Recursos………………………………………………………………………………….

Procesos de gestión de los recursos ………………………………………………….4

Planificar la gestión de los recursos …………………………………………………..5

Estimar los recursos de las actividades ……………………………………………..16

Adquirir los recursos …………………………………………………………………...20

Comunicaciones ………………………………………………………………………..25

Procesos de comunicaciones ………………………………………………………...26

Planificar las comunicaciones ………………………………………………………...27

Gestionar las comunicaciones ………………………………………………………..37

Monitorear las comunicaciones ………………………………………………………39

RECURSOS

En este capítulo vamos a desarrollar la identificación, adquisición, gestión y control

de los recursos físicos (o materiales) y los recursos humanos del proyecto.

Una de las principales claves para un proyecto exitoso será que el DP sepa motivar
y desarrollar a los miembros de su equipo. Para ello, tendrá que ser no sólo un buen
líder, sino un gerente de su equipo.
Cabe aclarar que se utilizará la palabra “equipo” en referencia a las personas del
equipo de trabajo, lo que no incluye a otros interesados del proyecto.

Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:

 Procesos de gestión de los recursos

 Planificar la gestión de los recursos
 Estimar recursos de las actividades
 Roles y responsabilidades del equipo

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  Adquirir recursos
 Desarrollar el equipo
 Motivación
 Gestionar el equipo
 Gestión de conflictos
 Controlar recursos

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

En las siguientes secciones vamos a desarrollar los procesos de la gestión de los

recursos que se distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación”,
“ejecución” y “control” como se presenta en la tabla a continuación.

Los seis procesos de la gestión de los recursos son:

1. Planificar la gestión de los recursos: cómo estimar, adquirir, gestionar y

controlar los recursos. En relación a los recursos humanos, se definen los roles,
responsabilidades y habilidades de los miembros del equipo, como así también las
relaciones de comunicación.

2. Estimar los recursos de las actividades: cantidad de personas, tipo y cantidad

de materiales, equipos necesarios, etc.

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Pág. 3
3. Adquirir recursos: se obtienen los recursos necesarios para llevar a cabo las
actividades del proyecto.

4. Desarrollar el equipo: mejorar las competencias, las interacciones entre los

miembros del equipo y el clima laboral.

5. Dirigir el equipo: monitorear el desempeño individual y grupal del equipo, brindar

retroalimentación y resolver conflictos.

6. Controlar los recursos: asegurar que los recursos físicos asignados al proyecto
estén disponibles en tiempo y forma para ejecutar las actividades. Además,
monitorear las variaciones entre los recursos planificados y los utilizados para
aplicar acciones correctivas cuando sea necesario.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Cuando planificamos las necesidades de recursos para realizar las actividades del
proyecto, deberíamos dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cómo estimar, adquirir y gestionar los recursos físicos y humanos?

¿Cómo y cuándo se incorporará y desafectará cada recurso?

¿Cómo asegurar que los recursos sean adecuados para las actividades?

¿Cuáles serán los roles y responsabilidades de los miembros del equipo?

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¿Cuáles son las necesidades de formación del equipo?

¿Cómo será el plan de recompensas individual y grupal?

¿Cómo monitorear la disponibilidad de recursos?

¿Cómo impacta en otros proyectos la competencia por recursos escasos?

¿Qué necesitamos para empezar a planificar la gestión de los recursos?

 Acta de constitución: breve descripción del proyecto, requisitos de alto nivel,

interesados clave, hitos, recursos financieros.
 Planes: línea base del alcance, gestión de la calidad.
 Documentos: requisitos, cronograma, riesgos, interesados.

Además, en relación a la planificación de los recursos humanos, es necesario

conocer en profundidad lo siguiente:
¿Cómo son las relaciones formales e informales en la organización?

¿Cuáles son las diferencias culturales o de idioma?

¿Qué niveles de confianza y respeto existe entre las personas?

¿Existen alianzas informales entre los trabajadores?

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¿Cómo es la estructura de la organización?

¿Existen convenios colectivos de trabajo?

¿Cuál es la distancia que separa físicamente a las personas?

¿Qué tipos de poderes existen en la organización?

¿Qué herramientas podemos utilizar?

Juicio de expertos: negociar los mejores recursos, gestión de proveedores y

logística de materiales, desarrollo de personas, conocimientos sobre legislación
laboral, etc.

Organigramas (OBS: Organizational Breakdown Structure): diagrama donde se

explicita el cargo y nivel jerárquico de cada persona.

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Estructura de desglose de recursos (RBS: Resource Breakdown Structure):
diagrama jerárquico con los distintos tipos de recursos. Sirve como guía para definir
las distintas categorías de recursos.

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Matriz de roles y responsabilidades (RAM: Resource Asignment Matrix):
diagrama matriciales de asignación de responsables para cada actividad o paquete
de trabajo.

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Plantillas para la descripción de cargos: formato de texto para definir los roles y
responsabilidades de cada miembro del equipo.

Teoría de la Organización: provee información sobre el comportamiento de las

personas en las organizaciones (sistemas abiertos, cerrados, naturales y
racionales). Conocer estos comportamientos ayuda a planificar los recursos de
manera más eficiente. Por ejemplo, el DP puede aplicar un estilo de liderazgo
situacional que se va adaptando a medida que maduran los miembros del equipo a
lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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Otras herramientas. A continuación, se presentan algunos métodos que podrían
ser de utilidad al momento de planificar los recursos.
Lean: reducir costos de procesos eliminando desperdicios y recursos
innecesarios.

 J.I.T. (Just in time): los recursos llegan a la organización "justo a tiempo", o

sea, un poco antes de utilizarlos y sólo en las cantidades necesarias.
 Kaizen: pequeñas mejoras continuas de procesos involucrando a todos los
recursos humanos de la organización.
 Mantenimiento productivo total (T.P.M.): eliminación de pérdidas por parada
de planta, produciendo lo necesario con el mínimo empleo de recursos
mediante 0 roturas, 0 defectos y 0 accidentes (de personas y medio
ambiente).
 Teoría de las restricciones (o limitaciones): Existen tres tipos de restricciones
en un sistema: físicas (recursos materiales y humanos), políticas (reglas de
la organización) y de mercado (demanda de productos).

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  Metodologías ágiles: en proyectos con gran variabilidad y cambios en cada
iteración, es complicado asignar recursos específicos o expertos para todo el
ciclo de vida del proyecto. Por lo tanto, se suele trabajar con equipos auto-
organizados de conocimientos genéricos.

¿Qué obtenemos al final del proceso?

Plan de gestión de recursos

 Guías para la identificación y adquisición de los recursos.

 Organigrama del proyecto: estructura jerárquica del equipo.
 Roles: cargo o posición que ocupa una persona en cada actividad del
proyecto. Ejemplo: analista, arquitecto, ingeniero, etc.
 Responsabilidades: persona que debe lograr que la actividad se desarrolle
de manera adecuada. Podría ser una persona distinta a la que realiza la
actividad.
 Autoridad: tomar decisiones, utilizar recursos, firmar contratos, etc.
 Competencias: habilidades y capacidades para realizar el trabajo.
 Necesidades y planes de capacitación.
 Métodos para el desarrollo del equipo.
 Plan de recompensas y reconocimientos. Existen varias formas de
recompensar al equipo sin necesidad de un aumento salarial, como por
ejemplo: decir gracias, recomendar ascensos, notificar sobre el buen
desempeño, viajes, capacitación, otorgar actividades del proyecto acorde a
los gustos de cada persona, etc.

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 Convenios colectivos de trabajo

Normas de seguridad laboral

Métodos para monitorear la disponibilidad de recursos

Plan de liberación de recursos: favorecerá para una transición gradual y anticipada

de los próximos proyectos.

Ejercicio 9.1 – Roles

Marque con una cruz a quién corresponde el rol principal en cada caso: P:
Patrocinador; G: Gerente Funcional; D: Director del proyecto; E: Equipo

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Respuesta ejercicio 9.1
Debemos tener en cuenta que cuando hablamos de rol puede existir más de una
persona llevando a cabo ese rol.

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¿Por qué el patrocinador figura con el rol de realizar el acta de constitución del
proyecto?

Si bien el acta de constitución la suele armar el director de proyecto, porque tiene

los conocimientos para hacerlo, quien firma el acta y tiene una mejor visión
estratégica del proyecto es el patrocinador.

Ejercicio 9.2 – Responsabilidades

En la tabla a continuación marque quién es el principal responsable de resolver los

siguientes problemas.

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  Acta del equipo: documento con las expectativas de comportamiento de los
miembros del equipo. Suele incluir temas tales como:
 Valores y cultura de la organización
 Guías para la comunicación entre los miembros del equipo
 Proceso para la resolución de conflictos (ej. reunión cara a cara)
 Comportamiento durante las reuniones (ej. apagar celular)
 Códigos de conducta
 Guías para gestionar conflicto de intereses
 Reglas de etiqueta (ej. no ir a trabajar en ojotas)
 Normas para el envío de emails

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ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Para poder llevar a cabo cualquier actividad será necesario asignarle recursos. El
proceso de estimar recursos consiste en definir el tipo y cantidad de recursos físicos
(materiales, insumos, instalaciones, etc.) y recursos humanos.
Este proceso está totalmente relacionado con la estimación de la duración y costos
de las actividades. Ejemplos:

 La demora en pintar una pared dependerá de la cantidad de pintores y de las

habilidades de cada pintor.
 El costo de elaboración de un pisco estará influenciado por el enólogo que
se seleccione. No será lo mismo el honorario de un enólogo recién egresado
de la universidad, que otro que tiene cientos de premios internacionales.

El proceso estimar recursos también estará influenciado por los recursos (o

presupuesto) disponibles que tiene la organización y por ciertas restricciones o
limitaciones en la cantidad de recursos que se puedan asignar a un proyecto.
Ejemplos:

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  Si hay disponible una máquina para el proyecto y no se puede adquirir
ninguna otra, aunque lo ideal fuera estimar tres máquinas para acelerar
ciertas actividades, habrá que ajustar el plan a esa sola máquina.
 Si para realizar una actividad se estiman recursos por $5000 pero se había
presupuestado $1000, será necesaria una re-planificación: negociar más
presupuesto, utilizar recursos de menor calidad, mayor duración de esa
actividad utilizando menos recursos, cancelar el proyecto, etc.
 Existe un mínimo de recursos necesarios para realizar una actividad. Para
colocar las vigas se requiere como mínimo una sierra y un obrero.

¿Qué necesitamos para empezar a estimar los recursos?

 Planes: línea base del alcance, gestión de los recursos

 Documentos: actividades y sus atributos, calendarios de recursos, costos
estimados para las actividades, riesgos, supuestos.

¿Qué herramientas podemos utilizar?

Estimación de abajo hacia arriba (ascendente): primero descomponer el trabajo

de la actividad en partes menores; luego estimar los recursos necesarios de las
partes inferiores; y por último sumar todos los recursos desde abajo hacia arriba.
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La estimación ascendente también podría ser sumando los recursos de las
actividades para obtener los recursos de los paquetes de trabajo. Luego sumar los
recursos de los paquetes de trabajo para obtener los recursos de las cuentas de
control y así sucesivamente hasta obtener todos los recursos del proyecto.

Estimación Análoga: estimar los mismos recursos para una actividad que los que
se utilizaron para otra actividad similar realizada en el pasado. Estimación simple,
rápida, barata, pero poco precisa.

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Estimación Paramétrica: utilizar información histórica para estimar recursos. Por
ejemplo, si 4 telefonistas atendieron 100 consultas diarias, para atender 1000
consultas diarias necesitaremos 40 telefonistas.

Ejercicio 9.3 – Estimación de recursos

Su empresa trabaja en proyectos que utilizan metodologías ágiles y tiene
información histórica de lo que demora una iteración según la cantidad de
programadores dedicados full-time a esa iteración.

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Si quisiéramos realizar una iteración de un proyecto similar a los históricos en 1
semana (40 horas):
a) ¿Cuál sería la cantidad de recursos estimados bajo una estimación análoga?

b) ¿Cuál sería la cantidad de recursos estimados bajo una estimación paramétrica?

Respuesta ejercicio 9.3

a) Estimación Análoga. Estimamos 4 programadores porque una vez se realizó la

iteración en 40 horas con 4 programadores.

b) Estimación Paramétrica. Observando toda la información histórica vemos que

existe una relación potencial entre la cantidad de programadores y la duración de la
iteración, con un R2 de 0,9427 que es estadísticamente significativo.

Y = 39,741 . X-0,708
Donde Y es el número de programadores y X las horas de trabajo.
Reemplazando X por el dato de 40 horas tenemos:
Y = 39,741 . 40-0,708 = 2,9
Por lo tanto, si queremos realizar una actividad en 40 horas, considerando toda la
información histórica, podríamos estimar 3 programadores (ya que no podemos
tener 2,9 programadores).

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Análisis de alternativas: analizar las distintas alternativas de recursos que se
pueden utilizar para llevar a cabo la misma actividad. ¿Habilidades para cada
recurso?, ¿Tamaño óptimo de las maquinarias? ¿Comprar o alquilar los recursos?,
etc.

Software (PMIS): existen diversos software que se utilizan para estimar los
recursos, desarrollar la estructura de desglose de recursos, identificar la
disponibilidad de recursos compartidos, gestionar calendarios de recursos, etc.

¿Qué obtenemos al final del proceso?

Requisitos de recursos: cantidad y tipo de recurso para cada actividad o paquete

de trabajo.

Bases de la estimación: documentación de respaldo de la estimación de los

recursos que incluye métodos utilizados, supuestos, restricciones, rangos de la
estimación, riesgos, etc.

Estructura de desglose de recursos (RBS: Resource Breakdown Structure):

diagrama jerárquico por categoría y tipo de recursos. El último nivel de cada rama
de la RBS serán los recursos que hay que adquirir y monitorear.

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ADQUIRIR LOS RECURSOS

Durante el proceso de adquirir los recursos se conseguirán todos los recursos

físicos y humanos, para asignarlos a las actividades del proyecto.

Adquirir los recursos ocurre durante la ejecución del proyecto. Sin embargo, el
equipo de trabajo es necesario para poder llevar a cabo una buena planificación.
¿Cómo planificamos sin tener los recursos? En los grandes proyectos no se contrata
a todos los trabajadores antes de comenzar con la ejecución; sino que se planifica

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Pág. 25
con los miembros claves del equipo y durante la ejecución comienzan a incorporarse
la mayoría de los recursos.
Durante el proceso de adquirir los recursos, el DP deberá:

 Conocer qué personas han sido previamente asignadas al proyecto

 Negociar para obtener los mejores recursos posibles
 Conocer bien las necesidades y las prioridades de la organización
 Contratar a los trabajadores de manera internos o externa
 Conocer las ventajas y desventajas de los equipos virtuales

El DP deberá comunicar al patrocinador los impactos en el proyecto por la falta de

recursos. Por ejemplo: menor alcance, mayor duración, menor calidad,
insatisfacción del cliente, mayores riesgos, probabilidad que el proyecto no sea
exitoso, cancelar el proyecto, etc.

¿Qué necesitamos para empezar a adquirir recursos?

Planes: presupuesto, gestión de recursos, gestión de adquisiciones

Documentos: requisitos de recursos, calendarios de actividades, cronograma,

interesados

¿Qué herramientas podemos utilizar?

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Decisiones multi-criterio: seleccionar recursos considerando diferentes criterios
ponderados en función de las necesidades del proyecto. Por ejemplo:
disponibilidad, capacidades, oratoria, idiomas, costo, experiencia, referencias,
movilidad, etc.

Negociación: negociar los mejores recursos con los gerentes funcionales, otros
directores de proyectos, proveedores, etc.

Asignación previa: considerar para la ejecución de actividades los recursos que ya

fueron asignados al proyecto. Esos recursos deberían asignarse de tal forma que
no tengan horas muertas, caso contrario, es probable que se pague igual un costo
fijo por esas horas sin trabajo en el proyecto.

Equipos virtuales: trabajar con equipos que no están localizados en el mismo lugar
físico. Por ejemplo, coordinar equipos de trabajo remotos a través de Internet y
videoconferencias.

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¿Qué obtenemos al final del proceso?

Recursos asignados (físicos y humanos)

Calendario de recursos: conocer con exactitud el momento en que se tendrán

los recursos disponibles.

Solicitudes de cambio

Al vincular los recursos asignados con el cronograma del proyecto, obtendremos el

histograma de recursos, o sea, los recursos distribuidos a través del tiempo.

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Pág. 28
El histograma de recursos forma parte de los datos del cronograma y sirve para
detectar sobre-asignación de recursos. Las sobre asignaciones podrían corregirse
con más recursos, nivelación de recursos, más plazo, menor alcance, etc.

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Pág. 29
COMUNICACIONES

La principal habilidad de un DP es saber comunicar. No importa qué título tengas y

en qué profesión te hayas especializado, si no aprendes a comunicar de manera
efectiva no conseguirás proyectos exitosos.
Para una comunicación exitosa el DP debe considerar dos partes:

1º Definir la estrategia de comunicación comprendiendo las necesidades del

proyecto y de los interesados.

2º Gestionar y monitorear la efectividad de las comunicaciones.

Los buenos DP tienen excelentes habilidades para intercambiar información con los
interesados de diferentes maneras: oral, escrita, formal, informal, a través de gestos,
expresiones, imágenes, etc.

Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:

 Planificar las comunicaciones

 Modelos de comunicación
 Métodos de comunicación
 Canales de comunicación
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  Dimensiones de la comunicación
 Gestionar las comunicaciones
 Monitorear las comunicaciones

PROCESOS DE COMUNICACIONES

En las siguientes secciones vamos a desarrollar los procesos de la gestión de las

comunicaciones que se distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación”,
“ejecución” y “control” como se presenta en la tabla a continuación.

Los tres procesos de la gestión de las comunicaciones son:

1. Planificar la gestión de las comunicaciones: determinar cuáles serán las

necesidades de información del proyecto e interesados, para definir cómo se van a
gestionar y monitorear esas comunicaciones.

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2. Gestionar las comunicaciones: recolectar, elaborar y distribuir la información a
los interesados. También incluye acciones de almacenamiento y recuperación de la
información.

3. Monitorear las comunicaciones: asegurar que se cumplan las necesidades de

información del proyecto e interesados.

Algunas buenas prácticas para la gestión efectiva de las comunicaciones son:

 Incluir a los interesados clave en las revisiones del proyecto. Por ejemplo,
pedir la opinión de diferentes gerentes funcionales sobre los avances del
proyecto y sus necesidades de información.
 Invitar a interesados externos al proyecto a las reuniones de avance. Por
ejemplo, participar a los usuarios finales en las comunicaciones de avance
del proyecto.
 Gestionar cierto tipo de comunicaciones a través de las redes sociales. Por
ejemplo, comunicar a través de Internet la finalización de entregables
parciales del proyecto a grupos de interés específicos sobre ese proyecto.
 Gestionar un enfoque multifacético (o polifacético) adaptando el mensaje y
formato a cada grupo de destinatarios. Ejemplo: enviar una carta formal por
correo postal a personas mayores de 70 años y un chat con emoticones con
pocas palabras a menores de 20 años.
 En proyectos de metodologías ágiles se realizan reuniones diarias de 15
minutos para comentar los avances del proyecto: ¿Qué hicieron ayer?, ¿Cuál
es el plan para hoy?, ¿En qué te puede ayudar el DP? Por ejemplo, charlas
de café parados en los primeros minutos de la mañana.

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PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES

Durante el proceso de planificar las comunicaciones del proyecto deberíamos dar

respuesta a los siguientes interrogantes:

 ¿Qué información necesita cada grupo de interesados?

 ¿Quién recibirá la información?
 ¿Cuántos canales hay involucrados?
 ¿Quién se comunicará con quién?
 ¿Cuándo y con qué frecuencia necesitarán la información?
 ¿Cómo se distribuirá la información?
 ¿Quién distribuirá la información?
 ¿Qué tecnología utilizaremos según las necesidades de información y los
recursos disponibles?
 ¿Cómo vamos a almacenar, recuperar y poner a disposición la información?

¿Qué necesitamos para empezar a planificar las comunicaciones?

Acta de constitución: interesados clave

Planes: gestión de recursos humanos, involucramiento de los interesados

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 Documentos: requisitos de comunicación de los interesados, registro de
interesados

¿Qué herramientas podemos utilizar?

Juicio de expertos. Al momento de planificar las comunicaciones el DP deberá

conocer muy bien entre otras cosas:

 Los interesados clave (cliente, patrocinador, equipo, usuarios) y sus

preferencias de comunicación
 Las diferencias culturales de los interesados para adaptar las
comunicaciones a cada grupo
 Las diferentes estructuras de poder dentro de la organización
 La industria donde se desarrolla el proyecto
 La tecnología de comunicación disponible
 Las restricciones legales y de confidencialidad

Análisis de los requisitos de la comunicación: identificar las necesidades de

información de los interesados para definir el tipo y formato de información.
Los requisitos de la comunicación podrán provenir de diferentes fuentes tales como:
 Interesados internos al proyecto (patrocinador, equipo, etc.)
 Interesados externos al proyecto (gobierno, medios de prensa, etc.)
 Organigrama o matriz de roles y responsabilidades
 Localización de los miembros del equipo
 Requisitos legales
 Canales de comunicación (uno a uno, uno a varios, varios con varios)

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Los canales de comunicación determinan la complejidad de las comunicaciones del
proyecto. Por ejemplo, en caso que existan cuatro interesados, dónde todos se
puedan comunicar entre sí, tendríamos seis canales de comunicación como se
presenta en el gráfico a continuación.

La fórmula para calcular los canales de comunicación cuando todos se pueden

comunicar entre sí es:

Tecnología de las comunicaciones: planificar qué tipo de tecnología se utilizará

para distribuir y gestionar la información. Por ejemplo: intranet, redes sociales,
email, celular, etc. Le tecnología a utilizar dependerá de factores tales como:

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  Urgencia
 Disponibilidad actual de tecnología
 Competencias del personal y facilidad de uso de la tecnología
 Cambios tecnológicos
 Entorno de trabajo: ¿físico o virtual?
 Sensibilidad y confidencialidad de la información

Modelos de comunicación: la comunicación (mensaje) fluye entre emisor y

receptor.

Modelo básico emisor / receptor: se basa en asegurar que el mensaje llegue del
emisor al receptor, no tiene en cuenta la comprensión del mensaje.
Detrás de todo mensaje existe un emisor y un receptor. El emisor codifica el mensaje
antes de enviarlo y el receptor lo decodifica al recibirlo, luego el receptor vuelve a
codificar el mensaje para enviar su respuesta al emisor que lo decodificará.
Durante cada proceso de codificación y decodificación el mensaje original puede
sufrir cambios o fallas de interpretación como consecuencia de ruidos en el
contexto, una mala codificación, grandes distancias entre los miembros del equipo,
hostilidad, lenguajes, culturas, experiencias, niveles de educación, etc. Además,
también suelen existir personas que se convierten en bloqueadores de la
información con frases tales como: “eso es imposible”, “lo que intentas es inviable”,
“ni lo sueñes”, “será carísimo”, “NO NO NO”, etc.

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Pág. 36
Modelo interactivo: se debe asegurar que el mensaje sea comprendido.
Al modelo básico emisor/receptor se agrega la confirmación o acuse de recibo por
parte del receptor, lo que no significa que esté de acuerdo con ese mensaje.
Además, es necesaria una retroalimentación o respuesta por parte del receptor para
que el emisor verifique que el mensaje fue comprendido.

Veamos un ejemplo muy simple de fallas en la comunicación. ¿Cuántas columnas

hay en la figura que se presenta a continuación?

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Pág. 37
Si te concentras en la parte inferior del gráfico responderás que existen tres
columnas, pero si te enfocas en la parte superior del gráfico seguramente
mencionarás que hay dos columnas. No es lo mismo realizar un proyecto con dos
columnas que uno con tres columnas, ¿o sí?
Estas fallas de interpretación entre emisor y receptor pueden crear grandes
inconvenientes durante la gestión del proyecto, por lo que es muy importante una
comunicación efectiva donde:

El emisor:
1. Codifique el mensaje en forma cuidadosa
2. Seleccione el método apropiado de envío
3. Envíe información clara y completa
4. Confirme que el mensaje fue comprendido

El receptor:
1. Verifique que la información recibida esté completa

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Pág. 38
2. Decodifique el mensaje en forma cuidadosa
3. Confirme al emisor la correcta recepción del mensaje
4. Interprete correctamente la información
5. Envíe una retroalimentación o respuesta al emisor

¿Cuánto tiempo dedica el director del proyecto a las comunicaciones?

A. 50%
B. 75%
C. 90%
D. 100%

¿Qué porcentaje de las comunicaciones son no verbales?

A. 10%
B. 20%
C. 60%
D. 90%

Como mencionamos al principio de este libro, la habilidad más importante de un

buen DP es la comunicación, por lo que en grandes proyectos dedica la mayor parte
del tiempo a comunicar. Aproximadamente un 90% del tiempo lo destina a las
comunicaciones.
Un buen director de proyectos posee habilidades de comunicación no verbal. Por
ejemplo, la comunicación paralingüística (tener en cuenta el tono de la voz) o la
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Pág. 39
quinesia (interpretar las expresiones corporales y faciales). Aproximadamente un
60% de las comunicaciones suelen ser no verbales.

Métodos de comunicación: distintas alternativas para compartir la información

entre los interesados. Por ejemplo, realizar una reunión interactiva o bi-direccional
en tiempo real, enviar un e-mail unilateral (push), desarrollar una intranet (pull), etc.
Al momento de planificar los métodos de comunicación, el DP debe considerar las
dimensiones y enfoques de la comunicación.
Dimensiones de la comunicación:
Interna: entre las personas que forman parte del proyecto
Externa: hacia los interesados externos del proyecto
Vertical: entre jefe-empleado y viceversa
Horizontal: entre colegas del proyecto
Escrita formal: planes, solicitud, etc.
Escrita informal: memos, e-mails, notas
Oral formal: presentaciones
Oral informal: reuniones, conversaciones
Oficial: notas de prensa, versiones finales aprobadas, etc.
No oficial: información preliminar, confidencial, etc.
No verbal: lenguaje corporal, tono de voz, acciones, etc.

Enfoques de la comunicación:
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Pág. 40
 - Interpersonal: cara a cara (ej. reunión)
- Grupos pequeños: 3-6 personas (ej. grupos focales)
- Pública: 1 emisor y varios receptores (ej. conferencia)
- Masiva: poca comunicación entre emisor y receptores (ej. prensa)
- Redes sociales: varios emisores y receptores (ej. blogs)

Ejercicio 10.1 – Dimensiones de comunicación

Según las siguientes dimensiones de comunicación: Escrita formal (EF), Oral formal
(OF), Escrita informal (EI), Oral informal (OI). Complete en la tabla siguiente la mejor
forma de comunicación para cada situación.

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Ejercicio 10.2 – Métodos de distribución
Al momento de seleccionar el método de distribución deberíamos considerar lo
siguiente:

a) ¿Cuántos emisores-receptores hay involucrados: uno, pocos, muchos?

b) ¿Cómo es la dirección: unidireccional o bi-direccional?
c) ¿Cuál es la complejidad de la información: baja, media, alta?

Complete la tabla a continuación

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Pág. 42
Respuesta ejercicio 10.2
En la tabla a continuación se colocan sugerencias sobre los métodos de distribución
que podría utilizar en cada situación para una comunicación eficiente.

Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados: muestra la brecha

entre el estado actual de participación del interesado versus el nivel deseado.

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Herramienta de utilidad para planificar la estrategia de comunicación para alcanzar
el estado deseado.

¿Qué obtenemos al final del proceso?

Plan de gestión de las comunicaciones. Incluye, entre otros:

- Requisitos de comunicación de los interesados
- Formato y contenidos del tipo de información
- Canales de comunicación
- Personas responsables de comunicar
- Responsable de autorizar información confidencial
- Personas que recibirán la información
- Tecnología de las comunicaciones a utilizar
- Frecuencia de las comunicaciones
- Proceso para escalar las comunicaciones
- Glosario de términos comunes
- Proceso para actualizar las comunicaciones

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GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

Durante la ejecución del proyecto se deberá gestionar el plan de comunicaciones a

los fines de informar en tiempo y forma a los interesados sobre los avances del
proyecto.

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¿Qué necesitamos para empezar a gestionar las comunicaciones?
Planes: gestión de recursos, gestión de las comunicaciones, involucramiento de los
interesados.

Documentos: registro de interesados, reportes de la calidad, reportes de riesgos,

registro de incidentes, registro de cambios, lecciones aprendidas.

Informes de desempeño del trabajo: estado de avance del proyecto.

¿Qué herramientas podemos utilizar?

Tecnología de comunicación: gestionar las comunicaciones mediante e-mail,

videoconferencias, bases de datos, Internet, oficinas virtuales, presentaciones
multimedia, reuniones, etc.

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Métodos de comunicación: interactiva, push o pull

Habilidades de comunicación. Algunas de las habilidades interpersonales y de

equipo que debe tener el DP son:

 Identificar y gestionar las expectativas de información de los interesados.

 Transmitir un mensaje correcto (gramática y ortografía), conciso (sin exceso
de palabras), claro (objeto acorde a la necesidades del lector) y coherente
(las ideas fluyen lógicamente).
 Comunicación no verbal: lenguaje corporal, tono de voz, expresiones
faciales, contacto visual, etc.
 Escucha activa: compromiso con quien habla, resumir las conversaciones.
 Identificar los ruidos entre emisor-receptor y gestionar conflictos.
 Presentaciones y reuniones efectivas.
 Verificar que todos comprendan el mismo mensaje.
 Retroalimentación continua con los interesados clave.

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Sistema de gestión de la información: herramientas utilizadas para sistematizar
la distribución y gestión de la información. Por ejemplo: video conferencias, intranet,
software, herramientas de colaboración, oficinas virtuales, etc.

Comunicar estado del proyecto: recopilar y distribuir los reportes de desempeño

con el estado del proyecto en relación a su línea base, porcentajes de avance y
pronósticos.
¿Qué obtenemos al final del proceso?

Comunicaciones del proyecto: informes de desempeño con el estado de los

entregables, el cronograma, los costos, etc.

MONITOREAR LAS COMUNICACIONES

Durante el proceso de monitorear las comunicaciones se asegura que los

interesados reciban sus requisitos de información en tiempo y forma con el objetivo
de que sigan apoyando al proyecto.

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¿Qué necesitamos para empezar a monitorear las comunicaciones?

Planes: gestión de recursos, gestión de comunicaciones, participación de

interesados

Documentos: comunicaciones del proyecto, incidentes, lecciones aprendidas.

Datos de desempeño del trabajo: trabajo completado, indicadores de desempeño,

cantidad de defectos, costo y duración actual, etc.

¿Qué herramientas podemos utilizar?

Sistema de gestión de la información: monitorear el registro, almacenamiento y

distribución de la información de manera sistematizada en relación al plan original.
Por ejemplo: software con semáforos de colores que indiquen problemas en las
comunicaciones

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Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados: monitorear
cambios en los estados de participación.

Habilidades de comunicación e interpersonales: observación, conversación,

identificar problemas, etc.

¿Qué obtenemos al final del proceso?

Información de desempeño del trabajo: indican el estado de situación actual de

las comunicaciones en relación a lo planificado.

Solicitudes de cambio

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