UNIDAD VI – CONTROL

-Concepto

Control Medición y corrección del desempeño para garantizar que los

objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.
(pág. 496 – Koontz)

Se relaciona estrechamente con la función de planear. Sin objetivos y planes,

el control no es posible porque el desempeño debe medirse frente a los
criterios establecidos.

Control Proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.

(pág. 263 – Robbins)

- Naturaleza, importancia y significado

¿Qué es el control? Todos los gerentes deben ejercer la función de control,

evaluando qué actividades se han llevado a cabo y comparando el desempeño
real con el estándar. Los controles garantizan que las actividades serán
ejecutadas de forma que contribuya al cumplimiento de los objetivos. Su
eficacia está determinada por el nivel de su contribución al logro de las metas
por parte de los empleados y los gerentes. ¿Por qué es tan importante? La
importancia radica en que constituye la única forma en que los gerentes
pueden evaluar si las metas van a alcanzarse y, de no ser así, determinar por
qué. El valor de la función de control resulta evidente en tres áreas: la
planeación, el empoderamiento de los empleados y la protección del entorno
laboral. (Robbins)

Principios del Control:

- Del equilibrio: a cada grupo de delegación conferido debe

proporcionarse el grado de control correspondiente. Cuando
hay delegación de autoridad debe haber un control que sea
parejo con el grado de autoridad, es decir, yo no puedo
delegar poca autoridad y efectuar grandes controles, o
viceversa.
- De los objetivos: tiene que ser un instrumento, un medio,
para alcanzar los objetivos, nunca el control es un fin, un
objetivo en sí mismo. Ningún control será válido si no se
fundamenta en los objetivos. Es imprescindible establecer
medidas específicas de actuación o estándares, que sirvan de
patrón para la evaluación de lo establecido.
1
 - De la oportunidad: el control debe ser oportuno, es decir,
aplicarse antes que se efectúe el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas con anticipación. Puede
aplicarse en distintos momentos pero siempre debe ser
oportuno.
- De las desviaciones: todas las desviaciones que se presentan
en relación con los planes deben ser analizadas para conocer
las causas que las originan y así tomar las medidas necesarias
para evitarlas a futuro.
- De la excepción: debe aplicarse a actividades estratégicas (no
a todo). Debe aplicarse preferentemente a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempos, delimitando adecuadamente cuáles funciones
estratégicas requieren de control.
- De la función controlada: la función controladora no debe
comprender a la función controlada. La persona o la función
que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.

-PROCESO DE CONTROL BÁSICO

Procedimiento de 3 pasos cuya finalidad es medir el desempeño real,

compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales
necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que
pudieran presentarse. (pág. 267 - Robbins)

El proceso de control básico incluye tres pasos: (Koontz)

1. Establecer estándares.
2. Medir el desempeño contra estos estándares.
3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.
El proceso de control da por sentado que se cuenta ya con determinadas
normas de desempeño, son los objetivos específicos que se establecieron
durante el proceso de planeación.

-Establecimiento de estándares

Estándares Criterios de desempeño. (pág. 496 – Koontz)

2
El primer paso será establecer los planes; dado que éstos varían se
establecen estándares especiales. Los estándares son criterios de desempeño,
los puntos seleccionados de un programa de planeación en los que se
establecen medidas de desempeño para que los administradores reciban
indicios sobre cómo van las cosas. Existen muchos tipos, están las metas u
objetivos verificables, como la APO.

2. Medición del desempeño

Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los
estándares debería hacerse de forma anticipada para detectar las
desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.
El administrador que está alerta y tiene visión de futuro puede predecir
posibles desviaciones de los estándares.

3. Corrección de desviaciones

Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una

organización, ya que si se mide apropiadamente, es más fácil corregir las
desviaciones. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente
ejecutivo. Los administradores saben dónde deben aplicarse las medidas
correctivas. La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede
verse como una parte de todo el sistema de administración y relacionarse con
las otras funciones gerenciales. El establecimiento de medidas correctivas da
lugar a la retroalimentación. Los administradores pueden corregirlas al
modificar sus planes o metas, o al ejercer su función de organización a partir
de la reasignación o aclaración de tareas; también mediante la asignación de
personal adicional, una mejor selección y capacitación de los subordinados o
el reajuste de personal (los despidos); otra forma es corregir a partir de una
mejor dirección, mayor explicación de las tareas o mediante técnicas de
liderazgo más efectivas.

Los cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de

control son:

- Cantidad
- Tiempo
- Costo
- Calidad.

-Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia

3
Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el
desempeño real o esperado. El gerente debe establecer puntos de atención
especial y luego vigilarlos para asegurarse de que toda la operación procede
según lo planeado.

Principio de control de puntos clave El control efectivo requiere de la

atención a aquellos factores decisivos para evaluar el desempeño en relación
con los planes. (pág. 498 – Koontz)

Los puntos seleccionados para el control deben ser clave. Los administradores
pueden manejar un grupo mayor de subordinados y así aumentar su ámbito
de administración, con ahorros en costos y la mejoría de la comunicación.
Otra forma de control es comparar el desempeño de la compañía con el de
otras a partir de los puntos de referencia o benchmarking.

Tipos de estándares de puntos clave

Cada objetivo, cada meta de los programas de planeación, cada actividad,

cada política, cada procedimiento y cada presupuesto pueden convertirse en
un estándar respecto del cual podría medirse el desempeño real o esperado;
sin embargo, en la práctica, los estándares tienden a ser:

1. Físicos.

El administrador necesita comparar el desempeño real con los estándares

establecidos. (pág. 498 - Koontz)

Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, ya que en él se

utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se
producen bienes. Pueden reflejar cantidades, como horas de mano de obra
por unidad de producción, litros de combustible o kilómetros por toneladas
vendidas, unidades de producción por máquina por hora, etc. También
pueden reflejar calidad, como la rigidez de los rodamientos, la durabilidad de
una tela o lo permanente de un color.

2. De costos.
Son medidas monetarias y son comunes en el nivel operativo. Asignan valores
monetarios a los aspectos específicos de las operaciones. Ejemplos: son
directos e indirectos por unidad producida, costo de mano de obra por unidad
(o por hora), costo de materiales por unidad, costos de máquina por hora,
costos por asiento por kilómetro, costo de venta por unidad de ventas, etc.
Costos directos e indirectos por unidad.

4
3. De capital.
Se relacionan con el capital invertido en la empresa, más que con los costos
de operación y primordialmente con el balance general, más que con el
estado de ingresos. El estándar de más amplio uso es el rendimiento sobre la
inversión. El balance general típico revelará otros estándares de capital, como
las tasas de activos a obligaciones en cuenta corriente, de inversión fija a
inversión total, de efectivo y cuentas por cobrar a cuentas por pagar y de
bonos a acciones, así como el tamaño y la rotación de inventarios.

4. De ingresos.
Surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Como los ingresos por
pasajero por micro por kilómetro, las ventas promedio por cliente y las ventas
per cápita en un área de mercado determinada.

5. De programas.
Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto
variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos
productos o uno para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. De
investigación de mercados, de ventas, etc.

6. Intangibles.
Los más difíciles de establecer son los estándares que no se expresan en
medidas físicas o monetarias. ¿Qué estándar puede utilizarse para determinar
la competencia de un agente de compras divisional o director de personal?,
¿Qué puede utilizarse para determinar si el programa de publicidad cumple los
objetivos a corto y largo plazos?, ¿O si el programa de relaciones públicas
tiene éxito?, ¿Son los supervisores leales a los objetivos de la compañía?

7. De metas.
Es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de los estándares;
por ejemplo, si el programa de una oficina de ventas de distrito se detalla
para considerar elementos como capacitar al personal de ventas según un
plan de características específicas, el plan y sus características aportan los
estándares que tienden a convertirse en objetivos y son tangibles.

8. Planes estratégicos como puntos para el control estratégico.

5
Control estratégico Monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos
para modificar la estrategia de la organización con base en esa evaluación.
(pág. 500 – Koontz)

Planear y controlar se relacionan estrechamente; los planes estratégicos

requieren control estratégico, y ya que el control facilita la comparación de las
metas propuestas con el desempeño real, también permite oportunidades de
aprendizaje, que a su vez son la base del cambio organizacional. Mediante el
control estratégico se logra el entendimiento, no sólo del desempeño
organizacional, sino también del ambiente al monitorearlo.

Puntos de referencia (benchmarking)

Punto de referencia (benchmarking) Enfoque para establecer metas y

medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.
(pág. 501 – Koontz)

El Benchmarking se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos frente a

los cuales medir el desempeño. Hay tres tipos de puntos de referencia:

1. El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los

elementos estratégicos clave para el éxito.

2. El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de

diferenciación de productos.

3. El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la

planeación de mercados y los sistemas de información, la logística, la
administración de RR HH, etc.

El procedimiento de puntos de referencia empieza con la identificación de lo

que debe compararse, y luego se selecciona a quienes tienen un desempeño
superior. Se requiere recopilar y analizar datos, que se convierten en la base
de las metas de desempeño. El desempeño se mide periódicamente y en ese
momento se adoptan medidas correctivas.

Tipos de control

Están relacionados a la periodicidad en que se efectúan los controles. Tienen

que ver con el momento en que se realiza en control:

a- Control preliminar (o priori): es aquel que se efectúa antes de realizar

las actividades. Autorización previa a la acción que se da en las etapas
presupuestarias. Control presupuestario que realiza la Legislatura al
6
 Poder Ejecutivo provincial a través del presupuesto para el año
siguiente, con los gastos previstos para cada una de las áreas o
ministerios; otro ejemplo puede ser el programa de estudio de cada
materia, donde nos dice qué temas se van a ver durante el cursado
b- Control concurrente (o concomitante): se ejerce de manera simultánea a
la realización de actividades, como un proceso continuo. Se efectúa
durante el proceso operativo, posibilitando correcciones durante la
marcha. Un ejemplo pueden ser los parciales.
c- Control posterior (a posteriori, ex post o de retroalimentación): se aplica
después de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es
suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en
relación con lo preestablecido. Evaluación que se da entre lo planeado y
la meta lograda. Sería el examen final.

¿Cuál es el más importante?

Lo importante sería realizar los tres, pero en ocasiones por una cuestión de
recursos las organizaciones no puede efectuar los tres sino que realizan
alguno de ellos. El problema con el control a posteriori, es que cuando surgen
desvíos por cosas mal hechas durante el proceso, sobre la ejecución, hemos
ido arrastrando hasta el final con el consiguiente gasto en recursos
(materiales, de mano de obra, etc.). Con el control concomitante surge la
posibilidad de irse dando cuenta sobre la marcha de los errores y ahí tener la
posibilidad de ir corrigiendo y no arrastrando dicho error.

-El control como sistema de realimentación

En general, el control administrativo se considera como un sistema de

realimentación similar al que opera en el termostato de algunos hogares.
(pág. 501 – Koontz)

Muchos sistemas se autocontrolan mediante la realimentación de información

que muestra las desviaciones de los estándares e inicia los cambios. Los
gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra los
estándares e identifican y analizan las desviaciones y, para hacer las
correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e
instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.

7
-Información y control en tiempo real

Información en tiempo real: Información de lo que ocurre mientras está

ocurriendo. (pág. 502 K)

El uso de la computadora, la recopilación, la transmisión y el almacenamiento

electrónico de datos permite el desarrollo de sistemas de información en
tiempo real, es decir, la información de lo que ocurre mientras está
ocurriendo; los supermercados tienen cajas registradoras electrónicas que de
inmediato transmiten datos sobre cada venta a una instalación central donde
puede obtenerse información sobre inventarios, ventas brutas, utilidades, etc.
que se va generando conforme las ventas ocurren.

Algunos consideran la información en tiempo real como un medio de lograr el

control en tiempo real de áreas importantes; es la intervención que puede
ejercerse justo cuando la información muestra una desviación de los planes.
Pero la información en tiempo real, excepto en casos simples y raros, no
permite el control en tiempo real. El análisis de las causas de las
desviaciones, el desarrollo de los programas de corrección y la
instrumentación de esos programas son tareas que requieren tiempo.
Mientras más pronto sepan los gerentes que las actividades de las que son
responsables se desvían de los planes, más rápido pueden tomar medidas
para corregirlas.

-Alimentación hacia adelante o sistema de corrección anticipante

Control preventivo o anticipativo

Para un control efectivo, los administradores requieren un sistema de

corrección anticipativo que les informe sobre los problemas potenciales y
8
permita tomar las medidas correctivas antes de que surjan esos problemas.
(pág. 504 – Koontz)

Lo que los administradores necesitan para un control efectivo es un sistema

de corrección anticipativa que les diga, a tiempo para tomar la acción
correctiva, que ciertos problemas ocurrirán si no hacen algo ahora. En la
práctica se ignora el control dirigido hacia el futuro, sobre todo porque los
administradores dependen mucho de los datos contables y estadísticos para
propósitos de control.

Sistemas de corrección anticipativa en relación con los de

realimentación

Sistemas de información correctiva y anticipativa Monitorean los

insumos de un proceso para asegurar si son los planeados; si no es así, éstos,
o quizás el proceso, se modifican para obtener los resultados deseados. (pág.
505 – Koontz)

Los sistemas de información correctiva y anticipativa monitorean los insumos

de un proceso para asegurarse que son los planeados; si no es así se
modifican para obtener los resultados deseados. Un sistema de corrección
anticipativa en realidad es un tipo de sistema de realimentación; sin embargo,
la realimentación de información está del lado de los insumos del sistema
para que se puedan hacer las correcciones antes de que se vean afectados los
resultados.

9
La corrección anticipativa en la administración* (llamado control
preliminar o de timón)

Para hacer que el sistema de corrección anticipativa funcione en la práctica,

los insumos deben monitorearse con cuidado. Uno de los problemas en todo
sistema de corrección anticipativa es la necesidad de vigilar lo que los
ingenieros llaman perturbaciones, o factores que no se han tomado en cuenta
en el modelo de insumos, pero pueden tener un efecto en el sistema y el
resultado final deseado. Ya que los sucesos no programados ocurren (la
quiebra de un proveedor importante) y pueden alterar un resultado, se debe
complementar el monitoreo de los insumos regulares con la vigilancia de las
perturbaciones raras e inesperadas.

Requisitos del sistema de corrección anticipativa

1. Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control

e identificar las variables de insumos más importantes.

2. Desarrollar un modelo del sistema.

3. Mantener el modelo actualizado, éste debe revisarse con regularidad para

ver si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen
representando realidades.

4. Recopilar datos sobre las variables de insumos con regularidad e

introducirlos al sistema.

5. Evaluar con regularidad las variaciones de los datos de insumos reales de

los insumos planeados, y evaluar el efecto en el resultado final esperado.

6. Tomar medidas; todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas:

las personas deben realizar acciones para resolverlos.

Control del desempeño general

La planeación y el control se consideran cada vez más como un sistema

interrelacionado. Hay muchos motivos para controlar el desempeño general:

1. Así como la planeación general debe aplicarse a las metas de la empresa o

de una división importante, también debe aplicarse el control general.

2. La descentralización de la autoridad (en las divisiones de productos o

territoriales) crea unidades casi independientes que deben estar sujetas a un
control general para evitar el caos.

10
3. El control general permite medir el esfuerzo total de un gerente de área de
manera integral, en lugar de parcial.

Muchos controles generales en los negocios son financieros. Éstos, como

cualquier otro control, deben adaptarse a las necesidades específicas de la
empresa o el cargo. Una desviación de los costos planeados, puede llevar a un
gerente a encontrar las causas en una mala planeación, capacitación
inadecuada para los empleados u otros factores no financieros.

Control de pérdidas y ganancias

El estado de ingresos de una empresa en su conjunto sirve para importantes

objetivos de control, da a los gerentes la oportunidad, antes de que las cosas
ocurran, de influir en los ingresos o gastos y en las utilidades.

Naturaleza y propósito del control de pérdidas y ganancias

El estado de pérdidas y ganancias muestra todos los ingresos y gastos de un

periodo determinado, así que es un verdadero resumen de los resultados de
las operaciones del negocio. (pág. 509 – Koontz)

La aplicación del control de pérdidas y ganancias a divisiones o

departamentos se basa en la premisa de que, si el propósito de todo el
negocio es tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a él;
así, la habilidad de una de las partes para obtener una utilidad esperada se
convierte en un estándar para medir su desempeño.

Limitaciones del control de pérdidas y ganancias

La duplicación de registros contables, los esfuerzos que se hacen para asignar

los muchos costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular
las ventas pueden encarecer este control si se lo lleva demasiado lejos.

Control mediante el rendimiento de la inversión

Rendimiento de la inversión Mide el éxito absoluto y relativo de una

compañía, o cualquiera de sus unidades, mediante el índice de ganancias
respecto de la inversión de capital. (Koontz - pág. 510)

La meta de un negocio se percibe del rendimiento del capital dedicado a los

propósitos del negocio. Este estándar reconoce el hecho de que el capital es
un factor decisivo en casi cualquier empresa y que, por su escasez, es
limitante de su progreso.

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Control burocrático y de clan

Control burocrático Se caracteriza por un amplio uso de reglas,

reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad formal. (pág. 511 –
Koontz) Requiere descripciones de puestos y presupuestos claros y, a
menudo, tareas estandarizadas. Se espera que los empleados cumplan las
reglas y los reglamentos, a partir de lo cual obtienen oportunidades, aunque
limitadas, de participación.

Control de clan Se basa en normas, valores compartidos, comportamiento

esperado y otras variables culturales. (pág. 511 – Koontz) Se basa en
normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otros aspectos
relacionados con la cultura de la organización. Un ejemplo es el uso de
equipos y organizaciones que operan en un ambiente muy dinámico que
requiere adaptación rápida a los cambios.

Requisitos de los controles efectivos

Para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y puestos, a los
administradores como individuos y sus personalidades, como también a las
necesidades de eficiencia y efectividad. Los controles también deben reflejar
la estructura de la organización, mostrar quién es responsable de la ejecución
de los planes y de cualquier desviación de los mismos.

El control eficiente requiere que los administradores busquen excepciones, en

tanto que el control efectivo requiere que presten atención primaria a las
cosas que son más importantes. (pág. 512 – Koontz)

Objetividad de los controles

Si los controles son subjetivos, las personalidades del administrador o

subordinado pueden influir en los juicios de desempeño y hacerlos menos
precisos. El control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y
adecuados.

Asegurar la flexibilidad de los controles

Los controles han de mantenerse funcionales a pesar de un fracaso o de

cambios en los planes inesperados, por lo que deben ser flexibles. (512 – K.)

Los controles deben continuar siendo funcionales ante los cambios de planes,
las circunstancias imprevistas o los fracasos rotundos; a pesar de un fracaso o
de cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.

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Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización

Para ser más efectivo, cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a
la cultura de la organización. (pág. 512 – Koontz)

Si una empresa ha dado a sus empleados bastante libertad y participación, un

sistema de control estricto estará destinado al fracaso; en cambio, si los
subordinados tienen un superior que casi no les permite tomar decisiones, un
sistema de control generalizado tendrá pocas probabilidades de éxito. Es
probable que las personas que son poco participativas o no están
acostumbradas a participar quieran estándares y mediciones claras, e
instrucciones precisas.

Economía de los controles

Los controles deben valer sus costos. (pág. 513 – Koontz)

Que el costo de su implantación se justifique.

La economía es relativa, ya que los beneficios del control varían con la

importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en el que
podría incurrirse en ausencia del control y la contribución que el sistema
puede hacer.

Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas

Un sistema de control adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es

su responsable, también garantizará que se tome una acción correctiva. (pág.
513 – Koontz)

El control sólo se justifica si se corrigen las desviaciones de los planes

mediante la planeación, la organización, la integración de personal y la
dirección adecuados.

-Cuadro de Mando Integral

Cuadro de mando integral Herramienta administrativa que ayuda a

asegurar el alineamiento de los objetivos estratégicos de una compañía con
sus actividades operacionales. (pág. 527 – Koontz)

El cuadro de mando integral (balanced scorecard) ayuda a las organizaciones

a desarrollar una visión exhaustiva de sus negocios y medidas operacionales
de éxito que las ayudarán a alcanzar sus metas estratégicas y el desempeño
financiero deseado. Estas medidas y puntos de vista son cualitativos y
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cuantitativos, desde una perspectiva interna y externa son los que proveen el
balance del desempeño y las medidas de administración y estratégicas.
Conduce a las organizaciones a establecer metas para el desempeño y a
medirlo en las funciones organizacionales que se cree llevarán a tener éxito
en los objetivos de alto nivel. Éstos objetivos deben establecerse en línea con
los objetivos de alto nivel; la noción es que si se alcanzan las metas
operacionales, entonces los objetivos de alto nivel también se lograrán.

El enfoque de cuadro de mando integral vincula metas específicas y

conmensurables. La meta principal de este enfoque es proveer metas
alcanzables para los gerentes de primera línea que, si se fijan y se alcanzan
apropiadamente, lleven a alcanzar mayores aspiraciones organizacionales.

Cuadro de mando integral Es una forma de evaluar el desempeño

organizacional tomando en consideración otros factores, además de la
perspectiva financiera. Por lo general analizan las cuatro áreas que
contribuyen al desempeño de la compañía: finanzas, clientes, procesos
internos y activos en términos de personas/innovación/crecimiento. Los
gerentes deben desarrollar objetivos en cada una de las áreas y luego evaluar
si éstos se han cumplido. El problema es que si el gerente se enfoca
exclusivamente en evaluar el desempeño de un área, no toma en cuenta que
las demás también se ven afectadas. (pág. 279 – Robbins)

-Gobernabilidad Corporativa

Gobernabilidad corporativa Sistema utilizado para regir una corporación,

de manera que los intereses de sus propietarios estén protegidos. (pág. 286 –
Robbins)

El papel de los Consejos Directivos: Originalmente, su propósito era tener un

grupo, independiente del cuerpo administrativo, encargado de vigilar los
intereses de todas las partes involucradas con la empresa pero que no
estuviera involucrado en el manejo cotidiano de la organización.

La generación de reportes financieros y el comité de auditoría en Estados

Unidos, hoy en día se requiere que los gerentes de alto nivel certifiquen los
resultados financieros de sus empresas. Estos cambios han permitido que
haya información más confiable y precisa sobre las condiciones financieras de
las compañías.

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