Los e n e m igos de la con fia n za
Robe r t Ga lfor d es socio direct or del Cent er for Ex ecut iv e Dev elopm ent de Bost on y ha
im part ido program as de form ación para direct iv os en Harvard, Colum bia y Nort hwest ern Universit y.
An n e Se ibold D r a pe a u es direct ora de personal de Digit as en Bost on. Am bos son aut ores
del libro The Trust ed Leader, del que est e art ículo es una adapt ación.
Ust e d e s sin cer o, dir e ct o y com pe t e n t e . ¿Por qu é su s pr ofe sion a le s n o con fía n e n u st e d?
I nt ent e hacer est e experim ent o alguna v ez. Pregunt e a un grupo de direct ivos de su em presa si
ellos y sus com pañeros m ás próxim os son dignos de confianza y, en caso de que respondan
afirm at ivam ent e, pregúnt eles cóm o lo saben. Casi t odos afirm arán que son dignos de confianza y que
la m ayoría de sus com pañeros t am bién. Probablem ent e, las respuest as que den a la segunda m it ad
de la pregunt a reflej arán las creencias que t ienen respect o a la int egridad personal. Le dirán cosas del
est ilo de “ Soy rect o con los profesionales de m i em presa” o “ Ella cum ple sus prom esas” . Un poco
después, pregúnt eles si creen que ellos y sus colegas son capaces de const ruir confianza dent ro de la
organización. Nosot ros hem os plant eado m uchas veces est a pregunt a y est am os bast ant e seguros de
cuál será la respuest a: un gran porcent aj e dirá que t iene poca o ninguna confianza en la capacidad del
grupo para const ruir y m ant ener la confianza.
¿Qué explica la diferencia ent re am bas respuest as? Con est as respuest as divergent es, los direct ivos
sim plem ent e reconocen un hecho de la v ida organizat iva: se necesit a algo m ás que la int egridad
personal para const ruir una organización fiable y digna de confianza. Es necesario cont ar con
com pet encias, con procesos int eligent es de apoyo y con la inquebrant able at ención de la alt a
dirección. La confianza dent ro de una organización es m ucho m ás com plicada y frágil que, por
ej em plo, la confianza ent re un consult or y un client e. Con un client e, el fluj o de la com unicación
puede cont rolarse m ucho. En una organización, las personas reciben const ant em ent e m uchos
m ensaj es, a m enudo cont radict orios. Con un client e, se pueden acordar los result ados deseados por
ant icipado. En una organización, los diferent es grupos t ienen obj et ivos diferent es y, a m enudo,
cont radict orios. Con un client e, se sabe si hay algún problem a. En una organización, hay m uchas
probabilidades de que no lo sepam os, aunque est em os al m ando. Si las cosas no van bien con un
client e, cualquiera de las dos part es puede rom per la relación. Norm alm ent e, los m iem bros de una
organización no t ienen est a posibilidad y, por t ant o, se quedan. Sin em bargo, si creen que la
organización act úa de m ala fe, raram ent e perdonan y nunca lo olv idarán.
La confianza dent ro de una organización se com plica aún m ás por el hecho de que la palabra
confianza se ut iliza con t res significados diferent es. El prim ero de ellos es la “ confianza est rat égica” , la
confianza que los profesionales t ienen en que quienes dirigen la em presa t om arán las decisiones
adecuadas. ¿Tiene la alt a dirección la v isión y las com pet encias necesarias para fij ar el rum bo
adecuado, asignar los recursos de m anera int eligent e, cum plir su m isión y ayudar a que la em presa
t enga éx it o? El segundo es la “ confianza personal” , la confianza que los profesionales t ienen en sus
propios j efes. ¿Trat an los direct ivos equit at ivam ent e a los em pleados? ¿Tienen en cuent a sus
necesidades al t om ar decisiones sobre el negocio y ant eponen las necesidades de la em presa a sus
propios deseos? El t ercero es la “ confianza organizat iva” , la confianza que los profesionales t ienen no
en una persona concret a, sino en la em presa en sí. ¿Est án los procesos bien diseñados, son
Galford, Robert; Seibold Drapeau, Anne. Los enemigos de la confianza. En: Harvard Deusto Business Review, Mayo
Junio 2004, nº 114.
coherent es y equit at ivos? ¿Cum ple la em presa sus prom esas? Claram ent e, est os t res t ipos de
confianza son diferent es, pero est án m uy relacionados ent re sí. Por ej em plo, cada vez que un
direct ivo v iola la confianza personal de sus subordinados direct os, la confianza organizat iva se ve
afect ada.
Por difícil que sea const ruir y m ant ener la confianza dent ro de las organizaciones, ést a es v it al. Un
ext enso cuerpo de est udios pone de m anifiest o la relación ent re la confianza y el rendim ient o de la
organización. Si las personas confían unas en ot ras y en sus líderes, podrán conciliar los desacuerdos.
Asum irán m ayores riesgos. Trabaj arán m ás, se quedarán m ás t iem po en la em presa, aport arán
m ej ores ideas y profundizarán m ás de lo que nadie t enga derecho a pedir. En cam bio, si no confían en
la organización y en sus líderes, no se com prom et erán con su t rabaj o y se cent rarán en los rum ores,
los polit iqueos y la act ualización de sus currículos. Lo sabem os porque lo hem os presenciado m uchas
veces y porque un elevado porcent aj e de proyect os de consult oría que, al parecer, iban a t rat ar sobre
la orient ación est rat égica o la product iv idad acaba t rat ando sobre la confianza o sobre su ausencia.
Los fundam ent os de la confianza no result an sorprendent es: son virt udes direct ivas ant icuadas t ales
com o la coherencia, la com unicación clara y la disposición a abordar cuest iones com prom et idas. De
acuerdo con nuest ra experiencia, para const ruir una organización digna de confianza ( y capaz de
confiar) es necesario que prest e gran at ención a esas v irt udes. Sin em bargo, t am bién es necesario
que ent re en un j uego defensiv o: debe prot eger esa fiabilidad de sus enem igos, t ant o grandes com o
pequeños, porque la confianza t arda años en const ruirse, pero puede sufrir graves daños en sólo un
m om ent o. Analizarem os algunos de est os enem igos, est udiarem os la confianza en t iem pos de crisis y
explorarem os las m aneras de reconst ruir la confianza que se ha rot o.
List a de e n e m igos
¿Qué aspect o t ienen los enem igos de la confianza? A veces el enem igo es una persona: un superv isor
de prim era línea que suele m anifest ar desprecio por la alt a dirección. Ot ras veces est á ent relazado en
el t ej ido de la organización: una cult ura que penaliza la disidencia o ent ierra el conflict o. Algunos de
los enem igos son explícit os: ust ed prom et e que ést a será la últ im a reducción de plant illa, pero no lo
es. Y ot ros son im plícit os: una conversación que ust ed creía privada se difunde y los rum ores la
dist orsionan. Puest o que t oda m ala act uación de la dirección erosiona la confianza, la list a de
enem igos puede ser int erm inable. Sin em bargo, desde el punt o de vist a práct ico, la m ayoría de las
rupt uras de confianza que hem os presenciado puede deberse a uno de los siguient es problem as.
I n coh e r e n cia e n los m e n sa j e s.
Uno de los fact ores que m ás rápidam ent e dest ruyen la confianza es la falt a de coherencia en los
m ensaj es, que puede producirse en cualquier part e de la organización, desde la alt a dirección hast a
los niveles inferiores. Tam bién puede producirse de m anera ext erna, en el m odo en que una
organización se com unica con sus client es u ot ros grupos de int erés. Sea com o sea, las repercusiones
son significat ivas.
Analicem os, por ej em plo, al direct or que en el m es de m ayo dice a los m iem bros de su equipo que
organizará sem analm ent e com idas inform ales para com ent ar cuest iones de m ercado relevant es.
I nsinúa que la part icipación ent usiast a en ellas se reflej ará en las valoraciones de rendim ient o de los
profesionales. Sin em bargo, después cancela las com idas de la segunda, cuart a y quint a sem ana por
los com prom isos de su agenda de v iaj es. En la sépt im a sem ana, abandona por com plet o la idea
porque, com o dice, “ con la llegada del verano, no habrá m ucha part icipación” . Cuando reint roduce la
idea en oct ubre e insist e en que est a vez funcionará, ¿le creerán los em pleados? Asim ism o, cuando
llegue el m om ent o de las valoraciones de rendim ient o, ¿confiarán en él? No. Est arán confundidos y se
m ost rarán escépt icos.
La alt a dirección suele com unicar m ensaj es y prioridades incoherent es a dist int as part es de la
organización. Recient em ent e hem os t rabaj ado con una gran inst it ución financiera en la que la alt a
dirección había dicho repet idam ent e a los m iem bros del equipo de m árket ing que eran socios
em presariales de pleno derecho de las áreas en cont act o direct o con los client es. Sin em bargo, la
m ayoría de los direct ivos de est as áreas no había recibido el m ensaj e y seguía t rat ando a los
profesionales de m árket ing com o agent es com erciales de baj o niv el. ¿Por qué la alt a dirección no
com unicó un m ensaj e coherent e? La respuest a est á probablem ent e en ciert a com binación de lo que
hem os vist o en ot ras em presas: la alt a dirección dice lo que la gent e quiere oír. Y, dem asiado a
m enudo, los alt os direct ivos de diferent es unidades de negocio com unican a sus equipos punt os de
vist a m uy dispares.
Los ant ídot os para la incoherencia de los m ensaj es son sim ples ( aunque no es fácil im plem ent arlos) :
analice det enidam ent e sus prioridades. Ant es de difundirlas, ex préselas en voz alt a ust ed solo o ant e
un asesor de confianza para asegurarse de que son coherent es y de que est á siendo sincero con los
profesionales, en lugar de proclam ar com prom isos poco realist as. Asegúrese de que su equipo de
dirección com unica un m ensaj e coherent e. Reserve los grandes anuncios para iniciat ivas
verdaderam ent e grandes.
I n coh e r e n cia e n la s n or m a s.
Si los profesionales creen que un direct ivo o la em presa t ienen favorit os, su confianza dism inuirá. Los
em pleados siguen sin descanso las punt uaciones de los dem ás. Supongam os que las oficinas de una
em presa en una ciudad son m uy espaciosas, m ient ras que en ot ra ciudad deben arreglárselas en
pequeños cubículos. Lo m ás probable es que los precios de la propiedad inm obiliaria m arquen las
decisiones locales, pero las personas que acaban en esos lugares at est ados se sient en
m enospreciadas. O supongam os que el consej ero delegado inv it ó a com er al nuevo v icepresident e de
m árket ing cuando fue ascendido, hace dos m eses, pero no hizo lo propio cuando la sem ana pasada se
designó al nuevo responsable de t ecnologías de la inform ación. Podría haber razones legít im as para la
incoherencia en el com port am ient o del consej ero delegado, pero el direct ivo de t ecnologías de la
inform ación y su equipo se quedarán con la conclusión m enos halagadora y m enos legít im a. Por
últ im o, supongam os que en la em presa hay un profesional est rella que puede salt arse las norm as,
m ient ras que t odos los dem ás deben seguirlas. Com o direct ivo, quizá crea ust ed que m erece la pena
perm it ir que la persona con m ás t alent o se rij a por ot ras norm as para que no dej e la em presa. El
problem a es que sus cálculos no t ienen en cuent a el cinism o que engendra en el rest o de la
organización.
Be n e vole n cia e r r ón e a .
Los direct ivos saben que deben hacer algo con respect o al em pleado que suele robar, engañar o
hum illar a sus com pañeros. Sin em bargo, los com port am ient os m ás problem át icos son m ás sut iles
que eso y la m ayoría de direct iv os t iene dificult ades para resolverlos.
Pensem os, por ej em plo, en la incom pet encia. Cualquiera que haya est ado en una em presa ha t opado,
com o m ínim o, con una persona que, sim ple y lam ent ablem ent e, est á t an fuera de lugar que t odos los
dem ás se pregunt an con est upefacción cóm o puede ocupar ese puest o. Sus colegas se pregunt an por
qué no hacen algo los superiores. Sus subordinados direct os aprenden a pasarle por alt o, pero es una
lucha diaria. Puest o que la persona en cuest ión no perj udica a nadie prem edit adam ent e, su superv isor
se m uest ra reacio a cast igarla. Sin em bargo, la incom pet encia dest ruy e valor y dest ruy e los t res t ipos
de confianza.
Después est án esas personas de las que em ana una nube de negat iv idad. Suelen ser personas a las
que no se ha t enido en cuent a para una prom oción o que creen que se les han escat im ado prim as o
salarios. No hacen nada para sabot ear direct am ent e a la organización, pero ven el lado negro de las
cosas. Su conduct a suele escapar a la at ención de la dirección, pero sus com pañeros la not an. Al cabo
de un t iem po, puede que se cansen de sus com pañeros negat ivos e incluso puede que lleguen a
cont agiarse ellos m ism os de esa negat i- v idad.
Y, por últ im o, personas difíciles o sim plem ent e m ezquinas suelen salir adelant e con un
com port am ient o horroroso gracias a su com pet encia t écnica. De igual m odo, las personas m uy
am biciosas suelen aplast ar a sus com pañeros, dest ruir el t rabaj o en equipo y ant eponer sus proyect os
a los int ereses de la organización. En am bos casos, pregúnt ese: “ ¿Est a persona es t an valiosa para la
em presa que debem os t olerar su com port am ient o?” .
En ocasiones, los profesionales problem át icos pueden ser t rasladados a puest os m ás adecuados; a
veces se les puede dar un asesoram ient o personalizado o form ación, o se les puede rodear de
personas que les ayuden a m ej orar; y ot ras veces hay que dej arles que se vayan. La cuest ión es que
no puede ignorarlos. Cada v ez que perm it a com port am ient os problem át icos, ot ros sufrirán las
consecuencias y le culparán a ust ed de ello.
Fe e dba ck fa lso.
Cuando despiden a una persona incom pet ent e o a alguna que por algún ot ro m ot ivo no es la
adecuada, los direct ivos suelen afront ar j uicios por despido im procedent e. “ Miren est as valoraciones
de rendim ient o” , indica la supuest a v íct im a. “ Son est upendas” . Y t iene razón: las valoraciones de
rendim ient o son m agníficas. El problem a es que no son ciert as.
Ser sincero con las carencias de los profesionales es difícil, en part icular cuando hay que hablar con
ellos frecuent em ent e sobre su rendim ient o y en encuent ros personales. Sin em bargo, es necesario
hacerlo. Si no respet a los sist em as de la em presa, no podrá despedir a las personas cuyo t rabaj o es
inacept able. Es m ás, los profesionales que m erecen elogios sinceros se desm oralizarán. “ ¿Por qué
debo t rabaj ar t ant o?” , se pregunt arán. “ Ése y el ot ro no lo hacen y t odos lo saben, pero result a que
recibim os las m ism as prim as” . Est a quej a no le llegará direct am ent e, sino que se reflej ará en una
m enor calidad del t rabaj o de las personas com pet ent es.
I m posibilida d de con fia r e n los de m á s.
Confiar en los dem ás puede ser difícil, especialm ent e para un especialist a o un adict o al t rabaj o. Un
alt o cargo con el que t rabaj am os j uraba que iba a delegar varias responsabilidades im port ant es.
Cont rat ó a una nueva persona para un puest o elevado, pero no podía confiar en que ella hiciera ese
t rabaj o. Después de unas pocas sem anas, em pezó a pasarla por alt o y a em it ir direct ivas sobre
asunt os que se suponía que había delegado y, en general, a hacerle la v ida im posible. Finalm ent e, el
com port am ient o acaparador de ese direct ivo le dej ó aislado. Adem ás, e igualm ent e im port ant e, la
nueva profesional no t uvo oport unidad de desarrollarse profesionalm ent e. Part e de la prom esa
im plícit a de los direct ivos es que los em pleados t endrán la oport unidad de desarrollarse. Cuando no
les dan est a oport unidad, esos em pleados pierden la confianza en la organización y los m ás
preparados se v an.
Pr oble m a s sile n cia dos.
Algunas sit uaciones son t an dolorosas y t ienen t ant a carga polít ica que es m ás fácil pret ender que no
ex ist en. Hablam os, por ej em plo, de cuando alguien ha sido despedido de pront o y nadie lo m enciona
al día siguient e en una reunión de depart am ent o. Hablam os de cuando un rum or ofensivo se abre
cam ino hast a el despacho del consej ero delegado, pero nadie lo com ent a abiert am ent e, ni siquiera en
reuniones privadas de la alt a dirección.
No ignore cosas que sabe que t odos est án rum oreando a puert a cerrada. Saque esas cuest iones a la
luz, explíquelas brevem ent e y responda a las pregunt as lo m ej or que pueda. No t em a decir: “ Lo
sient o, no puedo ofrecer m ás det alles, porque t raicionaría una confidencia” . Los profesionales, a veces
a regañadient es, acept arán el hecho de que no t ienen acceso a los det alles escabrosos. Sin em bargo,
su confianza en ust ed dism inuirá si sospechan que int ent a esconderles algo.
Ru m or e s e n e l va cío.
Cuando una em presa est á sum ida en una com plej a iniciat iva, com o el lanzam ient o de nuevo product o
o el análisis de una línea de product o que no ha dado buenos result ados, hay m uchas probabilidades
de que la confianza se rom pa. Los profesionales saben que ocurre algo im port ant e, pero, si no
conocen t oda la hist oria ( quizá la hist oria t odav ía no haya t erm inado) , será bast ant e lógico que
int erpret en m al cualquier dat o que caiga en sus m anos. Los rum ores circulan y , en la m ayoría de los
casos, serán m ás negat ivos que posit ivos. Los v acíos t em porales de inform ación en la v ida
em presarial son habit uales y la desconfianza prospera en est os vacíos.
¿Qué puede hacer? Sea lo m ás sincero posible, aunque est o im plique decir a los m iem bros de la
organización que no puede afirm ar con cert eza qué va a ocurrir. Y sea conscient e de que, cuant o
m enos diga, m ás probable será que le int erpret en m al.
Michael Rice, responsable del Privat e Client Group de Prudent ial Securit ies, nos habló de una reunión
en el t ranscurso de la cual un grupo de direct iv os propuso cam bios est ruct urales que iban a afect ar a
las operaciones de la em presa. En respuest a a la present ación, Rice dij o: “ Tal com o lo describe, m e
est á asust ando” . La sala enm udeció y la reunión acabó m al. Uno de sus lugart enient es explicó que
poco después de la últ im a v ez que Rice había dicho que est aba asust ado se había producido una gran
reducción de plant illa. Por eso, al oír de nuevo esa frase sin que Rice describiera sus obj eciones con
m ás det alle, los asist ent es int erpret aron m al el com ent ario.
No t iene que hablar m ucho para hacer frent e a est e enem igo de la confianza, pero int ent e ponerse en
el lugar del que escucha. ¿Qué desconoce de la sit uación y cóm o afect ará est o a lo que oy e? ¿Est á
ust ed diciendo lo suficient e o habla en clav e, y a sea porque cree que no puede com part ir m ás
inform ación o porque da por supuest o que las personas ent enderán a qué se refiere?
M a l r e n dim ie n t o con st a n t e de la e m pr e sa .
Si una em presa no cum ple regularm ent e las expect at ivas fij adas por la alt a dirección ( y adopt adas por
Wall St reet ) , la confianza dism inuye con rapidez. Observ em os el declive de Kodak, Polaroid y Xerox.
Cuando el rendim ient o de una organización es inferior al esperado, un crecient e núm ero de
profesionales de t odos los niveles t em e diariam ent e por su puest o. Est as personas dedican cada vez
m enos t iem po a pensar para la organización y m ás a planificar sus próx im os m ovim ient os. ¿Qué
puede hacer ust ed? Sea realist a al fij ar expect at ivas y com part a cuant o sea posible con t odos los
em pleados por qué est á fij ando esos obj et ivos y cóm o puede cum plirlos la em presa. Cuant o m ás
conocim ient o t engan sobre qué hay det rás de las expect at ivas, m ás probable será que sigan
confiando en ust ed y en la em presa, incluso en t iem pos difí- ciles.
El r in cón de l ca sca r r a bia s
En él observam os varias verdades incóm odas sobre la vida en las
organizaciones
N o h a y con ve r sa cion e s pr iva da s.
No decim os est o para crearle paranoias y quizá t enga ust ed un confident e
verdaderam ent e discret o. Sin em bargo, en general, debe ust ed asum ir que
t odo lo que diga llegará a las personas que se verán m ás afect adas por ello.
N o h a y con ve r sa cion e s ca su a le s.
Las personas int ent arán leer ent re líneas sus com ent arios y m ovim ient os
m ás inocent es.
En oca sion e s, la s pe r son a s oye n lo qu e m á s t e m e n .
En algunas organizaciones y baj o algunas circunst ancias, las personas
salt arán a la int erpret ación m ás paranoica y negat iva de t odos sus
com ent arios y m ovim ient os.
Los t r a um a s t ie ne n una vida m e dia la r ga .
Es probable que se vea pidiendo disculpas por falt as que no ha com et ido y
por acont ecim ient os que se produj eron ant es de su llegada.
La s m e j or e s a ccion e s no e st á n e x e n t a s de pe n a liza ción .
Aunque act úe con las int enciones m ás puras y lo haga con la m ayor
habilidad, alguien plant eará obj eciones a sus act uaciones o a los result ados
que consiga.
La t e r ce r a le y de N e w t on n o sie m pr e pu e de a plica r se .
Newt on dij o que t oda acción t iene una reacción igual y opuest a, pero es
posible que adopt e ust ed una pequeña m edida al parecer inofensiva que
t enga un enorm e im pact o negat ivo. O quizá int roduzca ust ed lo que cree que
es un cam bio radical profundam ent e significat iv o sólo para oír que le dicen:
“ Ah, bien. ¿Qué hay para com er?” .
Con fia n za e n t ie m pos de cr isis
Por m ucho que est é alert a para com bat ir a los enem igos de la confianza que aparecen en el
t ranscurso de sus act iv idades, habrá ocasiones en las que la confianza dent ro de la organización se
t ense al m áxim o.
Puede que la organización at raviese un cam bio est ruct ural, com o una fusión, una reorganización o
una reducción de plant illa ( o las t res cosas a la vez) . En est as circunst ancias, las “ ant enas” de las
personas se sint onizan para recibir señales que puedan proporcionar siquiera una respuest a parcial a
la pregunt a: “ ¿Qué significa est o para m í?” . Las circulares y los m ensaj es de correo elect rónico de la
alt a dirección, los fragm ent os de conversaciones recordadas y las frases oídas por casualidad en el
aparcam ient o v uelven a leerse, se refunden y se analizan palabra por palabra.
No debe sorprenderse si se asigna un significado profundo y siniest ro a lo que ust ed dice, aun a las
frases m ás inocent es. Los em pleados t am bién van a hacerle responsable de lo que creen que dij o ( que
quizá no sea lo que ust ed cree que dij o) durant e m ucho m ás t iem po del que ust ed podría creer.
Analicem os t odas esas organizaciones que anunciaron que “ en la act ualidad no pensaban reducir la
plant illa” , pero que finalm ent e t uv ieron que hacerlo. Cuando finalm ent e se anuncian los despidos, los
em pleados sospechan que ya est aban planificados cuando se publicó el prim er anuncio y recuerdan a
la alt a dirección que hizo una “ prom esa” . Desde el punt o de v ist a de la alt a dirección, no hubo t al
prom esa. Técnicam ent e, est o es ciert o, pero est a verdad no t iene m ucho valor. Si quiere t ranquilizar
a los profesionales, no haga especulaciones sobre el fut uro. En cam bio, t rát elos com o a personas
adult as. En el caso de un despido, com part a los dat os de rendim ient o o la sit uación com pet it iva que le
obligan a reducir la plant illa. Sea m uy prudent e con declaraciones inequívocas com o las siguient es:
“ No t engo una agenda ocult a” .
“ No habrá m ás despidos” .
“ Est a vez, lo hem os arreglado” .
“ Com o consecuencia, serem os m ás fuert es” .
“ Tengo confianza absolut a en el equipo de alt a dirección” .
“ Est o es lo m ás difícil que he t enido que hacer” .
Declaraciones com o ést as pueden volverse en su cont ra. Y, probablem ent e, lo harán.
Las organizaciones t am bién se arriesgan a perder la confianza de sus profesionales en t iem pos de
crisis. Tant o si se t rat a de un episodio de v iolencia, de un accident e o de un grave defect o de un
product o, una crisis em presarial puede t ener im port ant es consecuencias en la salud de la em presa. A
m enudo, el daño no se produce debido al propio incident e, sino debido al t rat am ient o que se le da
int ernam ent e. Los líderes de la em presa o los m iem bros del equipo de gest ión de crisis est án t an
dist raídos por las presiones ext ernas que no abordan la crisis int ernam ent e con cuidado y at ención.
Est o es peligroso, porque las personas se sient en inseguras en t iem pos de crisis. Buscan m ot ivos para
confiar en sus líderes, pero rápidam ent e encuent ran razones por las que no pueden confiar en ellos.
Mark Braverm an, v icepresident e senior de Marsh Crisis Consult ing, afirm a que las em presas que
responden bien a los client es en épocas de crisis suelen olv idarse de sus propios em pleados.
Recuperar ingresos es im port ant e y t am bién lo es apart ar la em presa de los focos de los m edios de
com unicación. Sin em bargo, no debería prest arse t ant a at ención a las llam adas de periodist as,
accionist as y client es com o para olv idarse de lo que ocurre con las personas que cada día v ienen a
t rabaj ar. Ust ed quiere que las cosas vuelvan a la norm alidad y, por t ant o, se inclina a t rat ar en prim er
lugar con las personas con las que “ norm alm ent e” no t iene t rat o. No obst ant e, los m iem bros de su
organización no podrán esperar hast a que la t orm ent a am aine. Para cuando ust ed acuda a ellos,
puede que el daño no t enga solución.
En sit uaciones de m ucha t ensión, direct ivos que norm alm ent e son com pet ent es suelen sent irse
frágiles, culpables, abrum ados e incapaces de abordar la sit uación. Es difícil act uar com o un líder
cuando se experim ent an est as em ociones. Sin em bargo, los profesionales sient en el m ism o est rés y
necesit an un liderazgo m ucho m ás calm ado y visible que el habit ual. Si “ se esconde” frent e a una
crisis, los em pleados se preocuparán por la superv ivencia de la em presa, por si est á ust ed a la alt ura
de la t area y por su propia capacidad para afront arla. La prim era lección que puede ex t raer de aquí es
que debe ust ed conseguir ayuda. Si no se ve directam ent e afect ado por la crisis, quizá sólo necesit e
una sesión rápida con una perspect iva ex t erna y obj et iva. Sin em bargo, si se ve direct am ent e
afect ado, no debe suponer que piensa con claridad. Su perspect iva puede est ar desenfocada.
Reconocerlo puede ahorrarle algunos errores dolorosos y ev it ar m uchos problem as a los m iem bros de
su em presa y a ot ros grupos de int erés.
La segunda lección es no ret irarse. Dej e claro que es conscient e de la sit uación y que m ant endrá a
t odos inform ados a m edida que se desarrollen los acont ecim ient os y se t om en las decisiones.
Est ablezca un calendario de act ualización y cúm plalo, aunque sea para decir que no habrá m ás
novedades hast a la sem ana siguient e. Es igualm ent e im port ant e que est é física y em ocionalm ent e
accesible para las personas que le rodean. Necesit an saber que pueden m anifest ar sus sent im ient os
sobre lo que ocurre en el t rabaj o. Mirarán hacia ust ed en busca de ej em plo, lo que im plica que debe
perm it irse algunas de las cosas que quizá hay a pensado que, com o líder, no podía hacer. Por ej em plo,
si est á conm ocionado, dígalo, aunque luche por ofrecer una base firm e a part ir de la cual llevará hacia
delant e a la organización. Si cree que debe dej ar de t rabaj ar unas horas o incluso t odo un día sólo
para hablar de una m anera inform al sobre lo que ha ocurrido, hágalo. Haga saber a los profesionales
que se t om a un t iem po para pensar en lo que ha ocurrido y que est á bien que ellos hagan lo m ism o.
Un n u e vo com ie n zo
En ocasiones, inev it ablem ent e, la confianza se v erá grav em ent e afect ada en algún punt o de la
organización y no habrá nada que pueda hacer para im pedir la rupt ura. Su única opción, en lugar de
buscar ot ro em pleo, es la reconst rucción. Recom endam os que siga los cuat ro pasos siguient es.
En prim er lugar, hágase una idea de lo que ha ocurrido. Puede sonar fácil, pero pocas veces lo es.
Para form arse su propia opinión, t enga en cuent a los siguient es aspect os:
¿La rupt ura de la confianza se ha producido rápida o lent am ent e? Si ha sido una rupt ura
rápida, no espere una solución rápida. La m ayoría de nosot ros no perdona com o nos
gust aría. Si la confianza se ha perdido a lo largo de un período de t iem po, es út il pensar en
el período del det erioro para ident ificar cóm o puede ev it ar est as sit uaciones en el fut uro.
¿Cuándo supieron ust ed y la organización en general que se había producido una rupt ura de
la confianza? Si ust ed sabía que algo iba m al, pero no reconoció la pérdida de confianza o no
respondió adecuadam ent e durant e un plazo de t iem po, est e ret raso agravará la sensación
de t raición de los profesionales.
¿Hay una única causa? Es m ás fácil abordar un acont ecim ient o único que un pat rón
repet it ivo, pero no se precipit e a dar por supuest o que el problem a es sim ple. Recuerde que
cada organización t iene t eóricos de la conspiración y que la percepción de una conspiración
puede dañar la confianza con la m ism a devast ación que una conspiración real.
¿Se t rat a de una pérdida de confianza recíproca? Si cree que se ha v iolado su confianza y los
dem ás creen lo m ism o, es probable que nadie se com port e equit at iva u obj et ivam ent e. Es
acept able m ost rar enfado si han t raicionado su confianza, pero ¿puede t om ar represalias o
recurrir a la venganza? Nunca. Hem os presenciado cóm o algunas organizaciones ent raban
en una espiral descendent e cuando las personas int ent aban perj udicar a ot ras que habían
t raicionado su confianza. Si ve que la pérdida de confianza en su organización es recíproca y
est á profundam ent e enraizada, puede inst aurar un proceso form al de resolución de
conflict os.
En segundo lugar, si t iene ciert o cont rol sobre lo que ha ocurrido, averigüe la profundidad y la
am plit ud de la pérdida de confianza. Tener una idea de hast a qué punt o ha afect ado a la organización
le ayudará a ev it ar sit uaciones en las que int ent ará apagar una cerilla con t oda una brigada de
bom beros o, por el cont rario, un gran incendio con unas got as de agua. I m agine los desafíos que
afront ó el com it é de dirección de Lehm an Brot hers después de descubrir que un agent e de valores de
una oficina del Medio Oest e había defraudado m illones de dólares a varios de sus client es. El im pact o
en los dem ás client es de la oficina fue m uy fuert e y t am bién fue im port ant e en los client es de ot ros
punt os del m edio oest e. Sin em bargo, las reacciones en la cost a oest e fueron variadas: m uchos
client es ni siquiera llegaron a conocer el fraude. Era necesario un grado de respuest a diferent e para
diferent es grupos de client es.
En t ercer lugar, reconozca rápidam ent e el daño en lugar de ignorarlo o quit arle im port ancia. Los
m iem bros de la organización se m ost rarán escépt icos o suspicaces o am bas cosas, de m odo que
deberá elegir sus palabras cuidadosam ent e. Sin em bargo, reconocer que la confianza se ha v ist o
afect ada y com enzar el proceso de recuperación lo ant es posible sólo podrá beneficiarle. No es
necesario que t enga t odas las respuest as o un plan det allado. I ncluso puede haber un ret raso ent re la
ident ificación del problem a y la descripción de lo que ust ed va a hacer. Sim plem ent e inform e a los
profesionales de que es conscient e de la sit uación y de las consecuencias que t iene para ellos y que
est á decidido a arreglar las cosas. Dígales cuándo les dará m ás inform ación y cum pla est e calendario,
aunque t odo cuant o pueda decir en ese m om ent o es que no puede decir nada.
En cuart o lugar, ident ifique con la m áx im a exact it ud posible lo que debe hacer para reconst ruir la
confianza. Por ej em plo, quizá deba cam biar las relaciones ent re los profesionales de las oficinas de
vent as y los de la cent ral para que dej en de ser adversarios y pasen a colaborar. O puede que quiera
que los em pleados dej en de hacer largos t urnos en un depart am ent o con reput ación de arrogant e.
Plant éese ej em plos de cóm o será el éx it o en la práct ica. Por ej em plo: “ En las reuniones de rev isión de
los result ados t rim est rales se dedicará un 50% m enos del t iem po a la m ediación de disput as y un
50% m ás a planificar nuevas iniciat ivas” . O bien: “ Est ablecerem os funciones y responsabilidades
claras, una polít ica de excepciones, un proceso de resolución de conflict os y prot ocolos de propuest as
y respuest as” .
A cont inuación, enum ere los cam bios que int roducirá en la est ruct ura, los sist em as, la plant illa de
profesionales y la cult ura de la organización para lograr esos result ados. ¿Qué cam bios concret os ( si
los hay) int roducirá en el m odo de t om ar decisiones, en los fluj os de inform ación y en el m odo en el
que se m ide, inform a, com pensa y recom pensa? ¿Debe m odificarse alguna relación j erárquica? ¿Qué
áreas podrían fusionarse, consolidarse o separarse? Hem os vist o cóm o las riv alidades int ernas se
disolv ían casi inst ant áneam ent e cuando áreas com pet idoras quedaban baj o el cont rol de una sola
persona. Y nos ha sorprendido la rapidez con la que la confianza y la product iv idad m ej ora cuando
finalm ent e se da un paso para sust it uir a un elem ent o clav e que no ha cont ribuido m ucho a const ruir
confianza dent ro de un grupo.
No pierda de v ist a las cuest iones práct icas. ¿Cóm o se producirán est os valiosos cam bios e iniciat ivas?
¿Qué part e del t rabaj o hará ust ed m ism o, qué delegará y qué se hará en equipos? ¿Cuál es el plazo
razonable para hacerlo? ( Es probable que algunas iniciat ivas sean cont inuas, m ient ras que ot ras quizá
sean m ás lim it adas en el t iem po) . Y no pierda de v ist a la m isión de recuperación en su t ot alidad. Muy
a m enudo, est as m isiones present an un desequilibrio de las m edidas a cort o plazo en det rim ent o de
los esfuerzos a largo plazo. Adem ás, con frecuencia se inclinan dem asiado a favor de los direct am ent e
afect ados en det rim ent o de t oda la organización. Ceñirse con firm eza al plan ( y pedir a una o dos
personas que no hayan part icipado en su elaboración que lo analicen t am bién) puede ahorrar m ucho
t iem po y recursos.
No es fácil concret ar la confianza que hay dent ro de las organizaciones. Es difícil m edirla, incluso de
una m anera rápida y aprox im ada. Y, suponiendo que pudiera m edirse perfect am ent e, la verdad es
que ninguna em presa obt endría una punt uación perfect a. Las organizaciones y las personas son
dem asiado com plej as para ello. Tam poco es fácil definir al líder digno de confianza. Algunos
desprenden int eligencia em ocional, m ient ras que ot ros parecen bast ant e aburridos, burócrat as
ext rem adam ent e coherent es. Y, puest o que son seres hum anos, ocasionalm ent e incluso los m ej ores
com et en errores que erosionan la confianza. Sin em bargo, la confianza es el ingredient e v it al de la
eficacia organizat iva. Const ruirla, m ant enerla y rest aurarla cuando se ve afect ada debe ser la principal
prioridad de un direct ivo.
