TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PAZ

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

CONSULTORÍA EMPRESARIAL

DOCENTE: LIC. NORMA PATRICIA PALESTINO SÁNCHEZ

UNIDAD II
PROCESO DE CONSULTORIA

ACTIVIDAD 2
“ETAPAS Y ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL PROCESO DE
CONSULTORIA”

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

BELTRÁN HERNÁNDEZ HAYR OSEMT 19310703

CESEÑA LÓPEZ KARINA 19310622 HERNÁNDEZ
ARANA JOEL ALEXIS 19310620 IBARRA OLMOS
JHENNIFER NAYRAM 19310648 LOPEZ ARCE
JANNETH 19310667
MEDELLIN PALOMARES CARLOS HORACIO 19310638

GRUPO 8VO G TURNO

VESPERTINO

LA PAZ B.C.S. A 06 DE MARZO DEL 2023.

 ÍNDICE
Introducción...............................................................................................................3

Etapas y Elementos del Proceso de Concultoría..........................................................5

1.- Iniciación / Preparativos.................................................................................................5

1.1 Contacto Inicial......................................................................................................................6
1.2 Diagnóstico Preliminar...........................................................................................................9
1.3 Estrategia y Planificación de la Tarea..................................................................................12
1.4 Presentación de Propuesta al Cliente..................................................................................15
1.5 Contrato de Consultoría...............................................................................................................16

2. Diagnóstico....................................................................................................................17
2.1 Situación de Hechos.....................................................................................................................17
2.2 Análisis de Hechos e Identificación de Problemáticas.................................................................23
2.3 Resultados Preliminares al Cliente...............................................................................................27

3. Planeación de Propuestas de Solución...........................................................................31

4. Implantación de la Consultoría......................................................................................41
4.1 Supervisión de Acciones...............................................................................................................41
4.2 Presentación del Informe............................................................................................................44

5. Terminación...................................................................................................................45
5.1 Evaluación de Resultados.............................................................................................................46
5.2 Cierre de la Consultoría................................................................................................................50

Conclusiones............................................................................................................53

Beltrán Hernández Hayr Osemt.........................................................................................54

Ceseña López Karina..........................................................................................................55

Hernández Arana Joel Alexis.............................................................................................56

Ibarra Olmos Jhennifer Nayram.........................................................................................56

López Arce Janneth............................................................................................................58

Medellin Palomares Carlos Horacio...................................................................................59

Bibliografía..............................................................................................................61

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 Introducción

Durante la unidad II que lleva por nombre: Proceso de consultoría, se llevará a

cabo una investigación de las etapas y elementos que integran el proceso de consultoría
de acuerdo con los aportes de Kurb Milan en su libro “La consultoría de empresas, guía
para la profesión”; con el propósito de identificar las etapas y sus elementos, para la
aplicación eficiente del proceso de consultor.

Fritz Steele define la consultoría de la siguiente manera: “Proceso de consultoría

entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o
estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a
los que lo son”.

Peter Block sugiere incluso que “se actúa como consultor siempre que se trata
de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la
ejecución... La mayor parte de los funcionarios de una organización son
realmente consultores, aunque ellos no se designen así oficialmente”.

En otras palabras, los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del
supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos diferentes.
Para poder llevar a cabo el proceso el consultor y el cliente emprenden un conjunto de
actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades
se suelen conocer con la expresión de «el proceso de consultoría». Este proceso tiene un
principio (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del
consultor).

Hemos elegido un modelo sencillo de cinco fases, que abarca las fases principales
siguientes: iniciación, diagnóstico, planificación de medidas, aplicación y
terminación.

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Figura 1
Etapas y elementos del proceso de consultoría.

Fuente: (Elaboración propia basada en el libro de Kurb, 1997).

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 Etapas y Elementos del Proceso de Consultoría

El proceso de consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio,
en la que se determina la necesidad del cambio, se define su objetivo y se preparan y
aplican medidas concretas de cambio con ayuda de un consultor (Kurb, 1997).

El conjunto de las etapas nos mostrará desde como el consultor comienza a trabajar con
el cliente. A menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que
seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad del
trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con
su cliente desde el comienzo, hasta la presentación y examinación de los informes
finales, si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un
acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas
actividades, la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo y
el consultor se retira de la organización del cliente.

1.- Iniciación / Preparativos

Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato de consultoría.

Mientras se están realizando, el consultor y el cliente se reúnen, tratan de aprender lo
más posible el uno del otro, examinan y definen la razón por la que se ha recurrido al
consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea asignada y en el enfoque
que se ha de adoptar. Los resultados de estos contactos, conversaciones y exámenes
iniciales y la planificación se reflejan luego en el contrato de consultoría, cuya firma se
considera como la terminación de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptación. El cliente quiere asegurarse
de que está tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de estar convencido de
que es la persona apropiada o de que la suya es la organización de consultoría
competente para abordar los problemas de ese cliente particular.

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El cliente ha llamado al consultor, o accedido a tomar en consideración su oferta, y al
hacerlo ciertamente perseguía alguna finalidad. Puede ser que se haya dirigido al
consultor con grandes esperanzas, o considerándolo como un último recurso en una
situación de crisis.
No obstante, el consultor es una persona ajena a la organización cliente. Puede haber
desconfianza, incertidumbre e inquietud. Los contactos y actividades que constituyen la
fase inicial del proceso de consultoría se ha de conseguir considerablemente más que la
definición del mandato y la firma de un contrato. La experiencia muestra que el éxito de
una misión se funda en que en esta etapa inicial se establezcan una confianza mutua y
una empatía, se acuerden plenamente las reglas del juego y se dé comienzo al cometido
con un optimismo compartido y una visión de lo que se puede conseguir.
Esta esta primer punto de la fase de iniciación es importante que el consultor de
empresas heche mano de todas esas características y habilidades que se les ha enseñado
o a adquirido, es necesario que sea un buen escucha, que sea empático y que en todo
momento esté pendiente de la actitud del cliente, ya que como es una persona ajena a la
organización y si el caso es que se contacta con el pro primera vez, entonces deberá
generarle confianza al cliente para que acceda a establecer contacto como se verá a
continuación.

1.1 Contacto Inicial

Dirigirse a los clientes potenciales sin que éstos lo hayan solicitado es una de las formas
de comercializar los servicios de consultoría. Si el consultor contacta a un cliente sobre
el que tiene suficiente información y puede mostrarle que conoce sus problemas e
intenciones y que tiene algo muy a propósito que ofrecer, las posibilidades de que esa
iniciativa conduzca a la asignación de una tarea aumentan de forma considerable. Esto
puede también ocurrir si el consultor es presentado por otro cliente para quien ha
trabajado en el pasado.
En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto. Esto implica
que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su organización y la
necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por algún motivo decide
recurrir a un consultor de empresas.

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Además, el cliente debe tener alguna razón para recurrir a un consultor particular:

• Ha oído hablar de la fama profesional del consultor;

• Un empresario amigo quedó satisfecho con los servicios del consultor y se lo
recomendó (muy frecuente);
• El cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio (menos
frecuente);
• Las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre
administración de empresas han impresionado al cliente;
• El cliente puede recordar que el consultor lo había contactado con anterioridad;
• El cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satisfacción en
el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas pueden ser muy
importantes).

Nunca se insistirá lo bastante en la importancia del comportamiento y el desempeño del

consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En realidad, cuando se reúne
con un cliente para negociar una tarea concreta, el consultor sigue estando en la fase de
comercialización de sus servicios y no está seguro de que se concertará un contrato.

La primera reunión debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para
conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable. El consultor
quiere estar seguro de que se reunirá con la persona que adopta la decisión, es decir, la
persona que no sólo está técnicamente interesada en su cometido, sino que puede
también autorizar la realización de un estudio preliminar de diagnóstico y que velará
por que se faciliten los recursos necesarios para realizar la tarea.

Si un ejecutivo de categoría superior (director gerente o administrador general) de una

organización importante está de acuerdo en reunirse con el consultor, la organización
de consultoría debe enviar a un representante de igual nivel. La

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cuestión de saber quién debe asistir a la primera reunión con el cliente puede plantear
un problema si una organización de consultoría utiliza a un grupo de consultores (por
regla general asociados o miembros de muy alta categoría) para negociar los contratos y
a otro grupo (que incluye a funcionarios de categoría superior y subalterna) para
ejecutar las tareas.

Algunos clientes conocen esta modalidad de organizar los servicios y no se oponen a

ella. A muchos clientes no les gusta. Insisten, con razón, en que una relación fructífera
entre el consultor y él cuente comienza con las primeras reuniones y los estudios
preliminares y que es en ese momento cuando deciden si quieren trabajar no sólo con
una organización de consultoría, sino con determinadas personas de ella.

Toman también a mal un método que consiste en que los mejores elementos
representan a la organización de consultoría al comienzo para impresionar a los
clientes, pero la realización de las tareas se deja en manos de personal de menor
capacidad.

Preparación de las reuniones iniciales

Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en
demasiados detalles, acopia los hechos de orientación esenciales acerca del cliente, su
medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad. El cliente no
desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas, pero espera tratar con
alguien que esté muy familiarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear
en su organización. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demostrarlo.
Al reunir los hechos de orientación, el consultor comienza a descubrir qué productos o
servicios suministra su cliente. Esta información se obtiene fácilmente durante el primer
contacto con el cliente o pidiéndole que le proporcione documentos sobre las ventas. La
índole de los productos o servicios situará al cliente en un sector o comercio específico,
del que el consultor deseará conocer sus principales características y prácticas.

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El objetivo de la entrevista inicial de investigación en la que cada parte trata de conocer
a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz cantante: quiere que el
cliente hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y expectativas. Es igualmente
conveniente que la conversación pase de la situación general a lo particular y que se
concentre al final en la cuestión real.

1.2 Diagnóstico Preliminar

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué espera
el cliente de él. Este es el motivo por el que, durante las reuniones iniciales, el consultor
alienta al cliente a que diga lo más que pueda acerca de su percepción personal del
problema que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor.

En la práctica, un consultor experimentado inicia ese diagnóstico desde el primer

momento en que entra en contacto con el cliente. Todo le interesa: quién lo ha
contactado y cómo; el modo en que será recibido en la primera reunión; qué tipo de
preguntas formula el cliente; si existe algún matiz de fondo en esas preguntas; qué dice
el cliente acerca de su empresa y sus competidores; si está relajado o tenso; etc. Llega
un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta información, obtener
datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene examinando el problema desde
nuevos ángulos, por ejemplo, hablando con personas distintas de las que intervinieron
en las primeras reuniones.

El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer medidas

para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que
produzca ese efecto. El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis
rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor,
se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más
amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección
existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de
ayudar al cliente.
El tiempo dedicado al diagnóstico preliminar del problema es relativamente breve. Por
regla general, se necesitan de uno a cuatro días. Cuando se trata de

9
cometidos más difíciles relativos a diversos aspectos de la empresa del cliente, pueden
requerirse de cinco a diez días. Si hace falta un diagnóstico amplio (por ejemplo, para
preparar cambios radicales de la compañía, reorganizaciones importantes, adquisiciones
de participaciones en empresas o fusiones, o por cualquier otro motivo), ya no se trata
de un diagnóstico preliminar, sino de un estudio de diagnóstico a fondo.

El diagnóstico incluye la reunión y el análisis de información sobre las actividades, el

rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo conversaciones con
determinados directores y otros empleados esenciales y, en algunos casos, también con
personas ajenas a la organización cliente. En lo esencial, el consultor no está interesado
en los detalles, sino que busca las tendencias, relaciones y proporciones principales. No
obstante, un consultor experimentado mantiene sus ojos abiertos y puede detectar
problemas potenciales detrás de detalles manifiestos que escapan a otro observador:
cómo se hablan los empleados entre sí y cómo hablan unos de otros, el respeto de las
relaciones jerárquicas, la limpieza de los talleres y las oficinas, la manipulación de la
información confidencial, la amabilidad del recepcionista.

El consultor tiene plena conciencia de que cada organización cliente es especial y

deberá ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de referencia que le permitan
orientarse en una evaluación preliminar rápida de los aspectos positivos, deficiencias,
perspectivas de desarrollo y mejoras deseables.

El consultor los podrá encontrar haciendo comparaciones con:

— Las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organización se ha

deteriorado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo);
— Los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el rendimiento real no está a
su altura);
— Otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido en otras
partes y si fuese posible conseguirlo en la organización cliente);
— Los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultoría o
cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparación entre empresas.

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Una comparación de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos de
organizaciones análogas concretas es un instrumento de diagnóstico muy útil.
Contribuye no sólo a una rápida orientación, sino también a que el cliente comprenda
cuál es su situación real, que a menudo difiere bastante de lo que él cree.

El consultor debe efectuar comparaciones no sólo cuando trabaja con cifras, sino
también al evaluar información cualitativa (por ejemplo, la estructura de la
organización, la cultura de la empresa, las aplicaciones de la informática, o las técnicas
de estudio de mercado utilizadas). En otras palabras, el trabajo del consultor se facilita
en gran medida si puede preguntarse qué niveles de rendimiento y qué clases de
problemas va a encontrar normalmente en el tipo de organización a la que pertenece la
empresa de su cliente.

Si, bien es cierto los numero y las cifras son necesarias para medir la productividad de
una organización, también lo es aquellos aspectos cualitativos, es decir aquellos
aspectos que caracterizan a un empresa, uno de ellos es el prestigio que tiene como
unidad económica en su sector, además del clima laboral la relación en entre el personal
que ahí labora, esto dice mucho de una organización y el consultor deberá estar atento a
estos aspectos mediante la observación directa, porque habrá situaciones en las que
tendrá que hacer uso de su perspicacia y objetividad para detectar esos detalles y poder
sumarlos a su diagnóstico preliminar.

Mandato
El mandato es la declaración inicial del trabajo que ha de realizar el consultor. Como se
ha mencionado en la sección precedente, cuando el consultor se reúne por primera vez
con el cliente, puede descubrir que éste ya ha preparado el mandato, es decir, las
atribuciones correspondientes a su cometido. Se trata de un método adoptado por una
categoría de clientes que prefieren determinar su propio problema y hacer su
diagnóstico antes de hablar con el consultor.

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 Existe una segunda categoría de clientes cuya práctica consiste en redactar el mandato
después de que el consultor haya realizado el diagnóstico preliminar del problema.
Pueden recurrir a un consultor para que efectúe el diagnóstico preliminar y redacte el
mandato. Ese mandato se utiliza luego para poner en marcha un procedimiento oficial
de selección con el fin de designar a un consultor para que ejecute la tarea. El consultor
empleado para preparar el mandato puede incluso quedar excluido de este
procedimiento.

Una tercera categoría de clientes no elabora ningún mandato oficial al preparar un

cometido y elegir a un consultor. Esos clientes dejan que la determinación del trabajo
que ha de realizar el consultor se estipule en el contrato de consultoría. Cuando se le
presenta un mandato redactado por el cliente u otro consultor, el consultor debe ser
prudente al decidir si acepta ese mandato al pie de la letra. Si el mandato describe un
cometido que no es factible, el consultor podría encontrarse cazado en una trampa.

1.3 Estrategia y Planificación de la Tarea

Mediante los elementos mencionados anteriormente dentro de la iniciación; los

contactos iniciales y el diagnostico preliminar permitieron reunir información necesaria
para la planificación de la tarea. Ya desde el primer contacto con el cliente el consultor
viene reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisión
hasta después de conocer mejor la situación.
Un aspecto fundamental de la concepción y planificación de una tarea consultiva
consiste en elegir la estrategia para la asignación de tareas. Esto hace referencia a los
papeles respectivos que han de desempeñar el consultor y el cliente, la modalidad de
consultoría elegida, el ritmo de las actividades y la forma (y la secuencia temporal) en
que se aplicaran y armonizaran las intervenciones y los recursos asignados. En el plan
de trabajo es incluida la estrategia que se seguirá se presenta oficialmente al cliente en
forma de propuesta.

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Elementos de la planificación
Resumen de la identificación del problema

Las conclusiones elaboradas después de hacer el diagnostico preliminar se resumen y el

consultor presenta una descripción del problema. Puede que el problema original que se
presentó por el cliente se reduzca o se amplie según la consideración del consultor. El
problema se enmarcará en la forma que proceda en el contexto más amplio de los
objetivos, las tendencias y los recursos del cliente.

Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han de adoptar.

En el plan de trabajo se establecen los objetivos que se han de alcanzar y el tipo de

actividades técnicas que se elaboraran. Siempre que sea posible los objetivos se deben
de presentar como medidas de rendimiento en forma cuantificada, donde se describan
los beneficios que obtendrá el cliente si se cumple con éxito. Por ejemplo: el producto
aumentara un nuevo nivel o ahorros resultantes de una disminución en producción.

Fases del cometido y calendario

Las etapas en las que el proceso se llevara a cabo se tienen que programar con cierto
detalle. El consultor seguirá la lógica del proceso de consultoría, pero la ajustará al
grado que el mismo proceso requiera y a las condiciones y preferencias del cliente. Las
actividades se pueden modificar de una fase a otra. Ambas partes deben saber con
exactitud que espera la otra parte en cada fase. En particular, el cliente deseara saber si
el cometido está avanzando hacia sus objetivos finales. Para posibilitar el control, el
plan de trabajo describirá el resultado de cada fase y definirá que informes se
presentaran al cliente y en qué momento durante la realización de las tareas.
La dimensión temporal del plan de trabajo es un elemento esencial de la
estrategia, para esto se deben de tomar en consideración aspectos como:

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  Las capacidades técnicas, del personal y financieras del cliente y del
consultor.
 La posibilidad y el ritmo optimo del cambio
 La conveniencia de adoptar un enfoque gradual de la puesta en practica.

Definición de las funciones

Esta es otra dimensión estratégica de la planificación del trabajo. El consultor sugerirá

el estilo o la modalidad de la consultoría que considere más apropiado con respecto al
grado del problema y a la motivación y capacidades del personal del cliente. Se han de
proponer disposiciones precisas en las que se especifiquen:

 Que actividades van a realizar el cliente y el consultor

 Que datos y documentos se prepararan y por quien
 Que reuniones, grupos de trabajo, grupos de apoyo y otras formas de trabajo
en grupo se utilizaran y quien participara en ellos
 Que actividades de capacitación especial e información se llevara a cabo

Después de la definición detallada de las funciones, el consultor puede determinar los

recursos necesarios para realizar cada fase.
El consultor: tiempo del consultor, material, apoyo administrativo, servicios especiales,
investigaciones, asesoramiento jurídico.
El cliente: tiempo de la dirección y del personal, apoyo administrativo, instalaciones de
oficina, recursos para efectuar pruebas, trabajo experimental, etc.

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 1.4 Presentación de Propuesta al Cliente

El cometido propuesto se describirá en un documento que se somete a la decisión y

aprobación del cliente. Ese documento puede recibir diferentes nombres como: informes
sobre el estudio, propuesta técnica, documento de proyecto etc. No basta con que el
consultor tenga una idea clara de cómo ejecutar la tarea, debe poder describir esa idea
por escrito de manera que resulte clara de entender para otras personas.

Secciones de una propuesta

Sección técnica: se describen las conclusiones preliminares del consultor sobre su

evaluación del problema, el objetivo que persigue, el método que se propone adoptar y
el programa de trabajo que tiene intención de seguir.
Sección relativa al personal: se indican los nombres y las características de quienes
realizaran la tarea.
Sección relativa a los antecedentes del consultor: se describe la experiencia y la
competencia de la organización consultiva en relación con las necesidades del cliente en
particular.
Sección de las condiciones financieras y de otra índole: indica el costo de los servicios,
los créditos previstos para cubrir los aumentos de los gastos y los gastos imprevistos y
el plan de honorarios, al reembolso de los gastos etc.

Presentación de la propuesta

Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la propuesta sino

entregársela en mano al cliente en una reunión. El consultor está dispuesto a contestar
preguntas acerca del comienzo del encargo propuesto.

La reacción del cliente

El consultor deseará saber con qué criterios se lo va a juzgar. Por regla general, el
cliente le comunicará esos criterios en la invitación para presentar propuestas. En la
mayor parte de los casos, el cliente indicará también los nombres de los

15
competidores. El consultor debe conocer la importancia relativa que se asignará a los
diversos aspectos de su propuesta en el procedimiento de selección.

Negociación de la propuesta
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quizá no le
satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo, considera que puede
desempeñar un papel más activo del previsto por el consultor y ocuparse personalmente
de diversas tareas que no requieren el empleo de un experto externo costoso, o desea
sugerir un calendario distinto.

1.5 Contrato de Consultoría

Se considera que la fase inicial del proceso de consultoría ha quedado terminada con
éxito si el consultor y el cliente conciertan un contrato en el que acuerdan trabajar. Las
prácticas contractuales consideradas normales y aconsejables dependen mucho del
sistema jurídico y de las formas comerciales habituales de cada país. Un consultor debe
solicitar asesoramiento jurídico con respecto a la forma de contrato autorizada por la
legislación nacional y preferida por las organizaciones mercantiles y por la
administración pública. La forma elegida debe garantizar que se asumirán y respetarán
compromisos mutuos y que se evitarán malas interpretaciones por ambas partes.

Acuerdo verbal: Los acuerdos verbales pueden utilizarse más frecuentemente en lo

que respecta a nuevos cometidos por cuenta de clientes conocidos que con nuevos
clientes.
Carta de acuerdo: Después de recibir la propuesta del consultor, el cliente le envía
una carta de acuerdo, en la que confirma que acepta la propuesta y el mandato sugerido.
En la carta se pueden indicar nuevas condiciones que modifican o complementan la
propuesta del consultor.
Contrato escrito: A menudo es la mejor forma de elegir, si el consultor y el cliente
proceden de medios jurídicos y mercantiles diferentes y podrían fácilmente interpretar
mal sus intenciones y actitudes recíprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente
necesario, en el caso de cometidos

16
importantes y difíciles que entrañan a muchas personas diferentes tanto del lado del
cliente como del lado del consultor.

Flexibilidad prevista

El propósito de concertar un contrato es proporcionar una orientación clara para un

trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto implica cierto grado de
imaginación y flexibilidad.

2. Diagnóstico

El Diagnóstico, es la segunda fase del proceso de consultoría, sin embargo, esta

constituye en realidad la primera fase plenamente operativa. Lo anterior se
entiende debido a que la consultoría como tal inicia plenamente desde el momento en
que se firma el contrato en la etapa anterior pues a partir de ahí donde se pactan los
intereses de ambas partes y se les da legalidad.

Entonces, el objetivo del diagnóstico es examinar el problema que afronta y los

objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo; poniendo al
descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él y
preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo
encaminado a la solución del problema.

El Diagnóstico es de suma importancia pues es aquí donde se establecen las bases para
el trabajo que se va a efectuar y es aquí donde se ponen al descubierto y se analizan
posibles soluciones.

2.1 Situación de Hechos

Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los
consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una
visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus
propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente

17
necesarios para tareas en que el consultor está tratando de crear algo totalmente nuevo
con una gran dosis de imaginación y pensamiento creativo.

El acopio de los hechos puede ser la fase más aburrida y penosa del trabajo del
consultor, pero no hay manera de evitarla.

Cuando el diagnóstico comienza, los consultores encargados de realizarlo recibirán

cierta cantidad de datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnóstico
preliminar del problema durante la fase inicial. La fase de diagnóstico irá mucho más
lejos y definirá las cuestiones y reunirá hechos de una manera considerablemente más
detallada.

Plan para la recopilación de datos

Esta recopilación se ha de preparar determinando exactamente qué datos se requieren.
Los Consultores experimentados seguirán aplicando el principio de la selectividad,
aunque sabe que necesitan datos más detallados y precisos que los colegas que
efectuaron el diagnóstico preliminar y negociaron el contrato.

Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresa tiene presente que

<<el objetivo no es la investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por los
defectos anteriores. El objetivo del diagnóstico es impulsar la adopción de medidas con
respecto a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la organización>>.

Los hechos que se han de recopilar e investigar tienen que determinarse

en estrecha colaboración con el cliente, en especial con los miembros de la
organización cliente que saben qué registros se llevan, su grado de fiabilidad y qué
datos harán que buscar en otras fuentes.

Grado de detalle
Cuanto más detallados sean los datos, más tiempo se requerirá para obtenerlos. Al
comienzo de una tarea de consultoría, es posible que el consultor tenga dificultades para
evaluar las ventajas que aportarán hechos detallados. Antes de

18
acopiar los datos, no podrá saber qué deficiencias o posibilidades de mejora van a
revelar. Probablemente señalará problemas que merecen ser objeto de un detenido
examen.

Periodo
La determinación del periodo es igualmente importante.
Los períodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen que incluir el
mismo número de días laborales, etc. Los períodos en los que se producen
acontecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de reconocer y ajustar en
la nueva situación. Los períodos que preceden a cambios importantes en el
funcionamiento (por ejemplo, la introducción de nuevos productos y el abandono de
otros) se han de examinar por separado de los períodos de funcionamiento normal.

Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una información
total (sobre todos los productos, todos los empleados, dependencias o secciones enteras
y procedimientos), o únicamente una selección.

Organización y tabulación de los datos

Por último, el trabajo preparatorio de la recopilación de los datos incluye decisiones
sobre su organización y tabulación, que se adoptan teniendo en cuenta el uso final al que
se destinan. Entre las agrupaciones más características figuran las siguientes:

 Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice,

tendencias, causas, efectos (por ejemplo, número de accidentes resultantes de
causas concretas que se produjeron cada día de la semana durante el último año);
 Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar,
calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones (por

19
 ejemplo, remuneraciones anuales medias de las empleadas solteras con
determinadas calificaciones educativas durante cada uno de los últimos cinco
años);
 Con respecto a los materiales: dimensión, valor, características técnicas,
fuente (por ejemplo, valor de los materiales por tipo y dimensión en el inventario
al final de los últimos doce trimestres);
 Con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos y
procedimientos: índices de actividad (ventas, consumo, producción),
emplazamiento, centro de control, distribución geográfica, utilización del equipo
(por ejemplo, número de piezas específicas producidas por determinados
procedimientos durante cada uno de los últimos veinticuatro meses).

Fuentes y Formas de obtener los datos

Fuentes de los datos
En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:
— registros,
— acontecimientos y condiciones,
— recuerdos.
Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organización de que se trate) o
externas (publicaciones, informes estadísticos, datos sobre los clientes y
competidores, opiniones de personas ajenas a la organización).
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o
transcribir. Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), archi- vos de
computadoras, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías, gráficos, etc. Los
datos de los registros se obtienen por medio de su recuperación y estudio.
Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las
circunstancias que los rodean, que se pueden observar. De ahí que los hechos de este
tipo se obtengan por medio de la observación y registrando los resultados de las
observaciones.
Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas
que trabajan en la organización del cliente, están asociadas con

20
 ella o simplemente pueden proporcionar información útil al consultor (por ejemplo,
a efectos de comparación).

Recuperación de los datos registrados

Existen ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados.
 Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad.
 Es común en organizaciones, tanto privadas como públicas, que diversos
departamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades,
insumos o productos.

Técnicas de recolección

Observación
La observación es el método que el consultor emplea para obtener in- formación que no
se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el
acontecimiento (verbigracia, mientras un director da instrucciones a sus subordinados o
mientras un trabajador ejecuta una tarea) y utiliza sus facultades de visión y audición
para anotar cómo se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento
de la práctica en una fecha ulterior.

Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la
realización del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial. Este debería incluir
cualquier información de apoyo que el autor pueda proporcionar. Este método es
selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegiría a los empleados que es
probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que están
conscientes de los diversos escollos y que son un manantial de ideas interesantes. No
obstante, si alguien de la organización cliente se brinda a preparar un informe especial
por propia iniciativa, esa oferta se debe aceptar con satisfacción, aunque tratándola con
cierta cautela.

21
Cuestionarios
En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado
de hechos sencillos de un gran número de personas (por ejemplo, en un estudio de
mercado) o de personas ampliamente separadas entre sí (por ejemplo, los motivos del
fracaso del equipo de los usuarios en toda una región). Por lo general, no son
satisfactorios para acopiar hechos que no sean muy sencillos.
El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en la que se
les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores pueden formular
preguntas a diversas personas y anotar sus res- puestas en el cuestionario. En ambos
casos hace falta una plena explicación, indicando al encuestado:

• por qué se le formulan las preguntas;

• quién las está formulando;
• qué va a hacer el interrogador con las respuestas;
• a quién más se va a interrogar.

Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qué información

se desea obtener, cómo se utilizará y cómo se resumirán y clasificarán las respuestas.
Luego prepara preguntas precisas y sencillas que no se presten a ambigüedad.

Entrevistas
En la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada
para la recopilación de datos, junto con la recuperación de los datos registrados.
Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al empleo
de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar. Las preguntas
se complementan y apoyan recíprocamente, se confirman, se corrigen o contradicen
respuestas anteriores. Conducen asimismo a hechos conexos, que a menudo revelan
relaciones, influencias y limitaciones inesperadas. La entrevista es flexible y adaptable.
Si una sucesión de preguntas

22
no consigue obtener los resultados requeridos, se probará con otra. Las respuestas del
entrevistado pueden servir de orientación a este respecto.

El consultor aprende no sólo de las respuestas directas que recibe, sino también de las
deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, anécdotas, actitudes y gestos que
las acompañan, a condición de que esté en guardia y atento. Como todos sabemos, los
mensajes no verbales pueden estar cargados de significado. En las entrevistas el
consultor se guía por las normas generales de la realización eficaz de una entrevista, que
se han descrito en diversos textos. A continuación, se describen algunas experiencias y
sugerencias más concretas relativas al uso de las entrevistas en la consultoría de
empresas.
Al planificar las entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de
quién, cuándo, dónde y cómo.

Reuniones para la recopilación de datos

En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión
especial, una especie de entrevista colectiva, cuyo objetivo es obtener datos relativos al
problema objeto de estudio.

2.2 Análisis de Hechos e Identificación de Problemáticas

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la
investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado, la meta última del proceso de
consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercarnos a
esa meta.

Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los

acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis. El otro aspecto,
más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad
potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.

Por consiguiente, no existen límites claros entre análisis y síntesis. La síntesis, en el

sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del análisis

23
de los hechos y elaborar propuestas de acción, comienza en algún momento durante el
análisis de los hechos. Así pues, el análisis de los hechos se transforma gradualmente en
una síntesis.

Elaboración de los datos

Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la claridad de los
registros y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y la comprobación
de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos.

Clasificación
La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de los
hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización y tabulación de los
datos.

Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes:
 Tiempo;
 Lugar (unidad o dependencia);
 Responsabilidad;
 Estructura;
 Factores determinantes.

La clasificación de los datos en función del tiempo indica las tendencias, los ritmos del
cambio y las fluctuaciones al azar y periódicas.
La clasificación en función del lugar o unidad o dependencia orgánica ayuda a
examinar los problemas de las diversas partes de la organización y a idear soluciones
relacionadas con las condiciones específicas de cada unidad o dependencia.
La responsabilidad por los hechos y acontecimientos es un aspecto diferente. En
muchos casos la responsabilidad no es idéntica al lugar (unidad o dependencia) donde
se ha producido un hecho. El consultor quizás necesite saber cuáles son las
dependencias y/o las personas de esas dependencias responsables.

24
La clasificación según la estructura de las entidades y los procedimientos es esencial
y aplica varios criterios. Los empleados, los materiales, los pro- ductos, la planta y el
equipo y los clientes se pueden clasificar desde múltiples puntos de vista. Un objetivo
importante en este caso es definir de qué modo los cambios de los componentes afectan
a la magnitud de toda la entidad y orientar las medidas hacia los componentes que
ejercen una mayor influencia en los resultados totales.
La clasificación en función de los factores influyentes es una etapa preparatoria en
el análisis funcional y causal.

25
 Análisis de los datos organizados
Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan
para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Según la índole del problema y
el objetivo de la misión de consultoría, para analizar los datos se utilizan diversas
técnicas. El empleo de técnicas estadísticas es común (promedios, dispersión,
distribución de la frecuencia, correlación y regresión), y se utilizan con frecuencia otras
técnicas, entre ellas el uso de modelos matemáticos y técnicas gráficas.

Análisis causal
Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y
los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si
las causas que han provocado ciertas situaciones resultados o problemas son conocidas,
esas causas se podrán examinar con mayor profundidad y las medidas se podrán
concentrar en ellas.

Análisis del campo de fuerzas

Una manera posible de examinar las relaciones y los factores que influyen en los
cambios es el análisis del campo de fuerzas, elaborado por Kurt Lewin. Con arreglo a
este concepto, la situación presente de una organización se considera como un equilibrio
mantenido por dos sumas de fuerzas que actúan en dirección opuesta: fuerzas
impulsoras (coadyuvantes) que se orientan hacia el cambio, mientras que fuerzas
restrictivas (u obstaculizadoras) se oponen al cambio. En el trabajo analítico es preciso
identificar esos dos tipos de fuerzas y evaluar la intensidad relativa de cada una de ellas.
Los cambios se producen cuando se crea un desequilibrio entre los dos grupos de
fuerzas (por ejemplo, incorporando una o más fuerzas nuevas o aumentando o
disminuyendo la intensidad de una fuerza ya existente). Cuando se llega a una nueva
situación se establece un nuevo equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.
Y así sucesivamente.

26
 Análisis del futuro
Debido a su concentración en las actividades y los resultados, todo el trabajo de
consultoría está orientado en lo esencial hacia el futuro. Ya sea que el consultor trabaje
para un cliente que está luchando por su supervivencia o para una empresa de gran
rentabilidad en busca de nuevas posibilidades de negocios, las preguntas clave son las
mismas: ¿cuáles serán nuestras posibilidades futuras?
¿Qué haremos en el futuro para alcanzar nuestros objetivos? ¿Nos concentraremos en
enmendar los errores del pasado o tomaremos un camino totalmente distinto?

Síntesis
Conviene recordar que para un consultor de empresas el método analítico y el método
sintético son las dos caras de una misma moneda. A medida que avanza el análisis de
los hechos el método del consultor entrañará cada vez más una síntesis, ya que éste
determinará las relaciones esenciales, las tendencias y las causas, hará una distinción
entre los acontecimientos y factores fundamentales y secundarios y definirá los factores
y condiciones que habrá que modificar si se quiere cambiar todo un proceso u
organización. En particular, el consultor actúa como un sintetizador cuando piensa en el
futuro y ayuda al cliente a definir un programa de acción para preparar el porvenir de la
organización.

2.3 Resultados Preliminares al Cliente

El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor
y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y
reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal
informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las conclusiones del
consultor le llegan como una sorpresa. Hemos mencionado asimismo la necesidad de
proporcionar información al cliente durante la fase de diagnóstico.

Utilidad de la información proporcionada al cliente la información que se proporciona

al cliente:

27
  Le aporta algo nuevo e importante acerca de su organización;
 Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los
progresos logrados en la investigación;
 Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea;
 Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su
investigación, si es necesario.

La noción de información al cliente se refiere no sólo a cualquier información útil, sino

a la información reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja con el
cliente. La información razonada utilizada durante el diagnóstico es en sí un método de
diagnóstico. La hipótesis de partida es que una información adecuadamente
seleccionada y presentada provocará alguna reacción por parte del cliente, por lo que el
consultor debe tener siempre presente qué reacción desea provocar:

 ¿Quiere más información sobre el tema?

 ¿Quiere información acerca de un nuevo tema sobre el que el cliente es reacio a
hablar?
 ¿Debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor?
 ¿Quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrándole datos
alarmantes?

La aportación de información al cliente es simultáneamente una intervención técnica

utilizada para fomentar el cambio:

 ¿Es esto lo que se quiere?

 ¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente
con la intención de estimular el cambio?
 ¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro?
 ¿Se debe advertir al cliente al respecto?
 ¿Cuándo se ha de aportar la información?

28
La información razonada que se aporta al cliente es algo más que un informe sobre el
trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil
para un objetivo concreto. Por ejemplo, cuando esa información muestra al cliente que
los datos recopilados hasta ahora indican la existencia de alguna posibilidad o de algún
problema nuevo, no previsto en la negociación y planificación del encargo inicial, o
cuando el consultor considera que tiene suficiente información para eliminar ciertas
hipótesis hechas al comienzo de su trabajo, pero prefiere examinar este aspecto con el
cliente.

¿A quién se ha de proporcionar la información?

En principio, se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el
consultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas relacionadas con
el problema de que se trate. A menudo se insiste en que si la información es demasiado
restrictiva (reservada a determinadas personas o pequeños grupos de la alta dirección),
es poco realista esperar que otras personas muestren interés en ayudar al consultor.
Algunos autores consideran que se trata de una cuestión de ética profesional: si una
persona está dispuesta a proporcionar información y demuestra su interés en la
consultoría, tendrá derecho a recibir a su vez información sobre lo que se ha hecho con
los datos que él ha aportado. En teoría, todas las personas entrevistadas deben pues
recibir cierta información poco después de la entrevista.

En la práctica existen límites a esto. Cierta información será claramente

confidencial y no se podrá divulgar a un gran número de empleados. La decisión de a
quién se ha de informar sobre las conclusiones del consultor en qué etapa es también
una cuestión de táctica de consultoría.

¿Qué información sobre los resultados se ha de dar y cómo?

El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene
información interesante que comunicar. Sin embargo, el objetivo o es impresionar a
otras personas. El consultor debe mostrarse selectivo al compartir información en la que
es probable que el cliente esté seriamente interesado, ante la que probablemente
reaccionará y que lo estimulara,

29
Facilitar información sobre los resultados no es decir al cliente lo que ya sabe. Esta es
una regla general que se ha de cumplir siempre en la presentación de informes y en las
comunicaciones con el cliente. Con todo, cuando la información reunida contiene
factores que son auténticamente novedosos para el cliente, o muestra unos vínculos
insospechados entre efecto y causa o elementos positivos y deficiencias ocultas, es útil
dar información sobre esos aspectos.

La información sobre los resultados no es tampoco evaluar al cliente. Por tanto, el

consultor evita emitir juicios de valor; es el cliente quien debe sacar las conclusiones de
la información elegida de una manera imparcial que se le presenta. Este objetivo se debe
siempre tener presente.

Forma de la información facilitada al cliente

Nunca se insistirá lo bastante en la necesidad de una preparación meticulosa de los datos
y en la forma de presentar la información sobre os resultados. Es habitual presentar una
información oral individualizada miembros importantes de la organización cliente. Otra
forma es la información por escrito (verbigracia, informes o memorandos
provisionales). Una forma común consiste en las reuniones de información con diversos
grupos de la organización cliente. Estas reuniones pueden aportar una valiosa
información adicional y ayudar al consultor a concentrar su investigación en cuestiones
esenciales. Constantemente revelan actitudes respecto del problema abordado y del
enfoque adoptado por el consultor.

Terminación de la fase de diagnóstico

El final de la fase de diagnóstico proporciona una importante oportunidad para facilitar
información sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de diagnóstico,
el consultor puede considerar útil sugerir la celebración de una o más reuniones de
información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al
descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las
conclusiones que le presentará oficialmente.

Incluso si la tarea de consultoría va a continuar (es decir, si resulta evidente que se

producirá una transición fluida de la etapa de diagnóstico a la planificación de

30
medidas y luego a su aplicación), hay un buen motivo para presentar un informe sobre
la marcha del trabajo en el momento en que acabe manifiestamente la etapa
predominantemente de diagnóstico en una misión de consultoría. El período de
obtención y examen de los hechos puede haber sido largo y costoso para el cliente.
Muchos directores quizá no han participado en el proceso muy a fondo, pese a estar
interesados en los resultados del cometido. Un buen informe sobre la marcha de los
trabajos será obviamente bien acogido. Ese informe debe explicar claramente al cliente
cómo se planteó el trabajo, si el diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto
nuevos problemas y posibilidades, y cómo se debe orientar la puesta en práctica de las
propuestas.

3. Planeación de Propuestas de Solución

La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio
de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para
introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que éste adopte
una decisión. Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una
estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los
problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y
captar apoyos para efectuarlo.

Es sumamente conveniente que en la planificación de la acción el cliente participe de

manera más activa que en la fase de diagnóstico. Existen varias razones para ello:

 No se debe emprender un amplio trabajo conceptual, de diseño y de

planificación sobre una o algunas posibles soluciones, si no se está seguro de
que el cliente conoce plenamente y está totalmente de acuerdo con el enfoque
adoptado y podrá estar de acuerdo con las soluciones de sustitución que se están
estudiando; este acuerdo se puede establecer con más facilidad si se colabora
con personas que están en condiciones de averiguar qué aceptará y podrá aplicar
la organización cliente;

31
  La planificación de la acción exige la movilización de las personas más dotadas
y el examen de todas las ideas buenas; es ineficaz si la organización cliente no
contribuye con todas sus capacidades a este esfuerzo.
 Como ocurre con el diagnóstico, el personal del cliente puede realizar una gran
parte del trabajo de diseño y planificación con el apoyo del consultor,
reduciendo de ese modo el costo del proyecto;
 La participación en la planificación de la acción genera un compromiso que
resultará necesario, y se pondrá a prueba, en la fase de aplicación;
 Por último, la planificación de la acción proporciona un nuevo conjunto de
oportunidades de aprendizaje para el cliente; esas oportunidades serán aún más
interesantes que las que brinde el diagnóstico, pero se perderán definitivamente
si se deja que el consultor actúe solo.

La búsqueda de ideas sobre posibles soluciones

La fase de planificación de la acción se inicia con la búsqueda de ideas e información
sobre posibles soluciones al problema. El objetivo consiste en descubrir todas las
soluciones interesantes y factibles y someterlas a una evaluación preliminar antes de
comenzar un trabajo de diseño y planificación detallado sobre una propuesta. De ese
modo, el consultor estará seguro de ofrecer a su cliente la mejor solución posible. El
cliente, por otro lado, sentirá confianza ya que no se lo está obligando a aceptar una
solución sin que se le informe acerca de otras posibilidades.

El cliente espera que el consultor encuentre y recomiende la mejor solución al problema

o sugiera la mejor manera de aprovechar una nueva oportunidad. No obstante, raras
veces es posible señalar de inmediato una solución que sea claramente la mejor (aunque
esto puede suceder). La mayor parte de los problemas empresariales y gerenciales
tienen más de una solución y en algunos casos el número de soluciones posibles es
elevado, especialmente si los objetivos buscados son complejos.

Orientación de la búsqueda de soluciones

32
El consultor, en colaboración con el cliente, tendrá que decidir si ha de orientar la
búsqueda hacia las soluciones que pueden estar al alcance de la mano (por ejemplo, la
compra de un conjunto de programas de una empresa de informática) o hacia una
solución totalmente original (elaborar un nuevo programa utilizando los propios
recursos del cliente o encargar ese trabajo a un especialista en diseño de programas). Es
necesario decidir hasta dónde debe llegar la búsqueda.

Utilización de la experiencia
Al idear formas de mejorar la situación del cuente, el consultor a menudo recurre a la
experiencia y examina los métodos que se han utilizado con éxito en otras partes, sobre
la base del conocimiento derivado de diversas fuentes:

 Los cometidos y los clientes anteriores;

 Los archivos y la documentación de la organización del consultor;
 Los colegas de su organización que han trabajado en condiciones análogas;
 La documentación profesional (con inclusión de revistas, libros, informes sobre
estudios, etc.).
 Los fabricantes de equipos y los productores de programas de informática que
hayan aportado mejoras y que se estén esforzando por conseguirlas;
 El personal de otros departamentos de la organización cliente, que puede tener
conocimientos de un proceso particular;
 Las organizaciones que están dispuestas a comunicar su experiencia.

Pensamiento creativo
En la consultoría actual existen cada vez más situaciones en las que la experiencia no
puede brindar ninguna solución satisfactoria y tanto el consultor como el cliente tienen
que adoptar un método totalmente nuevo. A este respecto, quizás sea útil revisar
algunos principios y métodos del pensamiento creativo.

33
Existen cinco etapas en el proceso del pensamiento creativo y es necesario pasar por
todas ellas con conocimiento de causa para obtener los mejores resultados:

 PREPARACIÓN: obtención de todos los hechos conocidos; aplicación del

pensamiento analítico en la medida de lo posible; definición del problema de
diferentes maneras, es decir, replanteamiento del problema y de los objetivos
buscados.
 ESFUERZOS: pensamiento vigente que generará múltiples ideas,
concepciones y enfoques. Producirá posibles soluciones o frustración. La
frustración es una característica importante en la etapa del esfuerzo y en todo el
proceso del pensamiento creativo. Suele ir seguida de la concepción de ideas
realmente buenas.
 INCUBACIÓN: consiste en dejar que el problema repose en el sub- consciente,
al mismo tiempo que se siguen haciendo otras cosas. Esto da también tiempo
para debilitar las inhibiciones y bloqueos emotivos ante nuevas ideas y da la
posibilidad de captar ideas adicionales de lo que se ve o se escucha en el
intervalo.
 INTUICIÓN: el destello que da una respuesta y conduce a soluciones posibles
del problema.
 EVALUACIÓN: análisis de todas las ideas obtenidas en las tres últimas etapas
con el fin de hallar soluciones posibles.

Entre las técnicas de pensamiento creativo, cabe mencionar las siguientes:

 Reuniones para suscitar ideas. Este es un medio para obtener un gran

número de ideas de un grupo de personas en un breve plazo. Los juicios de valor
quedan en suspenso y todas las ideas, particularmente las extravagantes, se
fomentan. Estas reuniones para inducir a manifestar ideas es la técnica más
conocida y más ampliamente utilizada. Su principal desventaja reside en el
hecho de que todas las ideas se evalúan.
 Sinéctica. Con esta técnica, que es análoga a las reuniones para suscitar ideas,
un grupo de unas nueve personas aborda un problema. El

34
 «cliente», a quien incumbe el problema, lo explica, y los participantes hacen una
sugerencia para resolverlo. Tras unos pocos minutos, el cliente analiza la
sugerencia y dice lo que le gusta de ella antes de hablar de sus defectos. Luego
se formulan otras sugerencias y se analizan hasta que se hallan posibles
soluciones.
 Enumeración de propiedades. Con esta técnica se enumeran las principales
propiedades de la idea u objeto y se examina cada una de ellas para ver cómo se
puede modificar. Normalmente se utiliza sobre cosas tangibles, más que
intangibles.
 Relaciones forzadas. Esta técnica aborda objetos o ideas y formula la
pregunta: «¿De cuántas formas se podrían combinar para obtener un nuevo
objeto o idea?».
 Análisis morfológico. Esta técnica anota todas las variables en una matriz y
trata de combinarlas de nuevas formas.

Establecimiento y evaluación de diversas ideas

Selección previa de las ideas que se han de seguir examinando

Como se ha mencionado en la sección anterior, en la búsqueda de ideas innovadoras

todo juicio de valor se ha de aplazar para evitar el bloqueo del proceso del pensamiento
creativo. Sin embargo, llega un momento en que es preciso clasificar las nuevas ideas,
revisarlas, examinarlas y evaluarlas (verbigracia: muy interesante; interesante;
superficial; inútil; no clara). Como resultaría imposible analizar un gran número de
ideas, se hace una selección previa. Por ejemplo, sólo se retienen las ideas muy
interesantes.

Cuántas ideas se deben retener en la lista de las seleccionadas y qué criterios se han de
utilizar para clasificar ciertas ideas como «muy interesantes» es una cuestión de criterio.
La selección se debe efectuar en estrecha colaboración con el cliente. Si el cliente
decide que varias ideas pueden conducir a soluciones aceptables, debe también darse
cuenta de que, al mismo tiempo que el trabajo paralelo en relación con diversas
soluciones puede aumentar las posibilidades

35
de llegar a una solución ideal, la extensión y el costo del co- metido
probablemente aumentarán también.

36
Análisis de diversas ideas
Si en la selección preliminar de ideas se ha retenido más de una, el diseño detallado, la
elaboración de sistemas y el trabajo de planificación deben en teoría iniciarse con
respecto a todas las ideas seleccionadas. En la práctica se requiere una actitud
pragmática, dado que el cliente y el consultor pueden estar faltos de recursos para
trabajar sobre diversas posibilidades simultánea- mente, y el diseño y la planificación
detallados de varias soluciones pueden ser ineficaces, si sólo se va a retener una.

Un enfoque gradual puede ayudar. Por ejemplo, el trabajo puede comenzar sobre
dos o tres ideas, pero realizarse sólo hasta el nivel del pre proyecto o del plan
esquemático. Esto posibilitará la recopilación de más datos fácticos, con inclusión de
cifras provisionales sobre posibles costos y beneficios. Una evaluación de las variantes
de pre proyectos puede llegar a la conclusión de que desde ese momento sólo se
continuará uno o, por el contrario, que el cliente desea que se complete la concepción de
dos o más de ellos.

Evaluación de alternativas
La evaluación de alternativas no es obviamente una actividad única que se ha de
emprender de forma exclusiva en un momento concreto del cometido. Cuando se reúnen
y analizan datos, ello se efectúa teniendo en cuenta la actividad siguiente de evaluación.
Al comienzo de su trabajo, el consultor presta gran atención a la definición del período
de referencia durante el cual se van a reunir y utilizar los datos para comparar nuevas
soluciones con las soluciones existentes. Cuando se ha iniciado la planificación de la
acción, se puede efectuar una evaluación preliminar en varias etapas para eliminar ideas
y reducir el número de opciones con las que el consultor y el cliente comenzarán a
realizar un trabajo detallado. Hace falta una evaluación global cuando el cliente opta
finalmente por una idea particular.

Presentación de propuestas de medidas al cliente

Cuando el trabajo relativo a las propuestas de medidas y a la evaluación de las diversas
posibilidades ha alcanzado una etapa avanzada, el consultor tiene que estudiar el tiempo
y la forma de presentación al cliente. Esto dependerá

37
principalmente del tipo de proyecto emprendido y de las relaciones de trabajo entre el
consultor y el personal de dirección y especializado del cliente.

El consultor presenta informes sobre la marcha del trabajo y solicita nuevas

pautas del cliente en diversos momentos durante el cometido, de tal modo que la
presentación de las propuestas finales no aporta nada totalmente nuevo.

El alcance del cometido puede no requerir la presentación y el debate de informes en

cada etapa; o en tareas que afectarán a algunos intereses creados (verbigracia,
reorganizaciones), el cliente no desea celebrar muchas reuniones ni que la in- formación
se distribuya antes de que se definan las soluciones y hayan sido examinadas a fondo
por un grupo gerencial restringido. De ahí la necesidad de una presentación bien
preparada que, en el último caso, puede transmitir información totalmente nueva a
varias personas.

La presentación
La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentación oral con el respaldo
de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual que sea
necesario para apoyar su exposición. A menudo se requiere una combinación de
presentación escrita y oral. El consultor puede hacer una presentación oral,
aportando la documentación que se dejará al cliente, seguida de otra reunión una vez
que el cliente haya examinado la propuesta de manera más detallada. Asimismo, el
cliente puede preferir recibir la propuesta por escrito primero y organizar una reunión de
presentación después de haberla leído.

El objetivo de la presentación es, por supuesto, obtener la aceptación de las

recomendaciones por parte del cliente. El grado de persuasión dependerá de muchos
factores y debe preverse, prepararse y tenerse en cuenta en la presentación. La reunión
de presentación se celebra entre el equipo de consultoría (con inclusión del supervisor),
el cliente y los miembros de su personal elegidos para que asistan. El funcionario de
enlace y otro personal especializado del cliente pueden desempeñar un papel
importante.

38
El consultor debe ser absolutamente sincero con el cliente, en especial cuando está
explicando:

 Los peligros en que se incurre (la solución no se ha empleado nunca antes:

algunos empleados estarán probablemente en contra; las inversiones reales y los
costos de aplicación pueden ser superiores a lo previsto);
 Las condiciones que el cliente debe crear y mantener (se necesita una gran
disciplina en el registro de los datos básicos; puede que haya que transferir a
algunos miembros de la dirección superior);
 Las tareas que no se pueden completar (es posible que la búsqueda de asociados
potenciales no se extienda a todos los países; se ignoraron algunos criterios de
evaluación por falta de datos o de tiempo);
 Las perspectivas (la solución propuesta no prevé cambios futuros tales como
ampliación de capacidad, automación, transferencia a filiales o normas de
protección ambiental más estrictas).

Planes de aplicación

En las propuestas de medidas presentadas a los clientes suele faltar un elemento:

Un plan realista y factible de aplicación de las propuestas.

El cliente recibe una descripción estática del nuevo proyecto o plan tal como debe ser
cuando se aplique. Sin embargo, puede haber un largo camino por recorrer para llegar a
esa situación deseada y quizá existan diversas vías diferentes.

En consecuencia, en una propuesta eficaz de medidas se muestra no sólo lo que se ha de

realizar sino también cómo realizarlo. En cualquier caso, en la propuesta se debe incluir
un plan de aplicación. El cliente y el consultor pueden convenir en que este plan sea
global, dejando los detalles para una etapa posterior, inmediatamente precedente a cada
paso hacia la aplicación.

39
La decisión
Es el cliente y no el consultor quien debe decidir qué solución se elegirá y aplicará. Por
ningún concepto debe el cliente pensar que el consultor ha hecho su propia elección y
que él debe seguirla para no desbaratar todo el plan. Un cliente que piensa que se le ha
impuesto una solución no será muy activo durante la fase de aplicación y aprovechará la
primera oportunidad para censurar al consultor, si las cosas no salen como se había
indicado.

Es esencial que el consultor sea consciente de las preferencias personales del cliente y
de los factores culturales y de otra índole que influyen en la adopción de decisiones en
la organización cliente. Este conocimiento lo ayuda a abstenerse de presentar propuestas
que no serán aceptadas y a reconocer que la consultoría es mucho más que la
presentación de soluciones técnicamente ideales: entraña asimismo una paciente
persuasión y explicación al cliente y su personal, con el fin de que acepten medidas
racionales como sus opciones personales favoritas.

40
4. Implantación de la Consultoría
Como es de vital importancia la implantación de la consultoría se basa en que el
consultor va a implementar dichas acciones y se va encargar de que se lleve a cabo cada
una de las correcciones o medidas en los cuales pueda atender los problemas

4.1 Supervisión de Acciones

Parte de la supervisión es que el consultor se va encargar de analizar y verificar en todo
momento que se hayan cumplido todas las condiciones y todos los requerimientos
necesarios para todas aquellas condiciones y requisitos previos.

De acuerdo a la responsabilidad de consultor es la que importa ante el cliente porque

adopta todas las decisiones de gestión y velo porque se pongan en práctica, ya que si por
situación difícil el consultor también puede cometer en algunas ocasiones errores al
establecer un modelo a seguir, muchas de las situaciones que se presenten pueden
cambiar después de hacer presentado y aceptado la propuesta, el consultor y el cliente
deben presentar antes que nada todos los argumentos buenos y malos de la participación
que se va obtener y estudiar diferentes posibilidades.

Ante esto el consultor no tiene que participar en la aplicación si se presenta:

• Que el problema sea demasiado sencillo y no se tenga algún conflicto con su
solución.
• Si el cliente el liente tiene un buen con prendimiento del problema y una
capacidad de ocuparse de la aplicación sin más asistencia.

Ya que cuando existe la falta de conocimiento del consultor, el cliente empieza a

detectar y preocuparse por el costo del trabajo, percatándose que se alargara la
permanencia del consultor, por ende, los arreglos de pueden contribuir a que el
consultor participe en la aplicación sin imponer toda aquella carga elevada al cliente

41
Como es que el total de grupo de consultores se vaya reduciendo, además de que solo el
consultor permanecerá en la fase de la aplicación proporcionando asesoramiento, estará
en pleno contacto con el cliente si es necesario para ver y analizar cada uno de los
progresos que se tengan en cuenta permitiendo dar todas las asesorarías pertinentes y
por último tendrá la oportunidad de intervenir cuando sea necesario por parte del
cliente.

Determinación de las responsabilidades y controles

Dentro de la aplicación que se vaya determinando de los procesos del consultor se

tendrá obtendrán nuevas tareas y relaciones , realizando un programa de capacitación así
como de controles , además se deben concluir y anexar cada uno de los resultados
obtenidos ya sea corto, largo, mediano plazo, especificando cada una de las tareas,
medidas para el personal, con el fin de tener un orden y que se efectué lo más antes
posible, para eso el consultor deberá procurar que el programa que se ejecute, le
permitirá al cliente a que obtenga los máximos beneficios, por ende la los tiempos deben
ser flexibles para poder hacer correcciones ya sea para la asignación de recursos, y no
dejarlos al último minuto.

Especificación de los procedimientos

se puede utilizar un manual de procedimientos, ya que ante nuevos sistemas requieren
simples instrucciones sobre cómo se debe ejecutar de manera correcta y eficaz las tareas
que se vayan a realizar por periodos , ante esto la supervisión de la aplicación antes de
comenzar , de manera obligatoria el consultor debe verificar que se hayan cumplido
todas las condiciones y requisitos previos, para sí que pueda contestar ante cualquier
pregunta y para ayuda del personal del cliente que se pueda presentar de manera
inmediata a un problema nuevo

Conjuntamente el cliente, el consultor hace una evaluación regular y frecuente de los

progresos, analizando el ritmo como lo ha prometido el consultor con el fin de obtener
resultados comprometedores.

42
Capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente

Para poder ejercer una excelente capacitación, debe existir una constitución de
cooperación permitiendo una nueva enseñanza de nuevos métodos y técnicas, esto
abarca que los miembros del personal participen y se vinculen en la introducción y uso
de la técnica como pueden ser en la:

• Capacitación en el servicio del consultor

• Cursos regulares de capacitación en la empresa
• Participación de miembros de personal
• Programas de reconocimiento para quienes no participan directamente
• Capacitación en la empresa de formadores por el consultor

Aplicación de la nueva practica

Se basa en que se debe reestructurar los procedimientos y métodos, más que nada hacer
cambios y la forma de lograrlo

Papeleo
se basa cuando se instruye de un nuevo procedimiento de documentación la antigua se
destruye y ahora el nuevo personal capacitado se encargar de hacer nuevos formularios
y de firmar pedidos para obtener reimpresiones

Normas de funcionamiento
El trabajo con arreglo a normas deberá ser más fácil, todo trabajo no ajustado a las
especificaciones del producto o métodos no debe ser posible utilizando formularios y la
documentación modelo.

Diseño
Hacer un nuevo documento no debe de hacer más fácil que descubrir si se puede utilizar
un documento existente, cuando un diseño se modifica permanentemente todas las
antiguas impresiones se buscan y destruyen.

43
 4.2 Presentación del Informe
Por siguiente subtema ahora es la presentación de un informe, ante esto el informe nos
permite verificar que es lo que se está llevando a cabo y que resultados se están
procesando dentro del procesos de consultoría a su vez se le dará al cliente para que
sepa cuál es la situación actual y que indicaciones les va a otorgar el consultor.

Se basará:
• Se entregará de manera física al cliente (Documento).
• Se informará sobre el proceso del trabajo de acuerdo a números y alcance pueden
ser modificados de acuerdo a la definición del problema y tareas a realizar.
• Informes y documentación vinculados a la presentación de las propuestas de cliente.

El informe se puede presentar al finalizar el trabajo del consultor dentro de la

organización.

Informe al cliente
Este informe presenta al cliente las referencias pasadas solo sobre acontecimientos que
se han producido desde que se redactó el ultimo, en este caso se buscara toda
información pasada, con la nueva que ha obtenido el consultor, ahora si teniendo
confirmaciones exactas y precisas

Deberá presentar y señalar todo tipo de beneficios reales obtenidos con la aplicación del
consultor y también podrá hacer sugerencias sinceras al cliente sobre lo que debe hacer
y lo que no, evitar acciones, los informes finales no son obligatorios, No obstante, el
hecho de tener que presentar uno (que puede ser muy breve) estimula la disciplina y el
rigor, así como la reflexión sobre lo que se ha logrado en realidad y lo que se podría
haber realizado de mejor manera.

44
Evaluación de beneficios
Prácticamente lo mismo se incluye los beneficios prácticos, con estas evaluaciones
reales el consultor deja algo muy bien en claro, demuestra la idoneidad y precisión de la
evaluación preliminar, permitiendo que los resultados sean directos y que los informes
deben concentrarse en los beneficios económicos, financieros y sociales, sin embargo,
permite que existan nuevas capacidades y nuevos sistemas, comportamientos por la
misión de la consultoría.

Sugerencias al cliente
El consultor señala al cliente todas las posible oportunidades y mejoras de sus procesos,
peligros que puede tener a largo plazo y que medidas debe tener para poder hacer frente
a ellas, esto hace más prestigio al consultor ya que interactúa al momento de formular
sugerencias sobre cómo se debe mantener, controlar y desarrollar después de su marcha
el nuevo sistema introducido con su ayuda.

Informe de referencia sobre el cometido

Se dan a conocer todas la referencias y evaluaciones de la misión de la organización.

Informe interno
Incluye la evaluación del cliente del trabajo realizado, del método y rendimiento del
consultor, este informe no le corresponde al consultor, más bien al cliente, pero si desea
compartirlo, lo puede hacer.

5. Terminación

La terminación es la quinta y última fase del proceso de la consultoría, es decir se ha de

poner fin a toda tarea o proyecto una vez que se cumpla el propósito

45
por lo tanto no basta con ejecutar el trabajo de manera profesional, sino que, la retirada
del consultor tiene que ser también profesional: su momento oportuno y su forma se han
de elegir adecuadamente y todos los compromisos se deben cumplir para la mutua
satisfacción del cliente y el consultor.

Es el consultor quien tiene la responsabilidad primordial de sugerir en qué momento y

de qué forma debe retirarse de la organización del cliente. Ha de recordar que el cliente
puede tener dudas en cuanto al momento correcto para terminar el proyecto, en
particular si la presencia del consultor ha contribuido claramente a introducir mejoras
importantes en la gestión y el cliente se ha acostumbrado a solicitar su asesoramiento
sobre cuestiones importantes.

5.1 Evaluación de Resultados

La evaluación es una parte sumamente esencial de la fase de terminación en cualquier

proceso de consultoría. Sin una evaluación es imposible determinar si el cometido ha
alcanzado sus objetivos y si los resultados obtenidos justifican los recursos utilizados.
Ni el cliente ni el consultor pueden sacar lecciones útiles de la tarea si no existe una
evaluación.

Con todo, muchos cometidos no se evalúan nunca, o su evaluación es superficial y de

interés marginal. Esto se debe a ciertas dificultades inherentes a la evaluación del
cambio en las organizaciones y los sistemas humanos. El número de factores que
influyen en esos sistemas es considerable y puede resultar difícil aislar los factores
cambiados tras una intervención de consultoría discernible. Por ejemplo, si el objetivo
del cometido es aumentar la producción, la evaluación no puede dar por supuesto que
todo aumento de la producción conseguido al final de la tarea se deba exclusivamente a
la intervención del consultor. Puede ser que el aumento se deba a otros factores y el
cometido no haya aportado en realidad ninguna contribución. Algunos cambios son
difíciles de identificar, medir, describir y evaluar.

Además, la evaluación puede ser la parte más delicada de la relación consultor- cliente y
quizá sea más cómodo evitarla, en particular si el cliente no está muy

46
satisfecho con el desempeño del consultor. Las razones financieras desempeñan también
un papel: incluso la evaluación más sencilla requerirá tiempo y dinero, y el cliente
puede considerar que ese dinero se debe ahorrar debido a que no se utiliza para crear
nada nuevo.

Quién debe Efectuar la Evaluación

Como sucede con todo el proceso de consultoría, se necesita colaboración para efectuar
una evaluación eficaz. El cliente y el consultor tienen que saber si la tarea ha
conseguido sus objetivos y se puede considerar como un éxito.

El cliente tiene, por supuesto, ciertos intereses y opiniones concretos. Está evaluando no
sólo la tarea de consultoría, sino también al consultor y a su rendimiento. Si el cliente
está deseoso de actuar mejor la próxima vez, hará también una autoevaluación,
determinando su propio rendimiento técnico y gerencial en cooperación con el
consultor, vigilando los progresos de la tarea y aplicando los consejos recibidos. De la
misma manera, el consultor evaluará su propio desempeño y el del cliente.

En qué medida ésta será una actividad conjunta y qué información se compartirá es una
cuestión de confianza y criterio. En una tarea que ha sido un auténtico esfuerzo de
colaboración, la evaluación suele ser abierta y constructiva. No obstante, nadie puede
obligar al cliente y al consultor a compartir todas las conclusiones de sus evaluaciones.

La evaluación se concentrará en dos aspectos fundamentales de la tarea: los beneficios

para el cliente y el proceso de consultoría.

Evaluación de los beneficios para el cliente

Las razones para evaluar los beneficios del cometido son evidentes. Los beneficios
definen el cambio logrado, un cambio que debe considerarse como una mejora, como un
nuevo valor añadido en la empresa del cliente. Recuérdese nuestro examen de los
objetivos de la consultoría en los capítulos 1 y 7. En lo esencial, los beneficios se
evalúan comparando dos situaciones, una anterior y la otra posterior a la realización de
la tarea. Esto es posible si la evaluación se

47
prevé al concebir la tarea, es decir, al determinar los resultados que se quiere lograr y
definir los criterios con arreglo a los cuales se van a medir y evaluar los resultados
conseguidos.

Con la evaluación se tratará de responder a las preguntas siguientes:

 ¿Ha alcanzado el cometido su finalidad?

 ¿Qué resultados y beneficios concretos ha logrado el cliente?
 ¿Qué resultados previstos no se han podido alcanzar?
 ¿Ha conseguido el cometido algunos resultados inesperados y
complementarios?

En tareas típicas de consultoría de empresas existen seis clases de beneficios o

resultados:

1. Nuevas capacidades. Se trata de los nuevos conocimientos técnicos

adquiridos por el cliente: capacidades de diagnóstico y de solución de otros
problemas, capacidades de comunicación y capacidades de gestión del cambio,
así como técnicas especiales o técnicas de gestión en los sectores particulares
relacionados con la tarea.
2. Nuevos sistemas. Muchos cometidos ayudan a introducir cambios de
sistemas específicos, tales como nuevos sistemas de información, de
comercialización, de gestión de la producción y la calidad, de contratación y
evaluación del personal, mantenimiento preventivo, etc.
3. Nuevas relaciones. El cometido puede haber ayudado a establecer nuevas
relaciones comerciales y de otra índole esenciales para el futuro de la empresa
del cliente, tales como nuevas alianzas estratégicas, dispositivos de
subcontratación, consorcios para aplicar proyectos de construcción complejos o
acuerdos sobre el establecimiento de patrones de referencia.
4. Nuevas oportunidades. Estas pueden guardar relación con diversas partes y
aspectos de la empresa del cliente, la consultoría puede haber puesto al
descubierto nuevos mercados potenciales, fuentes más baratas

48
 de materias primas, nuevas tecnologías que se han de explorar, tierras y edificios
que se deben adquirir, etc.
5. Nuevo comportamiento. Un cambio de comportamiento significa hacer las
cosas de una manera distinta, esto se aplica principalmente a las relaciones
interpersonales, es decir, entre el personal de dirección y sus subordinados, o
entre equipos que cooperan de dos departamentos diferentes.
6. Nuevo rendimiento. Se consigue un nuevo rendimiento, si los cambios en las
cinco esferas más arriba mencionadas producen mejoras en los indicadores
económicos, financieros, sociales o de otra índole para medir el rendimiento.

Evaluación del proceso de consultoría

La evaluación del proceso de consultoría se basa en la hipótesis de que la eficacia del
proceso influye fuertemente en los resultados de las tareas. Esto concierne a los
cometidos destinados a modificar el comportamiento por encima de todo: si se han de
instaurar nuevos tipos de comportamiento y procedimientos en la organización cliente
(resultado), el consultor debe elegir y proponer a su cliente un estilo de consultoría y
unos métodos de intervención (procedimiento) que puedan producir el resultado
deseado.

Las relaciones entre el consultor y el cliente y los métodos de intervención utilizados se

desarrollan durante el cometido. Se pueden emplear diferentes métodos y el proceso
puede pasar a ser más o menos colaborativo y participativo y más o menos eficaz.

Se ha de dar prioridad al acopio y examen de datos seguros que permitan la medición y

una evaluación cuantitativa. Además, la determinación y el examen de las opiniones es
importante, en particular para evaluar la relación consultor- cliente y el estilo de
consultoría.

 Las entrevistas.
 Las observaciones.
 Los cuestionarios.

49
  Y los debates en reuniones.

Cuando se ha de evaluar
Hay razones para efectuar una evaluación cuando el cometido está llegando a su fin.
Algunos beneficios para el cliente ya se pueden descubrir y es posible evaluar el
proceso de consultoría retrospectivamente. La evaluación de final del cometido es
naturalmente la más importante, pero no debe ser la única. La evaluación después de la
aplicación llega demasiado tarde para sugerir nuevas mejoras en la estrategia, la
metodología y la gestión de la tarea de consultoría. Esas sugerencias tienen interés sólo
para futuros cometidos. Este es el motivo por el que se deben prever evaluaciones
provisionales al final de las fases de diagnóstico y de planificación de las medidas. Se
deben tratar como parte normal del control y la vigilancia conjuntas del cometido por el
consultor y el cliente. De ser necesario (por ejemplo, en tareas largas y complejas),
incluso durante el diagnóstico, la planificación de las medidas y la aplicación, se
deberán efectuar varias evaluaciones para examinar los progresos y los resultados
provisionales y, de ser preciso, ajustar el plan de la tarea y los métodos de trabajo
utilizados.

Evaluación independiente del consultor

Los clientes disponen de sus propias políticas y prácticas para evaluar la utilización de
la consultoría y otros servicios profesionales. Un cliente puede incluso optar por no
evaluar en absoluto un cometido completado. Para un consultor, la evaluación de su
trabajo es uno de los instrumentos básicos, si quiere ajustar la calidad, controlar y
perfeccionar al personal y establecer excelentes relaciones con sus clientes. Como
cuestión de principio, un consultor debe evaluar cada cometido en su propio beneficio,
aunque el cliente haya decidido omitir la evaluación.

5.2 Cierre de la Consultoría

Momento oportuno para la retirada
Elegir el momento justo para retirarse es a menudo difícil, pero una decisión errónea
puede echar a perder una buena relación y poner en peligro el éxito del proyecto. Para
evitar estas situaciones, la cuestión de la retirada oportuna debe

50
examinarse desde el comienzo del proceso de consultoría, cuando el consultor presenta
el ciclo completo al cliente. El contrato de consultoría debe definir cuándo y en qué
circunstancia se pondrá fin a la tarea. Como ya se ha mencionado, las opciones son
numerosas. La tarea puede acabar después de la fase de diagnóstico, después de la
planificación de las medidas, en alguna etapa durante la aplicación, o cuando la
aplicación ha quedado completada y se han logrado los resultados acordados.

Retirada gradual
La retirada gradual en muchas situaciones ésta puede ser la mejor solución tanto desde
el punto de vista del cliente como del consultor.

No quedarse nunca más de lo necesario

Si el cliente está convencido de que puede proceder por sí solo, el consultor no debe
insistir nunca en quedarse más tiempo, incluso si no comparte la opinión de su cliente.
Después de todo, manda el que paga. Es el cliente el que paga al consultor y no a la
inversa. Quedarse más tiempo del necesario es poco profesional y daña la imagen del
consultor.

Presentación del informe final

Sea cual sea la modalidad de la presentación de informes provisionales, existe un
informe final del cometido que se presenta en el momento en que el consultor se retira
de la organización cliente. Además, la oficina de consultoría exige informes que
ayudarán sobre todo a sus miembros, si se recurre a ellos para que realicen cometidos
análogos.

Evaluación de los beneficios

En el informe final se incluye una evaluación de los beneficios si ello es práctico, es
decir, si el consultor va a dejar al cliente después de un período de aplicación que
desemboca en la evaluación. En otros casos, puede presentarlo más tarde, como ya se ha
indicado.

Evaluación del proceso de consultoría

51
Si se ha de incluir o no la evaluación del proceso de consultoría en el informe final es
una cuestión de criterio. Es posible que haya buenas razones para hacerlo, si el cliente
puede aprender de ello para el futuro y si el comportamiento del cliente durante la tarea
fue la razón de que se alcanzaran algunos resultados superiores o inferiores a lo normal.
El consultor y el cliente deben ponerse de acuerdo sobre el grado de detalle y apertura
que debe tener esta sección y qué cuestiones se deben examinar, pero no incluir en el
informe final.

52
Conclusiones

53
 Beltrán Hernández Hayr Osemt
Como pudimos analizar de dicha unidad nos deja en claro cómo es que se lleva a cabo el
proceso de consultoría, nos permite tener un completo análisis de cada uno de los
procesos administrativos que se lleven de manera correcta , ya que si bien mencionado
la consultoría es aquel servicio de un personal altamente calificado para dar gestión y
brindar soluciones óptimas para poder erradicar dicho problema, además se pudo
analizar cómo es que el contacto inicial , este paso considero que es uno de los pasos
más importantes ya que de esa manera se puede tener ya la relación de cliente- consultor
para saber de cómo va hacer su comunicación ya sea de manera física, llamada, además
de que brindara una serie de diagnósticos preliminar que más que nada consiste en tener
el primer contacto del problema y analizar situación que se está llevando a cabo, luego
se hace la planificación y estrategia del problema donde el consultor le hace saber al
cliente la situación actual y cuales pueden las posibles medidas y soluciones, con el fin
de brindar al máximo su servicio, como bien fue mencionado por la docente en clase la
consultoría es la medicina, entonces podemos decir que busca las soluciones optimas,
además de que también está la supervisión de la aplicación dentro de este punto
analizamos de que el consultor debe estar en todo momento en cada uno de los procesos
verificando y analizando los cambios de manera correcta, brindando tanto asesoría
como capacitación a los empleados de dicha organización por parte del cliente en donde
se encarga de dar los cambios pertinentes por nuevos procedimientos y métodos,
considerando diferentes aspectos por el cual corregirá alguna problemática, para hacer
saber al cliente que tanto es su amplitud y que el cliente no se exceda de tal problema.

Esta unidad es una de las más interesantes ya que estos procesos nos brindan aquel
conocimiento de cómo podemos ayudar a las organizaciones, buscando su máximo
rendimiento con la finalidad de cumplir cada uno de sus objetivos y generar un alto
índice de productividad.

54
 Ceseña López Karina
Habiendo analizado la información antes expuesta me queda muy clara la importancia
que tiene el seguimiento de la metodología propuesta para la consultoría de empresas,
ya que abarca todos aquellos detalles que pueden suceder durante la prestación de este
servicio profesional. Ambas partes cliente y consultor se encuentran resguardadas en
cada fase que se analizó, desde la etapa de iniciación hasta la terminación. La primera
fase de la consultoría, iniciación y sus elementos da una perspectiva global de lo que se
debe hacer para poder concluir satisfactoriamente con la firma del contrato y redacción
del mandato, he aquí la importancia de esta primera fase a mi punto de vista, ya que, si
no se da una buena impresión desde el mismo comienzo, el resto no fuera posible. El
hecho de que el administrador consultor haga uso de las habilidades necesarias para
poder escuchar, reflexionar y ser puntual en cada paso que da con el cliente desde que se
presenta con él, sin duda es crucial en ese primer acercamiento, ya que en todo ese
momento el consultor debe convencer al cliente que él, es la persona adecuada para
poder atender cualquier problema que surja con la empresa en cuestión.
Desde ese primer encuentro en esta fase el consultor ya se pueda dar una idea de como
es que se maneja la empresa del cliente, cuales son los antecedentes y como se ha
comportado en su ambiente empresarial, esto gracias al diagnostico preliminar, desde
este punto siendo objetivos y responsable el consultor deberá ser muy honesto y claro al
brindarle esos primeros informes y propuestas al cliente y decirle a toda voz cual es la
situación de su empresa y las soluciones realistas si es que las hay o si es que él pueda
ayudar.
Y así sucesivamente con las siguientes cuatro etapas que sugieren, la planificación de la
acción, aplicación y por último la terminación, otro de los momentos importantes y
cruciales de los cuales depende la credibilidad del consultor, ya que como se menciona
en la bibliografía el consultor no puede simplemente irse, pues este deberá ser evaluado
su desempeño, las propuestas en acción implementadas, pero sobre todo el seguimiento
que se haya acordado con el cliente ya que la mejor manera de retirarse es gradualmente
hasta la fecha que se haya pactado como terminación, si el cliente desea mas
intervenciones o trabajo entonces será necesario una renovación de contrato, como
símbolo de profesionalismo y respeto hacia el administrador consultor

55
 Hernández Arana Joel Alexis
Para poder llegar a realizar una consultoría adecuadamente tenemos que tener los
conocimientos previamente que marca el autor Milán Kurb, donde da una secuencia de
cómo llevar a cabo un proceso de consultoría totalmente adecuado sin dejar nada
rezagado, nuestra consultoría con el cliente tiene que ser siempre éticamente y no abusar
de la confianza para adquirir fines adquisitivos, ya que los resultados que se da a
conocer con la mejora continua por medio del consultor, se va implementando dentro de
los procesos en la organización, ya que es la principal área que los clientes quieren
mejorar sus procesos que se llevan a cabo dentro de sus organizaciones, ya que sus
principales problemáticas se presentan en una o varias áreas de la empresa, es ahí donde
el empresario junto a su equipo o junta directiva, se ponen a indagar en toda su
estructura pero no son capaces de identificar el problema ya se por múltiples
impedimentos los cuales pueden ser el tiempo, el costo, desvió de personal, etc. Estos
pueden llegar a ser más costosos que contratar un consultor a lo largo del tiempo, es por
ello que debemos de ser capaces de identificar y resolver los problemas en un
determinado tiempo que se rige en un contrato donde aclaramos que vamos a realizar,
cuanto tiempo requerimos para identificar y dar solución y cuando entregaremos un
informe de los resultados obtenidos por la consultoría, sin dejar un punto muy
importante la cual es cuando nos tenemos que retirar es decir la finalización del contrato
con el cliente, este es un punto que me agrado ya que Milán Kurb, indica claramente
que un consultor no puede decir solamente ya termine me voy sin dejar específicamente
en el contrato ya que esto puede generar problemas a futuros trabajos de consultoría con
los clientes y afectando nuestro prestigio como consultores, indica claramente que
podemos cerrar la consultoría de dos formas la primera es identificar cual es el
momento oportuno es decir indicar desde el inicio del contrato que una vez resolviendo
el problema y dar un informe de nuevos resultados la consultoría puede llegar a su fin
con el cliente y es responsabilidad de la empresa llevar a cabo todos los procedimientos
que indicamos en dicha consultoría y por último tenemos la retirada gradual que puede
ser la mejor manera de finalizar una consultoría, donde los consultores se retiran y
regresan cada cierto tiempo para supervisar que lleven a cabo el proceso adecuadamente
sin estar más tiempo de lo debido dentro de la empresa.

56
 Ibarra Olmos Jhennifer Nayram

Para poder llegar a un resultado asertivo, pertinente y viable es necesario contar

con una metodología que nos permita llegar a un cambio planeado, ya que los
directores, propietarios o funcionarios públicos que recurren a la prestación de los
servicios de un consultor es para esa razón, tener un cambio, una mejora en la
organización; con frecuencia las problemáticas que se llegan a presentar en las empresas
son de entropía en los sistemas administrativos o los comportamientos del capital
humano que genera un bajo nivel de productividad; aunque es importante mencionar
que un consultor debe tener un conocimiento amplio en los procesos
administrativos de todos los procedimientos, ya que los servicios que brinde siempre
dieran diferentes, uno de los objetivos es evitar la resistencia al cambio dentro de los
procesos, ayudando a las organizaciones a cómo afrontarlas.
Por esta razón la importancia de llevar a cabo el proceso de consultoría, la relación del
cliente-consultor desde la iniciación hasta la terminación juega un papel
fundamental, guiarlos y orientarlos a un cambio de desarrollo y crecimiento, gracias a la
metodología que informa el libro de Kubr Milan, nos indica detalladamente los pasos a
seguir, lo que desde mi perspectiva brinda un panorama amplio acerca de los que se
busca encontrar y tener como resultado en cada etapa, la importancia que tiene al
momento de ejecutarla y los beneficios que brinda para la siguiente etapa; sin duda no
se podría elaborar una etapa sin la anterior, ya que es un proceso sistemático que
ayuda a la orientación de los resultados, y el hecho de incumplir con una etapa,
significaría el fracaso del proceso por completo, lo mismo pasa con una organización, si
no hay planeación no hay cultura organizacional y con ello no hay un sistema
administrativo, y con ello no hay un desarrollo y tampoco hay un cambio.
Entonces si no hay un diagnóstico preliminar no hay información para poder realizar
una recomendación que sea basada en hechos concretos y objetivos, se perdería el
rumbo del objetivo que se pretende encontrar (la causa que origina el problema) y con
ello la empresa no realizaría un cambio estratégico.

57
 López Arce Janneth

Para finalizar, es importante que cualquier acción a tomar dentro de la administración

tenga su proceso bien definido, así como también sus etapas en conjunto con cada uno
de sus elementos; aquí se incluye la consultoría, ya que, como nos dimos cuenta tiene un
proceso que se tiene que seguir etapa por etapa para que funcione con éxito y cumpla su
propósito el cual es ser el medico de las empresas. Para la administración, la consultoría
es sumamente importante ya que ayuda a que los sistemas se recuperen de los desgastes
y los problemas que estos generan. El proceso de la consultoría propuesto por Kubr
Milan nos brinda cinco fases que como anteriormente se muestra tiene el propósito de
que el consultor elabore su trabajo de una manera más completa.

En lo personal, el proceso de consultoría no me pareció difícil, ya que anteriormente

había estudiado algunas de sus fases como método de ayuda en las empresas. Es
importante colocar que cada fase tiene sus propios elementos, así como también,
distintos enfoques. Un consultor que realmente haga bien su trabajo seguirá este proceso
correctamente para poder cumplir los objetivos y ser reconocido por las empresas como
un consultor exitoso.
Como futura administradora el tema de consultoría me parece que contribuye de una
forma grande e importante a mi carrera, ya que es aquí donde se aplican todos los
conocimientos de administración que he adquirido durante semestres. De esta forma,
debo saber y comprender cada fase para cuando llegue el momento de ofrecer mis
servicios. Un futuro posible en lo personal es tener mi propio despacho consultor para
empresas así que el tener esta materia me ayudara mucho, así como también el aprender
del proceso.
No se presentaron inconvenientes en la elaboración de este trabajo, ya que no nos fue
difícil comprender el tema. Nos fue de mucha ayuda el tener una fuente bibliográfica
tan explicita que contiene cada fase y elementos. Puedo decir que logramos el objetivo
de este trabajo, ya que, aprendimos claramente del proceso de consultoría en las
empresas.

58
 Medellín Palomares Carlos Horacio
A lo largo del desarrollo de esta unidad, en la cual analizamos el Proceso de Consultoría
con sus respectivas etapas y sus elementos me queda muy en claro la importancia que
tiene el apoyarse en una metodología tan completa como la que nos presenta el autor
Milan Kubr. Es interesante la manera en que puedo relacionar su metodología con lo
realizado en la materia de Diagnóstico Empresarial, sin embargo, para efectos de la
Consultoría el proceso comienza con la etapa de Iniciación en donde no es otra cosa mas
que el primer contacto con el cliente en donde se explican las diferentes formas en que
se puede dar, por ejemplo, por recomendación, por el prestigio, por medio de una carta
de presentación, etc. Veo aquí la importancia de saber vender nuestros servicios como
administradores consultores y reconocer qué es lo que sabemos hacer para identificar
que servicios podemos brindar. Asímismo, es importante que realicemos un diagnóstico
prelimar muy bueno para de esta manera identificar y determinar el alcance de la
consultoría; poder tener ese primer contacto con la organización y con el problema. Una
vez presentada la propuesta técnica al cliente en donde definimos lo que se pretende
realizar, el alcance, recursos, entre otros aspectos; llega el momento de formalizar el
trabajo de consultoría a través de un contrato en el cual integraremos cláusulas de
cumplimiento y de incumplimiento para proteger a ambas partes. También se define el
tiempo, el costo y el Estado bajo el cual se va a regir ese contrato (hablando de las
leyes). Es aquí donde da inicio a la segunda etapa del proceso la cual es el Diagnóstico.
Esta es realmente considerada como la primera fase operativa pues es donde ya inicia el
trabajo de investigación profunda para lograr detectar deficiencias e irregularidades a
través de las diferentes fuentes de datos y aplicando las diferentes técnicas de
recolección de información. Recordando lo aprendido en diagnóstico empresarial; la
información recabada debe ser suficiente, pertinente, competente y relevante.
Es de suma importancia realizar un diagnóstico bien hecho pues de esto depende el resto
del trabajo. Después pasamos a la planificación de las propuestas de solución en donde
llevamos a cabo el planteamiento de las ideas posibles que ayudarán a la resolución del
problema. Por eso hablamos de que el consultor debe poseer ciertas características
como el pensamiento creativo. Dentro de la Implantación

59
llevamos ponemos en marcha el plan de acción y se lleva a cabo la supervisión para
corroborar que se están llevando a cabo según lo planeado.
Por último, tenemos la etapa de terminación, en donde es de suma importancia buscar el
momento más oportuno para retirarse o para culminar con la consultoría; debemos ser
muy cuidadosos y buscar siempre la manera de hacer una retirada gradual, debemos
informarle al cliente con tiempo y presentar un informe final de la consultoría puesto
que eso es lo que habla bien del consultor, por eso debemos ser éticos y siempre buscar
el bien para ambas partes.

Entonces, yo considero que este proceso es una forma muy completa de explicar o
presentar una guía para realizar la consultoría. Debemos seguirla paso a paso y siempre
ser lo más profesionales y éticos posibles.

60
 Bibliografía
KUBR, M. (1997). LA CONSULTORIA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN.
Ginebra. https://doi.org/92-2-109449-9

61