UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS

VALPARAÍSO – CHILE

APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS DE LEAN CONSTRUCTION A UN

PROYECTO MINERO. CASO APLICADO MINERA ESCONDIDA

MARGARET ISABEL CONCHA MIÑO

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

PROFESOR GUÍA: FREDY KRISTJANPOLLER

PROFESOR CORREFERENTE: WERNER KRISTJANPOLLER

SEPTIEMBRE 2014
 A mis padres, por su amor infinito, su confianza a toda
prueba y su apoyo incondicional, todo lo que soy se los
debo a ustedes.

A Alan, Pablo y Ximena por estar siempre a mi lado y

hacerme saber que puedo contar con ustedes cada vez
que lo necesite. No imaginan lo importantes que son en
mi vida.

A mi abuela, a mis sobrinos y a mis cuñados por tanto y

tanto cariño.

A mi amiga de la vida, mis amigos de la Universidad y a

los amigos que he conocido a lo largo de los años,
ustedes han hecho que todo este camino esté lleno de
momentos, de alegrías, de compañía, cariño y apoyo, sin
ustedes, no sería lo mismo.

2
 ÍNDICE

Índice de Ilustraciones ..................................................................................................................... 7

Índice de Tablas .............................................................................................................................. 9

Capítulo I Introducción ................................................................................................................. 10

1.1 Resumen Ejecutivo .......................................................................................................... 10

1.2 Introducción ......................................................................................................................... 11

1.3 Objetivos .............................................................................................................................. 12

1.3.1 Objetivo General ........................................................................................................... 12

1.3.2 Objetivos Específicos.................................................................................................... 12

Capítulo II Antecedentes ............................................................................................................... 13

2.1 BHP Billiton ........................................................................................................................ 13

2.1.1 Historia .......................................................................................................................... 13

2.1.2 Estructura Corporativa .................................................................................................. 15

2.1.3 BHP Billiton Chile ........................................................................................................ 16

2.1.4 Mina Escondida ............................................................................................................ 18

2.2 Organic Growth Project 1 .................................................................................................... 19

2.2.1 Aspectos Generales ....................................................................................................... 19

2.2.2 Descripción de las Instalaciones ................................................................................... 20

Capítulo III Marco Teórico ........................................................................................................... 27

3
 3.1 Lean Manufacturing ............................................................................................................ 27

3.1.1 Principios Fundamentales de Lean Manufacturing ....................................................... 31

3.1.2 Estrategias ..................................................................................................................... 34

3.2 Lean Construction................................................................................................................ 37

3.2.1 Principios Fundamentales de Lean Construction .......................................................... 38

3.2.2 Categorías de Trabajo ................................................................................................... 40

3.2.3 Sistema Last Planner ..................................................................................................... 43

Capítulo IV Aplicación ................................................................................................................. 48

4.1 Descripción de la Problemática ........................................................................................... 48

4.2 Metodología de Trabajo....................................................................................................... 49

4.3 Diagnóstico de la Situación Base ........................................................................................ 51

4.4 Herramientas Lean ............................................................................................................... 52

4.4.1 Project Master Schedule ............................................................................................... 56

4.4.2 Control de Rutas Críticas .............................................................................................. 57

4.4.3 Planificación Mensual ................................................................................................... 58

4.4.4 Reunión Semanal .......................................................................................................... 59

4.4.5 Utilización de Equipos Mayores ................................................................................... 59

4.4.6 Dashboard Semanal ...................................................................................................... 59

Capítulo V Análisis de Resultados ................................................................................................ 60

4
 5.1 Impacto en el Plazo de Ejecución ........................................................................................ 60

5.2 Impacto en la Estructura de Costos ..................................................................................... 66

5.2.1 Impacto en el presupuesto del proyecto ........................................................................ 67

5.2.2 Impacto en la producción de mineral ............................................................................ 71

Capítulo VI Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................ 79

Capítulo VII Referencias ............................................................................................................... 81

6.1 Bibliografía .......................................................................................................................... 81

Glosario ......................................................................................................................................... 85

Anexos ........................................................................................................................................... 87

A. Baseline Project Master Schedule ................................................................................... 87

B. Programa Optimizado ...................................................................................................... 88

C. OGP1 Critical Path .......................................................................................................... 89

C.1 Ruta Crítica Inicial ........................................................................................................ 89

C.2 Ruta Crítica Optimizada ................................................................................................ 90

D. 6 Weeks Look Ahead ...................................................................................................... 91

E. 90 Days Look Ahead ....................................................................................................... 92

F. Planificación de Reuniones ............................................................................................. 94

G. Planificación de Equipos Mayores .................................................................................. 95

H. Reporte Diario de Utilización de Equipos ....................................................................... 96

5
I. Reporte Semanal de Utilización de Equipos .................................................................... 97

J. Planificación de Piezas y Estructuras ............................................................................... 99

J.1 Secuencia Requerida de Estructuras............................................................................... 99

J.2 Prioridades – Fabricación y Entrega de Estructuras ..................................................... 101

J.3 Quiebre por Paquetes – Overland Conveyors .............................................................. 103

K. Codificación de Partes y Piezas ..................................................................................... 104

L. Codificación de Equipos ............................................................................................... 106

M. Dashboard Semanal ....................................................................................................... 108

6
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: CSG Metales Base - Santiago Hub (BHP Billiton, 2012)........................................ 17

Ilustración 2: Mina Escondida (BHP Billiton, 2013) ..................................................................... 18

Ilustración 3: Organic Growth Project 1 (BHP Billiton, 2012)...................................................... 20

Ilustración 4: Esquema de Correas Transportadoras (BHP Billiton, 2013) ................................... 21

Ilustración 5: Disposición de Correas Transportadoras (BHP Billiton, 2010) ............................... 22

Ilustración 6: Esquema Circuito de Molienda (BHP Billiton, 2013) ............................................. 23

Ilustración 7: Esquema Circuito de Flotación (BHP Billiton, 2013) ............................................. 24

Ilustración 8: Esquema Embalse de Relaves y Sistema de Recuperación de Agua (BHP Billiton,

2013)............................................................................................................................................... 25

Ilustración 9: Esquema de Distribución de Agua Desalada (BHP Billiton, 2013) ........................ 26

Ilustración 10: Las 7 Mudas (Adaptación L. Koskela, 2009) ........................................................ 27

Ilustración 11: Conceptualización Lean Production (Adaptación Diekmann et al., 2004) ............ 29

Ilustración 12: Cadena de Valor Simplificada (Adaptación Diekmann et al., 2004) ..................... 35

Ilustración 13: Mejoramiento Contínuo (Sabbatino, 2011) ........................................................... 36

Ilustración 14: Categorías de Trabajo (Elaboración Propia, 2014) ................................................ 43

Ilustración 15: Metodología “Last Planner System” (Elaboración Propia, 2014) ......................... 45

Ilustración 16: Metodología de Trabajo (Elaboración Propia, 2014)............................................. 50

Ilustración 17: Niveles de Información en Programación (Elaboración Propia, 2014) ................. 52

7
Ilustración 18: Optimización del Programa (Elaboración Propia, 2014) ....................................... 64

Ilustración 19: Optimización de Presupuesto OGP1 (BHP Billiton, 2014) ................................... 68

Ilustración 20: Mano de Obra Directa, Plan Original (BHP Billiton, 2014) .................................. 69

Ilustración 21: Mano de Obra Directa, Plan Optimizado (BHP Billiton, 2014) ............................ 69

Ilustración 22: Comparación Mano de Obra Directa Acumulado (BHP Billiton, 2014) ............... 70

Ilustración 23: Comparación Mano de Obra Directa por Períodos (BHP Billiton, 2014) ............. 70

Ilustración 24: Curvas de Ramp-up ("Developing Innovative Technology - Mining Engineering"

[Link], 1998) ....................................................................................................................... 72

Ilustración 25: Curva de Ramp-up (Definition Phase Study OGP1, 2011) ................................... 73

Ilustración 26: Curva Ramp-Up Proyecto OGP1 (BHP Billiton, 2014) ........................................ 74

Ilustración 27: Producción de Cobre OGP1 (BHP Billiton, 2014) ................................................ 76

Ilustración 28: Producción de Cobre en US$/día en etapa de Ramp-Up (BHP BIlliton, 2014) .... 77

8
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Mineral Procesado en etapa de Ramp-Up (BHP Billiton, 2014) ..................................... 73

Tabla 2: Producción de Cobre en etapa de Ramp-Up (BHP Billiton, 2014) ................................. 75

Tabla 3: Producción de la etapa de Ramp-Up en Dólares por día (BHP Billiton, 2014) ............... 77

9
 CAPÍTULO I INTRODUCCI ÓN

1.1 RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo tiene como objetivo analizar el impacto que un plan de mejoramiento

basado en la metodología Lean Construction tiene sobre la planificación y la estructura de costos

de un proyecto minero.

El trabajo se desarrolla en el proyecto Organic Growth Project 1, que construye una planta

concentradora de cobre con capacidad de producción de 152.000 ton/día en Minera Escondida, en

el que fueron implantadas una serie de herramientas de Lean Construction con la finalidad de

reducir el tiempo de la etapa de ejecución del proyecto, lo que a su vez impactaría en los costos de

mano de obra directa y en la fecha de inicio de producción de la planta.

Las herramientas de la metodología Lean Construction se enfocan en la planificación del

proyecto y están destinadas a reducir el doble trabajo, mejorar la calidad de los programas, las

actividades de logística y la coordinación entre las áreas, entre otras cosas.

Al analizar el efecto de las herramientas antes descritas, se observa una optimización en la

planificación de las actividades del proyecto, reduciendo considerablemente la fecha de término de

la fase de ejecución, lo que trae consigo una disminución del costo de la mano de obra directa y un

adelanto de más de 20 días en el inicio de la producción a máxima capacidad de la planta

concentradora, permitiendo adelantar la producción de más de 48 mil toneladas de concentrado de

cobre que corresponden a más de 300 millones de dólares para Minera Escondida.

10
 1.2 INTRODUCCIÓN

Luego de la II Guerra Mundial y ante la necesidad de reactivar la industria automotriz,

Japón desarrolla una metodología de producción vanguardista, enfocada en la calidad y en la

reducción de actividades que no generan valor conocida como Lean Manufacturing o Lean

Production. Ésta metodología puede entenderse como una aglomeración de teorías, filosofías y

técnicas que han ido evolucionando hasta transformarse en cultura dentro de muchas empresas.

Desde el nacimiento del Lean Manufacturing, a mediados del siglo XX, cada vez más

empresas la han ido aplicando a sus procesos de manufactura obteniendo resultados exitosos, razón

por la cual los horizontes de la filosofía Lean se han ampliado, abarcando ámbitos como las

empresas de servicios y la construcción. De ésta manera nace la metodología Lean Construction.

Lean Construction es el proceso continuo de eliminación de residuos que no cumplen con

los requisitos del cliente, enfocándose en la cadena de valor y en perseguir la perfección en la

ejecución de un proyecto de construcción. Para lograr esto, el Lean Construction se apoya en un

sistema conocido como Last Planner que agrupa una serie de herramientas de planificación y de

medición de rendimientos que le permiten llevar un control del proyecto enfocado en el

mejoramiento continuo.

En las últimas décadas muchos investigadores se han dedicado a la investigación del Lean

Construction y el Last Planner, implementando las herramientas en diversos proyectos alrededor

del mundo y evaluando los resultados, permitiendo ver los efectos de la metodología Lean tanto a

nivel de planificación y plazos de entrega como de estructura de costos.

11
 1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar un plan para el mejoramiento del proceso constructivo, plazo de ejecución y costos

de mano de obra directa del proyecto Organic Growth Project 1, OGP1, desarrollado mediante la

utilización de herramientas de la metodología Lean Construction.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar la viabilidad de reducir el plazo de ejecución del proyecto OGP1 a partir del

adelanto en la fecha de entrega de la primera línea de producción.

 Evaluar la posible reducción de costos de mano de obra directa.

 Determinar el efecto de la aplicación de las herramientas de la metodología Lean

Construction.

12
 CAPÍTULO II ANTECEDENTES

2.1 BHP BILLITON

2.1.1 HISTORIA

BHP Billiton es una empresa dedicada a la extracción de recursos naturales líder a nivel

mundial, siendo una gran productora en la mayoría de los commodities, incluyendo mineral de

hierro, cobre, aluminio, manganeso, oro, plata, níquel, uranio, gas, entre otros. La compañía nace

de la fusión entre la firma australiana Broken Hill Proprietary, BHP, y la británica Billiton.

Broken Hill Proprietary, BHP, fue fundada en 1885 con el inicio de las operaciones de la

mina de plata y plomo ubicada en Broken Hill, Nueva Gales del Sur, Australia. En 1915 se embarcó

en la manufactura de acero, con operaciones ubicadas principalmente en Newcastle, Australia,

creciendo hasta convertirse en la compañía más grande de ese país y ya en la década del sesenta,

la compañía inició la exploración de petróleo con descubrimientos en Bass Strait, Australia.

BHP inició la diversificación de su cartera de proyectos con la mina de cobre Ok Tedi,

ubicada en Papúa Nueva Guinea. Debido al daño ambiental causado por las operaciones de la mina,

BHP fue demandada con éxito, por los habitantes indígenas de la zona.

Debido a la ineficiencia de las pequeñas operaciones de acero, en 1999 la empresa decidió

cerrar sus operaciones en Newcastle, derivando el negocio del acero a la formación de la compañía

OneSteel en el año 2000.

13
 Billiton Mining Co. nace en 1860, en La Haya, Holanda y luego se transforma en una

empresa británica. Sus primeras explotaciones mineras corresponden a minas de estaño ubicadas

en las islas Banka y Billiton, Indonesia.

Los negocios iniciales de Billiton consistieron en la fundición de plomo y estaño,

diversificándose, en los años cuarenta, a la explotación de bauxita en Indonesia y Surinam.

En 1970, la Royal Dutch/Shell, empresa angloneerlandesa, adquiere Billiton con lo que se

acelera su crecimiento hasta, en 1997, llegar a formar parte del índice FTSE 100, que considera los

100 principales valores de la bolsa de Londres. En ese período, su portafolio ya incluía fundiciones

de aluminio en Sudáfrica y Mozambique, operaciones de níquel en Australia y Colombia, minas

de metales base en Sudamérica, Canadá y Sudáfrica, minas de carbón en Australia, Colombia y

Sudáfrica y otras operaciones en Brasil, Surinam, Australia y Sudáfrica.

En el año 2001, Broken Hill Proprietary y Billiton Mining Co. se fusionan para formar BHP

Billiton, la compañía minera más grande del mundo, que a la fecha contempla 141 operaciones en

26 países a lo largo del mundo y cuenta con alrededor de 128.000 empleados.

Actualmente, las operaciones mineras con mayor éxito son Minera Escondida, explotación

de cobre ubicada en el norte de Chile, de la cual BHP Billiton es propietaria del 57.5% y Ekati

Diamond Mine situada en el norte de Canadá.

Para el cierre del año financiero 2013 en el mes de Junio, BHP Billiton poseía una

capitalización de mercado de aproximadamente US$147,1 mil millones, ingresos por US$66,0 mil

millones y los beneficios de los accionistas ascendían a US$10,9 mil millones.

14
 2.1.2 ESTRUCTURA CORPORATIVA

Actualmente la compañía posee una estructura accionaria dual, ya que por un lado, BHP

Billiton Limited está listada en el mercado de valores australiano y por otro, BHP Billiton Plc.

cotiza en la bolsa de Londres. Si bien BHP Billiton Limited y BHP Billiton Plc. existen como

empresas independientes, operan de forma combinada como BHP Billiton.

La sede de BHP Billiton Limited y la sede central del Grupo BHP Billiton, se encuentran

en Melbourne, Australia, mientras que la sede de BHP Billiton Plc. se encuentra ubicada en

Londres, Inglaterra. BHP Billiton también posee oficinas en Perth, Johannesburgo, Santiago,

Singapur, Shanghai, Houston y La Haya.

La organización está diseñada en torno a Customer Sector Group, CSGs, que se presentan

a continuación:

 Aluminio

 Metales Base

 Diamantes y productos especiales

 Carbón Energético

 Mineral de Hierro

 Manganeso

 Carbón Metalúrgico

 Petróleo

 Materiales de acero inoxidable

15
 2.1.3 BHP BILLITON CHILE

En nuestro país, BHP Billiton se dedica exclusivamente a la extracción de mineral de cobre,

con tres operaciones ubicadas en la zona norte de Chile, a saber, Minera Cerro Colorado, Minera

Spence y Minera Escondida, en la cual posee el 57,5% de las acciones.

En Santiago se ubican las oficinas del CSG Metales Base, encargada de administrar las

operaciones de cobre, zinc, oro y plata, ubicadas tanto en Chile como en Australia, Estados Unidos

y Perú. En esta división nace el Santiago Hub, un acuerdo de cinco años con Bechtel, la empresa

de ingeniería y construcción más grande de Estados Unidos, para realizar y ofrecer servicios a BHP

Billiton.

BHP Billiton y Bechtel Chile han acordado un sistema de gestión del programa que tiene

como objetivo agregar valor para ambas partes mediante la maximización de la continuidad de los

proyectos, el suministro oportuno de personal altamente experimentado, el desarrollo de las

prácticas habituales de entrega y la conducción para la mejora continua.

La misión de este programa es mejorar continuamente el rendimiento y la seguridad, los

costos, el cronograma, y los resultados operacionales.

La visión del Santiago Hub es establecer centros de excelencia donde los proyectos de BHP

Billiton obtengan los mejores resultados, los mejores recursos, los mejores contratistas y los

mejores proveedores.

16
ILUSTRACIÓN 1: CSG METALES BASE - SANTIAGO HUB (BHP BILLITON, 2012)

17
 2.1.4 MINA ESCONDIDA

Localizada en la II Región de Chile, 170 kilómetros al sureste de la ciudad de Antofagasta,

en el desierto de Atacama, Mina Escondida se encuentra ubicada a 3.150 metros sobre el nivel del

mar y se accede a ella a través de la carretera que une Antofagasta – La Negra – Mina Escondida.

Mina Escondida cuenta con dos rajos, Escondida y Escondida Norte, que en conjunto

representan aproximadamente un 25% de la producción nacional de cobre y ubican al yacimiento

como la operación de cobre de mayor producción el mundo.

ILUSTRACIÓN 2: MINA ESCONDIDA (BHP BILLITON, 2013)

18
 2.2 ORGANIC GROWTH PROJECT 1

2.2.1 ASPECTOS GENERALES

Organic Growth Project 1, OGP1, corresponde al proyecto de mayor envergadura del

Santiago Hub y contempla la construcción de una nueva planta concentradora en Mina Escondida,

con una capacidad mayor que las plantas existentes y el desmantelamiento de la concentradora

existente Los Colorados permitiendo, de esa manera, el crecimiento del rajo de Escondida.

Actualmente OGP1 se encuentra en plena fase de ejecución.

Actualmente Escondida opera con dos plantas concentradoras, Los Colorados y Laguna

Seca, en las que se procesa el mineral de cobre extraído desde los yacimientos Escondida y

Escondida Norte.

OGP1 se presenta como una solución a la brecha en la producción que existirá para el año

2017, cuando se desmantele Los Colorados, dejando al descubierto una zona explotable de mineral

de cobre de alta ley, siendo esta una de las principales razones para su desmantelamiento. El

proyecto contempla la construcción de una concentradora adyacente a la actual Laguna Seca, con

una capacidad para procesar unas 152.000 toneladas de mineral por día.

19
 2.2.2 DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES

OGP1 contempla la construcción de correas transportadoras que llevarán el mineral desde

los chancadores a la nueva planta concentradora, una pila de acopio de mineral, un molino SAG y

4 molinos de bolas, espesadores, líneas de relave, líneas de alta tensión de 69 KV y 230 KV, una

estación de almacenamiento e impulsión de concentrado que permitirá transportar el concentrado

de cobre de la concentradora al puerto Coloso, ubicado al sur de Antofagasta, entre otras

instalaciones.

A continuación se detallan las principales instalaciones contempladas en el proyecto OGP1

y las capacidades de procesamiento respectivas.

Red OGP1
Yellow LSD
Blue LS

ILUSTRACIÓN 3: ORGANIC GROWTH PROJECT 1 (BHP BILLITON, 2012)

20
[Link] CORREAS TRANSPORTADORAS
El proyecto OGP1 considera la instalación de seis nuevas correas transportadoras que

transportarán el mineral a una nueva pila de acopio adyacente a la nueva planta concentradora. En

su conjunto, estas correas tendrán una longitud de más de 10 kilómetros de largo y una capacidad

para transportar más de 152.000 toneladas de material al día. OGP1 también considera la

reubicación de la correa proveniente del rajo Escondida Norte, con el fin de dejar espacio a la

ampliación del rajo Escondida posterior al desmantelamiento de Los Colorados.

ILUSTRACIÓN 4: ESQUEMA DE CORREAS TRANSPORTADORAS (BHP BILLITON, 2013)

21
ILUSTRACIÓN 5: DISPOSICIÓN DE CORREAS TRANSPORTADORAS (BHP BILLITON, 2010)

22
[Link] CIRCUITO DE MOLIENDA
El proyecto OGP1 consta de una planta concentradora con un circuito de molienda

conformado por un molino SAG y cuatro molinos de bolas, más un circuito de molienda de sobre

tamaño, remolienda. El molino SAG tiene un diámetro de 40 pies y 24 MW de potencia, mientras

que los molinos de bolas tendrán 26 pies de diámetro y una potencia de 15,7 MW cada uno.

ILUSTRACIÓN 6: ESQUEMA CIRCUITO DE MOLIENDA (BHP BILLITON, 2013)

23
[Link] FLOTACIÓN
Área que contará con 49 celdas de flotación rougher de separación gruesa de 300 m3 cada

una, organizadas en 7 filas de 7 columnas. Además poseerá 21 celdas de 300 m3 cada una para

flotación de mineral de cobre fino, en un arreglo de 3 filas y 7 columnas cada una.

ILUSTRACIÓN 7: ESQUEMA CIRCUITO DE FLOTACIÓN (BHP BILLITON, 2013)

24
[Link] EMBALSE DE RELAVES Y SISTEMA DE RECUPERACIÓN DE AGUA
Para la disposición de los relaves de la planta concentradora OGP1 se utilizará un sistema

de canales que llevará los desechos por gravedad al estanque de relaves utilizado actualmente por

la concentradora Laguna Seca. Por medio de canales con descargas a lo largo de 20 kilómetros de

extensión, se logra depositar los relaves y agua en un embalse de más de 35 km2 de superficie.

El agua que logra acumularse en la parte baja del embalse es recuperada a través de un

sistema de bombeo y reinyectada al proceso aguas arriba.

ILUSTRACIÓN 8: ESQUEMA EMBALSE DE RELAVES Y SISTEMA DE RECUPERACIÓN DE AGUA (BHP

BILLITON, 2013)

25
[Link] SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DE AGUA DESALADA
Sistema de distribución de agua que alimentará las dos plantas concentradoras que estarán

operando. Este sistema constará de un nuevo reservorio de agua desalada, además de una

ampliación del reservorio actual, todo lo cual está contemplado dentro del proyecto OGP1.

ILUSTRACIÓN 9: ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN DE AGUA DESALADA (BHP BILLITON, 2013)

26
 CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO

3.1 LEAN MANUFACTURING

El concepto de “Lean Manufacturing”, también conocido como “Lean Production”, fue

acuñado por John Krafcik, un investigador del International Motor Vehicle Program, IMVP, para

definir el exitoso sistema productivo implementado por Toyota Motor Company después de la

Segunda Guerra Mundial (Womack & Jones, 1990).

Durante la primavera de 1950, Eiji Toyoda, uno de los dueños de Toyota Motor Company,

visitó la Planta de Ford en Detroit, para estudiar la producción en masa y tal vez buscar la manera

de mejorar su propia industria durante la reconstrucción del país. Esta fue la segunda visita para

estudiar las prácticas de manufactura en Estados Unidos realizadas por la familia Toyoda, la

primera fue hecha por Kiichiro Toyoda en 1929. Durante esta segunda visita Eiji Toyoda encontró

un sistema con muda, término japonés utilizado para denominar a cualquier actividad que consume

recursos pero que no crea valor, en el cual sólo el trabajador en la línea de montaje estaba agregando

valor al proceso. Koskela (2009) plantea la existencia de siete mudas, sobreproducción, corrección,

traslado de material, procesamiento, inventario, esperas y movimiento.

 Sobreproducción
 Corrección
 Traslado de materiales Flujo de Materiales
 Procesamiento
 Inventario

 Esperas
Acción Humana
 Movimiento

ILUSTRACIÓN 10: LAS 7 MUDAS (ADAPTACIÓN L. KOSKELA, 2009)

27
 Otra característica que sorprendió a Toyoda fue el que la línea de producción estuviera

continuamente en funcionamiento, práctica común que era justificada por el gasto de comprar estos

equipos, pero que sin embargo, para los japoneses sólo parecía agravar y multiplicar errores

(Womack & Jones, 1990).

Basándose en las situaciones observadas en Estados Unidos, la familia Toyoda implanta

una metodología que establece como principales objetivos la reducción de los tiempos de espera,

la eliminación de las actividades que no agregan valor al proceso productivo y la reducción de la

variabilidad, generando ahorros en costos y mejoras en la calidad y la productividad. La

consecución de éstos objetivos sería a través de métodos como la simplificación de las operaciones,

la reducción de inventario en proceso y el “Pull Production”, metodología cuya finalidad es

producir sólo la cantidad demandada por el cliente. Estos métodos eran desarrollados a través de

estrategias como mapas de la cadena de valor, mejoramiento continuo y Just in Time.

Según Koskela (1992), una de las ideas principales del lean manufacturing es ver la

producción como un proceso de flujo que, a diferencia de la concepción tradicional, no ve la cadena

de producción sólo como una serie de conversiones. La manufactura como un modelo de flujo

delinea las actividades entre aquellas que agregan valor al proceso y las que no.

Koskela plantea que las ideas de la metodología lean pueden ser conceptualizadas en tres

niveles:

 A nivel de proceso como una serie de herramientas

 A nivel de proyecto como un método de planificación de producción

 A nivel de organización como una teoría general de gestión y administración

28
ILUSTRACIÓN 11: CONCEPTUALIZACIÓN LEAN PRODUCTION (ADAPTACIÓN DIEKMANN ET AL., 2004)

La implementación de la metodología lean puede consistir en la aplicación de los principios

en cualquiera de los tres niveles, sin embargo, tal como señalan Dos Santos (1999), Schroeder

(1993) y Wild (1995), una implementación comprensiva debe cubrir todos los aspectos del negocio

relacionados directamente con la producción, transporte, suministro o actividades de servicio.

29
 Existen una serie de métodos y teorías dirigidas a mejorar diversos aspectos de la gestión

de la producción y las operaciones. Muchas de éstas teorías comparten objetivos fundamentales

con la metodología lean y en muchos casos fueron de gran influencia en el desarrollo de los

principios lean. Esto lleva a concluir que lean, tal como se entiende actualmente, es una

conglomeración de varias teorías, filosofías, métodos y técnicas, muchas de las cuales también son

aplicadas como metodologías individuales. Todas estas ideas han ido evolucionando a través de

un proceso de resolución de problemas de prueba y error, tanto teórico como pragmático, hasta

presentarse como la metodología lean actual.

Los principios de la teoría lean se conceptualizan a nivel de procesos, proyectos y de la

empresa u organización. Varios principios, métodos y herramientas se pueden aplicar en cada nivel,

de modo que el lean manufacturing se convierte en una filosofía inclusiva orientada a la mejora

continua de toda la organización de la producción, así como al proceso de producción física.

Individualmente, los principios, métodos y técnicas han sido aplicados con éxito parcial, pero

unidos crean un poderoso marco y filosofía para el mejoramiento del desarrollo de la manufactura.

Este marco afecta no sólo el proceso de producción sino también en cómo la organización piensa

acerca de ella misma. Las ideas detrás de éstos principios forman la columna vertebral de la cultura

lean (Diekmann, Krewedl, Balonick, Stewart, & Won, 2004, p. iii).

30
 3.1.1 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LEAN MANUFACTURING

Según Koskela, existen 11 principios fundamentales en la metodología lean:

 Cumplir los requerimientos del cliente: Se debe prestar atención a la calidad tal como es

definida por los requerimientos del cliente. El éxito de la producción depende de la

satisfacción del cliente. Un enfoque práctico para esto es definir los clientes para cada etapa

y analizar sus requerimientos.

 Reducir las actividades que no agregan valor: Las actividades que no agregan valor

generalmente son resultado de la estructura del sistema de producción, que determina el

flujo físico que es atravesado por el material y la información; la manera en que el sistema

de producción es controlado o la naturaleza del sistema de producción como defectos,

desperfectos de las máquinas o accidentes.

 Reducir el tiempo de ciclo: El tiempo de ciclo es definido como el tiempo total requerido

por una pieza particular de material para atravesar el flujo. Contempla el tiempo de proceso,

el de inspección, el tiempo de espera y el tiempo de traslados.

Existen una serie de actividades que permiten reducir el tiempo de ciclo: eliminación del

WIP, reducción del tamaño de lote, cambios en el layout o distribución de la planta de

manera tal que las distancias de movimiento sean minimizadas, mantener las cosas en

movimiento, en un flujo suave y sincronizado, reducir la variabilidad, cambiar el orden de

las actividades de secuencial a paralelo, resolver los problemas causados por las

limitaciones que retrasan el flujo de material.

31
 Reducir la variabilidad: La variabilidad en la duración de una actividad aumenta el

volumen de actividades que no agregan valor. Tal como lo demuestra la teoría de colas, la

variabilidad aumenta el tiempo de ciclo. La reducción de la variabilidad está dirigida tanto

a reducir la duración de las actividades que si agregan valor como la de las que no.

Estrategias orientadas a reducir la variabilidad son la estandarización de las actividades a

través de la implementación de estándares de procedimiento y dispositivos de corrección

de errores.

 Aumentar la flexibilidad: Se debe incrementar la capacidad de la línea de producción de

satisfacer las demandas y cambios del mercado. Stalk y Hout (1990) plantean que

actividades que permiten aumentar la flexibilidad son minimizar el tamaño de lote para

asemejarse a la demanda, reducir la dificultad de las configuraciones y cambios en las

máquinas, personalizar el proceso tanto como sea posible y capacitar al personal de manera

multidisciplinaria.

 Aumentar la transparencia: El flujo de operación en su totalidad debe ser visible y

comprensible por quienes están involucrados para que los errores puedan ser identificados

y resueltos rápidamente.

 Mantener el mejoramiento continuo: La organización debe esforzarse continuamente para

mejorar las operaciones y los métodos de gestión. Ciertos métodos son considerados

necesarios para institucionalizar el mejoramiento continuo como medir y monitorear el

mejoramiento; establecer objetivos que permitan identificar y resolver los problemas;

32
 otorgar responsabilidad en el mejoramiento a todos los empleados, el mejoramiento en cada

unidad organizacional debe ser requerida y recompensada; usar procedimientos estándar

como hipótesis y buenas prácticas para hacer constantemente mejor las cosas; unir el

mejoramiento al control, el mejoramiento debe estar dirigido al control de las limitaciones

y problemas del proceso, ya que el objetivo es eliminar la raíz de los problemas en lugar de

sólo hacer frente a sus efectos.

 Simplificar minimizando el número de pasos, partes y enlaces: La complejidad produce

muda y costos adicionales. Cuando sea posible, el proceso debe ser simplificado a través

de esfuerzos como la consolidación de actividades, estandarización de partes, herramientas

y materiales y la minimización de la cantidad de información de control necesaria. Algunos

enfoques que favorecen la simplificación son el acortamiento de flujos mediante la

consolidación de actividades; reducción del número de piezas de los productos a través de

cambios en el diseño o partes prefabricadas; estandarización de partes, materiales,

herramientas, etc.; desacomplamiento de uniones y la minimización de la cantidad de

información de control necesaria.

 Centrar el control sobre el proceso completo: El flujo segmentado produce

suboptimización, por lo tanto, el control debe estar enfocado en el proceso completo para

lograr un flujo óptimo.

33
  Balancear el mejoramiento del modelo de flujo con el mejoramiento del modelo de

conversión: El mejoramiento de flujo y de conversión están interconectados, por lo tanto,

su mejoramiento individual debe ser analizado para crear balance dentro del proceso.

 Benchmarking: El benchmarking puede proporcionar el estímulo para lograr mejoras a

través de la reconfiguración radical de procesos.

3.1.2 ESTRATEGIAS

[Link] MAPA DE LA CADENA DE VALOR

“La cadena de valor de un producto en particular consiste en todas las actividades y partes

involucradas en su creación, desde los proveedores de materias primas hasta el cliente final”

(Diekmann et al., 2004, p. 10).

La importancia de la cadena de valor radica en que permite entender el proceso como una

secuencia de actividades interdependientes, en el que es necesario que los tiempos de los ciclos

particulares entre actividades secuenciales se ajusten de manera tal de no generar acumulación de

inventario de trabajo en proceso, WIP, sobreproducción, cuellos de botella, tiempos de espera u

otros problemas que podrían ser perjudiciales para el proceso.

Es posible dividir las actividades en tres categorías según su aporte a la cadena de valor,

teniendo actividades que agregan valor o, de su sigla en inglés, VA, actividades que no agregan

valor pero son necesarias en el proceso, NVAR y actividades que no agregan valor, NVA. A estas

actividades también se les denomina Productivas, Contributivas y No Contributivas,

34
respectivamente. Así mismo, al tiempo utilizado o requerido para su realización se le llama Tiempo

Productivo, Tiempo Contributivo y Tiempo No Contributivo.

ILUSTRACIÓN 12: CADENA DE VALOR SIMPLIFICADA (ADAPTACIÓN DIEKMANN ET AL., 2004)

Las mejoras realizadas al sistema no sólo deben enfocarse en reducir el costo y mejorar la

eficiencia de las actividades que agregan valor sino también en reducir y/o eliminar las actividades

que no agregan valor al proceso.

[Link] MEJORAMIENTO CONTINUO

Tal como exponen Diekmann et al. (2004), las contribuciones de W. Edwards Deming,

pionero en calidad, luego de la II Guerra Mundial alteran la forma en que los japoneses ven la

calidad. El sistema de Gestión de la Calidad Total o Total Quality Management, TQM, impregna

las organizaciones creando una cultura de la calidad y transformándose en el objetivo principal de

los productores. Antes de la aparición de este sistema, se consideraba adecuada la inspección

35
intensiva al final del proceso, sin embargo, TQM propone conceptos nuevos en la industria

manufacturera como la potenciación de los empleados, el mejoramiento continuo y la construcción

de la calidad en forma proactiva (Walton, 1986).

“La filosofía Lean le otorga prioridad al mejoramiento simple, pequeño y continuo más que

a los grandes e innovadores cambios” (Sabbatino, 2011). En el mejoramiento continuo y cíclico,

los ciclos van creciendo generando un mejoramiento general paulatino.

Mejoramiento

Tiempo

ILUSTRACIÓN 13: MEJORAMIENTO CONTÍNUO (SABBATINO, 2011)

[Link] METODOLOGÍA JUST IN TIME

El concepto de JIT fue desarrollado por Toyota como complemento a su nueva filosofía de

producción lean. El modelo de JIT se basó en la forma en que operaban los supermercados

estadounidenses, quienes proveían a los clientes los productos que necesitaban, cuando lo

necesitaban y en la cantidad justa en que lo necesitaban (Diekmann et al., 2004).

36
 3.2 LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction o Construcción sin Pérdidas se define como “El proceso continuo de

eliminación de residuos, que no cumplen o exceden todos los requisitos del cliente, concentrándose

en la cadena de valor y en perseguir la perfección en la ejecución de un proyecto de construcción”

(Diekmann et al., 2004). Ésta definición incluye varios de los aspectos fundamentales de la filosofía

Lean como la necesidad de esforzarse para lograr el mejoramiento continuo, enfocando este

mejoramiento en la cadena de valor que es definida en términos de las necesidades del cliente; esta

mejora es, en parte, llevada a cabo mediante la eliminación de residuos en el proceso.

Si bien la metodología Lean Construction se origina a partir del Lean Manufacturing, siendo

ambas comparables en muchos aspectos, es importante notar que existen ciertas diferencias entre

la manufactura y la construcción, por lo que hay dificultades para aplicar ciertos conceptos de lean

manufacturing a la construcción.

Según Diekmann et al. (2004), cinco son los principios de la metodología Lean aplicables

a la industria de la construcción:

 Enfoque en el cliente

 Desarrollo de una cultura lean

 Estandarización del lugar de trabajo

 Identificación y eliminación de las actividades que no agregan valor

 Mejoramiento continuo e integración de la calidad

Dentro de estos principios existen sub-principios que es posible clasificar y evaluar su

aplicabilidad.

37
 Aun cuando es posible establecer estos principios fundamentales, no es posible utilizar el

Lean Construction como un conjunto de reglas o herramientas, es más bien una forma de

pensamiento y comportamiento que se extiende a través de toda la cadena de valor que, de ser

aplicada con éxito, permite mejorar la estructura de costos, las actividades que agregan valor y los

plazos de entrega.

3.2.1 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LEAN CONSTRUCTION

Los principios de Lean Construction, si bien son similares a los principios de Lean

Manufacturing, separan la “eliminación de muda” en cuatro principios relacionados, a saber:

optimización del proceso, cadena de suministro, programación de la producción y optimización del

producto. Aplicar la metodología Lean a la construcción requiere de un mayor énfasis en la

planificación debido a la incertidumbre propia del área (Diekmann et al., 2004).

 Enfoque en el cliente: Implica conocer los requerimientos del cliente, definir el valor

desde su punto de vista (del cliente), utilizar recursos flexibles y planificación

adaptativa para responder a las oportunidades y a las necesidades de cambio,

entregar un entrenamiento transversal a los miembros del equipo para proveer

flexibilidad.

 Cultura y personas: Entregar capacitación en todos los niveles de la organización,

fomentar el empoderamiento de los empleados, asegurar el compromiso de la

gestión, trabajar con subcontratados y proveedores para regularizar los procesos y

la cadena de suministro.

38
 Organización en el trabajo y estandarización: Fomentar la organización en el

trabajo, implementar dispositivos de control de errores, proporcionar dispositivos

visuales de gestión, crear procesos de trabajo definido para tareas repetitivas, crear

logística, movimiento de material y bodegas de almacenamiento que se adapten a

los cambios en la configuración del lugar de trabajo.

 Optimización del proceso: Minimizar la doble manipulación y el movimiento de

equipos y trabajadores, balancear el equipo de trabajo y sincronizar los flujos,

eliminar las limitaciones de material, reducir las variaciones de entrada, reducir las

dificultades de configuraciones y cambios, reducir la chatarra.

 Cadena de suministro: Establecer las entregas JIT y la gestión de la cadena de

suministro.

 Programación de la producción: Utilizar la planificación de la producción,

instrucciones detalladas al equipo de trabajo y tiempos de trabajo predecibles,

implementar sistema del último planificador, programación fiable de la producción

e intervalos de planificación de la producción cortos, utilizar pequeños tamaños de

lote, minimizar el WIP, utilizar enlaces desacoplados, comprender el tamaño y la

ubicación del búffer.

 Optimización del producto: Reducir el número de partes usando piezas estándar,

usar el pre-ensamblaje y la prefabricación, utilizar ingeniería de pre-producción y

análisis de constructabilidad.

39
  Mejoramiento continuo y Construir en calidad: Preparar para el aprendizaje

organizacional y el análisis de las causas raíz, desarrollar y usar métricas para medir

el rendimiento, utilizar extensión de objetivos, crear un estándar de respuesta a los

defectos, alentar a los empleados a desarrollar un sentido de responsabilidad por la

calidad.

3.2.2 CATEGORÍAS DE TRABAJO

Tal como se definió anteriormente, existen tres tipos de actividades: las productivas, VA,

las contributivas, NVAR, y las no contributivas, NVA.

 Actividades productivas: “… Cualquier actividad que cambia la configuración, la

forma o la función de los materiales o la información para satisfacer las necesidades

del cliente.” (Walbridge, Aldinger, 2000). En la construcción, esta categoría excluye

actividades como el manejo de materiales, inspecciones y estructuras temporales.

Una forma menos precisa de ver las VA es como aquellas actividades que al cliente

realmente le interesa comprar.

 Actividades contributivas: Ésta categoría puede dividirse en tres sub-categorías que

son requeridas en la construcción pero que, sin embargo, no tienen un efecto

permanente en el producto final.

- Posicionamiento de material: Incluye todas las actividades que involucran el

movimiento de estructuras de acero o tuberías hasta su posición final.

- Inspecciones en proceso: Incluye todas las actividades como nivelación,

fontanería y medidas en la ubicación final del material instalado. También

40
 incluye inspecciones al proceso de soldadura o de producción que se requieren

en cada proyecto. Esta categoría cuenta para los requerimientos actuales de

inspección del producto en curso y de los productos terminados para asegurar la

calidad al cliente.

- Trabajos temporales y actividades de soporte: Contempla todas las actividades

que ocurren mientras el equipo levanta y asegura la pieza en su posición final,

como colocar o ajustar aparejos, crear soportes temporales o envolver una pieza

de acero con las línea de izaje, las actividades destinadas a permitir que un

equipo continúe operando, como la reposición de barras de soldadura, también

caen en esta categoría.

Cada actividad NVAR da la oportunidad de rediseñar el proceso para eliminar o

reducir la cantidad de NVAR en el ciclo

 Actividades no contributivas: Tal como las definen Womack & Jones (1996), es

cualquier actividad que absorbe recursos pero que no crea valor. Para Walbridge –

Aldinger (2000) son cualquier cosa que consuma tiempo, recursos o espacio pero

que no agrega valor al producto o servicio entregado al consumidor.

Existen siete NVA principales, que se detallan a continuación:

- Sobreproducción: Sobreconstrucción de algún aspecto particular de un

proyecto, ya sea por sobreingeniería o porque el proceso se inició antes de que

fuera realmente necesario.

- Esperas: Tiempo dedicado a esperar que otros equipos de trabajo terminen su

proceso de conversión particular para que pueda iniciar el proceso siguiente.

41
 Tiempos gastados en esperar a miembros de un equipo específico. Tiempo

dedicado a la espera de piezas o instrucciones.

- Transporte: Esfuerzo desperdiciado para transportar componentes de

construcción o herramientas dentro o fuera de remolques o bodegas dentro de

los procesos de trabajo

- Extra Procesamiento: Asociado al retrabajo, remanejo o almacenamiento

causado por defectos en el diseño, la fabricación o las actividades de

construcción.

- Inventarios: Mantener exceso de inventario de componentes de construcción,

equipamiento o herramientas.

- Movimiento: Asociado a los movimientos innecesario de trabajadores o equipos

dentro del sitio de construcción.

- Defectos: Deficiencias en el producto final que requieran trabajo adicional o

retrabajo para corregir determinados ítems.

42
 Actividades

Agregan Valor No Agregan

Valor

No
Contributivas
Contributivas

REDUCIRLAS ELIMINARLAS

ILUSTRACIÓN 14: CATEGORÍAS DE TRABAJO (ELABORACIÓN PROPIA, 2014)

3.2.3 SISTEMA LAST PLANNER

El sistema Last Planner o Último Planificador es un método que nace a partir de la

metodología Lean y cuyo objetivo es lograr un flujo de trabajo continuo y una disminución en las

pérdidas por actividades que no agregan valor, aumentando la fiabilidad de la planificación

logrando, de ésta manera, mejorar los desempeños.

Las herramientas utilizadas son las de programación en cascada, la que se organiza en tres

niveles, a saber:

43
 Programación a largo plazo: corresponde al Master Schedule, el cual se desarrolla

según los objetivos generales planteados en el programa inicial. Fija fechas para los

objetivos planteados y establece las metas del proyecto. Si un acontecimiento es

especialmente importante dentro de la planificación, se denominará Hito.

 Programación a mediano plazo o intermedia: también denominada Look Ahead

Program, abarca intervalos de tiempo que pueden ir de 4 a 12 semanas. Las

actividades son mostradas con mayor nivel de detalle y permite determinar los

prerrequisitos de trabajo, directrices o recursos necesarios para su realización.

Cumple la función de controlar los flujos de trabajo.

 Programación a corto plazo: conocidos también como Weekly Work Plan permite

la correcta selección de la secuencia de trabajo. Al tener un mayor nivel de detalle

es posible establecer la correcta cantidad de trabajo teniendo en cuenta la capacidad

de trabajo de las cuadrillas que ejecutarán las actividades y garantizar que todos los

prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta con los recursos necesarios.

44
 Planificación
•Master Schedule
Inicial

Planificación
•Look Ahead Program
Intermedia

Planificación
•Weekly Work Plan
Corto Plazo

ILUSTRACIÓN 15: METODOLOGÍA “LAST PLANNER SYSTEM” (ELABORACIÓN PROPIA, 2014)

[Link] HERRAMIENTAS

Dentro de este tipo de programación, es posible utilizar una serie de herramientas dentro de

cada uno de los niveles. Si bien no existe un listado de herramientas o reportes a generar que sea

estándar para todas las empresas en las que se aplica la metodología Last Planner, cada compañía

definirá aquellos que más se acomoden y sean más útiles para lograr los objetivos que se

propongan.

Algunas de las herramientas más utilizadas son las siguientes:

 Weekly Work Plan: Programación a corto plazo de las actividades a desarrollar,

posee un mayor nivel de detalle, permitiendo elegir la correcta secuencia de trabajo.

45
 Weekly Planning Meeting: Reuniones de periodicidad semanal entre todas las áreas

del proyecto, que permite dar a conocer las tareas a realizar, los recursos necesarios,

secuencia de trabajo, establecer complementariedad entre áreas, etc.

 Look Ahead Planning: Es una planificación a corto plazo, usualmente de varias

semanas, que permite coordinar y dirigir las diversas tareas y equipos de trabajo. En

la práctica, varía la extensión en cuanto a la anticipación, nivel de definición de las

actividades, frecuencia de emisión, etc.

 Workable Backlog: Saber cuáles son las actividades factibles de ser ejecutadas,

incluyendo, generalmente, las tareas para las próximas 2 semanas.

 Causas de no cumplimiento: Permite definir las causas más frecuentes en el no

cumplimiento de las actividades asignadas, facilitando la toma de medidas para

reducirlas. Si bien suelen existir un sinnúmero de causas, con frecuencia sólo unas

pocas son significativas.

 Learning Process: Entregar capacitación, compartir experiencia e información tanto

entre áreas de una misma empresa como entre compañías, permitiendo desarrollar

habilidades para la implementación, desarrollo y sana competencia entre empresas,

aprendiendo de los errores, lo que permite reaccionar de mejor manera frente a las

46
 fallas y tener un amplio entendimiento acerca de las razones de dicha falla y así

mejorar su proceso de implementación.

 Percent Plan Complete: Indicador que permite hacer el seguimiento de lo

planificado, siendo la forma de medir el desempeño de la planificación y la

productividad de la unidad de producción. Corresponde a la razón entre el número

de asignaciones completadas y las planificadas.

 Medidas de Rendimiento: Permiten un análisis cualitativo y cuantitativo de las

mejoras en el rendimiento a través de una serie de indicadores como factores de

costo, reducciones en los tiempos del programa, productividad de la fuerza de

trabajo, utilización de recursos, etc. Éstas medidas incluyen las mejoras en la

administración y el control, reducción de las solicitudes de adquisición urgentes,

etc.

 Lesson Learned: Permite tomar experiencias pasadas, aprendiendo como realizar el

trabajo de mejor manera la próxima vez para no cometer los mismo errores.

47
 CAPÍTULO IV APLICACIÓN

4.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

Dentro de la planificación del Organic Growth Project 1 se definieron una serie de Hitos o

Milestones trascendentales para el proyecto, siendo uno de los más importantes el Milestone 29,

M29, que contempla la primera etapa para la puesta en funcionamiento de una línea de producción

de la nueva planta concentradora, vale decir, el funcionamiento del molino SAG y 2 de los 4

molinos de bolas. Esta primera etapa implica realizar pruebas de funcionamiento con agua en los

molinos antes mencionados, comprobando así su operatividad para posteriormente acoplarlos al

resto del sistema.

Según la planificación, el target del M29 es el 29 de Diciembre de 2014, sin embargo, existe

la inquietud acerca de qué tan factible es adelantar la puesta en funcionamiento de la primera línea

de producción, pudiendo obtener concentrado de cobre antes, y el impacto que esto tendría sobre

los costos del proyecto.

Se plantea la posibilidad de utilizar una serie de herramientas en el desarrollo de un modelo

para el mejoramiento que permita reducir el plazo de ejecución y evaluar el impacto de ésta

reducción en los costos del proyecto. Éste mejoramiento en el proceso constructivo se desarrollará

a partir de la aplicación de las herramientas de la metodología Lean Construction.

48
 4.2 METODOLOGÍA DE TRABAJO

La finalidad de la aplicación de la metodología Lean Construction al proyecto Organic

Growth Project 1, OGP1, es ver el efecto que la aplicación de las herramientas tiene sobre el

cumplimiento del programa, en los plazos de entrega y en la estructura de costos.

Lo primero será realizar un diagnóstico de la situación base, que permitirá establecer el

punto de partida sobre el cuál se analizarán los efectos de la metodología Lean Construction. A

partir de éste escenario, será posible contrastar y medir la variación obtenida, ya sea positiva o

negativa, tanto en el plazo de ejecución como en la estructura de costos.

El siguiente paso será definir cuáles son las herramientas y de qué forma se aplican en el

control del proyecto. Una vez definido esto, se evaluará el impacto que generan y de qué forma

contribuyen a la planificación para lograr adelantar la fecha de término del Milestone 29, hito que

marca el fin del pre-comisionamiento de la primera línea de producción, dando paso luego a la

producción del primer cobre y, por último, el Mechanical Completion, hito que marca el traspaso

de la planta concentradora al área de operaciones de la mina.

Una vez que se haya estimado el plazo de entrega del M29 y de los siguientes hitos de la

cadena habiendo aplicado las herramientas de Lean Construction, se realizará un análisis de costos

para determinar si la posible reducción en el plazo de ejecución se traduce también en una

reducción de los costos del proyecto.

Por último, se analizarán los resultados obtenidos y se concluirá al respecto.

49
ILUSTRACIÓN 16: METODOLOGÍA DE TRABAJO (ELABORACIÓN PROPIA, 2014)

50
 4.3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN BASE

El diagnóstico contempla los antecedentes, tanto de planificación como de costos, de la

situación inicial del proyecto, es decir las estimaciones de fechas y presupuesto del baseline.

Basándose en la planificación del Baseline Project Master Schedule, disponible en los

anexos, el proyecto contempla una fecha de inicio del 15 de Octubre de 2010 y una fecha estimada

de término del 25 de Abril de 2015, más una contingencia que da cómo término el 30 de mayo y

considera todas las etapas del proyecto. Éste programa fija fecha para el M29 el 29 de Diciembre

de 2014, para el Mechanical Completion el 25 de Abril de 2015 y la primera producción de cobre

se estima para el 15 de Enero de 2015.

Respecto de los costos, por motivos de confidencialidad, no es posible trabajar con los

montos reales, razón por la cual se definirá una medida ficticia, en la que $100.000.000 [u.m.]

representarán el presupuesto original del proyecto y cualquier monto de dinero se trabajará en

relación a dicha unidad base de manera tal que las proporciones sean consistentes.

El presupuesto del proyecto alcanza los $100.000.000 [u.m.], del cual los costos de mano

de obra directa alcanzan los $ 3.833.089 [u.m.].

Existe una contingencia considerada, tanto en la programación como en el presupuesto. En

la programación la contingencia contempla 35 días, alcanzando como fecha tope el 30 de Mayo de

2015. Para el presupuesto, la contingencia considerada es de $3.956.249 [u.m.], alcanzando un

monto máximo total de $103.956.249 [u.m.].

51
 4.4 HERRAMIENTAS LEAN

La metodología Lean Construction contempla una serie de herramientas que contribuyen a

optimizar el proceso constructivo. Varias de estas herramientas comenzaron a aplicarse

recientemente en el proyecto OGP1, partiendo en un área específica y luego haciéndose extensivas

a las otras áreas, mientras que otras ya forman parte inherente de la cultura de trabajo del proyecto.

Las herramientas de programación utilizadas dentro de OGP1 se clasifican en distintos

niveles según su nivel de detalle, donde el nivel 1 corresponde al Master Schedule y en la medida

que aumentan los niveles y se acercan a la base de la pirámide, aumenta el detalle.

Alcance completo del

proyecto

Control por áreas y

disciplinas

Control detallado por

áreas, disciplinas,
actividades y paquetes de
trabajo

Planificación
detallada y
seguimiento por
disciplina

ILUSTRACIÓN 17: NIVELES DE INFORMACIÓN EN PROGRAMACIÓN (ELABORACIÓN PROPIA, 2014)

52
 Nivel 1: Management level schedule. Muestra el tiempo total de todos los aspectos

del proyecto contra el cual el calendario general del proyecto se establece y se

comunica. Presenta el conjunto de fechas de los hitos claves contra las cuales se

monitoreará el proyecto. Muestra todas las fases y etapas clave del proyecto, a saber,

identificación, selección, definición, ingeniería de detalle, adquisiciones,

fabricación y entrega, construcción, comisionamiento y ramp-up. Es usado durante

el inicio del proyecto y puede ser usado como parte del plan de negocio. Entrega

información que ayuda en el proceso de toma de decisiones y en la definición de la

necesidad de implementar medidas de mitigación. Una buena práctica es que no

abarque más de una página, conteniendo entre 20 a 50 actividades principales y debe

ilustrar la ruta crítica del proyecto.

 Nivel 2: Project level schedule. Su propósito es establecer la fecha de cada una de

las actividades clave del proyecto. Además de las actividades clave, muestra la

ingeniería por disciplina, adquisiciones, entregas clave, montaje de estructuras por

commodities y actividades de pre-comisionamiento y comisionamiento por facility.

El programa de nivel 2 incluye todo el alcance del proyecto y muestra claramente

la ruta crítica. Como nomenclatura suele utilizar códigos para las actividades y

resume la planificación más detallada. Incluye todos los trabajos de las actividades

de los elementos claves del proyecto y comunica la integración del trabajo a través

de las fases. La planificación de nivel 2 refleja, a nivel superficial, las interfaces

entre los entregables claves y los participantes del proyecto (contratistas) que se

requieren para completar los entregables del proyecto.

53
 La planificación de nivel 2 contiene información suficiente para permitir que todos

los involucrados entiendan completamente qué hay que hacer, cuándo y por quién,

que las personas comprendan cómo su trabajo se entrelaza con el de los demás, ya

sea en su misma área o en otras. El status de terminación de los hitos del proyecto

es monitoreado y reportado a éste nivel de resumen.

Como buena práctica, el programa de nivel 2 no debe contener más de 500

actividades, incluyendo las interfaces y actividades de pre-comisionamiento,

comisionamiento, ramp-up y operational readiness.

 Nivel 3: Control level Schedule. Muestra detalladamente los tiempos de todas las

actividades del proyecto, la ruta crítica e incluye detalles de los recursos necesarios

para llevar a cabo el trabajo. Ayuda a identificar actividades que potencialmente

podrían afectar el término de una fase y/o del proyecto, lo que permite una mejor

visualización de escenarios hipotéticos, si se requiere, como alternativas de

mitigación para la recuperación.

El nivel de detalle de la programación de nivel 3 cubre todas las actividades de

ingeniería, adquisiciones, construcción, pre-comisionamiento, comisionamiento y

ramp-up. Generalmente es preparado para comunicar la ejecución de los entregables

para cada uno de los contratistas. Muestra todos los accesos e interfaces entre los

grupos claves a lo largo de la ejecución del proyecto e incluso puede incluir

actividades que estén bajo la responsabilidad del equipo de la propia compañía.

Debe incluir actividades detalladas que muestren cada disciplina de ingeniería con

el apropiado nivel de detalle, suficiente para describir la lógica entre las distintas

54
 disciplinas, las aprobaciones de las autoridades y los procesos legales, los tiempos

para subcontratar, hacer pedidos, tiempos de fabricación, plazos y fechas de entrega,

las actividades de construcción, instalación o montaje de todas las obras físicas para

cada parte del proyecto y las actividades de pre-comisionamiento y

comisionamiento.

Es esencial poner énfasis en la importancia de una estrategia sólida de ejecución del

proyecto que ayude a determinar la correcta secuencia y recursos para las

actividades del programa.

 Nivel 4: Contractors’ Schedule. Su propósito es comunicar la producción de los

paquetes de trabajo a nivel de entrega. Refleja las interfaces entre los elementos

clave que impulsan la realización de las actividades. Es un grupo de programas que

con frecuencia son producidos por los contratistas de construcción que realizan el

trabajo.

La programación de nivel 4 cubre un amplio rango de usos, como describir las áreas

específicas, paquetes o aspectos del proyecto, programas de corto y mediano plazo

(look ahead) que cubren el detalle de las actividades para los próximos días, semanas

o meses y los equipos principales para el montaje mayor.

Entrega detalles suficientes para planificar y coordinar a los contratistas y/o las

actividades multidisciplinarias. Se pueden desarrollar programas que se enfoquen

en etapas particulares o porciones del alcance del proyecto.

55
 A continuación se detallan algunas de las herramientas más importantes, de las cuáles se

analizará el efecto que tiene su aplicación en el proyecto. Adicional a esto, hay una serie de otras

actividades que también se realizan y que contribuyen a la cultura Lean, como la capacitación a los

trabajadores, procesos de trabajo definidos con instrucciones detalladas al equipo de trabajo, pre-

ensamblaje de partes y piezas, etc.

4.4.1 PROJECT MASTER SCHEDULE

Es la unión del Study Phase Schedule y el Execution Phase Schedule; muestra la línea de

tiempo del proyecto completo, desde la identificación hasta el término del proyecto. Incluye las

actividades asociadas con:

 Procesos de aprobación para pasar de una fase a la siguiente.

 Aprobaciones ambientales, aprobaciones mineras otorgadas.

 Pre-compromisos, si es que aplican.

 Inicio y término de las diferentes etapas como ingeniería, adquisiciones, fabricación,

construcción, comisionamiento y ramp-up.

 Hitos clave.

El Project Master Schedule involucra mayor detalle, mayor nivel de definición, precisión e

integridad del progreso del proyecto a través de las fases del proyecto.

56
 El número de actividades depende de la naturaleza, duración, tamaño y características del

proyecto. El programa incluye las actividades suficientes para reflejar la complejidad e

interdependencias.

El objetivo del Project Master Schedule es guiar el desarrollo y la ejecución del proyecto

de acuerdo con la estrategia de ejecución del mismo. Se desarrolla alineado con las necesidades

del proyecto para facilitar, entre otras cosas:

 La provisión de los distintos niveles de información requeridos.

 Control de recursos.

 Coordinación de trabajo.

 Control de tiempos y pronósticos.

 Extracción de los hitos para reportes de status, como reportes de adquisiciones o

contratos.

4.4.2 CONTROL DE RUTAS CRÍTICAS

El control de rutas críticas se realiza mediante el software de administración de proyectos,

Primavera P6, utilizando la metodología CPM (Critical Path Method).

Se generan dos reportes a fin de controlar la ruta crítica, el “90 days look ahead” y el “6

weeks look ahead”.

57
 [Link] 6 WEEK LOOK AHEAD

Es una proyección de las actividades para las próximas 6 semanas, constituye una

programación de nivel 4, un programa del contratista que detalla sus actividades a realizar en dicho

horizonte de tiempo permitiendo realizar un seguimiento por disciplina.

Ésta proyección permite la coordinación tanto con los proveedores internos como con los

externos y además, con las otras disciplinas.

Sus principales características es que, gracias a su nivel de detalle, permite la identificación

de las tareas, determinar supervisores y cuadrillas de trabajo e identificar las necesidades y

requerimientos para desarrollar las tareas, permitiendo hacer la asignación de materiales, diseño o

trabajos previos que sean necesarios.

[Link] 90 DAYS LOOK AHEAD

Reporte que muestra una proyección a 3 meses de las tareas a efectuar para evitar cambios

en la ruta crítica. Su horizonte es más extenso que el del 6WLA y la planificación que muestra de

las actividades es menos detallada.

4.4.3 PLANIFICACIÓN MENSUAL

Hace referencia al master schedule mensual. Es una planificación de nivel 3 para el control

gerencial del proyecto. Muestra un programa detallado por áreas principales, disciplinas,

actividades y paquetes de trabajo.

58
 4.4.4 REUNIÓN SEMANAL

Reunión que se realiza en conjunto con el contratista. Busca controlar la planificación a

corto plazo y realizar una revisión de las desviaciones de la programación.

4.4.5 UTILIZACIÓN DE EQUIPOS MAYORES

Organización matricial de utilización de recursos por medio de una planificación detallada

6WLA. Permite ver la disponibilidad de equipos en cada período de tiempo.

4.4.6 DASHBOARD SEMANAL

Programación de nivel 4 a nivel gerencial que detalla las actividades a realizar en el corto

plazo, las acciones a tomar y su control. Muestra también el status actual de las actividades y el

avance a la fecha.

59
 CAPÍTULO V ANÁLISIS DE RESULTADOS

5.1 IMPACTO EN EL PLAZO DE EJECUCIÓN

El impacto en el plazo de ejecución se medirá a través de la cantidad de días que variará la

fecha de los hitos en el nuevo programa respecto del programa base y la efectividad de las

herramientas se considerará según la variación sea negativa o positiva.

Si la variación es positiva, es decir, las fechas del nuevo programa para los hitos

mencionados anteriormente se mueven hacia la izquierda de la línea tiempo, significa que la fecha

se adelantó y que la actividad terminará antes de la fecha definida en el programa base, lo que

implica un resultado favorable para el proyecto.

Si por el contrario, la variación en las fechas es negativa, implica que las fechas de término

de los hitos se moverán hacia el lado derecho en la línea de tiempo, es decir, la ejecución y término

de la actividad tomará más tiempo del estimado en el programa base, lo que implica un retraso y,

por lo tanto, un resultado desfavorable para el proyecto.

La influencia de la aplicación de las herramientas de la metodología Lean Construction

mencionadas anteriormente se puede apreciar, dentro del proyecto, en una serie de ámbitos,

partiendo por la calidad de los programas y reportes, ya que la utilización en los programas de una

mayor cantidad de niveles detallados hace que la planificación sea más ordenada, más completa y

más descriptiva. El mayor nivel de detalle permite un mejor entendimiento de las tareas, haciendo

más fácil el seguimiento y la revisión de la secuencia de actividades, permitiendo tener mucho más

claro el orden, necesidades y requerimientos para cada trabajo.

60
 Como reporte se emite un dashboard semanal que permite ver, de manera resumida, las

actividades que vienen en el corto plazo, la forma en que se abordará el trabajo y cómo se controlará

la tarea. Entrega status por disciplina y muestra el grado de avance de las principales actividades.

Un adecuado control de la ruta crítica, con reportes en distintos horizontes de tiempo, como

el 6 weeks look ahead y el 90 days look ahead descritos anteriormente, permite analizar las

necesidades y requerimientos para llevar a cabo las distintas actividades y predecir con antelación

cualquier inconveniente que pudiese resultar en un retraso en uno o más trabajos del camino crítico.

Permite poner énfasis en todas aquellas actividades que no poseen holgura de tiempo y darles

prioridad por sobre el resto de las tareas.

Otro eje importante que consideran las herramientas del Lean Construction es la

coordinación entre áreas y especialidades, permitiendo que se conjuguen entre ellas para no

interferir negativamente en las actividades de cada unidad de trabajo. Fomenta la colaboración

entre los distintos frentes en los que se está trabajando, apoyándose mutuamente en el objetivo de

sacar los trabajos en la fecha correspondiente. Es importante concebir el proyecto como un todo,

más allá de las segmentaciones por especialidades o facilities, comprendiendo que una adecuada

coordinación contribuirá a evitar retrasos, permitiendo que las actividades se desarrollen

secuencialmente de acuerdo a lo proyectado. Para lograr ésta coordinación es necesario un

programa detallado que permita analizar las actividades que vienen hacia adelante, los

requerimientos de éstas y que de esa manera cada entidad del proyecto sepa qué debe hacer, cuándo

lo debe hacer y cómo lo hará.

61
 Las reuniones semanales que se realizan con la empresa contratista permiten controlar la

planificación a corto plazo y analizar las posibles desviaciones con el objetivo de tomar medidas a

tiempo para evitar retrasos. Estas reuniones ayudan a aclarar los requerimientos de cada tarea antes

de que se realice, para que al momento de llevarla a cabo, todos los prerrequisitos se encuentren

resueltos.

Un ámbito trascendental dentro del proyecto es la logística y el transporte. Una

planificación detallada permite tener claros los requerimientos de estructuras, equipos, materiales,

etc. que serán imprescindibles para realizar las tareas en los tiempos correspondientes. Un buen

control de la logística evitará retrasos por elementos faltantes, contribuirá a evitar el atochamiento

de piezas en las bodegas y patios de acopio, lo que a su vez facilita el registro de inventarios y

disminuye el riesgo de pérdida de piezas. Disponer de todos los elementos necesarios en el

momento correcto ayuda a evitar los cuellos de botella y a realizar los trabajos en los plazos

establecidos, lo que contribuye a evitar retrasos.

Ejemplificando lo anterior, la planificación detallada de las actividades a realizar ha

permitido programar las estructuras de acero que es necesario montar en el proyecto, de manera tal

que fueran solicitadas a la maestranza según el orden y la fecha en que se requieren en terreno, para

que estén disponibles para el pre-ensamblaje, de ser necesario, y el montaje. Se implementó un

sistema de codificación que permitiera, mediante un código de barras adherido a cada pieza y un

dispositivo capaz de leer dicho código, mantener un adecuado control de inventario en los patios

de acopio de estructuras.

62
 Otra herramienta importante es el reporte de utilización de equipos mayores. Esta

herramienta entrega una planificación detallada que permite organizar los equipos, disponer de los

operadores necesarios, coordinar la movilidad entre las distintas áreas para sacarle el máximo

provecho a cada equipo y organizarlos de manera tal que estén disponibles para todas las tareas

requeridas y de ésta forma llegar a su máxima utilización.

Para llevar este control, cada equipo tiene un código único asignado que lo identifica y

diferencia del resto de los equipos. En base a éste código, se envía diariamente un reporte de

utilización que incluye la descripción del equipo, el área en la que está trabajando, el operador a

cargo, la clase a la que pertenece y el status. El status puede indicar tres cosas, el porcentaje de

utilización, calculado como las horas realmente utilizadas sobre las horas disponibles del equipo

para utilización, si el equipo se encuentra en reparación o si se encuentra sin operador. Adicional

al reporte diario de utilización, se envía un reporte semanal de similares características.

Tal como se menciona en el capítulo anterior, existen tres hitos importantes que

corresponden a la última etapa del proyecto, estos son el Milestone 29, la producción del primer

cobre y el Mechanical Completion. El Baseline project master schedule estima el 29 de diciembre

de 2014, el 15 de enero de 2015 y el 25 de abril de 2015, respectivamente, como fecha para el

cumplimiento de dichos hitos.

A partir de la aplicación de las herramientas de la metodología Lean Construction, y con el

objetivo de optimizar las actividades, se han ido reprogramando actividades, lo que ha permitido

actualizar la planificación contribuyendo a adelantar las fechas de los hitos del proyecto.

63
 Con la actualización del programa se han logrado adelantar los hitos, quedando la fecha del

M29 para el 08 de diciembre de 2014, la producción del primer cobre para el 20 de diciembre de

2014 y el Mechanical Completion para el día 19 de enero de 2015, lo que significa una mejora de

21, 26 y 96 días respectivamente y que representa una mejora del 1,2% en la fecha estimada del

Milestone 29, un 1,5% de mejora en la fecha en que se producirá el primer cobre y un 5,7% en el

Mechanical Completion, lo que se traduce en una mejora del 5,7% en el programa final.

Considerando contingencia, el Baseline considera como fecha límite el 30 de Mayo de 2015, con

un threshold del 15 de Junio de 2015, en cambio, el programa optimizado considera una

contingencia menor que permitiría que el proyecto se extendiera hasta el 10 de Febrero de 2015.

ILUSTRACIÓN 18: OPTIMIZACIÓN DEL PROGRAMA (ELABORACIÓN PROPIA, 2014)

64
 Comparando la planificación del Baseline con la obtenida luego de la aplicación de las

herramientas definidas anteriormente, es posible determinar que ha habido una mejora, lo que se

traduce en un adelanto en la fecha estimada para el cumplimiento de los hitos descritos.

A partir del impacto generado por las herramientas en la planificación del proyecto,

corresponde analizar de qué forma ésta situación impacta en la estructura de costos.

65
 5.2 IMPACTO EN LA ESTRUCTURA DE COSTOS

Para evaluar el posible impacto en la estructura de costos será necesario analizar dos

situaciones, por una parte se verá reflejado en la variación del monto final estimado para el

presupuesto y por otra, en la producción de cobre que podría ser vendida, situación que no se refiere

a la cantidad de mineral sino a la fecha en que comenzará la producción. Cada una de éstas

situaciones se analizará por separado, ya que el análisis de presupuesto corresponde al proyecto en

particular mientras que la producción de cobre es entregada a Minera Escondida Limitada, entidad

a la que se le entregará la planta concentradora una vez terminadas las etapas de comisionamiento

y ramp-up.

Si al analizar el efecto sobre el presupuesto la variación es positiva, es decir, monto con

signo positivo, implicará un aumento en el monto del presupuesto final estimado respecto del

presupuesto inicial, lo que impactará negativamente.

Por el contrario, si la variación en el presupuesto es de signo negativo, hará disminuir el

presupuesto final estimado respecto del presupuesto inicial contemplado, lo que implicaría que el

proyecto finalmente gastará menos dinero del que se había estimado inicialmente, situación sin

duda,favorable.

Por otra parte, al analizar el efecto de la producción de cobre, el impacto se reflejará en el

momento del tiempo en que se produzca el primer cobre ya que ese punto determinará en que

momento comienza el ramp-up y por lo tanto también, en qué momento la planta comenzará a

producir a máxima capacidad.

66
 La variación en los costos estará relacionada con el posible impacto que se produzca en la

planificación. Será una consecuencia del impacto que tengan las herramientas de la metodología

Lean Construction en el plazo de ejecución.

El impacto en la estructura de costos será a través de dos ejes.

Primeramente, el presupuesto del proyecto se verá afectado por la variación en el costo de

la mano de obra directa, ya sea por la desmovilización de personal directo antes de la fecha

estimada inicialmente o por la necesidad de aumentar la cantidad de mano de obra directa en algún

período de tiempo para poder cumplir con las actividades programadas.

En segundo lugar, un factor que potencialmente puede influir, es el adelantar la producción

del primer cobre, esto debido a que una vez que comience a operar la primera línea de producción

se comenzará a producir mineral. Si bien inicialmente la producción de mineral será en muy baja

cantidad, será el inicio de la etapa de ramp-up en la que la producción irá en aumento.

5.2.1 IMPACTO EN EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Debido a los resultados obtenidos en la planificación gracias a la utilización de las

herramientas de Lean Construction, fue posible adelantar la fecha de término de los hitos,

provocando un impacto en el presupuesto estimado para el proyecto. Se consideraba un monto de

100.000.000 [u.m.] para llegar a la fecha del 25 de Abril de 2015, sin embargo, el tiempo ganado

en el cumplimiento de los hitos permite reducir el monto presupuestado en $8.075.401 [u.m.], lo

67
que se traduce en una disminución del 8,1% respecto del presupuesto inicial, estimando un

presupuesto final de $91.924.599 [u.m.].

ILUSTRACIÓN 19: OPTIMIZACIÓN DE PRESUPUESTO OGP1 (BHP BILLITON, 2014)

En lo referido a los costos de mano de obra directa es posible apreciar que una reducción

en el período de ejecución del proyecto se traduce en una disminución de la mano de obra directa,

en lo que a costos se refiere, lo que se debe principalmente a una reducción en la cantidad de horas

hombre. Como es posible observar en los gráficos, con el plan optimizado es posible disminuir el

costo de la mano de obra directa en un 8,075%.

68
 ILUSTRACIÓN 20: MANO DE OBRA DIRECTA, PLAN ORIGINAL (BHP BILLITON, 2014)

ILUSTRACIÓN 21: MANO DE OBRA DIRECTA, PLAN OPTIMIZADO (BHP BILLITON, 2014)

69
ILUSTRACIÓN 22: COMPARACIÓN MANO DE OBRA DIRECTA ACUMULADO (BHP BILLITON, 2014)

ILUSTRACIÓN 23: COMPARACIÓN MANO DE OBRA DIRECTA POR PERÍODOS (BHP BILLITON, 2014)

70
 5.2.2 IMPACTO EN LA PRODUCCIÓN DE MINERAL

Tal como se mencionó anteriormente, el impacto en la producción de mineral está referido

al momento en el tiempo en que se produce el primer cobre. Este momento marca el comienzo de

la etapa de ramp-up.

La curva de ramp-up está definida por dos parámetros, la producción, que puede venir dada

en términos de toneladas de mineral procesadas por día o como porcentaje de la capacidad de

diseño de la planta, y el tiempo, en meses, transcurrido desde el comisionamiento, es decir desde

que la primera línea de producción comienza a operar. La curva describe la forma en que va

aumentado la producción de mineral conforme transcurre el tiempo y hasta llegar al peak de

producción de la planta concentradora.

Organic Growth Project 1 considera un período de ramp-up de 11 meses a partir de la fecha

de la primera producción de cobre.

Para definir la curva teórica de ramp-up, denominada curva de McNulty, se evalúan una

serie de parámetros que describen características de la planta y que permiten situarla en alguna de

las cuatro categorías existentes, enumeradas de 1 a 4 en orden de la disminución del porcentaje

promedio de la tasa de operación en un momento dado de la vida del proyecto.

71
 ILUSTRACIÓN 24: CURVAS DE RAMP-UP ("DEVELOPING INNOVATIVE TECHNOLOGY - MINING
ENGINEERING" [Link], 1998)

Una vez definida la curva teórica de la planta concentradora, se realizan una serie de ajustes

que vienen dados por condiciones propias del proyecto, basándose en la experiencia de los

profesionales del área, por la información que se posee de proyectos anteriores de similares

características, por requerimientos de producción, por las políticas definidas de mantenimiento,

etc. Para OGP1, la curva teórica definida es la de la serie 1, la que luego de las modificaciones

correspondientes da origen a la curva del proyecto mostrada a continuación.

72
ILUSTRACIÓN 25: CURVA DE RAMP-UP (DEFINITION PHASE STUDY OGP1, 2011)

Mes ton/día
1 4.190,48
2 50.866,67
3 76.444,44
4 57.000,00
5 110.000,00
6 98.225,81
7 131.096,77
8 151.733,33
9 73.967,74
10 116.800,00
11 152.677,42

TABLA 1: MINERAL PROCESADO EN ETAPA DE RAMP-UP (BHP BILLITON, 2014)

73
 Ramp-up OGP1
160.000

140.000

120.000

100.000
ton/día

80.000

60.000

40.000

20.000
Meses desde
start-up
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Mineral procesado

ILUSTRACIÓN 26: CURVA RAMP-UP PROYECTO OGP1 (BHP BILLITON, 2014)

Las herramientas de la metodología Lean Construction no impactarán en la forma ni en el

comportamiento de la curva de ramp-up sino en el momento en que comienza esta etapa. Un

comienzo más temprano permitiría alcanzar el peak de producción antes de la fecha estimada

originalmente, siendo un resultado auspicioso para la compañía.

Dado el impacto de las herramientas en la planificación, logrando adelantar la fecha del

Milestone 29 y por consiguiente también las del Mechanical Completion y de la primera

producción de cobre, se estima que será posible comenzar con la etapa de ramp-up el 20 de

Diciembre de 2014, lo que implica un adelanto de 26 días respecto a la fecha contemplada

inicialmente.

74
 La situación anterior permite comenzar a procesar mineral con niveles de producción en

aumento lo que, considerando una ley de mineral de 1,21% generará la siguiente curva de

producción.

Mes ton/día
1 50,70
2 615,49
3 924,98
4 689,70
5 1.331,00
6 1.188,53
7 1.586,27
8 1.835,97
9 895,01
10 1.413,28
11 1.847,40

TABLA 2: PRODUCCIÓN DE COBRE EN ETAPA DE RAMP-UP (BHP BILLITON, 2014)

75
 Curva de Producción de Cobre OGP1
2.000

1.800

1.600

1.400

1.200

1.000
ton/día

800

600

400

200
Tiempo
0

Producción de Cobre

ILUSTRACIÓN 27: PRODUCCIÓN DE COBRE OGP1 (BHP BILLITON, 2014)

En términos monetarios, la producción mostrada en el gráfico anterior, y considerando un

precio del cobre, al 23 de Julio de 2014, de US$ 3,1913 la libra, las entradas para la compañía

evolucionarán de la siguiente forma:

76
 Mes US$/día
1 356.740,90
2 4.330.348,11
3 6.507.818,92
4 4.852.487,07
5 9.364.448,73
6 8.362.095,71
7 11.160.445,64
8 12.917.263,83
9 6.296.973,88
10 9.943.341,93
11 12.997.635,15

TABLA 3: PRODUCCIÓN DE LA ETAPA DE RAMP-UP EN DÓLARES POR DÍA (BHP BILLITON, 2014)

Producción de Cobre en US$/día

14.000.000

12.000.000

10.000.000

8.000.000
US$

6.000.000

4.000.000

2.000.000
Tiempo
-

US$/día

ILUSTRACIÓN 28: PRODUCCIÓN DE COBRE EN US$/DÍA EN ETAPA DE RAMP-UP (BHP BILLITON, 2014)

77
 Considerando un adelanto en la fecha de inicio de la etapa de ramp-up de 26 días, el peak

de producción se alcanzará 26 días antes de lo estimado, lo que permitirá que la planta

concentradora opere a máxima capacidad desde octubre de 2015. Es posible indicar que dicha

situación hará posible que Minera Escondida Limitada, durante el período de tiempo que se logre

adelantar, produzca mineral de cobre por un monto de US$ 337.938.514.

78
 CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El análisis de la influencia de las herramientas de la metodología Lean Construction en

Organic Growth Project 1 se realizó en base a dos ámbitos, planificación y costos. Ambos se

encuentran relacionados, ya que el impacto producido en la planificación conlleva, necesariamente

un efecto en el presupuesto del proyecto. Adicional al impacto producido en el presupuesto, los

cambios en la programación provocan un efecto en el comienzo de la etapa de ramp-up que es

factible de evaluar en términos monetarios.

De acuerdo a los resultados obtenidos, es posible observar que el mayor nivel de detalle y

la calidad de la planificación permiten una mayor coordinación entre las áreas y disciplinas,

contribuyendo a evitar o disminuir retrasos en las actividades. Un adecuado control de la ruta

crítica, con reportes en distintos horizontes de tiempo y una revisión acuciosa, sumado a las

reuniones periódicas que se realizan en conjunto con el contratista han permitido realizar revisiones

y actualizaciones al programa, acortando los tiempos.

Si a lo anterior agregamos un mayor control y una mejor planificación de las actividades de

logística que han favorecido la disponibilidad de partes, piezas, estructuras y elementos necesarios

en el momento en que se requieren y una adecuada planificación y coordinación de equipos

mayores para sacarles el máximo provecho, se obtienen los resultados ilustrados anteriormente, en

los que se logra una mejora de más de un 5% en la fecha de término del proyecto, esto gracias a

que se logró optimizar la planificación del Milestone 29 y por consiguiente, optimizar también la

fecha de la primera producción de cobre y del Mechanical Completion, con mejoras de más de un

1% en los dos primeros casos y un 5,7% en la fecha del Mechanical Completion.

79
 En relación a los efectos en los costos de mano de obra directa, se aprecia una disminución

en el costo final estimado con el plan optimizado respecto del plan original, con una reducción de

8,075%.

Las mejoras en la planificación tuvieron un impacto positivo en la estructura de costos, ya

que, por un lado, analizando los efectos sobre el presupuesto, se estima que el presupuesto final

del proyecto disminuya en alrededor de un 8% respecto del presupuesto estimado inicialmente.

Adicionalmente, analizando los resultados sobre la producción de mineral de la planta se

observa que con la nueva planificación, la etapa de ramp-up comenzará 26 días antes de la fecha

que se planeó inicialmente. Si bien la curva de ramp-up se mantiene, se desplaza hacia la izquierda

en la línea de tiempo anticipando el procesamiento de casi 4 millones de toneladas de mineral

durante los 26 días de adelanto, lo que se traduce en cerca de 48 mil toneladas de cobre, que generan

entradas por alrededor de 338 millones de dólares a Minera Escondida por concepto de la venta del

concentrado de cobre producido por la planta concentradora OGP1.

Basándose en lo anterior, es posible concluir que la metodología Lean Construction entrega

una serie de herramientas que permiten mejorar y complementar el trabajo del área de control de

proyecto. Una implementación paulatina y ordenada de las herramientas conducentes a formar una

cultura Lean dentro de la compañía permite lograr un mejor desempeño de las actividades ya que

contribuyen a reducir los plazos de ejecución y por lo tanto, el costo del proyecto. Lo anterior se

logra gracias a una mejor utilización de los recursos, un aumento de la productividad y una

participación más activa entre las disciplinas, logrando una mejor coordinación de los trabajos.

80
 CAPÍTULO VII REFERENCIAS

6.1 BIBLIOGRAFÍA

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Womack, J., & Jones, D. (1996). Lean Thinking. New York: Simon & Schuster.

84
 GLOSARIO

Baseline: Corresponde al “Baseline Project Master Schedule”. Es el programa base para el control

de las fechas de duración del proyecto y la finalización. Todas las futuras actualizaciones del

programa se compararán con el Baseline.

Benchmarking: Es el proceso de comparar un proceso de negocio y métricas de rendimiento con

las mejores marcas de la industria. Permite medir, también, buenas prácticas identificando las

mejores empresas de la industria donde existan procesos similares y comparar los resultados y los

procesos con los propios

Comisionamiento: Etapa de transición entre las fases de construcción y de operación de la planta.

Contempla una serie de pruebas realizadas a los equipos. Dichas pruebas se realizan por paquetes

de entrega, donde cada paquete agrupa un conjunto de sistemas.

Commodity: Codificación que refleja los trabajos a nivel de actividades básicas tales como obras

civiles, movimiento de tierra, estructuras de acero, tuberías, etc. Contiene subniveles que entregan

un mayor nivel de detalle.

Facility: Corresponde a una distribución del proyecto, donde cada facility abarca un sector

determinado, que a su vez contiene sub-facilities que entregan subdivisiones del proyecto.

85
Ley de mineral: Corresponde al grado de concentración de mineral, es decir, a la cantidad de

mineral que es posible recuperar por cada tonelada de material extraído y procesado.

Mechanical Completion: Momento que marca el término de las etapas de construcción y pre-

comisionamiento.

Milestone 29: Hito que contempla las pruebas de funcionamiento con agua del molino SAG y 2 de

los 4 molinos de bolas a fin de comprobar la operatividad de los molinos, cerrando así la primera

etapa para dar paso al funcionamiento de la primera línea de producción.

Operational readiness: Conjunto de actividades con un orden lógico que permite tener todos los

recursos (personal, sistemas, planes, etc.) requeridos para la operación de la planta concentradora.

Pre-comisionamiento: Etapa que forma parte de la fase de construcción en la que se realizan cierto

tipo de pruebas a los equipos y sistemas. Dichas pruebas se realizan sin carga o con los equipos

cargados únicamente con agua, y una vez aprobadas, se da paso a la etapa de comisionamiento.

Ramp-up: Etapa que comienza con la primera producción de mineral y que continúa por cierto

período de tiempo aumentando la producción progresivamente hasta alcanzar el peak de

producción de la planta.

Start-up: Corresponde al punto de inicio de la puesta en marcha de la planta.

86
 ANEXOS

A. BASELINE PROJECT MASTER SCHEDULE

87
B. PROGRAMA OPTIMIZADO

88
 C. OGP1 CRITICAL PATH

C.1 RUTA CRÍTICA INICIAL

89
C.2 RUTA CRÍTICA OPTIMIZADA

90
D. 6 WEEKS LOOK AHEAD

91
E. 90 DAYS LOOK AHEAD

92
93
F. PLANIFICACIÓN DE REUNIONES

94
 G. PLANIFICACIÓN DE EQUIPOS MAYORES

*Se muestra sólo una parte del reporte completo

95
 H. REPORTE DIARIO DE UTILIZACIÓN DE EQUIPOS

*Se muestra sólo una parte del reporte completo

96
 I. REPORTE SEMANAL DE UTILIZACIÓN DE EQUIPOS

*Se muestra sólo una parte del reporte completo

97
*Se muestra sólo una parte del reporte completo

98
J. PLANIFICACIÓN DE PIEZAS Y ESTRUCTURAS

J.1 SECUENCIA REQUERIDA DE ESTRUCTURAS

99
100
J.2 PRIORIDADES – FABRICACIÓN Y ENTREGA DE ESTRUCTURAS

101
102
J.3 QUIEBRE POR PAQUETES – OVERLAND CONVEYORS

CORREA CV-236

103
 K. CODIFICACIÓN DE PARTES Y PIEZAS

Imágenes 1, 2 y 3: Patio de Estructuras Facility 1340 Espesadores de Concentrado

104
3

105
L. CODIFICACIÓN DE EQUIPOS

Grúa Hidráulica RT 700E

Grúa Hidráulica RT 8065

106
Manlift de 80 pies

107
M. DASHBOARD SEMANAL

108