CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. GENERALIDADES

La presente investigación se desarrollará en la empresa textil Gino Pagani

S.A.C. La empresa, se dedica a la fabricación, diseño y comercialización de
camisas ofrecidas al público masculino peruano.
En la actualidad, se observa que los principales problemas que presenta la
empresa en la demora de sus procesos, productos fallados o reprocesados
se producen en el proceso productivo. Estos indicios afectan a la
productividad actual de la empresa los cuales podrían ser reducidos o
eliminados mediante la aplicación de una metodología de mejora continua.
Por ello se debe resaltar la importancia de un Modelo de gestión basado en la
mejora de los procesos. También trae consigo disminución en sus tiempos de
producción o entrega de pedidos, aumentos en sus costos de producción y
por ende no ser competitiva en un mercado con alta oferta y demanda, a pesar
de los grandes esfuerzos de la alta dirección por hacerla más competitiva a la
empresa.

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

En la actualidad las empresas del rubro textil se encuentran en un mercado

competitivo donde se ofrecen productos de calidad y precio similares. Se
busca brindarle diferenciación a la empresa mediante el ordenamiento de sus
actividades en el proceso de producción, además mejorar la satisfacción de
los operarios. Esto provoca una pérdida de productividad de los operarios en
1
 el desempeño de sus funciones y origina la insatisfacción del cliente que
recibe, originando una pérdida de competitividad en el mercado.
La empresa a pesar de estar comprometida con mantener un alto nivel de
servicio a sus clientes ha presentado inconvenientes para abastecer a sus
clientes y puntos de venta.
En este sentido, se observa que es necesario implementar las medidas
necesarias para solucionar los problemas y mejorar el servicio de las
operaciones que ofrece la empresa Gino Pagani S.A.C, con la finalidad de
incrementar la productividad de los servicios que presta al cliente, por lo cual
se decidió implementar la Metodología PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar) para tomar las medidas correctivas y lograr la mejora continua.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA GENERAL

¿La aplicación de la metodología PHVA mejorará la productividad en el área

de producción de la empresa textil, Grupo Gino Pagani S.A.C.?

1.4. FORMULACIÓN DE LOS PROBLEMAS ESPECIFICOS

1.4.1. Problema Especifico 01

¿La aplicación de la metodología PHVA mejorará el proceso de

fabricación del área de producción de la empresa textil Grupo Gino Pagani
S.A.C.?

1.4.2. Problema Especifico 02

¿La aplicación de la metodología PHVA mejorará el control de calidad del

área de producción de la empresa textil Grupo Gino Pagani S.A.C.?

1.4.3. Problema Especifico 03

¿La aplicación de la metodología PHVA mejorará los costos producción

del área de producción de la empresa textil Grupo Gino Pagani S.A.C.?

2
1.5. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA

a. En la actualidad debido a la aparición de competidores a nivel nacional e

internacional, es importante tener una ventaja competitiva respondiendo a
las mayores exigencias del mercado, y de los clientes ofreciéndoles
flexibilidad, tiempo, precio y calidad.
b. El implementar un plan de mejora continua basado en la metodología
PHVA, permitirá mejorar la ejecución de procesos, localizar correctamente
los puestos, reducir el número de prendas defectuosas, reducir el tiempo de
abastecimiento, reducir el tiempo de producción del proceso de fabricación,
aumentar la productividad de los trabajadores y máquinas, esto se verá
reflejado con la obtención de productos de calidad, disminución de costos de
producción, entregas a tiempo y aumento de la producción.
c. Por su aporte académico, permite poner en desarrollo e implementación
la metodología PHVA de Edward Deming para la mejora de procesos, al final
se justificará el cómo esta metodología impacta positivamente en la empresa
en la solución de problema operativos.

1.6. FORMULACIÓN DEL OBJETIVO GENERAL

Aplicar la metodología PHVA para mejorar la productividad en el área de

producción de la empresa textil, Grupo Gino Pagani S.A.C.

1.7. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.7.1. Objetivo Especifico 01

Aplicar la metodología PHVA para mejorar el proceso de fabricación del

área de producción de la empresa textil, Grupo Gino Pagani S.A.C.

1.7.2. Objetivo Especifico 02

Aplicar la metodología PHVA para mejorar el control de calidad del área

de producción de la empresa textil, Grupo Gino Pagani S.A.C.

1.7.3. Objetivo Especifico 03

3
 Aplicar la metodología PHVA para mejorar los costos de producción del
área de producción de la empresa textil, Grupo Gino Pagani S.A.C.

1.8. FORMULACIÓN DE LA HIPOTESIS GENERAL

Con la aplicación de la metodología PHVA se mejorará la productividad en

el área de producción de la empresa textil, Grupo Gino Pagani S.A.C.

1.9. FORMULACIÓN DE LAS HIPOTESIS ESPECIFICAS

1.9.1. Hipótesis Especifica 01

Con la aplicación de la metodología PHVA se mejorará el proceso de

fabricación del área de producción de la empresa textil Grupo Gino Pagani
S.A.C.

1.9.2. Hipótesis Especifica 02

Con la aplicación de la metodología PHVA se mejorará el control de la

calidad de la empresa textil Grupo Gino Pagani S.A.C.

1.9.3. Hipótesis Especifica 03

Con la aplicación de la metodología PHVA se mejorará los costos de

producción de la empresa textil Grupo Gino Pagani S.A.C.

1.10. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

1.10.1. Tipo de Investigación

El documento presente es una investigación de tipo aplicada, por el motivo

que se centra en encontrar mecanismos o estrategias que permiten lograr
un objetivo en particular.

1.10.2. Nivel de Investigación

El nivel de investigación es explicativo y descriptivo. Es descriptivo porque

la presente investigación tiene como objetivo definir la variable
dependiente, así también como a la variable independiente, Según

4
Hernández, Fernández y Baptista (2006), miden, evalúan o recolectan
datos sobre diversos conceptos(variables), dimensiones o componentes
del fenómeno a investigar. Es explicativo ya que se pretende saber la
influencia de un modelo de mejora continua en la productividad de una
empresa textil.

1.10.3. Población y Muestra

1.10.3.1. Población

En el caso particular nuestra investigación, estará definida como

población a todos los procesos realizados por la empresa textil
Grupo Gino Pagani S.A.C. Por el motivo que es nuestra principal
fuente de información respecto a los procesos, actividades,
recursos entre otros datos necesarios para dar solución al
problema anteriormente planteado.

1.10.3.2. Muestra

El diseño de la muestra estará conformado por los procesos

realizados en el área de producción de la empresa textil Grupo Gino
Pagani S.A.C.

1.10.4. Técnicas de Recolección de Datos

1.10.4.1. Encuesta

La encuesta se realizará a los trabajadores del área de producción

para evaluar su desempeño.

1.10.4.2. Entrevista

La entrevista se dará con los directivos de la empresa, para

conocer con mayor detalle la problemática de la empresa.

1.10.4.3. Guía de Observación

5
Es un instrumento de la técnica de observación, su estructura
corresponde con la sistematicidad de los aspectos que se prevé
registrar acerca del objeto. Este instrumento permite registrar los
datos con un orden cronológico, practico con el fin de derivar de
ellos un análisis de una situación o problema determinado.

6
 1.11. MATRIZ DE CONSISTENCIA

OPERACIONALIZACION
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGÍA
PRINICIPAL

1.1 ¿La aplicación de la 1.1 Aplicar la metodología PHVA 1.1 Con la aplicación de la Variable Independiente:
metodología PHVA mejorara la para mejorar la productividad en metodología PHVA se mejorará la Metodología PHVA Eficiencia
productividad de la empresa textil la empresa textil, Grupo Gino productividad de la empresa textil, Variable dependiente:
Eficacia
Grupo Gino Pagani S.A.C.? Pagani S.A.C. Grupo Gino Pagani S.A.C. La productividad de la
empresa textil. Tipo de Investigación:
Investigación Aplicada
Específicos
Nivel de investigación:
2.1 ¿La aplicación de la 2.2 Aplicar la metodología 2.3 Con la aplicación de la Descriptivo y Explicativo
Variable
metodología PHVA mejorará el PHVA mejorara el proceso de metodología PHVA se mejorará el
Independiente: Diseño de
proceso de fabricación del área fabricación del área de proceso de fabricación del área de
Metodología PHVA % Variación de productos investigación:
de producción de la empresa producción de la empresa textil, producción de la empresa textil,
Variable dependiente: fabricados Diseño no experimental
textil Grupo Gino Pagani Grupo Gino Pagani S.A.C. Grupo Gino Pagani S.A.C.
El proceso de fabricación del
S.A.C.?
área de producción de la Población: Todos los procesos
empresa textil. realizados en la empresa Grupo
Gino Pagani S.A.C
3.1 ¿La aplicación de la 3.2 Aplicar la metodología 3.3 Con la aplicación de la Variable Muestra:
metodología PHVA PHVA mejorara el control de metodología PHVA se mejorará el Independiente: Procesos realizados en el área de
mejorara el control de calidad de la empresa textil, control de calidad de la empresa Metodología PHVA producción de la empresa Grupo
calidad de la empresa Grupo Gino Pagani S.A.C textil Grupo Gino Pagani S.A.C. Variable dependiente: El Tasa de Gino Pagani S.A.C
textil Grupo Gino Pagani control de calidad devolución
S.A.C.? Técnicas de recolección de
datos:
Entrevistas
4.1 ¿La aplicación de la 4.2 Aplicar la metodología 4.3 Con la aplicación de la Variable Encuestas
metodología PHVA PHVA mejorara los costos metodología PHVA se mejorará Independiente: Observación
Margen Neto de
mejorara los costos de de producción de la los costos de producción de la Metodología PHVA
producción del área de empresa textil Grupo Gino empresa textil Grupo Gino Variable dependiente: Los utilidad
producción de la Pagani S.A.C Pagani S.A.C. costos de producción
empresa textil Grupo
Gino Pagani S.A.C.?

Fuente: Grupo Gino Pagani S.A.C

Elaboración: Propia

7
 CAPÍTULO II

FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

2.1.1. Tesis

2.1.1.1. Tesis 01
1
En la investigación realizada por Miguel Ángel Cuadros Quiroz titulada
“Implementación de la Metodología PHVA para incrementar la
productividad en una empresa de servicios” Se demostró que la
implementación de esta metodología de mejora continua incremento los
índices de productividad del servicio de operaciones, teniendo como
principal plan de acción la fidelización de los operarios, disminuyendo el
ausentismo de un valor del 7% hacia un 3% y la rotación del personal
desde un 9% hasta un 3% respectivamente. Finalmente, la eficiencia del
servicio de operaciones que brinda al cliente aumente de un 72% hacia
un 95%.

2.1.1.2. Tesis 02
2El trabajo de investigación tuvo como finalidad la mejorar de la
productividad en área de costura de la empresa textil Camones S.A.,
aplicando la metodología PHVA. Demostró la eficacia en mejorar la
productividad usando la mejora continua en sus procesos claves , con

1
QUIROZ CUADROS, MIGUEL ANGEL. (2019).” Implementación de la Metodología PHVA para incrementar la
productividad en una empresa de servicios.”. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Perú. Pag 16-17.
2
VIDAURRE PECHE, SARITA (2018). “Aplicación de la Metodología PHVA para mejorar la productividad en el área
costura de la empresa Textiles Camones S.A. “. Universidad Cesar Vallejo. Perú. Pag 15-17.
8
 La finalidad de cumplir sus órdenes de trabajo en el tiempo solicitado,
ayudándose con indicadores de cumplimiento y herramientas
estadísticas. En un periodo de 30 días se redujo los tiempos en 20%
previo a la aplicación del plan de acción.

2.1.1.3. Tesis 03
3El trabajo de investigación revisado tuvo como finalidad mejorar el nivel
productivo en el Área de Producción de la Empresa KAR & MA S.A.C. La
investigación como objetivo mejorar las actividades de planificación y
control de producción e implementar actividades de control de calidad en
su empresa. Se concluye que es fundamental invertir en proyectos de
mejora continua rentables que contribuya a optimizar los procesos de
producción y se refleje en la mejorar de la calidad del producto.

2.1.1.4. Tesis 04

4El concurrente trabajo de investigación tuvo el propósito de demostrar

que la aplicación de la metodología PHVA, tuvo una relación con la
productividad modernizando los procesos de manufactura, reduciendo
costos y cumpliendo las exigencias del mercado. Obteniendo como
resultado que el empleo de la metodología PHVA incrementó la
productividad en 40.93%, la eficiencia en 28.12% y la eficacia en 18.55%.

2.1.1.5. Tesis 05

5Esta investigación tiene como objetivo principal determinar como la

aplicación el PHVA mejora la productividad en el área de corte de la
empresa servicios flexibles S.A.C. El diseño de la investigación fue
cuasiexperimental, por consiguiente, se manipularon la variable
independiente para poder estudiar los cambios provocados en la variable
dependiente. El desarrollo de la investigación fue de 5 meses realizando

3
FLORES GUIVAR, ELIZABETH. (2015). “Aplicación “de la metodología PHVA para la mejora de la productividad en el
área de producción de la empresa KAR & MA S.A.C.”. Universidad San Martin de Porres. Perú. Pag 15-17.
4
ARIAS ARAUJO, BRYAN. (2017). “Aplicación de la Metodología PHVA para mejorar la productividad en el área de
acabado de casacas de hombre en la Empresa Textil Mantilla S.A.C”. Universidad Cesar Vallejo. Perú. Pag 18-20.
5
OLIVAS PONCE, DENISSE LIZETH. (2017). “Aplicación de la Metodología PHVA para mejorar la productividad en el
área de corte de la Empresa Servicios Flexibles S.A.C.”. Universidad Cesar Vallejo. Perú. Pag 17-19.

9
 una preprueba y una post-prueba para poder ver los resultados de la
aplicación. Finalmente se concluyó que la metodología PHVA mejoro la
productividad en el área de corte de un 80.02% a un 99.22%
incrementando la productividad en un 19.02%.

2.1.1.6. Tesis 06

6 La presente propuesta metodológica de reingeniería de procesos

aplicada a una pequeña empresa cervecera artesanal tiene como objetivo
incrementar la productividad de la empresa eliminando la rotura de stock
y pérdidas monetarias ocasionadas por botellas defectuosas, las cuales
ascendieron a S/13,000 el año pasado. En la metodología propuesta, se
tiene en cuenta las ventajas, limitaciones, casos de éxito y rubros de las
empresas en donde se aplicaron las distintas metodologías de
reingeniería a través de la historia. En este sentido, se presenta una
propuesta, basada en un hibrido de las metodologías existentes, la cual
consta de 5 fases: Planificación, identificación de procesos actuales,
análisis de situación actual, rediseño de procesos e implementación. Y en
cada una de ellas se hace uso de las herramientas de la ingeniería
industrial adecuadas al caso en estudio; las cuales permiten calcular los
tiempos estándares, las actividades que agregan o no valor y los procesos
cuello de botella, y la causa raíz del problema; también, se presenta
nuevas ideas para elaborar el cambio y se elabora flujo gramas y
diagramas de recorrido de los nuevos procesos. Con la implementación
de la propuesta se logra planificar la producción para los próximos años
para eliminar la rotura de stock; también, se elimina los productos
defectuosos y el tiempo de ciclo disminuye de 23.8 min a 17.4 min, en
este sentido, podemos decir que se incrementado la productividad.

2.1.1.7. Tesis 07

6
TORRES ACUÑA, MARIA ELIZABETH. (2014). “Reingeniería de los procesos de producción artesanal de una pequeña
empresa cervecera a fin de maximizar su productividad”. Pontificia Universidad Católica del Perú. Perú. Pag 21-23.

10
 7
En la presente tesis el objetivo central es determinar como la aplicación
de la metodología PHVA mejora la productividad en el área de lavado de
envases de plástico de la empresa Representaciones Envarmin SAC, el
tipo de estudio que se realizo fue aplicado, con un nivel de investigación
cuasi-experimental, se utilizó fichas de observación para registrar datos
de tiempos, eficiencia, eficacia y productividad. Finalmente concluye que
existe un aumento de la productividad en el área de lavado de envases de
plástico de un 6.59%, en la eficacia en un 4.86% y en la eficiencia en un
1.86% de mejora.

2.1.1.8. Tesis 08

8En el presente trabajo Factores que afectan la productividad y la calidad

en la Producción Industrial de muebles de madera .Identificaron los
factores que comúnmente afectan de manera negativa los indicadores de
productividad y calidad dentro de este sector industrial. Para conseguir
dicha información se aplicaron encuestas a 30 empresas seleccionadas y
luego se jerarquizó los resultados en función a su eficiencia para producir
grandes series. El 54.5% de dichas empresas poseían niveles de calidad
aceptables, pero con una productividad relativamente baja y el 36.4%
presentaban bajos ambos indicadores. Como conclusión, se asoció estas
deficiencias a problemas comunes en la clasificación y tratamiento de
materia prima, la generación de desperdicios, la distribución y
disponibilidad del espacio, en el mantenimiento, manejo y preparación del
personal, el control de calidad, diseño y promoción de productos.

2.1.1.9. Tesis 09

9En la presente tesis Incremento de la productividad en la línea de produc-

7
TORRES PEÑA JHON MAYCOL. (2017). “Aplicación de Metodología PHVA para mejorar la productividad en el área
de lavado de envases de plástico de la Empresa Representaciones Envarmin S.A.C.”. Universidad Cesar Vallejo. Perú.
Pag 15-17.
8
ROSSO Y MAURO. (2000). “Factores que afectan la productividad y la calidad en la Producción Industrial de muebles
de madera”. Universidad de los Andes - Mérida. Venezuela. Pag 20-23.
9
QUILLUPANGUI PASTILLO LUIS CARLOS. (2014). “Incremento de la productividad en la línea de producción de
Bordados en la Industria JORIBORDADOS S.A.”. Universidad Central de Ecuador. Ecuador. Pag 20-23.

11
 ción se aplicaron algunas herramientas de Manufactura Esbelta para
lograr el aumento de la productividad en una empresa textil de bordados.
Para la elaboración de este trabajo, se procedió a analizar los procesos
de producción a través de observaciones directas, toma de tiempos y
estudio de movimientos de cada trabajador, tomando en cuenta las
estadísticas ya existentes en la empresa para determinar la situación
actual de la empresa, luego se implementaron las 5S´ después de un
seguimiento a toda la línea de producción y se evidencio la falta de
normas de calidad. La empresa buscaba incrementar la productividad en
la línea de producción para generar mayor utilidad, aumentar la cartera
de clientes y elevar su competitividad logrando la satisfacción del cliente,
minimizando al máximo los errores producidos por los trabajadores, 10
debido a deficiencias del proceso, generando mayor productividad a la
empresa. Finalmente se pudo comprobar que la productividad de la
sección de bordados paso de 57% a un 64%, equivalente a un 7% de
incremento parcial, pues solo se mejoró los cuellos de botellas y no todo
el proceso de bordados; además de un ahorro de tiempo diario de 2
horas con 30 minutos aproximadamente.

2.1.1.10. Tesis 10

10El objetivo general de la tesis “Aplicación de herramientas y técnicas de

mejora de la productividad en una planta de fabricación de artículos de
escritura” fue definir los valores numéricos de la 9 situación encontrada
correspondiente a la fabricación de la planta productiva, amplificar y
establecer políticas provechosas para la organización con la finalidad de
incrementar los índices de productividad, adaptarla, reducir las mudas,
disminuir los stocks, reducir los lugares. Es decir, implantar las políticas
que aporten al mejoramiento de la productividad buscando siempre ser
eficiente. Se utilizaron herramientas de la calidad para maximizar la
eficiencia en los puestos de trabajo y brindar la disponibilidad de una
variedad de productos que les generen, mayor calidad, costos de

10
ESPEJO RUIZ, LEONARDO. (2011). “Aplicación de herramientas y técnicas de mejora de la productividad en una
planta de fabricación de artículos de escritura”. Universidad Politécnica de Catalunya. España. Pag 25-27.

12
 producción bajos, despachos a tiempo, etc. Luego de haber finalizado la
investigación podemos comprender lo importante que es para una
organización adaptar y mantener las metodologías de las herramientas
del Lean antes, durante y después de la implementación. El aporte es que
en una industria para permanecer en el mercado necesita estar
correctamente capacitado para ejecutar los métodos y de esta forma ser
más competitivos en el mercado.

2.1.2. Artículos

2.1.2.1. Articulo 01

11
La investigación se enfocó en el objetivo de diagnosticar la
implementación del ciclo PHVA de la Norma ISO 9001:2015 como
estrategia de trabajo y mejora continua en la organización.

2.1.2.2. Articulo 02

12El estudio tuvo como propósito determinar de qué manera el uso de la

herramienta PHVA en el almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino
SAC puede optimizar los procesos de despacho, actualización, auditoría
Interna y servicios externos del almacén de avíos. Se utilizó la herramienta
del mejoramiento continuo para la solución de sus problemas, a través de
un diseño cuali-cuantitativo de investigación-acción, complementándose
con un diseño descriptivo longitudinal prospectivo.

2.1.2.3. Articulo 03

13El propósito de este trabajo es brindar la información necesaria sobre el

ciclo de Deming y la productividad mediante la recopilación de información
en diferentes fuentes, incluida la mayoría de los artículos y revistas, así
como libros. Primero, hay una introducción sobre los problemas de

11
SALAZAR, J., MORA, N., ROMERO, W. &OLLAGUE, J.. (2020). “Diagnóstico de la aplicación del ciclo PHVA
según la ISO 9001:2015 en la empresa INCARPALM”. Ecuador. Pág 461-468.
12
GISELLA CAROL DOMINGUEZ SANCHEZ. (2020). “Herramientas de mejora continua para la optimización de los
procesos en el almacén de avíos de la empresa textil latino S.A.C.”. Perú. Pág 8-33.
13
KATHERINE SUAREZ VASQUEZ, JOSE LA ROSA ZEÑA CAMPOS. (2022). “ El ciclo Deming y la productividad:
Una Revisión Bibliográfica y Futuras Líneas de Investigación”. Perú. Pág 63-73.

13
 productividad que han surgido a lo largo del tiempo. De igual forma, se
clasifica los trabajos descubiertos relacionados con la temática, en cuanto
a la metodología de investigación es denominada cualitativa, ya que los
principales puntos a desarrollar se basan en la información de diferentes
medios publicados, el análisis muestra que gran parte del ciclo de Deming,
mejora continua y productividad logran reducir en gran medida el
reproceso y por ende se da el aumento de la productividad. Por tanto, se
concluye que la aplicación de la herramienta del ciclo de Deming ha
mejorado enormemente la productividad en las empresas.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. Historia del ciclo PHVA

14(Pérez & Múnera, 2007, pág. 50), El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar
y Actuar), es creado por Walter shewhart en el año 1920 y se hizo público
por Edwards Deming, con el nombre de ciclo Deming. De esta manera el
sistema de gestión de calidad (SGC), menciona que el ciclo PHVA puede
desarrollarse en todos los procesos de la empresa, siendo factible en la
realización del producto.

2.2.2. Definición del ciclo PHVA

15
Según (Gutiérrez, 2010, pág. 120), El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar
y actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora
de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una
organización. En este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart,
Deming o el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda
un plan (planear), éste se aplica en pequeña escala o sobre una base de
ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados
(verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar),
ya sea generalizando el plan, y por último si el resultado fue positivo se
tomaran medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o

14
PEREZ PASTOR Y MUNERA, V. F. (2007). “Reflexiones para implementar un sistema de gestión de calidad (ISO
9001:2000) en cooperativas y empresas de economía solidaria”, Editorial Universidad Cooperativa de Colombia, 1era
edición, Colombia, pág. 50
15
GUTIERREZ PULIDO HUMBERTO. (2010). “Calidad y Productividad”, Editorial McGraw-Hill, 3era edición, México,
pág. 120

14
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios,
con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.

a. Planificar: En esa etapa se forma la estructura del proyecto, por lo

que primero debemos definir, analizar del problema, ya que se pretende
establecer los propósitos y procesos necesarios para lograr los
resultados. Luego se indagará, realmente cual es la causa más
importante, porque debemos comprender las necesidades de los
clientes y así preparar un plan operativo.
b. Hacer: En esta etapa, se pondrá en práctica para la ejecución de
la causa. Para ello, es necesario implementar la mejora y verificar los
problemas que se presentan.
c. Verificar: En esta etapa, se van a revisar los resultados obtenidos,
ya que se verificará y analizará los datos para preguntarnos y
respondernos, ¿Se han alcanzado los resultados deseados?; se
verificará los errores y los problemas para establecer que aún queda por
resolver.
d. Actuar: En esta última etapa, se integra las mejoras en los
procesos. Es muy importante precaver la ocurrencia del problema, para
así asegurar los avances, para ello, se documenta, el ciclo para así 14
detectar los pequeños errores y vuelva aplicar el ciclo PHVA. Se
recomienda comunicar a los integrantes de la empresa la mejora que se
implementó. Por último, se debe comprobar y registrar el procedimiento
seguido y planear el trabajo futuro.

15
 Figura
1. Ciclo PHVA
Fuente: (Yupanqui Mallcco, 2017, p. 16).

2.2.3. Ciclo PHVA y 8 pasos en la solución de un problema

16(Gutíerrez, 2010, pág. 120), Cuando un equipo de trabajo se reúne con el
propósito de realizar un proyecto para resolver un problema importante y
recurrente, debe tener presente que método o técnica se utilizaran para su
aplicación para llegar al objetivo. De esta manera con la implementación de
un método adecuado se reducirán los problemas tratados. En ese sentido se
propone que el equipo de trabajo de mejora continua siempre siga el ciclo
PHVA junto con los ocho pasos (Ver figura 2).

16
GUTIERREZ PULIDO HUMBERTO. (2010). “Calidad y Productividad”, Editorial McGraw-Hill, 3era edición, México,
pág. 120

16
 Figura 2. Ocho pasos del ciclo PHVA
Fuente: Gutiérrez Pulido, 2010, pág. 120.

1. Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema.

17En este primer paso se debe definir y delimitar con claridad el problema
que se busca resolver, de tal forma que se entienda en que consiste, cómo
y dónde se manifiesta, cómo afecta al cliente y cómo influye en la calidad
y la productividad. Además, se debe tener clara la magnitud del problema;
con qué frecuencia se presenta y cuánto cuesta. Para averiguar todo esto,
las herramientas básicas, como el diagrama de Pareto, la hoja de
verificación, el histograma, una carta de control o directamente las quejas
de un cliente interno o externo, son de gran utilidad. El resultado de este
primer paso es tener definido y delimitado, por escrito, el problema, así

17
GUTIERREZ PULIDO HUMBERTO. (2010). “Calidad y Productividad”, Editorial McGraw-Hill, 3era edición, México,
pág. 121

17
como el objetivo que se persigue con el proyecto y una estimación de los
beneficios directos que se obtendrían con la solución del problema.
2. Buscar todas las posibles causas.
En este segundo paso, los miembros del equipo deben buscar todas las
posibles causas del problema, preguntándose al menor cinco veces el
porqué de este. Es importante profundizar en las verdaderas causas y no
en los síntomas; además de poner énfasis en la variabilidad: cuándo se
da (horario, turno, departamento, máquinas), en que parte del producto o
el proceso se presentan los defectos, en qué tipo de producto o procesos
se da el problema. Cuando éste se ha presentado en repetidas ocasiones,
es recomendable centrarse en el hecho general, no en el particular; por
ejemplo, si el problema es que un lote salió mal, y eso ocurre con
frecuencia, entonces es mejor preguntarse a profundidad por qué salen
mal los lotes, no por qué salió mal un lote en particular. Una herramienta
de utilidad en esta actividad es la técnica de lluvia de ideas y el diagrama
de Ishikawa, para así considerar los diferentes puntos de vista y no
descartar de antemano ninguna posible causa.
3. Investigar cuáles la causa o el factor más importante.
Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el plazo
anterior, es necesario investigar cuál o cuáles se consideran más
importantes. Para ello se puede sintetizar la información relevante
encontrada en el paso anterior y representarla en un diagrama de
Ishikawa, y por consenso seleccionar las causas que se crean más
importantes. También es posible hacer un análisis con base en datos,
aplicando alguna herramienta como el diagrama de Pareto, la
estatificación o el diagrama de dispersión, o bien, se pueden tomar datos
mediante una hoja de verificación. No hay que olvidar ni perder de vista el
problema general.
4. Considerar las medidas remedio para las causas más
importantes.
Al considerar las medidas remedio se debe buscar que eliminen las
causas, de tal manera que se esté previniendo la recurrencia del 17
problema y no deben llevarse a cabo acciones que solo eliminen el
problema de manera inmediata o temporal. Respecto a las medidas

18
remedio, es indispensable cuestionarse lo siguiente: su necesidad, cuál
es el objetivo, dónde se implementarán, cuánto tiempo llevará
establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y cómo. También es
necesario analizar la forma en la que se evaluarán las soluciones
propuestas y elaborar de manera detallada el plan con el que se
implementarán las medidas correctivas o de mejora (secuencia,
responsabilidades, modificaciones, etcétera). El equipo debe analizar si
las medidas remedio no generan otros problemas (efectos secundarios).
De ser el caso, se deben adoptar medidas que contrarresten tales efectos
secundarios o considerar otro tipo de acciones. Como se aprecia en la
tabla 1, estos cuatro primeros pasos son en los que se divide la fase de
planear en el ciclo PHVA, con lo que, a estas alturas, aún no se ha hecho
ninguna modificación, únicamente se ha estado analizando la mejor
manera de resolver el problema. Si el equipo requiere poner a
consideración de los directivos las medidas remedio, entonces,
fundamentándose en el ciclo PHVA y en los pasos anteriores, la reunión
con los directivos debe prepararse muy bien con los materiales
apropiados, poniendo énfasis en la importancia del problema y sus costos
asociados.
5. Poner en práctica las medidas remedio.
Para lleva a cabo las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el
plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los afectados
y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen.
Algo fundamental a considerar en el plan de implementación es que las
medidas remedio primero se hacen a pequeña escala sobre una base de
ensayo, si esto fuera factible.
6. Revisar los resultados obtenidos.
En este paso es necesario verificar si las medidas remedio dieron
resultado. Para ello es importante dejar funcionar el proceso un tiempo
suficiente, de tal forma que los cambios realizados se puedan reflejar y
luego, mediante una técnica estadística, comparar la situación antes y
después de las modificaciones. Si hubo cambios y mejoras en el proceso,
es necesario también evaluar el impacto directo de la solución, ya sea en
términos monetarios o sus equivalentes.

19
7. Prevenir la recurrencia del problema.
Si las soluciones dieron resultado se deben generalizar las medidas
remedio y prevenir la recurrencia del problema o garantizar los avances
logrados; para ello hay que estandarizar las soluciones a nivel proceso,
los procedimientos y los documentos correspondientes, de tal forma que
el aprendizaje logrado mediante la solución se refleje en el proceso y en
las responsabilidades. Cabe señalar que muchos proyectos fallan en esta
actividad porque aparentemente ya se cumplieron los objetivos del
proyecto y las personas dejan de lado este paso. Sin embargo, es
necesario enfatizar que no solo se trata de resolver un problema, sino de
asegurarse de que no se vuelva a presentar, por lo menos con la
frecuencia actual. Es necesario comunicar y justificar las medidas
preventivas y entrenar a los responsables de cumplirlas. Las herramientas
estadísticas pueden ser de mucha utilidad para establecer mecanismos o
métodos de prevención y monitoreo, por ejemplo, poner en práctica cartas
de control, inspecciones periódicas, hojas de verificación, supervisiones,
etc. También conviene elaborar una lista de los beneficios indirectos e
intangibles que se lograron con el plan de mejora. Si las soluciones no
dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello,
reflexionar, obtener conclusiones y con base en esto, empezar de nuevo
desde el paso 1. Sobre todo, ver si en el paso 5 realmente se
implementaron las medidas tal y como se había previsto en el paso 4.
8. Conclusión.

En este último paso se debe revisar y documentar el procedimiento

seguido y planear el trabajo futuro. Para ello se puede elaborar una lista
de los problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que
puede hacerse para resolverlos. Los problemas más importantes se
pueden considerar para reiniciar el ciclo. Además, es indispensable
reflexionar sobre todo lo hecho, documentarlo y aprender de ello, para que
las acciones futuras sean mejores y cuenten con un expediente o
documento del cual partir. Si el proyecto se considera exitoso, es
recomendable presentarlo a directivos y a otras áreas, tanto como una
forma de reconocer a los miembros del equipo como una manera de

20
 difundir el trabajo por la calidad y la productividad. En un principio, tal vez
los ocho pasos anteriores parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos para
resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora, pero a
mediano plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan
y que no tienen ningún impacto en la calidad y la productividad. En otras
palabras, seguir los ocho pasos sustituirá la cantidad de acciones
instantáneas por la calidad de las soluciones de fondo.

2.2.4. Herramientas básicas para el PHVA

La metodología PHVA de la Mejora continua, utiliza distintas etapas que

requieren el uso de herramientas de la calidad, además de apoyo de un
equipo de trabajo. A continuación, las herramientas a utilizar:

1. Diagrama de Pareto

Para hallar la problemática de una empresa, en su mayoría el 80% de

los problemas son causas comunes representadas por el 20% de las
situaciones, se utiliza el diagrama de Pareto, que permite identificar
los causantes principales del total de las situaciones mediante
gráfico.18

2. Diagrama de Ishikawa

Este diagrama, es una herramienta muy conocida que permite,

mediante un gráfico parecido a la espina del pescado, cuyo objetivo
es proveer una vista gráfica de una lista, para ello se pueda dar
después de la lluvia de ideas. Este método consiste en la agrupación
de causas según seis secciones comunes en las organizaciones:
método de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y
medio ambiente.

3. Hoja de Verificación

18
GUTIERREZ Y DE LA VARA . (2013). “Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma”, Editorial McGraw-Hill, 3era
edición, México, pág. 136

21
 Se basa en la elaboración de la recolección de datos mediante un
formato, de forma que su registro sea sencillo y sistemático teniendo
muy claro su propósito, y permita el análisis visual, mediante gráficos,
los resultados obtenidos La elaboración de una hoja de verificación
consiste en incluir todas las acciones claves en una secuencia
temporal lógica para conocer la situación y los objetivos, mediante
determinado periodo de tiempo para la obtención de los datos.

4. Lluvia de ideas

Esta herramienta, es una técnica de grupo utilizada para obtener un

gran número de ideas sobre un tema de estudio. La lluvia de ideas,
brinda a un equipo de trabajo, el diálogo y la reflexión para conciliar a
la mejor solución que el equipo considere.

5. Carta de control

La carta de control consiste en permitir la observación y análisis a la

variación de un proceso a través del tiempo. Para analizar las
variaciones de los procesos, se consideran las características de
calidad de entrada o de salida.

2.2.5. Productividad
19Según (Gutiérrez, 2010, pág. 21), la productividad tiene que ver con los

resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que

incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los
recursos empleados para generarlos. En general, la productividad se mide
por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos
empleados.

Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y

eficacia. La primera es simplemente la relación entre el resultado alcanzado
y los recursos utilizados, mientras que la eficacia es el grado en que se
realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados.

GUTIERREZ PULIDO HUMBERTO. (2010). “Calidad y Productividad”, Editorial McGraw-Hill, 3era edición, México, pág.
19

22

22
Así, buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no
haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los
recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado).

Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se

están alcanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad
se entiende que los objetivos planteados son trascendentes y estos se deben
alcanzar. La figura 3 muestra los componentes de la productividad y se
ejemplifica la definición de eficiencia y eficacia midiendo los recursos
empleados a través del tiempo total y los resultados mediante la cantidad de
producto generado en buenas condiciones. Esta figura sugiere dos
programas para incrementar la productividad: mejorar la eficiencia
reduciendo los tiempos desperdiciados por paros de equipos, falta de
materiales, desbalanceó de capacidades, mantenimiento no programado,
reparación y retrasos en los suministros y en las órdenes de compra. Por
otro lado, está la mejora de la eficacia, cuyo propósito es optimizar la
productividad del equipo, los materiales y los procesos, así como capacitar
a la gente para alcanzar los objetivos planteados mediante la disminución de
productos con 22 Figura 5. La productividad y sus componentes. Defectos,
fallas en arranques y en operación de procesos y deficiencias en materiales,
en diseños y en equipos.

Además, la eficacia debe buscar incrementar y mejorar las habilidades de

los empleados y generar programas que les ayuden a hacer mejor su trabajo.
Según la encuesta referida antes, la eficacia promedio detectada fue de 80%,
es decir, en un tiempo útil en que se producen 100 unidades, solo 80 están
libres defectos, las otras 20 se quedaron a lo largo del proceso por algún tipo
de defecto. De estas 20 algunas podrán reprocesarse y otras serán
desperdicio.

De esta manera, si se multiplica la eficiencia por eficacia, se tiene una

productividad promedio de orden de 40%, en las ramas industriales referidas,
lo que indica el potencial y el área de oportunidad que existe en mejorar el
actual sistema de trabajo y en organizar por medio de programas de mejora
continua.”

23
 Según una encuesta aplicada en los sectores metal-mecánico, calzado,
muebles, textil y confección en México (Giral et al., 1998), la eficiencia
promedio detectada fue de 50%, es decir, en estos sectores se
desperdiciaba la mitad del tiempo, en promedio, en aspectos inherentes a
fallas de planeación y organización de la producción, principalmente. De aquí
que tome sentido la afirmación de la figura 5., que dice que más que producir
más rápido es mejor hacerlo reduciendo los tiempos desperdiciados a lo
largo de los procesos.

2.2.6. Importancia y función de la productividad

20La principal función es incrementar los índices de productividad en
cualquier industria que se desarrolle, hoy en día no encontraremos que
alguna organización no se beneficie con un aumento de productividad. Es de
suma importancia porque representa un incremento al ingreso nacional
bruto, pero solo podremos lograrlo si mejoramos la calidad del producto y la
eficacia de la mano de obra; para mejorar no necesitamos emplear mayores
recursos ni aumentar las actividades de trabajo. (Prokopenko, 1989, pág. 6).
En otras palabras, el ingreso nacional, o el PNB, crece más rápido que los
factores del insumo cuando la productividad mejora.

Factores de la productividad

21“Mejorar la productividad no consiste solo en hacer las cosas bien; es

conveniente también realizar operaciones sobresalientes. El proceso
productivo es un procedimiento colectivo complicado, amoldable y
avanzado. El mejoramiento de la productividad obedece al tamaño en que
se pueden reconocer y emplear los elementos primordiales del proceso
productivo”. Los factores externos de la productividad son aquellos que se
encuentran fuera del alcance con respecto a la observación de la empresa,
mientras que los factores internos se encuentran sometidos a su control.

20
PROPENKO JOSEPH. (1989). “La gestión de la productividad”, Editorial Limusa, 1era edición, México, pág. 6
21
PROPENKO JOSEPH. (1989). “La gestión de la productividad”, Editorial Limusa, 1era edición, México, pág. 25

24
 Figura 3. Gráfico de los factores de la productividad.
Fuente: Prokopenko, 1989, p. 26.

2.2.7. Eficiencia
22(Zegarra J., 2012), Nos dice que ser eficiente es cumplir los objetivos
utilizando los mínimos recursos necesarios, para ser efectivo para se tiene
que ser eficaz, juntar estas dos virtudes la eficiencia y eficacia, logran juntos
que la empresa vaya mejorando día a día para lograr la productividad, y si
no es suficiente solicitar una mejora continua, la cual medirá todas estas
magnitudes. La eficiencia es el don de emplear el máximo ahorro en sus
recursos previstos para alcanzar la meta propuesta, ya sea ahorro en
recursos humanos, recursos financieros, infraestructura, entre otros, sin
dejar de lado la calidad deseada. Se puede ser muy eficiente, sacando el
mayor beneficio de sus recursos, pero sin cumplir con el plazo establecido.
La eficiencia se habrá incrementado cuando se logra disminuir el uso de sus
recursos previstos y mejor aún si incluye el tiempo propuesto a emplearse,
disminuyendo costo y tiempo. La eficiencia se relaciona entre la actividad
generada por el individuo y el esfuerzo y tiempo alcanzado en desarrollarlo,
tal forma relaciona el costo de los recursos empleados con el logro
alcanzado. Para calificar la eficiencia, esta demanda la proporcionalidad

22
ZEGARRA J. (2012). “La productividad y eficiencia”, Editorial Romel, 3era edición, Ecuador, pág. 55

25
 entre sí, de los costos analizados por sus elementos y la dimensión de lo
alcanzado, de lo contrario a cada situación en particular será evaluada con
criterios adecuados. Para la Figura 6. Gráfico de los factores de la
productividad. Fuente: Prokopenko, 1989, p. 26. 27 Tiempo Estimado
Tiempo Real Eficiencia = ( ) investigación según (Gutiérrez & De La Vara,
2013), este indicador está definido como “la razón entre el tiempo útil (tiempo
dedicado para el desarrollo de la labor) y el tiempo total (tiempo global para
el desarrollo de la operación)”.

2.2.7.1. Indicadores de eficiencia

Para poder evaluar la eficiencia se requieren de indicadores que nos

van a permitir ayudar a medir la eficiencia. El presente trabajo de
investigación propone un indicador como Índice de utilización del
tiempo de producción.

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑬𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒐
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = ( )
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍

2.2.8. Eficacia
23La eficacia medirá los esfuerzos relevantes que deben llevarse a cabo en
una organización, además busca incrementar y mejorar las habilidades de
los trabajadores y generar programas que les pueda desempeñarse bien, es
el valor que resulta de las unidades o actividades planeada sobre las
unidades totales realizadas. Será presentado en porcentaje. (Gutíerrez,
2010, pág. 21). La eficacia está dada por el grado de cumplimiento de los
objetivos previstos en su diseño, usualmente se presenta a una forma de
planificación como el marco lógico, en la cual se establece la jerarquía de
objetivos: general, específicos, metas y actividades. Nos dice que la eficacia
es el cumplimiento de los objetivos planteados, una empresa organización,
producto o persona es eficaz cuando es capaz de hacer lo necesario para
lograr los objetivos deseados o propuestos. Eficacia es hacer las cosas
correctamente. La eficacia se encarga de medir los rendimientos logrados a
costa de los objetivos propuestos antes de llevar a cabo el 28 Producción
Real (cant.) Producción Requerida (cant.) Eficacia = ( ) proceso, es un deber
cumplir los propósitos manteniendo un orden y organización durante las
actividades. Nos permite realizar comparaciones sobre lo ejecutado con lo

23
GUTIERREZ PULIDO HUMBERTO. (2010). “Calidad y Productividad”, Editorial McGraw-Hill, 3era edición, México,
pág. 21

26
 que en un inicio se ideó, es decir determina si cumplimos o no con las metas
establecidas.

2.2.7.1. Indicadores de eficacia

El presente trabajo de investigación propone para poder evaluar la

eficacia requieren de indicadores lo cual va a permitir ayudar a medir
la eficacia en la producción de fabricación de muebles de melamina.

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑹𝒆𝒂𝒍 (𝒄𝒂𝒏𝒕. )

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂 = ( )
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑹𝒆𝒒𝒖𝒆𝒓𝒊𝒅𝒂 (𝒄𝒂𝒏𝒕. )

2.2.9. Diagrama de análisis del proceso (DAP)

24El Diagrama de Análisis del Proceso, va demostrar la serie de actividades
que se realizan por las diferentes rutas del proceso, es utilizado para auxiliar
a los trabajadores de una organización para así entender cómo realmente
funciona el sistema, cómo reacciona en un determinado evento, la cantidad
de material que utilizan, la distancia recorrida que se hará en cada actividad,
tiempo de trabajo que se realizarán y el equipo utilizado.

25De acuerdo a (Garcia R. , 2005), las actividades que se presentan dentro

de una industria son las siguientes:

Operación: Ocurre cuando se modifican las características de un objeto, o

se le agrega algo o se le prepara para otra operación, transporte, inspección
o almacenaje. Una operación también ocurre cuando da o se recibe
información o se planea algo.

Inspección: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para

su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cualquiera de sus
características. Se produce cuando la calidad y 29 Fuente: (García, 2005).
Tabla 2. Símbolos utilizados en el diagrama de análisis de operaciones.
cantidad de los artículos son comprobadas, verificadas, revisadas o
examinadas, sin que sufra ningún cambio.

24
NORIEGA MARIA, Y.D.. (2001). “Técnicas para el estudio del trabajo”, Editorial Fondo de desarrollo, 2da edición,
Lima, pág. 61
25
GARCIA ROBERTO. (2005). “Estudio del Trabajo: Ingeniería de métodos y medición del trabajo “, Editorial MacGraw-
Hill, 3ra edición, México, pág. 35

27
 Transporte: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un
lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una
operación o inspección. Cuando los materiales se almacenan cerca o a
menos de un metro del banco o de la máquina donde se efectúa la operación,
se considera parte de la operación.

Demora: Ocurre cuando se interfiere el flujo de un objeto o grupo de ellos,

con lo cual se retarda el siguiente paso planeado. Se produce cuando las
condiciones no permiten o no requieren una ejecución inmediata de la
próxima acción planificada.

Almacenaje: Se produce cuando algo permanece en un sitio sin ser

trabajado o en proceso de elaboración, en espero de una acción en fecha
posterior. El almacenamiento puede ser temporal o permanente.

Actividad combinada: Se presenta cuando se desea indicar actividades

conjuntas por el mismo operador en el mismo punto de trabajo. Los símbolos
empleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan
con el círculo inscrito en el cuadro.

Tabla 2. Símbolos utilizados en el diagrama de análisis de operaciones.

Fuente: (García, 2005).

2.2.10. Diagrama de operaciones del proceso (DOP)

26Según (Freivalds & Niebel, 2009, pág. 30), “que el diagrama de proceso de
la operación demuestra la secuencia lógica de todas las actividades,

26
BENJAMIN W. NIEBEL Y ANDRIS FREIVALDS . (2009).“Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del
trabajo”, Editorial MacGraw-Hill, 12va edición, México, pág. 30

28
 inspecciones y materiales que se usan en proceso de manufactura o de
negocios, la cual será desde el ingreso de la materia prima, hasta el producto
finalizado.” El Diagrama de Operaciones del Proceso consiste en registrar
las principales operaciones e inspecciones para comprobar la eficiencia de
aquellas. El método actual, se busca descartar, unir, redistribuir y analizar
las tareas, a través de la formulación de preguntas para así establecer las
oportunidades para mejorar el método actual. Para ello, se hará el método
del interrogatorio para examinar los hechos: Preguntas preliminares: Se
harán en un orden determinado, para indagar, el objetivo, el lugar, la
sucesión de las actividades, las personas y los medios. Preguntas de fondo:
Se establecen la segunda fase del interrogatorio, se prolongan y detallan las
preguntas preliminares para determinar que, a fin de mejorar el método
empleado, sería viable sustituir por otro el medio, el lugar, la persona, la
sucesión o todos ellos. Símbolos a utilizar: Operación: Indica las principales
fases del proceso, método o procedimiento. Se produce también una
operación cuando el operario recibe información. Inspección: Se va a
verificar la calidad, la cantidad o ambas. La distinción entre esas dos
actividades es evidente. Actividades combinadas: Un círculo dentro de un
cuadrado representa la actividad combinada de operación inspección, que
es la más utilizada.

2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

2.3.1. Productividad

Según la Organización internacional del trabajo (OIT) los productos son

fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos
principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos
elementos es una medida de la productividad.
Para la autora María Martínez, la productividad es un indicador que refleja
que tan bien se están usando los recursos de una economía en la
producción de bienes y servicios; traducida en una relación entre recursos
utilizados y productos obtenidos, denotando además la eficiencia con la
cual los recursos humanos, capital, conocimientos, energía, entre otros
usados para producir en el mercado.

29
2.3.2. Eficiencia

El termino eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los

resultados obtenidos. En la actualidad es una capacidad o cualidad muy
apreciada en empresas y organizaciones debido a que en la práctica
permite alcanzar metas u objetivos con recursos limitadas en situaciones
complejas y muy competitivas.
Según el Idalberto Chiavenato, eficiencia “significa utilización correcta de
los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse
mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R
los recursos utilizados”

2.3.3. Eficacia

El término eficacia se define como la ejecución o realización de una tarea

o el cumplimiento de un objetivo, sin importar cómo dicha meta es lograda,
los medios, el tiempo o los recursos involucrados en su ejecución.
Según el autor Reinaldo Da Silva, la eficacia, "está relacionada con el
logro de los objetivos/resulta dos propuestos, es decir con la
realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas.
La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado"

2.3.4. Proceso

El termino Proceso lo define Krajewski, Ritzman y Malhotra, como

cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno
o más insumos para obtener uno o más productos para los clientes,
aunque el concepto puede ser aún mucho más amplio, puede abarcar un
flujo de trabajo que traspase las fronteras departamentales y requiera
recursos de varias áreas o departamentos.

2.3.5. Mejora

Imai define que es una situación o acción favorable, de perfeccionamiento

o progreso de las cosas, personas o un estado en desarrollo. Se relaciona
con un famoso término, en japonés Kai significa “cambio” y Zen “bueno”.

30
 Es la capacidad de una organización para crear una mejora continua y
científica donde la cultura es la impulsora principal.

2.3.6. Calidad

Crosby define a la calidad como la conformidad con los productos de la

empresa teniendo en cuenta los requerimientos establecidos para evitar
mal entendidos, midiendo continuamente el trabajo para evaluar la
conformidad y los requerimientos.

2.3.7. Ciclo PHVA

Según Gutiérrez “El ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar) Es un

procedimiento que se sigue para estructurar y ejecutar proyectos de
mejora de la calidad y productividad en cualquier nivel jerárquico en una
organización”.

2.3.8. Costos de Producción

Según Pedro Zapata los costos de producción (también llamados costos

de operación) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea
de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compañía
estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el
costo de producción indica el beneficio bruto.

31