a las decisiones proporciona la base para dividir a las operaciones en diferentes
áreas de decisiones, las mismas son: Proceso, Capacidad, inventario, fuerza de Trabajo y
Calidad. Por lo tanto, este tipo de decisiones permiten describir las funciones que realizan los
administradores de operaciones

La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la empresa, los
cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección de Operaciones:

 Personas
 Plantas
 Procesos
 Planificación; y,
 Control de los Procesos

1.2.- LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

La función de Administración de Producción / Operaciones, permite estudiar la producción de bienes y

servicios. Cada día se tiene contacto con una amplia gama de bienes y servicios, todos y cada uno de
los cuales han sido producidos bajo la supervisión de una administrador de operaciones. Como
ejemplo de administrador de operaciones, podemos citar a un gerente de planta a cargo de una
fábrica, son también el gerente de producción, gerente de control de inventarios gerente de control de
calidad y los supervisores. Todo este grupo de personas y de manera colectiva son responsables de
la elaboración de los productos en una empresa manufacturera. La administración de operaciones no
existe solamente en empresas manufactureras, se las encuentra también en la industria de los
servicios.

La administración de producción / operaciones, es un área funcional de la empresa, ya que estas se

ocupan de desarrollar un enfoque particular sobre la responsabilidad o toma de decisiones dentro de
una organización. Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para
proporcionar bienes y servicios.

En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción es la de

proporcionar insumos (materia prima, máquinas, suministros de operación etc.). Una vez que los
insumos se han conjuntado, ocurre la transformación.

En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:

a) Programación cronológica de los trabajos en máquinas.

b) Asignación del personal para los distintos trabajos.
c) El control de calidad.
d) El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.

1.3.- OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En cualquier actividad productiva, la atención del gerente de producción debe ser proporcionar los
insumos, seguido de la creación del valor o proceso de transformación y finalmente será la salida de
los productos terminados o de los servicios.

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A partir de ello, el objetivo principal que busca la función de operaciones es: maximizar el valor creado
o proceso de transformación dentro de los límites creados por los precios de venta competitivos y el
costo de la producción, maximizar las utilidades y Prestar el mejor servicio posible al cliente.

Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo. El trabajo del Administrador

de Operaciones, es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del
sistema de transformación y proporcione una ventaja competitiva.

1.4. - FACTORES DE ÉXITO QUE SE CONSIDERAN EN UNA EMPRESA

La creatividad no es sólo el proceso de generación de ideas, sino también la gestión de las mismas
para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa. Es importante reseñar la
importancia que adquiere la creatividad a la hora de hacer frente a las situaciones estratégicas,
organizativas, competitivas, problemáticas, etc., presentes y futuras que forman parte de la vida
empresarial.

El término creatividad se puede entender como el proceso de generación de nuevas ideas o como
resultado de ese proceso que acaba con la generación de algo novedoso. Dentro de este entorno
podemos mencionar algunos factores de éxito que se pueden considerar en una empresa, entre ellos
están:

 Entregas competitivas
 Utilización de activos
 Calidad
 Costo
 Introducción de nuevos productos
 Recurso humano

a. Entregas competitivas: Significa que se cumplan las fechas establecidas para las entregas. En
otras palabras, puntualidad.

b. Utilización de activos: Se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de

una compañía. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo
que puede hacer el área de manufactura para ayudar a la compañía es lograr el nivel óptimo de
inventarios y de utilización de sus activos fijos.

c. Calidad: Debe enfocarse desde dos ángulos: percepción del cliente y costo interno para
mantener la calidad.
d.
Costo: En lo que se refiere al costo, el área de manufactura debe contribuir a una ecuación de
costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo
empresarial.

e. La introducción de nuevos productos: Es una medida importante en una operación de

manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de vida de 20 años. En la actualidad el
ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos años. No hay futuro si no hay nuevos
productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volúmenes planificados,
respetando el proceso de introducción y el costo de producción real del artículo.

f. Recurso humano: La manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas

empresariales y tiene que administrar con éxito sus recursos humanos, lo que incluye la
contratación y la capacitación del personal necesario para desarrollar el plan estratégico.

2.- ANTECENDENTES HISTÓRICOS DE LOS SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES
Con el fin de examinar su impacto sobre la administración de la producción y de las operaciones
estudiaremos cinco desarrollos históricos:

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  La Revolución Industrial;
 La Administración científica;
 Las relaciones humanas;
 La investigación de operaciones; y,
 La revolución de los servicios.

2.1.- LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Siempre ha existido sistemas de producción: las pirámides de Egipto, el Partenón griego, la Gran
Muralla China, caminos del Imperio Romano, etc. son testigos de la laboriosidad de los pueblos de los
tiempos antiguos; sin embargo, la manera en que estos pueblos antiguos producían los productos
eran bastante distintas a los métodos de producción actuales. Los sistemas de producción anteriores
al siglo XVIII a menudo se conocen como el sistema artesanal o rústico, porque la producción de los
productos ocurría en hogares o en locales, donde los artesanos dirigían a aprendices para que
hicieran manualmente los productos.

En Inglaterra, durante el siglo XVIII, ocurrió un desarrollo que identificaremos como la Revolución
Industrial. Este avance involucró dos elementos principales: la sustitución generalizada de la energía
humana e hidráulica por máquinas, y el establecimiento del sistema de fábrica. La máquina de vapor,
inventada por James Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica para las fábricas y estimuló
otras invenciones de esa época. La disponibilidad de la máquina de vapor y de máquinas de
producción hizo que fuera práctica la concentración de trabajadores en fábricas, lejos de los ríos. El
gran número de trabajadores congregados en fábricas creó la necesidad de organizarlos de manera
lógica para la elaboración de productos.

2.1.1.- LA DIVISIÓN DEL TRABAJO.- La publicación en 1776, por Adam Smith, de la riqueza de las
naciones, ensalzó los beneficios económicos de la división del trabajo, también conocida como la
especialización de las tareas, que dividió la elaboración de los productos en pequeñas tareas
especializadas asignadas a los trabajadores a través de las líneas de producción, por lo que las
fábricas a fines del siglo XVIII habían desarrollado no sólo maquinaria de producción, sino también
maneras de planear y controlar el trabajo de los trabajadores de producción.

2.1.2.- DESARROLLO DE LAS PIEZAS INTERCAMBIABLES.- La Revolución Industrial se difundió

de Inglaterra a otras naciones europeas y a Estados Unidos. En 1790, Eli Whitney, un inventor
estadounidense, desarrolló el principio de las piezas intercambiables. Whitney diseñó rifles que
deberían fabricarse para el gobierno de Estados Unidos en una línea de ensamble, de manera que
las piezas se producían de acuerdo con tolerancias que permitían que cada una de ellas ajustara
desde el primer momento.

2.2.- ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Los entornos económicos y sociales del nuevo siglo fueron el crisol en el que se formuló la
administración científica. El eslabón que faltaba era la administración: la capacidad de desarrollar esta
gran máquina de producción para satisfacer los actuales mercados masivos. Un pequeño grupo de
ingenieros, ejecutivos de negocios, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los métodos
y filosofía conocidos como la administración científica.

Frederick Taylor es conocido como el padre de la administración científica. Estudió de manera

científica los problemas de su tiempo en la fábrica y popularizó el concepto de la eficiencia: la
obtención del resultado deseado con un mínimo desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales.

El sistema de taller de Taylor, un procedimiento sistemático para mejorar la eficiencia del trabajador,
empleaba los siguientes pasos:

a) Se determinó la habilidad, fuerza y capacidad de aprendizaje de cada trabajador, de forma que

cada uno de ellos pudiera ser ubicado en el puesto más adecuado.

b) Se utilizaron estudios con cronómetro en cada tarea para establecer con precisión un volumen
estándar por trabajador. El volumen esperado de cada tarea se utilizó para la planeación y
programación del trabajo y para comparar diferentes maneras de ejecutar dichas tareas.

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 c) Se utilizaron tarjetas de instrucción, secuencias de ruta, y especificaciones de materiales para
coordinar y organizar el taller; de forma que se pudieran estandarizar los métodos y el flujo del
trabajo y se pudieran cumplir con los estándares de volumen de mano de obra.

d) La supervisión se mejoró mediante una selección y capacitación cuidadosas. Con frecuencia,

Taylor indicaba que la administración era negligente al realizar estas funciones. Creía que la
administración tenía que aceptar las responsabilidades por la planeación, organización, control
y determinación de los métodos, en vez de dejar estas importantes funciones en manos de los
trabajadores.

e) Se iniciaron sistemas de pago de incentivos para incrementar la eficiencia y liberar a los

supervisores de su responsabilidad ancestral de presionar a los obreros para que trabajaran.

Los analistas que siguieron a Taylor fueron conocidos como expertos en eficiencia, ingenieros de
eficiencia y, finalmente, como ingenieros industriales. Además de conocerse como el padre de la
administración científica, Taylor es considerado como el padre de la ingeniería industrial.

2.3.- RELACIONES HUMANAS Y CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

Los trabajadores fabriles de la Revolución Industrial no tenían instrucción, no se les daba

capacitación, no eran disciplinados y estaban recién salidos de las granjas. Aunque en principio
odiaban el trabajo fabril, los puestos en las fábricas eran todo lo que había entre ellos y una muerte
por inanición. Los gerentes de fábrica desarrollaron controles rígidos para obligarlos a trabajar duro; la
herencia de controles rígidos se mantuvo durante el siglo XIX y principios del XX.

Este método de administrar se fundamentaba en el supuesto que los trabajadores tenían que ser
colocados en puestos diseñados para asegurar que trabajarían duro y con eficiencia.

Sin embargo, entre la Primera y Segunda guerras mundiales, empezó a aparecer entre los gerentes
con una filosofía que aseguraba que los trabajadores eran seres humanos y que debían ser tratados
con dignidad en su puesto.

Los estudios Hawthome fueron iniciados por ingenieros industriales y tenían como finalidad
determinar el nivel óptimo de iluminación para la máxima producción de los trabajadores. Cuando la
investigación produjo resultados confusos en la correlación entre entorno físico y eficiencia de los
trabajadores, los investigadores se dieron cuenta de que existían factores humanos que afectaban la
producción. Fue quizás la primera vez que investigadores y gerentes conjuntamente reconocieron que
existían factores psicológicos y sociológicos que incidían no sólo en la motivación y la actitud
humanas, sino también en la producción.

Actualmente, el éxito en el entorno industrial mundial depende más que nunca de poder aprovechar
las capacidades subutilizadas de los empleados. Por lo tanto, los gerentes de operaciones deben
intentar crear un clima organizacional que aliente a los empleados a dedicar su energía, inventiva y
destreza en el logro de los objetivos organizacionales.

2.4.- INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

La campaña europea en la Segunda Guerra Mundial utilizó enormes cantidades de mano de obra,
suministros, aviones, barcos, materiales y otros recursos que tuvieron que desplegarse en un entono
extremadamente turbulento. Quizás nunca antes habían encarado las organizaciones decisiones
administrativas de tal complejidad, por lo que en todas las ramas de los servicios militares se
formaron equipos de investigación de operaciones que utilizaron muchas de las disciplinas
académicas de la época.

Después de la guerra, los investigadores de las operaciones militares y sus procedimientos

regresaron a las universidades, la industria, las oficinas gubernamentales y las firmas de consultoría e
introdujeron la investigación de operaciones en los pensum de colegios y universidades, y formaron
sociedades de investigación de operaciones.

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Durante la era posterior a la guerra, la investigación de operaciones ha sido, y quizá sigue siendo,
conocida principalmente por sus técnicas cuantitativas, como la programación lineal, PERT/CPM y los
modelos de pronóstico. Conforme las empresas se hacen más grandes y utilizan niveles de
tecnología más elevados, la adopción de las técnicas resulta más intensa. La investigación de
operaciones ayuda a los gerentes de operaciones a tomar decisiones cuando los problemas son
complejos y cuando el costo de una decisión equivocada es elevado y duradero.

2.5.- LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS

Uno de los fenómenos más importantes de nuestros tiempos es el impresionante crecimiento de los
servicios en la economía. La creación de organizaciones de servicio se aceleró súbitamente después
de la Segunda Guerra Mundial y sigue en crecimiento actualmente. Más de dos terceras partes de la
fuerza de trabajo está empleada en los servicios y más de la mitad de estos trabajadores están en
puestos de oficina, aproximadamente dos terceras partes del producto interno bruto (PIB) está
producido por los servicios, existe un enorme superávit comercial en los servicios y la inversión por
empleado de oficina excede ahora la inversión por trabajador de fábrica.

El desarrollo que ha impactado a la administración de la producción y de las operaciones en los años

80 y 90, son:

- Control estadístico de los procesos para la calidad (administración de la calidad total).

- Robótica y control numérico. - Diseño asistido por computadora.
- Manufactura esbelta (justo a tiempo). - Punto de referencia conocido.
- Estándares ISO. - Competencia basada en el tiempo.
- Reingeniería de los procesos. - Abastecimiento de terceros.
- Administración de la cadena de suministros. - Organización "virtual".

Estos y otros factores continúan combinándose con desarrollos históricos para definir las formas en
las que administramos los sistemas de producción.

3.- FORMAS DE ESTUDIAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES
Durante muchos años, el estudio de la administración de la producción y de las operaciones se ha
abordado de muchas maneras. Entre los procedimientos tradicionales, tres han tendido a dominar:

a) Producción como un sistema

b) Producción como una función organizacional; y,
c) La toma de decisiones

3.1.- LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA

Russell Ackoff, pionero en la teoría de los sistemas, describe un sistema como: "un todo que no
puede subdividirse sin perder sus características esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un
todo. Ahora, en vez de explicar un todo en función de sus partes, las partes empezaron a ser
explicadas en función del todo". Los conceptos provenientes del campo de la teoría de los sistemas
resultan útiles para comprender la producción como un sistema.

3.1.1.- UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN.- Recibe insumos en forma de materiales, personal, capital,

servicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema de conversión en los
productos y servicios deseados, que se conocen como productos. Una porción del producto resultante
es vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptable en términos de cantidad,
costo y calidad.

Si el resultado es aceptable, no se requieren cambios en el sistema; si el resultado no es aceptable,

se requiere de una acción administrativa correctiva. El subsistema de control asegura el desempeño
del sistema al brindar retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar acciones
correctivas.

3.1.2.- INSUMOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.- Los insumos se clasifican en tres clases
generales:

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  Insumos externos;
 Insumos de mercado; y,
 Recursos primarios.

a) Los insumos externos: generalmente son de carácter informativo y tienden a proporcionar a

los gerentes de operaciones conocimientos relativos a las condiciones imperantes fuera del
sistema de producción. Los insumos legales o políticos pueden establecer restricciones dentro
de las cuales deberá operar el sistema. Los insumos sociales y económicos permiten a los
gerentes de operaciones detectar tendencias que pudieran afectar al sistema de producción.
Los insumos tecnológicos pueden provenir de publicaciones especializadas, reportes
gubernamentales, boletines comerciales, proveedores y otras fuentes. Esta información pone a
los gerentes al tanto de adelantos importantes en tecnología que afectan a la maquinaria, a las
herramientas o a los procesos.

b) Insumos de mercado: igual que los insumos externos, los insumos de mercado tienden a ser
de carácter informativo. La información relativa a la competencia, al diseño de los productos, a
los deseos de los clientes y a otros aspectos del mercado es esencial, si es que el sistema de
producción ha de responder a las necesidades del mercado.

c) Recursos primarios: los insumos que apoyan de manera directa a la producción y entrega de
bienes y servicios, se conocen como recursos primarios. Son los materiales y suministros, el
personal, el capital y los bienes de capital, y los servicios (agua, gas, petróleo, carbón,
electricidad).

Los productos directos de los sistemas de producción por lo general se presentan en dos
formas, tangibles e intangibles. Todos los días se produce un abanico enorme de bienes o
productos tangibles: automóviles, secadoras de pelo, palillos de dientes, calculadoras, ligas,
ropa, tractores, pasteles, máquinas de escribir y jabón. De manera similar, los servicios -los
productos intangibles que salen de los sistemas de producción- parecerían no tener fin:
educación, recolección de basura, cortes de pelo, contabilidad fiscal, hospitales, oficinas
gubernamentales, banca, seguros, alojamiento y transporte.

3.2.- LA PRODUCCIÓN COMO UNA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL

El núcleo central de un sistema de producción es su subsistema de conversión, mediante el cual los

trabajadores, materiales y máquinas se utilizan para convertir los insumos en productos y servicios. El
proceso de conversión está en el centro de la administración de la producción y de las operaciones y
de alguna manera está presente en toda organización. El lugar donde se realiza este proceso de
conversión y de la manera en que se identifique el departamento o función en el que queda localizado
varía muy ampliamente de una a otra organización.

Los puestos y nombres de los departamentos de la función de producción de tres empresas de

diferente tipo. Existen nombres típicos, dados a los puestos de línea y de apoyo dentro de la función
de producción, el nombre del departamento donde está alojada la función de producción y los puestos
en otros departamentos que también forman parte del sistema de producción, pero que no están
directamente asignados a la función de producción. Observe que servicios tales como minoristas y
transportación tienden a utilizar la palabra operaciones más que producción como nombre para el
departamento de la función productiva, y también que los tipos de puestos que se consideran como
de línea dependen del objetivo de la organización.

Existe el consenso de que en el mundo actual, caracterizado por la competencia global y la expansión
tecnológica, las empresas no pueden competir sólo con base en mercadotecnia, finanzas,
contabilidad e ingeniería.

Cuando pensamos en la competitividad global, es necesario enfocarse cada vez más en la

administración de la producción y de las operaciones, porque ahí es donde se utiliza la mayoría de los
trabajadores activos, de los bienes de capital y de los gastos de una empresa, y es en la
administración de la producción y de las operaciones donde está la capacidad de producir productos
y servicios a bajo costo, de calidad superior y de manera oportuna.

9
3.3.- TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
DE LAS OPERACIONES.

Quizás ningún otro procedimiento nos ayuda a comprender la manera en que los gerentes de
operaciones administran como el análisis de las decisiones tomadas en la administración de la
producción y de las operaciones, ya que la mayoría de los gerentes de operaciones administran
tomando decisiones relacionadas con todas las actividades de los sistemas de producción.

Es difícil clasificar las decisiones de la administración de la producción y de las operaciones, pero

tienden a agruparse en tres categorías generales:

 Decisiones estratégicas
 Decisiones de operaciones
 Decisiones de control

3.3.1.- DECISIONES ESTRATÉGICAS.- Decisiones respecto a los productos; procesos e

instalaciones. Son de importancia estratégica y para la organización tienen significado a largo plazo.

Las decisiones estratégicas afectan las estrategias de las operaciones y del plan de acción a largo
plazo de la empresa. Estas decisiones son de tal importancia que generalmente el personal de
producción, ingeniería, mercadotecnia y finanzas se reúnen para estudiar con cuidado las
oportunidades del negocio y llegar a una decisión que coloque a la organización en la mejor posición
posible para lograr conseguir sus metas a largo plazo. Ejemplos de este tipo de decisiones de
planeación son:

 Decidir si se lanza un proyecto de desarrollo de nuevo producto

 Decidir sobre el diseño de un proceso de producción para un nuevo producto
 Decidir la manera de asignar materias primas, servicios, capacidad de producción y personal
escasos entre oportunidades comerciales nuevas y existentes
 Decidir qué fábricas nuevas se necesitan y dónde ubicarlas

3.3.2.- DECISIONES OPERATIVAS.- Decisiones respecto a la planeación de la producción para

cumplir con la demanda. Son necesarias si la producción en marcha de bienes y servicios ha de
satisfacer la demanda del mercado y proporcionar utilidad a la empresa.

Las decisiones de operación deben resolver todos los problemas que se refieren a la planeación de la
producción para poder cumplir con las demandas de los clientes de productos y servicios. La
responsabilidad principal de las operaciones es recibir las órdenes de productos y servicios de los
clientes, generadas por la función de comercialización, y entregar productos y servicios de forma que
existan clientes satisfechos a un costo razonable. Durante el descargo de esta responsabilidad, se
toman gran cantidad de decisiones. Ejemplos de este tipo de decisiones son:

 Decidir qué inventario de bienes terminados mantener para cada uno de los productos.
 Decidir qué productos y cuántos de cada uno de ellos deben incluirse en el programa de
producción del próximo mes.
 Decidir si en el departamento de fundición se debe incrementar la capacidad de producción
del mes siguiente haciendo que se trabaje tiempo extra o subcontratando parte de la
producción a proveedores.
 Decidir sobre los detalles de un plan para la adquisición de las materias primas con la
finalidad de apoyar el programa de producción del mes siguiente.

Estas decisiones son fundamentales para el éxito de la función de la producción y de toda la

organización.

3.3.3.- DECISIONES DE CONTROL.- Decisiones sobre la planeación y el control de las operaciones.

Se refieren a las actividades cotidianas de los trabajadores, a la calidad de los productos y servicios,
a los costos de producción y generales, y al mantenimiento de la maquinaria.

Las decisiones de control se preocupan de una diversidad de problemas en las operaciones. La

realidad para los gerentes de operaciones es que sus trabajadores no siempre se desempeñan como

10
se espera, la calidad de los productos puede variar y la maquinaria de producción puede
descomponerse y por lo general lo hace cuando menos se espera.

Los gerentes de operaciones se ocupan de la planeación, análisis y control de las actividades, de

manera que un mal desempeño de los trabajadores, una calidad inferior de los productos y
descomposturas excesivas de las máquinas no interfieran con una operación rentable del sistema de
producción. Ejemplos de este tipo de decisión son:

 Decidir qué hacer ante la falla de un departamento en el cumplimiento de la meta planeada

de costo por mano de obra.
 Desarrollar estándares de costo de mano de obra para un diseño revisado del producto a
punto de entrar en producción.
 Decidir cuál debería ser el nuevo criterio de aceptación de control de calidad para un producto
que ha sufrido una modificación en su diseño.

4.- ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES

La estrategia de operaciones tiene que ver con el desarrollo de un plan a largo plazo para determinar
la mejor manera de utilizar los principales recursos de la empresa, de forma que se dé un alto grado
de compatibilidad entre dichos recursos y la estrategia corporativa a largo plazo de la propia empresa.
La estrategia de operaciones aborda cuestiones muy amplias sobre la forma en que estos recursos
principales deberían configurarse a fin de alcanzar los objetivos corporativos deseados. Entre tales
temas principales abordados por la estrategia de operaciones cabe citar los siguientes:

 La misión corporativa
 La estrategia empresarial
 Evaluación de las condiciones globales
 Las competencias distintivas
 La estrategia de las operaciones

También lo podemos expresar en el siguiente cuadro:

Misión corporativa

Evaluación de las
Competencia o debilidad
condiciones globales de Estrategia empresarial
característicos
los negocios

Planes de productos y
servicios

Prioridades competitivas

Estrategia de operaciones

En el cuadro se muestra que las estrategias de las operaciones son consecuencia directa de la misión
corporativa y de la estrategia empresarial.

11
 a) La misión corporativa es el conjunto de metas a largo plazo propio de cada organización y
que incluye declaraciones sobre el tipo de negocio en el cual desea estar la empresa, quiénes
son sus clientes, su credo fundamental sobre los negocios, así como sus metas de
supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

b) La estrategia empresarial es un plan de acción a largo plazo de una organización y

proporciona un mapa de cómo lograr la misión corporativa. Estas estrategias están
incorporadas en el plan de negocios de la empresa, que incluye un plan para cada área
funcional del negocio, incluyendo la producción, la mercadotecnia y las finanzas.

c) La estrategia empresarial se desarrolla al mismo tiempo que se hace una evaluación de las
condiciones globales del negocio y de los puntos fuertes o débiles distintivos de las
unidades empresariales del mismo. Las condiciones empresariales globales incluyen factores
como un análisis de los mercados, un análisis de la competencia en dichos mercados y los
desarrollos económicos, políticos, tecnológicos y sociales.

d) Las competencias distintivas o los puntos débiles representan ventajas o desventajas

competitivas importantes en la captura de los mercados. Podrían incluir factores como la
tecnología automatizada de la producción, una fuerza de trabajo hábil y dedicado, la capacidad
de poder poner rápidamente nuevos productos en producción, una fuerza de ventas talentosa o
un equipo de producción desgastado. El enfoque central en la formación de una estrategia
empresarial es encontrar maneras de capitalizar los puntos fuertes característicos de la
empresa y de desarrollar nuevos, de forma que la participación en el mercado se pueda
desarrollar o incrementar.

e) La estrategia de las operaciones es un plan de acción a largo plazo para la elaboración de

productos/servicios de una empresa y nos aporta un mapa de lo que debe hacer la función de
producción si se han de lograr las estrategias empresariales. Las estrategias de las
operaciones incluyen decisiones en aspectos como los nuevos productos que deben
desarrollarse y cuándo deben introducirse en la producción, qué nuevas instalaciones de
producción son necesarias y cuándo lo son, y qué nuevas tecnologías y procesos de
producción deben desarrollarse y cuándo son necesarias, y qué esquemas de producción
serán los que seguirán la producción de productos y servicios.

Una mejor comprensión de las prioridades competitivas de la producción nos ayudará a

entender el alcance de la estrategia de las operaciones.

4.1.- PRIORIDADES COMPETITIVAS DE LA PRODUCCIÓN

Se puede considerar que es aquello que los clientes desean de los productos o servicios, por lo que
se pueden utilizar como herramientas para capturar participación en el mercado. Pero, por lo general,
no todas estas prioridades competitivas se pueden utilizar para un solo producto. Por ejemplo, una
empresa pudiera no ser capaz de ofrecer gran flexibilidad y al mismo tiempo tener una producción a
muy bajo costo.

La estrategia empresarial determina la mezcla adecuada de estas prioridades para cada producto o
servicio; una vez establecidas esas prioridades competitivas, la estrategia de operaciones deberá
determinar el sistema de producción necesario para conseguirlas.

4.2.- ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones se analiza en las secciones siguientes:

1. Posicionamiento del sistema de producción,

2. Enfoque de la producción,
3. Planes del producto o servicio,
4. Planes de los procesos y tecnologías de la producción,
5. Asignación de recursos a alternativas estratégicas,
6. Planes de instalaciones: capacidad, ubicación y disposición física.

12
4.2.1.- POSICIONAMIENTO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.- El posicionamiento del sistema de
producción en la manufactura quiere decir:

a) Seleccionar el tipo de diseño del producto;

b) El tipo de sistema de procesamiento de la producción; y,
c) El tipo de política de inventario de productos terminados para cada grupo de productos en la
estrategia empresarial.

a) Seleccionar el tipo de diseño del producto: Hay dos tipos básicos de diseños de producto,
sobre pedido y estándar. Los productos sobre pedido, o a la medida, se diseñan de acuerdo
con las necesidades individuales del cliente. La elección de este tipo de producto da como
resultado muchos productos, cada uno de ellos producido en lotes pequeños. Por lo general,
para este tipo de producto es necesario tener flexibilidad y entrega oportuna.

Como ejemplo tenemos un sistema de imágenes de resonancia magnética para un gran

hospital. La elección de productos estándar resulta en pocos modelos de producto que se
producen de manera continua o en lotes muy grandes. Por lo general, para este tipo de
producto se necesita una entrega rápida y un costo de producción bajo. Un televisor es un
ejemplo de producto estándar.

b) El tipo de sistema de procesamiento de la producción: Hay dos tipos clásicos de procesos

de producción: los enfocados al producto y los enfocados al proceso. La producción
enfocada al producto también se conoce como producción de flujo en línea, líneas de
producción y de ensamble. En este método, se agrupan las máquinas y los trabajadores
necesarios para la elaboración de un producto. Por lo general, este tipo de producción es la
mejor si sólo se fabrican unos cuantos productos estándar, cada uno de ellos de gran volumen.

Las líneas de ensamble, como las de las fábricas de automóviles, son típicas de estos
sistemas. Dado que por lo general es difícil y costoso modificar estos sistemas para otros
diseños y volúmenes de producción, resultan poco flexibles. Por lo general, la producción
enfocada a los procesos es la mejor cuando se producen muchos productos únicos, cada uno
de un volumen relativamente bajo.

Cada departamento de producción efectúa casi siempre un solo tipo de proceso, como por
ejemplo pintura. Todos los productos que necesitan pintura serían transportados a ese
departamento. Los productos hechos a la medida, o sobre pedido, comúnmente requieren este
tipo de producción, porque los sistemas enfocados a los procesos son de modificación
relativamente sencilla y económica para elaborar otros productos y volúmenes, ofreciendo por
lo tanto gran flexibilidad.

c) El tipo de política de inventario de productos terminados: Hay dos tipos de políticas de

inventario de productos terminados: producir para inventario y producir según pedido. En la
política de producir para inventario, los productos se fabrican por adelantado y se dejan en
inventario. Luego, cuando se reciben las órdenes de venta de los productos, los productos se
embarcan de inmediato tomándolos del inventario. En la política de producir según pedido, los
gerentes de operaciones esperan hasta tener las órdenes de los clientes, para fabricar los
productos. Si la rápida entrega de los productos es importante, entonces por lo general se
prefiere la producción para inventario, porque los productos se pueden embarcar directamente
del inventario de productos terminados.

Gran parte de la estructura requerida de una fábrica quedará establecida una vez seleccionado
el tipo de diseño del producto, del proceso de producción y de política de inventario de
productos terminados. Para seguir explorando la estructura de la fábrica, veamos el alcance de
las operaciones de una de ellas.

4.2.2.- ENFOQUE DE LA PRODUCCIÓN.- Elemento de importancia en la estrategia de las

operaciones es un plan para que cada instalación de producción esté de alguna manera
especializada. Wickham Skinner se refiere a esta idea de la fábrica especializada como fábrica
enfocada: "Una fábrica enfocada a una mezcla reducida de productos para un nicho de mercado en
particular funcionará mejor que una planta convencional que intenta una misión más amplia. Dado
que su equipo, sus sistemas de apoyo y sus procedimientos se pueden concentrar a una tarea

13
limitada para un conjunto de clientes, sus costos y especialmente sus gastos generales
probablemente serán inferiores a los correspondientes en una planta convencional.

Pero, todavía de mayor importancia, este tipo de planta se puede convertir en un arma competitiva, ya
que todo su aparato está enfocado a acompañar la tarea de manufactura en particular exigida por la
estrategia general de la empresa y el objetivo de mercadotecnia".

4.2.3.- PLANES DE PRODUCTOS/SERVICIOS.- Una parte importante de la estrategia empresarial

son los planes para el diseño, desarrollo e introducción de nuevos productos y servicios. La estrategia
de las operaciones está directamente influida por los planes de productos/servicios, por estas
razones:

 Al diseñar los productos, quedan establecidas todas las características de detalle de cada
uno de los productos.
 Cada característica del producto afecta directamente la forma en que puede ser fabricado o
producido el producto.
 La manera en que el producto se fabrica determina el diseño del sistema de producción, que
es el corazón de la estrategia de las operaciones.

Conforme el producto se diseña y se desarrolla, entra en la etapa de introducción de su ciclo de vida.

En esta etapa, las ventas se inician, se está desarrollando la producción y la mercadotecnia, y las
utilidades son negativas. Los productos de éxito avanzan a la etapa de crecimiento donde las ventas
crecen de manera dramática, los esfuerzos de mercadotecnia se intensifican, la producción se
concentra en ampliar la capacidad con suficiente velocidad para hacer frente a la demanda y se
inician las utilidades.

A continuación viene la etapa de madurez, cuando la producción se concentra en producción,

eficiencia y bajos costos a volúmenes elevados; la mercadotecnia cambia a promociones de ventas
competitivas, dirigidas a incrementar o a conservar la penetración en el mercado, y las utilidades
están en su máximo. Finalmente, el producto entra en la etapa de declinación de su ciclo de vida, que
se caracteriza por utilidades y ventas en decremento. Eventualmente, el producto puede ser
eliminado por la firma o ser reemplazado por productos mejores.

4.2.4.- PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y PLANES TECNOLÓGICOS.- Una parte esencial de la

estrategia de las operaciones es la determinación de la manera en que se fabricarán los productos, lo
que involucra planear todos los detalles de los procesos e instalaciones de la producción. El rango de
tecnologías de producción disponibles para producir tanto bienes como servicios es grande y en
continuo crecimiento.

Realmente resulta un reto la combinación de equipo de producción de alta tecnología con equipo
convencional y el diseñar esquemas generales de producción eficaces. Un punto fuerte de
importancia a utilizarse en la lucha de las empresas estadounidenses para capturar un segmento de
los mercados mundiales es la tecnología automatizada de la producción.

4.2.5.- ASIGNACIÓN DE RECURSOS A ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.- Todas las empresas

sólo tienen disponibles para la producción recursos limitados. Efectivo y capital, capacidad,
laboratorios de investigación, trabajadores, ingenieros, máquinas, materiales y otros recursos
escasean en diverso grado en todas las empresas. Dado que en la mayor parte de las compañías la
gran mayoría de sus recursos se utilizan en la producción, la carencia de estos recursos impacta con
mayor severidad sus sistemas de producción.

Estos recursos deben repartirse entre, o asignarse a, productos, unidades de negocio, proyectos, u
oportunidades de utilidades, de forma que se maximicen los logros Y los objetivos de las operaciones.
Las decisiones de asignación, restringidas por la disponibilidad de los recursos, constituyen una clase
común de decisión estratégica que debe ser tomada por los gerentes de operaciones de hoy.

4.2.6.- PLANES DE LAS INSTALACIONES: CAPACIDAD, UBICACIÓN Y DISPOSICIÓN FÍSICA.-

Una parte crítica del establecimiento de la estrategia de las operaciones es la forma de proporcionar
una capacidad de producción a largo plazo para producir los productos/servicios para una empresa.
Se requiere de una inversión enorme en capital para tener disponible una capacidad de producción.

14
Pudiera ser necesario adquirir terrenos y equipo de producción, desarrollar tecnologías
especializadas de producción, fabricar o adquirir e instalar nuevo equipo, así como ubicar y construir
nuevas plantas. Las decisiones involucradas surten efecto a largo plazo y están sujetas a grandes
riesgos. Si se toman decisiones inadecuadas o si las circunstancias cambian, una vez que la empresa
se haya comprometido a una elección de alternativas, la empresa tendrá que vivir con los resultados
de estas decisiones durante muchos años.

4.3.- ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES EN LOS SERVICIOS

La mayor parte de lo que se ha analizado con relación a los elementos de la estrategia de las
operaciones en esta sección se aplica igualmente tanto a la manufactura como a los servicios, pero
hay algunas diferencias.

4.3.1.- CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS Y DE LOS PRODUCTOS MANUFACTURADOS.-

Las empresas de manufactura como las de servicio pueden proveer tanto productos tangibles como
servicios intangibles. Por ejemplo, una organización de servicio como un restaurante proporciona
alimento, un bien tangible, a los clientes. Un fabricante, como por ejemplo uno de computadoras,
puede proporcionar servicios al cliente como asesoría técnica, crédito y reparaciones en el campo.

Los productos manufacturados son bienes tangibles, tienen forma física, pueden verse y palparse, y
por lo general deben ser embarcados a los clientes. Los servicios, sin embargo, son intangibles, por lo
general carecen de forma física. Su consumo a menudo es simultáneo con su producción.

Dado que los productos manufacturados son tangibles, se puede anticipar la demanda de los clientes
y a menudo los productos pueden producirse, transportarse y conservarse en inventario hasta que los
clientes los necesiten, lo que brinda flexibilidad a los fabricantes para decidir cuándo producir los
productos.

Los inventarios pueden utilizarse como amortiguador entre una capacidad de producción estable y
una demanda de los clientes muy variable. Esto significa que cuando los niveles de producción se
mantienen constantes, en periodos de baja demanda se elevarán los niveles de inventario de bienes
terminados, y en periodos de demanda pico, los niveles de inventario de los productos terminados se
reducirán.

Por lo general, los servicios no pueden producirse por adelantado a la demanda del cliente y
deben entregarse a los clientes en el momento de la demanda o posteriormente. Esto
significa que, por lo general, las operaciones de servicio deben planear niveles de producción
que se acerquen o sean iguales a la demanda de los clientes.

4.3.2.- PRIORIDADES COMPETITIVAS PARA LOS SERVICIOS.- Las prioridades competitivas para
la empresas, como: costos de producción bajos, entrega rápida y a tiempo, productos y servicios de
elevada calidad, y servicio al cliente. Todas estas prioridades también están disponibles para las
empresas de servicio, que rara vez pueden prestar o proporcionar todas las prioridades de manera
simultánea a los clientes, y para cada servicio debe seleccionarse un conjunto de prioridades que
consiga la máxima ventaja en el mercado.

La decisión entre costo y calidad de servicio es quizás la más evidente. Un detallista pequeño que
haga énfasis en el contacto personal a los clientes puede tener servicios de elevada calidad, pero su
costo puede resultar más elevado que el costo de sus competidores con descuentos por elevados
volúmenes.

4.3.3.- ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO PARA LOS SERVICIOS.- Una estrategia de

posicionamiento en la manufactura incluye la clase de política de inventarios de productos terminados
(producir para inventarios o producir según pedido), clase de diseño de producto (estándar o sobre
pedido), y clase de proceso de producción (enfocado al producto o enfocado al proceso). Esta
estrategia de posicionamiento es imposible para los servicios, una estrategia de posicionamiento para
los servicios deba incluir:

15
  El tipo de diseño de servicio, con varias dimensiones interesantes: productos estándar o sobre
pedido, extensión del contacto con el cliente, y mezcla de bienes físicos con servicios
intangibles.

 Tipo de proceso de producción: cuasimanufactura, cliente como participante y cliente como

producto.

5.- MÉTODOS CUALITATIVOS DE PRONÓSTICO

Los métodos generalmente se basan en juicios respecto a los factores causales subyacentes a la
venta de los productos y servicios en particular, y en opiniones sobre la posibilidad relativa que estos
factores causales sigan presentes en el futuro, y pueden involucrar diversos niveles de complejidad,
desde encuestas de opinión científicamente conducidas a estimaciones intuitivas respecto a eventos
futuros.

5.1.- CONSENSO DE COMITÉ EJECUTIVO

Ejecutivos experimentados de diversos departamentos dentro de la organización forman un comité

responsable de desarrollar un pronóstico de ventas. El comité puede utilizar información proveniente
de todos los ámbitos de la organización, y puede utilizar analistas de apoyo que proporcionen
estudios según se requiera. Este tipo de pronóstico tiene tendencia a ser un pronóstico negociado,
que por lo tanto no refleja situaciones extremas que pudieran estar presentes de haber sido
preparados por una persona. Este procedimiento es el método de pronóstico más común.

5.2.- MÉTODO DE DEIFOS

Este método se utiliza para lograr un consenso dentro de un comité. En este método, los ejecutivos
responden anónimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas. Cada respuesta se
retroalimenta en cada sesión a todos los participantes, y entonces el proceso se repite. Pudieran
requerirse hasta seis sesiones antes de alcanzar consenso sobre el pronóstico. Este método puede
dar como resultado pronósticos en los que la mayoría de los participantes están finalmente de
acuerdo, a pesar de su desacuerdo inicial.

5.2.1.- ENCUESTA A LA FUERZA DE VENTAS: Las estimaciones de ventas futuras regionales se

obtienen individualmente a partir de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas. Estas
estimaciones se combinan a fin de elaborar una estimación de las ventas en todas las regiones.

Para asegurar estimaciones realistas, los gerentes deben entonces transformar esta estimación en un
pronóstico de ventas. Se trata un método de pronóstico popular en aquellas empresas que tienen un
buen sistema de comunicación y vendedores que atienden directamente a los clientes.

5.2.2.- ENCUESTAS A CLIENTES: Las estimaciones de las ventas futuras se obtienen directamente
de los clientes, a quienes se encuesta individualmente para determinar los volúmenes de productos
que la empresa pretende adquirir en cada periodo en el futuro y se prepara un pronóstico de ventas
combinando las respuestas individuales de los clientes. Este método puede ser el preferido en
empresas con relativamente pocos clientes, como los proveedores de la industria automotriz y los
contratistas para las fuerzas armadas.

5.5.- ANALOGÍA HISTÓRICA

Este método liga la estimación de las ventas futuras de un producto con el conocimiento de las ventas
de un producto similar. A la estimación de las ventas de un producto se aplica el conocimiento de las
ventas de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de vida. Este método puede ser
particularmente útil en el pronóstico de ventas de productos nuevos.

5.6.- INVESTIGACIÓN DE MERCADO

En las encuestas de mercado, la base para comprobar las hipótesis sobre los mercados reales son
los cuestionarios por correo, las entrevistas telefónicas o las entrevistas de campo. En las pruebas de
mercado, los productos mercadeados en regiones objetivo o en puntos de venta objetivo se

16
extrapolan de manera estadística a fin de que abarquen la totalidad del mercado. Por lo general,
estos métodos son los preferidos para productos nuevos o para los ya existentes que se planea
introducir en nuevos segmentos del mercado.

6.- MODELOS CUANTITATIVOS DE PRONÓSTICO

Los modelos cuantitativos de pronóstico son modelos matemáticos que se basan en datos históricos.
Estos modelos suponen que los datos históricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede
obtenerse información pertinente al respecto. Aquí, analizaremos varios modelos cuantitativos, la
precisión del pronóstico, pronósticos a largo plazo y pronósticos a corto plazo.

6.1.- PRECISIÓN DEL PRONÓSTICO

La precisión del pronóstico se refiere a lo aproximado que los pronósticos resultan en comparación
con los datos reales. Dado que los pronósticos se preparan antes de conocer los datos reales, la
precisión de los pronósticos sólo se puede determinar después de que haya transcurrido el tiempo. Si
los valores del pronóstico quedan muy cerca de los datos reales, decimos que tienen una elevada
precisión o que el error de pronóstico es bajo.

Determinamos la precisión de los modelos de pronóstico haciendo una cuenta acumulada de lo que
se han equivocado los pronósticos en relación con los datos reales a través del tiempo. Si la precisión
de un modelo es baja modificamos el método o escogemos uno nuevo.

6.2.- PRONÓSTICOS A LARGO PLAZO

El pronóstico a largo plazo incorpora la estimación de condiciones futuras a lo largo de lapsos que por
lo general son mayores a un año. Los pronósticos a largo plazo son necesarios en la administración
de la producción y de las operaciones para dar apoyo a decisiones estratégicas sobre planeación de
productos, procesos, tecnologías e instalaciones. Estas decisiones son de tal importancia para el
éxito a largo plazo de los sistemas de producción que para el desarrollo de estos pronósticos se
aplica un intenso esfuerzo organizacional. A continuación brindamos algunos ejemplos de estas
decisiones:

1. Diseño de un producto nuevo. Si el volumen de ventas es lo suficientemente importante para el

uso de maquinaria automatizada de producción, se requiere de gran esfuerzo de diseño del
producto para asegurar que su proceso se facilite con esa tecnología.

2. Determinación de la capacidad de producción para un producto nuevo. Cuánta capacidad se

requiere, cuántas nuevas fábricas son necesarias y dónde deberán ubicarse.

3. Planeación para el suministro a largo plazo de los materiales. Los pronósticos permiten a los
gerentes de operaciones comprometer a los proveedores en contratos de suministro de materiales
a largo plazo.

Para adquirir y construir nuevas máquinas y edificios, y para desarrollar nuevas fuentes de materiales,
es necesario tiempo, que es precisamente lo que brindan esos planes.

6.2.1.- CICLOS, TENDENCIAS Y ESTACIONALIDAD.- Aunque los datos a largo plazo pudieran
parecer erráticos, si profundizamos por lo general podremos identificar patrones de datos
subyacentes bastante simples. La tendencia a largo plazo se ilustra como una línea de pendiente
ascendente o descendente.

Un ciclo es un patrón de datos que puede abarcar varios años antes que se repita. La
fluctuación aleatoria es un patrón que resulta de variaciones aleatorias o de causas no
explicadas. La estacionalidad es un patrón de datos que se repite después de un periodo,
generalmente un año. Estaciones como otoño, invierno, primavera y verano son bien
conocidos, pero también pueden ocurrir patrones estaciónales como los que se dan a
continuación:

17
 Período antes de Cantidad de
Duración de la
que se repita el estaciones en el
estación
patrón patrón
Año Trimestre 4
Año Mes 12
Año Semana 52
Mes Semana 4
Mes Día 29-31
Semana Día 7

6.2.2.- REGRESIÓN LINEAL Y CORRELACIÓN.- El análisis de regresión lineal es un modelo de

pronóstico que establece una relación entre una variable dependiente y una o más variables
independientes. Utilizamos nuestro conocimiento de esta relación y nuestro conocimiento de los
valores futuros de las variables independientes para pronosticar los valores futuros de la variable
dependiente.

a) EL ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL SIMPLE, sólo contiene una variable

independiente. Si los datos forman una serie de tiempo, la variable independiente es el tiempo
en periodos y la variable dependiente, por lo general, son las ventas, o aquello que deseemos
pronosticar.

La tabla 3.2.2, muestra las variables, sus definiciones y las fórmulas para un análisis de regresión
lineal simple. Este modelo es de la forma Y = a + bX, que se conoce como la ecuación de regresión,
donde Y es la variable dependiente y la variable a pronosticar, X es la variable independiente, a es la
intersección con el eje y y b es la pendiente de la línea de tendencia.

Definiciones de variables y fórmulas para el análisis de regresión lineal simple

Tabla 3.2.2.

Valores de y que aparecen en la línea

x= Valores de la variable independiente Y=
de tendencia Y = a + bX
Valores de x que ocurren sobre la
y= Variable de los valores dependientes X=
línea de tendencia

n= Número de observaciones r= Coeficiente de correlación

a= Intersección del eje vertical r2  Coeficiente de determinación.

y Valor medio de la variable dependiente b= Pendiente de una línea de regresión

 x  y   x xy
2

a  bX
n x   x 
a= 2 Y=
2

n xy   x y n xy   x y
n x 2   x  n x  
b= r=
  x  n y   y 
2 2 2 2 2

Las fórmulas nos permiten calcular los valores de a y de b. Una vez conocidos estos valores
constantes, en la ecuación de regresión puede introducirse un valor futuro para X y calcularse el valor
correspondiente de Y (el pronóstico).

Ejemplo a: Análisis de Regresión lineal simple: una serie de tiempo. Muestra la forma en que los
gerentes de operaciones pueden planear la capacidad de las instalaciones al desarrollar pronósticos
de ventas a largo plazo. En este ejemplo, la variable independiente X representa el periodo. El único

18
requisito que se impone a los valores de X es que deben quedar espaciados de manera equidistante,
por lo que los valores de X podrían haber sido 1990, 1991,,1999 o cualquier otra representación
significativa de periodos. Si se van a hacer cálculos sin utilizar computadora, los valores de x pueden
manipularse a fin de que  x  0 ; por lo que el cálculo de a y de b se facilitará mucho, ya que  x
desaparecerá de las ecuaciones de regresión. A continuación ilustramos la forma en que podríamos
hacerlo:

1. Si en los datos existe un número impar de periodos del pasado, digamos 5, los valores de X
serían -2, -1, O, + 1, +2. x0 Y el valor de X que se utilizará en la ecuación de regresión
para el año siguiente sería de +3.

2. Si hubiera un número par de periodos pasados de datos, digamos 6, los valores de X serían -5,
-3, -1, +1, +3, +5.  x  0 Y el valor de X que se utiliza en la ecuación de regresión del año
siguiente sería de + 7.

Specific Motor produce motores eléctricos para válvulas automáticas para la industria de la
construcción. Durante un año, la planta de producción ha operado a casi plena capacidad. El gerente
de planta, estima que el crecimiento en las ventas continuará y desea desarrollar un pronóstico a
largo plazo que se usará para planear las necesidades de las instalaciones para los tres siguientes
años. Se han totalizado las cifras de ventas correspondientes a los últimos diez años:

Ventas anuales Ventas anuales

Año Año
(miles de unidades) (miles de fuentes)
1 1.000 6 2.000
2 1.300 7 2.200
3 1.800 8 2.600
4 2.000 9 2.900
5 2.000 10 3.200

Ventas
anuales
Período xy
Año Mile2s de
(x) x2
unidades
(y)
1 1.000 1 1 1000
2 1.300 2 4 2600
3 1.800 3 9 5400
4 2.000 4 16 8000
5 2.000 5 25 10000
6 2.000 6 36 12000
7 2.200 7 49 14000
8 2.600 8 64 20800
9 2.900 9 81 26100
10 3.200 10 100 32000

Totales y  x  55 x 2
  xy 
21.000 385 133.300

SOLUCIÓN:

1.- Resolvemos ahora despejando los valores de a y de b:

 x  y   x xy
2
(385)(21.000)  (55)(133.300) 735.500
n x   x 
a= = = = 913.333
2 2
10(385)  (55) 2 825

19
 n xy   x y (10)(133.300)  (55)(21.000) 178.000
n x   x 
b= 2 = = = 215.758
2
825 825

2.- Ahora que conocemos los valores de a y de b, podemos utilizar la ecuación de regresión para
pronosticar las ventas de años futuros:

Y  a  bx
913.333 +215785x

3.- Si deseamos pronosticar las ventas en miles de unidades para los tres años siguientes, podríamos
reemplazar 11, 12 y 13, que son los tres valores siguientes de X, en la ecuación de regresión de X

y11  913.333 +215.758 (11) = 3.286,7 ó 3.290 miles de unidades

y12  913.333 +215.758 (12) = 3.502,4 ó 3.500 miles de unidades
y13  913.333 +215.758 (13) = 3.718,2 ó 3.720 miles de unidades

Los pronósticos se redondearon con un digito significativo más que los datos originales. Observe que
los datos de ventas sólo contienen dos dígitos significativos; los pronósticos se calculan con tres
dígitos.

Ejemplo b: Análisis de regresión lineal simple: En el siguiente ejemplo se utiliza el total de la

construcción regional como variable independiente X para pronosticar las ventas y de una empresa,
que es la variable dependiente. En este ejemplo se necesita un pronóstico de ventas a largo plazo
para ayudar al gerente a planear la cantidad de ingenieros y las instalaciones del año siguiente.

Este ejemplo también explica cómo se pueden utilizar el coeficiente de correlación y el coeficiente de
determinación para evaluar el modelo de pronóstico desarrollado mediante el análisis de regresión
lineal.

Jack, gerente general de Precisión Ind., supone que los servicios de ingeniería que su empresa
proporciona a las empresas en construcción de carreteras están directamente relacionados con la
cantidad de contratos de construcción de éstas emitidos en su área geográfica. Jack se pregunta si su
suposición es real, y de ser así, ¿podría esta información ayudarle a planear mejor sus operaciones?

Jack le pidió a Hill, uno de sus ingenieros, que hiciera un análisis de regresión lineal simple sobre
datos históricos. Hill planea hacer lo siguiente:

a) Desarrollar una ecuación de regresión para predecir el nivel de la demanda de los servicios
de Precisión.

b) Utilizar la ecuación de regresión para predecir el nivel de la demanda durante los siguientes
cuatro trimestres.

c) Determinar con qué grado de exactitud se relaciona la demanda con la cantidad de contratos
de construcción realizados.

SOLUCIÓN:

Desarrollo de la ecuación de regresión:

1. Bill reconocer los registros locales y nacionales con objeto de recolectar el valor en dólares
por trimestre de los contratos durante dos años en el área geográfica.
2. Examina la demanda de servicios de su empresa a lo largo de este mismo período
3. Prepara la información.

20
 Ventas de servicios Monto total de
Año Trimestre de precisión (miles de Contratos (miles
dólares) de dólares)
1 Q1 8 150
Q2 10 170
Q3 15 190
Q4 9 170
2 Q1 12 180
Q2 13 190
Q3 12 200
Q4 16 220

4. Hill ahora desarrolla los totales necesarios para efectuar el análisis de regresión. Las fórmulas
y definiciones de variables se encuentran en la tabla 3.2.2.

Período Ventas Contratos

y x  x2 xy y2
1 8 150 22.500 1.200 64
2 10 170 28.900 1.700 100
3 15 190 36.100 2.850 225
4 9 170 28.900 1.530 81
5 12 180 32.400 2.160 144
6 13 190 36.100 2.470 169
7 12 200 40.000 2.400 144
8 16 220 48.400 3.520 256
Totales 95 1.470 2.160.900 17.830 1.183

5. utiliza eso valores en las fórmulas de la tabla 3.2.2. para determinar a y b

 x  y   x xy
2
(273.300)(95)  (1.470)(17.830)  246.600
n x   x 
a= = = = -9.671
2 2
8(273.300)  (1.470)2 25.500

n xy   x y 8(17.830)  (1.470)(95) 142.640  139.650 2.990

n x   x 
b= 2 = = = = 0,1173
2
25.500 25.500 25.500

6. La ecuación de regresiones, por lo tanto, Y  9.671  0,1173x

Pronóstico del nivel de la demanda para los siguientes cuatro trimestres:

1. Hill llama a los representantes de las oficinas de obtención de contratos y prepara

estimaciones de contratos trimestrales para los siguientes cuatro trimestres en miles de
dólares. Las cifras son 260, 290, 300, y 270.

2. A continuación, Hill pronostica la demanda de los servicios de ingeniería para Precisión para
los siguientes cuatro trimestres, utilizando la ecuación de regresión Y  9.671  0,1173x

Y1 = -9.671 + 0,1173 (260) Y2 = -9.671 + 0,1173 (290)

= -9.671 + 30,498 = -9.671 + 34,017
= 20,827 = 24,346
Y3 Y4 = -9.671 + 0,1173 (270)
= -9.671 + 0,1173 (300)
= -9.671 + 34,671

21
 = -9.671 + 35,190 = 22,000
=25,519

El pronóstico total (en miles de dólares) para el siguiente año es el total de los pronósticos de los
cuatro trimestres.
20.827 + 24.346 + 25.519 +22.000 = $ 92.7

Evaluación de cuánto se apega la demanda al monto de los contratos de construcción

liberados:

2.900 2.900 = 0,894 r 2 = 0,799

25.5008(1.183)  (95) 
r = =
2
3.345,8

El monto de los contratos liberados explica aproximadamente 80% ( r 2 = 0,799) de la variación

observada en la demanda trimestral de servicios de Precisión.

b) COEFICIENTES DE CORRELACIÓN (r), explica la importancia relativa de la relación entre

y y x; el signo de r indica la dirección de dicha relación, y el valor absoluto de r la magnitud de
la relación. r puede asumir cualquier valor entre -1 y + 1. El signo de r será siempre igual al
signo de b. Una r negativa indica que los valores de y y de x tienden a moverse en
direcciones opuestas, y una r positiva indica que los valores de y y de x se mueven en la
misma dirección. A continuación los significados de varios valores de r:

-1 Una relación negativa perfecta; conforme y sube, x baja unidad por unidad y viceversa.
+1 Una relación positiva perfecta; conforme y sube, x sube unidad por unidad y viceversa.
O No existe relación alguna entre y y x.
+0.3 Una relación positiva débil.
-0.9 Una relación negativa fuerte.

Ejemplo: En el ejemplo del análisis de regresión lineal simple, r = +0.894, lo que significa que existe
una relación positiva fuerte entre la demanda de servicios de ingeniería y el monto de los contratos
liberados.

A pesar de que el coeficiente de correlación es útil para medir la relación entre x y y, adjetivos como
fuerte, moderado y débil no son medidas muy específicas de relación. El coeficiente de determinación
r  es el cuadrado del coeficiente de correlación. La modificación, aparentemente insignificante, de
2

r a r , nos permite pasar de medidas subjetivas de relación a una medida más específica. Existen
2

tres tipos de variación en y: total, explicada y no explicada:

Variación total = Variación explicada + Variación no explicada

 y  y   Y  y   y  Y 
2 2 2

La variación total es la suma de las desviaciones al cuadrado de cada uno de los valores de y
respecto a su media y. La variación explicada es la suma de las desviaciones al cuadrado de los
valores Y ubicados en la línea de tendencia, respecto a y. La variación no explicada, es decir, la
variación proveniente de fuentes aleatorias o sin identificar, es la suma de las desviaciones al
cuadrado de y respecto a los valores Y ubicados sobre la línea de tendencia.

El coeficiente de determinación se calcula mediante la relación entre la variación explicada con la

total:

22
  Y  y 
2
2

 y  y 
r 2

El coeficiente de determinación, por lo tanto, indica qué parte de la variación total en la variable
 
2
dependiente y queda explicada por x, o por la línea de tendencia. Si r = 80, como en el ejemplo b,
podemos decir que el monto de los contratos liberados (x) explica 80% de la variación en las ventas
de los servicios de ingeniería (y); 20% de la variación en las ventas de los servicios de ingeniería no
queda explicado por el monto de los contratos liberados y, por lo tanto, se atribuyen a otras variables
o variaciones al azar.

Tanto el coeficiente de correlación como el de determinación son medidas útiles de la fuerza de la

relación entre las variables dependientes e independientes y, por consiguiente, del valor de las
ecuaciones de regresión como modelos de pronóstico. Mientras más fuerte sea la relación, mayor
será la probabilidad de que sean más precisos aquellos pronósticos que resulten de las ecuaciones
de regresión.

6.2.3.- RANGO DE PRONÓSTICOS.- Rangos de los pronósticos Cuando el análisis de regresión

lineal genera pronósticos para periodos futuros, éstos son sólo estimaciones y por lo tanto están
sujetos a error. La presencia de errores de pronóstico o de variaciones al azar es un hecho para
quienes pronostican; el pronóstico es un proceso que está inmerso en la incertidumbre. Una manera
de tratar esta incertidumbre es desarrollando intervalos de confianza para los pronósticos.

La siguiente figura 3.4 muestra de manera gráfica de qué manera se podrían establecer intervalos de
confianza para los pronósticos. Se utilizan diez periodos de datos para desarrollar una línea de
tendencia. Al extender una línea de tendencia hacia el periodo 12, se obtiene un pronóstico de 2.400
unidades. Mediante el dibujo de límites superiores e inferiores a los datos, paralelos a la línea de
tendencia, de forma que las ventas anuales reales excedan a los límites sólo de manera esporádica,
los límites superior e inferior pueden extenderse hasta el periodo 12 y obtener un límite superior de
3.300 unidades y uno inferior de 1,500. Si los límites se acercan el uno al otro, los datos históricos
estarán agrupados muy cerca de la línea de tendencia y tendremos más confianza en nuestros
pronósticos.

Aunque a veces se utiliza este procedimiento gráfico para establecer límites superiores e inferiores,
es decir rangos de pronóstico, existe un método más preciso. El ejemplo 3.2.3 utiliza la siguiente
fórmula para estimar rangos para un pronóstico

23
 S yx 
y 2
 a  y  b xy
n2

La expresión S yx se conoce como error estándar del pronóstico o desviación estándar del
pronóstico, y es una medida de la manera en que han quedado dispersos a uno y otro lado de la
línea de tendencia los puntos de datos históricos. Si S yx es pequeño en relación con el pronóstico,
los puntos de datos pasados han quedado agrupados muy cerca de la línea de tendencia y los límites
superior e inferior se acercan entre sí.

Establecer rangos para los pronósticos permite a los analistas hacer frente a la incertidumbre que
rodea a su trabajo desarrollando pronósticos con buenos estimados así como los rangos dentro de
los cuales los datos reales más probablemente ocurrirán.

6.2.4.- ESTACIONALIDAD EN LOS PRONÓSTICOS DE SERIES DE TIEMPO.- Por lo general, los

patrones estaciónales son fluctuaciones que ocurren dentro de un año y tienden a repetirse
anualmente. Estas estaciones pueden ser causadas o determinadas por el clima, las vacaciones, los
días de pago, los eventos escolares o cualquier otro fenómeno.

7.- PRONÓSTICOS A CORTO PLAZO

Por lo general, los pronósticos a corto plazo son estimaciones de situaciones futuras sobre lapsos que
van desde unos cuantos días hasta varias semanas. Estos pronósticos pueden abarcar periodos tan
cortos de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de tendencia surten muy poco efecto.
El patrón principal de datos que afecta a estos pronósticos es la fluctuación aleatoria.

Los pronósticos a corto plazo proporcionan a los gerentes de operaciones información para tomar
decisiones como:

 ¿Cuánto inventario de un producto en particular deberá mantenerse el mes siguiente?

 ¿Cuánto de cada producto deberá programarse para producción la semana siguiente?
 ¿Cuánto de cada materia prima deberá pedirse para su entrega la siguiente semana?
 ¿Cuántos trabajadores deberán programarse para trabajar en tiempo normal y extra la
semana entrante?

7.1.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL MODELO DE PRONÓSTICO

Los modelos de pronóstico a corto plazo se evalúan en función de tres características: respuesta de
impulso, capacidad de amortiguación de ruido y precisión.

Respuesta de impulso en comparación con la capacidad de amortiguación de ruido El pronóstico a

corto plazo involucra tomar datos históricos del pasado y proyectar los valores estimados
correspondientes a estos datos uno o más períodos en el futuro. Los pronósticos que reflejan todas
las pequeñas fluctuaciones ocurridas en los datos del pasado se dice que incluyen variaciones
aleatorias, o ruido. Estos pronósticos son erráticos de un periodo al siguiente. Si, por otra parte, los
pronósticos tienen pequeñas fluctuaciones de un periodo a otro, se dice que tienen amortiguación de
ruido.

Los pronósticos que responden muy rápidamente a los cambios en los datos históricos se describen
como de una respuesta de impulso elevada. Por otra parte, cuando los pronósticos reflejan poco de
los cambios de los datos históricos, se dice que estos pronósticos tienen una respuesta de impulso
baja. Por lo general, es deseable tener pronósticos a corto plazo que a la vez contengan una
respuesta de impulso elevada y una alta capacidad de amortiguación de ruido, pero esto no es
posible.

Un sistema de pronóstico que responda rápidamente a los cambios en los datos obligatoriamente
adquiere gran cantidad de ruido. Los pronosticadores, por lo tanto, al seleccionar modelos de
pronóstico para cada aplicación en particular normalmente deben escoger cuál será la característica
más valiosa: una elevada respuesta de impulso o una elevada capacidad de amortiguación de ruido.

24
7.2.- MEDIDAS DE LA PRECISIÓN DEL PRONÓSTICO

La precisión de un modelo de pronóstico se refiere a qué tan cerca siguen los datos reales a los
pronósticos. Comúnmente se utilizan tres medidas de precisión del pronóstico:

1) error estándar del pronóstico ( S yx )

2) error medio cuadrático (MSE, por sus siglas en inglés), que es simplemente ( S yx )2 ; y
3) desviación media absoluta (MAD, por sus siglas en inglés)

Se calcula de las fórmulas que siguen:

MAD = Suma de la desviación absoluta durante n períodos .

n

 demanda.real  demanda. pronosticada i

i 1
MAD =
n

Igual que ( S yx ) y el error medio cuadrático (MSE, por sus siglas en inglés), si MAD es pequeño, los
datos reales siguen de cerca a los pronósticos de la variable dependiente y el modelo de pronóstico
está dando pronósticos precisos. Cuando los errores pronosticados siguen una distribución normal,
los valores de MAD y de ( S yx ) quedan relacionados mediante la expresión:

( S yx ) = 1.25 MAD

MAD, ( S yx ) y el error medio cuadrático se utilizan para medir la precisión a posteriori tanto de los
modelos de pronóstico a largo como a corto plazo. Sin embargo, en el caso de los modelos de
pronóstico a corto plazo también se puede utilizar MAD para determinar valores válidos de los
parámetros de los modelos de pronóstico, antes de aplicar dichos modelos.

7.3.- PRONÓSTICOS INGENUOS

Los modelos de pronóstico ingenuos son aquellos que son rápidos y fáciles de utilizar, no tienen
virtualmente ningún costo, y son fáciles de comprender. Los ejemplos de pronósticos ingenuos son:

1) el uso de las ventas de ayer como pronóstico de las ventas de hoy.

2) uso de las ventas de la misma fecha del año pasado como pronóstico de ventas de mañana.

La objeción principal al uso de estos procedimientos para el pronóstico a corto plazo es que son tan
simplistas que el más probable es que den como resultado un error sustancial de pronóstico. Hay
algunas aplicaciones, sin embargo, en las que los pronósticos ingenuos son tan precisos como los
modelos más complejos o el error de pronóstico no es lo suficientemente oneroso para justificar
modelos de pronóstico más costosos.

7.4.- MÉTODO DE LOS PROMEDIOS MÓVILES PONDERADOS

El método de promedios móviles antes analizado toma en consideración, al desarrollar un pronóstico,

dar el mismo peso a todos los datos históricos. En algunas situaciones pudiera resultar deseable
aplicar pesos o coeficientes de ponderación a los datos históricos.

Por ejemplo, si se cree que los datos más recientes son más importantes para un pronóstico, se
pueden aplicar pesos o coeficientes más elevados de ponderación a estos datos, como se indica a
continuación:

25
 Semana Datos Peso o coeficiente
reales de ponderación
7 85 0,20
8 102 0,30
9 110 0,50

Pronóstico10  0,20(85) + 0,30(102) + 0,50(110) = 102,6 o 102 mil 600 dólares

Esta simple modificación al método de los promedios móviles permite a los pronosticadores
especificar la importancia relativa de cada uno de los períodos pasados de datos.

AUTOCONTROL # 1
Luego de que usted ha concluido el estudio de esta primera unidad, ahora ya está en condiciones de
resolver el autocontrol, para ello debe abrirlo en la Plataforma www.educacue.net., dentro del período
determinado y resolverlo en el tiempo establecido. Proceda de acuerdo con lo que allí se le indica.
Recuerde que en última instancia, la resolución del autocontrol le permitirá verificar el cumplimiento
de los objetivos propuestos. En la Plataforma, usted tendrá tres oportunidades para resolver el
autocontrol, con el fin de que, en caso de errores o dudas, repase lo aprendido para que rectifique los
errores y solvente las dudas, ya que la herramienta informática califica automáticamente la prueba.

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