FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESCUELA DE INGENIERÍA EN MARKETING

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

Previa a la obtención del Título de:

Ingeniera Comercial

TEMA:

“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA

EMPRESA LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A. AÑO 2013”

MARÍA JOSÉ FALCONÍ NÚÑEZ

RIOBAMBA- ECUADOR
2014
 CERTIFICACIÓN DEL TRIBUNAL

Certificamos que el presente trabajo de investigación sobre el tema “DISEÑO DE UN

PLAN ESTRATÉGICO DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA
LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A., AÑO 2013” previo a la obtención del
título de Ingeniero Comercial, ha sido desarrollado por la Srta. MARÍA JOSÉ FALCONÍ
NÚÑEZ, ha cumplido con las normas de investigación científica y una vez analizado su
contenido, se autoriza su presentación.

_________________________________ ________________________________
Ing. Jorge Washington Álvarez Calderón. Ec. Antonio Durán Pinos.
ASESOR DE TESIS MIEMBRO DEL TRIBUNAL

ii
 CERTIFICADO DE RESPONSABILIDAD

Yo, MARÍA JOSÉ FALCONÍ NÚÑEZ, estudiante de la Escuela de Ingeniería en Marketing

de la Facultad de Administración de Empresas, declaro que la tesis que presento es
auténtica y original. Soy responsable de las ideas expuestas y los derechos de autoría
corresponden a la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.

MARÍA JOSÉ FALCONÍ NÚÑEZ.

iii
 DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo, a mi Madre Carmita Núñez Guillén, mi compañera, mi amiga,

mi maestra de vida, quien en sus 56 años fue ejemplo de mujer guerrera, amorosa,
decidida y valiente quién nos enseñó a vivir intensamente en el amor de Dios, el esfuerzo
y la libertad. Madre, para ti, por ti, contigo.

A mis hermanas, Carmita y Anita mi admiración por su amor incondicional, fortaleza,

generosidad, dulzura, paciencia y amor.

A mis Sobrinos, Romina, Doménica, Israel, el mejor regalo que me dieron mis hermanas
es su existencia. Los amo.

María José Falconí Núñez.

iv
 AGRADECIMIENTO

A mi Dios, un Dios de promesas y nada es imposible en su amor y misericordia, me ha

dado la existencia y la vida para llegar a este momento tan esperado.

A la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, y a sus Docentes quienes en estos años

han cultivado conocimiento que se ha trasformado en una éxito profesional y en esfuerzo
continuo.

Al Ing. Jorge Álvarez, Eco. Antonio Durán, Miembros del Tribunal, quienes con su
ejemplo, conocimiento y paciencia me han acompañado en el cumplimiento de este
objetivo.

A mi Madre, Carmita, por ti soy lo que soy por tu ejemplo y amor, aquí estoy hoy como
tú me quisiste ver madre, culminando mi etapa profesional y con la aspiración de seguir
avanzando en la vida con tu ejemplo.

A mis hermanas, Carmita y Anita, mis sobrinos Dome, Isra y Romi, mi cuñado por su
apoyo, por caminar junto a mí, por su preocupación y consejos.

A los ángeles entre nosotros que llegan como amigos Margarita G, Itamar R, Carmita B,
Anita R y Glorita, quienes han llegado a formar parte de mi familia.

Gracias por tanto y por todo.

v
 ÍNDICE GENERAL
Portada …………………………………………………………………………………..i
Certificación del tribunal .................................................................................................. ii
Certificado de responsabilidad......................................................................................... iii
Dedicatoria ....................................................................................................................... iv
Agradecimiento ................................................................................................................. v
Índice general ................................................................................................................... vi
Índice de cuadros .............................................................................................................. x
Índice de gráficos ........................................................................................................... xiii
Indice de tablas .............................................................................................................. xiv
Resumen ejecutivo ......................................................................................................... xvi
Summary ....................................................................................................................... xvii
Introducción ...................................................................................................................... 1
Capítulo I .......................................................................................................................... 2
El problema ....................................................................................................................... 2
1.1 Planteamiento Del Problema .............................................................................. 2
1.1.1 Formulación del Problema ................................................................................. 2
1.1.2 Delimitación del Problema ................................................................................. 2
[Link] Localización........................................................................................................ 7
1.1.3 Justificación ........................................................................................................ 7
1.1.4 Objetivos ............................................................................................................. 8
[Link] Objetivo General................................................................................................. 8
[Link] Objetivos Específicos ......................................................................................... 8
1.2 Hipótesis ............................................................................................................. 8
1.2.1 Hipótesis General ............................................................................................... 9
1.2.2 Hipótesis Específicas .......................................................................................... 9
1.3 Variables ............................................................................................................. 9
1.3.1 Variable Independiente ....................................................................................... 9
1.3.2 Variable Dependiente ......................................................................................... 9
Capítulo II ....................................................................................................................... 10
Marco teórico .................................................................................................................. 10
2.1. Antecedentes Investigativos ............................................................................. 10
2.1.1. Antecedentes Históricos ................................................................................... 10
[Link] Objeto Legal y Actividad Económica ............................................................. 10

vi
[Link] Organigrama Estructural................................................................................... 11
[Link] Valores Corporativos ........................................................................................ 11
2.1.2 Leche……………... ......................................................................................... 11
2.1.3 Leche y Cereales. .............................................................................................. 12
2.1.4 Avena…………….............................................................................................12
[Link] Propiedades de la Avena ................................................................................... 13
[Link] Formas de Consumo de la Avena .................................................................... 14
2.2 Planificación Estratégica .................................................................................. 14
2.2.1 Plan Estratégico de Comercialización ............................................................. 14
2.2.2 Objetivos ........................................................................................................... 15
2.2.3. Etapas del Plan Estratégico de Comercialización. ............................................ 15
[Link]. Formulación de la estrategia ............................................................................. 16
[Link] Implementación de la estrategia ....................................................................... 18
[Link] Evaluación y control de la estrategia. ............................................................... 19
2.3 Diagnóstico Estratégico .................................................................................... 22
2.3.1 Macro entorno................................................................................................... 22
2.3.2 Micro entorno ................................................................................................... 22
[Link] Análisis del mercado ........................................................................................ 23
[Link] Tipos de mercado .............................................................................................. 23
[Link] Segmentación de mercado ................................................................................ 24
2.3.3 El análisis interno ............................................................................................. 25
2.3.4 FODA…………… ........................................................................................... 26
[Link] Usos del Análisis FODA .................................................................................. 27
2.3.5 El modelo de las 5 fuerzas de Porter ................................................................ 27
Capítulo III ...................................................................................................................... 27
Marco Metodológico....................................................................................................... 27
3.1 El Diseño de la investigación ........................................................................... 27
3.1.1 Métodos de la Investigación ............................................................................. 27
3.2 Recolección de la información. ........................................................................ 28
3.2.1 Fuentes de información .................................................................................... 28
3.2.2 Forma de Tratamiento y Análisis de los Datos................................................. 29
3.3 Población y Muestra ......................................................................................... 29
3.3.1 Selección de la muestra: ................................................................................... 30

vii
Capítulo IV ..................................................................................................................... 31
Marco Propositivo........................................................................................................... 31
4.1 Título ................................................................................................................ 31
4.2 Antecedentes ..................................................................................................... 31
4.3 Diagnóstico Estratégico ................................................................................... 31
4.3.1 Análisis situacional externo .............................................................................. 31
[Link] Macro Entorno .................................................................................................. 31
[Link] Microentorno .................................................................................................... 33
4.3.2 Resultados del Estudio de Mercado.................................................................. 34
4.3.3 Análisis de la Demanda ................................................................................... 46
[Link] Demanda Insatisfecha ....................................................................................... 48
4.3.3 Análisis de la Oferta ......................................................................................... 49
[Link] Crecimiento y Participación de Mercado esperado. ......................................... 51
[Link] Clientes: Actual y Potencial ............................................................................ 52
[Link] Productos Sustitutos ......................................................................................... 54
[Link] Productos complementarios. ............................................................................. 54
4.3.4 Análisis Interno................................................................................................. 54
[Link] Proceso de Producción...................................................................................... 55
[Link] Proceso de Ventas ............................................................................................. 58
4.4 Diagnostico Estratégico .................................................................................... 59
4.4.1 FODA ……………………………………………………………………….59
4.4.2 Matrices de Resumen FODA ............................................................................ 60
4.4.3 Matrices de Ponderación de Impacto del FODA ............................................. 66
4.4.4 Matriz de Acción Estratégica FO, DA, FA, DO. .............................................. 72
4.5 Direccionamiento Estratégico. ........................................................................ 109
4.5.1 Formulación de la estrategia ........................................................................... 109
[Link] Misión ............................................................................................................. 109
[Link]. Visión.............................................................................................................. 109
[Link] Valores ............................................................................................................ 109
[Link] Objetivos Corporativos ................................................................................... 110
[Link] Ejes Estratégicos ............................................................................................. 110
[Link] Indicadores de Gestión ................................................................................... 112
[Link] Determinación de pre-objetivos...................................................................... 113

viii
[Link] Análisis de afinidad de los pre-objetivos ........................................................ 115
[Link] Priorización de objetivos ................................................................................ 118
[Link] Objetivos corporativos definitivos .................................................................. 121
4.5.2 Implementación de la Estrategia ..................................................................... 122
[Link] Estrategia ........................................................................................................ 122
[Link] Perfil estratégico de GUSTALAC .................................................................. 122
[Link] Plan Operativo Anual (POA) .......................................................................... 123
[Link] Análisis Económico para Implementar Plan Operativo Comercial .............. 135
[Link] Análisis económico para la reducción de costos ............................................ 144
4.5.3 TIR y VAN ..................................................................................................... 145
4.5.4 Mapa Estratégico Corporativo ........................................................................ 149
Conclusiones ................................................................................................................. 151
Recomendaciones ......................................................................................................... 152
Bibliografía ................................................................................................................... 153
Anexos…………. ......................................................................................................... 155
Anexo 1. Encuesta ........................................................................................................ 155
Anexo 2. Venta de Avena Polaca en la Ciudad de Santo Domingo, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas ............................................................................................. 157
Anexo 3. Maquinaria Láctea la Polaca ......................................................................... 158
Anexo 4. Publicidad ...................................................................................................... 160
Anexo 5. Detalle de Costos de Avena Polaca por Litro. ............................................. 162

ix
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Composición de la avena en hojuela por cada 100 gramos ......................... 13

Cuadro 2. Técnicas y herramientas de recolección de información .............................. 29
Cuadro 3. Indicadores Económicos, Ecuador ................................................................ 32
Cuadro 4. Consumo de avena en Ecuador x mes ........................................................... 46
Cuadro 5. Consumo mensual de avena polaca en Santo Domingo .............................. 47
Cuadro 6. Demanda insatisfecha mensual del consumo de avena por marcas en la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas ............................................................... 48
Cuadro 7. Distribución porcentual de la demanda insatisfecha mensual de consumo de
avena ............................................................................................................................... 49
Cuadro 8. Demanda Insatisfecha mensual del Consumo de Avena Polaca ................... 49
Cuadro 9. Oferta de Avena Polaca................................................................................. 50
Cuadro 10. Relación Oferta y Demanda de Avena Polaca ............................................ 51
Cuadro 11. Segmentación Clientes Avena Polaca ......................................................... 53
Cuadro 12. Clientes Potenciales Avena Polaca ............................................................. 53
Cuadro 13. Descripción del Producto ............................................................................ 54
Cuadro 14. Fortalezas de GUSTALAC ......................................................................... 60
Cuadro 15. Análisis de debilidades de GUSTALAC ................................................... 61
Cuadro 16. Análisis de oportunidades de GUSTALAC en el macro ambiente ............. 62
Cuadro 17. Análisis de oportunidades de GUSTALAC en el micro ambiente ............. 63
Cuadro 18. Análisis de amenazas de GUSTALAC en el macro ambiente .................... 64
Cuadro 19. Análisis de amenazas de GUSTALAC en el micro ambiente .................... 65
Cuadro 20. Ponderación del impacto de las fortalezas de GUSTALAC. ...................... 66
Cuadro 21. Ponderación del impacto de las debilidades de GUSTALAC ................... 67
Cuadro 22. Ponderación del impacto de las oportunidades de GUSTALAC en el macro
ambiente .......................................................................................................................... 68
Cuadro 23. Ponderación del impacto de las oportunidades de GUSTALAC en el micro
ambiente .......................................................................................................................... 69
Cuadro 24. Ponderación del impacto de las amenazas de GUSTALAC en el macro
ambiente. ......................................................................................................................... 70
Cuadro 25. Ponderación del impacto de las amenazas de GUSTALAC en el micro
ambiente .......................................................................................................................... 71
Cuadro 26. Análisis de fortalezas y oportunidades FO en el macro ambiente .............. 74

x
Cuadro 27. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y oportunidades FO en el
macro ambiente. .............................................................................................................. 76
Cuadro 28. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de
fortalezas y oportunidades en el macro ambiente ........................................................... 77
Cuadro 29. Análisis de fortalezas y oportunidades FO en el micro ambiente ............... 78
Cuadro 30. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y oportunidades FO en el
micro ambiente ............................................................................................................... 80
Cuadro 31. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de
fortalezas y oportunidades FO en el micro ambiente ..................................................... 81
Cuadro 32. Análisis de debilidades y amenazas DA en el macro ambiente .................. 83
Cuadro 33. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y amenazas DA en el
macro ambiente ............................................................................................................... 85
Cuadro 34. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de
debilidades y amenazas DA en el macro ambiente......................................................... 86
Cuadro 35. Análisis de debilidades y amenazas en el micro ambiente ......................... 87
Cuadro 36. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y amenazas en el
microambiente ................................................................................................................ 89
Cuadro 37. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de
debilidades y amenazas DA en el micro ambiente ......................................................... 90
Cuadro 38. Análisis de fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente ..................... 91
Cuadro 39. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y amenazas FA en el macro
ambiente. ......................................................................................................................... 93
Cuadro 40. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de
fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente ............................................................ 94
Cuadro 41. Análisis de fortalezas y amenazas FA en el micro ambiente ...................... 95
Cuadro 42. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y amenazas FA en el micro
ambiente .......................................................................................................................... 98
Cuadro 43. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de
fortalezas y amenazas FA en el micro ambiente............................................................. 99
Cuadro 44. Análisis de debilidades y oportunidades DO en el macro ambiente ......... 100
Cuadro 45. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y oportunidades DO en el
macro ambiente ............................................................................................................. 102
Cuadro 46. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen debilidades
y oportunidades DO en el macro ambiente ................................................................... 103

xi
Cuadro 47. Análisis de debilidades y oportunidades DO en el micro ambiente ......... 104
Cuadro 48. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y oportunidades DO en el
micro ambiente ............................................................................................................. 107
Cuadro 49. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de
debilidades y oportunidades DO en el micro ambiente. Área de Mejoramiento
Estratégico .................................................................................................................... 108
Cuadro 50. Valores Institucionales Lácteos La Polaca GUSTALAC S.A .................. 109
Cuadro 51. Análisis de ejes estratégicos de la empresa LÁCTEOS LA POLACA
GUSTALAC S.A .......................................................................................................... 111
Cuadro 52. Indicadores de gestión de la empresa LÁCTEOS LA POLACA
GUSTALAC S.A. ......................................................................................................... 112
Cuadro 53. Pre objetivo de la empresa GUSTALAC S.A ........................................... 113
Cuadro 54. Análisis de afinidad de los pre objetivos de LÁCTEOS LA POLACA
GUSTALAC S.A. ......................................................................................................... 116
Cuadro 55. Descripción del proceso de calificación utilizado en la matriz de
priorización de objetivos ............................................................................................... 118
Cuadro 56. Descripción de la ponderación de impacto en la priorización de objetivos
...................................................................................................................................... 119
Cuadro 57. Matriz priorización de objetivos ............................................................... 120
Cuadro 58. Objetivos de la empresa LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A. ... 122
Cuadro 59. Estrategias Avena Polaca .......................................................................... 123
Cuadro 60. Plan Operativo Anual para la Empresa Lácteos La Polaca GUSTALAC
S.A. ............................................................................................................................... 124
Cuadro 61. Inflación Proyectada ................................................................................. 135

xii
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Organigrama Estructural (Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A.) ................. 11

Gráfico 2: Factores que impulsan la competencia .......................................................... 33
Gráfico 3. Consumo de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo
de los Tsáchilas, 2012)................................................................................................... 34
Gráfico 4: Frecuencia de Consumo de Avena Polaca. (Estudio de Mercado, provincia
Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012) ......................................................................... 35
Gráfico 5. Cantidad de Consumo de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia
Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012) ......................................................................... 36
Gráfico 6. Lugar de Compra de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012) ................................................................................... 37
Gráfico 7. Percepción del cliente sobre precio (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012) ................................................................................... 38
Gráfico 8. Percepción del cliente sobre imagen (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012) ................................................................................... 39
Gráfico 9: Percepción del cliente sobre razones de consumo (Estudio de Mercado,
provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012) ......................................................... 40
Gráfico 10: Consumidores Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012) ................................................................................... 41
Gráfico 11: Publicidad Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo
de los Tsáchilas, 2012).................................................................................................... 42
Gráfico 12: Puntos de Venta (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012) .............................................................................................................. 43
Gráfico 13: Competencia de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012) ................................................................................... 44
Gráfico 14: Competencia (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012) .............................................................................................................. 45
Gráfico 15. Escenarios de crecimiento esperado para la Oferta ..................................... 52
Gráfico 16. Flujo grama Proceso de Producción Avena Polaca ..................................... 57
Gráfico 17. Flujo grama Proceso de Ventas Avena Polaca ............................................ 58
Gráfico 18. Mapa estratégico ........................................................................................ 149
Gráfico 20. Mapa estratégico ........................................................................................ 150

xiii
 INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Consumo de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de
los Tsáchilas, 2012) ........................................................................................................ 34
Tabla 2. Frecuencia de Consumo de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia
Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012) ......................................................................... 35
Tabla 3. Cantidad de Consumo de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia
Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012) ......................................................................... 36
Tabla 4. Lugar de Compra de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012) ................................................................................... 37
Tabla 5. Percepción del cliente sobre precio (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012) ................................................................................... 38
Tabla 6. Percepción del cliente sobre imagen (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012) ................................................................................... 39
Tabla 7. Percepción del cliente sobre razones de consumo (Estudio de Mercado,
provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012) ......................................................... 40
Tabla 8. Consumidores Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo
de los Tsáchilas, 2012).................................................................................................... 41
Tabla 9. Publicidad Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de
los Tsáchilas, 2012 .......................................................................................................... 42
Tabla 10. Puntos de Venta Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012) ................................................................................... 43
Tabla 11. Competencia de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012) ................................................................................... 44
Tabla 12. Competencia (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012) .............................................................................................................. 45
Tabla 13. Análisis de Costos por litro de producción Avena Polaca ............................ 135
Tabla 14. Proyección de Costos de Producción para el Estado de Pérdidas y Ganancias
...................................................................................................................................... 137
Tabla 15. Proyección de Costos Totales ....................................................................... 137
Tabla 16. Proyección de Ventas ................................................................................... 138
Tabla 17. Estado de Pérdidas y Ganancias Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A. ........ 138
Tabla 18. Flujo de Efectivo Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A. ............................. 139
Tabla 19. Balance General ............................................................................................ 142
Tabla 20. Estrategia de Reducción de Costos ............................................................... 144

xiv
Tabla 21. Valor Actual Neto ......................................................................................... 147
Tabla 22. Tasa Interna de Retorno ................................................................................ 148

xv
 RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo del estudio fue proponer un plan estratégico de comercialización para el

incremento de las ventas en la empresa Láctea La Polaca GUSTALAC S.A. para el año
2013 debido a la falta del mismo y la necesidad de contar con estrategias que vayan a la
par con el dinamismo del mercado. Se inicia la investigación con el diagnóstico
situacional de la empresa (FODA), avanzamos con el establecimiento de objetivos
corporativos y el diseño de la estrategia de comercialización siguiendo los parámetros de
investigación con la metodología aplicada y mediante el desarrollo de la planificación
estratégica en sus tres etapas: formulación, implementación del POA y la evaluación de
la estrategia con el análisis económico. Se determinó que el Valor Actual Neto del
proyecto es de $28.287,58 lo que se considera aceptable. Con la implementación del
POA la empresa generó ganancia para el período investigado y como resultado el TIR fue
superior al costo de oportunidad. Se recomienda aplicar la estrategia de reducción del
costo de producción de Avena Polaca para aprovechar en un 45% la capacidad ociosa
y a su vez con el incremento de la producción cubrió el 16,7% de la demanda
insatisfecha generando la ganancia esperada.

xvi
 SUMMARY

The aim of this study was to develop a strategic marketing plan to increase sales in La
Polaca GUSTALAC S.A Company during 2013 due to the deficiency of it and the need
for strategies according with the market dynamism. First of all, the research was carried
out with the company situation analysis (SWOT), then, setting corporate goals and
marketing strategy design according the research parameters, with the applied
methodology and by the development of the strategic planning in its three stages: The
AOP formulation and implementation and the strategy evaluation together with the
economic analysis. It was determined that the current net value of the project is $
28,287.58 which is considered acceptable. With the AOP implementation, the company
generated profit for the period under investigation and as a result, the ROI was higher
than the opportunity cost. Applying cost reduction strategy in production was
recommended to take advantage 45% idle capacity and at the same time with the
production increase, Avena Polaca covered 16.7% of the unmet demand, generating as a
result the expected profit.

xvii
 INTRODUCCIÓN

La única tendencia constante en la dinámica empresarial actualmente es el cambio, los

clientes tienen mayores y mejores expectativas que promueven la competencia
emergente y obtienen más posibilidades de elección; toda organización debe cambiar,
crecer en base a las necesidades de los consumidores, conocer entre estos cambios las
nuevas empresas competidoras, nuevas demandas sociales y globalización de la
economía.

La calidad que durante mucho tiempo se aplicaba únicamente a procesos de fabricación

se ha convertido en la clave de un negocio y de su competitividad, para una empresa, la
competitividad es la plataforma de la Creación de Valor Económico, el objetivo es
enfocar las necesidades de los clientes actuales y potenciales y articular los mejores
medios y recursos para servirlas.

Para ello el marketing estratégico marca la dirección que debe seguir una empresa y juega
un papel fundamental en la consecución de los objetivos a largo plazo para el crecimiento
de las ventas, beneficios y cuotas de mercado a la vez que consigue clientes satisfechos y
leales.

Su producto AVENA POLACA tiene gran aceptación y consumo pero carece del diseño
de estrategias de comercialización que permita robustecer su participación en el mercado
y afiliación a sus consumidores locales y provinciales, ahí encontramos la necesidad de
elaborar un Plan Estratégico de Comercialización.

El proyecto se encuentra estructurado de la siguiente manera: En el primer capítulo se

identifica y delimita el problema de la empresa bajo estudio. El segundo capítulo, se
pretende ampliar la base teórica para la construcción del Plan Estratégico de
Comercialización. El tercer capítulo desarrolla la metodología investigativa para el
objeto de estudio de la tesis. El cuarto capítulo contiene la propuesta, el desarrollo de las
estrategias y los medios y herramientas mediante los cuales se pretende alcanzar los
objetivos y el cumplimiento de la misión. Capítulo cinco se concreta las conclusiones
fruto de la observación e investigación de los antecedentes, por lo que se hacen algunas
recomendaciones, que se espera sean puestas en práctica.

1
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 Formulación del Problema

LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A. es una empresa ecuatoriana, que se dedica

a la producción y comercialización de productos lácteos, se encuentra localizada en la
ciudad de Santo Domingo perteneciente a la provincia de Santo Domingo de los
Tsáchilas, su proceso productivo está compuesto de varios actores, su principal problema
radica en la ausencia de un plan estratégico de comercialización para su producto
principal Avena Polaca , no cuenta con objetivos, estrategias claras que permitan cumplir
su misión y visión y una mejor comercialización de su productos y ampliación de su
participación en el mercado , reorganización de su estructura interna que por su actividad
económica y requerimiento industrial son necesarios.

El no contar con un análisis situacional de la realidad actual de la empresa y un estudio

de mercado que permitan analizar las variables existentes y generar estrategias para llevar
con viabilidad y sostenibilidad su actividad productiva y comercial a través del tiempo.

Al realizarse el estudio de mercado y diagnóstico situacional, recopilaremos información

sobre la percepción del consumidor frente al producto, manejo de estrategias de
comunicación, percepción del valor versus el valor agregado que ofrece, eficiencia de los
canales de distribución.

1.1.2 Delimitación del Problema

El presente estudio de investigación se lo realizara en la empresa LÁCTEOS LA

POLACA GUSTALAC S.A

2
[Link] Localización

a) Macro localización

El proyecto está ubicado en:

Provincia: Santo Domingo de Los Tsáchilas
Cantón: Santo Domingo
Ciudad: Santo Domingo

Santo Domingo, ciudad de Ecuador situada en la provincia de Santo Domingo de los

Tsáchilas, a unos 125 km de la ciudad de Quito. Su economía se apoya en la explotación
forestal y en la actividad agropecuaria, centrada en el cultivo del algodón y en la cría de
ganado vacuno.

Constituye el núcleo urbano del pueblo indígena conocido como los colorados, de la
familia lingüística chibcha, que habitan las tierras comprendidas entre los ríos Esmeraldas
y Guayllabamba, al norte, y Daule y Vinces, al sur. Población 368. 013 habitantes según
Censo de Población y Vivienda INEC 2010.

b) Micro localización

LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC CÍA. LTDA. Está ubicado en: Avenida Chone
# 400 y Argentina. Urbanización: Las Palmas Mz 180 Lt 16.

1.1.3 Justificación

El consumo de Avena Polaca ofrece a todas las personas un concepto nuevo de

alimento funcional ya que sus componentes actúan como componentes preventivos de
padecimiento de algunas enfermedades prevenibles.

Es necesario iniciar organizadamente, conociendo de manera preliminar el entorno,

posteriormente sus fortalezas, alineando los objetivos a la misión, visión y objetivos para
que puedan medir el éxito de lo emprendido, mediante la consecución de los mismos.
Además generar y analizar estrategias que sirvan de base para obtener ventajas

7
competitivas inmersas en un plan de comercialización. Conjuntamente, como estrategia
de desarrollo del producto.

Esta tesis será considerada como tema de investigación, presenta una considerable
importancia por su aporte a la solución de problemas de salud principalmente, además es
un tema apropiado pues existe suficiente información como para efectuar el estudio de
impacto económico en la Gestión de la Empresa Lácteos La Polaca GUSTALAC S.A.,
y social en la adopción de hábitos de consumo saludables entre sus consumidores reales
y potenciales en el mercado.

Es primordial desde el punto de vista económica social, porque servirá para conocer la
situación actual de la empresa y al mismo tiempo sugerir soluciones a su problemática;
social ya que a través de la restructuración mejorará su organización administrativa -
financiera y por ende la atención a sus clientes y socios estratégicos será la más óptima.

1.1.4 Objetivos

[Link] Objetivo General

Proponer un plan estratégico de comercialización para el incremento de las ventas de la

empresa Láctea La Polaca GUSTALAC S.A. para el año 2013.

[Link] Objetivos Específicos

1. Realizar el diagnóstico situacional de la Empresa Lácteos la Polaca Gustalac S.A.

2. Establecer los objetivos corporativos alineados a la Misión y Visión de la empresa.
3. Establecer una estrategia de comercialización considerando el posicionamiento que
se aspira lograr en el mercado.

1.2 HIPÓTESIS

8
1.2.1 Hipótesis General

Un plan estratégico de comercialización incrementará el nivel de venta del producto

Avena Polaca que ofrece la empresa Láctea la Polaca Gustalac S.A. para el año 2013.

1.2.2 Hipótesis Específicas

 Realizar el diagnóstico situacional de la empresa nos permitirá desarrollar el FODA

de la misma.
 Alinear los objetivos corporativos a la Misión y Visión de la empresa permiten
implementar la estrategia acertadamente.
 La implementación de una estrategia de crecimiento permitirá incrementar la
participación en el mercado del producto Avena Polaca.

1.3 VARIABLES

En una hipótesis causal, que plantea cierta relación entre efectos y causas intervienen
dos tipos de variables:

1.3.1 Variable Independiente

La variable dependiente se considera la causa de, en una relación entre variables.

Para efectos aplicativos de esta Investigación la variable independiente se considera al

plan estratégico de comercialización, el cual se constituye en una herramienta a mediano
y largo plazo importante para las organizaciones y empresas para alcanzar los objetivos
comerciales propuestos.

1.3.2 Variable Dependiente

Conocemos como variable dependiente al resultado o efecto producido por la acción de

la variable independiente, la misma que a través de su aplicación y ejecución alcanza el
resultado esperado, por lo expuesto podemos decir que el Plan Estratégico de
Comercialización producirá un incremento de las ventas de Avena Polaca.

9
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

2.1.1. Antecedentes Históricos

Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A. Avena Polaca nace bajo la idea visionaria de una
familia, con el propósito de ofrecer una bebida sana y complementaria en la nutrición
familiar. El proyecto se inicia en el cantón Atacames, Provincia de Esmeraldas en el año
2000, partiendo de una primera degustación realizada a un grupo de amigos y detectando
la necesidad de una bebida nutritiva y deliciosa en la localidad.

En su inicio el producto se elabora de manera artesanal; a medida que la demanda fue

creciendo se hizo necesario adquirir equipos industriales que garantizaran la higiene del
producto y permitieran incrementar el volumen de producción.
Debido a la abundancia de leche que Santo Domingo ofrece a la industria láctea y por ser
el centro vial del país la empresa ve la oportunidad de trasladar sus instalaciones a esta
provincia, la acogida que el producto logro fue inmediata por ser innovador, delicioso y
de excelente calidad.

El 31 de mayo del 2006, LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A. Se constituye

como una compañía de Responsabilidad Limitada, el 20 de junio del año 2010 cambia su
razón social mediante Resolución Número 2959 en Sociedad Anónima.

[Link] Objeto Legal y Actividad Económica

El objeto legal es la realización de actividades agropecuarias y agroindustriales

especialmente las relacionadas con la ganadería, avicultura, porcicultura, acuacultura y
pecuaria en general, su actividad económica es la producción de otros derivados lácteos.

10
[Link] Organigrama Estructural

Gráfico 1: Organigrama Estructural (Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A.)

DIRECTORIO

ABOGADO
PRESIDENTE DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

SECRETARIA

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO JEFE DE PLANTA

CONTABILIDAD RECURSOS LOGÍSTICA COMERCIAL
HUMANOS
AUXILIAR DE
CONTABILIDAD SUPERVISOR 1 JEFE DE JEFE DE
TURNO 1 TURNO 2
SUPERVISOR 2
AUXILIAR AUXILIAR
DE TURNO DE TURNO

OPERATIVOS OPERATIVOS

Elaborado por : María José Falconí Núñez.

[Link] Valores Corporativos

• Responsabilidad
• Lealtad
• Solidaridad
• Honestidad

2.1.2 Leche

El grupo de los alimentos lácteos incluye alimentos como la leche y sus derivados en
estado natural o procesado por empresas que pertenecen a la industria láctea. Los
alimentos lácteos son altamente perecederos.

11
La leche es un alimento producto del ordeño en condiciones de higiene de la vaca lechera
en buen estado de salud y alimentación apropiada.

En la actualidad la mayor parte de los alimentos funcionales se elaboran a partir de la

leche, El consumo de productos y derivados lácteos ha experimentado, desde la década
de 1950 crecimiento en su demanda.

2.1.3 Leche y Cereales.

La leche se ha convertido en uno de los principales alimentos que al prepararse con otros
ingredientes como frutas y cereales constituyen una rica fuente de energía y proteínas,
entre el más común de los cereales se emplea la avena.

Actualmente el ritmo de vida y de trabajo, ha reemplazado los procedimientos de

elaboración de alimentos de bebidas caseras , desde que los consumidores disminuyeron
la preparación de coladas, bebidas en casa, las empresas lanzaron al mercado este tipo de
productos pre elaborados y nutricionales que permitan dar continuidad a una adecuada
alimentación.

2.1.4 Avena

Se sabe que el cultivo de los cereales tiene unos 10.000 años de antigüedad y las
referencias a este alimento son muy antiguas puesto aparecen en textos de historiadores,
como cuando Plinio, un historiador romano del siglo I DC, se refería a la fortaleza de los
germánicos y decía que comían preparados realizados con avena.

Tradicionalmente se ha utilizado la avena para alimentar animales, fue a principios del

siglo XX cuando este alimento comenzó a utilizarse como recurso alimentario más
ampliamente en la década de 1970, en forma de copos o papillas y dio lugar a la inmensa
variedad de productos derivados de este cereal que poseemos hoy en día.

12
[Link] Propiedades de la Avena

La avena es uno de los cereales más completos y saludables. Por sus cualidades
energéticas y nutritivas ha sido la base de la alimentación de pueblos y civilizaciones, la
avena: es rica en proteínas de alto valor biológico, hidrato de carbono, grasas y un gran
número de vitaminas, minerales.

Otra de las características reconocidas de la avena es su valor como fuente de energía y

vitalidad. Eso hace que sea el alimento ideal para quienes desean aumentar su capacidad
energética: niños, los estudiantes, personas con actividad física y mental diaria.

Cuadro 1. Composición de la avena en hojuela por cada 100 gramos

COMPONENTE CANTIDAD
Agua 8, 2 gr.
Calorías 389 Kcal
Grasa 6, 9 gr.
Proteína 16, 8 gr.
Hidratos de carbono 66, 27 gr.
Fibra 10, 6 gr.
Potasio 429 mg
Sodio 2 mg
Fósforo 523 mg
Calcio 54 mg
Magnesio 11 mg
Hierro 4,7 mg
Zinc 3,9 mg
Vitamina B1 0, 76 mg
Vitamina B2 0, 13 mg
Vitamina B6 0, 11 mg
Vitamina E 0, 70 mg
Folato 56 mcg
Niacina 0, 323 mg

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Fuente: (On-line, 2012)

13
[Link] Formas de Consumo de la Avena

Con la evolución y diversificación de gustos y necesidades, el mercado de la avena ofrece:

• Avena sólida
• Avena líquida

Dentro del mercado de avena sólida encontramos:

La tradicional y conocida avena en hojuela, utilizada principalmente para la preparación

de coladas caseras, se puede encontrar a la venta empacada o al granel.

La avena molida, se la obtiene de avena hojuela pasada por un proceso adicional que la
convierte en polvo.

Las versiones de avenas líquidas que actualmente se encuentran en el mercado

ecuatoriano son:

La avena líquida que es preparada con base de jugo o leche, la misma que es sometida a
un proceso de producción hasta que pueda llegar a la mesa de los consumidores lista para
ser consumida.

2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.2.1 Plan Estratégico de Comercialización

“La planificación estratégica es “el análisis racional de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente
a ese entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que
mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.”
(Menguzzato, 1989, pág. 78)

El plan estratégico implica la convicción de que las acciones de hoy influirán en las
decisiones futuras a través de las estrategias planteadas.

14
Partimos de lo expuesto para involucrarnos en el tema planteado la elaboración de un
Plan Estratégico de Comercialización.

El Plan Estratégico de Comercialización es un documento escrito que detalla las acciones

necesarias para alcanzar un objetivo específico de mercado. Su periodicidad puede
depender del tipo de plan a utilizar, pudiendo ser desde un mes hasta 5 años.

2.2.2 Objetivos

A partir del desarrollo de un análisis FODA, la empresa está en condiciones de establecer

los objetivos de marketing. La determinación de dichos objetivos debe realizarse en el
marco de la misión de la empresa y como contribución a los objetivos generales de la
misma.

− Volumen de ventas; Este tipo de objetivo se centrará en el crecimiento o

mantenimiento de las ventas por grupos de marcas, productos o en su totalidad.

− Participación de mercado; adicionalmente a la consideración del volumen de

ventas como objetivo resulta muy útil, especialmente en mercados muy
competitivos y con bajo número de competidores, establecer el objetivo en
términos de cuota de mercado.

− Beneficios y rentabilidad; el establecimiento de un objetivo de ventas o de

participación de mercado puede originar, en ocasiones, una disminución de
beneficios.

− Otros objetivos asociados a variables de marketing; En ocasiones se suele

establecer como objetivo de marketing alguno que lo es propiamente de las
variables: producto, precio, promoción y plaza.

2.2.3. Etapas del Plan Estratégico de Comercialización.

15
Según el autor David, Fred R. el proceso de la administración estratégica consta de tres
etapas: formulación de la estrategia, implementación y evaluación.

[Link]. Formulación de la estrategia

La formulación de una estrategia consiste en el planteamiento de la misión de la empresa,

detectar oportunidades y amenazas externas, definir fuerzas y oportunidades, establecer
objetivos a largo plazo, generar y elegir estrategias concretas.

Se incluyen el estudio del comportamiento de la formulación de las estrategias

considerando la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describe la creación
de la misión, visión, valores de la organización.

a) Misión

La misión es un enunciado del objetivo exclusivo de la empresa y del alcance de sus

operaciones en términos de productos y mercados.

La misión se la conceptualiza como la razón de ser de la organización, o es el fin o

propósito para la que fue creada, sus clientes, su producto o servicio, su mercado.
Para la formulación de la misión de toma en cuenta tres preguntas claves

¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
¿Para quién lo hace?

b) Visión

El reto para una actividad emprendedora en el desarrollo de una visión estratégica es

pensar de una manera creativa sobre cómo preparar a la empresa para el futuro.

El desarrollo de la visión contiene tres elementos: el primero es proponer la declaración

de la misión, que defina en qué tipo de negocio está la empresa, la esencia de quienes son,
lo que hace y donde está al momento; el segunda es utilizar esta declaración como base

16
para decidir el curso a largo plazo, hacia dónde va la empresa y planear la ruta estratégica
a recorrer; y el tercero es comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes
y que propicien el compromiso en toda la organización (Thompson y Strickland, 2004)

El reto para una actividad emprendedora en el desarrollo de una visión estratégica es

pensar de una manera creativa sobre cómo preparar a la empresa para el futuro.

El desarrollo de la visión contiene tres elementos: el primero es proponer la declaración

de la misión, que defina en qué tipo de negocio está la empresa, la esencia de quienes son,
lo que hace y donde está al momento; el segunda es utilizar esta declaración como base
para decidir el curso a largo plazo, hacia dónde va la empresa y planear la ruta estratégica
a recorrer; y el tercero es comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes
y que propicien el compromiso en toda la organización (Thompson y Strickland, 2004)

c) Valores

Los valores son las cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda
de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, los
valores le proporcionan identidad a la organización.

Los valores de la organización son el reflejo de los valores de sus miembros y

especialmente de sus directivos.

d) Estrategia

“La creación de una estrategia relaciona el aspecto administrativo crítico de cómo lograr
los resultados propuestos, en la situación actual, con los prospectos de la compañía.

Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos” (Thompson y
Strickland, 2004).

e) Tipos de estrategias

El objetivo de las estrategias competitivas es superar a las compañías rivales, realizando

un trabajo significativamente mejor para proporcionar lo que los compradores buscan.
17
Las estrategias de ventaja competitiva son las siguientes:

− “Estrategia del proveedor de bajo costo

− Estrategia de diferenciación amplia
− Estrategia del proveedor con el mejor costo
− Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo y en la
diferenciación. ” (Thompson y Strickland, 2004)

Estrategias de crecimiento

“El objetivo de las estrategias de crecimiento es cultivar una o varias de las oportunidades
existentes por medio de las siguientes acciones:

− Penetración: incrementar las ventas de productos actuales en sus mercados actuales.

− Desarrollo de mercado: ventas productos actuales en nuevos mercados.
− Desarrollo de producto: ofrecer nuevos o mejores productos a los mercados actuales.
− Diversificación: iniciar líneas totalmente diferentes de negocios. Productos nuevos en
mercados nuevos.” (Thompson y Strickland, 2004)

Estrategias de competencia o de competitividad

“Según se adopte una postura u otra frente a la competencia, se pueden diferenciar cuatro
tipos distintos de estrategias

− Estrategia de líder
− Estrategia de seguidor
− Estrategia de especialista.” (Thompson y Strickland, 2004)

[Link] Implementación de la estrategia

Para implementar las estrategias, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias concretas.

18
a) Objetivos anuales.

Son metas a corto plazo que establece la empresa con el fin de lograr los objetivos
generales a largo plazo, dentro de sus características están que deben ser: fáciles de medir,
cuantitativos, realistas, claros.

b) Asignación de recursos

La distribución de recursos es una actividad fundamental de la gerencia que permite la

ejecución de la estrategia.

c) Elaboración del POA

El Plan Operativo Anual “es un instrumento fácil y muy práctico de gestión; cada uno
sabe exactamente quién debe hacer que, cuando y con qué. Igualmente, es un instrumento
de monitoreo y evaluación”. (Burgwall, 1999, pág. 215)

El esquema del Plan Operativo Anual deberá dar respuesta a las siguientes interrogantes:
 ¿Qué?, en términos de calidad y cantidad
 ¿Quién?, se deberá señalar el sujeto de la acción
 ¿Cuándo?, indica la fecha de inicio y de fin
 ¿Cómo?, concretar las acciones a realizar
 ¿Dónde?, el lugar de realización de la actividad
 ¿Por Qué?, razón por la que se realizará la actividad.

[Link] Evaluación y control de la estrategia.

La revisión, evaluación y control de la estrategia se realiza una vez que la empresa haya
implementado en su gestión el Plan Estratégico de Comercialización propuesto como
resultado de esta investigación, para efectos correspondientes se entrega a la empresa la
herramienta para hacerlo a través del tiempo definiendo las actividades fundamentales
para evaluar:

19
 1. Revisión de las bases de la estrategia.
2. Medición del rendimiento de la empresa: esta actividad incluye la comparación
de los resultados esperados con los resultados reales, la desviación de los planes,
la evaluación de desempeño individual a través de indicadores financieros e
indicadores de gestión.
3. Aplicar medidas correctivas , las medidas correctivas deben colocar a la
organización en una mejor posición para capitalizar fuerzas internas , para
aprovechar oportunidades, para reducir, mitigar o evitar las amenazas , lo más
importante es que fortalecen la posición competitiva de la organización en su
industria

Una de las herramientas que permite realizar el control complementario que Kotler
propone es el Balanced ScoreCard.

Una vez “ identificados los elementos para una gestión eficiente y las interrogantes
resultantes de la planificación estratégica tradicional, es necesario desarrollar el Balanced
Scorecard (BSC) como su complemento que permita cerrar el círculo de la Gestión
Gerencial al lograr trasladar los conceptos a la práctica”. (Salazar, 2010, pág. 47)

El BSC permite implementar la estrategia y la visión de una empresa, complementa los

indicadores financieros con medidas de actuación futura, contempla la actuación de la
organización desde las perspectivas financiera, del cliente, del proceso interno y de la de
formación y crecimiento.
Para tener informe necesarios para el análisis y control financiero y para evaluar los
cambios que se producen en el capital es necesario contar con los siguientes informes:

a) Presupuesto.

“Un presupuesto financiero es un documento que detalla la manera en que la empresa

obtendrá fondos y los gastará durante un periodo específico de tiempo” (David, 2008,
pág. 287). El presupuesto contempla: capital, gastos operativos, ventas, utilidades.

b) Análisis de costos

20
Los costos directos son identificables con un producto, un departamento o una actividad.

Los costos indirectos no son identificables o atribuibles tan claramente, pero sí son
necesarios para realizar la actividad productiva.

c) Estado de resultados

Informa un resumen financiero de los resultados de la operación de la empresa durante

un periodo determinado.

d) Balance General

Muestra a una fecha determinada, la naturaleza y cantidad de los recursos económicos

que posee una empresa, las deudas contraídas y la participación de los propietarios sobre
dichos recursos económicos.

El balance se basa en la ecuación patrimonial básica: ACTIVO = PASIVO + CAPITAL

+ GANANCIAS – PERDIDAS

e) Estado de flujo de efectivo.

Es un estado contable básico que informa sobre las variaciones y movimientos de efectivo
y sus equivalentes en un período determinado. (Aguilar, 2005, pág. 35)

f) TIR y VAN

“La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión es el
promedio geométrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversión, y que
implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir, a mayor TIR, mayor
rentabilidad.” (Aguilar, 2005, pág. 49)

21
“El valor actual neto, es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La
metodología consiste en descontar al momento actual. Cuando dicha equivalencia es
mayor que el desembolso inicial, entonces, es recomendable que el proyecto sea
aceptado.” (Aguilar, 2005, pág. 51)

2.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

“El diagnóstico estratégico identifica los puntos fuertes y débiles de una empresa, es decir,
determina el perfil estratégico para configurar la forma y condiciones de la empresa en
relación a la capacidad de su competencia.” (Cultural Empresarial para Todos, 2009)

2.3.1 Macro entorno

La empresa, concebida como un sistema abierto que interactúa con el entorno, debe
mostrar una capacidad permanente de adaptación al mismo. Dicho entorno, entendido
como un conjunto de factores no controlables por la empresa que limitan o impulsan su
desarrollo, puede agruparse en las siguientes categorías de factores:

 Factores económicos generales como la política monetaria y fiscal, paro, inflación

y balanza de pagos, entre otros
 Factores político-legales derivados del sistema político, actuaciones del Gobierno
y sindicatos, legislación laboral, mercantil, fiscal y políticas de apoyos, incentivos
y subvenciones empresariales.
 Factores sociológicos y culturales, entre los que se incluyen las variables
demográficas, socioculturales y los estilos de vida.
 Factores tecnológicos como la innovación, procesos productivos, métodos de
gestión y tecnologías generales o especificas disponibles.

2.3.2 Micro entorno

La finalidad del análisis de situación es la de evaluación de la empresa en relación con su

producto-mercado. Esta etapa consiste en analizar las amenazas y oportunidades del

22
mercado y en conocer cuál es la posición de la empresa. Su papel es determinante para la
posterior determinación de los objetivos y selección de la estrategia.

[Link] Análisis del mercado

El análisis del mercado tiene por objeto la determinación de los consumidores objetivos,
así como sus características esenciales. Entre las actividades que se incluyen dentro de
este análisis puede distinguirse entre aspectos globales y aspectos de comportamiento.

“Mercado es el área en donde confluyen las fuerzas de la oferta y de la demanda para

realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados” (Baca Urbina,
2006, pág. 14)

a) Análisis de la Oferta: “Oferta es la cantidad de bienes y servicios que un cierto

número de oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del
mercado a un precio determinado” (Baca Urbina, 2006, pág. 42).

b) Demanda Insatisfecha: “Se llama demanda potencial insatisfecha a la cantidad de

bienes o servicios que es probable que el mercado consuma en años futuros, sobre
la cual se ha determinado que ningún productor actual podrá satisfacer si
prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el cálculo”. (Baca Urbina, 2006,
pág. 46).
c) Análisis de la Demanda: “Se entiende por demanda la cantidad de bienes y
servicios que el mercado requiere solicita para buscar satisfacción de una
necesidad específica a un precio determinado”. (Baca Urbina, 2006, pág. 17)

La gente tiene deseos casi ilimitadas, pero sus recursos si tienen límites por ello quieren
elegir productos que proporcionen la mayor satisfacción por su dinero cuando están
respaldados por el poder adquisitivo los deseos se convierten en demandas.

[Link] Tipos de mercado

Mercado total: Es el conformado por el universo con necesidades que pueden ser
satisfechas por la oferta de una empresa.

23
Mercado potencial: Conformado por todos los entes del mercado total que además de
desear un servicio, un bien están en condiciones de adquirirlas.

Mercado meta: Está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido
seleccionados en forma específica, es el mercado que la empresa desea y decide captar.

Mercado real: Representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de

los segmentos del mercado meta que se han captado.

[Link] Segmentación de mercado

Es la división de un mercado en grupos diferentes de compradores con diferentes

necesidades, deseos, características o conductas.

Segmentar es un proceso en el cual se analiza el mercado total con la finalidad de

identificar cierto número de elementos homogéneos entre si y diferentes de los demás, a
fin de poder aplicar a cada segmento las estrategias de marketing más adecuadas para
lograr los objetivos establecidos por la empresa.

La segmentación puede considerarse con respecto a:

a) Segmentación Geográfica: Subdivisión de mercados con base en su ubicación. Se

refiere a dividir el mercado en diferentes unidades geográficas, como nación,
estado, ciudad.

b) Segmentación Demográfica: Es la división del mercado en grupos, según variables

demográficas de los consumidores como edad, sexo, tamaño de familia, ingreso,
ocupación, educación, religión, raza y nacionalidad.

d) Segmentación Psicográfica: Consiste en dividir a los consumidores en diferentes

grupos según su clase social, estilo de vida o las características de su personalidad.

24
e) Segmentación Conductual: División de un mercado en diferentes grupos en base a
sus conocimientos, actitudes, empleo o respuesta a un producto.

2.3.3 El análisis interno

El análisis interno consiste en la evaluación de los aspectos de marketing, producción,

finanzas, organización, personal e investigación y desarrollo de la empresa con el fin de
detectar los puntos fuertes y débiles que puedan dar lugar a ventajas o desventajas
competitivas.

a) Mix Marketing

El marketing mix es la combinación de elementos: plaza, precio, producto y promoción;

sobre las cuales puede actuar la empresa de forma planificada.
Producto: “Definimos un producto como cualquier cosa que se puede ofrecer a un
mercado para su atención, adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un deseo
o una necesidad.” (Kotler, 2002, pág. 199)

Precio: “es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a vender, y
los consumidores a comprar un bien o un servicio. Cuando la oferta y la demanda están
en equilibrio.” (Baca Urbina, 2006, pág. 48)

Promoción: “comprende actividades que comunican las ventajas del producto y

convencen a los consumidores meta de comprarlo” (Kotler, 2002, pág. 52)

Plaza: “la comercialización es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien
o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar.” (Baca Urbina, 2006, pág.
52)

b)Producción

Dentro del área productiva conviene analizar variables como las siguientes: capacidad de
producción, costes de fabricación, calidad e innovación tecnológica.

25
c) Finanzas

El análisis de puntos fuertes y débiles en el área financiera incluye los recursos financieros
disponibles nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez.

d) Organización

Las cuestiones objeto de análisis en este nivel incluyen, entre otras, las siguientes:
estructura organizativa, proceso de dirección y control y cultura empresarial.

e) Personal

El personal puede constituir un punto fuerte o débil en relación con su nivel de selección,
formación, motivación y remuneración.

f) Investigación y desarrollo

La investigación y desarrollo de la empresa puede ser un punto fuerte en caso de existir

y desempeñar un destacado papel en cuanto a nuevos productos, patentes, nuevos
procesos y similares, o bien un punto débil en el caso contrario.

2.3.4 FODA

FODA es una herramienta analítica que le permite trabajar con información sobre la
empresa o negocio para determinar la interacción de sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de

manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves
del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

26
La parte interna corresponde a las fortalezas y debilidades, aspectos sobre los cuales usted
tiene algún grado de control.

La parte externa mira las oportunidades del mercado y las amenazas que debe enfrentar
su negocio. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar las amenazas, circunstancias sobre las
cuales usted tiene poco o ningún control directo.

[Link] Usos del Análisis FODA

La herramienta FODA (análisis + matriz) es susceptible de ser utilizada de forma amplia

en empresas grandes y pequeñas, economía social y rural, manera que puedan analizar,
diagnosticar, describir:

 Un estado de lo existente: una situación, un ambiente;

 El diagnóstico de una dinámica operacional: un proceso, un proyecto;
 La evaluación de una voluntad y sus efectos: una política, una estrategia.

La herramienta del FODA es igualmente apreciada, e incluso exigida por los encargados
de tomar decisiones, ya que el resultado que produce (la Matriz FODA) es el perfecto
resumen global, calificado y jerarquizado, de los elementos a tomar en cuenta para una
buena decisión.

2.3.5 El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que

27
la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial:

a. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada

son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

b. La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

c. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo.

d. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados,
el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.

e. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

28
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.

29
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 EL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Este es un estudio de tipo experimental que tiene por finalidad crear un plan estratégico
de comercialización del producto lácteo Avena Polaca, mediante el cual se pretende
demostrar que la modificación de una variable o la creación de la misma: Diseño de un
Plan Estratégico de Comercialización ocasiona un efecto positivo predecible en otra :
Incremento de las Ventas.

Se considera una investigación de acción, ya que se pretende generar cambios a través

de aplicaciones orientadas a la toma de decisiones.

Según el tiempo, es una investigación diacrónica o cronológica ya que se estudiarán

resultados en un largo período de tiempo para verificar los cambios.

Se utilizará el diseño de investigación concluyente descriptiva ya que mediante técnicas

de encuesta y observación a una muestra representativa de la población, se podrá
determinar cómo se perciben las características de los productos. A la vez se recurrirá
al diseño de investigación concluyente causal ya que se desea obtener evidencia de la
relación entre las variables planteadas.

3.1.1 Métodos de la Investigación

Para realizar el siguiente estudio de investigación se requiere un proceso formal, por lo

que aplicamos los siguientes métodos para el desarrollo de las actividades:

27
Método Inductivo, a través de las visitas que se generaron a las instalaciones de la
fábrica, área administrativa, área productiva, área de comercialización, entrevistas con
los Directivos con el objetivo de obtener información detallada, real de manera que se
convierten en insumo e información para el levantamiento de la investigación.

Método cuantitativo, mediante el cual exponemos de forma ordenada y gráfica,

representaciones, tablas, resultados o información vinculada a entrevistas y encuesta.

Método descriptivo, el mismo que facilita ordenar el resultado de las observaciones, datos
cuantitativos, características cualitativas obtenidos a través de los métodos inductivo y
cuantitativo y exponer de manera puntual las estrategias adoptadas para la aplicación
de un plan.

3.2 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.

Un aspecto importante en el proceso de investigación corresponde a la obtención de la

información, pues de ello depende la confiabilidad y validez del estudio a través del
trabajo de campo.

3.2.1 Fuentes de información

Fuentes primarias, a través de las cuales de obtiene información directa, cuya fuente son
las personas, hechos, empresa.

Fuentes Secundarias. Son aquellas que referencian la información sobre la investigación

como material impreso, libros, revistas, medios de información.

28
 Cuadro 2. Técnicas y herramientas de recolección de información

TÉCNICA HERRAMIENTA
Encuesta Banco de preguntas
Entrevista Personal
Telefónica
Correo
Internet
Observación Directa
Medios Electrónicos
Internet.

Elaborado por: María José Falconí N.

3.2.2 Forma de Tratamiento y Análisis de los Datos

Una vez aplica los instrumentos de recolección de datos se aplicará el procesamiento y

análisis de la información:

Se revisa y verifica que la información obtenida esté completa, detectando errores y

organizándolas adecuadamente para facilitar la tabulación.

La información obtenida se procederá a categorizarla, en base a las respuestas derivadas

de la aplicación de la encuesta aplicada, a fin de determinar la frecuencia de una variable
y cuál es su incidencia.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

Un vez concebida la idea de investigación y tener claridad sobre el problema que se va a

investigar es necesario identificar el marco muestral, la población y la muestra de interés
para efectos correspondientes de aplicación de técnica de investigación.

Los pasos que se ha seguido para la selección de la muestra son:

29
  Identificar el marco muestral: para efectos de la investigación se considera la
población de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

 Definir la Población: La Población tomada para la muestra 368013 habitantes

de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

 Se realizar muestreo estratificado a la población por edades, del cual se toma

el valor correspondiente a 41439, que corresponde al grupo de edad de 10 a
14 años, la misma que es de interés de la empresa Gustalac S.A.

3.3.1 Selección de la muestra:

PQ x N
n 
E2
( N 1) 2  PQ
K

0.25 x 41439
n 
0,06 2
(41439 1) 2  0,25
2

10359,75
n 
0,0036
(41438)  0,25
4
10359,75
n 
37,5442

n  276

Dónde:
n = Tamaño de la muestra
PQ = Constante de correlación = 0,25
N = Tamaño de la población
N-1 = Tamaño de la Población menos 1
E = Error máximo admisible = 0,06
K = Constante de corrección del error = 2
Aplicación del estudio de mercado a: 276 personas

30
 CAPÍTULO IV

MARCO PROPOSITIVO

4.1 TÍTULO

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA

EMPRESA LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A. AÑO 2013.

4.2 ANTECEDENTES

La propuesta del Diseño de un Plan Estratégico de Comercialización para la Empresa

Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A. parte de: conocer la situación comercial actual de
la empresa y el producto a través del análisis del mercado y de los clientes. Identificar
nuestro segmento y mercado objetivo, desarrollar el Mix Comercial y desarrollar
estrategias para alcanzar el objetivo planteado.

4.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

4.3.1 Análisis situacional externo

[Link] Macro Entorno

“En esta época los factores ambientales, políticos, económicos, sociales, y tecnológicos
de Ecuador y del mundo han sido muy cambiantes y tienen efectos decisivos en las
estrategias, deben tomarse en cuenta en el proceso de planificación ya que afectan al
futuro de una empresa.” (Stoner & Wankel, 1989)

Los factores Económicos a considerar son:

31
 Cuadro 3. Indicadores Económicos, Ecuador

VALOR VARIABLE
13.90% Deuda Externa Pública como % del PIB (Septiembre 2013):
2.04% Inflación Anual (Octubre-2013/Octubre-2012):
0.41% Inflación Mensual (Octubre-31-2013):
4.55% Tasa de Desempleo a Septiembre-30-2013:
8.17% Tasa de interés activa (diciembre/13):
4.53% Tasa de interés pasiva (diciembre/13):
93.53USD Barril Petróleo (WTI 24-Oct-13):
15921.21 Índice Dow Jones (24-Oct-2013):
544.00 Riesgo País (24-Oct-2013):
3,98% Producto Interno Bruto
-194 Balanza Comercial
$ 318. Salario
$ 614,01 Canasta Básica

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Fuente: (BCE, 2013)

El funcionamiento de la policía y del ejército, la administración de justicia, la

construcción de infraestructura, la sanidad, la educación y el control del sector financiero
son parte de las actividades políticas y legislativas del estado.

Los instrumentos que utiliza el Estado para influir en la actividad económica son el cobro
de impuestos, manejo del gasto público y regulación de la actividad económica.

Los impuestos se establecen sobre la renta y sobre los bienes y servicios, por tanto,
reducen la renta y el gasto privado, pero a su vez son fuente de recursos para el gasto
público. El conjunto de impuestos se conoce como Sistema Tributario.

El Entorno Socio - Cultural representa las características demográficas, culturales y de

valores de la sociedad. Entre las características más importantes están los derechos
humanos, la preocupación por el ambiente y las orientaciones educativas.

Las clases sociales provienen de una división jerárquica basada principalmente en las
diferencias de ingresos, riquezas y acceso a los recursos materiales.

32
[Link] Microentorno

El microambiente está constituido por proveedores, clientes, competencia, productos sustitutos e

integrantes potenciales. En este sentido el análisis busca establecer los aspectos estructurales
claves para determinar la participación y características de GUSTALAC basándose en la
estructura sugerida que se presenta en el Gráfico 2

Gráfico 2: Factores que impulsan la competencia

EMPRESAS EN OTRAS
INDUSTRIAS QUE OFRECEN
PRODUCTOS SUSTITUTOS

Presiones competitivas que se originan debido a los esfuerzos de mercado de los

intrusos por atraer compradores para sus productos

RIVALIDAD Presiones
Presiones
ENTRE LOS competitivas que
competitivas que
VENDEDORES se originan del
se originan del
PROVEEDORES
EN poder de
poder de
DE MATERIAS COMPETENCIA negociación y la
negociación y la
PRIMAS, colaboración de
PARTES,
colaboración de Presiones los compradores
COMPONENTES los proveedores competitivas
U OTROS creadas por la
COMPRADORES
pugna para lograr
un mejor posición
de mercado y una
ventaja
competitiva

Presiones competitivas que se originan de la amenaza de ingreso de nuevos rivales

NUEVOS
INTEGRANTES POTENCIALES

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Fuente: (Thompson y Strickland, 2004)

De acuerdo al análisis de las cinco fuerzas se pueden identificar las diversas presiones
competitivas que ejercen sus componentes. En el caso de GUSTALAC se manifiesta la
presión interna para lograr un producto de primera calidad y el posicionamiento del
mercado local en relación a sus 2 competidores definidos ECUAVENA y CREMAVENA
En relación a los compradores se prevé una presión en cuanto al precio y a la calidad de
su producto, mientras que por parte de los proveedores de envases, transporte, publicidad
y otros porque presionan con costos de sus productos y servicios. Entre la industria
artesanal de venta a granel que ofrecen productos sustitutos, consideradas potencialmente
rivales, se encuentra el morocho y los jugos.

33
4.3.2 Resultados del Estudio de Mercado

1. ¿Ha consumido usted de Avena Polaca?

Tabla 1. Consumo de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas,
2012)

VARIABLE FRECUENCIA %
SI 245 89%
NO 31 11%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Gráfico 3. Consumo de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas,
2012)

11%

SI
NO
89%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Interpretación y Análisis:

Del total de muestra seleccionada para aplicación de las encuestas en la provincia de

Santo Domingo de los Tsáchilas, Cuidad de Santo Domingo se tiene que el 89% de las
personas encuestadas ha consumido Avena Polaca, el 11% no lo ha hecho, a este grupo
de personas se les ha solicitado dar continuidad con la encuesta a partir de la pregunta 11,
debido a que las preguntas de la 2 a la 10 corresponden a atributos y características de
consumo del producto Avena Polaca.

34
2. ¿Con que frecuencia consume Avena Polaca?

Tabla 2. Frecuencia de Consumo de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de
los Tsáchilas, 2012)

VARIABLE FRECUENCIA %
DIARIAMENTE 14 5%
1 O 2 VECES POR SEMANA 72 26%
MAS DE TRES VECES SEMANA 81 29%
UNA VEZ AL MES 45 16%
UNA VEZ CADA 15 DÍAS 33 12%
NO CONTESTA 31 11%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Gráfico 4: Frecuencia de Consumo de Avena Polaca. (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de
los Tsáchilas, 2012)

5% DIARIAMENTE
11%
12%
26% 1 O 2 VECES POR SEMANA

MAS DE TRES VECES SEMANA

30%
UNA VEZ AL MES

16% UNA VEZ CADA 15 DIAS

NO CONTESTA

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Interpretación y Análisis:

Sobre la frecuencia de consumo de Avena Polaca, en la provincia de Santo Domingo de

los Tsáchilas, Cuidad de Santo Domingo, la tendencia de más alto consumo es más de
tres veces semana 29%, 1 o 2 veces por semana 26%, una vez al mes 16%, una vez cada
15 días 12%, diariamente 5%, no contesta 11 % debido a que no ha consumido Avena
Polaca.

35
3. ¿Con qué frecuencia desearía consumir mensualmente de Avena Polaca?

Tabla 3. Cantidad de Consumo de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de
los Tsáchilas, 2012)

VARIABLE FRECUENCIA %

VASO 3,5 OZ 149 54%

VASO 7 OZ 36 13%
1/2 LITRO 56 20%
1 LITRO 4 1%
2 LITROS 0 0%
4 LITROS 0 0%
NO CONTESTA 31 11%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Gráfico 5. Cantidad de Consumo de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de
los Tsáchilas, 2012)

0 VASO 3,5 OZ
40
31 VASO 7 OZ
56 1/2 LITRO
149
1 LITRO
36
2 LITROS
4 LITROS
Elaborado por: María José Falconí Núñez.
NO CONTESTA

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Interpretación y Análisis:

En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cuidad de Santo Domingo, la

cantidad de consumo mensual de Avena Polaca es de: vaso 3,5 oz 13%, vaso 7 oz 54%,
1/2 litro 20%, 1 litro 1%, no existe consumo de 2 litros o 4 litros y el 11% no contesta
la pregunta debido a que no ha consumido Avena Polaca.

36
4. ¿En qué lugar adquiere usted Avena Polaca?

Tabla 4. Lugar de Compra de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012)

VARIABLE FRECUENCIA %
PANADERÍA 79 29%
COCHES AMBULANTES 166 60%
NO CONTESTA 31 11%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Gráfico 6. Lugar de Compra de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012)

11%

29%
PANADERÍA
COCHES AMBULANTES
60%
NO CONTESTA

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Interpretación y Análisis:

En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cuidad de Santo Domingo, del 100%
de las personas encuestadas el 29% adquiere el producto en panaderías, el 60% en coches
ambulantes y el 11% no lo han adquirido.

37
5. ¿Qué consideraciones tiene usted con relación al precio que paga, cuál es su
apreciación?

Tabla 5. Percepción del cliente sobre precio (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012)

VARIABLE FRECUENCIA %
BARATO 85 31%
ELEVADO 39 14%
JUSTO 121 44%
NO CONTESTA 31 11%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Gráfico 7. Percepción del cliente sobre precio (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012)

11%

31% BARATO

ELEVADO
44% 14% JUSTO

NO CONTESTA

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Interpretación y Análisis:

Del total de la muestra encuestada, con respecto a la percepción que tiene el consumidor
en cuanto al precio que paga por el producto tenemos los siguientes resultados: barato
31%, elevado 14%, justo 44%, se tienen un 11% que no responde porque no ha
consumido Avena Polaca .

38
6. ¿Cuál es su apreciación de la imagen del producto?

Tabla 6. Percepción del cliente sobre imagen (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012)

VARIABLE FRECUENCIA %
CONFIABLE 38 14%
ATRACTIVA 75 27%
AMIGABLE 114 41%
AGRADABLE 18 7%
NO CONTESTA 31 11%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Gráfico 8. Percepción del cliente sobre imagen (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012)

11% 14%
7% CONFIABLE
ATRACTIVA
27%
AMIGABLE
41%
AGRADABLE
NO CONTESTA

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Interpretación y Análisis:

La apreciación con respecto a la marca de los consumidores en la provincia de Santo

Domingo de los Tsáchilas, Cuidad de Santo Domingo, se define en un 14% Confiable,
27% atractiva, 41% Amigable, 7% agradable y el 11% no contesta por ausencia de
consumo del producto.

39
7. ¿Por qué motivo consume usted Avena Polaca?

Tabla 7. Percepción del cliente sobre razones de consumo (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012)

VARIABLE FRECUENCIA %
SABOR 89 32%
REFRESCANTE 74 27%
NUTRICIONAL 82 30%
NO CONTESTA 31 11%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Gráfico 9: Percepción del cliente sobre razones de consumo (Estudio de Mercado, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas, 2012)

11%
32% SABOR
30% REFRESCANTE
NUTRICIONAL
27%
NO CONTESTA

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Interpretación y Análisis:

En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cuidad de Santo Domingo, la

percepción sobre las razones de consumo de Avena Polaca es: 27% refrescante, 32% por
el sabor, 30% por ser un alimento saludable, y el 11% no da respuesta debido a que no la
ha consumido.

40
8. ¿Qué miembros de su familia también consumen Avena Polaca, señale un rango
de edad?

Tabla 8. Consumidores Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas,
2012)

VARIABLE FRECUENCIA
%
8 - 17 126 46%
18 - 27 74 27%
28 - 37 27 10%
38 EN ADELANTE 18 7%
NO CONTESTA 31 11%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Gráfico 10: Consumidores Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012)

150

100

50

0
8 - 17 18 - 27 28 - 37 38 EN ADELANTE
NO CONTESTA

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Interpretación y Análisis:

De las personas encuestadas, es posible determinar que en sus familias también existe un
rango de consumidores de Avena Polaca, se ha organizado por grupos de edades
obteniendo los siguientes resultados: el 46% que también consumen se encuentran entre
los 8 a los 17 años, un 27% de encuentran entre los 18 y 27 años, solo un 10%
corresponde de los 28 a los 37 años , de los 38 años en adelante apenas consumen un 7%,
seguimos reportando un 11% de no respuestas debido a que no son consumidores del
producto.

41
9. ¿Conoce usted qué tipo de publicidad utiliza Avena Polaca para difundir su
marca?

Tabla 9. Publicidad Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas,
2012

VARIABLE FRECUENCIA %
RADIO 57 21%
PRENSA 37 13%
TV 94 34%
FERIAS 29 11%
NINGUNO 28 10%
NO CONTESTA 31 11%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Gráfico 11: Publicidad Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas,
2012)

60
40
20
0

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Interpretación y Análisis:

En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cuidad de Santo Domingo, el cliente

ha escuchado publicidad y promoción en los siguientes medios de comunicación de
acuerdo a los resultados obtenidos: 21% en radio, 13% en prensa, 34% en TV, 11% en
ferias locales, el 10% no ha identificado publicidad sobre el producto y el 11% no
contesta.

42
10. En qué otro punto de venta le gustaría adquirir Avena Polaca.

Tabla 10. Puntos de Venta Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012)

VARIABLE FRECUENCIA %
CAFETERÍAS 26 9%
CENTROS COMERCIALES 74 27%
BARES ESCOLARES 129 47%
OTRO 16 6%
NO CONTESTA 31 11%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Gráfico 12: Puntos de Venta (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012)

140
120
100
80
60
40
20 Series1
0

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Interpretación y Análisis:

En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cuidad de Santo Domingo, la

intención de compra en nuevas plazas de comercialización es la siguiente: 26% en
cafeterías, 27% en centros comerciales, 47% en bares escolares, el 6% en otros lugares
y el 11% sin respuesta debido a que no son consumidores de avena polaca.

43
11. ¿Cuál es su preferencia de marca para el consumo de avena al granel?

Tabla 11. Competencia de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012)

VARIABLE FRECUENCIA %
ECUAVENA 33 12%
CREMA AVENA 62 22%
NINGUNO 181 66%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Gráfico 13: Competencia de Avena Polaca (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2012)

200

150

100

50

0
ECUAVENA CREMA AVENA AVENA POLACA

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Interpretación y Análisis:

En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cuidad de Santo Domingo, la

población encuestada tienen preferencia de marca en un 12% por Ecu Avena, 22% Crema
Avena y 66% Avena Polaca.

44
12. ¿Le gustaría consumir Avena Polaca dentro del bar de su escuela o colegio?

Tabla 12. Competencia (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012)

VARIABLE FRECUENCIA %
SI 231 84%
NO 28 10%
NO CONTESTA 17 6%
TOTAL 276 100%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Gráfico 14: Competencia (Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012)

10% 6%

SI
NO
84%
NO CONTESTA

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Interpretación y Análisis:

En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cuidad de Santo Domingo, se

identifica la intención de consumo dentro de los Bares de las Escuela y Colegios en un
89% si, el 10% no y el 6% restante no dio respuesta.

45
4.3.3 Análisis de la Demanda

El estudio de la demanda se basa en la investigación realizada en la Industria de alimentos

lácteos y cereales, en las importaciones de avena, de las preferencias de consumo que a
continuación se detalla.

El consumo de avena en Ecuador por mes es de 9´048.434 litros, Ecuador tiene 14´833499
habitantes el consumo per cápita de avena es de 0,61 litros como se detalla en el Cuadro
4 Consumo de avena en Ecuador x mes, lo que permite establecer posteriormente el
consumo de avena en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas en el Cuadro 5.

Cuadro 4. Consumo de avena en Ecuador x mes

Consumo de avena en Ecuador x mes

Toneladas cereal avenas ( Ton ) 723,875
Kg ( Ton * 1000) 723875
Factor conversión de kg a lt de avena ( por cada Kg de hojuela se
obtiene 12,5 litros de avena) 12,5
Lt ( Kg * 12,5 factor de conversión de toneladas a litros) 9048437,5
Habitantes en Ecuador 14833499
Litros x habitante x mes ( Litros de Consumo Mensual / # Habitantes de
Ecuador) 0,61

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Fuente: Sondeo de mercado, año 2012 GUSTALAC S.A.

El consumo mensual de avena polaca en la provincia de santo domingo es tomado del

estudio de mercado realizado en la localidad, de acuerdo al siguiente cuadro:

46
 Cuadro 5. Consumo mensual de avena polaca en Santo Domingo

VARIABLE # DE PERSONAS % DÍAS X MES LT X VASO LT X MES

DIARIAMENTE 14 5% 16 0,1 22,40

1 O 2 VECES POR SEMANA 74 27% 4 0,1 29,60

MAS DE TRES VECES SEMANA 58 21% 12 0,1 69,72

UNA VEZ AL MES 63 23% 1 0,1 6,30

UNA VEZ CADA 15 DIAS 36 13% 2 0,1 7,20

NO CONTESTA 31 11% 0 0,1 0,00

TOTAL 276 100% 135,22

CONSUMO LITROS X PERSONA 0,490

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Fuente: Estudio de Mercado, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012

La demanda de avena polaca se obtiene de calcular la frecuencia de consumo equivalente

al número de clientes por el número de veces que desearía consumir por día, semana,
quincena o mes respectivamente.

El vaso más consumido es el de 3,5 onzas que son igual a 0,1 litro, para determinar el
consumo mensual se multiplica la frecuencia por los días de consumo por el volumen
por vaso.

Ejemplo ver la variable diaria:

Lt x mes= Frecuencia x días del mes x lt por vaso
Lt x mes= 14 x 14 días del mes x 0,1 lt por vaso
Lt x mes= 22,4 lt x mes
Para saber el consumo de litro por persona se divide el total de consumo por mes sobre
el número de encuestados.
Consumo lt x persona = lt x mes / número consumidores
Consumo lt x persona = 135,2 lt x mes/ 276 personas
Consumo lt x persona = 0,49 lt x persona

Para determinar la demanda mensual en la provincia se toma la siguiente formula:

Demanda provincial: Numero habitantes de la provincia x consumo Lt por habitante
Demanda provincial: 368013 Numero habitantes x 0,489 Lt por habitante
Demanda provincial: 180200 litros.

47
[Link] Demanda Insatisfecha

Para precisar la demanda insatisfecha se parte que: “la demanda puede ser de tipo
insatisfecha cuando la producción y oferta no alcanzan a cumplir los requerimientos del
mercado” (Sapag, 2007, pág. 82)La demanda insatisfecha total del consumo de avena en
la provincia de Santo Domingo se muestra en los siguientes cuadros:

En el cuadro 6 se representa porcentualmente los litros de demanda insatisfecha por marca

en relación a los litros de demanda también por marca, con la finalidad de determinar el
porcentaje interno que la empresa puede cubrir de la demanda de su producto avena
polaca, para posteriormente en el Cuadro 7 determinar el porcentaje que representa la
demanda insatisfecha por marca sobre la demanda insatisfecha total de mercado.

Cuadro 6. Demanda insatisfecha mensual del consumo de avena por marcas en la provincia de
Santo Domingo de los Tsáchilas
Análisis de la demanda insatisfecha en Santo Domingo de los Tsáchilas
Demanda Porcentaje Demanda
Empresa Demanda Oferta Insatisfecha Insatisfecha por marca
Avena Polaca 180.200 148.162 32.038 17,78 %
Ecua Avena 31.632 26.939 4.694 14,84 %
Crema Avena 58.338 49.387 8.951 15,34 %
Total 270.171 224.488 45.683

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Fuente: Sondeo de mercado, año 2012 GUSTALAC S.A.

El 17.78% de la demanda de Avena Polaca en el mercado es demanda insatisfecha.

48
 Cuadro 7. Distribución porcentual de la demanda insatisfecha mensual de consumo de avena

Distribución de la demanda insatisfecha en Santo Domingo de los Tsáchilas

Demanda Porcentaje Demanda
Empresa Insatisfecha Insatisfecha por marca
Avena Polaca 32.038 70.13 %
Ecua Avena 4.694 10.28 %
Crema Avena 8.951 19.59 %
Total 45.683 100 %
Elaborado por: María José Falconí Núñez.
Fuente: Sondeo de mercado, año 2012 GUSTALAC S.A.

Cuadro 8. Demanda Insatisfecha mensual del Consumo de Avena Polaca

Demanda (Litros) Demanda Insatisfecha (Litros) %

Avena Polaca 180.200 32.038 17,78
Elaborado: María José Falconí Núñez.
Fuente: Sondeo de Mercado, año 2012 GUSTALAC S.A

4.3.3 Análisis de la Oferta

La oferta del producto avena al granel, tiene sustento en la necesidad de un nicho del
mercado por disponer de un alimento nutritivo de alta calidad y bajo costo. La oferta de
Avena Polaca responde a las siguientes preguntas:

1. ¿A qué necesidad del mercado se dirige el negocio?

Satisfacer la creciente demanda de productos nutritivos de bajo costo.

2. ¿Qué productos sirven para dicha necesidad?

Avena liquida que se obtiene después de la cocción de hojuelas de avena.
Avenas liquidas en tetra pack.
Avenas liquidas a granel.

3. ¿Quién compra el producto?

Niños menores de 14 años

49
Adolescentes hasta los 18 años

4. ¿Por qué compran los clientes?

Por ser un producto nutritivo, dulce, frio, de sabor agradable, consistente.
Por su bajo costo
Porque permite acompañar el producto con pan, yuca.

5. ¿Quién toma la decisión de comprar?

La mayor cantidad de usuarios son niños y adolescentes.

6. ¿Dónde compran los clientes?

En los distribuidores de coches de avena que se encuentran en la calle.
En los distribuidores de puntos fijos de Avena que se encuentran en panaderías.

Para estructurar la proyección de la oferta es necesario considerar la política de

producción establecida por la empresa LÁCTEOS LA POLACA, la misma que prevé un
incremento para el año 2013 del 10% y para los tres años posteriores de igual manera.

Cuadro 9. Oferta de Avena Polaca

Oferta Incremento
AÑO
(Lt x mes ) %
2012 148.162,00 0%

2013 162.978,20 10%

2014 179.276,02 10%
2015 197.203,62 10%
2016 216.923,98 10%

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Fuente: Investigación de Campo1

1
Datos de Producción de GUSTALAC SA (2012)

50
 Cuadro 10. Relación Oferta y Demanda de Avena Polaca

Oferta (Lt) Demanda (Lt)

AÑO Mensual Mensual Demanda Insatisfecha
2012 148.162,00 180.200,00 32.038,00
2013 162.978,20 198.220,00 35.241,80
2014 179.276,02 218.042,00 38.765,98
2015 197.203,62 239.846,20 42.642,58
2016 216.923,98 263.830,82 46.906,84

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Fuente: Investigación de Campo

La demanda insatisfecha responde a la diferencia entre la demanda y la oferta (D-O= Di),

el cuadro 10 refleja el escenario para la empresa proyectado a cinco años, por lo que se
puede concluir que existe un mercado creciente consumidor de avena polaca.

[Link] Crecimiento y Participación de Mercado esperado.

Para la determinación del crecimiento se parte de la planificación financiera, según

(Weston, 2006, pág. 16)Weston hace referencia que la planificación financiera implica la
elaboración de proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias
de producción y mercadotecnia. En la presente investigación las estrategias de producción
y mercadotecnia están redactadas en el capítulo 4, dentro del POA; y desde el punto de
vista comercial, se procede a diseñar la perspectiva de crecimiento a través de los
escenarios de crecimiento esperado para la oferta.

El escenario optimista es del 14%, como máximo nivel de crecimiento para el primer año;
y los restantes años se considera manejar el 10% de crecimiento debido a la influencia de
la competencia. Según Porter (1999) plantea que las fuerzas competitivas dependen de
dos tipos de rentabilidades, la rentabilidad estructural y la rentabilidad administrativa. En
la presente investigación, la influencia de la competencia es perceptible en la rentabilidad
estructural del sector, donde la condiciones de mercado está marcada por el alto nivel de

51
posicionamiento de la empresa y la amenaza continua de la competencia imponiendo
productos sustitutos; a esto también se une las falencias en la rentabilidad administrativa
donde la acción de los directivos de la empresa es aun débil; todo esto trae consigo un
debilitamiento del porcentaje del crecimiento. En el Gráfico 2 de la página 40, se
muestran con más detalles los factores que impulsan a la competencia.

En el entorno de mercado de la venta de avena, la aplicación de una iniciativa comercial

trae consigo la competencia desleal, en vista de esta experiencia se considera aplicar el
escenario optimista para el primer año y el escenario medio para los restantes años del
proyecto.

Gráfico 15. Escenarios de crecimiento esperado para la Oferta

Escenario •14%
Optimista

Escenario •10%
Medio

Escenario
Pesimista
• 5%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Fuente: Tomado el escenario medio del 10%.

[Link] Clientes: Actual y Potencial

Para identificar los clientes actuales y potenciales, segmentamos el mercado por grupos
de edades de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

Para obtener la segmentación del mercado consideramos la edad de los clientes

potenciales que prefieren la Avena a granel por tener un sabor dulce, agradable,
consistente, frio de bajo costo es de los habitantes menores a 18 años.

52
 Cuadro 11. Segmentación Clientes Avena Polaca

Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: Grupos de edad Hombre Mujer Total Porcentaje

3550 3517 7067

Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: Menor de 1 año 1,9% Segmento
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 1 a 4 años 16859 16481 33340 9,1% del
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 5 a 9 años 21583 20830 42413 11,5% mercado
que
20868 20571 41439 11,3% prefiere el
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 10 a 14 años
consumo
18773 19309 38082
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 15 a 19 años 10,3%
16395 17436 33831
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 20 a 24 años 9,2%
14976 16343 31319
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 25 a 29 años 8,5%
12917 13781 26698
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 30 a 34 años 7,3%
11272 11806 23078
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 35 a 39 años 6,3%
9796 10291 20087
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 40 a 44 años 5,5%
9002 8877 17879
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 45 a 49 años 4,9%
7036 7040 14076
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 50 a 54 años 3,8%
5901 5566 11467
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 55 a 59 años 3,1%
4595 4160 8755
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 60 a 64 años 2,4%
3547 3291 6838
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 65 a 69 años 1,9%
2601 2470 5071
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 70 a 74 años 1,4%
1565 1475 3040
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 75 a 79 años 0,8%
1048 958 2006
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 80 a 84 años 0,5%
500 462 962
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 85 a 89 años 0,3%
193 203 396
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 90 a 94 años 0,1%
61 72 133
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 95 a 99 años 0,0%
20 16 36
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: De 100 años y más 0,0%
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas: Total 183058 184955 368013 100,0%

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Fuente: (INEC, 2013)

Cuadro 12. Clientes Potenciales Avena Polaca

LUGAR HOMBRE MUJER TOTAL
Población de Santo Domingo de los
20868 20571 41439
Tsáchilas: De 10 a 14 años
Elaborado por: María José Falconí Núñez
Fuente: (INEC, 2013)

53
[Link] Productos Sustitutos

Se considera productos sustitos de Avena Polaca, aquellos que por su comercialización

se la realizar al granel entre ellos encontramos:

 Coladas
 Jugos Naturales
 Jugo de Coco
 Agua de Coco
 Morocho

[Link] Productos complementarios.

Se consideran productos complementarios a los carbohidratos como galletas, pan, panes

de yuca.

4.3.4 Análisis Interno

Dentro del análisis interno analizaremos el producto, plaza, precio y promoción.

Cuadro 13. Descripción del Producto

TIPO DE ALIMENTO BEBIDA LÁCTEA A BASE DE CEREAL.

NOMBRE DEL AVENA POLACA
PRODUCTO
DESCRIPCIÓN DE Bebida láctea obtenida a partir de la leche pasteurizada a
PRODUCTO con adición de avena en hojuelas y una mezcla de
ingredientes como azúcar y vainilla.
LUGAR DE PRODUCTOS LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC
ELABORACIÓN S.A.
Santo Domingo de los Tsáchilas – Ecuador
Registro Sanitario Nro. INHQAN-1105

54
 COMPOSICIÓN Calorías 105
NUTRICIONAL Grasa Total % valor Diario *
Grasa Total 12g
Sodio 137 mg
Carbohidratos Totales 37 g
Fibra 0g
Proteínas 7g
Calcio 38%
Hierro 3%
Los valores porcentuales diarios están basados en una dieta
de 2000 calorías. Sus valores diarios pueden ser mayores o
menores dependiendo de sus necesidades.
PRESENTACIÓN Vaso de 3.5 onzas
Vaso de 7 onzas
Envase Medio Litro
Envase Litro
Envase 2 Litros
Envase 4 Litros
IMAGEN

PLAZA COCHES AMBULANTES ( VENTA AL PASO)

PANADERIAS
PRECIO PVP LITRO 1,61
Fuente: (María José Falconí N, 2013)

[Link] Proceso de Producción

o Materia Prima
 Leche
 Avena en Hojuela
 Azúcar
 Micro ingredientes saborizantes.

55
o Proveedores de Leche

Los proveedores de materia prima base como la leche, pertenecen a la provincia de

Santo Domingo de los Tsáchilas en los que consta 4 Asociaciones de Ganadería y
Producción de leche y 8 productores directos.

o Tecnología en Maquinaria

La maquinaria está elaborada en acero inoxidable

Autoclaves
Marmitas
Licuadoras industriales
Bombas
Tinas de recepción
Silos de almacenamiento
Tanques de enfriamiento
Sistema de Limpieza
Cámaras de frio

o Capacidad

Capacidad Instalada: 90%

Capacidad ocupada: 45%
Capacidad osiosa: 45%

o Proceso de Producción

56
 Gráfico 16. Flujo grama Proceso de Producción Avena Polaca

Simbología:

Fuente: (Manual de procedimiento GUSTALAC, 2013)

57
[Link] Proceso de Ventas

Gráfico 17. Flujo grama Proceso de Ventas Avena Polaca

Orden de pedido

Programación de
la producción

Se dispone
No de leche ?

SI

Producción
de un batch

Entrega a
Distribuidores

Entrega Entrega
a punto fijo a carritos

Cliente
Final

Simbología:

Elaborado por: (María José Falconí N, 2013)

58
4.4 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

El término administración estratégica se refiere al arte y ciencia de enunciar, efectuar y

valorar las decisiones para alcanzar los objetivos. La formulación implica elaborar la
visión, misión, valores, principios, análisis de la matriz FODA. “La implementación
involucra el establecimiento de los objetivos y la producción del plan operativo para
determinar la situación de la empresa en lo posterior.” (David, 2008)

4.4.1 FODA

Las oportunidades definen que se puede obtener como beneficio del ambiente externo,
utilizando de las fortalezas empresariales para mejorar la producción y eficiencia.

Las amenazas son factores externos que afectan la rentabilidad y el bienestar competitivo
de una empresa y pueden surgir por probable ingreso de competidores potenciales,
pérdida de ventas debido a productos sustitutos y crecimiento de la competencia.

Los cuadros de resumen del FODA se muestran en los Cuadros 14 al 19 los mismos que
han sido elaborados en base a la investigación, experiencia, análisis y recolección de
información de fuentes primarias y expresadas mediante las siguientes matrices:

 De resumen FODA
 De ponderación de impacto del FODA.
 De acción estratégica FO, DA, DO, FA en el macro y en el micro ambiente.
 Resumen de las matrices de análisis FO, DA, DO, FA en el macro y en el micro
ambiente.
 Conclusiones y sugerencias elaboradas a partir del Resumen de las matrices de
análisis FO, DA, DO, FA en el macro y en el micro ambiente.

59
4.4.2 Matrices de Resumen FODA

Cuadro 14. Fortalezas de GUSTALAC

Fortalezas
1 Aptitudes empresariales de los accionistas
2 Experiencia en el sector lácteo de los accionistas.
3 Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas
4 Capital intelectual del talento humano.
5 Solvente flujo de dinero
6 Se dispone de una marca registrada, avalada y reconocida por Lácteos
la Polaca GUSTALAC SA.

7 Disponibilidad de infraestructura y maquinaria adecuada para la

producción.
8 Se dispone de sistema logístico propio para distribución del producto
9 Se aplica normas de inocuidad BPM definidas por el MSP
10 Convenios con productores locales de leche
11 Se encuentra definido los procesos productivos para la avena.
12 Excelente relación entre clientes y proveedores
13 Es un producto innovador, de buen sabor y nutritivo.
14 Producto disponible en varias presentaciones
15 El precio es accesible a los consumidores
16 Se encuentra definido el mercado objetivo jóvenes y niños

17 Cobertura publicitaria que posiciona la marca en medios de

comunicación, prensa escrita, radio y tv

Fuente: (Análisis interno de GUSTALAC, Santo Domingo, 2012)

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Se hallaron 17 fortalezas del análisis interno realizado en la Empresa Lácteos la Polaca

GUSTALAC S.A.

60
 Cuadro 15. Análisis de debilidades de GUSTALAC

Debilidades
1 Baja Gestión Administrativa - Financiera
2 Baja Gestión en el Manejo del Recurso Humano Operativo
3 Falta de Planificación Estratégica
4 Falta de programa de producción anual
5 Falta de Plan de Marketing
6 Carencia de Organigrama Estructural
7 Falta de Dirección en el área comercial
Falta de manejo de manuales y registros de los procesos para
8
producción
9 Superficie de planta operativa limitada
10 Falta de cronograma de mantenimiento de equipos y materiales
11 Falta del manual de procedimientos administrativos

12 No se aprovecha el conocimiento del talento humano administrativo

Ausencia de Sistemas de información de presupuestos y estados
13
financieros
14 Falta de Gestión en cobranzas
15 Resistencia a la diversificación de productos
16 Ausencia herramientas de control y evaluación financiera
17 Ineficiente comunicación interna
No posee una base histórica de información que permita pronosticar
18
futuras ventas, ingresos o proyectar la demanda
19 No se dispone de un departamento de servicio al cliente
Elaborado por: María José Falconí Núñez.
Fuente: (Análisis interno de GUSTALAC, Santo Domingo, 2012)

Se establecieron 19 debilidades del análisis interno realizado en la Empresa Lácteos la

Polaca GUSTALAC S.A.

61
 Cuadro 16. Análisis de oportunidades de GUSTALAC en el macro ambiente

Oportunidades
Macro ambiente
El precio de venta al público PVP en Santo Domingo, es bueno comparado
1
con el precio a nivel nacional.
Expansión y posicionamiento en el mercado nacional, principalmente en las
2
ciudades de Quito, Guayaquil , Esmeraldas, Portoviejo y Machala
3 Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras
4 Posibilidad de transferencia tecnológica de [Link] y Europa
5 Exoneración del IVA a los productos naturales derivados de los lácteos
Crear cultura de consumo de los productos lácteos dentro del contexto de las
6
corrientes ecológica y orgánica en boga
7 Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel local regional

8 Poder adquisitivo del 54,6 % de la población económicamente Activa PEA

9 Expansión del negocio utilizando la capacidad instalada

10 Posicionamiento a través de la confianza y lealtad del consumidor al producto.
11 Aplicación de marketing mix con un enfoque nutricional
12 Política social del estado orientada a alimentos sanos
13 Demanda creciente con posibilidad de mayor participación en el mercado
14 Crecimiento del consumo hacia productos naturales y nutritivos

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Fuente: (Estudio de mercado Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012)

Se hallaron 14 oportunidades de la Empresa Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A. como

resultado del análisis en el macro ambiente

62
 Cuadro 17. Análisis de oportunidades de GUSTALAC en el micro ambiente

Oportunidades
Microambiente
1 Comercialización formal del producto lácteo
2 Ampliación de la cartera de productos
3 Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel regional
4 Aumento de la participación del mercado
5 Crear cultura de consumo de avena
6 Posicionamiento de mercado
7 Aplicación del Plan Estratégico de Comercialización

8 Fortalecer la Cadena de Valor en Avena Polaca GUSTALAC

9 Libre competencia en el mercado

10 Dar valor agregado a la avena con incorporación de frutas selectas
11 Aumentar los canales de distribución
12 Alianzas estratégicas con proveedores de materia prima
13 Alianzas estratégicas con proveedores de lácteos (integración)

14 Aprovechamiento de la preferencia de los clientes por el producto

15 Promoción especial para clientes potenciales

16 Ampliación de la participación del mercado respecto al consumo infantil

17 Obtención de beneficio de la situación demográfica de los potenciales clientes

18 Red de vendedores ambulantes de amplia cobertura

19 Centros de acopio de leche fresca en el campo
Elaborado por: María José Falconí Núñez
Fuente: (Estudio de mercado Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012)

Se hallaron 19 oportunidades de la Empresa Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A., como

resultado del análisis en el micro ambiente

63
 Cuadro 18. Análisis de amenazas de GUSTALAC en el macro ambiente

Amenazas
Macro ambiente
1 Incremento de costos en materia prima o de insumos
2 Disminución progresiva de remesas de migrantes en general.
Disminución de la posibilidad de inversión en la pequeña y mediana industria
3
PYMES, debido al gasto social.
4 Incremento de la Tasas de Interés Activas.
5 Inestabilidad en el porcentaje de Restricción de Consumo.

6 Carencia de proyectos gubernamentales orientados al desarrollo industrial.

7 Constante cambio de políticas tributarias.

Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores informales y
8
de productos adulterados.
Existe un importante segmento de consumidores, quienes prestan escasa
9
atención a la marca.
10 Bajo poder adquisitivo de las personas
11 Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social.
12 Compradores que no exigen calidad del producto.
13 Crecimiento del PIB
14 Escasez de leche en la zona
15 Fijación de precios de la leche
16 Cierre de vías y paralizaciones
Estado tiene políticas de producción de alimentos para los centros educativos y
17
alimentación escolar.
18 Los productos sustitutos que ofrecen bajos precios

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Fuente: (Estudio de mercado Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012)

Se determinaron 18 amenazas de la Empresa Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A. como

resultado del análisis en el macro ambiente.

64
 Cuadro 19. Análisis de amenazas de GUSTALAC en el micro ambiente

Amenazas
Microambiente
Precios más bajos de productos lácteos de la competencia ( ECUA-AVENA y
1
CREMA AVENA )
2 Los consumidores prefieren Avena sin marca
3 Venta de Avena adulterada
Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la informalidad en la
4
presentación de los productos

5 Posibles plagas, enfermedades y uso de antibióticos que atentan a la leche.

6 Proyecciones de la competencia

7 Organización estratégica de ECUA -AVENA o CREMA-AVENA

8 Decisión del consumidor inclinada al consumo de productos sustitutos

9 Disminución del número de clientes
10 Mal manejo de proveedores
11 Comportamiento negativo de compra del consumidor
12 Disminución de la participación del mercado
13 Promociones de la competencia
14 Ampliación del ámbito de influencia de la competencia
Aprovechamiento de la demografía del mercado por parte de los competidores
15

16 Sistema de ventas de los competidores

Elaborado por: María José Falconí Núñez.
Fuente: (Estudio de mercado Santo Domingo de los Tsáchilas, 2012)

Se determinaron 16 amenazas de la Empresa Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A. como

resultado del análisis en el micro ambiente

65
4.4.3 Matrices de Ponderación de Impacto del FODA

Las matrices de ponderación del impacto permiten al analista valorar y priorizar las
connotaciones gerenciales identificadas en las matrices resumen, de acuerdo a los
siguientes parámetros de medición:

IMPACTO ALTO: Al considerarse de impacto alto a aquellas implicaciones que pueden

tener efectos de una magnitud considerable en la gestión del negocio.

IMPACTO BAJO: como bajo impacto de categoriza a aquellos efectos limitados, aislados
o muy poco duraderos en las diferentes áreas.

IMPACTO MEDIO: el impacto medio es una característica especial utilizada

básicamente cuando no se visualiza una de las dos tendencias anteriores.

En el cuadro 20 se presenta la ponderación de las fortalezas de GUSTALAC y en el

cuadro 21 la ponderación de debilidades.

Cuadro 20. Ponderación del impacto de las fortalezas de GUSTALAC.

Fortalezas Impacto
Alt Med Ba
1 Aptitudes empresariales de los accionistas. o X
io jo
2 Experiencia y motivación de los accionistas. X
3 Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas. X
4
Capital intelectual y considerable experiencia de los accionistas. X
5 Solvente flujo de dinero. X
Se dispone de una marca registrada, avalada y reconocida por
6
X
Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A.
Disponibilidad de infraestructura y maquinaria adecuada para la
7
X
producción
8
Se dispone de equipo logísticos para distribución del producto X
Se aplican normas de inocuidad BPM definidas por el Ministerio
9
X
Salud

66
 10 Convenios con productores de leche X
11 Se encuentra definido los procesos productivos para la avena. X
12 Excelente relación entre clientes y proveedores X
13 Es un producto innovador, de buen sabor y nutritivo X
14 Producto disponible en varias presentaciones X
15 El precio es accesible a los consumidores X
16 Se encuentra definido el mercado objetivo jóvenes y niños X
17 Cobertura publicitaria que posiciona la marca en medios de X
comunicación, prensa escrita y radio.
Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Análisis y calificación de la ponderación del impacto de las fortalezas, realizada por

María José Falconí Núñez en base a las ponderaciones de medición alta, media y baja.

Cuadro 21. Ponderación del impacto de las debilidades de GUSTALAC

Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo
1 Baja Gestión Administrativa X
2 Manejo deficiente del Recurso Humano X
3 Planificación Estratégica X
4 Programa de producción anual. X
5 Ausencia de plan de Marketing X
6 Falta un organigrama Funcional X
7 Falta dirección con enfoque empresarial. X

8 Falta de manejo de manuales y registros de los procesos. X

Planta operativa de proceso a su máxima capacidad
9
ocupada X
10 Mantenimiento oportuno de equipos y materiales. X
Se requiere una restructuración de funciones
11
administrativas. X
12 No se aprovecha el conocimiento del talento humano X
Ausencia de Sistemas de información de presupuestos,
13
estados financieros. X
14 Carencia de Gestión en cobranzas X

67
15 Resistencia a la diversificación X

16 Ausencia Herramientas de control y evaluación X

17 Ineficiente Comunicación interna X

No posee una base histórica de información que permita
18 pronosticar futuras ventas, ingresos, proyectar la demanda
y controlar procesos, inventarios. X
19 No se dispone de un departamento comercial X

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Análisis y calificación de la ponderación del impacto de las debilidades, realizada por

María José Falconí Núñez en base a las ponderaciones de medición alta, media y baja.

En los cuadros 22 y 23 se presentan la ponderación de las oportunidades de GUSTALAC

en el macro ambiente y en el microambiente. En los cuadros 24 y 25 la ponderación de
las amenazas en el macro ambiente y microambiente.

Cuadro 22. Ponderación del impacto de las oportunidades de GUSTALAC en el macro ambiente

Oportunidades Impacto
Alto Medio Bajo
Macro ambiente
El precio de venta al público PVP en Santo Domingo, es
1
X
bueno comparado con el precio a nivel nacional.
Expansión y posicionamiento en el mercado nacional,
2 principalmente en las ciudades de Quito, Guayaquil ,
Esmeraldas, Portoviejo y Machala X
3 Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras. X
4 Posibilidad de transferencia tecnológica de [Link] y Europa. X
5 Exoneración del IVA a los productos naturales derivados de X
los lácteos.
Crear cultura de consumo de los productos lácteos dentro del
6
contexto de las corrientes ecológica y orgánica en boga.
X
Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel local
7
X
regional.

68
 8 Poder adquisitivo del 54,6 % de la población económicamente X
Activa PEA.
9 Expansión del negocio en base a la capacidad tecnológica de X
la empresa.
Posicionamiento a través de la confianza y lealtad del
10
X
consumidor al producto.
Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque
11
nutricional y saludable. X
12 Política social del estado orientada hacia alimentos sanos X

13 Demanda en expansión con posibilidad de ampliar cobertura

X
Crecimiento del consumo hacia productos naturales y
14
X
nutritivos

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Análisis y calificación de la ponderación del impacto de las oportunidades en el macro

ambiente, realizada por María José Falconí Núñez en base a las ponderaciones de
medición alta, media y baja.

Cuadro 23. Ponderación del impacto de las oportunidades de GUSTALAC en el micro ambiente

Oportunidades Impacto
Alto Medio Bajo
Microambiente
1 Comercialización formal del producto lácteo. X
2 Ampliación de la cartera de productos. X
Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel
3
nacional X
4 Aumento de la participación del mercado. X
5 Crear cultura de consumo de avena. X
6 Posicionamiento de mercado. X
7 Aplicación del Plan Estratégico. X

8 Instaurar la Cadena de Valor en Avena Polaca Gustalac. X

9 Dar valor agregado a la avena con incorporación de frutas X
selectas. los canales de distribución.
10 Aumentar X
11 Alianzas estratégicas con proveedores en general. X
12 Alianzas estratégicas con proveedores de lácteos X
(integración).
Aprovechamiento de la preferencia de los clientes del
13
producto fresco de Avena Polaca para mantenerlos X
vinculados con el consumo del producto industrializado.
69
 14 Promoción especial para clientes X
potenciales. del ámbito de influencia, por el consumo
Ampliación
15
infantil. X
Aprovechamiento de la situación cultural, profesional y de
16
edad de los potenciales clientes: X
17 Red de vendedores ambulantes de amplia cobertura X
18 Centros de acopio de leche fresca en el campo X

19 Comercialización formal del producto lácteo.

X

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Análisis y calificación de la ponderación del impacto de las oportunidades en el micro

ambiente, realizada por María José Falconí Núñez en base a las ponderaciones de
medición alta, media y baja.

Cuadro 24. Ponderación del impacto de las amenazas de GUSTALAC en el macro ambiente.

Amenazas Impacto
Alto Medi Bajo
Macro ambiente o

1 Incremento de costos en materia prima o de insumos X

2 Disminución progresiva de remesas de migrantes en general. X
Disminución de la posibilidad de inversión en la pequeña y
3
mediana industria PYMES, debido al gasto social. X

4 Incremento de la Tasas de Interés Activas. X

5 Inestabilidad en el porcentaje de Restricción de Consumo. X
Carencia de proyectos gubernamentales orientados al
6
desarrollo industrial. X
7 Constante cambio de políticas tributarias. X
Falta de regulación por parte de las autoridades a los
8
vendedores informales y de productos adulterados. X
Existe un importante segmento de consumidores, quienes
9
prestan escasa atención a la marca. X
10 Bajo poder adquisitivo de las personas X
11 Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad X
social.
70
 12 Compradores que no exigen calidad del producto.
X

13 Crecimiento del PIB X

14 Escasez de leche en la zona X

15 Fijación de precios de la leche X

16 Cierre de vías y paralizaciones X

17 Estado busca acaparar la producción de alimentos para los X
18 centros educativos
Los productos sustitutos que ofrecen bajos precios X

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Análisis y calificación de la ponderación del impacto de las amenazas en el macro

ambiente, realizada por María José Falconí Núñez en base a las ponderaciones de
medición alta, media y baja.

Cuadro 25. Ponderación del impacto de las amenazas de GUSTALAC en el micro ambiente

Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo
Microambiente
Precios más bajos de productos lácteos de la competencia (
1
ECUA-AVENA y CREMA AVENA ) X
2 Los consumidores prefieren Avena sin prestigio de marca. X
3 Venta de Avena adulterada. X
Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la
4
informalidad en la presentación de los productos. X
Posibles plagas, enfermedades y uso de antibióticos que
5
atentan a la leche. X
6 Proyecciones de crecimiento de la competencia. X
7 Organización estratégica de ECUA -AVENA o CREMA- X
8 AVENA. del consumidor inclinada al consumo de productos
Decisión X
9 sustitutos.
Disminución del número de clientes. X
10 Mal manejo de proveedores. X
11 Comportamiento negativo de compra del consumidor. X

71
 12 Disminución de la participación del mercado. X
13 Promoción especial para clientes potenciales. X
14 Ampliación del ámbito de influencia, por el consumo X
infantil.
Aprovechamiento de la situación cultural, profesional y de
15
edad de los potenciales clientes: X
16 Red de vendedores ambulantes de amplia cobertura X

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

Análisis y calificación de la ponderación del impacto de las amenazas en el micro

ambiente, realizada por María José Falconí Núñez en base a las ponderaciones de
medición alta, media y baja.

4.4.4 Matriz de Acción Estratégica FO, DA, FA, DO.

Una herramienta para combinar los factores internos con los factores externos es la matriz
de confrontación como se detalla a continuación:

En esta fase de diagnóstico se necesita una sistematización formal de la información

que permita identificar aspectos relevantes externos e internos lo que será útil para la
toma de decisiones.

En la matriz se detallan los hallazgos del análisis del entorno, tanto en el macro como
en el microambiente y la información se contrasta de la siguiente manera:

FORTALEZAS/OPORTUNIDADES: FO
DEBILIDADES/AMENAZAS: DA
FORTALEZAS/AMENAZAS: FA
DEBILIDADES/OPORTUNIDADES: DO

72
Criterio de ponderación y procedimiento de calificación.

1. Determinación de la escala de medición: Una vez descritas las variables, se asigna el

valor del impacto a cada interacción.

IMPACTO ALTO: 5
IMPACTO MEDIA: 3
IMPACTO BAJA: 1

2. Una vez ponderadas de acuerdo a las escalas fijadas las relaciones entre los aspectos
internos y externos evaluados se procede a obtener sumas aritméticas tanto de filas
como de columnas.

3. El valor de la matriz es igual a la sumatoria total de filas o columnas dividido para

la ponderación alta (5) por el número de filas y por el número de columnas.

4. Estos resultados sirven de base para las matrices de síntesis estratégicas de donde se
obtendrán las conclusiones finales del análisis situacional y se realizarán las
respectivas sugerencias.

Al no ser una metodología rígida, el criterio del analista tiene cabida si en algún aspecto
es considerado de relevancia para el negocio, es decir se lo puede considerar.

En los Cuadros 26 al 48 se puede observar el proceso para GUSTALAC.

73
 Cuadro 26. Análisis de fortalezas y oportunidades FO en el macro ambiente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Disponibilidad de infraestructura y maquinaria adecuada para la

Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas.

Se dispone de equipo logísticos para distribución del producto

Se dispone de una marca registrada, avalada y reconocida por

Se encuentra definido los procesos productivos para la avena.

Cobertura publicitaria que posiciona la marca en medios de

Se aplican normas de inocuidad BPM definidas por el MSP
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES:FO

Se encuentra definido el mercado objetivo jóvenes y niños

Experiencia y motivación de los accionistas.

Es un producto innovador, de buen sabor y nutritivo

Aptitudes empresariales de los accionistas.
PONDERACIÓN:

Excelente relación entre clientes y proveedores

FORTALEZAS

Capital intelectual de talento humano

ALTA: 5

Producto disponible en varias presentaciones

El precio es accesible a los consumidores

MEDIA: 3

comunicación, prensa escrita y radio.

Convenios con productores de leche
BAJA: 1

Lácteos Polaca GUSTALAC S.A.

Solvente flujo de dinero
OPORTUNIDADES

producción

Total
Macro ambiente

1 El precio de venta al público PVP en Santo Domingo, es bueno comparado con el precio a nivel nacional. 3 5 3 3 5 3 3 3 5 5 5 3 5 5 5 5 3 69

Expansión y posicionamiento en el mercado nacional, principalmente en las ciudades de Quito, Guayaquil , Esmeraldas,
2 5 5 3 3 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 79
Portoviejo y Machala

3 Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras 5 5 3 5 5 5 5 3 5 5 5 3 5 5 5 5 3 77

4 Posibilidad de transferencia tecnológica de [Link] y Europa 3 5 3 3 5 5 3 3 3 3 5 3 5 5 3 3 3 63

5 Exoneración del IVA a los productos naturales derivados de los lácteos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 51

6 Crear cultura de consumo de los productos lácteos dentro del contexto de las corrientes ecológica y orgánica en boga 5 5 3 3 5 5 3 3 5 5 3 3 5 5 5 3 5 71

7 Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel local regional 5 5 5 3 5 5 3 3 5 5 3 3 5 5 5 3 5 73

8 Poder adquisitivo del 54,6 % de la población económicamente Activa PEA 5 5 5 3 5 3 3 3 5 3 3 3 5 5 5 5 5 71

9 Expansión del negocio utilizando la capacidad instalada 3 3 3 3 5 5 3 3 3 3 5 3 5 5 5 3 3 63

10 Posicionamiento a través de la confianza y lealtad del consumidor al producto. 5 5 3 5 3 5 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 67

11 Aplicación de marketing mix con un enfoque nutricional 5 5 3 5 5 5 3 3 5 3 3 3 5 5 5 5 5 73

12 Política social del estado orientada a alimentos sanos 3 3 3 5 5 3 1 1 3 3 3 3 3 5 3 5 3 55

13 Demanda creciente con posibilidad de mayor participación en el mercado 3 5 5 5 5 5 3 3 3 3 5 3 5 5 3 3 5 69

14 Crecimiento del consumo hacia productos naturales y nutritivos 5 5 5 3 5 5 3 1 3 5 5 3 3 5 5 3 5 69

Total 58 64 50 52 66 62 42 40 56 54 56 44 62 68 62 56 58 950

Elaborado por: María José Falconí Núñez

74
Después de analizar las fortalezas de la empresa y las oportunidades en el macro ambiente que se presentan en el entorno, éstas se
confrontan en una matriz FO que permite resolver la siguiente inquietud de GUSTALAC: ¿En qué medida las fortalezas permiten
sacar ventaja de las oportunidades?

ANÁLISIS:

Indicador FO de macro ambiente = valor de la matriz = 950 = 0,80

(Ponderación alta x número de filas x número de columnas) (5 x 14 x 17)

Las fortalezas de GUSTALAC permiten sacar ventaja de un 80% de las oportunidades analizadas en el macro ambiente

75
 Cuadro 27. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y oportunidades FO en el macro ambiente.

FORTALEZAS/OPORTUNIDADES: FO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

PONDERACIÓN

Se aplican normas de inocuidad BPM definidas por el Ministerio

Se dispone de una marca registrada, avalada y reconocida por
ALTA : 5

Cobertura publicitaria que posiciona la marca en medios de

Se encuentra definido el mercado objetivo jóvenes y niños
MEDIA : 3
BAJA : 1

Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas.

Es un producto innovador, de buen sabor y nutritivo

FORTALEZAS

Producto disponible en varias presentaciones

Experiencia y motivación de los accionistas

El precio es accesible a los consumidores

Lácteos Polaca GUSTALAC Cía. Ltda.

comunicación, prensa escrita y radio.

Convenios con productores de leche
OPORTUNIDADES

Solvente flujo de dinero.

Total
Salud
Macro ambiente

1 Expansión y posicionamiento en el mercado nacional, principalmente en las ciudades de Quito, Guayaquil , Esmeraldas, Portoviejo y Machala 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 53

2 Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras. 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 51

3 Posibilidad de transferencia tecnológica de [Link] y Europa 5 3 5 5 3 3 5 5 3 3 3 43

4 Crear cultura de consumo de los productos lácteos dentro del contexto de las corrientes ecológica y orgánica en boga 5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 51

5 Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel nacional 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 53

6 Poder adquisitivo del 54,6 % de la población económicamente Activa PEA 5 5 5 3 5 3 5 5 5 5 5 51

7 Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque nutricional y saludable 5 3 5 5 5 3 5 5 5 5 5 51

8 Crecimiento del consumo hacia productos naturales y nutritivos 5 5 5 5 3 5 3 5 5 3 5 49

Total 40 30 40 38 36 34 38 40 38 32 36 402

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

76
Para el resumen de la matriz de análisis de fortalezas y oportunidades FO en el macro
ambiente se ha considerado 8 oportunidades y 11 fortalezas como aspectos relevantes de
donde se obtendrán las conclusiones finales del análisis situacional y se realizarán las
respectivas sugerencias.

Cuadro 28. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y oportunidades en
el macro ambiente

Conclusiones:
1. Del análisis realizado en el macro ambiente se puede concluir que las principales
fortalezas de GUSTALAC permiten sacar ventaja de un 80 % de las oportunidades
presentadas.
2. La características innovadoras del producto, con su buen sabor y nutrición; unido a
la creatividad para realizar innovaciones tecnológicas permite aprovechar la
oportunidad para expandirse y posicionarse en el mercado nacional (F3/O2)
3. La solvencia económica de la empresa le permite la disponibilidad financiera para
realizar proyecciones de crecimiento con créditos en instituciones financieras (F5/
O3)
Sugerencias:

1 Expandir el negocio en base a la capacidad tecnológica actual

2 Importación de tecnología de [Link]. y Europa y transferencia de conocimientos,
asesoría en los procesos industriales y en el aprovechamiento de los equipos y
materiales.
Mantener las normas de inocuidad alimentaria, implementar procedimientos pre-
3
requisitos, implementar BPM Ecuador.
Desarrollo y diversificación de la cartera de productos para influir en la decisión
4
de compra de personas con diferentes capacidades de economía.
5 Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque nutricional y funcional.

Elaborado por: María José Falconí Núñez

77
 Cuadro 29. Análisis de fortalezas y oportunidades FO en el micro ambiente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES: FO

Se encuentra definido los procesos productivos para la

Se aplican normas de inocuidad BPM definidas por el
Se dispone de equipo logísticos para distribución del

Se encuentra definido el mercado objetivo jóvenes y

Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas.

Es un producto innovador, de buen sabor y nutritivo

reconocida por Lácteos Polaca GUSTALAC S.A.

Cobertura publicitaria que posiciona la marca en

medios de comunicación, prensa escrita y radio.
Excelente relación entre clientes y proveedores
Disponibilidad de infraestructura y maquinaria
Se dispone de una marca registrada, avalada y
Experiencia y motivación de los accionistas.

Producto disponible en varias presentaciones

PONDERACIÓN

Aptitudes empresariales de los accionistas.

FORTALEZAS

El precio es accesible a los consumidores

Capital intelectual de talento humano

Convenios con productores de leche

ALTA : 5

adecuada para la producción

Solvente flujo de dinero
MEDIA: 3

BAJA : 1 OPORTUNIDADES

Total
producto

avena.

niños
MSP
MICROAMBIENTE
1 Comercialización formal del producto lácteo 5 5 5 3 5 5 3 3 5 1 3 3 1 5 3 5 5 65
2 Ampliación de la cartera de productos 5 3 5 3 5 5 3 3 3 1 1 3 3 5 5 5 5 63
3 Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel regional 5 3 5 3 5 5 5 5 3 3 3 3 1 5 5 5 5 69
4 Aumento de la participación del mercado 3 3 3 1 3 5 3 5 5 3 1 3 1 5 5 5 5 59
5 Crear cultura de consumo de avena 3 3 5 3 3 3 3 3 5 1 1 1 5 3 5 3 5 55
6 Posicionamiento de mercado 3 3 3 1 3 5 3 3 3 1 3 3 3 5 5 3 5 55
7 Aplicación del Plan Estratégico de Comercialización 5 5 5 3 5 5 5 3 5 3 3 5 3 5 5 5 5 75
8 Fortalecer la Cadena de Valor en Avena Polaca GUSTALAC 5 5 5 3 5 5 5 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 77
9 Libre competencia en el mercado 3 1 3 1 3 3 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3 43
10 Dar valor agregado a la avena con incorporación de frutas selectas 3 3 5 1 3 3 5 5 1 3 1 3 3 5 5 3 5 57
11 Aumentar los canales de distribución 3 5 3 3 3 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3 3 49
12 Alianzas estratégicas con proveedores de materia prima 3 5 5 3 5 5 5 3 3 5 1 3 1 3 3 3 3 59
13 Alianzas estratégicas con proveedores de lácteos (integración) 3 5 3 3 5 3 3 3 1 5 3 3 3 3 3 3 3 55
14 Aprovechamiento de la preferencia de los clientes por el producto 1 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 1 1 3 3 3 39
15 Promoción especial para clientes potenciales 1 3 5 5 5 5 3 3 1 1 1 3 3 5 5 5 5 59
16 Ampliación de la participación del mercado respecto al consumo infantil 1 3 3 5 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 5 47
17 Obtención de beneficio de la situación demográfica de los potenciales clientes 1 3 3 3 3 3 3 1 3 1 1 1 1 1 1 3 3 35
18 Red de vendedores ambulantes de amplia cobertura 3 5 5 3 5 5 3 3 5 1 3 1 3 3 3 3 5 59
19 Centros de acopio de leche fresca en el campo 1 3 3 3 3 3 3 1 1 3 1 1 1 1 1 3 3 35

Total
57 69 77 53 75 77 67 59 55 41 35 51 47 69 71 71 81 1055

Elaborado por: María José Falconí Núñez

78
Después de analizar las fortalezas de la empresa y las oportunidades en el micro ambiente que se presentan en el entorno, éstas se
confrontan en una matriz FO que permite resolver la siguiente inquietud de GUSTALAC: ¿En qué medida las fortalezas permiten
sacar ventaja de las oportunidades?

ANÁLISIS:

Indicador FO de microambiente = valor de la matriz = 1055 = 0,65

(Ponderación alta x número de filas x número de columnas) (5 x 19 x 17)

Las fortalezas de GUSTALAC permiten sacar ventaja de un 65% de las oportunidades analizadas en el micro ambiente

79
 Cuadro 30. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y oportunidades FO en el micro ambiente

1 2 3 4 5 6 7
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES: FO

El precio es accesible a los consumidores

Es un producto innovador, de buen sabor
avalada y reconocida por Lácteos Polaca
Creatividad para realizar innovaciones

Se aplican normas de inocuidad BPM

Convenios con productores de leche

PONDERACIÓN

Se dispone de una marca registrada,

definidas por el Ministerio Salud

ALTA : 5

FORTALEZAS
MEDIA: 3

Solvente flujo de dinero

BAJA : 1

GUSTALAC S.A.
OPORTUNIDADES

tecnológicas.

y nutritivo

Total
MICROAMBIENTE
1 5 5 5 5 1 1 3 25
Comercialización formal (Empaque ) del producto lácteo
2 Ampliación de la cartera de productos 5 5 5 3 1 3 5 27

3 5 5 5 3 3 1 5 27
Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel regional
4 5 3 3 5 1 5 5 27
Crear cultura de consumo de avena
5 Aplicación del Plan Estratégico de comercialización 5 5 5 5 3 3 5 31

6 5 5 5 5 3 5 5 33
Instaurar la Cadena de Valor en Avena Polaca GUSTALAC

7 Aprovechamiento de la preferencia de los clientes por el producto 3 5 3 1 5 3 3 23

Total 33 33 31 27 17 21 31 193

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

80
Para el resumen de la matriz de análisis de fortalezas y oportunidades en el micro ambiente
se ha considerado 7 oportunidades y 7 fortalezas como aspectos relevantes de donde se
obtendrán las conclusiones finales del análisis situacional y se realizarán las respectivas
sugerencias.

Cuadro 31. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y oportunidades
FO en el micro ambiente

Conclusiones:
1. Del análisis realizado en el microambiente se puede concluir que las principales
fortalezas de GUSTALAC permiten sacar ventaja de un 65 % de las oportunidades
presentadas
2. La creatividad para realizar innovaciones tecnológicas permite aprovechar la
comercialización formal del producto. (F3/O1)
3. La solvencia del flujo de dinero es fundamental para la oportunidad de un
crecimiento del posicionamiento en el mercado nacional. (F5/O3-O6)

Sugerencias:
Aplicación del plan estratégico, definir las prioridades y las actividades
1
necesarias que garanticen el desarrollo firme de la empresa.
Instaurar la cadena de valor, procurando la reducción de costos. Definir como
2 política empresarial la reducción de costos en todas las actividades del campo,
industriales y comerciales.
Ampliar la cartera de productos, dar valor agregado con mezclas otra variedad de
3
sabores, colores, usos y presentaciones de la avena como alimento funcional
Aumentar y desarrollar canales de distribución: delicatessen, food service,
4
autoservicios, mercados populares, centros de distribución propios y otros.

5 Construir alianzas estratégicas con productores de leche calificados

Optimizar y repotenciar equipos existentes, realizar mantenimiento, creación de

6
nuevos diseños de equipos y herramientas en un taller especializado.

81
 De acuerdo a las proyecciones de crecimiento buscar un diseño adecuado de
7 infraestructura y mantenimiento con la asesoría de un ingeniero en procesos,
ingeniero mecánico y un ingeniero en proyectos.
Implementar el sistema de gestión de la calidad TQM. Basado en los principios
8 de ISO 9001, respaldado en un fuerte sistema documentado y sustentado en
grupos de mejoramiento continuo.
Reducir costos internos, desarrollar proyectos que optimicen los procesos,
9 implementar indicadores de gestión direccionados por el tablero de mandos de
control Balance Scorecard.

Elaborado por: María José Falconí Núñez

82
 Cuadro 32. Análisis de debilidades y amenazas DA en el macro ambiente

1 19
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18
0
DEBILIDADES/AMENAZAS: DA

Falta de manejo de manuales y registros de

Falta de cronograma de mantenimiento de

Baja Gestión Administrativa - Financiera

Ausencia de Sistemas de información de

Baja Gestión en el Manejo del Recurso

Falta de Dirección en el área comercial

Falta de programa de producción anual

Superficie de planta operativa limitada

No se dispone de un departamento de
Carencia de Organigrama Estructural

No se aprovecha el conocimiento del

futuras ventas, ingresos ,proyectar la

información que permita pronosticar
Ausencia Herramientas de control y
Falta del manual de procedimientos
DEBILIDADES

presupuestos y estados financieros

PONDERACIÓN

presupuestos, estados financieros .

Resistencia a la diversificación de
Falta de Planificación Estratégica

Ineficiente Comunicación interna

demanda y controlar procesos ,

No posee una base histórica de
talento humano administrativo

Falta de Gestión en cobranzas

los procesos para producción
Falta de Plan de Marketing
ALTA :5

evaluación Financiera
equipos y materiales
Humano Operativo.

servicio al cliente
MEDIA: 3

administrativos

inventarios.
productos

Total
BAJA : 1
AMENAZAS
MACRO AMBIENTE

1 Incremento de costos en materia prima o de insumos 5 1 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 85

2 Disminución progresiva de remesas de migrantes en general. 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1 1 1 25
Disminución de la posibilidad de inversión en la pequeña y mediana industria PYMES,
3 debido al gasto social.
3 1 1 1 3 1 3 3 3 1 1 1 3 1 3 3 1 3 5
41
4 Incremento de la Tasas de Interés Activas. 3 1 5 1 3 1 1 1 5 1 3 1 3 1 3 3 1 1 1 39
5 Inestabilidad en el porcentaje de Restricción de Consumo. 3 1 1 3 3 1 3 3 5 3 3 1 3 3 3 1 1 3 5 49
6 Carencia de proyectos gubernamentales orientados al desarrollo industrial. 3 1 1 3 1 3 3 3 3 3 3 1 1 1 3 1 1 1 3 39
7 Constante cambio de políticas tributarias. 5 1 3 3 3 1 3 3 3 3 1 1 5 1 1 3 1 1 1 43
Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores informales y de productos
8 adulterados.
5 3 3 3 5 1 3 3 3 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1
43
9 Existe un importante segmento de consumidores, quienes prestan escasa atención a la marca. 3 3 3 5 5 3 5 3 3 1 1 3 3 1 3 1 3 3 5
57
10 Bajo poder adquisitivo de las personas 3 1 3 3 3 1 3 1 1 1 1 1 3 1 3 1 1 3 3 37
11 Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social. 5 1 3 3 3 1 3 3 1 1 1 3 3 1 1 1 1 3 5 43
12 Compradores que no exigen calidad del producto. 3 1 1 3 5 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 5 37
13 Crecimiento del PIB 3 1 1 1 3 1 3 3 3 1 1 1 5 1 1 1 1 3 3 37
14 Escasez de leche en la zona 5 1 3 5 3 1 3 3 3 1 3 1 3 1 5 1 1 3 1 47
15 Fijación de precios de la leche 3 1 3 5 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 5 3 1 1 1 35
16 Cierre de vías y paralizaciones 1 1 3 5 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 1 33
Estado tiene políticas de producción de alimentos para los centros educativos y alimentación
17 escolar.
3 1 3 3 3 3 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3
35
18 Los productos sustitutos que ofrecen bajos precios 3 1 1 3 5 1 3 3 3 1 1 1 5 1 3 1 1 3 5 45
Total 62 22 44 56 54 28 48 42 50 30 34 26 54 24 46 32 22 42 54 770

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

83
Después de analizar las debilidades obtenidas del estudio de la empresa y las amenazas del macro ambiente, estas se confrontan
en la matriz DA que permite determinar en qué medida una debilidad impide contrarrestar una amenaza y de esta forma se
puede buscar una estrategia para superarla convirtiéndola en fortaleza.

ANÁLISIS:

Indicador DA de macro ambiente = valor de la matriz = 770 = 0,45

(Ponderación alta x número de filas x número de columnas) (5 x 18 x 19)

Las debilidades de GUSTALAC impiden contrarrestar las amenazas en un 45%, analizadas en el macro ambiente

84
 Cuadro 33. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y amenazas DA en el macro ambiente

1 2 3 4 5 6 7 8 9

DEBILIDADES/AMENAZAS: DA

Ausencia Herramientas de control y evaluación

Falta de manejo de manuales y registros de los

No se dispone de un departamento comercial

Baja Gestión Administrativa - Financiera

Ausencia de Sistemas de información de

Falta de Programa de producción anual.
PONDERACIÓN

Falta dirección en el área comercial

DEBILIDADES

Falta de Planificación Estratégica

presupuestos, estados financieros.

ALTA: 5

Falta de plan de Marketing

procesos para producción

MEDIA: 3

BAJA: 1

Total
AMENAZAS
MACRO AMBIENTE
1 Incremento de costos en materia prima o de insumos 5 5 5 3 5 5 5 5 5 43
2 Inestabilidad en el porcentaje de Restricción de Consumo 3 1 3 3 3 5 3 1 5 27
Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores
3 5 3 3 5 3 3 3 1 1
informales y de productos adulterados 27
Existe un importante segmento de consumidores, quienes prestan
4 3 3 5 5 5 3 3 1 5
escasa atención a la marca 33
5 Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social 5 3 3 3 3 1 3 1 5 27
6 Escasez de leche en la zona 5 3 5 3 3 3 3 1 1 27
7 Fijación de precios de la leche 3 3 5 1 1 1 3 3 1 21
8 Los productos sustitutos que ofrecen bajos precios 3 1 3 5 3 3 5 1 5 29
Total 32 22 32 28 26 24 28 14 28 234
Elaborado por: María José Falconí Núñez

85
Para el resumen de la matriz de análisis de amenazas y debilidades en el macro ambiente se ha
considerado 8 amenazas y 9 debilidades como aspectos relevantes de donde se obtendrán las
conclusiones finales del análisis situacional y se realizarán las respectivas sugerencias

Cuadro 34. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de debilidades y amenazas DA
en el macro ambiente

Conclusiones:
1. Del análisis realizado en el macro ambiente se puede concluir que las
principales debilidades de GUSTALAC impiden contrarrestar el 45%
amenazas presentadas
2. La carencia de un programa de producción anual no permite el control del
incremento de los costos de materia prima o de insumos. (D4/A1)
3. La falta de un departamento comercial limita la expansión de la marca, creando
falta de atención a la marca (D19/A8)
Sugerencias:
Incorporar un departamento comercial que oriente las actividades en el
1
mercado de la empresa
Definir la estructura organizacional de la empresa, establecer el manual de
2
funciones, competencias y definir políticas empresariales.
Diseñar un plan estratégico de marketing proyectado al posicionamiento
3
local y nacional.

Elaborado por: María José Falconí Núñez

86
 1
1
0
1
9
8
7
6
5
4
3
2
1

leche.
BAJA: 1
ALTA: 5

MEDIA: 3
PONDERACIÓN

MICROAMBIENTE

Venta de Avena adulterada

Mal manejo de proveedores

AVENA y CREMA AVENA )

Proyecciones de la competencia
la presentación de los productos
DEBILIDADES/AMENAZAS: DA

AMENAZAS

Disminución del número de clientes

Los consumidores prefieren Avena sin marca

Comportamiento negativo de compra del consumidor

Organización estratégica de ECUA -AVENA o CREMA-AVENA
Posibles plagas, enfermedades y uso de antibióticos que atentan a la
Precios más bajos de productos lácteos de la competencia ( ECUA-

Decisión del consumidor inclinada al consumo de productos sustitutos

DEBILIDILIDADES

Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la informalidad en

3
5
5
5
5
5
3
3
3
3
5
1

Baja Gestión Administrativa - Financiera

3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
2

Baja Gestión en el Manejo del Recurso Humano Operativo.

5
5
5
5
5
5
5
3
3
5
5
3

Falta de Planificación Estratégica

3
5
3
3
5
5
5
5
5
5
5
4

Falta de programa de producción anual

5
5
5
3
5
5
3
5
5
5
5
5

Falta de Plan de Marketing

87
3
5
Carencia de Organigrama Estructural
6

3
3
5
5
5
3
3
3
3

Falta de Dirección en el área comercial

3
5
7

3
3
5
5
5
3
3
3
5

3
5
8

Falta de manejo de manuales y registros de los procesos

3
3
3
3
5
3
3
3
5

para producción

3
3
9

3
3
3
5
5
3
1
3
3

Superficie de planta operativa limitada

3
3
10

3
3
5
5
3
3
3
3
3

Falta de cronograma de mantenimiento de equipos y

materiales
3
3

Falta del manual de procedimientos administrativos

11

3
3
5
5
5
3
3
5
3
Cuadro 35. Análisis de debilidades y amenazas en el micro ambiente

3
12

No se aprovecha el conocimiento del talento humano

3
3
3
3
3
3
3
3
3

administrativo
1
1
13

3
3
3
3
1
1
1
3
3

Ausencia de Sistemas de información de presupuestos y

1
3

estados financieros presupuestos, estados financieros.

4
1

1
3
3
3
1
1
1
1
1

Falta de Gestión en cobranzas

1
3
5
1

3
3
5
5
3
5
3
3
3

Resistencia a la diversificación de productos

3
5
6
1

3
3
5
3
5
3
1
3
3

Ausencia Herramientas de control y evaluación Financiera

3
3
7
1

3
3
3
3
3
1
1
1
1

Ineficiente Comunicación interna

3
5
8
1

No posee una base histórica de información que permita pronosticar

3
5
5
5
5
5
3
5
5

futuras ventas, ingresos, proyectar la demanda y controlar procesos,

3
5

inventarios.
9
1

No se dispone de un departamento de servicio al cliente

3
5
5
5
5
5
3
5
5

55
72
9
6

1
6
5
6
1
8
1
8
3
7
9
5
1
5
5
6

Total
1
Disminución de la participación del mercado 3 3 5 3 5 3 5 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 5 5 65
2
1 Promociones de la competencia
1 1 3 1 3 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1 5 5 37
3
1 Ampliación del ámbito de influencia de la competencia
3 1 3 3 5 1 3 3 3 1 1 1 3 1 5 3 3 3 3 49
4
1 Aprovechamiento de la demografía del mercado por parte de los
competidores 1 1 3 1 3 1 3 3 3 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 33
5
1 Sistema de ventas de los competidores
3 1 3 3 3 1 3 3 1 3 3 1 1 1 3 3 3 1 1 41
6
5
56 38 68 60 70 48 60 52 46 46 37 32 24 52 52 36 64 64 957
Total 2

Elaborado por: María José Falconí Núñez

Después de analizar las debilidades obtenidas del estudio de la empresa y las amenazas del micro ambiente, estas se confrontan
en la matriz DA que permite determinar en qué medida una debilidad impide contrarrestar una amenaza y de esta forma se
puede buscar una estrategia para superarla convirtiéndola en fortaleza.

ANÁLISIS:

Indicador DA de microambiente = valor de la matriz = 957 = 0,63

(Ponderación alta x número de filas x número de columnas) (5 x 15 x 19)

Las debilidades de GUSTALAC impiden contrarrestar las amenazas en un 63%, analizadas en el microambiente.

88
 Cuadro 36. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y amenazas en el microambiente

1 2 3 4 5 6 7

Planta operativa de proceso a su máxima capacidad

DEBILIDADES/AMENAZAS: DA

No se dispone de un departamento comercial

Ausencia de Sistemas de información de
Falta de programa de producción anual.
DEBILIDADES
PONDERACIÓN

Falta dirección en el área comercial

presupuestos, estados financieros.

Falta de Planificación Estratégica
ALTA: 5

Falta de plan de Marketing

MEDIA: 3

BAJA: 1

ocupada

Total
AMENAZAS

1 Precios más bajos de productos lácteos de la competencia ( ECUA-AVENA y CREMA AVENA ) 5 5 5 5 3 3 5 31

2 Venta de Avena adulterada 3 5 5 3 1 1 3 21
3 Posibles plagas, enfermedades y uso de antibióticos que atentan al hato ganadero y a la producción de leche 5 5 3 5 5 1 5 29
4 Proyecciones de crecimiento de la competencia 5 5 5 5 5 3 5 33
5 Organización estratégica de ECUA -AVENA o CREMA-AVENA 5 5 5 5 3 3 5 31
6 Mal manejo de proveedores 5 5 5 5 3 1 5 29
Total 28 30 28 28 20 12 28 174

Elaborado por: María José Falconí Núñez

89
Para el resumen de la matriz de análisis de amenazas y debilidades en el micro ambiente se ha
considerado 6 amenazas y 7 debilidades como aspectos relevantes de donde se obtendrán las
conclusiones finales del análisis situacional y se realizarán las respectivas sugerencias

Cuadro 37. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de debilidades y amenazas DA
en el micro ambiente

Conclusiones:
1. Del análisis realizado en el micro ambiente se puede concluir que las principales
debilidades de GUSTALAC impiden contrarrestar el 63% amenazas presentadas
2. La ausencia del Plan de Marketing permite el posicionamiento de las estrategias de la
competencia. (D5/A1)
3. La carencia de la Planificación Estratégica permite el crecimiento de la competencia
(D3/A6)
4. La falta de un departamento comercial provoca la disminución de la participación del
producto en el mercado (D19/A12)

Sugerencias:
Implementación de un programa de reducción de costos, basado en la optimización de
1 procesos agrícolas y productivos. Establecer el balanced score card para definir avances
en la implantación del proyecto.
Implementación de sistema de control de vectores que tengan registros de controles de
2
plagas y enfermedades. Esta medida aplica para actividades agrícolas e industriales.

Contratación de proveedores fijos que cumplan regulaciones técnicas, de calidad y

3 comerciales de acuerdo a los manuales de inocuidad, calidad, comerciales y buenas
prácticas de manufactura
Aplicación de marketing estratégico según las necesidades, gustos, capacidad económica
4
y promoción del segmento establecido.

5 Ampliación de Cartera de Productos en función de la demanda de nuevos productos.

Aplicación de un plan estratégico de comercialización, desarrollando el mix comercial y

6
proponiendo una propuesta de valor

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

90
 Cuadro 38. Análisis de fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Se dispone de una marca registrada, avalada y reconocida

Cobertura publicitaria que posiciona la marca en medios

Se aplican normas de inocuidad BPM definidas

Se encuentra definido los procesos productivos

Excelente relación entre clientes y proveedores

Disponibilidad de infraestructura y maquinaria
Experiencia y motivación de los accionistas.

Producto disponible en varias presentaciones

Es un producto innovador, de buen sabor y
Aptitudes empresariales de los accionistas.

Se encuentra definido el mercado objetivo

El precio es accesible a los consumidores
Creatividad para realizar innovaciones

Capital intelectual de talento humano

Convenios con productores de leche

Se dispone de equipo logísticos para

de comunicación, prensa escrita y radio.

FORTALEZAS

por Lácteos Polaca GUSTALAC S.A.

adecuada para la producción

FORTALEZAS/AMENAZAS: FA

distribución del producto

Solvente flujo de dinero
PONDERACIÓN

jóvenes y niños
ALTA: 5

para la avena.
tecnológicas.

por el MSP
MEDIA: 3

nutritivo

Total
BAJA: 1
AMENAZAS
MACRO AMBIENTE
1 Incremento de costos en materia prima o de insumos 3 3 5 3 5 5 5 5 3 5 5 3 3 3 3 3 3 65
2 Disminución progresiva de remesas de migrantes en general. 1 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 21
Disminución de la posibilidad de inversión en la pequeña y mediana industria
3 1 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 21
PYMES, debido al gasto social.

4 Incremento de la Tasas de Interés Activas. 1 1 3 1 3 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 25

5 Inestabilidad en el porcentaje de Restricción de Consumo. 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3 1 1 1 41
6 Carencia de proyectos gubernamentales orientados al desarrollo industrial. 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 1 1 1 1 1 35
7 Constante cambio de políticas tributarias. 1 1 3 1 3 1 3 1 1 3 3 1 1 1 3 3 1 31
Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores informales y de
8 3 3 3 3 1 3 3 1 3 3 3 1 3 3 1 5 3 45
productos adulterados.

Existe un importante segmento de consumidores, quienes prestan escasa atención a la

9 1 1 3 3 3 5 3 1 3 3 1 1 3 3 3 3 5 45
marca.

10 Bajo poder adquisitivo de las personas 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 33

11 Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social. 1 1 3 1 3 1 1 3 3 3 1 5 3 3 3 3 3 41
12 Compradores que no exigen calidad del producto. 1 1 3 3 3 5 1 3 5 3 3 3 1 3 3 3 3 47
13 Crecimiento del PIB 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 39
14 Escasez de leche en la zona 5 5 5 5 3 3 3 5 3 5 1 3 3 5 1 3 3 61
15 Fijación de precios de la leche 5 5 3 3 3 3 3 5 3 5 1 3 1 5 1 3 3 55
16 Cierre de vías y paralizaciones 3 3 3 1 1 1 5 5 3 5 1 3 1 3 1 3 1 43
Estado tiene políticas de producción de alimentos para los centros educativos y
17 3 3 3 1 3 3 3 5 3 5 3 1 1 3 1 3 1 45
alimentación escolar.

18 Los productos sustitutos que ofrecen bajos precios 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 1 3 3 3 3 51

Total 42 42 58 42 52 42 44 48 44 56 34 38 34 48 34 46 40 744

Elaborado por: María José Falconí Núñez

91
Después de analizar las fortalezas y amenazas en el macro ambiente se confrontan en la matriz (FA) que permite desarrollar una
estrategia que establezca las fortalezas que contrarrestarán las amenazas. Responde a la interrogante: ¿En qué medida esta
fortaleza ayuda a enfrentar una amenaza?

ANÁLISIS:

Indicador FA de macro ambiente = valor de la matriz = 744 = 0,49

(Ponderación alta x número de filas x número de columnas) (5 x 18 x 17)

Las fortalezas de GUSTALAC pueden contrarrestar las amenazas en un 49%, analizadas en el macro ambiente

92
 Cuadro 39. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
FORTALEZAS/AMENAZAS: FA

Se dispone de una marca registrada, avalada y reconocida por Lácteos Polaca

Cobertura publicitaria que posiciona la marca en medios de comunicación,

PONDERACIÓN

Se aplican normas de inocuidad BPM definidas por el Ministerio Salud

ALTA: 5

Se encuentra definido el mercado objetivo jóvenes y niños

FORTALEZAS
Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas.

Es un producto innovador, de buen sabor y nutritivo

MEDIA: 3

El precio es accesible a los consumidores

BAJA: 1

Convenios con productores de leche

AMENAZAS

Solvente flujo de dinero

GUSTALAC Cía. Ltda.

prensa escrita y radio.

Total
MACRO AMBIENTE
1 Incremento de costos en materia prima o de insumos 5 5 5 3 5 3 3 3 3 35
2 Inestabilidad en el porcentaje de Restricción de Consumo 3 3 1 3 3 3 1 1 1 19
Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores informales y de productos
3 3 1 3 3 3 3 1 5 3
adulterados 25
4 Existe un importante segmento de consumidores, quienes prestan escasa atención a la marca 5 3 3 3 3 31 3 3 3 5
5 Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social 1 3 3 3 3 25 3 3 3 3
6 Compradores que no exigen calidad del producto 5 5 3 3 3 29 1 3 3 3
7 Escasez de leche en la zona 3 3 5 3 5 29 3 1 3 3
8 Fijación de precios de la leche 3 3 3 3 5 25 1 1 3 3
9 Los productos sustitutos que ofrecen bajos precios 3 3 3 3 5 27 1 3 3 3
Total 2 24
31 27 9 29 35 21 19 27 27 5

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

93
Para el resumen de la matriz de análisis de fortalezas y amenazas en el macro ambiente se ha
considerado 9 amenazas y 9 fortalezas como aspectos relevantes de donde se obtendrán las
conclusiones finales del análisis situacional y se realizarán las respectivas sugerencias.

Cuadro 40. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y amenazas FA en
el macro ambiente

Conclusiones:

1. Del análisis realizado en el macro ambiente se puede concluir que las

principales fortalezas de GUSTALAC pueden contrarrestar el 49% de las
amenazas presentadas
2. La creatividad para realizar innovaciones tecnológicas contrarresta la amenaza
de los incrementos de costos en las materias prima. (F3/A1)
3. El disponer de un equipo logístico para la distribución del producto, regula la
amenaza de carencia de materias primas. (F5-F8/A14)
Sugerencias:

1 Lograr la certificación de normas de inocuidad en BPM

Realizar una selección de proveedores de materias primas, material de
2
empaque, servicios generales y suministros
Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores de leche, insumos y
3 materiales de empaque. Colocarlos como socios estratégicos dentro de la
estructura de la empresa.
4 Trabajar una imagen de inocuidad, calidad y nutrición implícita en la marca

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

94
 8
7
6
5
4
3
2
1
BAJA: 1
ALTA: 5

MEDIA: 3
PONDERACIÓN

atentan a la leche.

CREMA-AVENA

productos sustitutos
MICROAMBIENTE

Venta de Avena adulterada

AMENAZAS

Proyecciones de la competencia
FORTALEZAS/AMENAZAS: FA

Los consumidores prefieren Avena sin marca

Precios más bajos de productos lácteos de la

Organización estratégica de ECUA -AVENA o

informalidad en la presentación de los productos

Decisión del consumidor inclinada al consumo de

competencia ( ECUA-AVENA y CREMA AVENA )

Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la FORTALEZAS

Posibles plagas, enfermedades y uso de antibióticos que

1

3
5
5
5
3
5
5
3

Aptitudes empresariales de los accionistas.

2

3
5
5
5
3
3
3
3

Experiencia y motivación de los accionistas.

95
3

3
5
3
3
5
5
3
5

Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas.

4

5
5
3
5
3
3
3
3

Capital intelectual de talento humano

5

3
5
5
3
5
3
3
5

Solvente flujo de dinero

Se dispone de una marca registrada, avalada y reconocida

6

5
5
5
5
5
3
5
5

por Lácteos Polaca GUSTALAC S.A.

Disponibilidad de infraestructura y maquinaria adecuada

7

3
3
3
5
3
3
3
5

para la producción

Se dispone de equipo logísticos para distribución del

8

3
5
3
3
5
3
3
3

producto
9

3
5
3
5
5
5
5
3

Se aplican normas de inocuidad BPM definidas por el MSP

Cuadro 41. Análisis de fortalezas y amenazas FA en el micro ambiente

0
1

3
5
3
5
5
5
3
5

Convenios con productores de leche

Se encuentra definido los procesos productivos para la

1
1

3
5
3
5
3
5
5
3

avena.
2
1

3
3
3
5
3
3
3
3

Excelente relación entre clientes y proveedores

3
1

5
5
3
5
3
5
3
5

Es un producto innovador, de buen sabor y nutritivo

4
1

3
4
3
5
5
3
3
5

Producto disponible en varias presentaciones

5
1

3
5
5
5
5
3
3
5

El precio es accesible a los consumidores

6
1

5
5
5
5
5
5
5
5

Se encuentra definido el mercado objetivo jóvenes y niños

7
1

Cobertura publicitaria que posiciona la marca en medios de

5
5
5
3
5
5
5
5

comunicación, prensa escrita y radio.

61
80
65
77
71
67
63
71

Total
 9 Disminución del número de clientes 3 3 3 5 5 5 3 3 3 3 5 5 5 3 3 3 3 63
10 Mal manejo de proveedores 3 5 5 5 3 5 3 3 5 5 5 5 3 5 3 3 3 69
11 Comportamiento negativo de compra del consumidor 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 55
12 Disminución de la participación del mercado 3 3 3 5 3 5 3 3 5 5 3 5 5 3 3 5 3 65
13 Promociones de la competencia 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 53
14 Ampliación del ámbito de influencia de la competencia 3 5 5 3 5 5 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 61
Aprovechamiento de la demografía del mercado por
15 3 3 3 3 5 5 3 3 3 3 3 3 5 5 3 3 5
parte de los competidores 61
16 Sistema de ventas de los competidores 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3
55 3 3 3 5
103
Total
58 58 60 60 62 78 52 52 62 62 60 56 64 63 58 66 66 7

Elaborado por: María José Falconí Núñez

96
Después de analizar las fortalezas y amenazas en el micro ambiente se confrontan en la matriz (FA) que permite desarrollar una
estrategia que establezca las fortalezas que contrarrestarán las amenazas. Responde a la interrogante: ¿En qué medida esta
fortaleza ayuda a enfrentar una amenaza?

ANÁLISIS:

Indicador FA de microambiente = valor de la matriz = 1037 = 0,76

(Ponderación alta x número de filas x número de columnas) (5 x 16 x 17)

Las fortalezas de GUSTALAC permiten contrarrestar las amenazas en un 76%, analizadas en el microambiente

97
 Cuadro 42. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y amenazas FA en el micro ambiente

1 2 3 4 5 6 7

Se dispone de una marca registrada, avalada y reconocida

FORTALEZAS/AMENAZAS: FA

Se aplican normas de inocuidad BPM definidas por el

Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas.

Es un producto innovador, de buen sabor y nutritivo

FORTALEZAS

El precio es accesible a los consumidores

PONDERACIÓN

por Lácteos Polaca GUSTALAC S.A.

Convenios con productores de leche

ALTA : 5

Solvente flujo de dinero

MEDIA: 3

Ministerio Salud
BAJA : 1

Total
AMENAZAS

1 5 5 5 3 5 5 5
Precios más bajos de productos lácteos de la competencia (ECUA-AVENA y CREMA AVENA ) 33
2 Venta de Avena adulterada 5 3 3 5 5 5 3 29
Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la informalidad en la presentación de los
3 5 5 5 5 5 3 5
productos 33

4 Posibles plagas, enfermedades y uso de antibióticos que atentan al hato ganadero y a la producción de 3 3 5 5 5 5 5
la leche 31
5 Proyecciones de crecimiento de la competencia 3 5 5 3 3 3 5 27
6 Organización estratégica de ECUA -AVENA o CREMA-AVENA 5 5 5 5 5 5 5 35
7 Mal manejo de proveedores 5 3 5 5 5 3 3 29
8 Disminución de la participación del mercado 3 3 5 5 5 5 3 29
9 Ampliación del ámbito de influencia, por el consumo infantil 5 5 5 3 3 3 3 27
3 3 4 3 4 3 3 27
Total
9 7 3 9 1 7 7 3

Elaborado por: María José Falconí Núñez

98
Para el resumen de la matriz de análisis de fortalezas y amenazas en el microambiente se ha
considerado 9 amenazas y 7 fortalezas como aspectos relevantes de donde se obtendrán las
conclusiones finales del análisis situacional y se realizarán las respectivas sugerencias.

Cuadro 43. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y amenazas FA en
el micro ambiente

Conclusiones:
1. Del análisis realizado en el micro ambiente se puede concluir que las
principales fortalezas de GUSTALAC pueden contrarrestar el 63% de las
amenazas presentadas
2. La disponibilidad de una marca registrada es un factor que limita las
organizaciones estratégicas de la competencia (F6/A7)
3. El tener definido el mercado objetivo enfocado en jóvenes y niños controla la
posible disminución del producto en el mercado (F16/A12)

Sugerencias:
Promover la Implementación, desarrollo y control de cumplimiento de normas
1 para las buenas prácticas en el proceso y en comercialización de productos a
través de la Ley del consumidor.
Desarrollar el plan de marketing enfocado a la concienciación del consumidor.
Destacando los beneficios de comprar avena con una marca de confianza, que
2
garantice la pureza del producto y la práctica de un sistema de inocuidad
alimentaria.

3 Implementar registros de controles de plagas y enfermedades.

Definir plan de mercadeo, tipo de presentaciones, canales de comercialización,

4
estrategias de publicidad.
Cumplir dentro de la empresa las regulaciones y normativas vigentes, involucrar
5
en el cumplimiento a distribuidores y clientes.
Elaborado por: María José Falconí Núñez

99
 Cuadro 44. Análisis de debilidades y oportunidades DO en el macro ambiente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Baja Gestión Administrativa -Financiera

No se dispone de un departamento de servicio al cliente

No posee una base histórica de información que permita
Ausencia de Sistemas de información de
Falta de manejo de manuales y registros de los

Falta de cronograma de mantenimiento

Falta de programa de producción anual

Falta de Dirección en el área comercial

Superficie de planta operativa limitada

Baja Gestión en el Manejo del Recurso
DEBILIDADES/OPORTUNIDADES:

Carencia de Organigrama Estructural

No se aprovecha el conocimiento del

Ausencia Herramientas de control y

Falta del manual de procedimientos

pronosticar futuras ventas, ingresos, proyectar la

presupuestos y estados financieros
presupuestos, estados financieros.
DO

Resistencia a la diversificación de
Falta de Planificación Estratégica

Ineficiente Comunicación interna

DEBILIDADES

demanda y controlar procesos, inventarios.

talento humano administrativo

Falta de Gestión en cobranzas

Falta de Plan de Marketing
PONDERACIÓN

de equipos y materiales
procesos para producción

evaluación Financiera
Humano Operativo.
ALTA :5

administrativos
MEDIA: 3

productos

Total
BAJA :1
OPORTUNIDADES
MACRO AMBIENTE
El precio de venta al público PVP en Santo Domingo, es bueno comparado con el
1 precio a nivel nacional.
3 3 5 5 5 3 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5
65
Expansión y posicionamiento en el mercado nacional, principalmente en las
2 ciudades de Quito, Guayaquil , Esmeraldas, Portoviejo y Machala
3 3 5 5 5 3 5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5
65
3 Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras 5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5
69
4 Posibilidad de transferencia tecnológica de [Link] y Europa 3 3 5 5 3 3 5 3 5 5 3 3 5 3 3 5 3 3 3
57
5 Exoneración del IVA a los productos naturales derivados de los lácteos 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 3
47
Crear cultura de consumo de los productos lácteos dentro del contexto de las
6 corrientes ecológica y orgánica en boga
5 3 5 3 5 3 5 3 3 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5
59
7 Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel local regional 5 5 5 3 5 3 5 3 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5
65
8 Poder adquisitivo del 54,6 % de la población económicamente Activa PEA 5 3 5 5 5 3 5 3 5 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5
63
9 Expansión del negocio utilizando la capacidad instalada 3 5 5 5 5 3 5 3 5 5 3 3 5 3 5 3 5 5 3
63
10 Posicionamiento a través de la confianza y lealtad del consumidor al producto. 3 3 5 3 5 3 5 3 3 3 3 3 5 3 5 5 5 5 5
55
11 Aplicación de marketing mix con un enfoque nutricional 5 3 5 5 5 3 5 5 5 3 5 5 5 3 5 3 5 3 5
67
12 Política social del estado orientada a alimentos sanos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3
45
13 Demanda creciente con posibilidad de mayor participación en el mercado 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 5
47
14 Crecimiento del consumo hacia productos naturales y nutritivos 3 3 5 5 5 3 5 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 5 5
55
Total 52 46 64 58 62 44 66 46 58 48 54 50 62 48 64 58 62 60 62 822

100
Después de analizar las debilidades y oportunidades en el macro ambiente, éstas se confrontan en la matriz (DO) qué permite
confrontar las debilidades y las oportunidades de la empresa para determinar qué recursos y capacidades requieren de mayor
énfasis y cuales deben tener menos atención. Responde a la interrogante: ¿Hasta qué punto una debilidad impide aprovechar la
oportunidad?

ANÁLISIS:

Indicador DO de macro ambiente = valor de la matriz = 706 = 0,62

(Ponderación alta x número de filas x número de columnas) (5 x 14 x 19)

Las debilidades de GUSTALAC impiden aprovechar las oportunidades en un 62%, analizadas en el macro ambiente

101
 Cuadro 45. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y oportunidades DO en el macro ambiente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
DEBILIDADES/OPORTUNIDADES: DO

Resistencia a la diversificación de productos

No posee una base histórica de información

Falta de manejo de manuales y registros de

ingresos, proyectar la demanda y controlar

PONDERACIÓN

Ausencia de Sistemas de información de

Baja Gestión Administrativa Financiera

Falta de Programa de producción anual.

que permita pronosticar futuras ventas,

Ausencia Herramientas de control y
Falta del manual de procedimientos
Falta dirección en el área comercial

de un departamento
presupuestos, estados financieros.
DEBILIDADES

Falta de Planificación Estratégica

Ineficiente Comunicación interna

ALTA: 5

los procesos para producción

Falta de plan de Marketing
MEDIA: 3

inventarios.
BAJA: 1

administrativos

No se dispone
evaluación

comercial
procesos,

Total
OPORTUNIDADES

MACRO AMBIENTE
El precio de venta al público PVP en Santo Domingo, es bueno
1 comparado con el precio a nivel nacional 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 43
Expansión y posicionamiento en el mercado nacional,
2 principalmente en las ciudades de Quito, Guayaquil , Esmeraldas, 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 43
Portoviejo y Machala
3 Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45
4 Posibilidad de transferencia tecnológica de [Link] y Europa 3 5 5 3 5 5 3 5 3 5 3 3 3 37
Crear cultura de consumo de los productos lácteos dentro del
5 contexto de las corrientes ecológica y orgánica en boga 5 5 3 5 5 3 5 5 5 3 5 3 5 41
6 Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel local regional 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 43
Poder adquisitivo del 54,6 % de la población económicamente
7 Activa PEA 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 43

8 Expansión del negocio utilizando la capacidad instalada 3 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5 5 3 41

Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque nutricional
9 y saludable 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 5 45
Total 37 45 41 43 45 43 39 45 43 39 41 39 41 381

Elaborado por: María José Falconí Núñez

102
Para el resumen de la matriz de análisis de debilidades y oportunidades en el macro ambiente se ha
considerado 9 oportunidades y 13 debilidades como aspectos relevantes de donde se obtendrán las
conclusiones finales del análisis situacional y se realizarán las respectivas sugerencias.

Cuadro 46. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen debilidades y oportunidades DO
en el macro ambiente

Conclusiones:
1. Del análisis realizado en el macro ambiente se puede concluir que las principales
debilidades de GUSTALAC impiden aprovechar el 62% de las oportunidades
presentadas
2. El no tener una planificación financiera limita la oportunidad de la expansión y
posicionamiento en el mercado nacional. (D3/O2)
3. La ausencia de un plan de marketing limita la posibilidad de posicionamiento de
la marca a nivel local y regional. (D5/O7)

Sugerencias:
Contratar un asesor comercial, legal, industrial. Esto permitirá desarrollar
1
adecuadamente el plan comercial
Desarrollar la planificación estratégica conjuntamente con directivos, asesores:
2 financiero, empresarial y de marketing, que den un enfoque empresarial a las
actividades. Tomando en cuenta herramientas como I+D, BSC y CRM.
Aplicar normas BPM, creación de manuales y registros de los procesos en toda la
3 cadena de valor. Esto permitirá una mayor y mejor producción para satisfacer la
demanda de otros mercados nacionales e internacionales.

Elaborado por: María José Falconí Núñez

103
 Cuadro 47. Análisis de debilidades y oportunidades DO en el micro ambiente

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Falta de manejo de manuales y registros de los procesos para

pronosticar futuras ventas, ingresos, proyectar la demanda y

DEBILIDADES/OPORTUNIDADE

Baja Gestión en el Manejo del Recurso Humano Operativo.

Ausencia Herramientas de control y evaluación Financiera

No se dispone de un departamento de servicio al cliente

No posee una base histórica de información que permita
Ausencia de Sistemas de información de presupuestos y
S: DO

estados financieros presupuestos, estados financieros.

No se aprovecha el conocimiento del talento humano
Falta de cronograma de mantenimiento de equipos y

Falta del manual de procedimientos administrativos

DEBILIDADES
PONDERACIÓN

Resistencia a la diversificación de productos

Baja Gestión Administrativa - Financiera

Falta de programa de producción anual

Falta de Dirección en el área comercial

Superficie de planta operativa limitada

Carencia de Organigrama Estructural
ALTA :5

Falta de Planificación Estratégica

Ineficiente Comunicación interna

controlar procesos, inventarios.

Falta de Gestión en cobranzas
Falta de Plan de Marketing
MEDIA: 3

administrativo
BAJA :1

producción

Total
materiales
OPORTUNIDADES
MICROAMBIENTE
1 5 3 5 3 5 5 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 3 5 5 48
Comercialización formal del producto lácteo

2 5 3 5 5 5 5 3 3 5 3 5 3 5 5 5 5 3 5 5 44
Ampliación de la cartera de productos

3 5 3 5 5 5 3 5 5 5 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 54
Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel regional

4 5 3 5 5 5 3 5 5 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5 50
Aumento de la participación del mercado

5 5 3 5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 3 3 3 3 5 5 5 50
Crear cultura de consumo de avena

6 5 5 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 3 3 3 5 5 48
Posicionamiento de mercado

7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 50
Aplicación del Plan Estratégico de Comercialización

8 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 34
Fortalecer la Cadena de Valor en Avena Polaca GUSTALAC
9 Libre competencia en el mercado 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 5 3 5 52
1 5 3 5 3 5 3 5 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 3 5 38
0 Dar valor agregado a la avena con incorporación de frutas selectas
1 5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 5 5 3 18
1 Aumentar los canales de distribución
1 5 3 5 5 5 3 5 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 28
2 Alianzas estratégicas con proveedores de materia prima
1 5 3 5 5 5 3 5 3 3 5 3 5 5 3 5 3 3 3 5 38
3 Alianzas estratégicas con proveedores de lácteos (integración)
1 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 46
Aprovechamiento de la preferencia de los clientes por el producto
4
1 5 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 46
5 Promoción especial para clientes potenciales
1 3 5 5 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 20
7 Ampliación de la participación del mercado respecto al consumo infantil
1
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 40
8 Obtención de beneficio de la situación demográfica de los potenciales clientes
1 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 44
9 Red de vendedores ambulantes de amplia cobertura
Total 87 65 89 73 85 69 79 69 75 63 73 69 71 63 75 71 71 77 85 1105

104
Elaborado por: María José Falconí Núñez

105
Después de analizar las debilidades y oportunidades en el micro ambiente, éstas se confrontan en la matriz (DO) qué permite
confrontar las debilidades y las oportunidades de la empresa para determinar qué recursos y capacidades requieren de mayor
énfasis y cuales deben tener menos atención. Responde a la interrogante: ¿Hasta qué punto una debilidad impide aprovechar la
oportunidad?

ANÁLISIS:

Indicador DO de microambiente = valor de la matriz = 1105 = 0,61

(Ponderación alta x número de filas x número de columnas) (5 x 19 x 19)

Las debilidades de GUSTALAC impiden aprovechar las oportunidades en un 61%, analizadas en el microambiente

106
 Cuadro 48. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y oportunidades DO en el micro ambiente

1 2 3 4 5 6 7
DEBILIDADES/OPORTUNIDADES: DO

Ausencia de Sistemas de información de presupuestos, estados

PONDERACIÓN

Falta de manejo de manuales y registros de los procesos para

No se dispone de un departamento de servicio al cliente

ALTA : 5

DEBILIDADES

Falta de programa de producción anual.

Falta de Dirección en el área comercial

MEDIA: 3

Falta de Planificación Estratégica

Falta de plan de Marketing

BAJA : 1

financieros.
producción

Total
OPORTUNIDADES
MICROAMBIENTE
1 Comercialización formal del producto lácteo 5 3 5 5 5 5 5 28
2 Ampliación de la cartera de productos 5 5 5 3 5 5 5 28
3 Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel regional 5 5 5 5 5 3 5 28
4 Aumento de la participación del mercado 5 5 5 5 5 5 5 30
5 Crear cultura de consumo de avena 5 3 5 5 5 3 5 26
6 Aplicación del Plan Estratégico 5 5 5 5 5 5 5 30
7 Fortalecer la Cadena de Valor en Avena Polaca GUSTALAC 5 5 5 5 3 5 5 28
8 Aumentar los canales de distribución 5 3 5 5 3 3 5 24
9 Aprovechamiento de la preferencia de los clientes por el producto 5 5 5 5 3 5 5 28
Total 45 39 45 43 39 39 45 250

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

107
Para el resumen de la matriz de análisis de debilidades y oportunidades en el microambiente
se ha considerado 9 oportunidades y 7 debilidades como aspectos relevantes de donde se
obtendrán las conclusiones finales del análisis situacional y se realizarán las respectivas
sugerencias

Cuadro 49. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de debilidades y oportunidades
DO en el micro ambiente. Área de Mejoramiento Estratégico

Conclusiones:
1. Del análisis realizado en el micro ambiente se puede concluir que las principales
debilidades de GUSTALAC impiden aprovechar el 61% de las oportunidades
presentadas
2. La baja gestión administrativa no permite aprovechar la oportunidad del
crecimiento del mercado a nivel nacional (D1/O3)
3. La ausencia del plan estratégico de la comercialización limita la oportunidad de
aplicar un plan de marketing (D5/O7)
Sugerencias:
Desarrollar la planificación estratégica conjuntamente los directivos con los
1
asesores, enfatizando en los temas de marketing y comercialización.
Definir la estructura organizacional de la empresa, establecer el manual de
2
funciones y procedimientos.
Mejora la planta operativa, estudiar la creación de una nueva planta industrial
3
fuera de la ciudad de Santo Domingo.

4 Firmar sistemas de integración con productores de leche

Elaborado por: María José Falconí Núñez

108
4.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.

4.5.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

[Link] Misión

Ser la empresa líder en la industria alimenticia, aplicando tecnología, innovación, buenas

prácticas de manufactura e incorporando personal altamente calificado cumpliendo
estándares de calidad e higiene respetando el medio ambiente para brindar productos sanos,
nutritivos que garanticen la completa satisfacción del consumidor.

[Link]. Visión

Lograr ser una organización industrial y comercial con cobertura nacional con desarrollo
tecnológico para ampliar el portafolio de productos, establecer franquicias, abrir mercados
internacionales y desarrollar nuevos socios estratégicos.

[Link] Valores

Cuadro 50. Valores Institucionales Lácteos La Polaca GUSTALAC S.A

Valor Concepto GUSTALAC

La responsabilidad tiene un efecto directo en Al producir alimentos sanos y
otro concepto fundamental, la confianza. Se confiables, la empresa está brindando
Responsabilidad
confía en aquellas personas que son claras muestras de responsabilidad
responsables y se es leal con aquellos que de pues el cumplir con esta tarea implica
La lealtad
manera es virtud
estable consistente
cumplen lo queen han
el Sus Talento Humano, sus directivos,
esfuerzo.
cumplimiento
prometido. del honor y la gratitud y está sus proveedores y desarrollar la lealtad
Lealtad
más apegada a la relación en grupo. Implica en sus clientes con temas de trabajo,
una obligación al haber obtenido algo familia o amistad.
provechoso.

109
 Valor Concepto GUSTALAC
La honestidad es una cualidad de calidad La adulteración o mal manejo de
humana que consiste en comportarse y productos lácteos representa un peligro
Honestidad expresarse con coherencia y sinceridad (decir para la salud de los consumidores, por
la verdad), de acuerdo con los valores de ello, GUSTALAC se respeta así
verdad y justicia. Se trata de vivir de acuerdo mismo y a los consumidores
La solidaridad
a como se piensaentre
y se personas
siente. debe tender brindándoles productos de calidad
necesariamente a la solidaridad de escala En la industria debe desarrollarse la
Solidaridad social. La verdadera solidaridad encuentra su solidaridad en momentos de
mayor recompensa en el crecimiento de su inestabilidad económica y social.
campo de influencia.

Elaborado por: María José Falconí Núñez

[Link] Objetivos Corporativos

Una definición clara de la misión y el propósito de la empresa permite tener objetivos claros
y realistas, es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones
de trabajo. Se vinculen de manera directa con la visión estratégica y los valores
fundamentales de la compañía. (Thompson y Strickland, 2004)

Para la determinación de los objetivos, se requiere determinar los ejes estratégicos e

indicadores de gestión.

[Link] Ejes Estratégicos

Es necesario determinar los ejes estratégicos de la empresa para la determinación de los

objetivos, los mismos que se presentan en el Cuadro 51

110
 Cuadro 51. Análisis de ejes estratégicos de la empresa LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A

NO. PERSPECTIVA EJE ESTRATÉGICO DESCRIPCIÓN

Medir utilidad bruta para administrar función

Utilidad bruta
económica y organizacional

Medir utilidad neta para conocer resultados de

1 Utilidad neta
ejercicio económico del período
FINANCIERO Optimizar los procesos en la obtención de materia
Costo materia prima
prima en proveedores

Medir el Costo Logístico, Administrativo y

Gestión mercadeo
Financiero.

Implementar el sistema de BSC como mecanismo de

Gestión sistema BSC
mejoramiento continuo y control.

Medir la satisfacción del cliente con relación al

Gestión satisfacción del cliente
producto.
Medir la participación del producto en la provincia de
Gestión participación mercado
2 Santo Domingo.

CLIENTE Gestión de la calidad Implementar sistema de atención al cliente.

Gestión de marca Medir crecimiento de la marca dentro del mercado

Logística y distribución Implementar sistema logístico y de distribución.

Medir el cumplimiento de producción con relación a

Producción mensual
las ventas.

3
Medir la calidad interna de producto.
Gestión de la calidad
PROCESO

Gestión capacitación Implementar sistema de capacitación y formación.

4 Sistema de gestión de recursos

Implementar sistema de gestión de recursos humanos.
humanos

C&A Gestión desarrollo organizacional Implementar estructura organizacional.

Elaborado por: María José Falconí Núñez

111
[Link] Indicadores de Gestión

Cuadro 52. Indicadores de gestión de la empresa LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A.

N PERSPECT UNID VALO

EJE FACTOR MEDIBLE FORMULA OBJETIVO
o. IVA AD R
ACTU
FINANCIER ((PVP producto => 34 % de
1 Utilidad bruta Utilidad bruta % 31%
AL
O – Costo utilidad bruta
FINANCIER Utilidad bruta –
producto)/Costo =>16 % de utilidad
2 Utilidad neta Utilidad neta % 11,31 %
O pago
de de neta
FINANCIER Costo Operacional Negocio Costos fijos
impuestos – +
Producto)/100 Dólare
3 Costo de Operación =<0,87 Dólares 0,90
O Avena Polaca Costos variables
gastos generales s/lt
Costo
+ de ventas
Gastos
FINANCIER Costo Logístico, Administrativo y Dólare
4 Gestión de mercadeo + gasto logístico =<$ 0,04 Dólares 0,00
O Financiero s/lt
+ gasto
Avance mensual
administrativo –
5 CLIENTE Gestión sistema BSC Implementación BSC % =>80% 0
implementación
0,04
(Satisfacción
6 CLIENTE Gestión satisfacción del cliente Satisfacción cliente optimización de % => 75 % 0
positiva/total
costos de ventas
(Demanda
encuestados) *
7 CLIENTE Gestión participación mercado Participación de mercado + gasto logístico % => 14% 0
Insatisfecha/Con
100
+ gasto
(lt
sumo per-cápita
8 CLIENTE Gestión de la calidad Devoluciones de clientes administrativo % =< 1% 0
Devoluciones/lt
Sto Dgo.) * 100
(Ventas
total año *
ventas)
9 CLIENTE Gestión de marca Crecimiento de la marca % => 20 % 0
actual-
100 Ventas
1 Cumplimiento de entrega de (Producto
año anterior /
CLIENTE Logística y distribución % => 90% 85%
0 producto recibido/product
Ventas año
1 o pedido)**100
anterior) 100
PROCESO Producción mensual Litros*mes Total lt*mes lt/h =>180165lt 148162
1
1 lt
PROCESO Gestión de la calidad Porcentaje defectuoso – interno % =< 2,5% 0
2 defectuosos/Tota
1 l producido = > 3,3 horas x
C&A Gestión capacitación Horas de capacitación Horas/mes Horas 1,5 hrs
3 mes
Implementación sistema recursos
1 Sistema de gestión de recursos humanos ( selección, Medición
C&A % => 80% 0
4 humanos cumplimiento legal, evaluación, implementación
desincorporación )
Implementación
1 Gestión desarrollo
C&A Estructura organizacional estructura % => 75 % 0
5 organizacional
organizacional

Elaborado por: María José Falconí Núñez

112
[Link] Determinación de pre-objetivos

En este primer paso para el establecimiento de objetivos, cada eje estratégico es transformado en Pre-Objetivo en una mesa de
trabajo, para ello se toma en cuenta los indicadores de gestión que permiten medir el trabajo administrativo. Los Pre-Objetivos
surgidos del análisis de las condiciones de LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A. se presentan en el Cuadro 53.

Cuadro 53. Pre objetivo de la empresa GUSTALAC S.A

No PERSPECTIVA EJE FACTOR ESPECIFICO FACTOR MEDIBLE RESPONSABLE RECURSOS

TIEMPO DE
.
EJECUCIÓN
(años)

FINANCIERO Utilidad bruta Medir utilidad bruta para Utilidad bruta Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y

1 administrar función económica y (Asesoría Contable) Materiales

3
organizacional

FINANCIERO Utilidad neta Medir utilidad neta para conocer Utilidad neta Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y

2 resultados de ejercicio (Asesoría Contable) Materiales

3
económico del período.

FINANCIERO Costo materia prima Optimizar los procesos en la Costo de materia prima Producción Tecnológicos, Financieros, Humanos y
3 obtención de materia prima en Materiales 2
proveedores

FINANCIERO Gestión mercadeo Medir el Costo Logístico, Costos Logístico, Administrativo y Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
4 2
Administrativo y Financiero. Financiero.. Materiales

CLIENTE Gestión sistema BSC Implementar el sistema de BSC Implementación BSC Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
como mecanismo de Materiales
5 2
mejoramiento continuo y
control.

113
No PERSPECTIVA EJE FACTOR ESPECIFICO FACTOR MEDIBLE RESPONSABLE RECURSOS
TIEMPO DE
.
EJECUCIÓN
(años)

CLIENTE Gestión satisfacción Medir la satisfacción del cliente Satisfacción cliente Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
6 (Asesoría Marketing) 2
del cliente con relación al producto. Materiales

CLIENTE Gestión participación Medir la participación del Participación de mercado Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
mercado producto en la provincia de (Asesoría Marketing) Materiales
7 2
Santo Domingo

CLIENTE Gestión de la calidad Implementar sistema de atención Devoluciones de clientes Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
al cliente (Asesoría Contable), Materiales
8 2
Producción

CLIENTE Gestión de marca Medir crecimiento de la marca Crecimiento de la marca Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
dentro del mercado (Asesoría Marketing) Materiales
9 2

CLIENTE Logística y Implementar sistema logístico y Cumplimiento de entrega de producto Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
1
distribución de distribución. (Asesoría Contable), Materiales
0 3
Producción

PROCESO Producción mensual Medir el cumplimiento de litros * mes Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
1
producción con relación a las (Asesoría Contable), Materiales 1
1
ventas. Producción

1 PROCESO Gestión de la calidad Medir la calidad interna Porcentaje defectuoso - interno Gerente Administrativo, Tecnológicos, Financieros, Humanos y
2 Producción Materiales 1

1 C&A Gestión capacitación Implementar sistema de Horas de capacitación Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
3 capacitación y formación Materiales 2

114
 No PERSPECTIVA EJE FACTOR ESPECIFICO FACTOR MEDIBLE RESPONSABLE RECURSOS
TIEMPO DE
.
EJECUCIÓN
(años)

C&A Sistema de gestión de Implementación sistema Implementación sistema Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
1 recursos humanos recursos humanos ( Selección, Materiales
4 1
cumplimiento legal, evaluación,
desincorporación )

C&A Gestión desarrollo Implementar estructura Estructura organizacional Gerente Administrativo Tecnológicos, Financieros, Humanos y
1
organizacional organizacional. Materiales 2
5

[Link] Análisis de afinidad de los pre-objetivos

Es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación de la información. Se expresa en términos cuantificables
y detalla el desempeño de la empresa. El análisis de afinidad de los pre - objetivos de LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A.
se presenta en el Cuadro 54.

115
 Cuadro 54. Análisis de afinidad de los pre objetivos de LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A.

PERSPECTIVA EJE FACTOR ESPECIFICO FACTOR RESPONSABLE RECURSOS TIEMPO DE PRE-OBJETIVO

MEDIBLE EJECUCIÓN
(años)

FINANCIERO Utilidad bruta Medir utilidad bruta para Utilidad bruta Gerente Tecnológicos, 3años Estructurar en un sistema de control financiero
administrar función económica y Administrativo Financieros, Humanos y contable que permita visualizar el estado de pérdidas y
1 organizacional (Asesoría Contable) Materiales ganancias. Detallando el indicador de utilidad bruta.

FINANCIERO Utilidad neta Medir utilidad neta para conocer Utilidad neta Gerente Tecnológicos, 3años Estructurar un sistema de control financiero contable
resultados de ejercicio económico Administrativo Financieros, Humanos y que permita visualizar el estado de pérdidas y
2 del período (Asesoría Contable) Materiales ganancias. Detallando el indicador de utilidad neta.

FINANCIERO Costo materia prima Optimizar de los procesos en la Costo de materia Producción Tecnológicos, 2 años Definir un sistema de mejoramiento continuo para
obtención de materia prima en prima Financieros, Humanos y optimizar la producción y disminuir los costos de
3
proveedores Materiales materia prima.

FINANCIERO Gestión mercadeo Medir el Costo Logístico, Costos Logístico, Gerente Tecnológicos, 2 años Definir los mejores costos Logístico, Administrativo y
Administrativo Financieros, Humanos y Financiero.
Administrativo y Financiero. Administrativo y
4 Materiales
Financiero.

CLIENTE Gestión sistema Implementar el sistema de BSC Avance mensual Gerente Tecnológicos, 2 años Desarrollar e implementar un sistema de BSC que
BSC como mecanismo de mejoramiento implementación Administrativo Financieros, Humanos y permita evaluar los avances de los principales
continuo y control. Materiales indicadores de gestión de la empresa, en función de los
5
mismos realizar mejoramiento continuo.

CLIENTE Gestión satisfacción Medir la satisfacción del cliente Satisfacción cliente Gerente Tecnológicos, 2 años Estructurar un procedimiento para medir la satisfacción
del cliente con relación al producto. Administrativo Financieros, Humanos y del cliente
6
(Asesoría Marketing) Materiales

CLIENTE Gestión Medir la participación del producto Participación de Gerente Tecnológicos, 2 años Establecer el análisis de la participación en el mercado.
7 participación en la provincia de Santo Domingo mercado Administrativo Financieros, Humanos y
mercado (Asesoría Marketing) Materiales

CLIENTE Gestión de la Implementar sistema de atención al Devoluciones de Gerente Tecnológicos, 2 años Implementar una política de atención al cliente que
calidad cliente clientes Administrativo Financieros, Humanos y permita saber temas de calidad y devoluciones.
8
(Asesoría Contable), Materiales
Producción

116
 PERSPECTIVA EJE FACTOR ESPECIFICO FACTOR RESPONSABLE RECURSOS TIEMPO DE PRE-OBJETIVO
MEDIBLE EJECUCIÓN
(años)

CLIENTE Gestión de marca Medir crecimiento de la marca Crecimiento de la Gerente Tecnológicos, 2 años Implementar el plan estratégico de comercialización.
9 dentro del mercado marca Administrativo Financieros, Humanos y
(Asesoría Marketing) Materiales

CLIENTE Logística y Implementar sistema logístico y de Cumplimiento de Gerente Tecnológicos, 3años Desarrollar un sistema de control logístico a toda la
distribución distribución. entrega de producto Administrativo Financieros, Humanos y cadena de valor.
10 (Asesoría Contable), Materiales
Producción

PROCESO Producción mensual Medir el cumplimiento de kilos x mes Gerente Tecnológicos, 1 año Implementar un sistema de control de la producción y
producción con relación a las Administrativo Financieros, Humanos y productividad.
11 ventas. (Asesoría Contable), Materiales
Producción

PROCESO Gestión de la Medir la calidad interna de Porcentaje Gerente Tecnológicos, 1 año Establecer un sistema de control de calidad en
calidad producto defectuoso - interno Administrativo, Financieros, Humanos y procesos.
12
Producción Materiales

C&A Gestión capacitación Implementar sistema de Horas de Gerente Tecnológicos, 2 años Implementar un plan de acción que incluya
capacitación y formación capacitación Administrativo Financieros, Humanos y capacitación.
13 Materiales

C&A Sistema de gestión Implementar sistema de gestión de Implementación del Gerente Tecnológicos, 1 año Implementar un plan de acción que incluya manuales y
de recursos recursos humanos sistema Administrativo Financieros, Humanos y procedimientos de selección, cumplimiento legal,
14 humanos Materiales evaluación y desincorporación.

C&A Gestión desarrollo Implementar estructura Estructura Gerente Tecnológicos, 2 años Implementar un plan de acción que incluya manuales y
organizacional organizacional. organizacional Administrativo Financieros, Humanos y procedimientos en el área de desarrollo
15
Materiales organizacional.

117
[Link] Priorización de objetivos

Para visualizar los objetivos en la alineación estratégica es necesario ocupar herramientas de

análisis como la matriz de priorización en la que se consideran las perspectivas pilares
empresariales (financiero, clientes, proceso, capacitación y aprendizaje) que se contrastan
con la factibilidad de los objetivos y el impacto de su aplicación.

La matriz califica con rangos la factibilidad y el impacto de los objetivos. El rango de

calificación 8,6 a 10 (verde) indica una incidencia alta, el de 7 a 8,5 (amarillo) incidencia
media y l de 0 a 6,9 (rojo) incidencia baja. El Cuadro 55 y Cuadro 56 se escribe la forma
como se logran los rangos de calificación. El análisis de priorización de los pre-objetivos de
GUSTALAC se presenta en el Cuadro 58.

Cuadro 55. Descripción del proceso de calificación utilizado en la matriz de priorización de objetivos

PILAR FACTIBILIDAD IMPACTO

Posibilidad de

Posibilidad de

Posibilidad de

cumplimiento
RRHH apto

del servicio
inversiones

de la visión
tecnológica

Percepción
Aporte al
utilizar

Total

Total
------------------------------ Peso de la calificación, % ------------------------------
FINANCIERA 40 30 30 100 50 50 100
CLIENTES 30 40 30 100 50 50 100
PROCESO 40 30 30 100 50 50 100
C&A 30 40 30 100 50 50 100

Calificación 8,6 a 10 Alta ; 7 a 8,5 Media ; <7 Baja

Elaborado por: María José Falconí Núñez

118
En el Cuadro 55, se detalla el criterio de calificación utilizado para efectos de esta
investigación de acuerdo a la ponderación asignada por eje estratégico analizado con
relación a:

Factibilidad, para realizar la ponderación de la factibilidad se toma en consideración:

 Posibilidad de inversiones
 Posibilidad de RRHH apto
 y Posibilidad de utilizar tecnológica

Impacto, para realizar la ponderación de impacto se toma en consideración:

 Aporte al cumplimiento de la visión

 Percepción del servicio

Cuadro 56. Descripción de la ponderación de impacto en la priorización de objetivos

Calificación Factibilidad Impacto

Califica al impacto que tiene el
Califica una alta posibilidad de captar la cumplimiento de la visión y la
inversión, conseguir personal ideo y percepción del servicio. En este
8,6 a 10 disponer de tecnología de punta, con estas escenario el impacto es alto se
particularidades es viable la ejecución y ajusta a la visión de la empresa,
aplicación de las estrategias. mejorando la percepción del
servicio.

Califica la mediana posibilidad de conseguir Califica al impacto que tiene el

inversionistas, personal capacitado y cumplimiento de la visión y la
utilizar tecnología innovadora, el plan percepción del servicio. En este
7,0 a 8,5 estratégico estaría en el umbral de riesgo escenario el impacto es medio es
de ejecución. Es necesario revisarlo y necesario ajustar los objetivos a la
plantear nuevas estrategias o cambiar de visión de la empresa y mejorar la
escenario. percepción del servicio entre los
usuarios.
Califica la baja factibilidad de conseguir Califica al impacto que tiene el
inversionistas , personal capacitado y el cumplimiento de la visión y la
uso de la tecnología innovadora. El plan o percepción del servicio. En este
0 a 6,9 los pilares analizados reflejan que el plan escenario el impacto es bajo no se
estratégico no es aplicable. ajusta a la visión de la empresa,
comprometiendo a la percepción
del servicio.

Elaborado por: María José Falconí Núñez

119
 Cuadro 57. Matriz priorización de objetivos

FACTIBILIDAD IMPACTO
PERSPECTIVA

Posibilidad de utilizar
Posibilidad de

Posibilidad de

cumplimiento
RRHH apto

del servicio
de la visión
inversiones

Percepción
EJE OBJETIVO

Aporte al
PRE - OBJETIVO

tecnológica

Total
Total
Estructurar en un sistema de control
financiero contable que permita Estructurar en tres
visualizar el estado de pérdidas y años años un sistema
Utilidad neta
ganancias. Detallando el indicador de control financiero
de utilidad neta. contable que permita
9
visualizar el estado 9 8 9 8,7 7 8,0
Estructurar un sistema de control
de pérdidas y
financiero contable que permita
ganancias, detallando
visualizar el estado de pérdidas y
Utilidad bruta el indicador de
FINANCIERO

ganancias. Detallando el indicador

utilidad neta y bruta.
de utilidad bruta.

Estructurar un sistema de control Definir en el plazo de

financiero contable que permita dos años un sistema
Costo materia prima. visualizar el estado de pérdidas y de mejoramiento 9 9 9 9,0 9 8 8,5
ganancias. Detallando el indicador continuo para
de utilidad neta. optimizar la
producción y
Definir los mejores costos Estructurar un plan
disminuir los costos
Gestión mercadeo Logístico, Administrativo y de mercadeo de 9 8 9 8,7 9 9 9,0
de materia prima.
Financiero. costos en los dos
primeros años de
Desarrollar e implementar un
operaciones
sistema de BSC que permita evaluar Implementar el
los avances de los principales sistema de BSC
Gestión sistema indicadores de gestión de la como mecanismo de
9 9 9 9,0 8 8 8,0
BSC empresa, en función de los mismos mejoramiento
realizar mejoramiento continuo. continuo y control en
el tiempo de dos años

Desarrollar un sistema de control Desarrollar un

Logística y
logístico a toda la cadena de valor. sistema de control 9 8 9 8,6 9 8 8,5
distribución
logístico a toda la
Implementar una política de cadena de valor en
atención al cliente que permita tres años
CLIENTE

Gestión de la calidad saber temas de calidad y Implementar en el

devoluciones. tiempo de dos años
una política de
Estructurar un procedimiento para
atención al cliente
Gestión satisfacción medir la satisfacción del cliente
que permita conocer
del cliente
temas de calidad y
8 9 8 8,4 8 9 8,5
Gestión Establecer el análisis de la devoluciones, medir
participación participación en el mercado la satisfacción, la
mercado participación.
Implementar el plan estratégico de
Gestión de marca
comercialización.

120
 FACTIBILIDAD IMPACTO

PERSPECTIVA

Posibilidad de utilizar
Posibilidad de

Posibilidad de

cumplimiento
RRHH apto

del servicio
de la visión
inversiones

Percepción
EJE OBJETIVO

Aporte al
PRE - OBJETIVO

tecnológica

Total
Total
Establecer en el
Producción Mensual Implementar un sistema de control plazo de un año un
PROCESO

de la producción y productividad.
sistema de control de
9 8 8 8,4 8 8 8,0
pedidos, calidad en
procesos y
Gestión de la calidad Establecer un sistema de control de
productividad
calidad en procesos.

Implementar un plan de acción que

incluya manuales y procedimientos Implementar en el
Sistema de gestión de selección, cumplimiento legal,
plazo de dos años un 9 9 9 9,0 9 9 9,0
de recursos humanos evaluación y desincorporación.
CAPACITACIÓN & APRENDIZAJE

plan de acción que

incluya ,
capacitaciones,
manuales y

Gestión capacitación Implementar un plan de acción que procedimientos en el

incluya capacitación.
área de desarrollo
organizacional,
Implementar un plan de acción que selección,
Gestión desarrollo
organizacional incluya manuales y procedimientos cumplimiento legal,
en el área de desarrollo
evaluación y
organizacional.
desincorporación

Elaborado por: María José Falconí Núñez

[Link] Objetivos corporativos definitivos

A partir de los resultados de la priorización de los pre-objetivos se elaboran los objetivos

definitivos que permitan cumplir un Plan de Acción, que estimulen los proyectos
priorizados en conjunto, que hagan un seguimiento de los ejes y que centren el esfuerzo
para impulsar el proyecto.

121
 Cuadro 58. Objetivos de la empresa LÁCTEOS LA POLACA GUSTALAC S.A.

No. EJE OBJETIVO

Cumplir en el tiempo de tres años con la planeación estratégica comercial. Los

sistemas tendrán como fortaleza el mejoramiento continuo dentro de los

FINANCIERO
procesos de producción logrando la disminución de los costos en toda la
1
cadena de valor. La reducción de costos permite no subir el PVP lo cual aporta
el crecimiento de la marca en el mercado, que dan como resultado incremento
en la utilidad.
Implementar en el tiempo de dos años una estrategia de comercialización,
CLIENTE

mercadeo y atención al cliente, unido a un sistema eficiente de control logístico

2 que garantice el cumplimiento y entrega de los productos en toda la cadena de
valor. Los sistemas y métodos implementados deben ser seguidos y
monitoreados por el BSC.
PROCESOS

Establecer en el plazo de un año un sistema de control de pedidos, calidad en procesos y

3 productividad con todas las especificaciones de buenas prácticas de manufactura,
calidad e inocuidad.

Implementar en el plazo de dos años un sistema organizacional que incluya

planes de acción con manuales y procedimientos en el área de desarrollo
C&A

4
organizacional, como la selección, cumplimiento legal, capacitación, evaluación
y desincorporación.

Elaborado por: María José Falconí Núñez

4.5.2 Implementación de la Estrategia

[Link] Estrategia

“La estrategia de una compañía determina qué posición tendrá la organización en el futuro
y es una combinación de movimientos competitivos y enfoques de los negocios que los
administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr los
objetivos de la organización” (Thompson y Strickland, 2004)

[Link] Perfil estratégico de GUSTALAC

Luego de analizar todas las condiciones y posibilidades encontradas en el trabajo

preliminar fue posible desarrollar la matriz de estrategias de crecimiento de GUSTALAC
que se presenta en el Cuadro 59
122
Las estrategias que a continuación se detalla permitirán que la estrategia, diferenciador y
propuesta de valor estén orientadas bajo el marco de la estrategia corporativa en el
planteamiento del Plan Operativo Anual.

Cuadro 59. Estrategias Avena Polaca

ESTRATEGIA
CLASIFICACIÓN SUBCLASIFICACIÓN APLICACION
CORPORATIVA

Su aplicación orienta a LÁCTEOS LA POLACA

Estrategia del
GUSTALAC S.A. , a través de su política de
Ventaja Competitiva proveedor con el mejor
obtener un excelente costo y dar a los clientes un
costo Incrementar la participación
producto de calidad.
de LÁCTEOS LA POLACA
GUSTALAC S.A. En el
mercado a través de
Su aplicación guía a LÁCTEOS LA POLACA satisfacer las necesidades de
GUSTALAC S.A. a mejorar de productos en los clientes, beneficiándoles
Crecimiento Desarrollo de Mercado cuanto al proceso y presentación que se ofrecen en con productos funcionales,
la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, su de calidad, con eficaz
mercado actual servicio y sustentado en
políticas de reducción de
costo.
La participación en el mercado permitirá el
posicionamiento de la marca y su producto Avena
Competitividad Líder
Polaca , como imagen de la empresa LÁCTEOS
LA POLACA GUSTALAC S.A.

Elaborado por: María José Falconí Núñez

[Link] Plan Operativo Anual (POA)

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico de comercialización,

una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es
posible, mediante las herramientas adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del
mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivo.

123
 Cuadro 60. Plan Operativo Anual para la Empresa Lácteos La Polaca GUSTALAC S.A.

PLAN OPERATIVO COMERCIAL EMPRESA GUSTALAC S.A Año 2013 Año 2014 Año 2015

Actividad Estrate gia Dife re nciador Propue sta de Valor Re sponsable Pre supue sto
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Disponer de un método de control
Estrate gia de proce sos : Establecer en el
de los pedidos logísticos vs
plazo de un año un sistema de control de pedidos Implementar un sistema de control de cumplimiento Jefe Producción y Jefe
Producción producción. Mejorar el $ 3.500,00
de producción comparados con los pedidos de producción comparado vs pedidos logísticos Logístico
cumplimiento de entrega final a los
logísticos .
clientes.

Implementar un sistema de calidad en procesos ,

Estrate gia de proce sos: Establecer en el Disponer de un método de control medir el avance, implementar grupos de
Calidad plazo de un año la implementación de sistemas de calidad con monitoreo en los mejoramiento continuo. Mejorar la calidad del Jefe Control Calidad $ 4.200,00
PRODUCTO

de calidad en procesos . puntos críticos de producción. producto, evitar devoluciones y rechazos de producto
terminado .

Implementar un sistemas de inocuidad de los

Estrate gia de proce sos: Establecer en el Establecer en el plazo de un año
alimentos BPM, medir el avance avances ,
plazo de un año la implementación de sistemas la implementación de sistemas de
Calidad - BPM implementar mejoras en el área física de la empresa Jefe Control Calidad $ 7.000,00
de calidad de buenas prácticas de manufactura, calidad de buenas prácticas de
. Evitar cierre de la empresa por intoxicación de
garantizar la inocuidad. manufactura, calidad e inocuidad.
clientes y afectación a la salud .

Estrate gia Financie ra: Cumplir en el tiempo de

tres años con la planeación estratégica Optimización de la gestión
comercial. Plantear un PVP competitivo con financiera generando incremento Implementar un método de control de los costos y
Establecer un PVP
relación a la competencia, fijar una política de de utilidades , fijando PVP gastos que permitan al interior de la empresa fijar un Gerente General $ 5.000,00
competitivo
precios, la cual aporta el crecimiento de la competitivo. Implementar Sistema PVP competitivo. Imp lemetar BSC.
marca en el mercado, que produce como BSC .
resultado el incremento en la utilidad.

Estrate gia Financie ra: Cumplir en el tiempo de

Implementar un método de reducción de costos en el
tres años con la reducción de costos en procesos Reducción de costos y
uso de materias primas, insumos, mano de obra,
PRECIO

Reducir costos los en . Los sistemas tendrán como fortaleza el optimización de procesos en el
material de empaque y adicionalmente Incorporar Gerente General $ 1.250,00
procesos mejoramiento continuo dentro de los procesos de campo e industria con la ayuda de
como socios estratégicos a los proveedores de leche,
producción logrando la disminución de los costos grupos de mejoramiento continuo
azúcar y material de empaque.
en toda la cadena productiva.

Fijar una políticas de financiamiento para el

crecimiento de la empresa, sustentado en un manejo
Reducir costos Estrate gia Financie ra: Cumplir en el tiempo de
Reducir Costos Logístico, austero de la economía, adicionalmente mejorar el
logísticos, financieros tres años con la reducción de costos y gastos en Gerente General $ 1.250,00
Administrativo y Financiero cobro de cartera máximo en 48 horas después de la
y administrativos las áreas logísticas, financiera y administrativa .
entrega del producto con la finalidad de mejorar el
flujo de caja .

124
 PLAN OPERATIVO COMERCIAL EMPRESA GUSTALAC S.A Año 2013 Año 2014 Año 2015

Actividad Estrategia Diferenciador Propuesta de Valor Responsable Presupuesto 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Estrategia Comercial: Cumplir en el tiempo de Promocionar el producto mediante días especiales

Buscar promocionar el producto
tres años con la planeación estratégica comercial de descuentos, precios bajos en ferias de fiestas o
Promoción de ventas dentro de negocios afines como Jefe de marca $ 3.000,00
fortalecer la promoción de ventas, buscar inicio de clases . Buscar espacios en las fiestas
panaderías, delicatesen, etc.
PROMOCION

alianzas estratégicas . patronales de los respectivos cantones .

Estrategia Comercial: Cumplir en el tiempo de

tres años con la planeación estratégica comercial Contratar los servicios de una empresa de diseño
cambiar a nuevos sistemas de empacado con la Mejorar la presentación del para mejorar los artes de las etiquetas, el diseño de
Empaquetado finalidad de proteger el producto y no material de empaque utilizado en los vasos y botellas. Adicionalmente ajustar las Jefe de marca $ 3.800,00
comercializar sin empaque, estas medidas vasos y botellas . etiquetas a la nueva normativa de rotulado y
ayudaran a mejorar las ventas e incrementar las etiquetado .
utilidades .
Buscar mas presencia de marca Ingresar con producto Avena Polaca en tres
Estrategia Comercial: Cumplir en el tiempo de en los diferentes cantones de la parroquias adicionales del provincia y llegar al
tres años con la planeación estratégica comercial provincia de santo Domingo de los Cantón la Concordia que ahora pertenece a la
Geografía Jefe de marca $ 1.700,00
fortalecer la presencia de la marca en mas Tsachilas , adicionalmente buscar provincia de Santo Domingo de los Tsachilas con el
cantones de la provincia . el conquistar nuevos mercados próximo crecimiento de un turno de producción
dentro de la región. llegar a las provincias de Esmeraldas y Manabí .
PLAZA

Estrategia Comercial: Cumplir en el tiempo de Incrementar la producción para cubrir la demanda

tres años con la planeación estratégica comercial Incrementar las ventas en otras insatisfecha para lograr este objetivo se debe
Canales incrementar los canales de distribución de áreas de la provincia de Santo incrementar un turno adicional de producción . Jefe de marca $ 1.000,00
producto terminado, mediante la apertura de Domingo de los Tschilas. Crecer en cinco nuevos centros de distribución de
nuevas agencias de comercialización . Avena Polca dentro de la provincia .

Estrategia Comercial: Cumplir en el tiempo de Contratar y formar un coordinador logístico que

Implementar un sistema de control
Entrega o distribución tres años con la planeación estratégica comercial trabaje con un software de manejo logístico para Jefe de marca $ 1.500,00
logístico .
implementando un Software de control logístico. llegar a mejorar el cumplimiento .
TOTAL PRESUPUESTO $ 33.200,00

Elaborado por: María José Falconí Núñez

125
LÁCTEOS
LA NOMBRE DEL PROYECTO

POLACA Implementación de un sistema de control de DURACIÓN

1 año
cumplimiento de producción comparado vs pedidos
GUSTALA logísticos.
C S.A.
Santo Domingo de los Tsachilas: Avenida Chone # 400 y
Departamento de Producción LOCALIZACIÓN
RESPONSABLE Argentina. Urbanización: Las Palmas Mz 180 Lt 16.
y Logística FÍSICA

COSTO/ INVERSIÓN FINANCIAMIENT

$ 3.500 Autofinanciamiento de la empresa
ESTIMADA O

Líder en la industria alimenticia, aplicando tecnología, innovación, buenas prácticas de manufactura e incorporando
GUSTALAC S.A. personal altamente calificado cumpliendo estándares de calidad e higiene respetando el medio ambiente para
brindar productos sanos, nutritivos que garanticen la completa satisfacción del consumidor.

La implementación de un sistema de control de cumplimiento de producción permitirá mejorar constantemente lo

JUSTIFICACIÓN niveles y cuotas establecidas dentro del plan de producción, a l vez se podrá reducir tiempo de fabricación y
desperdicios.

Se espera INDICADORES DE RESULTADOS

Mejorar el control en los
cumplir al
OBJETIVOS niveles de producción de la METAS
100% con lo Sistema de control de cumplimiento de
empresa.
establecido producción.

RIESGO IDENTIFICADOS
Lograr en el tiempo
IMPACTO/ BENEFICIO
establecido mejorar el Falta de información técnica para
ESPERADO
control de los niveles de estructurar adecuadamente Sistema 𝑁º 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑎ñ𝑜
producción de la empresa. de control de cumplimiento de
producción.

PRODUCTOS Contar con el presupuesto necesario

ENTREGABLES para la estructuración del Sistema de FECHA
FECHA 2013 HITOS
control de cumplimiento de 2014
producción.
Objetivos cumplidos

RECURSOS REQUERIDOS ESTIMADOS

Suministros y
RECURSO Materiales de
Presupuest RECURSO
RRHH Técnicos ECONÓMIC oficina OTROS
o MATERIALES
O Equipos de
computación

NORMAS O ESTÁNDARES Indicadores de gestión

ELABORADO POR
A UTILIZAR

FECHA DE
APROBADO POR La gerencia
ELABORACIÓN

Elaborado por: María José Falconí Núñez

126
LÁCTEOS
LA NOMBRE DEL PROYECTO
DURACIÓN
POLACA Implementación de un sistema de gestión de la 6 meses
calidad.
GUSTALA
C S.A.
Santo Domingo de los Tsachilas: Avenida Chone # 400 y
Departamento de Control de LOCALIZACIÓN
RESPONSABLE Argentina. Urbanización: Las Palmas Mz 180 Lt 16.
Calidad. FÍSICA

COSTO/ INVERSIÓN FINANCIAMIENT

$ 4.200 Autofinanciamiento de la empresa
ESTIMADA O

Líder en la industria alimenticia, aplicando tecnología, innovación, buenas prácticas de manufactura e incorporando
GUSTALAC S.A. personal altamente calificado cumpliendo estándares de calidad e higiene respetando el medio ambiente para
brindar productos sanos, nutritivos que garanticen la completa satisfacción del consumidor.

La implementación de un sistema de calidad permitirá mejorar constantemente los procesos de producción para
JUSTIFICACIÓN
disminuir tiempos de entrega y desperdicios.

Se espera
INDICADORES DE RESULTADOS
Mejorar los procesos cumplir al
OBJETIVOS METAS
productivos de la empresa. 100% con lo
Sistema de gestión de calidad.
establecido

RIESGO IDENTIFICADOS
Lograr en el tiempo
IMPACTO/ BENEFICIO
establecido mejorar los
ESPERADO Desconocimiento del personal sobre
procesos productivos de la 𝑁º 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑎ñ𝑜
información técnica de los procesos y
empresa.
actividades que realiza.

PRODUCTOS
ENTREGABLES Contar con el presupuesto necesario
FECHA
FECHA 2013 HITOS para la estructuración de un sistema
2014
de gestión de la calidad.
Objetivos cumplidos

RECURSOS REQUERIDOS ESTIMADOS

Suministros y
RECURSO Materiales de
Presupuest RECURSO
RRHH Técnicos ECONÓMIC oficina OTROS
o MATERIALES
O Equipos de
computación

NORMAS O ESTÁNDARES Indicadores de gestión

ELABORADO POR
A UTILIZAR

FECHA DE
APROBADO POR La gerencia
ELABORACIÓN

Elaborado por: María José Falconí Núñez

127
LÁCTEOS
LA NOMBRE DEL PROYECTO
DURACIÓN
POLACA Implementación de un sistema de inocuidad de los 2 años
alimentos BPM.
GUSTALA
C S.A.
Santo Domingo de los Tsachilas: Avenida Chone # 400 y
Departamento de Control de LOCALIZACIÓN
RESPONSABLE Argentina. Urbanización: Las Palmas Mz 180 Lt 16.
Calidad. FÍSICA

COSTO/ INVERSIÓN FINANCIAMIENT

$ 7.000 Autofinanciamiento de la empresa
ESTIMADA O

Líder en la industria alimenticia, aplicando tecnología, innovación, buenas prácticas de manufactura e incorporando
GUSTALAC S.A. personal altamente calificado cumpliendo estándares de calidad e higiene respetando el medio ambiente para
brindar productos sanos, nutritivos que garanticen la completa satisfacción del consumidor.

La implementación de un sistema de inocuidad de alimentos permitirá mejorar la calidad del producto

JUSTIFICACIÓN
complementariamente con el sistema de calidad mediante BPM.

Se espera INDICADORES DE RESULTADOS

Mejorar el tratamiento de los
cumplir al
OBJETIVOS insumos y materiales para la METAS
100% con lo Sistema de inocuidad de los alimentos
producción de avena.
establecido BPM.

RIESGO IDENTIFICADOS
IMPACTO/ BENEFICIO Lograr en el tiempo
Saturación de la información relativa
ESPERADO establecido mejorar la
al tratamiento de insumos y 𝑁º 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑎ñ𝑜
calidad del producto.
materiales utilizados en los procesos
de producción

PRODUCTOS
ENTREGABLES Contar con el presupuesto necesario
FECHA
FECHA 2013 HITOS para la estructuración de un sistema
2014
de inocuidad de los alimentos BPM.
Objetivos cumplidos

RECURSOS REQUERIDOS ESTIMADOS

Suministros y
RECURSO Materiales de
Presupuest RECURSO
RRHH Técnicos ECONÓMIC oficina OTROS
o MATERIALES
O Equipos de
computación

NORMAS O ESTÁNDARES Indicadores de gestión

ELABORADO POR
A UTILIZAR

FECHA DE
APROBADO POR La gerencia
ELABORACIÓN

Elaborado por: María José Falconí Núñez

128
LÁCTEOS
LA NOMBRE DEL PROYECTO
DURACIÓN
POLACA Implementación de un sistema de control de costos 2 años y 4 meses
y gastos.
GUSTALA
C S.A.
Santo Domingo de los Tsachilas: Avenida Chone # 400 y
LOCALIZACIÓN
RESPONSABLE Gerencia Argentina. Urbanización: Las Palmas Mz 180 Lt 16.
FÍSICA

COSTO/ INVERSIÓN FINANCIAMIENT

$ 5.000 Autofinanciamiento de la empresa
ESTIMADA O

Líder en la industria alimenticia, aplicando tecnología, innovación, buenas prácticas de manufactura e incorporando
GUSTALAC S.A. personal altamente calificado cumpliendo estándares de calidad e higiene respetando el medio ambiente para
brindar productos sanos, nutritivos que garanticen la completa satisfacción del consumidor.

La implementación de un sistema de control de costos y gastos estructurada en bases a las necesidades cambiantes
JUSTIFICACIÓN
de la empresa.

METAS Se espera
Determinar de una manera INDICADORES DE RESULTADOS
cumplir al
OBJETIVOS adecuada los precios de
100% con lo
venta al público del producto. Sistema de control de costos y gastos.
establecido

RIESGO IDENTIFICADOS
Lograr en el tiempo
IMPACTO/ BENEFICIO
establecido una mejor
ESPERADO Cambios constantes en el poder
estructuración de los precios 𝑁º 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑎ñ𝑜
adquisitivo del público objetivo y
del producto
clientes.

PRODUCTOS
ENTREGABLES Contar con el presupuesto necesario
FECHA
FECHA 2013 HITOS para la estructuración de un sistema
2015
de control de costos y gastos.
Objetivos cumplidos

RECURSOS REQUERIDOS ESTIMADOS

Suministros y
RECURSO Materiales de
Presupuest RECURSO
RRHH Técnicos ECONÓMIC oficina OTROS
o MATERIALES
O Equipos de
computación

NORMAS O ESTÁNDARES Indicadores de gestión

ELABORADO POR
A UTILIZAR

FECHA DE
APROBADO POR La gerencia
ELABORACIÓN

Elaborado por: María José Falconí Núñez

129
LÁCTEOS
LA NOMBRE
NOMBRE DEL
DEL PROYECTO
PROYECTO
DURACIÓN
DURACIÓN
POLACA Implementación de
Implementación de políticas
un sistemade de
costos materias primas e insumos.
reducción dey
financiamiento 6 meses
9 meses
cobro.
GUSTALA
C S.A.
Santo Domingo
Santo Domingo de
de los
los Tsachilas:
Tsachilas: Avenida
Avenida Chone
Chone ## 400
400 yy
LOCALIZACIÓN
LOCALIZACIÓN
RESPONSABLE
RESPONSABLE Gerencia
Gerencia Argentina.
Argentina. Urbanización:
Urbanización: Las
Las Palmas
Palmas Mz
Mz 180
180 Lt
Lt 16.
16.
FÍSICA
FÍSICA

COSTO/
COSTO/ INVERSIÓN
INVERSIÓN FINANCIAMIENT
FINANCIAMIENT
$ 1.250
$ 1.250 Autofinanciamiento de
Autofinanciamiento de la
la empresa
empresa
ESTIMADA
ESTIMADA O
O

Líder
Líder en
en la
la industria
industria alimenticia,
alimenticia, aplicando
aplicando tecnología,
tecnología, innovación,
innovación, buenas
buenas prácticas
prácticas de
de manufactura
manufactura ee incorporando
incorporando
GUSTALAC
GUSTALAC S.A.
S.A. personal
personal altamente
altamente calificado
calificado cumpliendo
cumpliendo estándares
estándares de
de calidad
calidad ee higiene
higiene respetando
respetando el
el medio
medio ambiente para
ambiente para
brindar productos
brindar productos sanos,
sanos, nutritivos
nutritivos que
que garanticen
garanticen la
la completa
completa satisfacción
satisfacción del
del consumidor.
consumidor.

La implementación de
La implementación de políticas
un sistema de reducción costos
de financiamiento y cobrodepara
materia prima
agilizar e insumos
la ejecución de en bases a interno,
proyectos las necesidades
además
JUSTIFICACIÓN
JUSTIFICACIÓN cambiantes
de de la empresa.
la estructuración de lineamientos de cobro.

Minimizar el costo de
Determinar líneas primade Se
Se espera
espera INDICADORES
insumos y materia INDICADORES DE
DE RESULTADOS
RESULTADOS
financiamiento acordealianzas
con la cumplir
cumplir al
al
OBJETIVOS
OBJETIVOS mediante METAS
METAS
economía de la empresa. con 100%
100% con lo
con lo Lineamientos de definanciamiento
estratégicas Sistema de control costos y gastos. y
establecido
establecido cobro.
proveedores.

RIESGO IDENTIFICADOS
Reducir significativamente y RIESGO IDENTIFICADOS
IMPACTO/
IMPACTO/ BENEFICIO
BENEFICIO Aumento
de forma eficaz de los
progresiva la
ESPERADO
ESPERADO implementación Variación constante precios de
costos de materia prima de e Fuentes 𝑁º
𝑁º 𝑑𝑒
𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥
𝑥 𝑎ñ𝑜
𝑎ñ𝑜
proyectos materia de financiamiento
e insumos escazas
de parte de losy
insumos. para la empresa. con estructuras de cobro complejas.
proveedores.

PRODUCTOS
PRODUCTOS Contar con
con el
el presupuesto
presupuesto necesario
necesario
Contar
ENTREGABLES
ENTREGABLES para la estructuración de un sistema FECHA
FECHA 2013
2013 HITOS para la estructuración de FECHA
FECHA HITOS de reducción de
lineamientos de costos de materiay
financiamiento 2013
2014
prima e insumos.
cobro.
Objetivos
Objetivos cumplidos
cumplidos

RECURSOS REQUERIDOS
RECURSOS REQUERIDOS ESTIMADOS
ESTIMADOS

Suministros
Suministros yy
RECURSO
RECURSO Materiales
Materiales de
de
Presupuest
Presupuest RECURSO
RECURSO
RRHH
RRHH Técnicos
Técnicos ECONÓMIC
ECONÓMIC oficina
oficina OTROS
OTROS
o
o MATERIALES
MATERIALES
O
O Equipos
Equipos de
de
computación
computación

NORMAS
NORMAS O O ESTÁNDARES
ESTÁNDARES Indicadores
Indicadores de
de gestión
gestión ELABORADO
ELABORADO POR
POR
A UTILIZAR
A UTILIZAR

FECHA
FECHA DE
DE
APROBADO POR
APROBADO POR La gerencia
La gerencia
ELABORACIÓN
ELABORACIÓN

Elaborado por: María José Falconí Núñez

130
LÁCTEOS
LA NOMBRE DEL PROYECTO
DURACIÓN
POLACA Implementación de plan de promoción
1 año , 9 meses

GUSTALA
C S.A.
Santo Domingo de los Tsachilas: Avenida Chone # 400 y
LOCALIZACIÓN
RESPONSABLE Departamento de Marketing Argentina. Urbanización: Las Palmas Mz 180 Lt 16.
FÍSICA

COSTO/ INVERSIÓN FINANCIAMIENT

$ 3.000 Autofinanciamiento de la empresa
ESTIMADA O

Líder en la industria alimenticia, aplicando tecnología, innovación, buenas prácticas de manufactura e incorporando
GUSTALAC S.A. personal altamente calificado cumpliendo estándares de calidad e higiene respetando el medio ambiente para
brindar productos sanos, nutritivos que garanticen la completa satisfacción del consumidor.

La implementación de un plan de promoción estructurado en base a las necesidades de la empresa en cuanto a la

JUSTIFICACIÓN
sistematización del producto.

Mejorar las acciones que

Se espera
persiguen el posicionamiento INDICADORES DE RESULTADOS
cumplir al
OBJETIVOS del producto dentro del METAS
100% con lo
mercado. Plan de promoción
establecido

Tratamiento eficaz de las RIESGO IDENTIFICADOS

IMPACTO/ BENEFICIO
herramientas disponibles
ESPERADO
para la promoción del Cambios constantes en los gustos y 𝑁º 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑎ñ𝑜
producto. preferencias de los clientes

PRODUCTOS
ENTREGABLES Contar con el presupuesto necesario
FECHA
FECHA 2013 HITOS para la estructuración de un plan de
2014
promoción.
Objetivos cumplidos

RECURSOS REQUERIDOS ESTIMADOS

Suministros y
RECURSO Materiales de
Presupuest RECURSO
RRHH Técnicos ECONÓMIC oficina OTROS
o MATERIALES
O Equipos de
computación

NORMAS O ESTÁNDARES Indicadores de gestión

ELABORADO POR
A UTILIZAR

FECHA DE
APROBADO POR La gerencia
ELABORACIÓN

Elaborado por: María José Falconí Núñez

131
LÁCTEOS
LA NOMBRE DEL PROYECTO
DURACIÓN
POLACA Implementación de plan de diseño de marca e 1 año
imagen
GUSTALA
C S.A.
Santo Domingo de los Tsachilas: Avenida Chone # 400 y
LOCALIZACIÓN
RESPONSABLE Departamento de Marketing Argentina. Urbanización: Las Palmas Mz 180 Lt 16.
FÍSICA

COSTO/ INVERSIÓN FINANCIAMIENT

$ 3.800 Autofinanciamiento de la empresa
ESTIMADA O

Líder en la industria alimenticia, aplicando tecnología, innovación, buenas prácticas de manufactura e incorporando
GUSTALAC S.A. personal altamente calificado cumpliendo estándares de calidad e higiene respetando el medio ambiente para
brindar productos sanos, nutritivos que garanticen la completa satisfacción del consumidor.

La implementación de un plan de diseño de marca e imagen como resultado de la baja afinidad del cliente con el
JUSTIFICACIÓN
producto.

Se espera
Obtener un producto INDICADORES DE RESULTADOS
cumplir al
OBJETIVOS estéticamente adaptable. METAS
100% con lo
Plan de diseño de marca e imagen
establecido

RIESGO IDENTIFICADOS
IMPACTO/ BENEFICIO
Aumento de la confianza del
ESPERADO
cliente Cambios constantes en los gustos y 𝑁º 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑎ñ𝑜
preferencias de los clientes

PRODUCTOS Contar con el presupuesto necesario

ENTREGABLES para la estructuración de un plan de FECHA
FECHA 2013 HITOS
diseño de marca e imagen. 2014

Objetivos cumplidos

RECURSOS REQUERIDOS ESTIMADOS

Suministros y
RECURSO Materiales de
Presupuest RECURSO
RRHH Técnicos ECONÓMIC oficina OTROS
o MATERIALES
O Equipos de
computación

NORMAS O ESTÁNDARES Indicadores de gestión

ELABORADO POR
A UTILIZAR

FECHA DE
APROBADO POR La gerencia
ELABORACIÓN

Elaborado por: María José Falconí Núñez

132
LÁCTEOS
LA NOMBRE DEL PROYECTO
DURACIÓN
POLACA Implementación de plan de penetración
1 año , 3 meses

GUSTALA
C S.A.
Santo Domingo de los Tsachilas: Avenida Chone # 400 y
LOCALIZACIÓN
RESPONSABLE Departamento de Marketing Argentina. Urbanización: Las Palmas Mz 180 Lt 16.
FÍSICA

COSTO/ INVERSIÓN FINANCIAMIENT

$ 1.700 Autofinanciamiento de la empresa
ESTIMADA O

Líder en la industria alimenticia, aplicando tecnología, innovación, buenas prácticas de manufactura e incorporando
GUSTALAC S.A. personal altamente calificado cumpliendo estándares de calidad e higiene respetando el medio ambiente para
brindar productos sanos, nutritivos que garanticen la completa satisfacción del consumidor.

La implementación de un plan de penetración de mercado en la Parroquia La Concordia por el alto interés en el

JUSTIFICACIÓN
consumo de avena.

Se espera
Extender el campo de acción INDICADORES DE RESULTADOS
cumplir al
OBJETIVOS de la empresa. METAS
100% con lo
Plan de penetración en el mercado
establecido

RIESGO IDENTIFICADOS
IMPACTO/ BENEFICIO
Aumento de la cuota de
ESPERADO
clientes. Cambios constantes en los gustos 𝑁º 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑎ñ𝑜
y preferencias de los clientes

PRODUCTOS Contar con el presupuesto

ENTREGABLES necesario para la estructuración
FECHA
FECHA 2013 HITOS de un plan de penetración en el
2014
mercado.
Objetivos cumplidos

RECURSOS REQUERIDOS ESTIMADOS

Suministros
RECURSO y Materiales
Presupuest RECURSO
RRHH Técnicos ECONÓMIC de oficina OTROS
o MATERIALES
O Equipos de
computación

NORMAS O ESTÁNDARES Indicadores de gestión

ELABORADO POR
A UTILIZAR

FECHA DE
APROBADO POR La gerencia
ELABORACIÓN

Elaborado por: María José Falconí Núñez

133
LÁCTEOS
LA NOMBRE DEL PROYECTO
DURACIÓN
POLACA Implementación de plan de logística
2 años

GUSTALA
C S.A.
Santo Domingo de los Tsachilas: Avenida Chone # 400 y
LOCALIZACIÓN
RESPONSABLE Departamento de Marketing Argentina. Urbanización: Las Palmas Mz 180 Lt 16.
FÍSICA

COSTO/ INVERSIÓN FINANCIAMIENT

$ 1.500 Autofinanciamiento de la empresa
ESTIMADA O

Líder en la industria alimenticia, aplicando tecnología, innovación, buenas prácticas de manufactura e incorporando
GUSTALAC S.A. personal altamente calificado cumpliendo estándares de calidad e higiene respetando el medio ambiente para
brindar productos sanos, nutritivos que garanticen la completa satisfacción del consumidor.

JUSTIFICACIÓN La implementación de un plan de logística (distribución) como respuesta a la demora en los tiempos de entrega.

Mejorar con los tiempos Se espera

INDICADORES DE RESULTADOS
programados de entrega al cumplir al
OBJETIVOS METAS
cliente. 100% con lo
Plan de logística
establecido

IMPACTO/ BENEFICIO Diversificación de la RIESGO IDENTIFICADOS

ESPERADO distribución de los productos
𝑁º 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑎ñ𝑜
de la empresa. Vías de acceso y rutas inadecuadas

PRODUCTOS Contar con el presupuesto necesario

ENTREGABLES para la estructuración de un plan de FECHA
FECHA 2013 HITOS
logística. 2014

Objetivos cumplidos

RECURSOS REQUERIDOS ESTIMADOS

Suministros y
RECURSO Materiales de
Presupuest RECURSO
RRHH Técnicos ECONÓMIC oficina OTROS
o MATERIALES
O Equipos de
computación

NORMAS O ESTÁNDARES Indicadores de gestión

ELABORADO POR
A UTILIZAR

FECHA DE
APROBADO POR La gerencia
ELABORACIÓN

Elaborado por: María José Falconí Núñez

134
[Link] Análisis Económico para Implementar Plan Operativo Comercial

En el Cuadro 73 se presenta el análisis de costos por litro de producción de avena polaca,

los mismos que han sido tomados del Reporte de Costos de Avena Polaca 2012 ( Anexo
5) , y proyectado para los siguientes 4 años en función de la inflación considerándose para
el año:
Cuadro 61. Inflación Proyectada

Año Inflación
2013 1.027 2
2014 1.03 3
2015 1.04 4
2016 1.05 5.
Elaborado por: María José Falconí Núñez

Tabla 13. Análisis de Costos por litro de producción Avena Polaca

ANÁLISIS DE COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCIÓN POR LITRO DE AVENA

POLACA
DETALLE COSTOS 2012 2013 2014 2015 2016
Costo Materia Prima 0,370 0,380 0,391 0,407 0,427
Costo manejo Materia Prima 0,021 0,021 0,022 0,023 0,024
Costo producción + costo embalaje 0,386 0,396 0,408 0,425 0,446
Costo de ventas 0,03 0,031 0,032 0,033 0,035
Gasto logística y costo de ventas 0,036 0,037 0,038 0,040 0,042
Gastos de administración 0,061 0,063 0,065 0,067 0,070
Costo Totales de Avena Polaca 0,9040 0,9284 0,9563 0,9945 1,0442

Elaborado por: María José Falconí Núñez

2
Banco Central de Ecuador. 2014
3
Diario El Universo,4 de enero 2014 (Ver Linkografías)
4
Ministerio de Finanzas ( Programación Presupuestaria 2012-2015)
5
Ministerio de Finanzas ( Programación Presupuestaria 2012-2015)

135
El incremento de costos está en función del aumento de la inflación proyectada al inicio
del cuadro, según va creciendo la inflación así crecen los costos, igual porcentaje afecta
los precios.

136
 Tabla 14. Proyección de Costos de Producción para el Estado de Pérdidas y Ganancias

COSTO TOTAL DE
PRODUCCIÓN
ANUAL
CANTIDAD DE PRODUCCIÓN CANTIDAD DE PRODUCCIÓN COSTO (no incluidos gastos
AÑO MENSUAL (LITROS) ANUAL (LITROS) UNITARIO Financieros)
2012 148.162,00 1.777.944,00 $ 0,78 $ 1.381.462,49
2013 162.978,20 1.955.738,40 $ 0,80 $ 1.560.638,17
2014 179.276,02 2.151.312,24 $ 0,82 $ 1.768.203,05
2015 197.203,62 2.366.443,46 $ 0,85 $ 2.022.824,29
2016 216.923,98 2.603.087,81 $ 0,90 $ 2.336.362,05
Elaborado por: María José Falconí Núñez

Tabla 15. Proyección de Costos Totales

COSTOS DEL PRODUCTO

TOTAL COSTOS +
COSTO DE PRODUCCIÓN GASTOS GASTOS SUBTOTAL DE COSTOS DEL GASTOS
AÑOS
ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS PERÍODO
2012 $ 1.498.806,79 $ 108.454,58 $ 104.009,72 $ 212.464,31 $ 1.711.271,10
2013 $ 1.693.202,03 $ 122.521,14 $ 128.246,49 $ 250.767,63 $ 1.943.969,66
2014 $ 1.918.397,90 $ 138.816,46 $ 182.024,80 $ 320.841,26 $ 2.239.239,16
2015 $ 2.194.647,20 $ 158.806,03 $ 216.565,83 $ 375.371,85 $ 2.570.019,05
2016 $ 2.534.817,52 $ 183.420,96 $ 262.640,21 $ 446.061,17 $ 2.980.878,68

Elaborado por: María José Falconí Núñez

137
 Tabla 16. Proyección de Ventas

AÑO Proyección Venta Proyección Ventas PVP Ingreso x Ventas

Mensual (lt) x anual (lt) x Litro Anual
2012 148.162,00 1.777.944,00 $ 1,17 $ 2.080.194,48
2013 162.978,20 1.955.738,40 $ 1,20 $ 2.349.995,70
2014 179.276,02 2.151.312,24 $ 1,24 $ 2.667.627,18
2015 197.203,62 2.366.443,46 $ 1,29 $ 3.045.951,63
2016 216.923,98 2.603.087,81 $ 1,35 $ 3.518.074,13
Elaborado por: María José Falconí Núñez

Tabla 17. Estado de Pérdidas y Ganancias Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A.

2012 2013 2014 2015 2016

MONTO MONTO MONTO MONTO MONTO

Ventas Netas 2.080.194,48 2.349.995,70 2.662.545,13 3.045.951,63 3.518.074,13
Costo de Ventas 53.338,32 60.256,30 68.270,39 78.101,32 90.207,03
Costo Materia Prima + Costo produccion 1.381.462,49 1.560.638,17 1.768.203,05 2.022.824,29 2.336.362,05
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 645.393,67 729.101,23 826.071,70 945.026,02 1.091.505,05
Gastos de logistica y ventas 64.005,98 72.307,56 81.924,47 93.721,59 108.248,43
Gastos de administración 108.454,58 122.521,14 138.816,46 158.806,03 183.420,96
UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL 472.933,10 534.272,53 605.330,77 692.498,41 799.835,66
Gastos financieros 104.009,72 123.746,61 175.637,97 208.967,03 253.424,76
Otros ingresos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otros egresos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
UTILIDAD (PERDIDA) ANTES PARTICIPACION 368.923,38 410.525,92 429.692,81 483.531,38 546.410,90
Participación utilidades 55.338,51 61.578,89 64.453,92 72.529,71 81.961,63
Corpei 0,15% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
UTILIDAD (PERDIDA) ANTES [Link] 313.584,87 348.947,03 365.238,89 411.001,67 464.449,26
Impuesto a la renta 25,00% 78.396,22 87.236,76 91.309,72 102.750,42 116.112,32
UTILIDAD (PERDIDA) NETA 235.188,65 261.710,27 273.929,17 308.251,25 348.336,95
Rentabilidad sobre:
Ventas Netas 11,31% 11,14% 10,29% 10,12% 9,90%
Utilidad Neta/Activos (ROA) 10,17% 9,76% 7,69% 7,61% 7,41%
Utilidad Neta/Patrimonio (ROE) 36,05% 35,97% 31,45% 32,07% 31,18%
Porcentaje de reparto de utilidades 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
Utilidades repartidas 58.797,16 78.513,08 95.875,21 123.300,50 156.751,63
Reserva legal 33.907,17 38.304,93 43.399,49 49.649,01 57.344,61

Elaborado por: María José Falconí Núñez

138
 Tabla 18. Flujo de Efectivo Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A.

FLUJO DE CAJA PROYECTADO USD

PREOP. 2012 2013 2014 2015 2016
A. INGRESOS OPERACIONALES
Recuperación por ventas 0,00 2.080.194,48 2.349.995,70 2.662.545,13 3.045.951,63 3.518.074,13
Parcial 0,00 2.080.194,48 2.349.995,70 2.662.545,13 3.045.951,63 3.518.074,13
B. EGRESOS OPERACIONALES
Costo de Ventas 54.816,24 53.338,32 60.256,30 68.270,39 78.101,32 90.207,03
Costo Materia Prima 1.381.462,49 1.560.638,17 1.768.203,05 2.022.824,29 2.336.362,05
Gastos de logistica y ventas 64.005,98 72.307,56 81.924,47 93.721,59 108.248,43
Gastos de administración 108.454,58 122.521,14 138.816,46 158.806,03 183.420,96
Corpei 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Parcial 54.816,24 1.607.261,38 1.815.723,18 2.057.214,36 2.353.453,23 2.718.238,48
C. FLUJO OPERACIONAL (A - B) -54.816,24 472.933,10 534.272,53 605.330,77 692.498,41 799.835,66
D. INGRESOS NO OPERACIONALES
Crédito de proveedores de activos fijos 30.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Créditos a contratarse a corto plazo 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00
Créditos Instituciones Financieras 1 74.000,00 104.009,72 123.746,61 175.637,97 208.967,03 253.424,76
Créditos Instituciones Financieras 2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Créditos Instituciones Financieras 3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aportes de capital 472.549,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aporte de capital (recuperación inv. tempor. histórico) 0,00
Aporte de capital (recup. otras ctas. y dctos. x cobrar hist.) 0,00
Aporte de capital (venta inventario ptos. terminados hist.) 0,00
Parcial 576.549,75 119.009,72 138.746,61 190.637,97 223.967,03 268.424,76
E. EGRESOS NO OPERACIONALES
Pago de intereses 56.351,3 16.641,56 19.799,46 28.102,07 33.434,72 40.547,96
Pago de créditos de corto plazo 0,00 5.000,00 0,00 0,00 0,00
Pago de principal (capital) de los pasivos 0,00 87.368,17 103.947,15 147.535,89 175.532,30 212.876,80
Pago de cuentas y documentos histórico 0,00
Pago participación de trabajadores 55.338,51 62.040,04 76.431,81 87.437,99 107.409,09

139
Pago de impuesto a la renta 0,00 78.396,22 87.890,05 108.278,39 123.870,48 152.162,87
Reparto de dividendos 58.797,16 79.101,05 113.692,31 148.644,58 205.419,88
Reposición y nuevas inversiones 33.200,00
ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS
Terreno 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fomento Agrícola 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maquinaria 240.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Camion transporte materia prima 280.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Edificio 280.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Equipos de produccion 140.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Herramientas de produccion 8.450,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Constitucion de la empresa 6.636,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y VENTAS
Muebles y Enseres 3.920,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Equipos de Computo 4.800,00 0,00 0,00 0,00 4.800,00 0,00
Consulta de obra civil 5.600,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Activos diferidos 27.869,75
Otros activos 0,00
Parcial 1.030.475,75 296.541,61 357.777,75 474.040,47 573.720,07 718.416,60
F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E) -453.926,00 -177.531,89 -219.031,14 -283.402,51 -349.753,04 -449.991,84
G. FLUJO NETO GENERADO (C+F) -508.742,24 295.401,22 315.241,39 321.928,27 342.745,36 349.843,82
H. SALDO INICIAL DE CAJA 0,00 1.664.155,58 1.948.360,07 2.684.831,82 3.071.447,60 3.547.521,98
I. SALDO FINAL DE CAJA (G+H) -508.742,24 1.959.556,80 2.263.601,46 3.006.760,09 3.414.192,97 3.897.365,80
REQUERIMIENTOS DE CAJA 100.209,19 116.425,51 161.310,01 183.332,71 209.549,66

Elaborado por: María José Falconí Núñez

140
El flujo de efectivo, permite proporciona información financiera a los administradores:
proyecta en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, muestra la relación que
existe entre la utilidad neta y los cambios en los saldos de efectivo, reporta los flujos de
efectivo pasados. Y a la vez da las herramientas para una adecuada toma de decisiones
basados en 4 principios:

 Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de efectivo.

 Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo.
 Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero.
 Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero.

141
 Tabla 19. Balance General

BALANCE GENERAL HISTORICO Y PROYECTADO USD

SALDOS
INICIALES 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016
ACTIVO CORRIENTE
Caja y bancos 125.000,00 1.364.110,83 1.813.259,44 2.753.395,24 3.305.861,57 4.018.985,27
Inversiones temporales 33.200,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Cuentas y documentos por cobrar mercado local 28.646,33 38.078,45 57.821,30 69.423,09 84.398,69
Cuentas y documentos por cobrar mercado extranjero 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inventarios: 0,82% 0,82% 0,92% 0,92% 1,22%
Productos terminados 0,00 11.185,71 14.868,73 25.331,24 30.413,93 49.031,62
Productos en proceso 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00
Materias primas 1.450,00 2.284,16 2.613,08 3.600,82 4.119,34 4.757,83
Materiales indirectos 4.500,00 27.282,22 36.265,19 55.067,90 66.117,23 80.379,71
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 164.150,00 1.433.509,26 1.905.085,89 2.895.216,51 3.475.935,17 4.237.553,13
ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS
Terreno 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fomento Agrícola 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maquinaria 240.000,00 240.000,00 240.000,00 240.000,00 240.000,00 240.000,00
Camiones transporte materia prima 280.000,00 280.000,00 280.000,00 280.000,00 280.000,00 280.000,00
Edificio 280.000,00 280.000,00 280.000,00 280.000,00 280.000,00 280.000,00
Equipos de produccion 140.000,00 140.000,00 140.000,00 140.000,00 140.000,00 140.000,00
Herramientas de produccion 8.450,00 8.450,00 8.450,00 8.450,00 8.450,00 8.450,00

ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y VENTAS

Muebles y Enseres 3.920,00 3.920,00 3.920,00 3.920,00 3.920,00 3.920,00
Equipos de Computo 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00
Consulta de obra civil 5.600,00 5.600,00 5.600,00 5.600,00 5.600,00 5.600,00
Subtotal activos fijos 962.770,00 962.770,00 962.770,00 962.770,00 962.770,00 962.770,00

142
(-) depreciaciones 105.904,70 202.181,70 308.086,40 394.735,70 500.640,40
TOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS 962.770,00 856.865,30 760.588,30 654.683,60 568.034,30 462.129,60
ACTIVO DIFERIDO 27.869,75 27.869,75 27.869,75 27.869,75 27.869,75 27.869,75
Amortización acumulada 5.573,95 11.147,90 16.721,85 22.295,80 27.869,75
TOTAL ACTIVO DIFERIDO NETO 27.869,75 22.295,80 16.721,85 11.147,90 5.573,95 0,00
OTROS ACTIVOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL DE ACTIVOS 1.154.789,75 2.312.670,36 2.682.396,04 3.561.048,01 4.049.543,42 4.699.682,73
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones de corto plazo 0,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00
Porción corriente deuda largo plazo 340.000,00 104.009,72 123.746,61 175.637,97 208.967,03 253.424,76
Cuentas y documentos por pagar proveedores 285.040,00 27.282,22 36.265,19 55.067,90 66.117,23 80.379,71
Gastos acumulados por pagar 0,00 1.500.396,94 1.757.358,45 2.410.413,41 2.757.770,61 3.184.367,91
TOTAL DE PASIVOS CORRIENTES 625.040,00 1.646.688,88 1.932.370,25 2.656.119,28 3.047.854,87 3.533.172,38
PASIVO LARGO PLAZO 24.000,00 13.641,11 22.543,15 33.797,70 40.516,61 49.242,66
TOTAL DE PASIVOS 649.040,00 1.660.329,99 1.954.913,41 2.689.916,98 3.088.371,48 3.582.415,04
PATRIMONIO
Capital social pagado 472.549,75 102.000,00 102.000,00 102.000,00 102.000,00 102.000,00
Reserva legal 0,00 138.760,22 160.943,76 213.662,88 242.972,61 281.980,96
Futuras capitalizaciones 33.200,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Utilidad (pérdida) retenida 0,00 176.391,49 191.280,71 218.820,79 231.074,75 260.198,51
Utilidad (pérdida) neta 0,00 235.188,65 273.258,16 336.647,36 385.124,58 473.088,21
TOTAL PATRIMONIO 505.749,75 652.340,37 727.482,64 871.131,03 961.171,94 1.117.267,69
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.154.789,75 2.312.670,36 2.682.396,05 3.561.048,01 4.049.543,41 4.699.682,73

Elaborado por: María José Falconí Núñez.

143
[Link] Análisis económico para la reducción de costos

El Plan Estratégico de Comercialización direccionado para generar en la empresa el incremento en ventas de su producto Avena Polaca,
dentro de sus objetivos incluye la reducción de costos y una de sus estrategias en la Reducción de Costo total del negocio, logístico,
administrativo y financiero. A continuación se detalla la propuesta de reducción en $ 0,03 y su impacto anual en el ahorro.

Tabla 20. Estrategia de Reducción de Costos

Estrategia de Reducción Cost 2012 2013 2014 2015 2016

de Costos os Producción Anual
(Litros) 1.777.944 1.955.738 2.151.312 2.366.443 2.603.088
Costos Totales del Negocio
Actual 0,9 $ 1.600.149,60 $ 1.760.164,56 $ 1.936.181,02 $ 2.129.799,12 $ 2.342.779,03
Costos Totales del Negocio
Presupuesto 0,87 $ 1.546.811,28 $ 1.701.492,41 $ 1.871.641,65 $ 2.058.805,81 $ 2.264.686,40
Ahorros Anuales $ 53.338,32 $ 58.672,15 $ 64.539,37 $ 70.993,30 $ 78.092,63
Impuestos (12%) $ 6.400,60 $ 7.040,66 $ 7.744,72 $ 8.519,20 $ 9.371,12

Ingreso Neto
$ 46.937,72 $ 51.631,49 $ 56.794,64 $ 62.474,11 $ 68.721,52

Elaborado por: María José Falconí Núñez

144
4.5.3 Tir Y Van

Según (Castro, 2007):

Cuando las futuras inversiones a evaluar se refieren a proyectos de inversión de

construcción de nuevas fábricas hidroeléctricas, hoteles, etc, en los cuales el período
de maduración del proceso inversionista generalmente es de dos o más años, el efecto
económico por el capital inmovilizado en ese período de tiempo no es despreciable
económicamente y debe considerarse en la determinación del VAN o de la TIR, como
plantean muy acertadamente otros autores como J.J. Durán y la ONUDI. Por ello,
cuando el proyecto de inversión que se plantea evaluar tiene un proceso inversionista
muy corto de días o de uno o dos meses, como sucede con las inversiones en bonos,
acciones, la fórmula general puede adoptar la forma siguiente:

Como se puede aprecia r en la fórmula anterior se plantea como condición necesaria y

suficiente para adoptar la decisión de invertir que el VAN 0. Este criterio se basa
fundamentalmente en la opinión de que el saldo positivo del VAN indica que la
inversión sobrecumple con el mínimo de ganancias a obtener por el futuro
inversionista, la cual trata de garantizar con el valor planteado a la tasa de descuento
“d”, que se utiliza para la actualización de los flujos de caja esperado por la inversión,
cuando se encuentre en su período productivo. Es necesario señalar que para poder
plantear cuál debe ser la tasa de descuento para la evaluación económica de una futura
inversión, utilizando el resultando del VAN como criterio principal de decisión de
inversión, hay que tener en cuenta varios factores, entre los cuales se destacan, los
siguientes: > a) La tasa de interés del mercado de capitales en ese momento. b) La tasa
de inflación esperada para el país, donde se realizará la inversión. c) El tiempo de vida
útil económica esperado de la inversión cuando se encuentre en su fase productiva. d)
El riesgo en cuanto a la posibilidad de lograr los beneficios esperados por la inversión.

145
Tasa de Descuento

La tasa de descuento o costo de capital que se utiliza es la tasa de oportunidad proyectada

que se asume como la tasa mínima aceptable de recuperación, la cual se muestra su
cálculo a continuación partiendo de que según Baca (2006:176), cuando un inversionista
arriesga su dinero, para él no es atractivo mantener el poder adquisitivo de su inversión,
sino que ésta tenga un crecimiento real.

TMAR = i + f + if

Donde:
i: premio al riesgo
f: inflación

Para el período del proyecto la inflación (f) es de 2.7% y el premio al riesgo (i) es de
14% lo que nos queda:

TMAR= 14% +2.7%+0.14x0.027

TMAR=16.7%

Aproximando el valor se considera oportuna trabajar con el 17% para los indicadores
financieros.

Valor Actual Neto o Valor Presente Neto

Para determinar el valor actual neto del proyecto se utilizó el software Microsoft Excel,
siguiendo los parámetros establecidos según la ecuación:

𝑛
𝐹𝑎
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼 + ∑
(1 + 𝑖)𝑛
𝑛=1
Siendo:

146
I: Inversión Inicial
Fa: Flujo de Activos
i: Tasa de Descuento
n: cantidad de años

Cálculo del VAN

Tabla 21. Valor Actual Neto

VALOR ACTUAL NETO Tasa de Descuento= 16,70%

EN DÓLARES
VALOR ACTUAL NETO (INVERSIONISTA)
USD.
AÑOS BALANCE DE BALANCE DE EFECTIVOACTUALIZADO
EFECTIVO
0 ($ 1.154.789,75) ($ 1.154.789,75)
1 $ 295.401,22 $ 286.797,30
2 $ 315.241,39 $ 297.145,24
3 $ 321.928,27 $ 294.609,97
4 $ 342.745,36 $ 304.524,82
5 $ 349.843,82 $ 301.778,35
TOTAL $ 28.287,58

Elaborado por: María José Falconí Núñez

De acuerdo a los resultados obtenidos en el cálculo del flujo acumulado se puede observar
que existe un VAN > 0, lo que demuestra la factibilidad de la inversión del proyecto es
decir el Plan Operativo Anual para la empresa.

El valor de la inversión que asciende a 33.200 USD es obtenido de la

estructuración del Plan Operativo Anual (POA), en el balance de general, con el
cuadro 80, la inversión se detalla en la cuenta inversiones temporales,
adicionalmente para el cálculo del VAN se toma el valor total de los activos en el
año cero como inversión inicial total.
La evaluación del valor actual neto está realizada en base a los flujos de caja
proyectados en cinco años, tomados a partir del año uno.

147
Tasa Interna de Retorno

Para realizar el cálculo de la tasa interna de retorno se consideró la fórmula del valor
actual neto para cuando el mismo es igual a cero, cuál sería la tasa de recuperación: Para
los cálculos de la TIR se utilizó el software Microsoft Excel.

Tabla 22. Tasa Interna de Retorno

TASA INTERNA
DE RETORNO.
TIR = 21%

CUADRO DE TASA INTERNA DE RETORNO

INVERSIONISTA
AÑOS BALANCE
EFECTIVO
0 ($ 1.154.789,75)
1 $ 295.401,22
2 $ 315.241,39
3 $ 321.928,27
4 $ 342.745,36
5 $ 349.843,82
TIR 21%

Elaborado por: María José Falconí Núñez

La tasa interna de retorno está realizada en base a los flujos de caja proyectados en un
periodo de 5 años, como parte de un monto recuperable al considerarse como inversión
se encuentra el costo del POA, el mismo se encuentra considerado en el total de activos
de la empresa en el año cero de la tabla 19, este es tomado como inversión inicial para el
cálculo de la TIR.

El Plan Operativo Anual a realizarse requiere una inversión de 33.200 USD, para el
desarrollo de Mejorar Producto, Reducir costos, Promocionar ventas, Canales y logística,
adicionalmente este rubro es considerado el en balance general como inversiones
temporales.
Analizando los resultados de los indicadores financieros se percibe un valor actual neto
de la empresa de $ 28.287,58 para un período de cinco años y una tasa interna de
recuperación de 21%; que es superior a la tasa mínima de retorno del 16,70%, que se
entiende como factible pues se genera rendimientos sobre cada dólar invertido.

148
Todo el esquema propuesto se alinea en crecer el volumen de ventas y la participación
del mercado objetivo.

4.5.4 Mapa Estratégico Corporativo

El mapa estratégico es un diagrama que muestra la relación causa y efecto entre las
distintas suposiciones en las que se basa la estrategia. Al mapa se debe construir de tal
forma que sea capaz de explicar los resultados que se van a lograr y como se lograrán. El
mapa debe representar los vínculos entre los distintos temas en cada una de las cuatro
perspectivas. Los mapas estratégicos de GUSTALAC se presentan en las Gráfico 18 y
19.

Gráfico 18. Mapa estratégico

MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO

COMPETITIVIDAD

CRECIMIENTO VISIÓN – 5años.

Lider

MISIÓN Desarrollo del Mercado

“Lograr ser una organización industrial y
“Ser la empresa líder en la industria
comercial con cobertura nacional con
alimenticia, aplicando tecnología,
desarrollo tecnológico para ampliar el
innovación, buenas prácticas de
portafolio de productos, establecer
manufactura e incorporando personal
VENTAJA COMPETIVIVA franquicias, abrir mercados internacionales y
altamente calificado cumpliendo
Mejor Costo desarrollar nuevos socios estratégicos. ”.
estándares de calidad e higiene
respetando el medio ambiente para
brindar productos sanos, nutritivos que
garanticen la completa satisfacción del
consumidor.”.

Gestión del
desarrollo
organizacional

Producción
mensual y
gestión de la
calidad

Gestión Sistema
BSC

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Gestión de
Mercadeo
Incrementar la participación de LACTEOS LA POLACA
Costo de la GUSTALAC S.A en el mercado a través de satisfacer las
Materia Prima necesidades de los clientes, beneficiándoles con
productos funcionales, de calidad, con eficaz servicio y
Utilidad Neta
sustentado en políticas de reducción de costo

Elaborado por: María José Falconí Núñez

149
 Gráfico 19. Mapa estratégico

Elaborado por: María José Falconí Núñez

150
 CONCLUSIONES

- La propuesta del Plan Estratégico de comercialización para la Empresa Lácteos la

Polaca Gustalac S.A, está orientada a incrementar las ventas del producto Avena
Polaca, a través de las estrategias planteadas en el Plan Operativo Anual.

- La estrategias de reducción del costo de producción actual de Avena Polaca en $0,03

de $0,90 a $0,87 mediante la optimización y uso del 45% de capacidad ociosa actual
del total de la capacidad instalada de producción con que cuenta la Empresa Lácteos
La Polaca Gustalac S.A.

- Incrementar las ventas con el aumento de la producción del producto cubriendo el

16,7% de la demanda insatisfecha de Avena Polaca que existe en la provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas que corresponde al total de 32038 Litros.

- La inversión para la ejecución del Plan Operativo Anual a realizarse es de

33.200 USD y está orientada a Mejorar Producto, Reducir Costos, Promocionar
Ventas.

- El Valor Actual Neto es positivo y asciende a $ 28.287,58 lo que significa que es

aceptable el proyecto, la empresa si genera ganancia para el período investigado y
como resultado del TIR tenemos que es superior al costo de oportunidad lo que
inmediatamente se acepta como favorable para aplicar el proyecto.

151
 RECOMENDACIONES

 Aplicación inmediatamente del Plan Operativo Anual con la implementación del

Elemento Diferenciador y la Propuesta de Valor administrando correctamente la
inversión y cumpliendo con el tiempo de ejecución.

 Aplicar inmediatamente los Objetivos Corporativos que se encuentran alineados a la

Misión y Visión Institucional de Lácteos la Polaca GUSTALAC S.A.

 Implementación en mediano plazo la Estructura Organizacional efectiva y sistemas

de control de producción, gestión administrativa financiera y de calidad.

 Desarrollar y aplicar permanentemente el Eje Estratégico de Capacitación y

Aprendizaje, para contar con un equipo de talento humano calificado y eficiente.

 Ampliar su participación y comercialización a nivel provincial y regional basándose

en las bondades del producto y las fortalezas de la empresa.

 Buscar alianzas estratégicas con otras Negocios Locales que permitan incrementar el
volumen de comercialización, por ejemplo delicatesse, panificadoras, tiendas y mini
market, etc.

152
 BIBLIOGRAFÍA

Aguilar, I. (2005). Finanzas corporativas en la práctica. México: Delta Publicaciones.

Baca Urbina, G. (2006). Evaluación de Proyectos (Quinta ed.). México: McGraw Hill.
Burgwall, G. y. (1999). Planificación estratégica y operativa aplicada a Gobiernos
locales (Primera ed.). Quito, Ecuador:: ABYA-YALA.
Castro, M. (2007). El VAN como criterio fundamental de evaluación. Universitaria.
Cultural Empresarial para Todos, b. (2009).
[Link]
[Link].
David, F. R. (2008). Conceptos de administración estratégica (Decimoprimera Edición
ed.). México: Pearson Education.
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154
 ANEXOS

Anexo 1. Encuesta

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
INGENIERÍA COMERCIAL.

Encuesta No.

OBJETIVO: Realizar el levantamiento de información sobre el consumo y sus

preferencias del producto Avena Polaca.
MARQUE CON UNA (x)
SEXO: M F

1. ¿Ha consumido Usted Avena Polaca?

Sí No
Si su respuesta es no, favor pasar a la pregunta N° 11.
2. ¿Con que frecuencia consume Avena Polaca?
Diariamente 1 o 2 veces por semana
Más de tres veces por semana Una vez al mes
Una vez cada 15 días. Otro _____________________
3. ¿Con qué frecuencia desearía consumir mensualmente de avena polaca?
3,5 Oz 7 Oz ½ Litro
Litro 2 Litros 4 Litros
4. ¿En qué lugar adquiere Usted Avena Polaca?
Panadería Coches Ambulantes
5. ¿Qué consideraciones tiene usted con relación al precio que paga, cuál es su
apreciación?
Barato Justo Elevado
6. ¿Cuál es su apreciación de la imagen del producto?
Confiable Amigable
Atractiva Agradable

155
7. ¿Por qué motivo consume usted Avena Polaca?
Sabor
Refrescante
Nutricional
8. ¿Qué miembros de su familia también consumen Avena Polaca, señale un rango
de edad?

EDADES CONSUMO
8 - 17
18 - 25
26 - 31
32 EN ADELANTE

9. ¿Conoce usted qué tipo de publicidad utiliza Avena Polaca para difundir su
marca?
Radio Prensa Otro:
TV Ferias

10. En que otro Punto de Venta le gustaría adquirir Avena Polaca :

Cafeterías Centros Comerciales Bares Escolares
Otro
11. ¿Cuál es su preferencia de marca para el consumo de avena al granel?
Ecu Avena
Crema Avena
Avena Polaca
12. ¿Le gustaría consumir Avena Polaca dentro del bar de su escuela o colegio?
Sí No

GRACIAS POR SU GENTIL COLABORACIÓN

156
Anexo 2. Venta de Avena Polaca en la Ciudad de Santo Domingo, provincia Santo
Domingo de los Tsáchilas

157
Anexo 3. Maquinaria Láctea la Polaca

Licuadora Industrial

158
Marmita

159
Anexo 4. Publicidad

160
161
 Anexo 5. Detalle de Costos de Avena Polaca por Litro.

CALCULO DE COSTOS PROYECTADO EN DOLARES X LITRO

2012 2013 2014 2015 2016
Costo materia prima
Costo leche 0,370 0,380 0,391 0,407 0,427
Mano obra por jornal 0,007 0,007 0,007 0,007 0,008
deprec. maq y equipo 0,003 0,003 0,003 0,003 0,003
[Link]. electric 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
[Link]/equipos 0,001 0,001 0,001 0,001 0,002
deprec. edificios 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001
energia eléctrica 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001
Combustibles 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002
Honorarios Técnicos 0,006 0,006 0,006 0,007 0,007
Sub total costo materia prima 0,021 0,021 0,022 0,023 0,024
Costo planta
Sueldos 0,047 0,048 0,050 0,052 0,055
Beneficios sociales 0,008 0,008 0,008 0,009 0,009
Fondo de reserva 0,005 0,005 0,005 0,005 0,005
Aporte patronal Iess 0,005 0,006 0,006 0,006 0,006
Vacaciones 0,024 0,024 0,025 0,026 0,027
Bonificación desahucio 0,012 0,012 0,012 0,013 0,014
Refrig. personal 0,011 0,012 0,012 0,013 0,013
Transp de personal 0,007 0,007 0,008 0,008 0,008
Uniform./Ropa Trabajo 0,001 0,002 0,002 0,002 0,002
Cap. personal 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001
Mov. viatico locales 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002
deprec. maq y equipo 0,020 0,020 0,021 0,022 0,023
[Link]. electric 0,010 0,010 0,011 0,011 0,012
[Link]/[Link] 0,047 0,049 0,050 0,052 0,055
deprec. edificios 0,011 0,012 0,012 0,012 0,013
energia eléctrica 0,022 0,022 0,023 0,024 0,025
Combustibles 0,005 0,005 0,005 0,005 0,006
Transporte camiones 0,028 0,029 0,030 0,031 0,033
Seguridad Industrial 0,005 0,006 0,006 0,006 0,006
Equipos de protección personal 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002
Carnet Salud Permiso Funcionamiento 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Medicinas 0,003 0,003 0,003 0,003 0,003
Alquileres y arriendos 0,004 0,004 0,004 0,004 0,005
Hon. Técnicos 0,008 0,008 0,009 0,009 0,009
[Link] 0,001 0,001 0,001 0,001 0,001
Registros,Marcas,Patentes 0,002 0,002 0,002 0,002 0,002
Personal de Costos 0,008 0,008 0,009 0,009 0,009
Subtotal planta 0,300 0,308 0,317 0,330 0,346
Logística de camiones 0,036 0,037 0,038 0,039 0,041
M. Embalajes estándar 0,086 0,089 0,092 0,095 0,100
Costo de ventas 0,030 0,031 0,032 0,033 0,035
Gastos administrativos y sueldos ejecutivos 0,061 0,062 0,064 0,067 0,070

162