Diccionario de

Competencias basado en
Spencer y Spencer
 Contenido
Pag.
Sección I
Introducción ----------------------------------------------------------------------------------------- 3

Sección II
Competencias Genéricas

Gestión personal
1. Flexibilidad (FLE) --------------------------------------------------------------------------- 4
2. Autoconfianza (ANZ) ----------------------------------------------------------------------- 5
3. Integridad (DAD) ---------------------------------------------------------------------------- 6
4. Identificación con la Compañía (IDE) -------------------------------------------------- 7

Pensamiento
5. Pensamiento Analítico (ANA) ------------------------------------------------------------ 8
6. Pensamiento Conceptual (CON)-------------------------------------------------------- 9
7. Búsqueda de Información (BUS)------------------------------------------------------ 10

Logro
8. Orientación al Logro (LOG)------------------------------------------------------------- 11
9. Iniciativa (INI) ------------------------------------------------------------------------------ 12

Influencia
[Link]ón al Cliente (CLI)------------------------------------------------------------- 13
[Link]ón Interpersonal (COM)--------------------------------------------------- 14
[Link]ón de la Organización (ORG) ------------------------------------------- 15
[Link] e Influencia (IMP)-------------------------------------------------------------- 16
[Link] de Interrelaciones (INT)--------------------------------------------------- 17

Gestión del Equipo

[Link] de Personas (DES) -------------------------------------------------------- 18
[Link]ón de Personas (DIR)----------------------------------------------------------- 19
[Link] (LID) ---------------------------------------------------------------------------- 20
[Link] en Equipo (TRA) --------------------------------------------------------------- 21

Sección III
Competencias Suplementarias --------------------------------------------------------- 24

Preocupación por el Orden y la Calidad (ORD) --------------------------------------- 25

Autocontrol (AUT) ----------------------------------------------------------------------------- 26

Sección IV
Competencias genéricas desarrolladas para clientes
específicos------------------------------------------------------------------------------------- 27

Preocupación por el Desarrollo (PRE) --------------------------------------------------- 28

Responsabilizar a las Personas (RES) -------------------------------------------------- 29
Liderazgo y Comunicación (LCO)--------------------------------------------------------- 30

1
Sección V
Competencias emergentes--------------------------------------------------------------- 31

Defensa de los Demás (DEF) ------------------------------------------------------------- 32

Gestión del Cambio (GES) ----------------------------------------------------------------- 33
Preocupación por la Imagen (IMA) ------------------------------------------------------- 34
Preocupación por el Impacto en la Organización (PIO) ----------------------------- 35
Creatividad (CRE)----------------------------------------------------------------------------- 36
“Empowerment” (EMP) ---------------------------------------------------------------------- 37
“Expertise” (EXP)------------------------------------------------------------------------------ 38
Profesionalidad (PRO) ----------------------------------------------------------------------- 39
Sintonía con la Organización (SIN) ------------------------------------------------------- 40
Tenacidad (TEN) ------------------------------------------------------------------------------ 41
Utilización de Otros como Recurso (UTI) ----------------------------------------------- 42
Orientación Estratégica (ORI)-------------------------------------------------------------- 43
Minuciosidad en la Preparación (MIN) --------------------------------------------------- 44
Utilización de Relaciones (REL)----------------------------------------------------------- 45

2
Sección I: Introducción
Este es el diccionario de Competencias tomando como base el libro de

Contenido

Las competencias incluidas en este diccionario 1996 se clasifican según las

siguientes categorías:

1. Competencias principales genéricas. Todas las Entrevistas de Incidentes

Críticos se codifican según estas 18. Normalmente un perfil de competencias
elaborado a partir de la investigación realizada en una empresa incluirá un
grupo de estas 18 competencias (quizás modificadas).

2 & 3. Competencias genéricas suplementarias y específicas del cliente.

Estas competencias son válidas y fiables, pero aparecen con menos
frecuencia en nuestra base de datos de modelos de competencias, y
normalmente en puestos de contribuidores individuales y niveles bajos de la
jerarquía. A efectos de codificación deberán incluirse dentro del grupo de las
principales cuando sea necesario.

4. Competencias emergentes. Son competencias desarrolladas para clientes

específicos y por tanto no tienen la amplia aplicabilidad que tienen las
genéricas; sin embargo, tienen probada fiabilidad en uno o más modelos y
pueden ser, por tanto, utilizadas en otros modelos.

3
Sección II: Competencias genéricas
1. FLEXIBILIDAD (FLX)

Pregunta clave: ¿Puede la persona cambiar el "chip" o dejar una

tarea cuando las circunstancias así lo
requieren?

Flexibilidad es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas

situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas
distintas o puntos de vista encontrados, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la
situación lo requiera, o bien cambiar o aceptar sin problemas los cambios en la propia
organización o en las responsabilidades del puesto.

Esta persona:

1. Acepta la necesidad de ser flexible. Está dispuesto a cambiar las propias ideas ante una
nueva información o evidencia contraria. Comprende los puntos de vista de los demás.

2. Aplica las normas con flexibilidad. Dependiendo de cada situación es flexible al aplicar
los procedimientos, adaptándolos para alcanzar los objetivos globales de la compañía.

3. Adapta su comportamiento. Decide qué hacer basándose en la situación. Actúa para

adaptarse a la situación o a la persona. (Evaluar con el nivel 2 si no queda claro que la
persona realiza cambios significativos basados en la situación).

4. Adapta su estrategia. Adecua su plan, objetivo o proyecto a la situación. Realiza cambios

pequeños o temporales en la propia compañía o en la empresa del cliente para adaptarse
a las necesidades de una situación específica.

4
 Competencias genéricas

2. AUTOCONFIANZA (ANZ)

Pregunta clave: ¿Aborda la persona empeños

arriesgados o se enfrenta a otras
personas que tienen una posición
superior?

Positivo: Actúa con iniciativa y se enfrenta con firmeza en asuntos importantes.

Negativo: Si no actúa con buen criterio o en el momento adecuado, puede parecer

arrogante o provocar que la gente desconecte. No codificar si supone un juicio
equivocado.

Autoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea
o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el
mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas dificultades),
decisiones y opiniones.

Notas para la codificación: Los niveles 4 y 5 se utilizarán principalmente para el propio

jefe o superior pero no para los subordinados o colaterales.

Esta persona:

1. Se muestra seguro de sí mismo. Trabaja sin requerir supervisión. Muestra confianza en

sí mismo, aparece seguro ante los demás.

2. Actúa con independencia. Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a

pesar del desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. Actúa fuera de la
autoridad formal.

3. Expresa seguridad en sus capacidades. Se define como un experto, alguien que saca
las cosas adelante. Valora sus capacidades favorablemente en comparación con otros.
Explícitamente manifiesta su confianza en su propio juicio. (No valorar con este nivel si
dicha confianza no está basada en actuaciones pasadas).

4. Busca retos o conflictos. Disfruta con los cometidos desafiantes. Busca nuevas
responsabilidades. Habla cuando no está de acuerdo con sus superiores, clientes o
personas en una posición superior, pero expresa su desacuerdo de forma educada,
presentando su postura de forma clara y con seguridad.

5. Escoge retos con un alto riesgo. Se enfrenta a sus superiores o clientes de forma
contundente, firme o brusca. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes
(personalmente muy arriesgadas): “Me dijeron que era un suicidio profesional, pero podía
con el trabajo y, de todas formas, lo cogí”.

5
 Competencias genéricas

3. INTEGRIDAD (DAD)

Pregunta clave: ¿Actúa la persona según sus creencias

y valores aun en situaciones adversas?

Integridad es actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye
el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar
dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.

Notas para la codificación: Los sentimientos expresados deben ser importantes para el
desarrollo del puesto. No codificar simples quejas o sentimientos relacionados con las
personas (simpatías, antipatías, falta de respeto, etc.). Cualquier ejemplo de ocultar
información o no cumplir compromisos se podrá codificar negativamente (-1). Por tanto,
en esta competencia, las frecuencias podrán ser negativas e indicarán el número de
veces que se ha faltado a la integridad.

La persona:

1. Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o

sentimientos negativos propios (temor, duda, aprensión, etc.). Puede expresárselo al
entrevistador: "No sabía cómo entrevistarle”. Expresa lo que piensa, aunque no sea
necesario o sea más sencillo callarse.

2. Actúa en consecuencia con valores y creencias. Está orgulloso de ser honrado:

“sabían que yo no permitiría eso”. Es honesto en las relaciones con los clientes: “Le dedico
tiempo a asegurarme que todo el mundo actúa honesta y éticamente. Si alguien te pide
algo y tienes que pensarlo, probablemente es que eso no está bien”. Da a todos un trato
equitativo.

3. Actúa según sus valores, aunque no sea fácil. Admite públicamente que ha cometido
un error. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo: “Dije la verdad, aunque
fue duro porque siempre habíamos sido compañeros, pero la sucursal necesitaba esos
cambios”.

4. Trabaja según sus valores, aunque ello conlleve un importante coste o riesgo. Se
asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no
contrata a una persona que, aunque tiene una alta productividad, tiene una reputación
dudosa. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés, para
que se recupere. Menciona haber abandonado un producto o servicio, por considerarlo
poco ético. Insta a otros en posiciones de poder a que actúen en consonancia con sus
valores.

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 Competencias genéricas

4. IDENTIFICACIÓN CON LA COMPAÑÍA (IDE)

Pregunta clave: ¿Actúa la persona de acuerdo con la

autoridad, los estándares, las
necesidades y los objetivos de la
organización?

Identificación con la Compañía es la capacidad y voluntad de orientar los propios intere-

ses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la compañía.
Supone actuar de forma que se consigan los objetivos de la organización o se satisfagan
las necesidades de ésta. Puede manifestarse al poner la misión de la empresa por
delante de las preferencias individuales.

Notas para la codificación: La identificación o apoyo a la organización debe estar

presente para codificar IDE. En ausencia de ello las acciones pueden considerarse como
esfuerzos en pro de los propios intereses u objetivos.

Esta persona:

1. Intenta encajar en la compañía. Se esfuerza por adaptarse y encajar bien en la

compañía. Se viste adecuadamente, respeta la forma en que se hacen las cosas en la
organización y hace lo que se espera. “En esta empresa son muy conservadores a la hora
de vestir, por lo tanto yo también”.

2. Es leal con la compañía. Muestra disponibilidad a ayudar a sus compañeros. Respeta y

acepta lo que la autoridad considera importante. Puede expresar lazos afectivos con la
organización o preocupación acerca de la imagen de ésta.

3. Apoya a la compañía. Actúa en favor de la misión y los objetivos de la compañía. Toma

decisiones y ajusta sus prioridades a las necesidades de la organización. Coopera con los
demás en el logro de los objetivos organizativos. Actúa públicamente para adaptarse a la
misión.

4. Hace concesiones profesionales o personales en favor de la empresa. Pone las

necesidades de la compañía por delante de las suyas (identidad profesional, preferencias,
prioridades, intereses familiares, etc.) O bien apoya las decisiones que benefician a toda la
organización aunque puedan resultar impopulares o vayan en contra de su unidad a corto
plazo.

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 Competencias genéricas

5. PENSAMIENTO ANALÍTICO (ANA)

Pregunta clave: ¿Entiende la persona las relaciones

causa-efecto?

Pensamiento Analítico es la capacidad de entender una situación, desagregándola en

pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las
partes de un problema o situación de forma sistemática, el realizar comparaciones entre
diferentes elementos o aspectos, y el establecer prioridades de una forma racional.
También incluye el entender las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de
los hechos.

Esta persona:

1. Desglosa los problemas. Desglosa los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna
valoración concreta. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o
prioridad determinados.

2. Identifica relaciones básicas. Descompone los problemas en partes. Establece relacio-

nes causales sencillas (A causa B), o identifica los pros y contras de las decisiones. Marca
prioridades en las tareas según su orden de importancia.

3. Identifica relaciones múltiples. Desglosa un problema complejo en varias partes. Es

capaz de establecer vínculos causales complejos. Reconoce varias posibles causas de un
hecho, o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos (A causa
B causa C causa D). Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o
situación. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos (Codificar con el nivel 2 si
no se está seguro de la complejidad del problema o de la situación).

4. Realiza planes o análisis complejos. Utiliza diversas técnicas para desglosar los proble-
mas complejos en las partes que lo componen. Utiliza diversas técnicas de análisis para
identificar varias soluciones, y sopesa el valor de cada una de ellas. (Este nivel es más que
la simple descomposición de problemas del nivel 3. Codificar con este nivel 4 cuando las
relaciones causales múltiples tengan más de una posible solución).

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 Competencias genéricas

6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CON)

Preguntas clave: ¿Encuentra la persona pautas,

relaciones o modelos?
¿Consigue hacer un todo de las
distintas partes?
¿Encuentra nuevas formas de ver las
cosas?

Pensamiento Conceptual es la habilidad para identificar en las situaciones pautas o

relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye
la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

Esta persona:

1. Utiliza reglas básicas. Utiliza criterios básicos, el sentido común y las experiencias vividas
para identificar problemas. Reconoce cuando una situación presente es igual a una
situación pasada.

2. Reconoce modelos o pautas. Identifica pautas, tendencias o lagunas en la información

que maneja. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que
ocurrió en el pasado.

3. Utiliza conceptos complejos. Analiza las situaciones presentes utilizando los conoci-
mientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta adecuadamente los
conceptos o principios complejos aprendidos, por ejemplo, el control de procesos
estadísticos, los análisis demográficos, TQM, los estilos de dirección, el clima
organizativo, etc. Esto evidencia un patrón de reconocimiento más sofisticado.

4. Clarifica datos o situaciones complejas. Hace que las situaciones o ideas complejas
estén claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos clave y observaciones,
presentándolos de forma clara y útil. Redefine en una forma más sencilla los
conocimientos o los datos existentes. (El codificador deberá buscar evidencia de la
habilidad de ver una pauta sencilla dentro de una información muy compleja).

5. Crea nuevos conceptos. Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla

conceptos nuevos (no aprendidos en la formación o experiencia previa) y que no resultan
obvios para los demás. (Para codificar con el nivel 5, se deberá estar convencido de que el
concepto es nuevo y tener evidencia de ello.)

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 Competencias genéricas

7. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (BUS)

Pregunta clave: ¿Va la persona más allá de lo obvio y busca

información activamente?

Búsqueda de Información es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre

cosas, hechos o personas. Implica buscar información más allá de las preguntas
rutinarias o de los que se requiere en el puesto. Puede implicar el “escarbar” o pedir una
información concreta, el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas, o el
buscar información variada sin un objetivo concreto, que pueda ser útil en el futuro.

Notas para la codificación: Los niveles 1,2 y 5 deben hacerse personalmente. Los
niveles 3 y 4 pueden delegarse y aun así “contar” para los directivos.

Esta persona:

1. Pregunta. Hace preguntas directas a las personas que están presentes o que se supone
conocen la situación como las personas directamente implicadas, aunque no estén
presentes. Utiliza la información que esté a mano o consulta las fuentes de información
disponibles.

2. Indaga personalmente. Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o

problema cuando normalmente no se haría. Encuentra a las personas más cercanas al
problema y les hace preguntas. Pregunta: “¿Qué ocurrió?”.

3. Profundiza en el tema. Hace preguntas para ahondar en la raíz de una situación, proble-
ma u oportunidad, para ir más allá de lo evidente. Recurre a personas que no están
personalmente involucradas en la situación o problema para conocer sus perspectivas,
información básica, experiencias, etc. No se queda satisfecho con la primera respuesta,
averigua por qué las cosas ocurrieron.

4. Investiga. Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso de tiempo para obtener

la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. Obtiene
información a través de periódicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado,
financieros o de la competencia.

5. Usa sistemas de información propios. Ha puesto en marcha personalmente sistemas o

prácticas que permiten recoger información de forma habitual (“management by walking
around”, reuniones informales periódicas, lectura de ciertas publicaciones, etc.). Hace que
otras personas recojan información de forma habitual y se la proporcionen.

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 Competencias genéricas

8. ORIENTACIÓN AL LOGRO (LOG)

Preguntas clave: ¿Se esfuerza la persona por alcanzar

o sobrepasar unos objetivos?
¿Asume riesgos calculados para
obtener un beneficio concreto?

Orientación al Logro es la preocupación por realizar bien el trabajo o sobrepasar un

estándar. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse por
superarlo), una medida objetiva (orientación a resultados), superar a otros
(competitividad), metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie ha
realizado antes (innovación). El realizar algo único y excepcional también indica
Orientación al Logro.

Esta persona:

1. Quiere hacer bien el trabajo. Intenta realizar el trabajo bien o correctamente. Expresa
frustración ante la ineficacia o la pérdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el
tiempo y quiere hacerlo mejor) aunque no realice mejoras concretas.

2. Crea sus propios estándares en el trabajo. Utiliza sus propios sistemas para medir y
comparar sus resultados con sus propios estándares (no impuestos por la empresa).
Puede emplear nuevos métodos o formas de conseguir los objetivos impuestos por la
empresa. (Codificar especialmente por el interés espontáneo por medir sus resultados de
trabajo).

3. Mejora el rendimiento. Hace cambios específicos en el sistema o en sus propios

métodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento sin establecer una meta
específica (por ejemplo: encuentra formas mejores, más rápidas, menos caras o más
eficientes de hacer las cosas; mejora la calidad, la satisfacción del cliente, el clima laboral,
los ingresos obtenidos...). (La mejora debe ser notable y medible. Codificar con este nivel
aunque el resultado no se conozca aún, o aunque sea menos exitoso de lo deseado).

4. Se fija objetivos ambiciosos y se esfuerza por alcanzarlos. Ambiciosos significa que

hay un 50% de posibilidades de alcanzar el objetivo, lo cual es difícil pero no imposible. O
bien realiza comparaciones de su rendimiento actual con otros pasados (por ejemplo:
"cuando me hice cargo de esto, la eficacia era del 25%, actualmente es de un 85%”). (Los
objetivos que no sean a su vez retadores y alcanzables deberán codificarse como nivel 2,
como evidencia de que se preocupa por superar un estándar. Si se codifica con nivel 4, no
codificar con nivel 3 las acciones o actividades dentro de la misma historia).

5. Realiza análisis coste-beneficio. Toma decisiones y establece prioridades y objetivos

sopesando "recursos utilizados y resultados obtenidos". Hace continuas referencias al
beneficio potencial, a la rentabilidad o al análisis coste-beneficio. Analiza los resultados
empresariales. (Para codificar con este nivel, la persona debe: (1) Hacer mención
específica de los costes, (2) de los beneficios y (3) de una decisión en base a la
comparación de ambos).

6. Asume riesgos empresariales calculados. Compromete recursos importantes y/o

tiempo para mejorar los resultados, es decir, mejorar el desempeño, alcanzar objetivos
ambiciosos, etc. (Para codificar con este nivel tiene que haber evidencia de los niveles
anteriores, para recoger la riqueza y profundidad de esta competencia)

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 Competencias genéricas

9. INICIATIVA (INI)

Pregunta clave: ¿Se anticipa la persona a las

necesidades y oportunidades futuras y
actúa en consecuencia?

Iniciativa se refiere a: 1) Identificar un problema, obstáculo u oportunidad y 2) llevar a

cabo acciones para dar respuesta a ellos. Por tanto, puede verse la Iniciativa como la
predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo limitarse a pensar en lo que hay que
hacer en el futuro. El marco temporal de esta escala va desde terminar proyectos
pasados o actuales hasta la búsqueda de nuevas oportunidades. (No está incluido la
elaboración de planes o presupuestos anuales).

Esta persona:

1. Aborda oportunidades o problemas presentes. Reconoce las oportunidades y actúa en

consecuencia o supera obstáculos para resolver problemas presentes, actuando en el
plazo de 1 ó 2 días.

2. Es decisivo en situaciones de crisis. Actúa rápida y decididamente en una crisis,

(cuando la norma sería esperar, “estudiar la situación” o ver si se resuelve por sí sola).

3. Se anticipa 1-3 meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales mediante

un esfuerzo extra (viaje o visita especial, nuevo proyecto) actuando en un plazo de 1 a 3
meses.

4. Se anticipa 4-12 meses. Se anticipa y se prepara para oportunidades o problemas

específicos que no son evidentes para otros. Realiza acciones para crear oportunidades o
evitar crisis futuras, con una antelación de 4 a 12 meses.

5. Se anticipa más de 1 año. Se anticipa a las situaciones en 1-2 años o más, actúa para
crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás.

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 Competencias genéricas

10. ORIENTACIÓN AL CLIENTE (CLI)

Pregunta clave: ¿Actúa la persona en beneficio del

cliente?

Orientación al Cliente implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer

sus necesidades. Significa centrarse en descubrir o satisfacer las necesidades de los
clientes.

Notas para la codificación: Cliente ha de entenderse en sentido amplio: clientes finales,

distribuidores o clientes internos. Del nivel 1 al 4 la persona actúa reactivamente ante el
cliente. Los niveles 5 y 6 se refieren a conductas proactivas o propias de un rol de asesor.

Esta persona:

1. Lleva un seguimiento. Responde a las preguntas, quejas o problemas que el cliente le

plantea y le mantiene informado sobre el avance de sus proyectos (pero no investiga sobre
los problemas subyacentes del cliente).

2. Mantiene una comunicación fluida. Mantiene una comunicación permanente con el

cliente para conocer sus necesidades y su nivel de satisfacción. Ofrece al cliente in-
formación útil. Da servicio al cliente de forma cordial.

3. Se compromete personalmente. Se responsabiliza personalmente de subsanar los

problemas del cliente. Resuelve los problemas con rapidez y sin presentar excusas.

4. Se preocupa por el cliente. Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente,
especialmente cuando éste atraviesa períodos difíciles (por ejemplo: ofrece su teléfono
particular al cliente, le indica cómo localizarle o le dedica tiempo extra). Hace más de lo
que normalmente el cliente espera.

5. Aborda las necesidades de fondo del cliente. Conoce el negocio del cliente y/o busca
información sobre sus verdaderas necesidades yendo más allá de las inicialmente
expresadas. Adecua los productos o servicios disponibles a estas necesidades.

6. Tiene perspectiva de largo plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo a la hora
de resolver los problemas del cliente. Si es necesario sacrifica "el hoy por el mañana". Bus-
ca beneficios a largo plazo para el cliente. Actúa como consejero de confianza,
involucrándose en el proceso de toma de decisiones. Tiene opinión propia sobre las
necesidades, problemas y oportunidades de un cliente y sobre la viabilidad de las
soluciones. Actúa según esta opinión (por ejemplo: recomienda nuevos y diferentes
enfoques distintos a los solicitados por el cliente).

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 Competencias genéricas

11. COMPRENSIÓN INTERPERSONAL (COM)

Pregunta clave: ¿Es consciente esta persona de lo que

los demás sienten y piensan aunque no
lo digan?

Comprensión Interpersonal implica querer entender a los demás. Es la habilidad para

escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de
los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente. Esta
competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los
demás; puede también incluir la sensibilidad intercultural.

Esta persona:

1. Entiende los sentimientos o su razón. Capta los sentimientos de una persona en un

momento dado o su razón explícita, pero no ambas cosas.

2. Entiende los sentimientos y su razón. Entiende a la vez los sentimientos de los demás y
su razón explícita.

3. Entiende los porqués. Entiende el sentido o el porqué los demás actúan en ese momento
de una determinada manera, aunque estos no lo expliquen o lo hagan de una forma
incompleta o imprecisa, o bien consigue que los demás voluntariamente actúen en la
dirección que él quiere; es decir, utiliza su comprensión de los otros para lograr que actúen
en la forma que él desea.

4. Comprende las razones de fondo. Entiende los problemas de fondo de los demás.
Comprende las razones principales de los sentimientos, preocupaciones y comporta-
mientos más arraigados de otras personas. O bien da una visión completa de los puntos
fuertes y débiles de los demás.

14
 Competencias genéricas

12. COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN (ORG)

Pregunta clave: ¿Es la persona sensible a la realidad de

las tramas informales y la estructura
formal de la organización?

Conocimiento Organizativo es la capacidad para comprender e interpretar las relacio-

nes de poder en la propia empresa o en otras organizaciones (clientes, proveedores,
etc.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las
decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores; asimismo,
significa ser capaz de prever cómo los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a
las personas y grupos dentro de la organización.

Notas para la codificación: Los niveles 3 y 4 se refieren a la comprensión de cómo la

organización piensa y se comporta. El nivel 5 se refiere a por qué las organizaciones se
comportan de una manera determinada en función tanto de influencias internas como
externas. Cuando aparecen niveles muy altos de Impacto e Influencia referidos a una
organización, hay suficiente evidencia para codificar por ORG también.

Esta persona:

1. Comprende la estructura formal. Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de

una organización, la "cadena de mando", las normas, los procedimientos operativos
establecidos, etc.

2. Comprende la estructura informal. Comprende (o utiliza) las estructuras informales

(identificar a las personas clave, a las que influyen sobre las decisiones ...). Aplica este
conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debiera.

3. Comprende el clima y la cultura. Identifica (o utiliza) las limitaciones organizativas no

explícitas -lo que se puede o no hacer según la posición de cada uno y el momento.
Identifica y utiliza las pautas culturales y el lenguaje de la compañía que obtendrá la mejor
respuesta.

4. Entiende las relaciones de influencia dentro de la empresa. Comprende, describe, o

utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización (alianzas,
rivalidades) con un sentido claro de lo que es influir en la organización. Muestra una clara
comprensión de cómo se influye en la organización.

5. Comprende asuntos de fondo de la empresa. Comprende (y aborda) las razones que

motivan determinados comportamientos organizativos o los problemas de fondo, oportuni-
dades o fuerzas de poder no obvias que afectan a la compañía (por ejemplo tendencias
actuales del mercado, cambios demográficos, políticas sindicales, acontecimientos
políticos que afectan a las oportunidades de mercado).

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 Competencias genéricas

13. IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)

Pregunta clave: ¿Utiliza la persona deliberadamente

estrategias o tácticas de influencia?

Impacto e Influencia implica la intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a

los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Está basado en el deseo
de causar un efecto específico en los demás, una impresión determinada o una actuación
concreta cuando se persigue un objetivo.

Notas para la codificación: Los niveles 2 y 3 se refieren a medidas de persuasión poco

sofisticadas (el mismo comentario se puede hacer a otra persona en una situación
similar). En los niveles 4 a 6 los argumentos se adaptan a las situaciones concretas, e
implican cierta Comprensión Interpersonal y/o Conocimiento Organizativo. Una o ambas
pueden codificarse también si hay suficiente evidencia. Si una persona utiliza distintos
enfoques para un mismo problema, codificar con el nivel 5 ó 6. No codificar estas
acciones por separado.

Esta persona:

1. Demuestra la intención aunque no actúe. Intenta producir un impacto determinado

sobre los demás; muestra preocupación por la reputación, el status, la apariencia, etc.,
pero no lleva a cabo ninguna acción concreta.

2. Utiliza una única acción para persuadir. Utiliza directamente la persuasión en una
discusión o presentación sin llegar a adaptar los argumentos al nivel o a los intereses de
su interlocutor (por ejemplo: hace referencia a razones, datos, sus motivaciones
personales, usa ejemplos concretos, gráficos, demostraciones, etc.).

3. Utiliza acciones múltiples para persuadir. Elabora varios argumentos o puntos de vista
para una presentación o discusión, aún sin tomar en consideración el nivel o los intereses
de su interlocutor. Incluye la preparación cuidadosa de los datos para una presentación o
la elaboración de dos o más argumentos en una presentación o discusión.

4. Calcula el impacto de las palabras o acciones. Adapta la presentación o discusión para

atraer el interés de los demás. Piensa de antemano en el efecto que una acción o
cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Lleva a cabo
acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto
determinado. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás.

5. Utiliza influencias indirectas. Usa cadenas de influencia indirectas: Con A se obtiene B,

B nos llevará a C, etc. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones
para influir en los demás, adaptando cada acción al interlocutor implicado. Utiliza expertos
u otras personas para influir.

6. Utiliza estrategias de influencia complejas. Fomenta coaliciones para apoyar ideas,

consigue apoyo "entre bastidores", da o retiene información para crear determinados
efectos, utiliza habilidades de conducción de grupos para guiar o dirigir a un grupo de
personas.

16
 Competencias genéricas

14. DESARROLLO DE INTERRELACIONES (INT)

Pregunta clave: ¿Se esfuerza la persona por entablar y

mantener relaciones personales?

Desarrollo de Interrelaciones consiste en actuar para establecer y mantener relaciones

cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas.

Notas para la codificación: En el caso de directivos de grandes compañías, habrá que

valorar también las relaciones internas como complemento de los procedimientos de
trabajo formales. Para ventas, alta tecnología y organizaciones de investigación, se
observará esta competencia sobre todo en situaciones externas a la compañía.

Esta persona:

1. Mantiene contactos informales. Mantiene contactos informales con los demás además
de los contactos requeridos por razones de trabajo. Incluye charlas amistosas sobre el
trabajo, los hijos, deportes, noticias, etc.

2. Entabla frecuentemente relaciones informales. Entabla relaciones con un amplio

círculos de amigos y conocidos. Puede establecer relaciones amistosas con asociados,
clientes u otras personas en clubes, restaurantes, espectáculos, deportes, etc.

3. Mantiene contactos sociales. Toma la iniciativa para mejorar y fortalecer sus "relaciones
amistosas" con colegas o clientes, fuera del ámbito de la organización. Participa
activamente en distintos eventos sociales. De vez en cuando invita a sus colegas o clien-
tes a su casa o acude a las suyas.

4. Entabla amistad. Entabla amistad revelando cosas personales como medio para
desarrollar el entendimiento y la cercanía. Reconoce que un amigo le proporcionó
información o un contacto y que le sirvió para alcanzar un objetivo de negocio.

5. Hace sólidas amistades. Establece sólidas amistades como se demuestra por el hecho
de que un amigo testifica en su favor, le apoya o le ayuda a alcanzar un objetivo de
negocio determinado.

17
 Competencias genéricas

15. DESARROLLO DE PERSONAS (DES)

Preguntas clave: ¿Trabaja la persona para desarrollar las

características (no solo las habilidades)
a largo plazo de los demás?

Desarrollo de Personas implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje o el

desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la
organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de
proporcionar formación.

Notas para la codificación. La intención de desarrollar a las personas debe ser clara.
Esto es muy importante para los niveles bajos de DES, que se podrían si no confundirse
con los niveles más bajos de Dirección de Personas (DIR). La intención de desarrollar es
lo que diferencia a ambas.

Esta persona:

1. Expresa expectativas positivas. Hace comentarios positivos sobre el desarrollo de los

demás. Se refiere a las habilidades actuales y futuras y/o el potencial para aprender,
incluso en casos difíciles. Cree que las personas quieren y pueden aprender para mejorar
su rendimiento.

2. Da instrucciones detalladas. Dedica tiempo para explicar a los demás cómo realizar los
trabajos y/o hacer demostraciones prácticas. Da instrucciones detalladas y les ofrece
sugerencias para ayudarles.

3. Da explicaciones/ofrece ayuda. Da instrucciones o demostraciones, junto con las

razones subyacentes, como estrategia de aprendizaje. Ofrece a los colaboradores ayuda
práctica o instrumentos que les faciliten el trabajo (por ejemplo: recursos adicionales,
herramientas, información, consejo de expertos...). Hace preguntas, pruebas o tests o
utiliza medios para asegurarse de que los demás han comprendido bien sus explicaciones
o instrucciones.

4. Da “feed-back”. Da "feedback" positivo o mixto como estrategia de desarrollo. Anima y

motiva a los demás después de un contratiempo o revés. Da feedback negativo en térmi-
nos de comportamientos concretos y sin desacreditar personalmente, y expresa su
confianza en que se mejorará en el futuro, o bien ofrece sugerencias específicas para que
mejorar.

5. Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Proporciona formación, o

experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades.
Hace que las personas lleguen a la solución de los problemas en lugar de darles simple-
mente la respuesta. Este nivel no se refiere a realizar cursos de formación simplemente
porque esté establecido. Puede incluir detectar necesidades de formación y establecer
nuevos programas o materiales para satisfacerlas.

18
 Competencias genéricas

16. DIRECCIÓN DE PERSONAS (DIR)

Pregunta clave: ¿Establece la persona firmes

estándares de comportamiento y se los
exige a los demás?

Dirección de Personas implica la intención de hacer que otras personas actúen según
nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad
que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los demás lo que tienen que hacer".

El estilo varía según lo requieran las circunstancias o las personas, desde firme y directivo
hasta exigente o incluso amenazante. El intentar razonar, persuadir o convencer a los
demás para que hagan algo es Impacto e Influencia (IMP), no Dirección de Personas.

Esta persona:

1. Da instrucciones. Da a las personas las instrucciones adecuadas, dejando

razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega explícitamente tareas
rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideración.

2. Establece límites. Deniega con firmeza peticiones no razonables de los demás o

establece límites a su comportamiento. Puede manipular situaciones para limitar las
opciones de los demás o forzarles a que proporcionen los recursos deseados.

3. Exige alto rendimiento. Establece unilateralmente estándares y exige un elevado nivel de

rendimiento, calidad o recursos. Insiste en que se cumplan sin que se cuestionen sus
órdenes o demandas.

4. Publicita los niveles de rendimiento alcanzados. Compara públicamente los objetivos

individuales alcanzados con los establecidos (por ejemplo: resultados de ventas vs.
objetivos individuales, señalando en rojo las discrepancias).

5. Responsabiliza a las personas de su rendimiento. Compara sistemáticamente el

rendimiento con los estándares. Establece consecuencias y confronta abiertamente a los
demás para tratar los problemas de rendimiento que estos plantean.

19
 Competencias genéricas

17. LIDERAZGO (LID)

Pregunta clave: ¿Dirige la persona a un grupo de gente

de forma que trabajen juntos
eficientemente?

Liderazgo supone la intención de asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo.

Implica el deseo de guiar a los demás. El liderazgo suele estar, pero no lo está siempre,
asociado a posiciones que tienen una autoridad formal. El “equipo” debe considerarse en
sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. Debe
contrastarse con la competencia de “Trabajo en Equipo y Cooperación”.

Notas para la codificación: El “liderazgo” es similar al estilo de dirección “orientativo”.

Los niveles 1 y 2 reflejan el rol típico de jefe. Los niveles 3 y superiores suponen el asumir
un papel de liderazgo mucho más fuerte y vigoroso.

Esta persona:

1. Lidera bien las reuniones. Establece el orden del día y los objetivos de las reuniones,
controla el tiempo, asigna los turnos de palabra, etc.

2. Mantiene a las personas informadas. En un papel de líder, mantiene informadas a las

personas que pueden verse afectadas por una decisión aunque no sea necesario dar la
información. Se asegura que el grupo dispone de toda la información necesaria. Puede
explicar las razones que han llevado a tomar una decisión.

3. Promueve la eficacia del equipo. Utiliza estrategias complejas para mantener alta la
motivación del grupo y para alcanzar buenos niveles de productividad (decisiones de
contratación y despido, asignación de trabajos al equipo, formación, etc). Puede
codificarse el obtener ideas de los demás si se expresa claramente la intención de
promover la eficiencia del grupo o el proceso. Puede incluir acciones para fomentar el
espíritu de equipo (Ver “Liderazgo y Comunicación”) y así aumentar su efectividad.

4. Cuida del grupo. Protege al grupo y defiende su reputación. Se asegura que las
necesidades del grupo están cubiertas (obtiene los recursos, el personal o la información,
que el grupo necesite).

5. Se posiciona como líder. Se asegura de que los demás participan de sus objetivos,
misión, clima, políticas, etc. Actúa como modelo a seguir por los demás. Se asegura de
que las tareas del grupo se realizan. Es un líder con credibilidad.

6. Comunica una visión de futuro convincente. Tiene un carisma genuino, comunica una
visión de futuro que genera entusiasmo, ilusión y compromiso con el proyecto o la misión
del grupo.

20
 Competencias genéricas

18. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN (TRA)

Pregunta clave: ¿Actúa la persona para facilitar el

funcionamiento del grupo del que es
parte?

Trabajo en Equipo y Cooperación implica la intención de colaboración y cooperación

con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intención debe ser genuina.
Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que
funcione como un equipo. “Equipo”, como en el caso de “Liderazgo”, se define de forma
amplia como un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos
compartidos.

Notas para la codificación: Aquí debe valorarse el trabajo como miembro de un grupo y
no como líder del mismo. Por ejemplo, el nivel 5 indica la labor de apoyo de un colateral al
grupo, no la dirección del líder.

Esta persona:

1. Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya las decisiones del mismo, es un
“buen jugador del equipo”, realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro
de un equipo, mantiene a los demás miembros informados y al corriente de temas que les
afecten (procesos, acciones individuales o acontecimientos). Comparte con ellos toda la
información importante o útil.

2. Expresa expectativas positivas del equipo. Habla bien de los demás miembros del
grupo, expresando expectativas positivas respecto a sus habilidades, aportaciones, etc.
Demuestra respeto por la inteligencia de los demás al recurrir al razonamiento.

3. Solicita opiniones al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los
demás, mantiene una actitud abierta a aprender de los otros (incluidos sus colaterales y
personas a su cargo). Solicita opiniones e ideas de los demás a la hora de tomar deci-
siones específicas o hacer planes. Promueve la cooperación en el equipo.

4. Anima y motiva a los demás. Reconoce públicamente el mérito de los miembros del
grupo que han trabajado bien. Anima y capacita a los demás, haciéndoles sentirse fuertes
e importantes.

5. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso,

un buen clima y espíritu de cooperación (celebra reuniones y crea símbolos de identidad
en el grupo). Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. Defiende la
identidad y buena reputación del grupo frente a terceros.

21
 RESUMEN DE LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS

1. FLEXIBILIDAD

Pregunta clave: ¿Puede la persona cambiar el "chip" o dejar una tarea

cuando las circunstancias así lo requieren?
2. AUTOCONFIANZA

Pregunta clave: ¿Aborda la persona empeños arriesgados o se enfrenta a

otras personas que tienen una posición superior?
3. INTEGRIDAD

Pregunta clave: ¿Actúa la persona según sus creencias y valores aun en

situaciones difíciles?

4. IDENTIFICACIÓN CON LA COMPAÑÍA

Pregunta clave: ¿Actúa la persona de acuerdo con la autoridad, los

estándares, las necesidades y los objetivos de la
organización?

5. PENSAMIENTO ANALÍTICO

Pregunta clave: ¿Entiende la persona las relaciones causa-efecto?

6. PENSAMIENTO CONCEPTUAL

Preguntas clave: ¿Encuentra la persona pautas, relaciones o modelos?

¿Consigue hacer un todo de las distintas partes?
¿Encuentra nuevas formas de ver las cosas?

7. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

Pregunta clave: ¿Va la persona más allá de lo obvio y busca información

activamente?

8. ORIENTACIÓN AL LOGRO

Preguntas clave: ¿Actúa la persona para alcanzar o sobrepasar los objetivos?

¿Asume riesgos calculados para obtener un beneficio
concreto?

9. INICIATIVA

Pregunta clave: ¿Se anticipa la persona a las necesidades y oportunidades

futuras y actúa en consecuencia?

22
10. ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Pregunta clave: ¿Actúa la persona en nombre del cliente?

11. COMPRENSIÓN INTERPERSONAL

Pregunta clave: ¿Es consciente esta persona de lo que los demás sienten y
piensan aunque no lo digan?

12. CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

Pregunta clave: ¿Es la persona sensible a la realidad de las tramas

informales y la estructura formal de la organización?
13. IMPACTO E INFLUENCIA

Pregunta clave: ¿Utiliza la persona deliberadamente estrategias o tácticas

de influencia?
14. DESARROLLO DE INTERRELACIONES

Pregunta clave: ¿Se esfuerza la persona por entablar y mantener relaciones

personales?
15. DESARROLLO DE PERSONAS

Pregunta clave: ¿Trabaja la persona para desarrollar las características (no

solo las habilidades) a largo plazo de los demás?

16. DIRECCIÓN DE PERSONAS

Pregunta clave: ¿Establece la persona estándares de comportamiento y se

los inculca a los demás?
17. LIDERAZGO

Pregunta clave: ¿Dirige la persona a un grupo de gente de forma que

trabajen juntos eficientemente?

18. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN

Pregunta clave: ¿Actúa la persona para facilitar la operatividad del grupo del
que es parte?

23
 COMPETENCIAS SUPLEMENTARIAS

Las siguientes competencias son válidas y fiables, pero menos frecuentes que las
anteriores. Normalmente se encuentran en puestos de nivel medio-bajo, mandos
intermedios y puestos de fabricación y producción.

Las competencias suplementarias son:

Preocupación por el Orden y la Calidad (ORD)

Autocontrol (AUT)

24
 Competencias suplementarias

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (ORD)

Pregunta clave: ¿Presta la persona atención a los

pequeños detalles y los organiza?

Preocupación por el Orden y la Calidad se refleja en la preocupación continua para

reducir la incertidumbre del medio que nos rodea. Se expresa en formas como el
seguimiento y la revisión del trabajo y la información, y en la insistencia en la claridad de
los roles y funciones asignadas.

Esta persona:

1. Muestra preocupación por el orden y la claridad. Se esfuerza en conseguir claridad.

Quiere que el espacio de trabajo, los roles, las expectativas, las tareas y los datos estén
claros, y a menudo por escrito.

2. Comprueba su propio trabajo. Repasa y comprueba la exactitud de la información o el

trabajo.

3. Realiza un seguimiento del trabajo de los demás. Vigila la calidad del trabajo de los
demás para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. O bien lleva un
registro detallado de las actividades propias o de los demás.

4. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Vigila el progreso de un proyecto

respecto a sus fases y plazos. Realiza un seguimiento de la información, detecta y suple
lagunas o errores, y busca información para mantener el orden.

25
 Competencias suplementarias

AUTOCONTROL (AUT)

Pregunta clave: ¿Tiene la persona sentimientos fuertes

y evita manifestarlos?

Autocontrol es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar

reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o
cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia en condicio-
nes constantes de estrés.

Esta persona:

1. No se deja llevar por impulsos emocionales. Siente un impulso de hacer algo

inapropiado y resiste la tentación. No cae en la tentación de actuar sin pensar, pero no
llega a actuar positivamente, o bien siente emociones fuertes (tales como ira, alta
frustración o fuerte estrés) y consigue controlarlas. No hace más que dominar sus
sentimientos (no actúa para mejorar las cosas). Puede abandonar el lugar o apartarse del
desencadenante de las emociones para controlarlas.

2. Responde manteniendo la calma. Siente emociones fuertes tales como enfado,

frustración extrema o estrés elevado, pero las controla y continúa hablando, actuando o
trabajando con calma. Ignora las acciones que pretenden provocar su enfado y continúa
su actividad o conversación. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar
sus emociones y luego regresar.

3. Controla el estrés con efectividad. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o
el estrés sostenido; sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del
estrés. Puede utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el estrés y las
emociones.

26
COMPETENCIAS GENÉRICAS DESARROLLADAS PARA
CLIENTES ESPECÍFICOS

Las siguientes competencias son ejemplos de algunas competencias genéricas

desarrolladas específicamente para clientes determinados.

Preocupación por el Desarrollo.

Una variación de la competencia de “Desarrollo de Personas” que incorpora

algunos elementos de valoración objetiva y detalla un poco más la delegación
para el desarrollo.

Responsabilizar a las Personas.

Una variación de la competencia de “Dirección de Personas”, con un mayor

énfasis en la asignación de objetivos claros y con un sentido más positivo.

Liderazgo y Comunicación.

Una variación del “Liderazgo”, que incorpora elementos de trabajo en equipo y

cooperación.

Competencias genéricas desarrolladas para clientes específicos

27
PREOCUPACIÓN POR EL DESARROLLO

Preocupación por el Desarrollo implica la intención de fomentar el aprendizaje o el

desarrollo de las personas con un adecuado análisis de necesidades. El énfasis está más
en la intención de desarrollar que en un rol formal en el área de formación. Requiere una
verdadera intención de desarrollar a los demás y no incluye el enviar de forma rutinaria a
las personas a los cursos de formación.

Esta persona:

1. Quiere que las personas se desarrollen. Expresa su deseo de que las personas se
desarrollen; siente frustración cuando una persona no se desarrolla. Expresa expectativas
positivas acerca de la capacidad de los demás para desarrollarse. Hace comentarios
positivos respecto al potencial de los demás, incluso en casos difíciles. Cree que las
personas quieren y pueden aprender o mejorar su rendimiento. Se siente orgulloso del
desarrollo de las personas.

2. Valora de forma precisa las necesidades de desarrollo. Hace una valoración objetiva
de los puntos fuertes y de las áreas de desarrollo de una persona, citando evidencias del
desempeño pasado u otros datos que justifiquen su valoración.

3. Da feedback específico. Da feedback específico, en términos de comportamientos,

positivo o mixto con el propósito de desarrollar.

4. Da razones y apoyo. Da demostraciones o instrucciones de cómo hacer las cosas

especificando el porqué, como parte de la estrategia de aprendizaje. Da apoyo práctico
para facilitar el trabajo al subordinado (ayuda a desarrollar planes de acción para mejorar,
proporciona recursos adicionales, herramientas, información, consejo de expertos, etc.).
Pregunta, hace tests o utiliza otros métodos para verificar que los otros han comprendido
las explicaciones.

5. Refuerza y anima. Anima y motiva a los demás después de un contratiempo o revés. Da

feedback negativo en términos de comportamientos concretos y sin desacreditar
personalmente y expresa su confianza en que se mejorará en el futuro, o bien ofrece
sugerencias específicas para mejorar.

6. Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Facilita formación, proyectos o

experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades.
Hace que las personas lleguen a la solución de los problemas en lugar de darles simple-
mente la respuesta. Este nivel no se refiere a realizar cursos de formación simplemente
porque esté establecido.

7. Delega completamente para favorecer el desarrollo. Después de valorar la capacidad

de las personas a su cargo, delega completamente la autoridad y responsabilidad, para
que las personas desarrollen así una característica específica. Incluye el dar la
oportunidad de cometer errores y aprender de ellos en un ambiente libre de crítica.

28
 Competencias genéricas desarrolladas para clientes específicos

RESPONSABILIZAR A LAS PERSONAS

Pregunta clave: ¿Hace a las personas responsables de

su rendimiento dentro de la
organización?

Responsabilizar a las Personas implica la intención de hacer que otras personas actúen
según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la
autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los demás lo que tienen que
hacer". El estilo varía según lo requieran las circunstancias o las personas, desde firme y
directivo hasta exigente e incluso amenazante. El razonar, persuadir o convencer a los
demás es Impacto e Influencia (IMP), no intentar “Hacer responsables a las personas”.

Esta persona:

1. Quiere que las expectativas estén claras. Demuestra preocupación por que las
expectativas acerca del desempeño estén claras y sean comprendidas.

2. Da instrucciones básicas. Da instrucciones adecuadas, clarifica las necesidades y

exigencias relativas al desempeño esperado.

3. Establece expectativas y objetivos claros y consistentes. Da una explicación detallada

del objetivo: cómo es para el individuo y para el grupo.

4. Establece límites. Deniega con firmeza las peticiones poco razonables o establece límites
al comportamiento de los demás. Puede estructurar situaciones para limitar las opciones
de los demás o forzarles a que proporcionen los recursos deseados.

5. Exige alto rendimiento. Establece unilateralmente estándares y exige un elevado nivel de

rendimiento, calidad o recursos. Insiste en que se cumplan sin que se cuestionen sus
órdenes o demandas.

6. Responsabiliza a las personas de su rendimiento. Confronta, abiertamente a los

demás para tratar sus problemas de rendimiento. Contrasta el rendimiento contra
expectativas y estándares claros.

7. Actúa de forma efectiva ante problemas de rendimiento. Aborda a tiempo los

problemas de rendimiento, comparando éste con los estándares y buscando sistemas
para mejorar. Incluye despedir o “trasladar” a trabajadores con bajo rendimiento a nuevas
áreas para desarrollarlos.

29
 Competencias genéricas desarrolladas para clientes específicos

LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN

Liderazgo y Comunicación implica la intención de asumir el rol de líder de un grupo de

cualquier tipo, el deseo de guiar a los demás. Liderazgo y Comunicación esta general-
mente, aunque no siempre, asociado a posiciones que tienen una autoridad formal.

Esta persona:

1. Expresa expectativas positivas. Expresa expectativas positivas de otros, habla bien de

los miembros del grupo. Confía en que ellos saben lo que están haciendo, muestra respeto
por la inteligencia de los demás.

2. Comparte la información. Mantiene informadas y al día a las personas. Proporciona al

grupo información relevante. Hace saber a los demás qué está pasando. Explica las
razones que han llevado a tomar una decisión.

3. Estimula a la participación del grupo. Dirige el proceso de interacción del grupo para
desarrollar la participación. Su principal objetivo es conseguir que todos los miembros del
grupo participen, y que se fortalezca el grupo. Invita a todos los miembros del grupo a que
participen. Por ejemplo: hacer sesiones de desarrollo del equipo o sesiones de “tormenta
de ideas”, no imponer sus opiniones y preguntar, mantener al grupo centrado en el tema
correspondiente y recompensar a aquellos que participan. Actúa como animador del
grupo.

4. Solicita y aprecia las aportaciones. Dirige el proceso de interacción del grupo para
conseguir nueva información. Espera aprender de los demás, especialmente de sus
subordinados. Por ejemplo: Solicita ideas y opiniones para planificar o tomar decisiones.
Utiliza la información proporcionada por el grupo.

5. Usa la autoridad formal para apoyar a los miembros del grupo. Usa el poder y la
autoridad formal de una manera justa y equitativa.

6. Cuida del grupo. Protege el grupo y su reputación frente a la organización o el entorno.

Obtiene recursos materiales y humanos e información para el grupo. Se asegura de que
las necesidades del grupo estén cubiertas. Crea espíritu de grupo. Actúa para promover
un ambiente cordial, buena moral y espíritu de cooperación (organiza eventos o reuniones,
crea símbolos de identidad). Protege y fomenta la reputación del grupo frente al exterior.

7. Promueve la efectividad del grupo. Utiliza estrategias complejas para elevar la moral del
grupo y la productividad, ( decisiones de selección y despido, asignación de trabajos al
grupo, formación, etc...).

8. Promueve la efectividad intergrupo. Utiliza estrategias complejas para promover la

eficacia organizativa, como por ejemplo dar información a otras áreas de la organización
para ayudar a tomar decisiones conjuntamente y solucionar así problemas compartidos.

9. Se posiciona como líder. Se asegura de que los demás participan de sus objetivos,
misión, clima, políticas, etc. Actúa como modelo a seguir por los demás. Se asegura de
que las tareas del grupo se realizan. Es un líder con credibilidad.

10. Comunica una visión. Tiene un carisma genuino, comunica una visión de futuro que
genera entusiasmo, ilusión y compromiso con el proyecto o misión del grupo.

30
 COMPETENCIAS EMERGENTES

Las siguientes competencias se han desarrollado para clientes determinados,

sobre la base de datos reales pero limitados. Normalmente, están basadas
únicamente en la información de un solo cliente. Por tanto, estas competencias no
están tan rigurosamente investigadas como las genéricas.

Las competencias emergentes son:

• DEFENSA DE LOS DEMÁS.

• GESTIÓN DEL CAMBIO.

• PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN.

• PREOCUPACIÓN POR EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN.

• CREATIVIDAD.

• “EMPOWERMENT”.

• “EXPERTISE”.

• PROFESIONALIDAD.

• SINTONÍA CON LA ORGANIZACIÓN.

• TENACIDAD.

• UTILIZACIÓN DE OTROS COMO RECURSO.

• ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA.

• MINUCIOSIDAD EN LA PREPARACIÓN.

• UTILIZACIÓN DE RELACIONES.

31
 Competencias emergentes

DEFENSA DE LOS DEMÁS

Defensa de los Demás. Las personas con esta competencia actúan en beneficio de los
demás sin que ello se les haya pedido. Retan al sistema existente o a los clientes para
resolver o reducir inequidades.

Esta persona:

- 1. Reconoce las injusticias pero se niega actuar.

1. Anticipa las implicaciones que los cambios en las políticas tendrán en los demás.

2. Insta a los jefes o directivos a actuar sobre las injusticias percibidas.

3. Habla en favor de otras personas cuando han sido tratadas injustamente.

4. Se enfrenta a un cliente acerca del comportamiento poco profesional de éste.

32
 Competencias emergentes

GESTIÓN DEL CAMBIO

Gestión del Cambio es la habilidad de alertar al grupo de la necesidad de cambios

específicos en la manera de hacer las cosas.

Esta persona:

1. Describe la necesidad general de cambiar. Expresa públicamente la necesidad de

cambio en la organización pero sin dar detalles específicos.

2. Define áreas de cambio. Define públicamente un área específica donde el cambio es

necesario, aunque no describe cuales deberían ser esos cambios.

3. Expresa una visión de cambio. Define una visión explícita de los cambios. Simplifica,
modifica o redefine una visión previa en términos específicos.

4. Se asegura de que el mensaje de cambio ha sido captado. Se esfuerza en lanzar el

mensaje o la visión para el cambio a todas las personas a las que les afecta. Por ejemplo:
Repite el mensaje siempre que es posible.

5. Cuestiona el “statu quo”. Cuestiona públicamente el “statu quo” comparándolo con un

ideal o una visión de cambio. Crea un sentimiento de crisis o desequilibrio.

6. Refuerza drásticamente la visión de cambio. Realiza una acción drástica (distinta a dar
un discurso) para potenciar los esfuerzos de cambio. Por ejemplo: Despide a aquellos que
no estén en línea con la nueva organización.

33
 Competencias emergentes

PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN

Preocupación por la Imagen es ser consciente de cómo los demás perciben nuestra
imagen, nuestro rol y la organización. En los niveles más altos, se es consciente del
respeto del entorno por la organización. Ello es particularmente apropiado en el caso de
los Directores Generales.

Esta persona:

1. Expresa preocupación por la propia imagen. Expresa preocupación acerca de cómo es

percibido en su rol (de liderazgo). Se siente frustrado o enfadado cuando los demás le
tratan mal.

2. Establece límites. Define explícitamente lo que es el rol de líder y cómo los demás
pueden relacionarse con él/ella. Define su papel como algo diferente y especial y lo
manifiesta.

3. Identifica el propio desempeño con el de la compañía. Declara que el desempeño no

deben valorarlo el Consejo de Administración o los directivos sino las fuerzas del mercado
y otros indicadores externos de la compañía.

4. Describe el impacto de la organización en el entorno. Describe las situaciones en

términos de impacto en la imagen. Por ejemplo, ve los problemas en términos de imagen
pública e impacto.

5. Define un objetivo de imagen para la empresa. Establece como objetivo el que la

organización tenga una imagen positiva, o un impacto positivo en el entorno, como por
ejemplo querer el respeto del entorno.

6. Selecciona a personas con un perfil brillante. Selecciona a personas muy conocidas o

con perfil muy brillante para puestos visiblemente relacionados con el público para así
mejorar la imagen, la credibilidad, y/o el prestigio de la compañía. Por ejemplo, selecciona
a personas de prestigio como miembros del Consejo.

34
 Competencias emergentes

PREOCUPACIÓN POR EL IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

Preocupación por el Impacto en la Organización presupone tener un alto nivel de

“Conocimiento Organizativo”. Estas personas comprenden no solo la estructura formal e
informal de la compañía sino también las implicaciones de las actuaciones directivas en el
conjunto de la organización. Comprenden el valor y el peligro de los gestos simbólicos. En
niveles altos, los que tienen esta competencia actuarán para mejorar el impacto de las
actuaciones directivas en la organización.

Esta persona:

1. Muestra preocupación por el impacto en la organización. Comprende las

implicaciones que las acciones de gestión tienen en la organización y señala posibles
resultados. Valora el impacto de las acciones en la organización por encima del impacto
en sí mismo. Opone el impacto relativo en la organización a sus propias preferencias, y
elige a la organización.

2. Indica cómo debe actuarse para conseguir un determinado impacto en la

organización. Señala a la persona cómo debería actuar (en términos de rol) para causar
un determinado impacto en la organización.

3. Hace venta interna para conseguir un determinado impacto en la organización.

Realiza una venta interna para conseguir un amplio apoyo de las personas de la
organización para cumplir los objetivos de ésta.

4. Trabaja dentro de la estructura de la organización. Trabaja dentro de la estructura de la

organización y comprende las implicaciones de las actuaciones en el conjunto de la
organización.

5. Cambia a las personas y la estructura de la organización. Cambia la estructura

organizativa y a las personas para mejorar la efectividad y causar un determinado impacto
en la organización. Debe tener claro el objetivo.

35
 Competencias emergentes

CREATIVIDAD

Creatividad: Consiste en darle un enfoque innovador a los problemas del negocio.

Esta persona:

Indicadores Negativos

-1. Es muy precavida y conservadora en lo que se refiere a ideas nuevas: No se saldrá de la

metodología convencional; no le gusta el riesgo; (“más vale malo conocido que bueno por
conocer”); encuentra soluciones limitadas a los problemas.

-2. Es incapaz de aceptar la innovación o bien se resiste a ella: Bloqueará las ideas más
radicales de los demás; criticará las cosas poco ortodoxas aunque no dé razones
concretas; es rígido aunque el entorno presente nuevas demandas.

Indicadores Positivos: Niveles moderados

1. Cuestiona la metodología convencional del trabajo: Está preparado para probar nuevas y
distintas soluciones y para seguir un enfoque poco ortodoxo.

2. Tiene ideas innovadoras: Genera soluciones variadas a los problemas. Es innovador y

creativo cuando da nuevas soluciones.

3. Piensa lateralmente a la hora de identificar nuevas soluciones: Considerará lo radical o

poco convencional. Está preparado para ver más allá de la información, para encontrar
soluciones. Piensa lateralmente.

Indicadores Positivos: Niveles más altos

4. Tiene la mente abierta ante nuevas perspectivas: está abierto a nuevas ideas.

5. Es innovador y ágil en respuesta a los cambios externos: Es flexible cuando se enfrenta a

fuerzas externas. Se adapta al cambio en el entorno.

6. Fomenta las nuevas ideas por parte de la plantilla.

7. Genera y mantiene un ambiente creativo entre la plantilla.

36
 Competencias emergentes

“EMPOWERMENT”

“Empowerment” es capacitar a individuos o a grupos, dándoles responsabilidad para

que tengan un profundo sentido del compromiso y autoría personal, participen, hagan
contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran
sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomentar el trabajo en
equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos.

Esta persona:

1. Expresa expectativas positivas. Expresa expectativas positivas de otros, habla bien de

los miembros del equipo. Confía en sus decisiones y en que saben lo que están haciendo,
muestra respeto por la inteligencia de los demás.

2. Delega tareas rutinarias. Da tareas rutinarias a sus empleados, demuestra confianza en

la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento.
Asigna los recursos necesarios al empleado.

3. Muestra confianza. Muestra confianza al reconocer que los demás tienen las
capacidades necesarias para conseguir metas elevadas.

4. Deja a otros liderar y les anima. Públicamente recompensa a los que lo han hecho bien.
Autoriza y capacita a otros, los hace sentirse fuertes o importantes. Acepta y apoya los
puntos de vista, recomendaciones o acciones de otros.

5. Delega totalmente. Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo, delega

completamente la autoridad y responsabilidad, para que las personas desarrollen así una
característica específica. Incluye el dar la oportunidad de cometer errores y aprender de
ellos en un ambiente libre de crítica. También asigna los recursos apropiados a los
empleados.

37
 Competencias emergentes

“EXPERTISE”

“Expertise”: ¿Continua la persona desarrollándose y adquiriendo nuevos conocimientos

para contribuir al negocio?

Esta persona:

1. Tiene interés en su propio campo de “expertise”. Muestra curiosidad en las nuevas

herramientas, métodos o tecnologías propias de su campo.

2. Se mantiene al día en su propio campo de “expertise”. Tiene iniciativas para

mantenerse al día en las nuevas herramientas, métodos o tecnologías propias de su
campo, leyendo, hablando con otros, yendo a cursillos o experimentando con nuevos
enfoques.

3. Se mantiene al día con vistas al negocio. Se mantiene al día en las nuevas

herramientas, métodos, tecnologías o enfoques que puedan afectar potencialmente al
negocio.

4. Vincula los conocimientos a las necesidades del negocio. Actúa para mantener un
conocimiento profundo de los asuntos clave del negocio. Demuestra un conocimiento
profundo de las tecnologías o soluciones que pueden influir en el negocio. Ve la viabilidad
de las soluciones tecnológicas actuales o emergentes en las necesidades futuras del
negocio.

5. Utiliza los conocimientos para obtener una visión de futuro. Extrae conocimientos de
una amplia variedad de fuentes para tener una visión amplia de futuro y las consiguientes
implicaciones en el negocio. Utiliza sus conocimientos técnicos y del negocio para crear
una visión de lo que puede ser el negocio si se aplican nuevas tecnologías.

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 Competencias emergentes

PROFESIONALIDAD

Profesionalidad se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a través de las

propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de
profesionalidad en todo lo que hacen.

Esta persona:

-1. No asume la responsabilidad por su contribución al fracaso organizativo; expresa

sentimientos negativos acerca de los estándares profesionales.

1. Muestra inquietud por la profesionalidad. Expresa frustración ante el fracaso para

alcanzar los estándares o se irrita con desempeños mediocres.

2. Profesionalidad. Describe su rol como modelo de profesionalidad. Expresa estándares

personales con relación a la actuación directiva.

3. Demuestra altos estándares de profesionalidad. Deliberadamente intenta reflejar una

imagen de profesionalidad (ante los subordinados, clientes, etc...).

4. Insta a otros en posiciones de rango superior a que se comporten como

profesionales. Por ejemplo: Anima a su jefe a que tome medidas ante el comportamiento
negativo de algunos de sus colaterales (subordinados de su jefe); confronta al cliente para
poner de manifiesto un comportamiento poco profesional de éste.

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 Competencias emergentes

SINTONÍA CON LA ORGANIZACIÓN

Sintonía con la Organización requiere un conocimiento profundo de los límites y la

naturaleza de las organizaciones. En los niveles más altos, las personas con esta
competencia no sólo conocen los límites, sino que pueden identificar problemas
específicos que pueden resolverse; las personas actúan para cambiar la organización y
así resolver los problemas que se han identificado.

Esta persona:

Conciencia organizativa

1. Conoce la estructura formal. Conoce la estructura formal actual o las capacidades de la

organización y cómo se relacionan con los resultados.

2. Conoce la estructura informal. Conoce la estructura informal, los límites que establece la
cultura, las redes de contactos y los procesos actuales, como por ejemplo, las personas
más importantes del Consejo o de los accionistas, y cómo estos se relacionan con los
resultados.

3. Conoce la interacción con el entorno. Conoce cómo la organización interactúa con el

entorno; las relaciones con la comunidad, accionistas, etc., y cómo ello influye en los
resultados.

Diagnóstico organizativo

4. Identifica áreas de cambio organizativo. Identifica debilidades o disfunciones

organizativas especificas y el cambio concreto que se puede producir en las funciones,
estructuras o procesos.

5. Identifica objetivos de cambio organizativo. Identifica un área concreta de la

organización (un área funcional, un grupo social o sistema) como el objetivo más
adecuado de cambio en función de aspectos de recursos humanos. Por ejemplo, las
personas que están más predispuestas al cambio.

Acciones organizativas

6. Posiciona a las personas adecuadamente. Asigna a cada persona la resolución de

problemas específicos en base a las características personales, formación específica o
habilidades que sirvan para la resolución del problema. (En vez de indicar cómo resolver el
problema).

7. Utiliza un modelo de cambio organizativo. Utiliza un modelo específico de estructura y

resultados organizativos deseados como guía para la toma de decisiones, acciones,
reestructuración o influencia en los demás.

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 Competencias emergentes

TENACIDAD

Tenacidad define como algunas personas progresan a pesar de los obstáculos y la

resistencia activa.

Esta persona:

-1. No insiste ante los obstáculos, aunque conozca los resultados negativos.

1. Expresa optimismo. Ve posibilidades positivas incluso en situaciones negativas.

2. Actúa a corto plazo para superar los obstáculos. Toma medidas a corto plazo para
superar un obstáculo. Por ejemplo: Persiste en mencionar oportunidades a los
compradores.

3. Lo intenta repetidas veces para superar la resistencia y los obstáculos. Insiste hasta
que los demás se dan por vencidos. Sigue presionando para alcanzar una resolución.

4. Realiza múltiples y diferentes acciones para superar la resistencia y los obstáculos.

Continua con dedicación hasta conseguir su objetivo.

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 Competencias emergentes

UTILIZACIÓN DE OTROS COMO RECURSO

Utilización de Otros como Recurso se refiere a una compleja interacción con los
“brokers“ (empleados autónomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa) y demás
personas que no están sujetos a las influencias de poder por la posición que ocupan.

Esta persona:

Grupo 1

1. Reconoce el valor del rol de los demás.

2. Define clara y específicamente (por escrito) las expectativas de los “brokers”.

3. Solicita consejo y asesoramiento de gente prestigiosa.

4. Actúa para influir en los demás, utilizando como referencia a una tercera persona.

Grupo 2: Visión más amplia

5. Inicia las colaboraciones con los “brokers” (lleva a cabo acciones para involucrar a los
“brokers” en las actividades de la compañía).

6. Utiliza acontecimientos regulares de la compañía para promocionar ideas importantes para

el negocio.

7. Utiliza recursos corporativos para acceder a los niveles más altos de toma de decisiones
en las cuentas clave.

8. Utiliza selectivamente distintos recursos corporativos para satisfacer necesidades

específicas de los clientes.

Grupo 3: Uso complejo de recursos

9. Inicia acciones para impactar a otras personas sin que ellos lo sepan. Por ejemplo, hace
que la alta dirección vea una oportunidad instrumentando una comunicación directa con
los compradores; estructura los papeles en una presentación para crear una impresión
específica (evitar el impacto negativo).

10. Asigna los roles en una presentación de forma que se subrayen las fortalezas de cada uno
y se minimicen las debilidades, incluyendo las propias.

Competencias emergentes

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ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

Orientación Estratégica es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos

amplios al trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensión de
estrategias. En los niveles más altos es un sofisticado conocimiento de cómo el entorno
en su más amplio sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez determinan las
distintas alternativas.

Esta persona:

1. Comprende las estrategias. Es capaz de analizar y comprender los objetivos organi-

zativos y las estrategias desarrolladas por otros pero no tiene capacidad para desarrollar
personalmente una estrategia organizativa efectiva.

2. Relaciona las acciones actuales con los objetivos estratégicos externos. Prioriza el
trabajo en función de los objetivos del negocio, actúa de acuerdo con estrategias, metas y
objetivos externos.

3. Piensa en términos estratégicos (orientado al futuro). Desarrolla objetivos, estrategias

y metas a largo plazo. Orienta las actividades del día a día hacia el largo plazo, identifica
asuntos importantes en el largo plazo, detecta problemas y oportunidades. Desarrolla y
establece objetivos, metas o proyectos a largo plazo y a gran escala. Desarrolla
estrategias de negocio.

4. Relaciona las acciones actuales o las tareas diarias con las estrategias (propias o
externas) o con las perspectivas a largo plazo. Valora y sitúa las actividades diarias a
corto plazo en el contexto de las estrategias de negocio a largo plazo, considera como
pueden encajar las metas a corto plazo con los objetivos a largo plazo. Contrasta sus
propias acciones con el plan estratégico de la organización. Tiene una visión global
cuando surgen oportunidades o proyectos o aplicaciones a largo plazo de las actividades
presentes. Anticipa las posibles respuestas a las distintas iniciativas.

5. Comprende el impacto externo en la estrategia interna. Es consciente de cómo

evoluciona el sector y cómo los cambios pueden afectar a la compañía; considera cómo
pueden verse afectadas las políticas, procesos y métodos (continuados en el tiempo) por
los cambios futuros y las tendencias externas.

6. Planifica acciones en función de la estrategia (propia y externa) para responder a

demandas externas. Prepara y revisa planes de contingencia para problemas y situacio-
nes que puedan ocurrir; rediseña el departamento y/o la organización para alcanzar los
objetivos a largo plazo; establece un plan de acción para alcanzar un objetivo o visión a
largo plazo y/o comparte con otros su punto de vista sobre posibilidades futuras del
negocio, el departamento o la organización.

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 Competencias emergentes

MINUCIOSIDAD EN LA PREPARACIÓN

Minuciosidad en la Preparación (para una presentación). Esta competencia es esencial

para las personas de Marketing o ventas, que presentan datos a los clientes para
persuadirles de que compren.

Esta persona:

Grupo 1:

1. Resalta todas las ventajas clave de la empresa y del producto en la presentación.

2. Organiza de antemano sus pensamientos y el material para presentaciones o reuniones

importantes.

3. Se muestra confiado en base a su preparación.

Grupo 2:

4. Se prepara con un “broker” para la presentación: acuerdan los roles, objetivos, estrategias,
etc.

5. Anticipa las posibles objeciones y atractivos que el cliente puede ver en el producto.

6. Se prepara para ofrecer distintas alternativas anticipándose a las objeciones del cliente.

Grupo 3:

7. Realiza una amplia investigación para dar respuesta a las posibles preocupaciones del
cliente.

8. Utiliza información muy contrastada o datos científicos para responder a preocupaciones

específicas del cliente.

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 Competencias emergentes

UTILIZACIÓN DE RELACIONES

Utilización de Relaciones define cómo el personal comercial puede utilizar las relaciones
familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocio.

Esta persona:

-2. Se niega a recurrir a sus relaciones de amistad para asuntos relacionados con el
trabajo.

-1. Desarrolla relaciones con los clientes sin considerar su utilidad.

1. Menciona el uso de una relación pero no ha entablado esa relación por este motivo.

2. Describe el desarrollo de una relación en el contexto de su utilidad futura.

3. Frecuentemente contacta con antiguos conocidos para asuntos actuales.

4. Tiene muchas relaciones en distintos sitios y sectores, y mantienen contactos periódicos

con ellas.

5. Recurre a las relaciones de amistad para conseguir entrar en los niveles más altos de
las empresas.

6. Utiliza las relaciones de forma que consigue más negocio

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