FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACION DE LA NORMA ISO 9001:2015 PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE CONFECCION DE PRENDAS, EN
UNA EMPRESA TEXTIL, LOS OLIVOS, 2021

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:
Yataco Camero, Luis Angel (0000-0002-1101-1165)

ASESOR:
Mgtr. Montoya Cárdenas, Gustavo Adolfo (0000-0001-7188-119X)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva

Lima – Perú
2021
Página del Jurado

ii
 Dedicatoria

Dedico esta tesis a mi abuelo Exaltación

Camero quien desde el cielo fue un apoyo
emocional con los consejos que me brindo. Y a
mi madre Elena Camero por su apoyo
incondicional.

iii
 Agradecimiento

A la universidad por brindarnos el apoyo de culminar nuestro proceso de formación, al

asesor Mg. Ing. Gustavo Montoya Cárdenas, por guiarme en la elaboración de mi tesis.
También al Ing. Leónidas bravo por su apoyo.

iv
 Declaratoria de Autenticidad

Yo, Yataco Camero, Luis Angel con DNI N.º 47883022, a efecto de cumplir con las
disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Títulos de la
Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela de Ingeniería Industrial,
declaro bajo juramento que toda la documentación que acompaño es veraz y
auténtica.

Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información que
se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información aportada por
lo cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas de la Universidad
César Vallejo.

Lima, diciembre del 2020

Yataco Camero, Luis Angel

DNI:47883022

v
 Índice de contenido

Página del Jurado ii

Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaratoria de Autenticidad v
Índice de contenido vi
Índice de tablas viii
Índice de figuras ix
Abstract xii
I. Introducción 1
II. Marco teórico 13
III. Método 20
3.1. Tipo y diseño de investigación 20
3.2. Operacionalización de las variables 22
3.3. Población, muestra y muestreo 23
3.3.1 Población 23
3.3.2 Muestra y Muestreo 23
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 24
3.4.1 Técnicas 24
3.4.2 Instrumentos de Recolección de Datos 24
3.5. Métodos de análisis de datos 25
3.6. Aspectos éticos. 26
3.7. Desarrollo de la propuesta 26
3.7.1. Situación actual – La Empresa 26
3.7.2. Propuesta de mejora 32
3.7.3. Ejecución de la propuesta 33
3.7.4. Resultados de la implementación 56

vi
 2.7.5. Análisis económico financiero 58
IV. Resultados 59
4.1. Análisis descriptivo 59
4.2. Análisis inferencial 62
V. Discusión 67
VI. Conclusiones 69
VII. Recomendaciones 70
Referencias 71
Anexos 75
Anexo 1. Validación de los instrumentos 75
Anexo 2: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (4) 78
Anexo 3: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (5) 79
Anexo 4: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (6) 80
Anexo 5: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (7) 81
Anexo 6: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (8) 82
Anexo 7: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (9) 83
Anexo 8: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (10) 84
Anexo 9: Programa de aseguramiento de calidad textil 85
Anexo 10: Manual de organización y funciones 86
Anexo 11. Identificación de puestos críticos 87
Anexo 12: Procedimiento para desarrollo de sistemas 87
Anexo 13: Procedimiento de satisfacción al cliente 88
Anexo 14: Procedimiento de PCP 88
Anexo 15: Procedimiento de habilitado 89
Anexo 16: Procedimiento de habilitado 89
Anexo 17: Procedimiento de corte 90
Anexo 18. Procedimiento de auditorías internas del SGC 90
Anexo 19: Procedimiento de acabado, embalaje y almacenamiento 91
Anexo 20: Procedimiento de control de servicios de terceros 91
Anexo 21: Lista de estrategias y objetivos 92
Anexo 22: Funciones y responsabilidades del Director Técnic 92
Anexo 23: Ficha de proceso 93

vii
 Índice de tablas

Tabla 1: Eficiencia en el área de Producción e Indicadores de Calidad Semanal 5

Tabla 2: Tabla de muestreo (AQL CALIDAD) 6
Tabla 3: Relación de Categoría y Problema 7
Tabla 4: Matriz de correlación de causas 8
Tabla 5: Matriz de Priorización 9
Tabla 6: Participación de clientes en la producción 29
Tabla 7: Eficacia de Producción 2019 30
Tabla 8: Eficiencia promedio y calidad 31
Tabla 9: Porcentaje de Calidad y Lotes Rechazados 31
Tabla 10: Cronograma de implementación de la norma ISO 9001:2015 32
Tabla 11: Presupuesto de implementación del SGC ISO: 9001-2015 33
Tabla 12: Comité del Sistema de Gestión de Calidad 33
Tabla 13: Verificación de cumplimiento del plan de sensibilización 30
Tabla 14: Matriz FODA 36
Tabla 15: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Resumen 40
Tabla 16: Análisis de identificación de probabilidad e impacto del riesgo 46
Tabla 17: Partes interesadas 50
Tabla 18: Capacitaciones en temas de calidad 51
Tabla 19: Capacitación para implementar y gestionar la calidad 51
Tabla 20: Capacitación a equipo de auditores 53
Tabla 21: Porcentaje de cumplimiento de requisitos ISO 9001:2015 55
Tabla 22: Cumplimiento de requisitos ISO 9001:2015; 2019 -2020 56
Tabla 23: Productos defectuosos: 2019 - 2020 57
Tabla 24: Eficiencia mensual: 2019 vs 2020 59
Tabla 25: Eficacia mensual: 2019 vs 2020 60
Tabla 26: Productividad mensual: 2019 vs 2020 61
Tabla 27: Análisis de normalidad de productividad, eficiencia y eficacia 62
Tabla 28: Comparación de medias de Productividad con T S tudent 63
Tabla 29: Prueba de muestras emparejadas para productividad con T de Student 63
Tabla 30: Comparación de medias para eficacia con T de Student 60
Tabla 31: Prueba de muestras emparejadas para eficacia con T de Student 65
Tabla 32: Comparación de medias para eficiencia con Wilcoxon 66
Tabla 33: Prueba de rangos para eficiencia con Wilcoxon 66

viii
 Índice de figuras

Figura 1: Diagrama de Ishikawa 7

Figura 2: Diagrama de Pareto 9
Figura 3: Estratificación de causas 6
Figura 4: Matriz de operacionalización de las variables 23
Figura 5: Personal de la empresa textil 27
Figura 6: Organigrama de confecciones V.0 27
Figura 7: Cantidad de Prendas Confeccionada por Mes 29
Figura 8: Fotos Prendas T-Shirts confeccionadas terminadas 30
Figura 9: Fases para la implementación de la norma ISO 9001:2015 32
Figura 10: Plan de sensibilización, camino hacia la calidad 30
Figura 11: Organigrama de confecciones de LA EMPRESA TEXTIL – V01 35
Figura 12: Mapa de procesos la empresa textil 36
Figura 13: Flujograma de los procesos de producción 37
Figura 14: DOP de producción de un polo manga corta 37
Figura 15: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Contexto de la Organización (4) 38
Figura 16: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Liderazgo (5) 39
Figura 17: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Planificación (6) 40
Figura 18: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Soporte (7) 41
Figura 19: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Operación (8) 41
Figura 20: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Evaluación de desempeño (9) 42
Figura 21: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Mejora (10) 43
Figura 22: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Resumen 40
Figura 23: Manual de Gestión de la calidad 45
Figura 24: Procedimiento de la Gestión de Riesgo 46
Figura 25: Resumen identificación de riesgos 47
Figura 26: Lista de estrategias y objetivos del SGC 52
Figura 27: Manual de Aseguramiento de Calidad 53
Figura 28: 2da Auditoría interna de cumplimiento con la norma ISO 9001:2015 55
Figura 29: Lista de verificación de auditorias 56
Figura 30: Cumplimiento de requisitos ISO 9001:2015 57
Figura 31: Flujo de caja proyectado de la implementación del SGC 58
Figura 32: VAN y TIR del SGC 58

ix
Figura 33: Eficiencia mensual 2019 – 2020 59
Figura 34: Eficacia mensual 2019 - 2020 60
Figura 35: Productividad mensual 2019 - 2020 61

x
 Resumen

La presente investigación tiene como objetivo determinar como la implementación

de un sistema de gestión de calidad basado en la norma internacional ISO 9001 en
su versión 2015, mejora la productividad en la línea de confecciones de una
empresa textil.

La empresa textil es una empresa ubicada en la zona de Los Olivos, y si bien es

cierto que la implementación es en toda el [are de confecciones, el análisis de sus
resultados se basa en la producción de sus tres principales clientes del mercado
internacional.

La investigación por su finalidad es básica, de enfoque cuantitativo, con diseño

cuasiexperimental y alcance en el tiempo longitudinal; el objeto de estudio es la
producción de polos del mercado internacional, la que toma como datos los
resultados históricos del año 2019 y los resultados de operación del año 2020.

La implementación del sistema se hace siguiendo la guía de implementación de la

misma norma, para lo cual se desarrollo una auditoria inicial para saber como
estaba cumpliendo los requisitos de la norma, y luego se hizo una auditoria al final
de la implementación para ver los logros alcanzados,

Los resultados de la implementación fueron satisfactorios tanto operativamente

como económicamente pues los indicadores del VAN y TIR resultaron
satisfactorios.

Palabras clave: Calidad, Productividad, textil, ISO 9001:2015

xi
 Abstract

The objective of this research is to determine how the implementation of a quality

management system based on the international standard ISO 9001 in its 2015
version improves productivity in the clothing line of a textile company.

The textile company is a company located in the Los Olivos area, and although it is
true that the implementation is throughout the clothing industry, the analysis of its
results is based on the production of its three main clients in the international market.

The research for its purpose is basic, with a quantitative approach, with a quasi-
experimental design and scope in longitudinal time; The object of study is the
production of poles on the international market, which takes as data the historical
results of the year 2019 and the operating results of the year 2020.

The implementation of the system is done following the implementation guide of the
same standard, for which an initial audit was developed to know how it was meeting
the requirements of the standard, and then an audit was made at the end of the
implementation to see the achievements reached,

The results of the implementation were satisfactory both operationally and

economically, as the NPV and IRR indicators were satisfactory.

Keywords: Quality, Productivity, textile, ISO 9001: 2015

xii
 I. Introducción

En la actualidad la internacionalización de los grandes mercados y organizaciones

se relaciona con la evolución de concepto de calidad para que una empresa sea
competitiva tiene que garantizar que cumple con las normas y los lineamientos que
son requisitos para cumplir con los estándares de calidad lo tanto, la
implementación de un sistema de gestión de calidad - ISO 9001 se ha vuelto una
estrategia para que la empresa sea reconocida en el mercado global y tenga un
alto nivel competitivo, con un impacto de satisfacción en las partes interesadas.

El estadístico Edward Deming, decía: “la producción de bienes y servicios

competitivos requiere de un sistema basado en el control estadístico de procesos,
esto genera la calidad. El sistema debe enfocarse en prevenir el error y no en
detectarlo o corregirlo. La calidad debe estar definida en términos de satisfacción
al cliente”, aplicando como principal herramienta el ciclo Deming o PHVA, para
mejorar la productividad en una organización.

Según Kaoru Ishikawa interpretaba que: “De manera somera calidad significa
calidad del producto. Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del
servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad
del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc.”

Un caso particular fue el de la empresa chilena Macro Ingenieros, con especialidad

en entrega de servicios y soluciones en proyectos de ingeniería de transporte y
logística, quien presento debilidades en su gestión, por ejemplo, la informalidad, la
falta de documentación de sus actividades, hábitos de consumo innecesarios y
algunos problemas de trazabilidad. Ellos vieron que la implementación de un
sistema de gestión de la calidad como lo es la ISO 9001, sería una oportunidad
para que la empresa se ordene en forma organizacional, estandarización de
procesos, poder identificar costos y riesgos por falta de calidad y poder así
enfocarse en las necesidades del cliente.

La empresa textil, dedicada a la fabricación de prendas de vestir, teniendo como

principal cliente a Lululemon, lugar donde se implementará el Sistema de Gestión

1
de Calidad ISO 9001:2015. El problema de la empresa radica en un punto principal
y es el alto índice de retrasos, debido a los constantes rechazos que se generan
debido a que no se cumplen algunas normas, procedimientos. Ello se debe a que
en muchas áreas de la empresa aun no esta muy bien definido los procedimientos.
Cuando se presenta un problema ya sea por mala calidad de materia prima, o falla
mecánica; ambos problemas son los puntos mas críticos de la baja calidad en la
empresa textil. En el área de corte se detecto que cuando un producto tiene alguna
observación por calidad, esta materia prima igual continua su proceso, entonces
cuando llega el proceso de corte, se trabaja como si esta producción no tuviera
ningún problema, se obvian muchas pautas y procedimientos, debido a que esta
materia prima es un costo el cual debe ser retribuido en ganancias. El siguiente
proceso es el trabajo manual el cual consiste en depurar y desglosar las piezas
falladas, pero estas piezas falladas se separan con todas sus piezas completas
para que del mismo modo sean confeccionadas y clasificadas como prendas
especiales. Una vez separadas tienen una ruta diferente a la producción normal, en
cual consiste en la confección y recuperación en prenda terminada. Este proceso
de recuperación tiene un alto tiempo de recuperación, el cual origina un avance
lento en el flujo de prendas. El área de acabados proceso posterior a la confección
es el área designada a la recuperación de esta producción observada con defecto
de calidad. El proceso de recuperación de el lote de prendas confeccionadas tiene
por principales procesos: Desmanche, el cual consiste y retirar cualquier
desperfecto ya sea de tintorería, manchas ocasionadas por tierra, manchas que se
generan por la maquinaria y/o manchas debido al manipuleo de estas prendas, el
proceso de maquillaje y/o zurcido consiste en recuperar algunas fallas de tela que
han sido ocasionadas en el proceso de tejeduría, este proceso es muy especial
debido a que tanto tiempo que toma recuperarlo es un trabajo sumamente muy
cuidadoso debido a que estos defectos de tela es en su mayoría tela picada o con
hueco, entonces al ser un defecto grave, tiene un alto tiempo de recuperación, el
cual ocasiona retraso en la salida de prendas. El siguiente problema que se
presenta es la inestabilidad de la materia prima es decir la tela acabada antes de
ser cortado. El problema de inestabilidad en la tela es que cuando se procede a
cortar las piezas, estás tienden a reaccionar ya sea crecen o se encogen. Pero esta
reacciona se da normalmente pasada medio día de trabajo, quiere decir que cuando

2
esta producción ya esta por ingresar al proceso de confección es allí donde se
refleja el problema de medida. Cuando esta producción ingresa a línea de
confección esta debe tener un seguimiento y planteamiento de solución para
solucionar el problema de medida. Por lo general cuando esta producción tiene mas
medida de lo requerido, la solución es generar mas merma en el proceso de
confección, quiere decir que si en un proceso de confección normal se obtiene ¼
(pulgadas)merma de tela, en esta producción para solucionar el problema de
medida ahora será ½ (pulgadas) merma de tela. Esto genera un flujo mas lento en
su confección. Pero cuando el problema es que a esta producción le falta medida,
la primera solución es que en el proceso de confección normal con ¼ (pulgadas)
de merma ahora se reduce a 1/8 (pulgadas) de merma. Ello aun no soluciona el
problema de medida, es aquí donde se genera un trabajo especial en el área de
acabados principalmente en su proceso de vaporizado y/o planchado con vapor.
Este proceso de recuperación consiste en hacer crecer la prenda confeccionada, y
esto le logra estirando la prenda. Pero ello ocasiona un retraso en el flujo de salida
de prendas. El mismo problema repercuta en el proceso de medidas, la
colaboradora que realiza esta operación, en una producción normal mide 4 puntos
principales, pero en una producción con este problema debe medir 7 puntos
críticos. Si en su proceso de medida encuentra una prenda que no cumple con las
medidas requeridas, esta retorna a la persona que realiza el vaporizado, generando
un doble proceso y ocasionando un tiempo elevado en la producción de lotes.

El área de acabados es el filtro principal en el cual de detecta todos los errores de

los lotes producidos, es en este proceso se da solución a todos los problemas que
se presenten, durante el desarrollo de la implementación de la norma ISO, la
primera solución fue aumentar la capacidad de área, quiere decir que se contrato
mas colaboradores para de alguna forma aumentar el fluido de salida de prendas
terminadas, pero ello ocasiono un incremento en los costos. Debido a ello la
empresa vio como solución implementar un sistema de trabajo que se enfoque
principalmente en la calidad, encontró en la ISO su principal herramienta para
apalear estos problemas que se estaban presentando en la organización.

El área de embalaje y auditoria final, este ultimo proceso antes de despacho,

consiste en encajar las prendas confeccionadas y embolsadas, cumpliendo las

3
pautas que solicita el cliente, ya sea por color, talla, combinación de pack (consiste
en empacar prendas de diferentes colores en una sola bolsa). Para posteriormente
proceder a su auditoria final, esta evaluación de calidad consiste en un muestreo
de todo el lote ya encajado y listo para despacho. En esta ultima auditoria de calidad
se evalúan: packing list, rotulado, cantidad, calidad de confección, calidad de
acabados: vaporizado y doblado, rotulado correcto en el hang tag. Cuando se
auditan las ordenes estás tienen un ultimo proceso, de aprobarse el lote de prendas
confeccionadas y embaladas se procede a sellar las cajas y se preparan para
posteriormente ser despachadas, de rechazarse el lote de prendas estas se derivan
al área de acabados para dar solución al problema. Estos rechazos por mala
calidad es un retraso en el área de acabados, debido a que estos lotes de prendas
confeccionadas tienen un promedio de 2129 prendas por lote auditado. El área de
acabados detiene y posterga su producción normal y procede a recuperar el lote
rechazado. Esto genera un sobre costo, que va desde desempaquetar las cajas de
prendas embolsadas, posterior se realiza nuevamente el proceso de acabados que
consiste en inspección de la prendas, desde la costura(maquina) hasta calidad tela.
Se realiza el vaporizado de prenda, retocando la prenda, y se realiza las medidas
correspondientes, según solicitud de rechazo (observaciones de mala calidad).
Culminado el proceso de recuperación, este lote de prendas confeccionadas
retorna al área de embalaje y auditoria final, se realiza el mismo proceso, hasta
quedar aprobado por buena calidad y ser despachado. Los problemas por mala
calidad es un alto índice que ello esta generando la baja productividad, estas
demoras en el proceso productivo, generan el lento el flujo de la producción,
ocasionando grandes perdidas a la empresa, generando que no se cumplan con
las fechas de despacho, la exportación del producto es a Europa vía marítima, pero
cuando ocurren estos retrasos se recurre a la exportación vía aérea el cual tiene un
costo mas elevado. En términos económicos la elaboración y confección de
prendas disminuye su rentabilidad cuando se tiene un retraso por incumplimiento
de calidad. La empresa textil donde se llevará acabo la implementación de SIG, a
la vez esta desarrollando la implementación de la norma ISO 14001, Ambas
certificaciones es su objetivo principal, la empresa se compromete con cumplir con
todo lo referente a la responsabilidad social y empresarial. La empresa textil tiene

4
muy claro los objetivos que quiere lograr, para ello se involucra a todas las áreas
que interactúan en el desarrollo de la producción de confección de prendas.

Se realizo una evaluación interna para diagnosticar si la organización contaba con

lo necesario para llevar acabo la implementación de este sistema de calidad.

Las ordenes de producción tienen un promedio de 2129 prendas por cada OP, se
registra que los rechazos de Auditoria Final (auditoria del cliente) son en promedio
1.13 Ordenes por semana, es un numero aun aceptable. El cual se debe mejorar y
llegar a "0" Rechazos. El problema también se encuentra en producción, ya que los
módulos de acabado tienen constantes rechazos, el cual genera retrasos y baja
eficiencia de estos módulos el cual no llegan a cumplir su cuota programada.

Tabla 1: Eficiencia en el área de Producción e Indicadores de Calidad Semanal

Ago-20 Set-20
Sem32 Sem33 Sem34 Sem35 Sem36 Sem37 Sem38 Sem39
Total minutos disponibles 858,402 848,478 823,548 828,114 799,146 805,956 894,522 917,604
Total minutos producidos 498,090 459,203 359,377 489,443 456,018 456,045 562,843 607,965
COSTURA
Eficiencia de producción 58% 54% 44% 59% 57% 57% 63% 66%
META 68% 68% 68% 68% 68% 68% 68% 68%

Prendas presentadas 17011 12112 19064 30293 32135 37481 31676 35072

AUDITORIA Cantidad de Muestras 6782 4640 7959 11575 12201 14061 12495 12664
COSTURA Cantidad de defectos 147 116 197 244 235 293 288 224
% de Defectos 2.20% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2%

Total minutos disponibles 153,036 156,312 156,540 174,894 192,774 276,816 318,696 331,164
Total minutos producidos 84,514 71,545 81,922 88,130 116,550 156,172 172,855 171,697
ACABADOS
Eficiencia de producción 55% 46% 52% 50% 60% 56% 54% 52%
META 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%

Prendas presentadas 13731 15206 8285 7128 6055 2109 10515 11755

AUDITORIA Cantidad de Muestras 5928 6473 3675 3109 2578 913 4363 4961
ACABADOS Cantidad de defectos 159 161 105 84 69 25 104 111
% de Defectos 2.70% 2% 3% 3% 3% 3% 2% 2%

Fuente: Área Ingeniería de La empresa textil

La problemática radica en el alto nivel de defectos por calidad, estos problemas de

calidad afectan en el cumplimento de la meta propuesta (Tabla 1). Después de un
análisis se obtiene que son varios los factores que influyen en el bajo nivel de
productividad. La ausencia de calidad genera grandes pérdidas económicas a la

5
empresa, generando demoras en las entregas, perdida del cliente, baja
rentabilidad.

Tabla 2: Tabla de muestreo (AQL CALIDAD)

Fuente: Área Ingeniería de La empresa textil Industries S.A.C. (Elaboración Propia)

Los módulos de acabados presentan los lotes de prendas para Auditoria de

Producción. La auditora de producción de esas prendas extrae su muestreo según
la tabla de Muestreo (tabla 2) Se tiene un promedio de 3% de defectos de calidad
se determina que, con este alto porcentaje de defectos, es un alto índice de que
esa producción será rechazado. Por ello este rechazo por defecto de calidad genera
que los módulos de acabados vuelven a reprocesar ese lote presentado, causando
también baja eficiencia.

6
Figura 1: Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración Propia
Para determinar las causas del problema se hará uso de la herramienta Diagrama
de Ishikawa (Figura 1), la baja productividad es consecuencia de una mala
planificación, de una débil gestión de los recursos. La empresa textil se propone a
implementar un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 con la finalidad de
mejorar la gestión de los recursos, mejorar la calidad en el área de producción y
elevar el nivel de satisfacción de las partes interesadas e involucradas.

Tabla 3: Relación de Categoría y Problema

CATEGORIA CODIGO CAUSA

P1 Rotación de Personal
P2 Falta de Capacitación
MANO DE OBRA
P3 Miedo, Estrés
P4 Falta de Motivación
P5 Variación Constante
MATERIA PRIMA
P6 Reproceso
P7 Falta de Innovación de Maquinaria
MAQUINARIA P8 Inadecuada Calibración
P9 Falta de Mantenimiento
P10 Ruido
MEDIO
P11 Iluminación Deficiente
AMBIENTE
P12 Falta Área de Inducción
P13 Procedimientos No Comunicados
MÉTODO P14 Falta Incentivo por Buena Calidad
P15 Falta Estandarización
MEDICIÓN P16 Deficiente Planificación

7
 P17 Ausencia de Registro de Actividades
P18 Falta Indicadores de Calidad
P19 Falta de Monitoreo

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 3 que precede, se lista las causas del diagrama de Ishikawa por
categorías y para facilitar su análisis con otras herramientas se los asigna un
código, determinándose que existen 19 causas que originan la baja productividad.

Con la lista de causas que se muestra en la tabla 3, se procede a construir la matriz

de Vester, con a la finalidad de identificar las causas más relevantes y que inciden
con mayor significancia sobre la baja productividad. También se le conoce como
matriz de correlación de causas, y se muestra en la tabla 4, siguiente.

Tabla 4: Matriz de correlación de causas

Fuente: Elaboración Propia

Con el siguiente resultado podemos determinar más a detalle cuales son las
principales causas de la baja productividad, el cual afecta considerablemente en el
cumplimiento de objetivos de la empresa, se procede a realizar el Análisis de Pareto
para un mejor entendimiento del problema y saber dónde radica el punto crítico que
debemos mejorar.

8
Figura 2: Diagrama de Pareto
Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo al análisis realizado podemos apreciar que la causa principal de nuestro

problema radica en el Reproceso (P6), el cual está generando retrasos en las
fechas de despacho y generando un costo adicional para resolver los problemas
que se presentan, Los rechazos por calidad disminuyen la capacidad de producción
diaria, generando que se produzca menos, debido a las demoras que genera
resolver estos Reprocesos.

Tabla 5: Matriz de Priorización

Total Problemas

Tasa Porcentual
Materia Prima
Mano de Obra

de problemas
CRITICIDAD

Calificación
Maquinaria
Ambiente

NIVEL DE

Prioridad
Medición

Métodos

Impacto

Problemas Por
Medidas a tomar
Área

Gestión 1 3 0 0 0 1 MEDIO 5 26% 3 15 3

Proceso 1 1 1 0 2 2 ALTO 7 37% 5 35 1 Mejora de Procesos
Mantenimiento 0 0 0 2 0 0 BAJO 2 11% 2 4 5
Calidad 2 0 1 1 1 0 ALTO 5 26% 5 25 2 Implementar Norma ISO 9001:2015
Logística 0 0 0 0 0 0 BAJO 0 0% 3 0 4
Total Problemas 4 4 2 3 3 3 19 100%

Fuente: Elaboración Propia

De la tabla 5, en la matriz de Priorización podemos notar que nuestro Prioridad es

Proceso con un alto índice de problemas, la norma ISO 9001:2015 se enfoca en
mejorar los procesos para lograr nuestro principal objetivo: Mejorar la calidad,

9
reduciendo los reprocesos por mala calidad, así cumplir con los objetivos
propuestos en las fechas que corresponden.

ESTRATIFICACIÓN
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Gestión Proceso Mantenimiento Calidad Logística
Series1 15 35 4 25 0

Figura 3: Estratificación de causas

Fuente: Elaboración propia

De lo mencionado anteriormente, el problema general queda formulado como:

¿Cómo será la implementación de la ISO 9001:2015 para mejorar la productividad

en el proceso de confección de prendas, en una empresa textil?, siendo los
específicos, ¿Cómo será la implementación de la ISO 9001:2015 para mejorar la
eficacia en el proceso de confección de prendas, en una empresa textil?, y ¿Cómo
será la implementación de la ISO 9001:2015 para mejorar la eficiencia en el proceso
de confección de prendas, en una empresa textil?

En cuanto a las justificaciones del presente estudio, la empresa cuenta con el

personal especializado en temas de calidad y la infraestructura para llevar adelante
la implementación y puesta en marcha de la norma, se cuenta con los recursos y el
involucramiento de la alta dirección y de todo el personal de la empresa.

Se estima importantes ahorros en dinero como consecuencia de la puesta en

marcha del sistema de gestión de calidad, esto en razón de que los niveles de
errores durante el proceso de confección están bordeando el 3%, y se considera
una cifra bastante alta sobre todo cuando nuestros principales clientes son del
mercado internacional, por lo que en temas económicos la justificación es válida.

10
Asimismo, está garantizado el beneficio social para las partes interesadas de la
empresa, pues no solo se verá beneficiado la empresa como sociedad anónima
que es, como empresa, sino también el personal de colaboradores se verá
fortalecidos al trabajar en una empresa de prestigio internacional que cuenta con
una certificación que los pondrá en primera línea en el mercado de confecciones.

El presente estudio se justifica en razón de que busca mediante la implementación

de una Norma ISO 9001:2015, detectar como la calidad afecta la productividad y
rentabilidad de una empresa. Por ello se propone investigar y explicar como la
calidad interactúa con la eficiencia y eficacia del área de producción y confección
de prendas de la empresa textil. Ello permitirá confirmar como este Sistema de
Gestión de la Calidad permitirá a la empresa obtener un sistema efectivo que le
permita administrar y mejorar la calidad de sus productos.

Para lograr los objetivos de la Norma ISO 9001:2015, se presenta un enfoque

preventivo mediante la realización de análisis de riesgo y oportunidades.

Para la obtención de objetivos, se recurre al empleo de técnicas de investigación

como son: Diagramas de Causa-efecto, planillas de inspección, gráficos de control,
diagramas de flujo, histogramas, gráficos de Pareto y diagramas de dispersión. La
documentación generada por la aplicación de estas técnicas estadísticas puede ser
muy efectiva para demostrar la conformidad de los requisitos de la calidad y puede
ser utilizada como una forma de registro del sistema de gestión de la calidad. Con
los resultados obtenidos se podrá entender y mejorar los procesos.

Por otro lado, con la implementación de un sistema de gestión de la calidad

aseguramos al cliente que se le está ofreciendo un producto de calidad, el mismo
que le asegura su satisfacción de comprador.

La estandarizan y mejora de procesos conlleva a la reducción de costos por menor

consumo de recursos, genera un valor agregado a nuestro producto logrando así
la fidelización de los clientes, generando mayores ingresos y rentabilidad.

Siguiendo la coherencia en la investigación, la hipótesis General queda definida

como: La implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora la productividad en

11
el proceso de confección de prendas, en una empresa textil.; y las hipótesis
específicas como: La implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora la
eficacia en el proceso de confección de prendas, en una empresa textil, y la
implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora la eficiencia en el proceso de
confección de prendas, en una empresa textil.

Siguiendo en la misma línea, el objetivo general es: determinar como la

implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora la productividad en el proceso
de confección de prendas, en una empresa textil; y los objetivos específicos,
determinar como la implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejoró la eficacia
en el proceso de confección de prendas, en una empresa textil, y segundo como,
determinar como la aplicación de la Norma ISO 9001:2015 mejoró la eficiencia en
el proceso de confección de prendas en una empresa textil.

12
 II. Marco teórico

Ñaña, H. (2018). El objetivo de la tesis fue determinar como la Metodología PHVA

mejora la productividad en todas las áreas de la organización, principalmente el
área de producción. Se nivel y/o método es de tipo científico, la investigación es de
nivel aplicada, con un desarrollo descriptivo-explicativo y con un diseño
cuasiexperimental. La población es de la fabricación de 416 roperos, en un periodo
ininterrumpido de 20 semanas en la organización maderera DISCOPHER S.A.C.
La muestra se conforma de 136 roperos elaborados 8 semanas antes de la
metodología PHVA, y 160 roperos después de la implementación de la metodología
PHVA. Se llega a la conclusión que el ciclo Deming y/o PHVA tiene un impacto
positivo en las diferentes áreas de la empresa. En el área de producción logro un
incremento en los niveles de productividad pasando de 66.41% de productividad a
llegara a picos de 86.81 %, con este resultado podemos concluir que se logro un
incremento del 20.4% mas en los índices, realizando una comparativa con los
meses antes de la implementación de esta metodología PHVA.

Oviedo, J. (2017). El objetivo de esta tesis es desarrollar, implementar, un SIG que

este basado en la norma mas reciente de la ISO 9001, su principal objetivo es
generar un valor agregado, ofreciendo un servicio con altos índices de satisfacción
e impacto positivo en las partes interesadas, obtenido por la prestación de un
servicio de excelente calidad, por ello se propuso implementar la Norma ISO
9001:2015 en la empresa de rubro construcción con razón social Gas Domiciliario
del Perú S.A.C y G.D.P S.A.C, la prestación de un servicio de calidad permite una
comunicación efectiva que va desde el cliente hasta la organización, y las partes
que interactúan con ella. Se desarrollo una metodología con nivel de investigación
cuantitativa, debido a que en la interpretación y análisis de sus datos, se puede
fundamentar que son aspectos observables y con alteración de datos en el
momento de la medición, para ello se utilizo pruebas estadísticas. Se finalizo y
concluyo que la organización debería establecer metodologías de medición y
procedimientos de trabajo en todas las áreas que trabajan en conjunto, con el
principal fin de obtener en un plazo determinado el auge de la empresa,
incrementando el nivel de satisfacción de los clientes, una organización mas
rentable en términos económicos, una amplia cartera de clientes que estén

13
interesados en nuestro servicio, para lograr estos objetivos la organización se
mejores diseños de servicio, mejores métodos de análisis y evaluación interna, todo
esto bajo los lineamientos de la Norma ISO 9001:2015.

Flores, E. (2019). En su investigación se planteó implementar un sistema de calidad

siguiendo la ISO 9001:2015, con la finalidad de conseguir mejoras sobre la
productividad; desarrollo una investigación aplicada, de diseño preexperimental. Su
trabajo dio como resultado que al aplicar el sistema de gestión propuesto la
productividad del factor humano se incrementó en 25.8%, la productividad de la
materia prima en 8.1%; y mejorando la productividad de insumos em 5.8%.
Asimismo, otros de los beneficios obtenidos fue la disminución de productos
defectuosos. La presente investigación nos sirve como soporte para demostrar que
como consecuencia de la aplicación del sistema ISO 9001:2015 se produjo
incremento sobre la productividad.

Arista, R. (2018), el objetivo de la presente tesis es la implementación de un sistema

de calidad bajo la normatividad de la ISO 9001:2015 con la finalidad de conseguir
mejoras sobre la productividad; se desarrolló bajo una metodología pre
experimental de corte longitudinal, dado que se midió la productividad dos veces,
antes y después de la implementación del sistema de gestión de calidad, los
resultados obtenidos del índice de productividad fueron 27.39% para antes y
29.87% para después; por otro lado el indicador de rechazos también mejoró al
pasar de 0.13% antes a 0.12% después. La investigación concluye que dado la
implementación del sistema de calidad basado en la ISO 9001:2015 se disminuyó
los rechazos de productos por defectos en producción y se incrementó la
productividad.

Armesto y Cuevas (2018), el objetivo de la presente investigación es implementar

un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 en una
empresa al norte de Santander. La investigación descriptiva, donde el instrumento
utilizado es la encuesta en escala de Likert, siendo la población los diez empleados
de la empresa, llegando a la conclusión que los empleados carecen de
conocimiento de la norma ISO 9001:2015 y el sistema de gestión de calidad es
insipiente y no hay las condiciones necesarias para adoptar el sistema ISO 9001.

14
Por otro lado, de los resultados del mismo instrumento aplicado, el personal es
consciente de que la adopción de un sistema de calidad seria beneficio para una
mayor competitividad y productividad de la empresa.

CORONA (2009) en su investigación define su objetivo en el desarrollo de un

sistema de un sistema de gestión de la calidad bajo los alcances de la norma ISO
9001, el investigador llevó adelante una metodología mixta, es decir primero se
documentó adecuadamente sobre los alcances de la norma y el entorno donde se
iba aplicar, para luego en campo determinar las métricas necesarias para el estudio,
procediendo luego a efectuar las descripciones correspondientes. Esto contempló
un análisis de la situación actual respecto al cumplimiento de los requisitos de la
norma del sistema de gestión de calidad, para luego identificar los riesgos que
afectan el cumplimiento de los estándares de calidad previstos. El estudio
contempla el diseño también de un plan de calidad que al aplicarlo hace un
seguimiento al sistema controlándolo y monitoreándolo. El investigador concluye
que la implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001, controla los
procesos y alcanza los objetivos de calidad y prolongando la eficacia del sistema
con productos finales dentro de los estándares exigidos por los clientes.

MACIAS & VALENCIA (2014) la presente investigación se plantea el objetivo de

actualizar el sistema de gestión de la calidad, ya que la empresa cuenta con la
certificación ISO 9001:2000 y desea adoptar o actualizar la ISO 9001:2015. Para
tal fin se desarrolló una diagnosis de la situación, se verifico los requisitos de la
norma y se estableció los riesgos potenciales para así disponer los mecanismos
necesarios que cubran las brechas detectadas, del análisis se llegó a la conclusión
que era necesario incorporar una herramienta nueva que permita un control más
cercano de los indicadores de gestión, se decidió por el Balance Scorecard pues
permitía una integración de los objetivos estratégicos de la empresa con los
objetivos del sistema de gestión de la calidad. Se concluye que el sistema de
gestión de calidad ISO 9001:2015 cumple con los objetivos estratégicos de la
empresa. La presente investigación nos indica las pautas necesarias para una
correcta implementación del sistema.

15
UGAZ (2012) El investigador propone un sistema de gestión de la calidad tomando
como referencia la norma ISO 9001:2008. Para tal fin primero se hizo un
levantamiento de información de la empresa y sus procesos, con los cuales pudo
hacer un diagnóstico comparativo de las condiciones de la empresa y los requisitos
exigidos por la norma, luego propuso la implementación de la norma con los ajustes
respectivos a las observaciones que se encontraron en la auditoria inicial. El
investigador concluye que como consecuencia de la implementación de la norma
ISO 9001:2008 se produjo un incremento en los niveles de eficiencia en la empresa.

ROJAS (2008), en la presente investigación, el objetivo es disponer que la empresa

está lista para adoptar la norma ISO 9001 en su versión 2000, para alcanzar la
certificación en tres de sus procesos, diseño, producción y comercialización; para
tal fin el investigador inicio su labor con el levantamiento de la información de la
empresa y sus procesos, prosiguió con las capacitaciones y entrenamiento del
personal, y posterior preparación para las auditorias de certificación. Se concluye
que la empresa está preparada para la certificación.

MEDINA (2013), desarrolla una propuesta para implementar un sistema de gestión

de Calidad según la ISO 9001:2008; para alcanzar su propósito siguió la
recomendación de la guía de la norma, por lo cual primero hizo una diagnosis de la
empresa y sus procesos, análisis de los riesgos asociados a la calidad, recorte de
las brechas, mejora de los procesos, ejecución de la implementación del sistema
de calidad, para luego evaluar los resultados y compararlos con los requisitos
establecidos por la norma. Se concluye que la norma mejora la percepción de los
clientes sobre la calidad de sus servicios.

ISO 9000, define que La Norma ISO 9001:2015 es la base del Sistema de Gestión
de la Calidad. Es una norma internacional que se centra en todos los elementos de
la gestión de la calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema
efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Si la organización se plantea ser competitiva, debe desarrollar e implementar un

sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO. El adoptar esta metodología
y sistema de trabajo le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar

16
una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. Para su desarrollo y
logro de esta norma se determina lo siguiente:

a. La capacidad y versatilidad de ofrecer servicios y/o productos que cumplan

y satisfagan los requerimientos del cliente, tanto legal y reglamentario.
b. Tener una mayor carta de opciones con las cuales ante cualquier cambio se
mantenga el nivel de satisfacción del cliente.
c. Con respectos a las oportunidades y amenazas que se presenten en la
organización, esta tenga definida su contexto y propósito para cumplir con
sus objetivos.
d. Cumplir con los requisitos de la norma y poder demostrarlo con
documentación que se esta cumpliendo con el sistema de gestión de la
calidad especificados.

Esta Norma Internacional aplica una metodología muy importante el cual es

conocida como ciclo Deming o PHVA. Para lograr el mejor desempeño de la
organización se establecen principios y normas. Para ello se debe aplicar los
siguientes principios:

 Enfocarse en procesos, evitar los errores y no detectarlos.

 Enfocarse al cliente y su nivel de satisfacción
 Liderazgo
 Compromiso de las personas involucradas en el desarrollo de la
implementación
 Mejora continua
 Tomar decisiones en el menor tiempo
 Gestionar las relaciones internas y externas.

El ciclo PHVA se describe:

 Planear: Plantearse objetivos, diagnosticar el estado de los procesos y su

nivel de cumplimientos, disponer de los recursos necesario para generar y
proporcionar resultados que cumplan con los requerimientos de los clientes,
y con las políticas de la empresa. Para ello debe identificar los riesgos,

17
 abordarlos de manera que su impacto sea menor y aprovechar las
oportunidades.
 Hacer: Dar curso a lo que se ha planeado.
 Verificar: Se mide el nivel de cumplimiento, entre los propuestos y lo que
se va logrando. Para ellos es de suma importancia que mientras se evalúa
el nivel de cumplimiento también se debe velar que las políticas, los
objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, no se vean
perjudicadas con algún cambio adverso, para ello se realiza un informe sobre
los resultados.
 Actuar: Se realizan acciones necesarias para mejorar el desempeño de la
organización.

Kaoru Ishikawa. Explica “De manera somera calidad significa calidad del producto.
Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la
información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad
de la compañía, calidad de objetivos, etc.”

ISO (2008). Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio

que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o
implícitas.

Gutiérrez (2010). nos señala que hablar de calidad va ligado a la productividad y a

la competitividad, pues en un mercado cada día mas globalizado, es indispensable
que las empresas se preocupen por satisfacer adecuadamente a sus clientes. Se
hace necesario que todas las empresas busquen mediante estrategias adaptarse
a los mercados cambiantes, donde cada día las empresas son mas innovadoras,
buscando siempre la excelencia de sus productos a través de la excelencia en sus
procesos.

Cuatrecasas (2010) nos dice que la calidad no solo es asegurarse de que nuestros
productos y servicios cumplan con los requisitos exigidos por el cliente, va más allá,
implica adecuarse a las exigencias y un mercado cambiante y cada día mas
exigente, donde la adaptación a las nuevas reglas debe ser inmediata, caso
contrario quedas a merced de la desaparición. Señala también que para alcanzar
la calidad se deb3e utilizar una serie de herramientas de análisis que nos permiten

18
detectar los fallos y o riesgos que nos lleven a las no conformidades. Hay que tener
presente que las no conformidades tienen consecuencias sobre la perdida de los
clientes.

Velasco (2011) nos indica que los conceptos de calidad son el resultado de
mercados cambiantes donde los clientes y los consumidores exigen cada día
productos y servicios mas eficientes y eficaces, y es justamente la gestión de la
calidad que permite a las empresas a permanecer por largo tiempo en el mercado.
La empresa que no adopte la gestión del cambio como estrategia para adaptarse
al mercado está condenada a desaparecer.

GUTIERREZ y DE LA VARA (2012) no hablan de que los clientes y los

consumidores buscan ciertas características o atributos en lo que demandan y que
satisfagan sus necesidades, indican que la calidad es justamente eso, es una
percepción que confiere el consumidor al producto o servicio respecto al nivel de
satisfacción o cumplimiento del deseo que le confiere.

W. E. Deming (1989). La calidad esta relacionada con que los productos reúnan las
características que el cliente deseas. El término calidad se relaciona con la
capacidad adquisitiva del cliente. Puede haber diferentes niveles de satisfacción y
diferentes niveles de calidad.

PhD. B. Crosby (1987). Parece situarse en la posición del productor de bienes o

servicios, que los define mediante un conjunto de características. El bien o servicio
va a ser de calidad o no, va a tener una mayor o menor calidad, según el grado en
el que cumpla las diferentes características. La lista que las recoge se convierte en
la relación de aquello que es necesario para que se le califique como de calidad.

J. Juran (1988). Se mide la calidad cuando el cliente satisface con el producto o

servicio sus necesidades. Es mas la necesidad del cliente va cambiando en el
tiempo, y ello conlleva a que la calidad también cambia y mejora. Definir la calidad
consistirá en conocer las expectativas del público respecto a las propiedades de un
producto o servicio.

19
Pérez y Camacho (2013) señalan que la productividad es el correcto uso de los
recursos en el cumplimiento de los objetivos de producción.

Según Miranda (2010) y Marvel (2011). Indican sobre la productividad es un

indicador que mide la producción. Señalan es la relación entre la producción
obtenida con los recursos utilizados; busca la eficiencia y eficacia en el proceso
productivo generando así resultados óptimos.

Según Núñez (2007), la productividad implica una constante entre la producción el

hombre y el dinero, solo la correcta conjugación e interrelación de estos tres
factores logrará índices adecuados de productividad. Asimismo, indica que como
consecuencia de la interrelación de los factores antes mencionados se logrará
adecuados índices de eficiencia, eficacia y efectividad.

Para Martínez (2007) nos dice que la productividad refleja el correcto uso de los
recursos en la producción de bienes o servicios, teniendo presente el uso eficiente
de los recursos y la eficacia en el cumplimiento de los objetivos.

Para Romero (2006). Resalta la importancia de mejorar la productividad para

afrontar los cambios que se ocasionan todos los días con el avance de la ciencia y
la tecnología,

Prokopenko (1992). Lo define como la relación entre la cantidad de bienes o

servicios producidos y la cantidad de recursos empleados. Señala también que
generar una mayor cantidad de producción con los mismos recursos es mejorar la
productividad.

III. Método

3.1. Tipo y diseño de investigación

Por su finalidad es de tipo aplicada, porque tiene como objetivo resolver un

problema específico aplicando normas, procedimientos, teorías y técnicas ya
conocidas. Se va aplicar una teoría conocida y validada como es un sistema de
gestión de calidad, basado en una norma internacional como es el ISO, en su

20
modelo de calidad de los procesos 9001, en la versión ultima que es la 2015, con
el firme propósito de evidenciar resultados positivos y significativos en la
productividad del área de confecciones de una empresa textil.

Según Francisco Abarza (2012) las investigaciones aplicadas son aquellas en que
se busca resolver un problema utilizando para tal fin herramientas o métodos ya
conocidos. En el mismo sentido, Valderrama (2014) indica que las investigaciones
aplicadas buscan resolver un problema a través del uso y aplicación de teorías
conocidas.

Por su profundidad la investigación es descriptiva y explicativa, esto en razón que

se detallará las características y comportamiento de cada una de las variables de
estudio, y luego se explicara la interrelación que existe cuando las dos actúan juntas
(VERA, 2014). En la investigación se detallará las características y el
comportamiento de la variable Sistema de Gestión de Calidad, se hará una
descripción detallada de los procedimientos seguidos para su implementación y
puesta en marcha, se describirá también las características de sus dimensiones y
de sus resultados directos sobre la calidad y no conformidades, luego se explicará
las consecuencias que esta variable ocasiona sobre la variable productividad, y
sobre sus indicadores de uso de los recursos en producción y el cumplimiento de
las metas fijadas.

Por su enfoque la investigación es cuantitativa, ya que las métricas definidas para

alcanzar los objetivos planteados están basadas en el sistema numérico, se
procederá a medir las variables y sus dimensiones a través de números, que serán
trabajadas en escala de razón discreta y/o continua, mediante el uso de
instrumentos estadísticos. Hernández, Fernández y Baptista (2014), incide que en
que las investigaciones cuantitativas son objetivas y se miden a través de datos
numéricos.

El diseño de esta Investigación es Experimental ya que con técnicas estadísticas

nos va permitir identificar y cuantificar las causas de un efecto dentro de un grupo
de estudio. Con ello podremos identificar como la implementación de la Norma ISO
9001:2015 (Variable independiente), tiene un efecto sobre la Productividad
(Variable dependiente). El diseño experimental es una secuencia de etapas que

21
nos va permitir cumplir con éxito los objetivos perseguidos, si realizamos la
manipulación, seguimiento y el control correcto de las variables. Douglas C.
Montgomery (2002) explica que los diseños experimentales son aquellos en que se
busca modificar deliberadamente una variable para medir los resultados sobre otra,
llamada variable dependiente. Por otro lado dado que solo se tiene una población,
y una sola muestra, es decir se asume que se va trabajar únicamente con grupo de
tratamiento, no existe grupo de control, y dado que este grupo de tratamiento en su
conformación esta completo antes del inicio del experimento, el diseño es cuasi
experimental.

La investigación es longitudinal, ya que la productividad será medida antes y

después de la implementación del sistema de gestión de calidad. Lo cual concuerda
con loa dicho por Quezada (2010). Los diseños longitudinales son aquellos que
procuran la medición del mismo sujeto u objeto en mas de una oportunidad en el
tiempo, en la presente investigación se midió la productividad a través de sus
indicadores en mas de una oportunidad, antes de la implementación del sistema de
gestión de calidad y se volvió a medir después de la implementación.

3.2. Operacionalización de las variables

La operacionalización de la variable es la descomposición de la misma con fines de

definir las estrategias para su medición y estudio, la operacionalización es una serie
de procedimientos o estrategias conducentes a lograr la interpretación de esta y de
sus dimensiones, en la cual se definen también estrategias para su medición, se
entiende que previamente ha existido una definición conceptual, y mediante la
operacionalización se trata de comprender y dar sentido a la variable y sus
dimensiones.

22
 Variable Definición Conceptual Definición Operacional Dimensiones Indicadores Escala
Independiente: Contexto de la
Según ISO 9001:2015 (2015) “Es la organizaciòn
adopción de un enfoque a procesos
al desarrollar, implementar y Es una norma internacional Liderazgo
mejorar la eficacia de un sistema de basada en la gestión y los
gestión de la calidad, para requisitos de control de los Planificaciòn
aumentar la satisfacción del cliente procesos destinada a alcanzar IC %
Implementación de la mediante el cumplimiento de los la mejora de los mismos; los
requisitos del cliente, es una cuales son, contexto de la
Soporte Razón
Norma ISO
9001:2015 decisión estratégica para una organizaciòn, liderazgo,
organización que le puede ayudar a planificaciòn, soporte, Operaciòn
mejorar su desempeño global y operaciòn, evaluaciòn y
proporcionar una base sólida para mejora. Evaluaciòn
las iniciativas de desarrollo IC: Indice de cumplimiento de
sostenible”. (Pag.8) requisitos de ISO 9001:2015
Mejora

Dependiente: Según Pulido H. (2014) afirma: La

productividad tiene que ver con los
resultados obtenidos en un EFICIENCIA
proceso, por lo que incrementar la La productividad se
productividad es lograr mejores entiende como la relación
resultados considerando los entre la producción
recursos empleados para
Razón
Productividad obtenida por un sistema de
generarlos. En otras palabras, la producción y los recursos
medición de la productividad resulta utilizados para obtenerla. EFICACIA
de valorar adecuadamente los
recursos empleados para generar
ciertos resultados. (Pág. 20)

Figura 4: Matriz de operacionalización de las variables

Fuente: Elaboración propia

3.3. Población, muestra y muestreo

3.3.1 Población

La población es el sujeto u objeto de estudio, debiendo cumplir la condición que

deben tener como mínimo una característica en común (HUMANCHUMO y
RODRIGUEZ, 2015). En la presente investigación la población está conformada
por la producción de T-shirt de los tres principales clientes de la empresa textil, la
misma será medida a través de sus índices de productividad.

3.3.2 Muestra y Muestreo

Para VERA (2015), la muestra es una parte representativa de la población de

estudio. En el presente caso, la muestra es igual a la población, y la información
será recogida a la salida del proceso de producción, en el área de acabados. Para
tal fin se recurrirá a los indicadores promedio oficiales de la empresa de 12 meses,
como la investigación es longitudinal se tendrá que medir dos veces a la muestra,

23
en tal sentido será medido antes de la implementación del sistema de gestión de
calidad con los resultados del 2019, y la segunda medición se desarrollará durante
la presente investigación una vez que el sistema de gestión haya sido
implementado y esté en marcha.

Siendo el muestreo una técnica por la cual se extrae la muestra de la población

(CARRASCO, 2014), y dado que en la presente investigación la muestra y la
población son en cantidad la misma, es decir se hará un censo, por lo que no hay
técnica de muestreo. Por lo tanto, se trabajará con los datos promedios de
producción de la línea de confecciones del año 2019, y que obran en los archivos
oficiales de la empresa, y en la segunda medición serán levantados durante la
presente investigación, remarcando que todos los datos son datos oficiales de la
producción de la empresa textil.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

3.4.1 Técnicas

La técnica que se utiliza es el análisis documental de la información de la propia

empresa y que corresponde a las estadísticas de producción del área de
confecciones correspondientes al año 2019, y luego se utilizó la observación de las
características y comportamiento del Sistema mediante la medición de los
indicadores durante el 2020. Estas técnicas nos permiten desarrollar el análisis
comparativo de los registros de la información histórica y actual. Los datos
históricos de las áreas de producción (corte, confección y acabados) se registra
mensualmente, ello permite una interpretación más exacta, para una comparación
por etapa de todos los cambios e Implementaciones en las actividades de trabajo.

3.4.2 Instrumentos de Recolección de Datos

El instrumento utilizado es la ficha de recolección de datos, que es un Excel con

una matriz de doble entrada donde se registran los datos que nos proporciona la
empresa, y en la cual se trabaja más adecuadamente.

Los registros que se van utilizar son la de los indicadores Mensuales de Eficiencia
de Producción, que es una herramienta donde se registra mensualmente los
minutos producidos con el total de prendas confeccionadas, en el cual se hace un

24
versus con el total de minutos disponibles (mano de obra, recursos); asimismo, a
fin de medir la eficacia se procede a levantar la información de producción referente
al cumplimiento de las metas de producción, tomando como referencia los
productos terminados sin observaciones y elaborados cumpliendo los estándares
exigidos a la primera, para el calculo de la eficacia no se considera los reprocesos,
pues estos están fuero de los parámetros de las metas exigidas por producción.

Registro Histórico de Calidad, que es una herramienta en la que se registran la

cantidad de prendas confeccionadas, la cual son auditadas mediante un muestreo
para obtener el porcentaje de buena calidad y/o porcentaje de defectos. Este
registro consta de las ordenes de producción que son aprobadas por auditoria a la
1ra y las ordenes de producción rechazadas por calidad deficiente.

Finalmente, se utilizará también el diagrama de Gantt, que es un instrumento que

permite llevar un control del cumplimiento de las cantidades programadas a cortar,
confeccionar y embalar. También las fechas de auditoria de calidad interno y
externo, fechas de despacho.

3.5. Métodos de análisis de datos

Se utilizó la estadística descriptiva para detallar el comportamiento de las variables

y sus dimensiones, como la investigación es de tipo aplicada, y se busca identificar
las mejoras después de un cambio, conseguido mediante un método experimental,
se efectuó una comparación de los datos a través del tiempo, como la muestra es
de 12 meses, se hizo cuadros comparativos de líneas en donde se muestra el
comportamiento de las series de datos; asimismo se trabajó con tablas estadísticas
donde se plasmó los indicadores y se obtuvo el promedio total de cada indicador,
luego se procedió a determinar la mejora a través de una regla estadística, todos
esto se realizó mediante el uso del programa estadístico Excel.

Por otro lado, a fin de trabajar las hipótesis de estudio y alcanzar los objetivos
trazados, se procedió al análisis inferencial, previamente se determinó el
comportamiento de las series de datos a través de estadígrafos de normalidad, y
como la serie son denominadas pequeñas pues tienen menso de 30 datos, se utilizó
el estadígrafo de Shapiro WIlk. Del resultado que se halló se pudo establecer que

25
una de las dimensiones tenia comportamiento no paramétrico, por lo que en ese
caso la contrastación de la hipótesis se debió establecer mediante un estadígrafo
de comparación como es Wilcoxon, aclarando que Wilcoxon es un estadígrafo para
series no paramétricas que establece una comparación de medianas, pero que en
caso de modelos comparativos es una alternativa para la comparación de medias.
Asimismo, para las otras dimensiones y las variables los resultados de Shapiro WIlk
fueron comportamientos paramétricos, por lo que el estadígrafo utilizado para
establecer el contraste fue uno de comparación de medias en este caso T de
Student.

3.6. Aspectos éticos.

En la presente investigación se ha puesto en práctica los valores éticos, en el cual

se respetó la propiedad intelectual citando las fuentes bibliográficas y los derechos
de la propiedad intelectual de los autores.

La Información recopilada y proporcionada es verídica, confiable y precisa con el

cual podremos diagnosticar la realidad de la Empresa.

Asimismo, durante la elaboración de la presente investigación se ha respetado las

normas de la empresa, no vulnerando su cultura organizacional y respetando el
clima establecido, la información proporcionada ha sido trabajada con absoluta
reserva, y a solicitud de la empresa su nombre comercial y societario ha sido
retirado del texto del presente trabajo.

3.7. Desarrollo de la propuesta

3.7.1. Situación actual – La Empresa

La empresa textil. es una empresa peruana dedicada al rubro textil y a la confección

de prendas de vestir siendo su principal mercado la exportación, en donde tiene
gran prestigio y ha logrado alcanzar la confianza de sus clientes extranjeros; en el
rubro su trabajo es completo incluye todos los procesos desde hilatura hasta los
acabados finales para así satisfacer las exigencias de sus clientes. Su especialidad
en el rubro permite trabajar tejidos de punto como tejido plano. La empresa se
encuentra situada en el distrito de Los Olivos.

26
Figura 5: Personal de la empresa textil
Fuente: La empresa textil

Figura 6: Organigrama de confecciones V.0

Fuente: La empresa textil

27
En la figura 5, se puede apreciar el organigrama de confecciones en su Versión 0,
del año 2020, nótese que no hay un área encargada del sistema de gestión de
calidad.

La empresa está integrada verticalmente, en una moderna infraestructura que

abarca los siguientes procesos:

 Hilatura
 Tintura de Hilados
 Tejido de Punto
 Tintura de Acabados de tela
 Corte
 Confección hasta la terminación

Esta integración le permite ofrecer a sus clientes soluciones de paquetes completos

con un absoluto control de los diferentes procesos. Ofrece una producción flexible
bajo una Estrategia de Manufactura Esbelta e innovación permanente, que le
permite ofrecer productos diversos, con variados materiales y técnicas.

Misión

Somos una empresa manufacturera sostenible y rentable de textiles y prendas de

vestir de alta calidad. fusionamos nuestro profesionalismo y pasión para superar
las expectativas de nuestros clientes desafiándonos permanentemente para crear
productos innovadores.

Visión

Ser considerados en el mercado global, como una empresa innovadora en la

industria textil y de confecciones, ofreciendo productos tecnológicos y servicios
diferenciados, que superen las expectativas de nuestros clientes

Entre sus principales clientes tenemos: Lululemon, Allbirds, Bonobos. Con una
producción mensual de 149,473 prendas confeccionadas mensualmente.

El requerimiento anual de prendas es de 2,059,048, el cliente Lululemon tiene un

total de 1,835,031 prendas solicitadas al año, lo que quiere decir que es nuestro

28
cliente principal. Entre sus principales requerimientos esta la confección de polos
manga corta.

Figura 7: Cantidad de Prendas Confeccionada por Mes

Fuente: La empresa textil

En la figura 7, se puede apreciar los niveles de producción mensual por los tres
principales clientes de la empresa.

Tabla 6: Participación de clientes en la producción

REQUERIMIENTO
% DE
CLIENTE DE PRENDAS AL
PARTICIPACION
AÑO
LULULEMON 1,835,031 89.12%
BONOBOS 48,233 2.34%
ALL BIRDS 175,784 8.54%
TOTAL 2,059,048 100%
Fuente: La empresa textil

De la tabla 6, en lo que se refiere a la confección de prendas tipo polos de manga

corta, se puede apreciar que el cliente Lululemon es el más importante, el cual

29
representa el 89.12% del total de su producción, seguido de Bonobos con el 2.34%
y All birds con 8.54%.

Figura 8: Fotos Prendas T-Shirts confeccionadas terminadas

Fuente: La empresa textil

Dado que de la figura 5, matriz de priorización que forma parte de la realidad

problemática de la presente investigación quedo establecido que merecía prioridad
implementar un sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015, es que se ha creído
por conveniente recopilar los indicadores de calidad.

Tabla 7: Eficacia de Producción 2019

Fuente: La empresa textil

30
En la tabla 7, se puede apreciar que los indicadores de eficacia en la producción
mostrados en la última columna no superan el 97%, siendo el mas bajo en 71%, y
las metas trazadas están en 84%.

Tabla 8: Eficiencia promedio y calidad

EFICIENCIA % DE
MES CORTE HABILITADO COSTURA ACABADO
PROMEDIO CALIDAD
Set-19 74% 73% 60% 52% 65% 88%
Oct-19 67% 61% 56% 41% 56% 79%
Nov-19 68% 69% 57% 51% 61% 60%
Dic-19 71% 64% 58% 52% 61% 88%
Ene-20 79% 75% 64% 61% 70% 77%
Feb-20 85% 82% 61% 71% 75% 79%
Promedio 65% 79%
Fuente: La empresa textil

De la tabla 8, se puede apreciar que la eficiencia promedio entre setiembre del 2019
y febrero del 2020, fue de 65%, y el indicador de calidad se situó en 79%.

Tabla 9: Porcentaje de Calidad y Lotes Rechazados

Fuente: La empresa textil

De la tabla 9, se puede ver que el porcentaje de productos defectuosos llegó a un

promedio de 3.21% en el periodo analizado, y que el porcentaje de productos
elaborados bien a la primera solo alcanzo un promedio de 77.56%.

Habiéndose visualizado de las tablas 8 y 9, que los indicadores de calidad no son

los mas adecuados, se ha decido implementar un sistema de gestión de calidad
bajo la norma ISO 9001:2015.

31
3.7.2. Propuesta de mejora

A fin de implementar la norma ISO 9001:2015, se va seguir lo recomendado por la

guía de la ISO, para tal fin nos basaremos en los pasos que se señalan en la figura
9, siguiente:

Figura 9: Fases para la implementación de la norma ISO 9001:2015

Fuente: Guía de implementación ISO 9001:2015

De acuerdo a las fases de la implementación sugeridos por la guía y que se

visualizan en la figura 9, se ha elaborado el cronograma de ejecución para la
implementación del sistema de Gestión de Calidad en LA EMPRESA TEXTIL y que
se puede apreciar en la tabla 10, siguiente.

Tabla 10: Cronograma de implementación de la norma ISO 9001:2015

FASES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Compromiso de la alta dirección / Diagnóstico
2 Planificación del Sistema de Gestión de calidad
3 Implantación del Sistema de Gestión de Calidad
4 Auditoría Interna y revisión por la alta dirección
5 Certificación

Fuente: Elaboración propia

32
Este cronograma será desarrollado detalladamente en el punto 3.7.3 ejecución de
la propuesta.

Con el cronograma señalado en la tabla 10, se ha elaborado el presupuesto de

ejecución del sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9201:2015.
el mismo que se puede visualizar en la tabla 11, siguiente.

Tabla 11: Presupuesto de implementación del SGC ISO: 9001-2015

FASES US $
1 Compromiso de la alta dirección / Diagnóstico 500
2 Planificación del Sistema de Gestión de calidad 800
3 Implantación del Sistema de Gestión de Calidad 2,500
4 Auditoría Interna y revisión por la alta dirección 500
5 Certificación 7,500
Total US $ 11,800
Total S/ 43,660

Fuente: Elaboración propia

3.7.3. Ejecución de la propuesta

A fin de ejecutar la propuesta y en lo sugerido por la guía de implementación de la

ISO 9001:2015, ejecutaremos las siguientes fases:

1.- Compromiso de la alta dirección y diagnóstico situacional

El primer paso que se dio en la empresa es haber obtenido el firme compromiso de

la alta dirección para adoptar el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015, quien
a través de su gerente general han asumido como propia su implementación.

Tabla 12: Comité del Sistema de Gestión de Calidad

Cargo Miembros del Sistema de Calidad

Presidente Gerente de Sostenibilidad
Secretario Gerente de Operaciones
Vocal Gerente Técnico
Vocal Gerente de Recursos Humanos
Vocal Gerente de Administración y Finanzas
Vocal Gerente comercial
Vocal Jefe de personal
Vocal Director técnico
Fuente: La empresa

33
Habiendo obtenido el compromiso formal de la empresa y a fin de liderar la
implementación del SGC se procedió a designar a los integrantes del comité de
calidad, el cual está conformado según se detalla en la tabla 12.

En reunión con todo el personal de la empresa la gerencia general y el comité del

SGC informaron sobre el inicio de la implementación del ISO 9001:2015 para lo
cual pidieron el compromiso y el involucramiento de cada uno de los trabajadores
en los procesos inherentes y con el objetivo de conseguir la certificación
correspondiente. Esta reunión estuvo acompañada de programas de
sensibilización respecto a los beneficios de la adopción de la norma.

Figura 10: Plan de sensibilización, camino hacia la calidad

Fuente: Bonilla (2016).

En la figura 8, se representa el plan denominado camino a la calidad, comprende

seis reuniones de capacitación, las mismas que se desarrollaron una vez a la
semana, y se culminaron al finalizar el segundo mes de ejecución.

Tabla 13: Verificación de cumplimiento del plan de sensibilización

Tema Fecha Realizado Asistencia

Política, valores, misión, visión 07.02.2020 OK 95%
Sistema de gestión de calidad 14.02.2020 OK 93%
Control de documentación y registros 21.02.2020 OK 95%
Calibración de equipos 28.02.2020 OK 97%
Comité de calidad y no conformidad 06.03.2020 OK 97%
Quejas y reclamos 13.03.2020 OK 97%
Fuente: Elaboración propia

34
En cuanto al diagnóstico situacional de la empresa textil, en la figura 11, siguiente,
se muestra el organigrama de confecciones, en el cual se puede apreciar tres áreas
claramente definidas, la gerencia técnica, el jefe de planeamiento y el director
técnico. En cuanto a la gerencia técnica y la dirección técnica, la primera área se
encarga del correcto funcionamiento del sistema de producción y el segundo esta
a cargo de la producción. Nótese que se ha creado el área de gestión de calidad y
la misma depende de la gerencia de operaciones, y esta a cargo del Supervisor del
Sistema de Gestión de Calidad. Este organigrama es el mismo que obra en la figura
6, con la diferencia que en el mes de marzo del 2020 se modificó, según consta en
la parte inferior sobre control de cambios.

Figura 11: Organigrama de confecciones de LA EMPRESA TEXTIL – V01

Fuente: La empresa textil

Siguiendo con el análisis de la empresa en la tabla 14, se muestra la matriz FODA,

que nos permite visualizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la empresa.

35
Tabla 14: Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F01 Estructura organizacional bien definida O01 Demanda potencial alta
F02 Compromiso de la Dirección en temas de calidad O02 Mercado internacional
F03 Estabilidad económica y financiera O03 Productos de estación
F04 Sistemas confiables de información O04 Créditos disponibles
F05 Sistema productivo operativo y moderno O05 Clientes fidelizados
F06 Procesos definidos O06 Estabilidad en los precios de materia prima
F07 Trayectoria empresarial O07 Proveedores homologados
DEBILIDADES AMENAZAS
D01 Insuficiente gestión de riesgos A01 Alta informalidad en el rubro
D02 Insuficiente gestión del conocimiento A02 Presencia de productos extranjeros
D03 Capacidad ociosa A03 Dependencia de 4 clientes importantes
D04 Rotación de personal A04 Nuevos competidores
D05 Índices bajos de capacitación de personal A05 Inestabilidad política
D06 Presencia de rechazos de productos A06 Inestabilidad social
D07 Falta de compromiso del personal operativo A07 Inseguridad ciudadana

Fuente: La empresa textil

A fin de identificar los procesos adecuadamente, en la figura 12 se muestra el mapa

de procesos, donde se puede apreciar los procesos estratégicos, los procesos
operativos y los procesos de apoyo.

Figura 12: Mapa de procesos la empresa textil

Fuente: La empresa textil

Dentro del mapa de procesos que se muestra en la figura 12, se puede apreciar
que existe tres procesos principales en los cuales se debe prestar especial
atención, corte y habilitado, costura y embalaje y despacho; el flujograma de estos
procesos se detalla en la figura 13, siguiente

36
Figura 13: Flujograma de los procesos de producción

En la figura 13, se representa mediante un flujograma el proceso de confección de

un polo de manga corta, con los tres sub procesos claramente definidos.

Figura 14: DOP de producción de un polo manga corta

Fuente: La empresa textil

37
En la figura 14, se puede visualizar el Diagrama de Operaciones del Proceso de
confección de un polo de manga corta, este proceso consta de 12 operaciones y
una inspección.

Habiendo detallado los procesos de confección, se procedió a verificar si los

mismos cumplen con los requisitos de la norma ISO 9001 en su versión 2015, esto
con la finalidad de verificar cuales son las brechas que hay que cerrar y definir la
línea base de acción.

Esta verificación es un proceso de autodiagnóstico con la finalidad de determinar

cual es el estado actual del sistema de gestión de la calidad, e identificar cuales
son las no conformidades con la norma ISO 9001:2015.

El autodiagnóstico se realizó siguiendo los pasos especificados en la norma y que

hacen referencia a los capítulos de la norma ISO 9001:20015 desde los capítulos
4 al capitulo 10, para tal fin se utilizó una lista de chequeo (Anexo 2) de acuerdo a
los requisitos de que se procura evaluar.

Figura 15: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Contexto de la

Organización (4)

Fuente: Elaboración propia

De la figura 15, en la gráfica de tela de araña, se muestra los resultados del

autodiagnóstico y verificación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 respecto

38
de su capítulo 4, con el cumplimiento por parte de la empresa, en el aspecto de
contexto de la organización; se verifica el cumplimiento al 100% del compromiso
por parte de la empresa en su contexto, en cuanto a las necesidades y expectativas
de las partes interesadas, y la comprensión en cuanto a los alcances del sistema
de gestión de la calidad; sin embargo, en cuanto al cumplimiento al cumplimiento
de los aspectos relacionados al sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

Figura 16: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Liderazgo (5)

Fuente: Elaboración propia

De la figura 16, en la gráfica de tela de araña, se muestra los resultados del

autodiagnóstico y verificación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 respecto
de su capítulo 5, con el cumplimiento por parte de la empresa, en el aspecto de
liderazgo; se verifica el cumplimiento al 80% del compromiso por parte de la
empresa en su contexto de liderazgo y compromiso para el sistema de gestión de
calidad, igual hay un 80% en cuanto al liderazgo y compromiso enfocado al cliente,
un 100% respecto al liderazgo con la política de calidad y 80% respecto al liderazgo
que se tiene con los roles y responsabilidades de las personas que dirigen la
empresa.

En la figura 17, en la gráfica de tela de araña, se muestra los resultados del

autodiagnóstico y verificación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 respecto
de su capítulo 6, con el cumplimiento por parte de la empresa, en el aspecto de

39
planificación para el sistema de gestión de la calidad; se verifica que con respecto
a las acciones de abordar los riesgos y oportunidades el nivel de cumplimiento es
de un 60%; en cuanto a que la organización debe planificar el nivel de cumplimiento
es de 50%: en cuanto al tema de objetivos de la calidad y planificación para
lograrlos el nivel de cumplimiento es del 90%, en cuanto a la planificación de como
alcanzar los objetivos el nivel de cumplimiento es de 60%, y en cuanto a la
planificación de los cambios el nivel de cumplimiento es el 75%.

Figura 17: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Planificación (6)

Fuente: Elaboración propia

De la figura 18, en la gráfica de tela de araña, se muestra los resultados del

autodiagnóstico y verificación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 respecto
de su capítulo 7, con el cumplimiento por parte de la empresa, en el aspecto de
soporte, se verifica que con respecto a las generalidades el cumplimiento es de un
50%; en cuanto al personal el nivel de cumplimiento es de 50%: en cuanto al tema
de la infraestructura el nivel de cumplimiento es del 50%, en cuanto al ambiente
para la operación de los procesos el nivel de cumplimiento es de 100%, y en cuanto
a los recursos dispuestos para el seguimiento y medición el nivel de cumplimiento
es el 95%, en cuanto al conocimientos organizativos el cumplimiento esta en 100%,
respecto a la competencia el nivel de cumplimiento es del 50%, respecto a la toma
de conciencia el nivel de cumplimiento es el 50%, respecto a la comunicación el
nivel de cumplimiento es del 50%, respecto a la información documentada el nivel

40
de cumplimiento es del 70%, sobre creación y actualización el cumplimiento esta
en 100%, y sobre el control de la información documentada el nivel de cumplimiento
respecto de la norma es del 90%.

Figura 18: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Soporte (7)

Fuente: Elaboración propia

Figura 19: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Operación (8)

Fuente: Elaboración propia

De la figura 19, en la gráfica de tela de araña, se muestra los resultados del

autodiagnóstico y verificación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 respecto
de su capítulo 8, con el cumplimiento por parte de la empresa, en el aspecto de

41
operación; se verifica que con respecto a la planificación y control operacional el
nivel de cumplimiento es de un 95%; en cuanto a la determinación de los requisitos
para los productos y servicios el nivel de cumplimiento esta en 100%, respecto al
diseño y desarrollo de los productos y servicios esta en 100%, sobre el control de
los productos y servicios suministrados externamente el cumplimiento esta en 70%,
en cuanto a la producción y prestación del servicio el nivel de cumplimiento es del
80%, respecto a la liberación de los productos y servicios el nivel de cumplimiento
es del 100%, y respecto al control de los elementos de salida del proceso y los
productos y servicios no conformes el nivel de cumplimiento esta en 100%.

Figura 20: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Evaluación de

desempeño (9)

Fuente: Elaboración propia

De la figura 20, en la gráfica de tela de araña, se muestra los resultados del

autodiagnóstico y verificación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 respecto
de su capítulo 9, con el cumplimiento por parte de la empresa, en el aspecto de
evaluación de desempeño; se verifica que en cuanto a generalidades el
cumplimiento esta en 90%, en cuanto a la satisfacción del cliente el nivel de
cumplimiento esta en 75%, respecto al análisis y evaluación el cumplimiento esta
en 55%, sobre la auditoria interna el nivel de cumplimiento es 0%, sobre deberes
de la organización el nivel de cumplimiento es del 50%, respecto a la revisión por

42
parte de la dirección el cumplimiento es del 55%, y en cuanto a los elementos de
salida de la revisión por parte de la dirección el nivel de cumplimiento es del 40%.

Figura 21: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Mejora (10)

Fuente: Elaboración propia

De la figura 21, en la gráfica de tela de araña, se muestra los resultados del

autodiagnóstico y verificación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 respecto
de su capítulo 10, con el cumplimiento por parte de la empresa, en el aspecto de
mejora; se verifica que en cuanto a generalidades el nivel de cumplimiento es del
90%, sobre las no conformidades y acciones correctivas el nivel de cumplimiento
es del 50%, sobre la conservación de la información el nivel de cumplimiento es del
50%, y sobre la mejora continua el nivel mostrado es del 100%.

En la figura 22 y la tabla 15, se muestra el resumen de los resultados del

autodiagnóstico y verificación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015, con el
cumplimiento por parte de la empresa, respecto al contexto de la organización el
nivel de cumplimiento es del 96%, sobre liderazgo se cumple al 87%, en cuanto a
la planificación para el sistema de gestión de calidad el cumplimiento es del 67%,
sobre el soporte al sistema el cumplimiento es del 74%, respecto a la operación el
cumplimiento es del 88%, sobre evaluación del de desempeño el cumplimiento es
del 61% y sobre mejora el cumplimiento es de 72%, siendo el resultado general de
78 %.

43
Figura 22: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Resumen
Fuente: Elaboración propia

Tabla 15: Cumplimiento de la norma ISO 9001:2015, Resumen

REQUISITO DEL SISTEMA DE GESTIÒN DE PORCENTAJE DE

CAPITULO
CALIDAD CUMPLIMIENTO
4 Contexto de la organización 96%
5 Liderazgo 87%
6 Planificación 67%
7 Soporte 74%
8 Operación 88%
9 Evaluación de desempeño 61%
10 Mejora 72%
PROMEDIO 78%
Fuente: Elaboración propia

2 Planificación del Sistema de Gestión de calidad

Para efectos de la planificación del sistema de Gestión de la Calidad, primero se

definió la política de calidad, que en la empresa pasa por ser una política integrada
con la gestión del medio ambiente.

44
 POLITICA INTEGRADA DE CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Somos una empresa peruana dedicada a la industria textil y a la

confección de prendas de vestir para exportación. Conscientes de
nuestra responsabilidad frente a nuestros colaboradores, con el
medio ambiente y con los requerimientos de nuestros clientes,
nos comprometemos a.

1.- Desarrollar nuestras actividades cumpliendo con los

estándares de calidad y cuidado del medio ambiente, que
permitan satisfacer los requerimientos y necesidades de nuestros
clientes y demás partes interesadas.

2.- Prevenir la contaminación, mediante la identificación,

evaluación y control de los aspectos ambientales significativos
derivados de nuestras actividades.

3. Cumplir con los requisitos legales, normativos vigentes y otros

requisitos aplicables a la actividad de la empresa; así como
cualquier otro compromiso requerido en materia de calidad o
medioambiente.

4. Mejorar continuamente nuestro desempeño en calidad y

cuidado del medio ambiente, para superar las expectativas de
nuestros clientes con soluciones efectivas.

Asimismo, en fecha 23 de enero del 2020 se aprobó y publicó el Manual del Sistema
de Calidad, cuya encabezado se muestra en la figura 23, siguiente.

Figura 23: Manual de Gestión de la calidad

Fuente: La empresa textil

45
Asimismo, dentro del enfoque preventivo previsto dentro del Sistema de Gestion de
Calidad se establecio el procedimiento de la gestiòn de riesgos, el cual se muestra
en la figura 24, siguiente.

Figura 24: Procedimiento de la Gestión de Riesgo

Fuente: La empresa textil

Tabla 16: Análisis de identificación de probabilidad e impacto del riesgo

Categoria Sub Categoria Id Riesgo Probabilidad Impacto Riesgo

R01 Limitada funcionalidad 2 3 6
Requisitos
R02 Cambio de especificaciones 2 3 6
R03 Desactualizada 1 2 2
Tecnologia R04 Caída del sistema 2 3 6
R05 Corte de fluido eléctrico 2 3 6
Técnico
R06 Seguridad ineficiente 1 3 3
Interfase R07 Caída de red 1 3 3
R08 Sistema limitado 1 3 3
R09 Limitado 2 2 4
Rendimiento
R10 Escenarios deficientes 2 2 4
R11 Falta de materia prima 1 3 3
Proveedores R12 Cambio de precios 1 2 2
R13 Perdida de homologación 1 3 3
R14 Estudio de mercado desactualizado 1 3 3
Externo Mercado
R15 Cambio en tendencias 1 3 3
R16 Cambio de interlocutor 1 2 2
Cliente R17 Silencioso 1 2 2
R18 Desfasado en sus comunicaciones 2 2 4
R19 Rotación de personal 2 2 4
Personal R20 Personal no calificado 2 2 4
R21 MOF desactualizado 1 2 2
R22 Costos desactualizados 1 3 3
Costos
R23 Costeos ineficientes 1 3 3
R24 Desfasada 1 1 1
Comunicación
R25 Acceso limitado 2 2 4
R26 Indicadores no adecuados 1 2 2
Interno Métricas
R27 Error en cálculo de indicadores 2 2 4
R28 Base de datos desfasada 1 2 2
R29 Costos desactualizados 1 2 2
Planificación
R30 Errores de diseño 1 2 2
R31 Recursos sin sustento 1 2 2
R32 Tiempos muertos 2 2 4
Control R33 Fallos en producción 2 2 4
R34 Avances no controlados 1 2 2

46
Fuente: la empresa textil

Figura 25: Resumen identificación de riesgos

Fuente: la empresa textil

Para la adecuada gestiòn de riesgos, se toman en cuenta, los factores internos y

externos que se obtienes de la matriz FODA, la determinanciòn del contexto de las
partes interesadas, y las acciones correctivas a que hubiera lugar.

Del análisis de cumplimientno de las requisitos de la norma que se llevò adelante,

y de las no conformidades encontradas se adecuo algunos documentos con los que
ya contaba la empresa y se diseño otros que sustentan los procedimientos, los
documentos se enuncian a continuación y parte de ellos figuran en los anexos.

 Acta Revisión por la dirección

 Acta Revisión por la dirección - octubre.
 Bases para el proceso de Homologación de Proveedores.
 Cartilla de Segregación de Residuos.
 Diagrama de flujo-producción lavandería de paño
 Directiva Anticorrupción.
 Directiva de Atención Personalizada al Trabajadores
 Directiva de Prohibición del Trabajo Infantil
 Directiva de Quejas y Reclamos.
 Directiva de Reducción y Reutilización de Papel...
 Directiva de Seguridad Informática.
 Directiva del Código de Ética.

47
 Directiva Inducción para el personal que Ingres...
 Directiva para la Prevención y Sanción del Host...
 Factores internos y externos (FODA).
 Ficha de Proceso Acabado, embalaje y almacenamiento
 Ficha de Proceso Almacenamiento y Despacho de T...
 Ficha de Proceso Aseguramiento de la Calidad.
 Ficha de Proceso Compras.
 Ficha de Proceso Comunicación con el Cliente.
 Ficha de Proceso Corte.
 Ficha de Proceso Costura.
 Ficha de proceso de Almacenamiento y Despacho d...
 Ficha de Proceso de Desarrollo de Sistemas.
 Ficha de Proceso Desarrollo Confección.
 Ficha de Proceso Desarrollo de Sistemas.
 Ficha de Proceso Evaluación de competencia y de...
 Ficha de Proceso Gestión del Desarrollo de Producto
 Ficha de Proceso Habilitado.
 Ficha de Proceso Inducción, Capacitación y Entramiento
 Ficha de Proceso Ingeniería de Métodos y Tiempo...
 Ficha de Proceso Mantenimiento.
 Ficha de Proceso Planeamiento y Control de la P...
 Ficha de Proceso Reclutamiento, Selección y Con...
 Ficha de Proceso Satisfacción al Cliente.
 Ficha de Proceso SIG.
 Ficha de Proceso Soporte Técnico.
 Ficha de Proceso Teñido de Hilo Costura.
 Ficha de Proceso Tintorería de Telas.
 Ficha del Proceso de Despacho del Producto Terminado.
 Flujograma Calidad Textil.
 Funciones y Responsabilidades - Gerente Comercial.
 Funciones y Responsabilidades - Gerente de Administrativo
 Funciones y Responsabilidades - Gerente de Operaciones

48
 Funciones y Responsabilidades - Gerente de Recursos humanos.
 Funciones y Responsabilidades - Gerente de Seguridad
 Funciones y Responsabilidades - Gerente Técnico.
 Funciones y Responsabilidades - Gestor de Mantenimiento.
 Funciones y Responsabilidades - Gestor de Seguridad
 Funciones y Responsabilidades - Habilitador.
 Funciones y Responsabilidades - Inspector Tejeduría
 Funciones y Responsabilidades - Inspector de Seguridad
 Funciones y Responsabilidades - Inspector.
 Funciones y Responsabilidades - Jefe Almacén Avíos
 Funciones y Responsabilidades - Jefe Aseguramiento de calidad
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Acabado
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Almacén
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Compras
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Corte
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Desarrollo
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Exportación
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Facturación
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Infraestructura
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Ingeniería
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Laboratorio
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Mecánica
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Moldaje
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Muestra
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de PCP Textil.
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Personal
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Planeamiento.
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Planta
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Sector
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Soporte técnico...
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Tecnología
 Funciones y Responsabilidades - Jefe de Tesorería

49
  Funciones y Responsabilidades - Jefe de Turno.
 Funciones y Responsabilidades – Laboratorista

Asimismo, se procedió con el diseño de los siguientes procedimientos:

 Administración de riesgos de gestión

 Contexto y partes interesadas.
 Capacitación y formación del personal.
 Comunicación y concientización.
 Gestión del cambio.
 Contratación de personal.
 Cese de personal.
 Gestión de proveedores externos.
 Identificación y trazabilidad.
 Calibración de instrumentos de medición.

A fin de gestionar las relaciones de la empresa dentro del contexto, se identificaron

las partes interesadas, clasificándolas en internas o externas y determinando la
razón de su consideración, la lista se incluye en la tabla ,,,,, siguiente,

Tabla 17: Partes interesadas

Fuente: la empresa textil

50
Siguiendo con el cronograma de ejecución, se procedió a realizar las
capacitaciones en temas de calidad según el programa mostrado en la tabla 18,
siguiente:

Tabla 18: Capacitaciones en temas de calidad

Curso Dirigido a: Temas tratados
Beneficios del SGC
ISO 9001, modificaciones
Liderazgo y compromiso Gerencia y Gestión de riesgos
en la Gestión de Calidad jefes de área Liderazgo y compromiso
Gestión del cambio
Gestión del conocimiento
ISO 9001:2015
Jefes de área y Gestión de calidad
Modelo ISO 9001:2015,
personal Requisitos del ISO 9001:2015
SGC
operativo Gestión basada en procesos
Responsabilidad y autoridad

Fuente: La empresa textil

Tabla 19: Capacitación para implementar y gestionar la calidad

Curso Dirigido a: Temas tratados

Control de documentación
Gestión de riesgos
Gerencia y jefes
Contexto y partes interesadas
de área
No conformidades, tratamiento
Auditorías internas
Contratación de personal
Recursos Requerimiento y selección
Humanos Cese
Gestión de las remuneraciones
Implementación, Gestión de activos
seguimiento,
Logística Gestión de proveedores
control y mejora
del SGC Gestión de adquisiciones
Gestión de la producción
Diseño y desarrollo del producto
Producción Trazabilidad
Control de la calidad
Métodos de trabajo
Gestión del mantenimiento
Mantenimiento
Calibración de instrumentos
Administración de seguros
Administración
Gestión documentaria

51
Fuente: La empresa textil

En las tablas 18 y 19, figura las capacitaciones realizadas en temas de calidad y en

temas de implementación y seguimiento del sistema de calidad ISO 9001:2015.

3 Implantación del Sistema de Gestión de Calidad

En la presente fase se puso en marcha lo anteriormente mencionado, estando a

cargo el Comité y los jefes de cada área, se asignó responsabilidades de acuerdo
a los nuevos procedimientos establecidos y en conformidad con el manual de
calidad y de aseguramiento de la calidad aprobado por la alta dirección.

Figura 26: Lista de estrategias y objetivos del SGC

Fuente: La empresa textil

52
Figura 27: Manual de Aseguramiento de Calidad
Fuente: La empresa textil

En la figura 26 se puede observar parte de la lista de estrategias y objetivos

definidos por la empresa, que marcan la ruta que se debe seguir para alcanzar la
implementación total del sistema de gestión de calidad; en la figura 27, se muestra
parte de la primera página del manual de aseguramiento de la calidad, que su
cumplimiento nos brinda la seguridad de que los servicios que se prestan y que son
parte del proceso de confección satisfacen los requerimientos del cliente.

Asimismo, se hizo seguimiento a los avances y al cumplimiento de los

procedimientos diseñados por el sistema de gestión de la calidad

4 Auditoría Interna y revisión por la alta dirección

Con la finalidad de evaluar la implementación del sistema corresponde llevar

adelante las auditorias respectivas, las que servirán para determinar si la empresa
se encuentra preparada para pasar las auditorias externa de la clasificadora, así
como para determinar oportunidades de mejora en el desempeño del sistema.

A fin de preparar adecuadamente la auditoria interna, es necesario primero que el

personal designado y a cargo de la misma se encuentre adecuadamente
preparado, por lo que se hará necesario desarrollar capacitaciones y entrenamiento
conducente a llevarlas con el debido éxito. Estas capacitaciones están dirigidas
tanto al personal a cargo de desarrollar las auditorias como también al personal que
será sometidos al proceso.

Tabla 20: Capacitación a equipo de auditores

Tema Participantes Contenidos

Análisis del ISO 9001:2015
Introducción a la auditoria
Auditoría Rol del auditor
Personal
Interna y Enfoque del auditor
designado y
revisión El auditor, responsabilidades
responsables del
por la Fases de una auditoria de calidad
sistema de calidad
dirección Preparación de la auditoria
Informes de auditoria
Tratamiento de las no conformidades

53
 Revisión de la dirección

Fuente; Elaboración propia

La capacitación programada tuvo como finalidad proporcionar al personal a cargo

las auditorias de aquellas habilidades y capacidades de un auditor de calidad,
siendo el contenido de las capacitaciones detallado en la tabla 20.

Antes de desarrollar la auditoria, es necesario hacer participe de este proceso a

todo el personal de la empresa, entregándoles cartillas con el programa a seguir.
Todo el proceso de auditorías está a cargo del jefe del SGC, quien elaboró el
programa y la ruta a seguir, la cual ha sido debidamente autorizada y aprobada por
la alta dirección.

Al inicio de la auditoria el auditor en jefe, distribuye el trabajo entre los auditores

auxiliares, quienes tendrán en sus manos las hojas de verificación de condiciones
de calidad.

EL proceso de auditoria, consta de tres etapas:

 Reunión de apertura, en la cual se presenta al equipo auditor, los objetivos,

alcances, y el procedimiento a seguir.
 Realización de la auditoria, que consiste en el desplazamiento del equipo
auditor a las áreas auditables a fin de verificar el cumplimiento de las
condiciones previstas en el SGC, las que deberán estar respaldadas por
evidencias consistentes. Al finalizar esta etapa el equipo de auditores se
reúne y evalúa las no conformidades y observaciones a que hubiera lugar.
 Reunión de cierre, se presentan las no conformidades y observaciones a los
responsables de cada área auditada,

Una vez concluida la auditoria, el encargado del SGC de la empresa, se reúne con
los jefes de las áreas para analizar los hallazgos de la auditoria, y sustentar
adecuadamente las no conformidades y resaltar las fortalezas encontradas, con
todos los sustentos, la elaboración e las métricas respectivas, el grado de
cumplimiento del SGC, se elabora el informe final el mismo que es entregado a la

54
alta dirección de la empresa, este informe contiene además el objetivo, alcances,
las conformidades y no conformidades encontradas,

En la figura 28, se presentan en un gráfico de telaraña los resultados de la 2da

auditoria de cumplimiento de los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2015,
por capítulos.

Figura 28: 2da Auditoría interna de cumplimiento con la norma ISO 9001:2015

Fuente: Elaboración propia

Tabla 21: Porcentaje de cumplimiento de requisitos ISO 9001:2015

REQUISITO DEL SISTEMA DE GESTIÒN PORCENTAJE DE

CAPITULO
DE CALIDAD CUMPLIMIENTO
4 Contexto de la organización 96%
5 Liderazgo 97%
6 Planificación 94%
7 Soporte 93%
8 Operación 90%
9 Evaluación de desempeño 92%
10 Mejora 94%
PROMEDIO 94%

Fuente: Elaboración propia

55
La dirección revisó el informe de la 2da auditoría, definió las acciones necesarias y
correctivas con la finalidad de alcanzar el 100% del cumplimiento de los requisitos,
entre las conclusiones que se llegó, es que se debe procurar los ajustes en todas
las áreas a fin de alcanzar la certificación.

Figura 29: Lista de verificación de auditorias

Cumplimiento
Proceso Actividad Evidencia No
Completado En proceso
conformidad
Planificación de
SGC Plan de auditoria
auditoría interna
Acta de apertura y
SGC Auditoría interna
cierre
Planificación de la
Informe de
SGC revisión por la
auditoria
gerencia
Revisión de
SGC informe por Acta de revisión
gerencia

Fuente: Elaboración propia

5 Certificación

Si bien es cierto que la última auditoria del 2020 se alcanzó solo el 94% de los
requisitos que exige la norma, a la fecha en el 2021 ya la empresa ha logrado
alcanzar el cumplimiento de los requisitos; y si bien es cierto que la empresa textil
no cuenta con la norma ISO 9001, todo lo desarrollado e indicado líneas anteriores
es conducente a obtenerle, para tal fin y una vez puesto el sistema de gestión de la
calidad en marcha, una vez que se hayan levantadas las ultimas observaciones de
la auditoria interna se procederá a solicitar la certificación correspondiente. Este
trámite se encuentra a la fecha avanzando y se estima que para mediados de junio
la empresa debe contar con la certificación ISO 9001:2015.

3.7.4. Resultados de la implementación

Tabla 22: Cumplimiento de requisitos ISO 9001:2015; 2019 -2020

Requisitos del sistema de Porcentaje de

Capitulo gestión de calidad ISO cumplimiento Mejora
9001:2015 Antes Después
4 Contexto de la organización 96% 96% 0.00%
5 Liderazgo 87% 97% 11.49%
6 Planificación 67% 94% 40.30%

56
 7 Soporte 74% 93% 25.68%
8 Operación 88% 90% 2.27%
9 Evaluación de desempeño 61% 92% 50.82%
10 Mejora 72% 94% 30.56%
PROMEDIO 78% 94% 20.15%
Fuente: Elaboración propia

Figura 30: Cumplimiento de requisitos ISO 9001:2015

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 22 y la figura 30, se puede apreciar la mejora alcanzada en relación al

cumplimiento de los requisitos por parte de la empresa con lo solicitado por la norma
ISO 9001:2015; las mejoras han sido significativas en el capítulo de planificación
con 40.38%, en evaluación del desempeño con una mejora de 50.38%, siendo el
promedio total de mejora de 20.15%.

Tabla 23: Productos defectuosos: 2019 - 2020

Mes 2019 2020 Mejora

Enero 3.15% 2.89% 8%
Febrero 3.10% 2.72% 12%
Marzo 3.22% 2.78% 14%
Abril 3.17% 2.86% 10%
Mayo 2.96% 2.48% 16%
Junio 3.40% 2.79% 18%
Julio 3.48% 3.03% 13%
Agosto 3.49% 3.07% 12%
Setiembre 3.48% 2.43% 30%
Octubre 3.01% 2.99% 1%
Noviembre 2.89% 2.64% 9%
Diciembre 3.21% 2.66% 17%
Promedio 3.21% 2.78% 13%

Fuente: Elaboración propia

57
En la tabla 23, se puede apreciar la mejora obtenida en relación a los productos
rechazados, se alcanzó una mejora promedio de 13% en el 2020 con respecto a
las cifras del 2019.

2.7.5. Análisis económico financiero

De la tabla 6, tomamos el dato de la producción anual de polos de sus tres

principales clientes, que asciende a 2’059,048 unidades, siendo los productos
rechazados en el 2019 de 3.21% y el 2020 de 2.78%.
Por otro lado, siendo el promedio del precio de venta de cada producto de US$ 56,
o S/ 207 unidad, y el costo variable reportado por la empresa es en promedio 27%,
asumiendo que las cifras de producción sean las mismas en el 2019 y 2020,
podemos construir el siguiente escenario:
Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Productos defectuosos
5508 5508 5508 5508 5508 5508 5508 5508 5508 5508 5508 5508
2019 (3.21%)
Productos defectusos
4770 4770 4770 4770 4770 4770 4770 4770 4770 4770 4770 4770
2020 (2.78%)

Diferencia productos
738 738 738 738 738 738 738 738 738 738 738 738
defectuosos

Precio de venta
152730 152730 152730 152730 152730 152730 152730 152730 152730 152730 152730 152730
promedio (S. 207/Und)

Costo Variable Unitario

41237 41237 41237 41237 41237 41237 41237 41237 41237 41237 41237 41237
promedio (27%)

Margen de 111493 111493 111493 111493 111493 111493 111493 111493 111493 111493 111493 111493
contribución del ahorro

Implementación del
43660
SGC

Costo del SGC 8580 8580 8580 8580 8580 8580 8580 8580 8580 8580 8580 8580

Flujo neto de caja -43660 102913 102913 102913 102913 102913 102913 102913 102913 102913 102913 102913 102913

Figura 31: Flujo de caja proyectado de la implementación del SGC

De la figura 31, y asumiendo que la tasa de descuento esperada sea 12% anual,
se puede determinar:
VAN S/1,114,632
TIR 236%

Figura 32: VAN y TIR del SGC

De la figura 32, queda demostrado que la implementación del SGC es altamente

rentable, ya que genera una Tasa Interna de Retorno del 236% y un Valor Neto
Actual de S/. 1’114,632.

58
 IV. Resultados

4.1. Análisis descriptivo

En la tabla 24, se puede ver los datos de la eficiencia de los meses

correspondientes a los años 2019 y 2020, en la misma se puede apreciar que la
eficiencia del 2020 ha tenido una mejora significativa, pues paso de un promedio
en el 2019 de 0.63 a 0.67 en el 2020.

Tabla 24: Eficiencia mensual: 2019 vs 2020

Mes 2019 2020

Enero 0.63 0.70
Febrero 0.61 0.75
Marzo 0.63 0.70
Abril 0.76 0.68
Mayo 0.63 0.63
Junio 0.65 0.63
Julio 0.61 0.65
Agosto 0.62 0.68
Setiembre 0.65 0.61
Octubre 0.56 0.64
Noviembre 0.61 0.72
Diciembre 0.61 0.68
Promedio 0.63 0.67

Figura 33: Eficiencia mensual 2019 – 2020

59
De la figura 33, se aprecia el comportamiento de la serie de datos correspondiente
a la eficiencia del 2019 comparado con el 2020, la tendencia es clara, se presentó
una mejora significativa en el 2020.

En la tabla 25, se puede ver los datos de la eficacia de los meses correspondientes
a los años 2019 y 2020, en la misma se puede apreciar que la eficacia del 2020 ha
tenido una mejora significativa, pues paso de un promedio de 0.82 en el 2019 a
0.90 en el 2020.

Tabla 25: Eficacia mensual: 2019 vs 2020

Mes 2019 2020

Enero 0.97 0.91
Febrero 0.79 0.87
Marzo 0.75 0.86
Abril 0.85 0.92
Mayo 0.75 0.87
Junio 0.72 0.92
Julio 0.79 0.96
Agosto 0.71 0.86
Setiembre 0.88 0.92
Octubre 0.93 0.88
Noviembre 0.77 0.91
Diciembre 0.88 0.92
Promedio 0.82 0.90

Figura 34: Eficacia mensual 2019 - 2020

60
De la figura 34, se aprecia el comportamiento de la serie de datos correspondiente
a la eficacia del 2019 comparado con el 2020, la tendencia es clara, se presentó
una mejora significativa en el 2020.

En la tabla 26, se puede ver los datos de la productividad de los meses

correspondientes a los años 2019 y 2020, en la misma se puede apreciar que la
productividad del 2020 ha tenido una mejora significativa, pues paso de un
promedio de 0.52 en el 2019 a 0.61 en el 2020.

Tabla 26: Productividad mensual: 2019 vs 2020

2019 2020
Enero 0.61 0.64
Febrero 0.49 0.65
Marzo 0.47 0.60
Abril 0.64 0.63
Mayo 0.48 0.55
Junio 0.47 0.58
Julio 0.49 0.62
Agosto 0.45 0.59
Setiembre 0.58 0.56
Octubre 0.52 0.56
Noviembre 0.48 0.65
Diciembre 0.53 0.63
Promedio 0.52 0.61

Figura 35: Productividad mensual 2019 - 2020

61
De la figura 35, se aprecia el comportamiento de la serie de datos correspondiente
a la productividad del 2019 comparado con el 2020, la tendencia es clara, se
presentó una mejora significativa en el 2020.
4.2. Análisis inferencial

A fin de proceder con el análisis inferencial, primero se determinó el

comportamiento de los datos, como las series están compuestas por 12 datos,
corresponde por sus características poblaciones pequeñas, en tal razón se efectuó
la prueba de normalidad mediante Shaorio Wilk.

A fin de tener una pauta de decisión, se tomará la siguiente regla:

Si p valor, es mayor a 0.05, la serie es paramétrico

Tabla 27: Análisis de normalidad de productividad, eficiencia y eficacia

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
Eficiencia 2019 0.240 12 0.055 0.811 12 0.012
Eficiencia 2020 0.152 12 ,200* 0.966 12 0.866
Eficacia 2019 0.192 12 ,200* 0.931 12 0.394
Eficacia 2020 0.183 12 ,200* 0.903 12 0.172
Productividad 2019 0.265 12 0.020 0.862 12 0.052
Productividad 2020 0.175 12 ,200* 0.936 12 0.446

De la tabla 27, se puede apreciar que solo la eficiencia del 2019 tiene una
significancia menor que 0.05, por lo que a esta dimensión le procede tratamiento
estadístico no paramétrico (Wilcoxon) y a la eficacia y la productividad le
corresponde tratamiento estadístico con la T de Student.

Contraste de la hipótesis general

Siendo la hipótesis general:

Ha: La implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora la

productividad en el proceso de confección de prendas, en una
empresa textil.

Y su hipótesis nula:

62
 Ho: La implementación de la Norma ISO 9001:2015 no mejora la
productividad en el proceso de confección de prendas, en una
empresa textil.

A fin de tener una pauta de decisión, se tomará la siguiente regla:

UPa ˂ UPd, se rechaza la hipótesis nula

UPa ≥ UPd, se acepta la hipótesis nula

A fin de hacer el contraste, y dado que la serie de datos tiene comportamiento

paramétrico, se procede con estadígrafo de comparación de T de Student.

Tabla 28: Comparación de medias de Productividad con T S tudent

Std. Std. Error

Mean N
Deviation Mean
Productividad 2019 0.5171 12 0.06239 0.01801
Pair 1
Productividad 2020 0.6052 12 0.03577 0.01033

De la tabla 28, se puede verificar que la productividad media del 2019 es 0.5171 y
la productividad media del 2020 es 0.6052, por lo que no se cumple UPa ˂ UPd, en
tal razón y basados en la regla de decisión se refuta la hipótesis nula y se da como
valida la hipótesis del investigador, quedando demostrado que la implementación
de la Norma ISO 9001:2015 mejora la productividad en el proceso de confección
de prendas, en una empresa textil.

A fin de verificar el hallazgo, se efectúa análisis de contraste de la variable mediante

el p valor, con T Student.

A fin de tener una pauta de decisión, se tomará la siguiente regla:

Si p valor, menor que 0.05, se rechaza hipótesis nula

Tabla 29: Prueba de muestras emparejadas para productividad con T de

Student

Paired Differences
95% Confidence
Sig.
Std. Std. Error Interval of the t df
Mean (2-tailed)
Deviation Mean Difference
Lower Upper
Productivdad 2019 -
Pair 1 -0.08807 0.06691 0.01932 -0.13059 -0.04556 -4.560 11 0.001
Productivdad 2020

63
De la tabla 29, se puede verificar que el p valor es 0.001, por lo que, de acuerdo a
la regla indicada, se refuta la hipótesis general nula y se acepta la hipótesis general
del investigador, quedando demostrado que la implementación de la Norma ISO
9001:2015 mejora la productividad en el proceso de confección de prendas, en una
empresa textil.

Contrastación de la primera hipótesis especifica:

Siendo la primera hipótesis especifica:

Ha: La implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora la eficacia

en el proceso de confección de prendas, en una empresa textil.

Y su hipótesis nula:

Ho: La implementación de la Norma ISO 9001:2015 no mejora la eficacia

en el proceso de confección de prendas, en una empresa textil.

A fin de tener una pauta de decisión, se tomará la siguiente regla:

UEa ˂ UEd, se rechaza la hipótesis nula

UEa ≥ UEd, se acepta la hipótesis nula

A fin de hacer el contraste, y dado que la serie de datos tiene comportamiento

paramétrico, se procede con estadígrafo de comparación de T de Student.

Tabla 30: Comparación de medias para eficacia con T de Student

Std. Std. Error

Mean N
Deviation Mean
Eficacia 2019 0.8171 12 0.08354 0.02411
Pair 1
Eficacia 2020 0.9001 12 0.03032 0.00875

De la tabla 30, se puede verificar que la eficacia media del 2019 es 0.8171 y la
eficacia media del 2020 es 0.9001, por lo que no se cumple UEa ˂ UEd, en tal razón
y basados en la regla de decisión se refuta la primera hipótesis especifica nula y se
da como valida la primera hipótesis específica del investigador, quedando
demostrado que la implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora la eficacia
en el proceso de confección de prendas, en una empresa textil.

64
A fin de verificar el hallazgo, se efectúa análisis de contraste de la variable mediante
el p valor, con T Student.

A fin de verificar el hallazgo, se procede a efectuar el análisis de contraste con el p

valor, de T Student.

A fin de tener una pauta de decisión, se tomará la siguiente regla:

Si p valor, menor que 0.05, se rechaza hipótesis nula

Tabla 31: Prueba de muestras emparejadas para eficacia con T de Student

Paired Differences
95% Confidence Sig.
Std. Std. Error t df
Mean Interval of the (2-tailed)
Deviation Mean
Lower Upper
Eficacia 2019 -
Pair 1 -0.08305 0.08087 0.02335 -0.13443 -0.03167 -3.558 11 0.004
Eficacia 2020

De la tabla 31, se puede verificar que el p valor resultante es 0.004, por lo que, de
acuerdo a la regla indicada, se refuta la primera hipótesis especifica nula y se
acepta la primera hipótesis específica del investigador, quedando demostrado que
la implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora la eficacia en el proceso de
confección de prendas, en una empresa textil

Contrastación de la segunda hipótesis especifica:

Siendo la segunda hipótesis especifica:

Ha: implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora la eficiencia en

el proceso de confección de prendas, en una empresa textil.

Y su hipótesis nula:

Ho: implementación de la Norma ISO 9001:2015 no mejora la eficiencia

en el proceso de confección de prendas, en una empresa textil.

A fin de tener una pauta de decisión, se tomará la siguiente regla:

UԐa ˂ UԐd, se rechaza la hipótesis nula

UԐa ≥ UԐd, se acepta la hipótesis nula

65
A fin de hacer el contraste, y dado que la serie de datos de la eficiencia en el 2019
tiene comportamiento no paramétrico, y la del 2020 paramétrico, al no coincidir las
dos series y siendo de diferentes comportamientos se procede con estadígrafo de
comparación de Wilcoxon.

Tabla 32: Comparación de medias para eficiencia con Wilcoxon

Std.
N Mean Minimum Maximum
Deviation
Eficiencia 2019 12 0.6333 0.04531 0.56 0.76
Eficiencia 2020 12 0.6728 0.04140 0.61 0.75

De la tabla 32, se puede verificar que la eficiencia media del 2019 es 0.6333 y la
eficiencia media del 2020 es 0.6728, por lo que no se cumple UԐa ˂ UԐd, en tal
razón y basados en la regla de decisión se refuta la segunda hipótesis especifica
nula y se da como valida la segunda hipótesis específica del investigador,
quedando demostrado que la implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora
la eficiencia en el proceso de confección de prendas, en una empresa textil.

Para reforzar lo hallado, se procede con la prueba de rangos de Wilcoxon.

Tabla 33: Prueba de rangos para eficiencia con Wilcoxon

N Mean Rank Sum of Ranks

Negative Ranks a
4 4.00 16.00
Positive Ranks b
Eficiencia 2020 - 8 7.75 62.00
Eficiencia 2019 Ties 0c

Total 12

De la table 33, se verifica que de los doce datos comparados de la eficiencia

pareados mes a mes, en 8 de ellos los datos del 2020 son mayores a los del 2019,
en 4 de ellos los datos del 2019 son mayores, pero la media de los rangos mayores
del 2019 es 4 y la media de los rangos mayores del 202 es 7.75, por lo que se
concluye que la media de los datos de la eficiencia del 2020 es mayor a la media
de los datos de la eficiencia en el 2019, quedando demostrado que la
implementación de la Norma ISO 9001:2015 mejora la eficiencia en el proceso de
confección de prendas, en una empresa textil.

66
 V. Discusión

Resulta importante la presente investigación, en razón de que nos muestra la gran

influencia que tiene la calidad sobre la competitividad de las empresas, mejora no
solo indicadores de satisfacción de los clientes, mejora también indicadores de
productividad, y todo esto se refleja en la percepción del mercado, demostrar que
una empresa tiene asegurado su gestión de la calidad mediante un sistema, es
darle la seguridad a los clientes y consumidores que la empresa esta en camino de
la excelencia, y esto redundará no solo en el crecimiento de la empresa, si no
también reportará beneficios a los trabajadores y sus familias. Ha quedado
evidenciado de los resultados hallados que se ha mejorado no solo la productividad,
sino también la eficiencia y la eficacia, y que el nivel de cumplimiento de los
requisitos de la norma en su segunda auditoria alcanzo el 94%, y se presentó
también una mejora sobre el fallo de los productos en la salida de la línea de
producción.

De acuerdo a lo señalado el objetivo general, y según lo hallado en el análisis

descriptivo e inferencial, se ha logrado demostrar que como consecuencia de la
implementación del sistema de gestión de calidad, se ha logrado incrementos
significativos sobre la productividad; este hallazgo coincide con la investigación de
Ñaña, H. (2018), que en su investigación que duro cinco meses también logro
alcanzar mejoras sobre la productividad como consecuencia de la implementación
de sistemas de calidad y mejora continua, sus niveles de productividad alcanzaron
un incremento del 20.4%. Del mismo modo, Oviedo (2017), que en su investigación
desarrollo una propuesta para implementar el sistema ISO 9001:2015, bajo la
premisa que mediante este sistema se podrían lograr añadir valor al producto final,
y alcanzar una mayor competitividad en el mercado. Flores (2019) en su
investigación también concluye que como consecuencia de la aplicación del
sistema ISO 9001:2015 se produjo incremento sobre la productividad. Arista (2018),
e que también es su investigación implementa la norma ISO 9001:2015, concluye
que, como consecuencia de la implementación del sistema, sus índices de
productividad pasaron de 27.39% a 29.87%, es decir se produjo una mejora
significativa; por otro, lado el indicador de rechazos también mejoró al pasar de

67
0.13% antes a 0.12% después. La investigación concluye que se incrementó la
productividad. Del mismo modo, Armesto y Cuevas (2018), demostraron en su
investigación que si se implementa la norma ISO 9001:2015 se alcanza mejoras
sobre competitividad y productividad de la empresa.

Respecto al segundo objetivo específico, la presente investigación ha encontrado

evidencias sustanciales que se explican en el capitulo de resultados, sobre el
incremento de la eficiencia como consecuencia de la implementación y puesta en
marcha de la adopción del sistema ISO 9001:2015; este hallazgo coincide con
Macias & Valencia (2014) quienes al actualizar el sistema de gestión del ISO
9001:2000 a la versión ISO 9001:2015, llegaron a la conclusión que era necesario
además incorporar una herramienta nueva que permita un control más cercano de
los indicadores de gestión, por lo que se implementó adicionalmente el Balance
Scorecard con lo que se puedo efectuar un control eficiente sobre el uso de los
recursos y alcanzar los objetivos del sistema de gestión de la calidad.

Respecto al tercer objetivo específico, la presente tesis demuestra a través del

análisis estadístico que como consecuencia de la implementación y puesta en
marcha del sistema de gestión de calidad basado en la norma internacional ISO
9001:2015, se ha alcanzado mejoras significativas en la eficacia del sistema de
producción de la empresa textil; este hallazgo concuerda con Corona (2009) que
en su investigación concluye que la implementación del sistema de gestión de
calidad ISO 9001, controla los procesos y alcanza los objetivos de calidad y
prolongando la eficacia del sistema con productos finales dentro de los estándares
exigidos por los clientes; asimismo, coincide con ROJAS (2008), quien indica que
al implementar el sistema de gestión de calidad se mejorar los indicadores de
producción de la empresa; asimismo, Medina (2013), en su investigación, con
consiste en implementar la norma ISO 9001 en su versión 2008 la línea de
producción alcanza mejoras significativas en el cumplimiento de sus metas,
reduciendo los errores en producción y mejorando la percepción de los clientes.

68
 VI. Conclusiones

Al efectuar el análisis correspondiente, se demuestra que como consecuencia de

la implementación y puesta en marcha de la norma ISO 9001 en su versión 2015,
se alcanza mejoras significativas sobre la productividad en la línea de confecciones
de la empresa textil.

Asimismo, se demuestra que al implementar y poner en marcha el sistema de

gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001 en su versión 2015, se alcanza
mejoras significativas sobre el nivel de uso del recurso que se dispone en la línea
de confeccione de la empresa textil, incrementando sus niveles de eficiencia.

Se alcanza demostrar, que en razón de la implementación y puesta en marcha de

la norma internacional ISO 9005 en su versión 2015, la empresa logra cumplir con
las metas fijadas por la empresa y cumplir con sus clientes, alcanzando niveles
adecuados de eficacia.

69
 VII. Recomendaciones

Habiendo demostrado que el sistema de gestión de la calidad reporta beneficios en

productividad del área de confecciones, sería importante que el sistema de calidad
se extienda a otras áreas de la empresa, esto teniendo en cuanta que el sistema
ISO 9001 es un sistema de calidad de procesos, por lo que seria conveniente y
beneficioso no solo para la productividad sino también para la competitividad de la
empresa, pues reflejaría sus ventajas distintivas en el mercado y daría una mayor
satisfacción a sus clientes.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la presente investigación, y como ha

quedado demostrado se hace necesario aplicar medidas de mejora en la línea de
producción a fin de mejorar aún mas el uso de los recursos de producción a fin de
elevar los niveles de la eficiencia, igualmente, hay que tener presente que la
eficiencia se da en el uso correcto de los recursos, por lo que se debe incidir en el
sistema pues los niveles de eficiencia a pesar de que se han incrementado aún no
son de los mas óptimos.

Si se aplica adecuadamente el Manuel del sistema de gestión de calidad, habrá un

mayor control sobre las actividades de la empresa, y esto mejorara los índices de
cumplimiento de objetivos en producción, es decir se alcanzará mejores índices de
eficacia, y esto hay que prestar especial atención pues si bien es cierto que la
eficacia se situó un promedio de casi 90%, aun es bastante alto las salidas no
conformes de la línea de producción, generando perdidas importantes en la
empresa.

70
 Referencias

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ZUMARAN y otros (2017). Estadística par la investigación. Ed UCV, Lima, Perú.

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74
 Anexos

Anexo 1. Validación de los instrumentos

Del Mgtr. Gustavo Montoya

75
Del Dr. Leonidas Bravo Rojas

76
Dr. Jorge Malpartida Gutiérrez

77
Anexo 2: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (4)

4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO

0%
La organización debe determinar:
Ø Las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y que afectan a su capacidad
para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de Calidad
0 0 0
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES
INTERESADAS 0%
La organización debe determinar:
a. Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de calidad;

[Link] requisitos de estas partes interesadas que son pertientes para el sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas
y sus requisitos pertinentes.
0 0 0
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
0%
Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:
Determinar los limites y la aplicabilidad del SGC para establecer su alcance
a. Las cuestiones externas e internas referidas en 4.1;
b. Los requisitos de las partes interesadas pertientes referidos en el apartado 4.2;
c. Los productios y servicios de la organización;
El alcance debe estar disponible y mantenerse como información documentada estableciendo:
Ø Los tipos de productos y servicios cubiertos por el sistema de gestión de la calidad;
Ø La justificación para cualquier requisito de esta norma internacional que la organización determine que
no es aplicable para el alcance de su SGC.
0 0 0
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS 0%
4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de
gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos
de esta Norma Internacional
La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización, y debe:
a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperados de estos procesos;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, la medición y los indicadores
del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse la operación eficaz y el control de estos
procesos;
d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;
e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;
g) valorar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos
procesos logran los resultados previstos;
h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:
a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;
b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo
planificado.
0 0 0

78
Anexo 3: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (5)

5 LIDERAZGO NO APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO

5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO5.1.1 Liderazgo y compromiso para el sistema de gestión de la calidad

0%
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de gestión de la Calidad:
a) asumiendo la rendición de cuentas de la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
b) asegurando que se establezcan para el sistema de gestión de la calidad la política de la calidad y los objetivos de la
calidad y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;;
c) asegurando la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la
organización;
d) promoviendo el uso del enfoque basado en procesos y el pensamiento basado en riesgos;
e) asegurando que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén disponibles;
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos del sistema de gestión de la
calidad;
g) asegurando que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos;

h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;

i) promoviendo la mejora;
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo aplicado a sus áreas de responsabilidad.
0 0 0

[Link] al cliente
0%
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:
a) se determinan, se comprenden y se cumplen de manera coherente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) se determinan y se tratan los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y los servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente;
c) se mantiene el enfoque en aumentar la satisfacción del cliente.

5.2 POLÍTICA
[Link] la politica de la calidad 0%
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:
a) sea apropiada al propósito y al contexto de la organización y apoya su dirección estratégica;
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad
c) incluya el compromiso de cumplir los requisitos aplicables;
d) incluya el compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

5.2.2 Comunicar la politica de la calidad

La política de la calidad debe:
a) estar disponible y mantenerse como información documentada;
b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización;
c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.
0 0 0
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
0%

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se
asignen, se comuniquen y se entiendan dentro de la organización.
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional;
b) asegurarse de que los procesos están dando las salidas previstas;
c) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las
oportunidades de mejora (véase 10.1);
d) asegurarse de que se promueva el enfoque al cliente a través de la organización;
e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e
implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad
0 0 0

79
Anexo 4: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (6)
[Link]ÓN NO APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
0%
6.1.1 Generalidades
Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones
referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos
y oportunidades que es necesario abordar con el fin de:
a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos;
b) aumentar los efectos deseables;
c) prevenir o reducir efectos no deseados;
d) lograr la mejora
0 0 0
6.1.2 La organización debe planificar:
0%

a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades;

b) La manera de:
1) integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad;
2) evaluar la eficacia de estas acciones.
Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al
impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios

0 0 0
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
6.2.1 La organización debe establecer los objetivos de la calidad para las funciones, niveles y
procesos pertinentes necesarios para el sistema de gestión de la calidad. 0%

Los objetivos de la calidad deben:

a) ser coherentes con la política de la calidad;
b) ser medibles;
c) tener en cuenta los requisitos aplicables;
d) ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la
satisfacción del cliente;
e) ser objeto de seguimiento;
f) comunicarse
g) actualizarse, según corresponda.
La organización debe mantener información documentada sobre los objetivos de la calidad.
0 0 0
6.2.2 Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar:
0%

a) qué se va a hacer;
b) qué recursos se requerirán;
c) quién será responsable;
d) cuándo se finalizará;
e) cómo se evaluarán los resultados.
0 0 0

6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS

Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la
0%
calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada y sistemática (véase 4.4).
La organización debe considerar:

a) el propósito de los cambios y sus potenciales consecuencias;

b) la integridad del sistema de gestión de la calidad;
c) la disponibilidad de recursos;
d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.
0 0 0

80
Anexo 5: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (7)
[Link] NO APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO
7.1 RECURSOS
0%
7.1.1. Generalidades
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

La organización debe considerar:

a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;
b) qué se necesita obtener de los proveedores externos.
0 0 0
7.1.2 Personas 0%
La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para implementación
eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.
0 0 0
7.1.3 Infraestructura 0%
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para que
la operación de sus procesos logre la conformidad de los productos y servicios.
0 0 0
7.1.4. Ambiente para la operación de los procesos 0%
La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la
operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
0 0 0
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
0%
[Link] Generalidades
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la
validez y fiabilidad de los resultados cuando el seguimiento o la medición se utilizan para verificar
la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:
a) son adecuados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas;
b) se mantienen para asegurarse de la adecuación continua para su propósito.
La organización debe conservar la información documentada adecuada como evidencia de la
adecuación para el propósito del seguimiento y medición de los recursos.
[Link] Trazabilidad de las mediciones
Cuando la trazabilidad de las mediciones sea un requisito, o es considerada por la organización
como parte esencial de proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición, el
equipo de medición debe:
a) verificarse o calibrarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización,
comparando con patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o
nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la
base utilizada para la calibración o la verificación;
b) identificarse para determinar su estado;
c) protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los
posteriores resultados de la medición.
La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto
afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito
previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.
0 0 0
7.1.6 Conocimientos organizativos 0%
La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos
y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la extensión necesaria.
Cuando se tratan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus
conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales
necesarios y a las actualizaciones requeridas.
0 0 0
7.2 COMPETENCIA 0%
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo
que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad;
b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o
experiencia adecuadas;
c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la
eficacia de las acciones tomadas;
d) conservar la información documentada apropiada, como evidencia de la competencia.
0 0 0
7.3 TOMA DE CONCIENCIA
La organización debe asegurarse de que las personas pertinentes que realizan el trabajo bajo el 0%
control de la organización toman conciencia de:
a) la política de la calidad;
b) los objetivos de la calidad pertinentes;
c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los beneficios de
una mejora del desempeño;
d) las implicaciones de no cumplir los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
0 0 0
7.4 COMUNICACIÓN
La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de 0%
gestión de la calidad, que incluyan:
a) qué comunicar;
b) cuándo comunicar;
c) a quién comunicar;
d) cómo comunicar.
e) quién comunica.
0 0 0
7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA
7.5.1 Generalidades 0%
El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:
a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional
b) la información documentada que la organización ha determinado que es necesaria para la
eficacia del sistema de gestión de la calidad.
0 0 0
7.5.2 Creación y actualización
Cuando se crea y actualiza información documentada, la organización debe asegurarse de que lo 0%
siguiente sea apropiado
a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia);
b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y sus medios de soporte (por
ejemplo, papel, electrónico);
c) la revisión y aprobación con respecto a la idoneidad y adecuación.
0 0 0
7.5.3 Control de la información documentada
[Link] La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta 0%
Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:
a) esté disponible y adecuada para su uso, dónde y cuándo se necesite;
b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso
inadecuado, o pérdida de integridad).
[Link] Para el control de la información documentada, la organización debe tratar las siguientes
actividades, según corresponda:
a) distribución, acceso, recuperación y uso;
b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad;
c) control de cambios (por ejemplo, control de versión);
d) conservación y disposición.
La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria
para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad se debe identificar según sea
adecuado y controlar.
La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe protegerse
contra las modificaciones no intencionadas.
0 0 0

81
Anexo 6: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (8)

[Link]ÓN NO APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO

8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL
La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos (véase 4.4) necesarios para cumplir los requisitos para
la producción de productos y prestación de servicios, y para implementar las acciones determinadas en el capítulo 6,
0%
mediante:
a) la determinación de los requisitos para los productos y servicios;
b) el establecimiento de criterios para:
1) los procesos;
2) la aceptación de los productos y servicios;
c) la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad para los requisitos de los productos y servicios;
d) la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios;
e) la determinación y almacenaje de la información documentada en la medida necesaria:
1) para confiar en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado;
2) para demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos..
El elemento de salida de esta planificación debe ser adecuado para las operaciones de la organización.
La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios no previstos, tomando
acciones para mitigar cualquier efecto adverso, cuando sea necesario.
La organización debe asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados (véase 8.4).
0 0 0

8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

8.2.1 Comunicación con el cliente
0%
La comunicación con los clientes debe :
a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios;
b) la atención de las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios;
c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes;
d) manipular o controlar las propiedades del cliente;
e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.
0 0 0

8.2.2 Determinación de los requisitos relativos a los productos y servicios 0%

Cuando determina los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la organización debe
asegurarse de que:
a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo:
1) cualquier requisito legal y reglamentario aplicable;
2) aquellos considerados necesarios por la organización;
b) la organización puede cumplir las reclamaciones de los productos y servicios que ofrece.
0 0 0

8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios

25%
[Link] La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios
que se van a ofrecer a los clientes.
La organización debe llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente,
para incluir:
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la
misma;
b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea
conocido;
c) los requisitos especificados por la organización;
d) los requisitos legales y reglamentarios adicionales aplicables a los productos y servicios;
e) las diferencias existentes entre los requisitos de contrato o pedido y los expresados previamente.
La organización debe asegurarse de que se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y
los expresados previamente.
La organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando el cliente no proporcione una
declaración documentada de sus requisitos.
[Link] La organización debe conservar la información documentada, cuando sea aplicable:
a) sobre los resultados de la revisión; x
b) sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios. x
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
La organización debe asegurarse de que la información documentada pertinente sea modificada, y de que las personas
correspondientes sean conscientes de los requisitos modificados, cuando se cambien los requisitos para los productos y x
servicios
3 0 0

8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

100%
8.3.1 Generalidades
La organización debe establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para
X
asegurarse de la posterior producción de productos y prestación de servicios.
1 0 0

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

100%
Al determinar las etapas y controles para el diseño y desarrollo, la organización debe considerar:
a) la naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo; X
b) las etapas del proceso requeridas, incluyendo las revisiones del diseño y desarrollo aplicables; X
c) las actividades requeridas de verificación y validación del diseño y desarrollo; X
d) las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso de diseño y desarrollo; X
e) las necesidades de recursos internos y externos para el diseño y desarrollo de los productos y servicios; X
f) la necesidad de controlar las interfaces entre las personas implicadas en el proceso de diseño y desarrollo; X
g) la necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el proceso de diseño y desarrollo; X
h) los requisitos para la posterior producción de productos y prestación de servicios; X
i) el nivel de control del proceso de diseño y desarrollo esperado por los clientes y otras partes interesadas pertinentes; X
j) la información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido los requisitos del diseño y desarrollo. X
10 0 0

8.3.3 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

100%

82
Anexo 7: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (9)

9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO NO APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO

9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
9.1.1 Generalidades 100%
La organización debe determinar:
a) a qué es necesario hacer seguimiento y qué es necesario medir; X
b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar
X
resultados válidos;
c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición; X
d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición. X
La organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. X
La organización debe mantener la información documentada como evidencia de los resultados. X
6 0 0
9.1.2 Satisfacción del cliente 100%
La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que
X
se cumplen sus necesidades y expectativas.
La organización debe determinar los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta
X
información.
2 0 0
9.1.3 Análisis y evaluación 75%
La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados originados por el
X
seguimiento y la medición.
Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:
a) la conformidad de los productos y servicios; X
b) el grado de satisfacción del cliente; X
c) el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad; X
d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz; X
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades; X
f) el desempeño de los proveedores externos; X
g) la necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad. X
4 4 0
9.2 Auditoría interna 75%
9.2.1 La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para
X
proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de la calidad:
a) cumple:
1) los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad; X
2) los requisitos de esta Norma Internacional; X
b) está implementado y mantenido eficazmente. X
2 2 0
9.2.2 La organización debe: 75%
a) planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoría que incluyan
la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración
X
de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados, los
cambios que afecten a la organización y los resultados de las auditorías previas;
b) para cada auditoría, definir los criterios de la auditoría y el alcance de cada auditoría; X
c) seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la objetividad y la
X
imparcialidad del proceso de auditoría;
d) asegurarse de que los resultados de las auditorías se informan a la dirección pertinente; X
e) realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin demora injustificada; X
f) conservar la información documentada como evidencia de la implementación del programa de
X
auditoría y los resultados de la auditoría.
3 3 0
9.3 Revisión por la dirección
73%
9.3.1. Generalidades
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos
planificados, para asegurarse de su idoneidad, adecuación, eficacia y alineación con la dirección X
estratégica de la organización continuas.
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
X
La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideraciones sobre:

a) el estado de las acciones desde revisiones por la dirección previas; X

b) los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de gestión de
X
la calidad;
c) la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidas
X
las tendencias relativas a:
1) satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes; X
2) el grado en que se han cumplido los objetivos de la calidad; X
3) desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios; X
4) no conformidades y acciones correctivas; X
5) resultados de seguimiento y medición; X
6) resultados de las auditorías; X
7) el desempeño de los proveedores externos; X
d) la adecuación de los recursos; X
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades (véase 6.1); X
f) oportunidades de mejora. X
7 8 0

83
Anexo 8: Lista de chequeo de requisitos de la norma ISO 9001:2015 (10)
10. MEJORA NO APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO
10.1 Generalidades
88%

La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar

cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del X
cliente.
Estas deben incluir:
a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como tratar las necesidades y
X
expectativas futuras;
b) corregir, prevenir o reducir los efectos indeseados; X
c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. X
3 1 0
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA
10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la 50%
organización debe:
a) reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable:
1) tomar acciones para controlarla y corregirla; X
2) hacer frente a las consecuencias;
b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de
X
que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante:
1) la revisión y el análisis de la no conformidad; X
2) la determinación de las causas de la no conformidad; X
3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente podrían
X
ocurrir;
c) implementar cualquier acción necesaria; X
d) revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada; X
e) si es necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación; X
f) si es necesario, hacer cambios al sistema de gestión de la calidad. X
Las acciones correctivas deben ser adecuadas a los efectos de las no conformidades
X
encontradas.
0 10 0

50%
10.2.2 La organización debe conservar información documentada, como evidencia de:
a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción posterior tomada; X
b) los resultados de cualquier acción correctiva. X
0 2 0

100%
10.3 MEJORA CONTINUA
La organización debe mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia del sistema de
X
gestión de la calidad.
La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la
revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben tratarse X
como parte de la mejora continua.

2 0 0

84
Anexo 9: Programa de aseguramiento de calidad textil

85
Anexo 10: Manual de organización y funciones

86
Anexo 11. Identificación de puestos críticos

Anexo 12: Procedimiento para desarrollo de sistemas

87
Anexo 13: Procedimiento de satisfacción al cliente

Anexo 14: Procedimiento de PCP

88
Anexo 15: Procedimiento de habilitado

Anexo 16: Procedimiento de habilitado

89
Anexo 17: Procedimiento de corte

Anexo 18. Procedimiento de auditorías internas del SGC

90
Anexo 19: Procedimiento de acabado, embalaje y almacenamiento

Anexo 20: Procedimiento de control de servicios de terceros

91
Anexo 21: Lista de estrategias y objetivos

Anexo 22: Funciones y responsabilidades del Director Técnico

92
Anexo 23: Ficha de proceso

93
94