II1

CREACIÓN Y GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO INTERGENERACIONAL.
REFLEXIONES Y PROPUESTAS
AZTERLANAK
ESTUDIOS

CREATION AND MANAGEMENT

STUDIES

OF INTERGENERATIONAL KNOWLEDGE.
REFLECTIONS AND PROPOSALS
Joaquín Gairín Sallán Laburpena: Erakunde baten ezagutza kudeatzeak bere baitan
Catedrático de universidad hartzen du pertsonek uzten dutenean neurriak ezartzea giza eta
Dpto. de Pedagogía Aplicada kapital intelektualaren galera saihesteko. Hain zuzen ere, garran-
tzi tsua da trebetasun maila desberdinak dituzten be launal dien
Universitat Autònoma Barcelona arteko ezagutzen-transferentzia sustatzea, onurak lortzeko horietan
[email protected] parte hartzen dutenentzat, erakundeetarako eta gizarterako. Eza-
gutza mapak, prestakuntza tailerrak, lan-prozedurak aktiboki erre-
gistratzea eta lanpostuan bizirauteko gidak ezagutza finkatzeko
estrategiak dira; halaber erabilgarriak dira: praktika-komunitateak,
tutoretza, txandakatzea lanpostuetan, borondatezko irteera eske-
mak, ekintzen osteko ebaluazioa edo belaunaldien arteko proiek-
Jasota/Recibido/Received: Onartua/Aceptado/Accepted:
tuak sustatzea. Edonola ere, ezagutzaren transferentzia planak
17/2/2017 28/2/2017 sortu behar dira non kontuan hartuko diren jardungo den lan-tes-
tuingururako garrantzitsuagoak diren ekintzak.
Gako-hitzak: ezagutzaren kudeaketa, belaunaldien arteko presta-
kuntza, erakundearen garapena, giza baliabideak, praktika-komu-
nitateak, tutoretza.
Resumen: Gestionar el conocimiento de una organización incluye
la realización de acciones que eviten la pérdida del capital humano
e intelectual cuando las personas la abandonan. Particularmente,
resulta importante promover la transferencia de conocimiento entre
generaciones con diferente nivel de experticia, consiguiendo bene-
ficios para los implicados, las organizaciones y la misma sociedad.
La realización de mapas de conocimiento, talleres de formación,
registro activo de procedimientos de trabajo y las guías de super-
vivencia en el puesto de trabajo son estrategias para fijar el cono-
cimiento existente; también son útiles: la promoción de comunida-
des de práctica, la mentoría, la rotación de puestos de trabajo, los
esquemas de salida voluntaria, la evaluación después de la acción
o los proyectos intergeneracionales. En todo caso, se trata de ge-
nerar planes de transferencia del conocimiento donde se contem-
plen las actuaciones que sean más pertinentes para el contexto de
trabajo donde se actúa.
Palabras clave: gestión del conocimiento, formación intergenera-
cional, desarrollo organizativo, recursos humanos, comunidades de
práctica, mentoría.
Abstract: Managing the knowledge of an organization includes ac-
tions to prevent the loss of human and intellectual capital when peo-
ple abandon it. Particularly, it is important to promote the transfer of
knowledge between generations with different levels of expertise,
achieving benefits for all those involved, organizations and society it-
self. Knowledge maps, training workshops, active registration of work
procedures and workplace survival guides are strategies for estab-
lishing existing knowledge. Promoting communities of practice, men-
toring, job rotation, voluntary departure schemes, ex post evaluation
or intergenerational projects are also useful. In any case, it is a ques-
tion of generating plans of knowledge transfer, where appropriate ac-
tions are taken according to the work context in which they operate.
Keywords: Knowledge management; intergenerational training; or-
ganizational development; human resources; communities of prac-
tice; mentoring.

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Creación y gestión del conocimiento intergeneracional. Reflexiones y propuestas

Sumario
1. A modo de introducción.—2. El escenario intergeneracional.—3. El conocimiento a compartir.—4. Promo-
ver e impulsar la gestión del conocimiento intergeneracional.—5. Promover e impulsar la creación del conoci-
miento intergeneracional.—6. A modo de conclusión.—Referencias bibliográficas.

zación es incapaz de promover una transferencia ade-

1. A modo de cuada del conocimiento existente. No sólo se impide
introducción el desarrollo de la organización por la incapacidad de
institucionalizar las buenas prácticas sino que se sedi-
menta la idea de un aprendizaje inicial perpetuo que
nos aleja de la idea de organizaciones que aprenden
y mejoran permanentemente.
El conocimiento individual y el conocimiento colectivo
de carácter profesional se configuran como un factor El tema es importante en la administración pública (y
importante para medir el desarrollo de las personas no sólo en ella), si consideramos que habrá muchas
y de las organizaciones. Se relacionan, asimismo, con personas que se jubilarán en los próximos años. Re-
la capacidad para adaptarse a los cambios que la di- sulta significativo abordar las maneras como se puede
námica socio-económica exige y son valorados como retener el conocimiento experto de estas personas,
elementos estratégicos que permiten diferenciar unas si no queremos que la calidad de los servicios que se
organizaciones de otras en la actual sociedad del co- prestan quede afectada durante mucho tiempo.
nocimiento y del aprendizaje (Castells, 1998; Drucker,
La presente aportación revisa las posibilidades y li-
2003; OECD, 2000).
mitaciones que acompañan a la gestión del cono-
Actualmente, la preocupación por adaptar las orga- cimiento intergeneracional, aportando algunas re-
nizaciones a la realidad de una sociedad cada vez flexiones y propuestas que puedan ayudar a superar
más cambiante y exigente es creciente. Las organi-
zaciones, ante la necesidad de respuestas rápidas y
la actual situación insatisfactoria. De todas formas, la
efectivas, se encuentran inmersas en localizar e im- cuestión de fondo es transferir conocimientos inde-
plementar modelos y estrategias que permitan a sus pendientemente de la edad, aunque esta sea signifi-
miembros trabajar de manera colectiva, con el obje- cativa para organizaciones donde esos procesos no
tivo de favorecer el intercambio de conocimientos e existen o son incipientes.
impulsar el desarrollo personal, profesional, grupal-or-
ganizativo y social (aunque sea de manera indirecta)
(Barrera, Fernández y Gairín, 2014:2).
El conocimiento es importante pero no siempre las
personas que lo tienen desean compartirlo o encuen-
tran ocasión para hacerlo; tampoco, algunas organiza- 2. El escenario
ciones demuestran interés en promover su intercam- intergeneracional
bio o conocen la manera de hacerlo. Sea como sea,
el llamado ‘bagaje profesional’ queda demasiadas ve-
ces circunscrito a la esfera individual y pocas veces
sirve a la mejora profesional de otras personas o a la
La evolución demográfica de nuestras sociedades
innovación de las organizaciones.
europeas viene acompañada de fenómenos como la
Particularmente, resulta escandalosa la pérdida de co- mejora de la esperanza de vida e índices de natali-
nocimiento que se produce cuando las personas ex- dad bajos, lo que tiene una incidencia directa sobre
perimentadas abandonan su puesto de trabajo (por la edad media de la población activa o la edad de ju-
otros espacios laborales o por jubilación) y la organi- bilación, También, plantea problemas nuevos como la

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gestión de la edad en las organizaciones o la transfe- ción; maximización del potencial de todos los
ESTUDIOS
STUDIES

rencia del conocimiento entre generaciones. trabajadores; promoción de la organización

que aprende; mejora de la competitividad; fo-
El análisis y búsqueda de iniciativas que favorezcan
mento de procesos de transición no traumá-
los lazos entre generaciones siempre ha existido,
ticos; reducción de los procesos de capacita-
pero ha adquirido naturaleza pública a partir de Infor-
ción; toma de decisiones más rápido; mejora
mes internacionales (COM, 1999, 2005; Naciones Uni-
del clima laboral; y contrataciones acompaña-
das, 2002, 2007), Nacionales (IMSERSO, 2003; Junta das de un proceso de socialización profesional
de Andalucía, 2010, Diputación Foral de Vizcaya, adecuado.
2015), el desarrollo de programas intergeneracionales — La sociedad: mayor conocimiento e integración
(Sánchez y Díaz, 2005; Espitia, 2008) y la proclama- entre las generaciones de personas; más ade-
ción en 2012 del Año europeo de envejecimiento ac- cuación del mundo organizativo al mundo so-
tivo y de la solidaridad intergeneracional. cial; envejecimiento activo de la tercera edad; y
El tema preocupa y ocupa variados esfuerzos, refuerzo de políticas de inclusión social.
como lo evidencia la existencia de la plataforma eu- Pero, además, hemos de considerar que la gestión de
ropea EPALE (https://ec.europa.eu/epale/es/blog/ la edad aparece en la agenda política, en el entorno
intergenerational-learning-it-happens-all-time) dedi- vasco y gran parte del español, por imperativo de las
cada la enseñanza de adultos en Europa y donde circunstancias. Niveles de población en edad avan-
pueden verse referencias a proyectos intergenera- zada aumentan la necesidad de revisar una adecuada
cionales (EAGLE: European Approaches to Inter-Ge- transferencia de conocimiento entre generaciones y
nerational Lifelong Learning, por ejemplo), al Certifi- un replanteamiento de la empleabilidad de las perso-
cado Europeo en Aprendizaje Intergeneracional (ECIL) nas de más edad. Asimismo, se plantea de modo prio-
o al Mapa Europeo de Aprendizaje Intergeneracio- ritario en contextos donde dominan las pequeñas y
nal (EMIL), financiado por la Fundación Beth Johnson. medianas empresas (con poca capacidad para actuar
También ha sido y es de interés de investigadores, en la transferencia intergeneracional) y en el contexto
como lo evidencian los estudios Pérez y Fernández, de empresas grandes y muy tecnológicas y precisa-
2008; Lemura y otros, 2009; Dupont y Letesson, das de trabajadores con muevas competencias profe-
2010; Martin, Springate y Atkinson, 2010; Pinazo, 2012; sionales.
Gutierrez y Hernández, 2013; Lago, 2013; Sánchez,
Kaplan y Bradley, 2015; o Batista, 2016. No podemos obviar que, a veces, la preocupación
por la renovación generacional oculta muchas veces
Y es que se asocian a la actividad de intercambio la- más intereses económicos que los sociales y profe-
boral e intergeneracional diferentes tipos de benefi- sionales que deberían de primar, como pasa cuando
cios: se utilizan estrategias para evitar las indemnizaciones
— Las personas con experiencia: motivación so- por despido, aumentar las primas para la retención del
cial, desarrollo personal (bienestar psicológico, talento o evidenciar la necesidad de considerar a las
motivación, capacidad de comunicación...), pro- personas que tenga conocimiento experto.
fesional (identificación de nuevas visiones de El proceso de adecuación a los puestos de trabajo o
la realidad, refuerzo de su capacidad de lide- la evolución de la propia actividad laboral y socioe-
razgo, reconocimiento de su autoridad profe- conómica imponen, por otra parte, cambios a los que
sional...) y social (motivación hacia el servicio a las organizaciones deben de dar respuesta desde sus
los demás); realidad del aprendizaje a lo largo propios centros de trabajo. El cuadro 1 sintetiza las ha-
de la vida; o aumento de la longevidad laboral. bilidades más demandas en los puestos de trabajo
— Las personas beneficiarias: acceso privilegiado y las gráficas 1 y 2 enumeran las competencias más
a un conocimiento relevante y contextualizado; valoradas de las personas mayores y de los jóvenes.
crecimiento personal (ampliación de la red de Una revisión de los contenidos, nos permite identi-
contactos) y profesional (aumento de sus com- ficar rápidamente que las respuestas positivas sólo
petencias); desarrollo positivo de sentimientos se pueden dar en el espacio de trabajo. Habilidades
profesionales (seguridad en lo que se hace, como coordinación con otros trabajadores, negocia-
sentirse acompañado...); y hacer realidad del ción, control de calidad o escucha activa y competen-
aprendizaje a lo largo de la vida. cias como experiencia o red de contacto son difíciles
— La organización: aprovechamiento de la expe- de considerar fuera del marco estricto de una organi-
riencia y sabiduría existentes en la organiza- zación.

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Cuadro 1

Las 10 habilidades más demandadas

En 2015 En 2020

Capacidades de resolver Capacidades de resolver

1
problemas complejos problemas complejos
Coordinación con otros
2 Pensamiento crítico
trabajadores
3 Gestión de personal Creatividad
4 Pensamiento crítico Gestión de personal
Coordinación con otros
5 Negociación
trabajadores
6 Control de calidad Inteligencia emocional
Juicio y capacidad
7 Orientación al servicio
de toma de decisiones
Juicio y capacidad
8 Orientación al servicio
de toma de decisiones
9 Escucha activa Negociación
10 Creatividad Flexibilidad cognitiva
Fuente: World Economic Forum (en https://infogr.am/las_10_habilidades_mas_demandadas).

Gráfica 1

Competencias más valoradas en los seniors (sobre 30 competencias)

Fuente: AED-UOC (2014:5).

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Gráfica 2
STUDIES

Competencias más valoradas en los jóvenes

Fuente: AED-UOC (2014:6).

Pensamos, por tanto, en procesos compartidos de De todas formas, esta primera identificación de lo in-
aprendizaje donde personas de distintas genera- tergeneracional con el intercambio entre grupos muy
ciones pueden aprender unos de otros, asumiendo diferenciados no siempre es posible ni deseable, en
que esa realidad es y ha de ser posible. Al respecto, la medida en que pueden convivir diferentes tipo-
Martínez (2016) habla de mitos en relación a la ter- logías de personas en las organizaciones. Se habla
cera edad, rechazando que el aprendizaje se ralen- más bien de intercambios generacionales o de traba-
tice con la edad (es la motivación, añade), que la ju- jar la diversidad en las organizaciones, reconociendo
bilación facilita la entrada de jóvenes al mercado de como preventivo e ideal el que haya diversidad ge-
trabajo (cuando las estadísticas no establecen la re- neracional en las organizaciones e intercambio entre
lación directa que se esperaría), que baje la producti- ellas.
vidad con la edad (sin considerar que hay más tiempo
El Informe de Manpower (2010), tomando la caracte-
para la producción) o que los mayores no evolucionan
rización realizada por Adwoa Buahene (2007), habla
(cuando deberíamos de decir que la organización es
de la existencia de cuatro generaciones en las organi-
la que no evoluciona).
zaciones (Tradicionalistas [antes de 1946], ‘Baby boo-
Abogamos, por tanto, por programas intergeneracio- mers [entre 1946 y 1964], Gen X [1964-1976] y Net Ge-
nales que pueden considerarse, a partir de la reunión neration [1977-1997]) con sus propias concepciones
gestora del actual Consorcio Internacional para los sobre la realidad y con posiciones distintas en rela-
Programas Intergeneracionales (abril de 1999), como ción al trabajo y ante la vida, lo que conlleva una aten-
«vehículos para el intercambio determinado y conti- ción diferenciada y un nuevo modelo de interacción
nuado de recursos y aprendizaje entre las generacio- (cuadro 2). Aunque el análisis se sitúa en países cen-
nes mayores y las más jóvenes con el fin de conse- troamericanos, puede servir, en términos generales a
guir beneficios individuales y sociales. nuestra realidad.

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Cuadro 2

Generaciones que pueden convivir en las organizaciones

Net Generation
Tradicionalistas Baby boomers Generación X (Generación Y)

Tienen experiencia, co- Apoyan a las personas Tienen más experiencia y Tienen nuevas ideas y
nocimiento y madurez. de nuevo ingreso. responsabilidad. estrategias; frescura y
Tienen dominio de sus Aportan valores, cono- Están más capacitados y energía.
actividades. cen la forma de trabajar son más estables; cuidan Tienen mejor actitud y
Muestran una gran dedi- y dejan huella. Les gus- su empleo. más agresividad.
Aspectos positivos cación en su trabajo. ta su trabajo y quieren Enseñan a los jóvenes. Están más actualizados
mantenerlo. en la tecnología.
Son muy responsables y
disciplinados.
No son conflictivos y
quieren modernizarse.

No abren sus horizontes, No se acoplan con per- Tienen ideas fijas y les Son inmaduros e inesta-
no están dispuestos a sonas de menor edad. cuesta trabajo adaptarse. bles.
cambiar. Siguen pautas de con- Están a la defensiva y ge- Les falta compromiso y
Son lentos, no aceptan ducta ya establecidas y neran problemas. no acatan las reglas.
presiones. se comportan con ma- Son conformistas y apá- Son conflictivos y proble-
Tienen muchos proble- licia. ticos. máticos.
Aspectos negativos mas de salud. No aceptan los cambios.
Pensamiento cerrado.
Faltan por problemas de
salud.
Tienen deseos de retirar-
se.

No son ágiles físicamen- Están cansados. Tienen una vida estable. No buscan estabilidad
te. Creen tener competen- Tienen sus propias ideas. laboral.
Son tranquilos. cia con los jóvenes. No siguen políticas esta-
Otras características Conocen bien sus acti- blecidas.
vidades. Tienen otras perspecti-
vas con respecto al tra-
bajo.
Fuente: Manpower, 2010, p. 9.

Hablar de programas intergeneracionales es una vía a) conformar un contexto significativo de en-

para la mejora de las organizaciones, pero sus bene- señanza-aprendizaje, esto es, relacionar el
ficios exigen un determinado proceso elaborado. No mismo con los conocimientos previos, expe-
se trata sólo de que personas de distinta edad y ex- riencias, intereses, prácticas, etc.;
periencia estén juntas en una actividad sino de que b) diseñar materiales estructurados y ajustados a
tengan y trabajen en proyectos conjuntos que incre- su nivel de conocimiento y decodificación;
menten la cooperación, la interacción y el intercambio c) conformar círculos de aprendizaje, «tándems»
de planteamientos y de prácticas. o constituir comunidades en tal dirección; y
d) posibilitar un feed-back rápido y autoevalua-
El aprendizaje intergeneracional será más exitoso
ción para no disminuir la motivación.
en la medida en que esté planificado y se tengan en
cuenta los factores que acompañan al aprendizaje Asimismo, un proceso exitoso para el intercam-
en las distintas edades. Para Tejada (2017) el éxito de bio bien podría considerar los momentos conside-
esta modalidad de aprendizaje depende de: rados en programas intergeneracionales (McCrea,

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Weissmann y Thorpe-Brown. (2004): a) planificación la cultura colaborativa de la que hablamos se hace

ESTUDIOS
STUDIES

del programa; b) reclutamiento de los participantes; inviable en el marco de un alto individualismo, pero
c) orientación y formación de los participantes; d) man- tampoco es factible si no se superan las fases de una
tenimiento del programa; e) evaluación del programa cultura fragmentada o de la mera cultura de la coordi-
y financiación del programa. nación.
Se trata de identificar a los miembros de la organiza-
ción con el proyecto institucional o con proyectos par-
ciales, de compartir su estrategia de trabajo, de impli-
carse en su consecución y de sentir la necesidad de
3. El conocimiento evaluar las actuaciones para ver si la mejora se da en
la dirección señalada. El cambio apoyado en una cul-
a compartir tura como la planteada es el más eficaz y duradero,
aunque, sin ninguna duda, es el más difícil de conse-
guir.

El conocimiento lo tienen las personas y el compartirlo

o no tiene implicaciones para ellas y para las organi- 3.2. Del desarrollo profesional al desarrollo
zaciones organizacional
La actividad profesional reflexiva permite que las per-
3.1. De la actividad individual a la actividad sonas mejoren su actividad e incorporen nuevas y
mejores maneras efectivas de resolver problemas
colectiva profesionales. De todas formas, lo interesante es que
los nuevos aprendizajes no sólo sirvan al desarrollo
La mejora no sólo viene de la reflexión individual so-
profesional sino y también al desarrollo de la orga-
bre la propia actividad personal y/o profesional sino
nización. Hemos de considerar que la actividad pro-
que también puede producirse y enriquecerse a tra-
fesional se suele desarrollar en el marco de organi-
vés de compartir y contrastar las propias experiencias
zaciones y con los medios de estas, por lo que es
con otras personas que actúan en el mismo espacio
deseable que los aprendizajes también redunden en
profesional.
la mejora de las formas de hacer y de trabajar de las
Es el intercambio formal (a través de cursos, semina- mismas.
rios u otros mecanismos destinados a transferir los
Se plantea vincular procesos de aprendizaje indivi-
conocimientos existentes) pero también el informal
dual y aprendizaje colectivo, considerando con Senge
(Cofer, 2000, Lohman, 2005 y 2009, Fernández-de-
(1992), Argyris (2001) y García del Junco y Dutschke
Álava, 2014), que se produce en conversaciones, ob-
(2007), que el aprendizaje individual no garantiza el
servaciones no previstas, sistemas de ensayo-error
aprendizaje organizativo, pero también que sin el pri-
u otros, lo que permite ampliar el conocimiento exis-
mero difícilmente se produce el segundo. Y como
tente y enriquecer las respuestas que se puedan dar
también se señalaba en una aportación anterior (Gai-
a los nuevos retos profesionales.
rín y Rodríguez-Gómez, 2015a:10) que revisaba di-
Ampliar el propio conocimiento se vincula siempre a ferentes estudios, es importante ligar el aprendizaje
una actividad personal (reflexión sobre datos) y, nor- organizativo con el aprendizaje experiencial e infor-
malmente, se relaciona con otras personas o profe- mal en el puesto de trabajo, al mismo tiempo que uti-
sionales. Aunque pensemos en el autoaprendizaje o lizar metodologías apropiadas y el desarrollo de una
en el aprendizaje informal, la nueva información la han cultura de aprendizaje centrada en la mejora perma-
generado otras personas y se ha realizado en otros nente.
contextos. Es precisamente el intercambio y contras-
La necesidad de fortalecer la vinculación entre apren-
tación que permite el trabajo colaborativo lo que le
dizaje individual y aprendizaje organizativo se hace
hace significativo para el desarrollo personal, pero
más patente en la Administración pública, si conside-
también sirve para dar sentido y contenido al propio
ramos extrapolables los datos derivados del estudio
trabajo de los grupos de intercambio.
realizado en la Administración pública catalana (Gairín
Hablamos de colaboración y con ello de la instalación y Rodríguez-Gómez, 2014). Realizado en el segundo
en las organizaciones de una cultura del compartir, semestre de 2013 y con una muestra de 943 emplea-
que rompa los comportamientos individualistas que, dos públicos, constata la presencia limitada del apren-
a menudo, se da en las mismas y que abogue por el dizaje organizativo, situándose en una media de tres
desarrollo de proyectos colectivos. De todas formas, respecto a los seis posibles puntos; asimismo, detecta

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Creación y gestión del conocimiento intergeneracional. Reflexiones y propuestas

la incidencia de los factores que más se vinculan al menta de datos, informaciones diversas, experiencias
aprendizaje continuo, la colaboración y el rendimiento personales u otros elementos, podríamos hablar per-
organizativo: la indagación y diálogo, sistemas para fectamente de la gestión de esos contenidos.
capturar el aprendizaje, empoderar personas, conec-
Entiendo que hemos avanzado en la gestión de da-
tar el aprendizaje con la organización, liderazgo estra-
tos (desde los meros ficheros a las propuestas de
tégico para el aprendizaje y colaboración y aprendi-
Big Data), en la gestión de la información (desde una
zaje en equipo.
mera acumulación de información a su ordenación y
Como ya se decía: presentación según destinatarios), en la gestión de
Las organizaciones modernas, públicas y privadas, la comunicación (recordando los textos que hablan
aspiran a convertirse en organizaciones que apren- de comunicar la organización hasta los que se foca-
den, mediante estrategias de gestión del conoci- lizan en la organización comunicada) y en la gestión
miento y de promoción del aprendizaje informal, para del conocimiento (centrados en la captura, organiza-
adaptarse mejor a las cambiantes exigencias del en-
ción y difusión del conocimiento existente). Todos los
torno y a las nuevas necesidades de los usuarios. A
menudo, esperan que sus miembros generen cono- procesos señalados nos están ayudando a capturar,
cimiento (o nuevas respuestas ante problemáticas sistematizar, capitalizar y reutilizar los conocimientos
desconocidas), aprendan de manera continuada y y aprendizajes existentes. La gestión, en este caso,
compartan estos conocimientos y aprendizajes con contribuye a incrementar los rendimientos de las per-
el resto de la organización (Marsick y Watkins, 2003). sonas y de las organizaciones, al garantizar que el
(Gairín y Rodríguez-Gómez, 2015, p. 9)
conocimiento correcto está en manos de la persona
Se trata de identificar las buenas prácticas y de pro- adecuada y en el momento adecuado para la correcta
mover su institucionalización. Este proceso último in- ejecución de las tareas que debe de realizar. Se apro-
cluye trasladar aspectos de mejora profesional al fun- vecha así y al máximo la experiencia existente y el
cionamiento institucional e instalar procesos nuevos know how (saber cómo) que tiene la organización.
con los cambios culturales y operativos que sean pre-
Y todo ello se apoya en una cultura que apoya y fa-
cisos. Hablamos de la innovación como un motor que
vorece el intercambio y la colaboración entre las per-
nos anima a revisar lo que hacemos, a aprender de
sonas y en unos sistemas organizativos que se reo-
los errores y a incorporar nuevos aprendizajes que los
rientan con ese propósito. Cabe resaltar, al respecto,
eviten, en el marco de organizaciones que aprenden
de manera permanente. la importancia de la tecnología, que nos puede facili-
tar (a través de plataformas colaborativas, directorios,
Innovación, aprendizaje organizativo y gestión del co- motores de búsqueda…) el acceso a buenas prácticas,
nocimiento se relacionan entre sí en el nuevo marco lecciones aprendidas, blog de discusión, etc. y lo que
y son planteamientos que permiten organizaciones podría ser un sistema de gestión del conocimiento.
actualizadas y centradas en la mejora permanente
(Rodríguez-Gómez y Gairín, 2015a). De todas formas, Pero no nos conformamos con sistemas conservado-
el proceso no es automático y exige de condiciones res que sólo buscan la eficacia y eficiencia de lo que
que favorezcan el aprendizaje organizativo, facilitado tenemos, sino que deseamos seguir avanzado en la
a partir de una adecuada ordenación de los recursos creación de nuevo conocimiento. Promover e impul-
(humanos, materiales y funcionales) y de la existencia sar nuevo conocimiento resulta imprescindible si que-
de un clima y cultura favorables; también, podemos remos superar la etapa de autosatisfacción de las or-
hacer referencia a la implicación de todos los afecta- ganizaciones y su tendencia al conservadurismo. Si
dos, la asunción de la riqueza que da la variedad de partimos del principio de que las personas y las orga-
propuestas, la ubicación del usuario como principal nizaciones son imperfectas, siempre podemos encon-
referente, la incidencia positiva de los profesionales trar espacios para la mejora, cuya búsqueda puede
implicados, la importancia del método adecuado o la servir, además de ampliar la capacidad de las perso-
clara orientación social del trabajo organizacional. nas y organizaciones, para:
a) reforzar las actitudes positivas ante el cam-
bio, que se ve más como una oportunidad que
3.3. De la gestión a la creación de nuevo como un inconveniente; e
conocimiento b) instalar una nueva cultura que, en línea con lo
anterior, da sentido a una nueva manera de ha-
No sólo se trata de conocer, contrastar, comprender y cer de las organizaciones donde prima el pro-
sistematizar las nuevas propuestas que aporta la inte- yecto sobre las personas, el compromiso co-
racción entre profesionales sino también de trascen- lectivo y una búsqueda permanente del sentido
derlas a través de nuevas propuestas. Si entendemos que tiene lo que hacemos y las consecuencias
que el conocimiento es algo intangible que se ali- que se derivan de la forma de hacerlo.

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ESTUDIOS

Cuadro 3
STUDIES

Secuencia del Grupo de trabajo de una Red de CGC (Modelo Accelera)

Temática Objeto de análisis Herramientas Temporización

TOMA DE CONTACTO PLATAFORMA 16-22 de enero

1. ¿Qué se entiende por profesionales

Proceso a desarrollar

Concepto Foro 23-31de enero

coordinados?

2. ¿Qué caracteriza unos profesionales

Características Foro, aportaciones 2-11 de febrero
coordinados?

3. ¿Qué indicadores nos señalarían que hay una

Instrumento de diagnostico Foro, aportaciones 13-21 de febrero
buena coordinación profesional?

4. ¿Qué déficits podemos encontrar en la

Identificación de carencias Foro, aportaciones 23 de febreo-4 de marzo
coordinación profesional?

5. ¿Cómo solucionar los déficits encontrados? Delimitación de alternativas Foro, aportaciones 6- 15 de marzo

Estamos planteando y defendiendo que la interac- documento conclusivo al que pueden incorporar co-
ción de las personas dentro de las organizaciones ha mentarios los participantes en el tiempo establecido.
de servir para algo más que para mejorar el conoci- De esta manera y, sucesivamente, se van delimitando
miento mutuo, puede ayudarnos en la búsqueda de las sucesivas preguntas y configurando un documento
respuestas a los nuevos retos profesionales y organi- final que dé respuesta a las cuestiones planteadas.
zacionales que se planteen. Los productos generados como consecuencia de los
debates son propiedad de todos los participantes y
Hablamos de crear nuevo conocimiento y de cómo
cualquier utilización deberá de hacer referencia a esta
ese nuevo conocimiento puede servir para el desarro-
circunstancia.
llo profesional y organizacional. Conseguirlo, teniendo
las condiciones adecuadas, es cuestión de método Lograr la implicación de las personas en proyectos
y de práctica. Al respecto, el cuadro 3 identifica un colectivos con sentido social nos aproximaría a con-
ejemplo de secuencia de preguntas que pueden ser- textos de actuación donde es posible la deseable
vir al propósito mencionado y que corresponden a un combinación del desarrollo personal/institucional con
grupo de Creación y Gestión del Conocimiento Colec- el desarrollo profesional/social (gráfica 3).
tivo (CGCC) de la plataforma Accelera (http://accelera.
De todas formas, la existencia de espacios que favo-
uab.cat/)
rezcan tanto el desarrollo personal-profesional como
El esquema de trabajo presentado en el cuadro 3 es el organizacional-social no es un proceso espontá-
indicativo y general y trata de guiar un proceso de neo; más bien, se precisa de una estructura de ges-
CGC en base a preguntas. Unificado el lenguaje, se tión que asegure la generación y aprovechamiento
trata de caracterizar la temática a través de indicado- del conocimiento existente y desarrollado. Recorda-
res y ejemplos, de identificar elementos significativos mos, al respecto, las necesidades que resaltaba Espi-
y de generar propuestas de mejora. La participación noza (2000) de recursos institucionales para alimentar
en la propuesta incluye el compromiso de seguir y una cultura centrada en el conocimiento, de estructu-
participar en las actividades propuestas, básicamente ras organizativas de tipo bio-funcional que trabaje de
5 foros monográficos encadenados sobre la temática. manera contextualizada pero conectada y de siste-
La dedicación media estimada es de una o dos co- mas tecnológicos de interconexión de los agentes de
nexiones de 8/10 minutos cada ocho/diez días, dedi- producción y de gerencia del conocimiento.
cada a contestar las cuestiones que se plantean.
En definitiva, moverse en procesos de gestión del
Realizada una pregunta y contestada por todos los conocimiento nos induce a pensar en «aprovechar
participantes (con derecho a réplica o comentarios so- lo que se sabe y sabemos para mejorar lo que hace-
bre las aportaciones de los demás), el gestor de cono- mos», partiendo de la identificación de los activos in-
cimiento ordena las respuestas y las presenta en un tangibles y buscando procesos de gestión del cono-

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Creación y gestión del conocimiento intergeneracional. Reflexiones y propuestas

Gráfica 3
Componentes de un cambio deseable

cimiento adecuados y relacionados con la captura, buscadores ahora ya tenemos la búsqueda semán-
difusión, asimilación y aplicación de lo que tenemos. tica; también podemos pensar en la inteligencia artifi-
Son elementos importantes en este proceso, los rela- cial (frente a los sistemas expertos anteriores) y en la
cionados con identificar, sistematizar, ajustar y aprove- capacidad de modificar respuestas a partir de los pro-
char el conocimiento existente. cesos anteriores. De todas formas, y aunque las má-
Hablar de creación del conocimiento nos sitúa en quinas tengan más capacidad para almacenar infor-
procesos que exigen la búsqueda activa de la inte- mación y sean más rápidas en procesar, no es seguro
racción, de acuerdo a un sistema de trabajo y con que puedan sustituir la intuición del humano o su flexi-
el objetivo de generar un conocimiento nuevo. Son bilidad ante situaciones complejas.
elementos importantes en este proceso: la identifi- Lo importante no es el conocimiento sino ligarlo al
cación de un problema profesional, la interacción ac- aprendizaje. De hecho, el conocimiento compartido,
tiva entre participantes y la generación de productos asimilado y aplicado (aprendizaje) está en la base de
de conocimiento. Hablamos también de redes pero, la innovación y mejora de las organizaciones. En este
en este caso, se utilizan para crear un nuevo cono- sentido, no habrá mejora si no somos capaces de
cimiento y no sólo para compartir lo que se tiene o aprender de y con otros y no hablaremos de aprendi-
sabe. zaje si lo asimilado no somos capaces de transferirlo a
Se trata de superar el mero documentar el conoci- otras situaciones. Desde este punto de vista para in-
miento, que puede automatizarse, en detrimento de novar precisamos gestionar adecuadamente el cono-
su flujo e intercambio. Pensamos que los sistemas de cimiento existente, que incluye nuevos aprendizajes.
información han evolucionado y donde antes estaba Y así el conocimiento se configura como un requisito
el e-mail ahora están los blogs y donde estaban los y un resultado de la innovación.

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AZTERLANAK
ESTUDIOS

Cuadro 4
STUDIES

Estrategias utilizables en función de los aspectos de CGCC que se

consideren (Gairín, 2015:118-119)

A. Identificar conocimiento B. Crear el conocimiento

— Revisión después de la acción — Mejores prácticas

— Lecciones aprendidas — Tormenta de ideas
— Debriefing — Mapas cognitivos
— Balances de Know-How — Socios externos e internos
— Portafolio de conocimiento — Benchmarking externo e interno
— Mapas del conocimiento — Fusiones y adquisiciones
— Agente del conocimiento (Knowledge Brokers) — Espacio abierto
— Tablero de comando (Balanced Scorecard) — Historias de éxito
— Evaluación de patentes — Tanques pensantes (Think Tanks)
— ... — Esquemas de sugerencias
— Círculos del conocimiento
— Talleres
— ...

C. Almacenar el conocimiento D. Compartir y utilizar el conocimiento

— Bases de datos. — Conferencias internas

— Sistemas de gestión de documentos — Videoconferencias
— Bases de datos de empleados (conocimiento, formación, — Fórums de discusión
experiencias...) — Línea caliente
— Páginas amarillas — Intranet
— Data Warehouse — Publicaciones sobre empleados
— Sistemas expertos — Grupos de noticias
— Literatura especializada — Circulares
— Manuales — Encuentro de conocimiento
— Bibliotecas. — Tutorización (mentoring).
— Historial de aprendizaje. — Entrenamiento (coaching).
— ... — Asesoramiento entre iguales (peer coaching).
— Generación de conocimiento práctico a través de la
investigación acción.
— Planificación estratégica.
— Autoanálisis institucional/ grupos nominales.
— Análisis de la práctica/problemas de los equipos de trabajo.
— Auditoría del conocimiento.
— Análisis de la circulación del conocimiento en la organización
— Medición del clima/cultura de aprendizaje en el centro.
— Desarrollo/Evaluación del Aprendizaje Organizativo.
— Feedback de calidad.
— La socialización profesional en la cultura de la organización.
— Aprendizaje clínico.
— Comunidades de Aprendizaje.
— Dinámicas conversacionales presenciales o 2.0.
— Crear bases del conocimiento fluido para una comunidad
— Ofrecer espacios (salón, sala del café,…) para las ideas se
nutran y los proyectos se completen de manera colaborativa.
— Creación de redes intelectuales.
— Experimentación
— ...

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cimiento,….en relación a problemas de trabajo,

4. Promover e de la organización o de sus soluciones.
impulsar la gestión — Asistencia entre iguales.
del conocimiento
intergeneracional C. Ligadas a productos
— Listas de funcionalidades de objetos, de herra-
mientas…
Las estrategias colaborativas a utilizar en el diálogo in- — Inventario de tareas.
tergeneracional son variadas, pudiendo servir como — Guía de supervivencia en el puesto de trabajo.
referencia las consideradas en el cuadro 4. De he- — Informes de entrega.
cho, hablamos de estrategias en el sentido de proce- — Guías de transferencia de conocimientos.
dimientos que permiten pasar de las ideas a las prác- — Programas de procesos (documentos, protoco-
ticas y del pensamiento a la acción. Su utilización es los...).
instrumental y, por tanto, contextual, dependiendo de — Generación de activos de conocimiento (publi-
los objetivos que se pretendan y del contexto institu- caciones, videos, cuadros…).
cional en que se apliquen.
Algunas o varias de estas posibilidades deberían de
De todas formas y en el caso de la interacción inter- configurar un plan de transferencia de conocimiento
generacional, nos parece importante agrupar y resal- (definiendo el qué, quién, cuándo, cómo y otras va-
tar las siguientes: riables de la planificación sin olvidar la importancia
de evaluar la transferencia de conocimientos y su im-
A. Ligadas al registro de lo que se hace pacto sobre la realidad organizativa y de los agentes
implicados), donde se contemplen las actuaciones
— Identificación del talento (mapas de conoci- que sean más pertinentes para el contexto de trabajo
miento), que muestran los conocimientos que donde se actúa. Se trata así de superar una transfe-
existen en una organización y las personas o rencia de conocimiento puntual y anecdótica, que,
lugares donde se sitúan. Normalmente, recoge partiendo de las necesidades existentes y de un diag-
en una representación visual las fuentes y acti- nóstico de la realidad, permita elaborar un programa
vos del conocimiento organizacional, los proce- de intervención realista, realizable y evaluable. La pro-
sos de conocimientos y los identificadores de puesta realizada en el País Vasco (Innobasque, 2013),
la cultura y entorno del conocimiento. presenta algunas herramientas vinculadas a este pro-
— Matriz de competencias, focalizada en este ceso.
caso en el grado de competencia (básica, a ni-
vel de profesional o como experto) que se po-
see respecto a determinadas actuaciones pro-
fesionales.
— Identificación de necesidades (mapa de apren-
dizaje organizacional), ligada a los problemas 5. Promover e impulsar
detectados en la organización y propuestos la creación del
como retos de mejora. conocimiento
intergeneracional
B. Ligados al intercambio y transferencia
de información
Muchas de las propuestas consideradas en el apar-
— Cursos, seminarios cortos, conferencias... que
tado anterior podrían ser la primera fase de un pro-
se graban y analizan posteriormente.
ceso posterior dirigido a debatir las propuestas exis-
— Talleres que facilitan el intercambio de ideas a
tentes o nuevas sobre la realidad profesional con la
partir del análisis de productos, estudio de ca-
idea de generar nuevos conocimientos. Hablaríamos,
sos concretos, narraciones biográficas, juegos
en este caso, de propuestas vinculadas a la creación
de simulación, identificación de puntos clave,
y gestión del conocimiento colectivo.
lecciones aprendidas, etc.
— Entrevistas guiadas, audiencias con, la biblio- Algunas de las propuestas más útiles vinculadas a la
teca viviente, retrospectivas, historia del cono- interacción intergeneracional serían:

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A. Propuestas generales, caracterizadas por 5.1. Las comunidades de práctica

ESTUDIOS
STUDIES

implicar a toda la organización

A partir de la acepción de Wenger (2006: 1), entende-
— Comunidades de práctica. mos por Comunidades de Práctica (CoP, en adelante)
— Mentoría directa e inversa. Se trata de formar a un grupo de personas que comparten un interés
un «tándem». común y que forman parte de un proceso de apren-
— Rotación de puestos, que busca combinar la dizaje colectivo al conversar y compartir sus conoci-
formación específica para el trabajador con la mientos con la finalidad de mejorar la actividad que
incorporación de nuevos empleados que sus- desarrollan.
tituyen temporalmente a la persona en forma- Según el propio Wenger (1998, 2006), son tres los
ción. elementos indispensables y distintivos de las CoP res-
— Esquema de salida voluntaria, que pacta un pecto a otras comunidades: a) el dominio, entendido
plan de transmisión y acompañamiento a los como el interés común que comparten sus miembros;
nuevos empleados antes de abandonar la or- b) la comunidad, destacada como el entorno donde
ganización. tiene lugar la búsqueda del interés, las discusiones y
— Proyectos específicos para el contacto interge- las relaciones; y c) la práctica, definida como la capa-
neracional. Así, las intranets, los perfiles de co- cidad para desarrollar herramientas útiles para el día
legas, las plataformas de colaboración (redes a día.
de expertos, grupos de interés sobre una temá- Las CoP, por tanto, son una agrupación de perso-
tica) y los programas de e-learning pueden ayu- nas que aprenden en común, utilizando uno o varios
dar a potenciar el conocimiento de otros parti- espacios (virtuales o presenciales) de interrelación
cipantes de la organización que pueden ayudar y contacto donde comparten inquietudes, experien-
a avanzar en los problemas profesionales que cias y formación y donde construyen conocimiento de
se plantean. forma conjunta que puede ser identificado (normal-
— Evaluación después de la acción, que incluye la mente, a través de productos determinados).
reflexión periódica sobre avances de proyectos
El cuadro 5 presenta clasificados el conjunto de estra-
y la aplicación de mejoras derivadas. También,
tegias e instrumentos, cuyo desarrollo puede verse en
se puede considerar la evaluación de impacto Gairín (2015), que para nosotros se pueden vincular
centrada en conocer si el nuevo trabajador ad- más directamente a las distintas fases del desarrollo
quirió las competencias que debía de adquirir. de las CoP. Las estrategias e instrumentos apuntados
son los más habituales, pero pueden existir y exis-
B. Propuestas específicas ten otras propuestas que el intercambio profesional
puede calificar de útiles, como también podemos pen-
— Juicios de situación, donde se anima a reco- sar en sistemas de clasificación distinto al presentado.
nocer a las personas que proporcionan co- Todas las propuestas se entienden dirigidas a favo-
nocimientos y se gratifica el intercambio del recer y fomentar la interacción. Desde este punto
mismo. de vista, se puede afirmar que las CoP favorecen las
— Trabajo en la sombra, que supone una supervi- diversas formas de aprendizaje —autoaprendizaje,
sión puntual y paralela que comenta permanen- aprendizaje informal, aprendizaje, abierto, etc.— y la
temente aspectos del desarrollo profesional. formación en red, posibilitando así la dimensión per-
— Desarrollo de proyectos intergeneracionales, sonal y social del aprendizaje.
orientados a favorecer nuevos aprendizajes.
La implicación de las personas más experimentadas
— Desayuno colectivo de trabajo, que sirve como
en las CoP podría ser muy diversa y considerar tanto
excusa para fomentar el intercambio, la re-
su implicación como gestores del conocimiento o par-
flexión y la búsqueda de alternativas a situacio- ticipantes activos como su intervención como ase-
nes determinadas. sores de los grupos que se creen. También podrían
Las diferentes propuestas se pueden combinar en ser los animadores del proceso y los promotores del
función del tamaño del grupo de implicados (pocos «mercadillo del conocimiento» que se suele impulsar
[mentoría, rotación de puestos] o muchos [comunida- para presentar ideas y animar la formación de los gru-
des de práctica, sistemas de evaluación como parte pos.
del sistema de garantía de calidad]) o de las posibili- Ya son muchas las organizaciones públicas que utili-
dades de la organización, de acuerdo a un plan de in- zan las CoP como sistema de apoyo a la innovación
tervención. institucional, ya que, además de integrar procesos for-

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Cuadro 5
Repertorio de estrategias e instrumentos propuestos
(Gairín, 2015: 119-120)

Estrategias Instrumentos

1. Agentes de conocimiento 1. Balances de Know-How (Registrar el saber hacer de la

2. Análisis clínico organización)
3. Análisis escenarios 2. Bases de datos
4. Asesoramiento entre iguales («peer coaching») 3. Circulares
5. Auditoría cultural 4. Espacio dentro de Intranet
6. Auditoría del conocimiento 5. Esquemas de planificación
7. Autoanálisis institucional / grupos nominales 6. Esquemas de sugerencias
8. Benchmarking/ compartir buenas prácticas 7. Esquemas para la revisión de la evaluación para el
9. Círculos de conocimiento aprendizaje
10. Conferencias internas / video conferencias 8. Fórums de discusión
11. Coo thinking 9. Instrumentos para medir el desarrollo de la cultura
12. Debriefing 10. Instrumentos para medir el nivel del clima
13. El aprendizaje clínico 11. Inventario de los equipos de trabajo o de coordinación del
14. Entrenamiento («couching») centro
15. Evaluación sistemática de la práctica profesional 12. Línea caliente
16. Historial de aprendizaje colectivo / Historia de éxito 13. Mapas de conocimiento
17. Innovación progresiva 14. Modelos de «Feedback»
18. Investigación-acción 15. Pauta para el Análisis de la práctica de los equipos de trabajo
19. Knowledge Café 16. Portafolio de conocimiento
20. Lecciones aprendidas 17. Sistemas de gestión de documentos
21. Networking 18. Tablero de comando
22. Organización de Talleres 19. Repositorio
23. Páginas amarillas 20. Análisis DAFO
24. Sistemas expertos 21. Supervisión clínica
25. Talleres 22. Ventana de Johari
26. Tanques pensante ……………………………………
27. Tormenta de ideas (Brainstorming)
28. Trabajo en equipo
29. Tutorización («mentoring»)
…………………………….

mativos, animan procesos ligados a la mejora perma- Esta estrategia busca, así, apoyar al nuevo trabajador
nente. Las aportaciones de los congresos EDO (Gai- en su incorporación a la organización o a uno de sus
rín, 2010; Gairín, 2012; Gairín y Barrera, 2014; Gairín, puestos de trabajo o mejorar su adaptación al mismo.
2016) y algunas otras aportaciones (Marcelo, 2003; Su desarrollo habla de padrinos, tutores referentes,
Fernández y Gairín, 2010, 2013) nos dan pistas al res- formadores internos u otras figuras que enfatizan con
pecto. su nombre algunas de las tareas importantes a reali-
zar; también, de la necesidad de acompañar la figura
de una puesta en valor de la función tutorial (esta-
5.2. La mentoría bleciendo horas para ello, acompañándola de incen-
tivos...) y del establecimiento de condiciones claras
Se trata de que una persona con más recorrido con- para su selección (edad mínima, experiencia y conoci-
ceptual y experiencial acompañe a otras en su ejerci- miento profesional deseables...).
cio profesional. La labor de mentoría incluye así activi-
dades de escucha, asesoramiento presencial o virtual El proceso descrito motiva a las personas con alto po-
en relación a cuestiones profesionales que se presen- tencial y da un nuevo sentido a su actividad e implica-
tan y, normalmente, se presenta como una actividad ción en la organización, fomentando la transferencia y
de intercambio para la mejora personal y profesional el mantenimiento del capital de conocimiento de la or-
de los participantes. ganización.

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La utilización creciente de la mentoría en las organi- boral y por los marcos normativos externos (que pue-
ESTUDIOS
STUDIES

zaciones ayuda a mejorar la competitividad y la trans- den facilitar o no el cobrar el 100% de la jubilación y
misión intergeneracional de conocimientos. Su apli- poder seguir trabajando, la jubilación por fases o el
cación es sencilla y básicamente consiste en: asignar contar un tiempo para transferir conocimientos). No
parejas de mentores y mentorados, formar a los pri- obstante, siempre hay margen para la intervención en
meros, fijar unos objetivos y evaluar los resultados del el marco interno de las organizaciones.
proceso. El peligro a evitar es que se genere depen-
Una adecuada gestión de la diversidad de edades
dencia entre el mentor y el mentorado.
dentro de una organización exige un plan de interven-
La mentaría se puede organizar de acuerdo a un iti- ción fundamentado en un diagnóstico preciso de la
nerario que incluye varias fases de implicación: men- realidad. Este plan puede tener acciones preventivas
toría básica, avanzada o experta, mentoría coach (diversificar la edad de la plantilla y conseguir un re-
o coaching de equipos. Normalmente, se ha utili- levo equilibrado de los recursos humanos), acciones
zado para implicar a los más expertos de la organiza- de mantenimiento (vinculadas a la transferencia activa
ción, pero podría ser una actividad generalizada que del conocimiento profesional colectivo) y acciones pa-
afecta a la mayoría de los miembros de la organiza- liativas (como puedan ser las relacionadas con el pro-
ción, si consideramos que todos podemos aprender ceso de salida de los trabajadores: contratos de re-
de todos. levo, reducción y flexibilización del tiempo de trabajo,
«Hoy en día, los mentores no son solamente los ma- contratos como formadores...).
yores; la práctica de apoyar, aconsejar, conducir y Las actuaciones dirigidas a satisfacer condiciones la-
acompañar al otro, de dar retroalimentación positiva
y coaching, debe darse entre todas las generaciones,
borales de los trabajadores son importantes, pero aún
en ambos sentidos: los jóvenes ayudan a las genera- lo son más, desde el punto de vista profesional e ins-
ciones mayores a comprender la nueva tecnología y titucional, las centradas en mejorar la gestión del co-
su impacto en nuestra sociedad; los mayores, por su nocimiento existente y en promover nuevo conoci-
parte, pueden compartir experiencia, el dominio de miento.
las tareas y la ejecución efectiva». (Manpower, 2010,
p. 15) De una manera progresiva, se ha de pasar del apren-
dizaje individual al aprendizaje organizativo (Rodrí-
Para un adecuado desarrollo cabría pensar en una
guez-Gómez y Gairín, 2015a, p. 78), potenciando las
adecuada selección de los mentores (personas con
condiciones que favorecen el mismo (comentadas,
experiencias, con capacidad de relación social y con
por ejemplo, por Pedder y MacBeath, 2008 y por Mar-
motivación por la actividad), promover las capacida-
sick, Watkins y Boswell, 2013). De todas formas, el
des existentes y conseguir las competencias que ha
aprendizaje organizativo se vincula mucho a la ma-
de tener el mentor. Al respecto, se piensa en progra-
nera cómo se gestiona el conocimiento existente y a
mas de formación o en seminarios internos para de-
como se utiliza para la resolución de los problemas
sarrollar las nuevas competencias de coaching de los
de la organización, siendo bastante reconocida la re-
equipos.
lación entre ambos planteamientos (Vera y Crossan,
2003; Scarbrough y Swan, 2003, Spender, 2008;
Massingham y Diment, 2009; Rodríguez-Gómez y Gai-
rín, 2015b)
El propósito final de los programas intergeneracio-
6. A modo de conclusión nales no sólo ha de dirigirse a favorecer la interac-
ción para crear nuevos conocimientos sino que es-
tos sean, a su vez, el inicio de un programa que nos
haga competentes en los nuevos aprendizajes. El es-
quema de Klaus North es muy explícito al respecto
La gestión de la edad no es un tema menor para las (cuadro 6).
organizaciones que desean la continuidad y la mejora
El proceso de transferencia de conocimiento planifi-
permanente, en la medida en que puede afectarles
cado se debería de estructurar a varios niveles: inter-
negativamente la pérdida del capital humano e inte-
personal (predecesor y sucesor), equipos de trabajo,
lectual como consecuencia de una inadecuada ges-
unidad/departamento, organización, interorganizacio-
tión de los recursos humanos.
nes; también, su nivel de desarrollo puede ser mo-
Las políticas y prácticas de las organizaciones quedan verse en función de los implicados (del ‘tándem’ al
condicionadas por las políticas generales (programas grupo, a la unidad y a la organización) y del grado de
de inserción de jóvenes, programas de renovación implicación (de la conducción al asesoramiento). Y
del personal) adoptadas por la sociedad/ mercado la- todo el proceso va acompañado de una preocupa-

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Cuadro 6
Tres niveles y tres tareas en la gestión operativa del conocimiento
(North, 2016)

Lograr transparencia Poner a disposición Intercambiar y aprender

¿Cómo puedo intercambiar

¿Donde encuentro qué ¿Qué usuario necesita qué
Información información actual (sobre eventos,
información? información y en qué forma
páginas web,)?

¿Quién sabe qué o es responsable ¿Cómo presentamos el ¿Cómo puedo intercambiar

Conocimiento
por un tema? conocimiento según el contexto ? experiencias/ conocimientos?

¿Cómo puedo beneficiarme de las ¿Cómo puedo adquirir rápidamente

Competencia ¿Quién es capaz de qué?
competencias de otros? las competencias necesarias?

ción por la revisión y mejora. No sólo se trata de ver jetivos concretos; también, será importante ampliar
lo que se hizo sino también lo que salió bien y mal, las el espectro y orientarlos como programas intergene-
razones que acompañan a las valoraciones realiza- racionales. Y, al respecto, seguimos necesitando de
das, el análisis de los efectos de lo que se ha conse- la investigación, que analice la realidad, identifique y
guido y las nuevas propuestas que permitan superar promueva modelos y evalúe resultados e impacto.
los problemas existentes.
La realidad impone la presencia de distintos grupos
de personas en las organizaciones, con formas de
pensar y de actuar muy diferentes. Frente a la unifor- Referencias bibliográficas
midad y procesos mecánicos e igualitarios, los nue-
vos tiempos imponen la diversidad y la consideración
de las circunstancias. La gestión de esa diversidad es,
en este contexto, es un reto permanente para los res-
ponsables de las organizaciones, si quieren mantener
la convivencia en un clima social positivo y, a la vez, AED-UOC Business School (2014). Competencias direc-
rentabilizar al máximo las competencias de todas y tivas y GAP generacional. En http://informeanual2014.
cada una de las personas de la organización. Será im- asociaciondedirectivos.org/descargas/AED
portante al respecto: Competenciasdirectivasygapgeneracional.pdf (consulta
2 de febrero de 2017).
— Armonizar aportes de mayores y jóvenes brin-
dando reconocimiento y respeto a ambos gru- AED-UOC Business School (2004). Competencias di-
pos. rectivas y GAP general. Madrid: Asociación Española
— Preparar a las personas que interactúan para la de Directivos.
cooperación. Argyris, C. (2001). Sobre el aprendizaje organizacio-
— Delegar tareas en base a las fortalezas de cada nal. México, DF: Oxford University Press.
generación.
— Adoptar un estilo de gerencia que reconozca/ Barrera-Corominas, A., Fernández-de-Álava, M. y Gai-
respete la diversidad y fomente la cooperación rín, J. (2014). Aprendizaje colaborativo en comunidades
entre generaciones. de práctica online: la plataforma e-Catalunya. Edutec-e:
— Reconocer y validar las actividades que se rea- Revista Electrónica de Tecnología Educativa, 1-13.
lizan. Batista, Y. (2016). La dinámica intergeneracional entre
jóvenes y adultos mayores en una organización labo-
El problema, sin embargo, no sólo es técnico sino y
ral cubana. Desidades, 12, 30-38.
fundamentalmente cultural. Cabe superar la novedad
de los programas intergeneracionales y convertirlos Buahene, A. y Kovary, G. (2007). Loyalty Unplugged:
en algo necesario, que tendrá sentido en la medida How to Get, Keep & Grow All Four Generations. Liver-
en que se planteen como medios para conseguir ob- more (USA): Xlibris Corp.

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