NEGOCIACIÓN DE ANDREA FINKELSTEIN
Dentro de los métodos de resolución de conflictos, la negociación es el más variado y
desestructurado, no tiene más reglas que las mínimas pautas (de usos y costumbres) que
se impongan en el contexto en que se desarrolla. No hay un proceso, ni formalismo. Por eso
se llama negociación a una diversidad de prácticas a través de las cuales los sujetos
personalmente o por sus representantes, intentan obtener lo que persiguen mediante un
intercambio directo con la otra parte, con participación y aceptación necesitan.
Pero se ha observado que ciertos patrones se repiten en las negociaciones, lo que incentiva
a investigar con el objetivo de analizar sus debilidades e intentar algún tipo de
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sistematización que permita negociaciones eficaces.
La observación de esos patrones de comportamiento, muestran que los negociadores
tienden a ver la negociación como un juego de “GANA O PIERDE”, modalidad conocida
como negociación competitiva.
LA NEGOCIACIÓN COMPETITIVA.
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La observación de los patrones de comportamiento más frecuentes en una negociación ha
llevado a los autores a afirmar, que las personas enfrentan sus negociaciones como
situaciones de perder o ganar. Se ha utilizado más de una vez la expresión “ pensamiento
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de suma cero” para identificar esta manera de percibir una situación [Link] la
segunda guerra mundial uno de los progresos de la teoría económica fue la teoría de los
juegos, en cuya teoría el principal objetivo es determinar los papeles de conducta racional
en situaciones de “juego” en los que los resultados son condicionales a las acciones de
jugadores independientes. En una variedad de juegos el resultado es una variable aleatoria.
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La acción que emprende un jugador puede dictar los actos de otros jugadores o influir en la
probabilidad de que se comporten en una forma particular.
Una clasificación que aporta la teoría de juegos, es la que distingue los juegos de suma
cero de los de suma variable, no sólo la distribución de las ganancias sino también el total a
distribuir, depende de las estrategias elegidas. Pueden ser de pura cooperación o mixtos
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(de cooperación y conflicto).
Del concepto de intereses del ICEBERG, se vio como los intereses interpersonales sólo
tienden a emerger una porción mínima de lo que sustenta el conflicto, en función de esos
intereses, las aspiraciones de los sujetos conforman a partir de elementos entre ellos, los
logros que hayan alcanzado en el pasado, la forma de percibir la distribución de poder, las
reglas o normas que rijan la cuestión, la comparación con los otros o el apoyo que
encuentren en los demás.
La intensidad del conflicto se potencia cuando esas aspiraciones se perciben como
incompatibles en relación a las que percibe el otro. Esto genera una percepción de falta de
opciones integrativas que no hacen más que fortalecer la mentalidad de suma cero “ solo
se puede satisfacer las aspiraciones a través de la renuncia de uno u otro de los sujetos del
conflicto, cuando se percibe de este modo el conflicto, la negociación va tener un fuerte
corte competitivo.
El otro es visto como el conflicto, solemos ubicar a la persona de la contraparte en el lugar
del obstáculo a nuestros deseos o aspiraciones. Se identifica el problema con la persona de
la contraparte, esa persona es el problema. La contraparte será quien tenga que hacer el
principal movimiento para que desaparezca o se atenúe el conflicto. A esa pretensión de un
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sujeto puesta en cabeza de otro lo llamaremos POSICIÓN, que es la forma que el sujeto
vislumbra como posible salida de su conflictos.
En la construcción de su posición los sujetos se sitúan en la narración de una manera que
los legitima, que justifica su forma de inclusión en el conflicto. Para eso recurrimos a
explicaciones con apariencia de objetividad a los que llaman JUSTIFICACIONES O
ARGUMENTACIONES. La narrativa cobra fuerza con la identificación del problema con la
contraparte, posición y justificaciones, el conflicto se manifiesta a través de ellos.
Tanto el negociador suave como el agresivo en la medida que negocie sobre posiciones
tenderá a repetir posiciones, echar un velo sobre los intereses, temor por la información a
revelar y a argumentar.
● Negociador suave procura evitar los conflictos personales, resolver diferencias con
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la otra parte, revelar lo mínimo que se está dispuesto a aceptar, hacer concesiones y
a veces terminará explotado.
● Negociador agresivo tiende a hacer explícitas las amenazas, poniendo en riesgo en
algunos casos la continuidad de la negociación.
Esto significa que no habrá acuerdo, sino que ese acuerdo tenderá a que ambas o alguna
parte pierda una porción de sus aspiraciones.
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Negociación competitiva apta para dos situaciones:
● En la que el vínculo entre los sujetos del conflicto carezca de importancia, ya que no
va continuar la relación luego de la resolución del conflicto que los une. Llamado "
Negociación única"
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● Cuando la satisfacción de intereses primordiales de cada parte excluye la
posibilidad de satisfacción de los intereses primordiales de la otra.
La teoría de negociación colaborativa cambia la visión, la escuela de negociación de
Harvard invirtió grandes esfuerzos para expandir este modelo y tuvo éxito. La negociación
se convierte en una estrategia de "ganar-ganar". Solo pensarse desde la actitud que tenga
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en cuenta los intereses. Esta negociación colaborativa está pensada para disminuir riesgos
de perder lo que es esencial para cada uno y aumentar la posibilidad de satisfacer los
intereses prioritarios de cada parte en un cien por ciento.
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA.
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Sabemos que la mediación puede definirse como una negociación asistida por un tercero,
podrá ser más interesante cuanto mejores negociadores sean los participantes. Pero son
pocos los casos que toca asistir a negociadores preparados o formados. Que el mediador
esté formado en lo que va a desarrollarse si es imprescindible. De todos los modelos
disponibles, este es el que más se acerca al ideal que persigue la mediación, aquel en el
que ambas partes pueden lograr un acuerdo, a través de la satisfacción de los intereses
prioritarios de cada uno.
Mediador tenderá a conducir la negociación hacia el ámbito de la colaboración y es ahí que
el modelo de negociación colaborativa le proporciona herramientas para alentar a las partes
a cooperar
4 puntos esenciales de este tipo de negociación, teniendo de modelo la escuela de
negociación se Harvard:
● SEPARAR LA PERSONA DEL PROBLEMA: Como se comentó el conflicto es una
forma de narrar una situación en la que el otro ocupa el lugar de responsabilidad, si
solo dependiera de la acción de un sujeto no habría conflicto para ese otro. Existen
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métodos como el juicio, para evitar que el culpable tenga grado de decisión en la
forma que se va resolver el conflicto. Para negociar es importante reconocer en el
otro cierta capacidad de decisión, otorgarle la palabra y entender que nosotros
somos partícipes necesarios del conflicto y que tenemos algo que hacer/decir al
respecto. La identificación del problema con la otra parte puede aliviar pero no
conduce a una negociación viable, esta identificación genera situaciones de
exclusión y actitudes que impiden entender que el enojo está en una relación directa
a una necesidad propia insatisfecha por una cantidad de variables más diversas que
la inexistencia del otro. Identificar el problema y reconocer nuestra propia necesidad
nos permite ver al otro como una pieza más para encontrar una salida al conflicto.
● IR MAS ALLÁ DE LA POSICIÓN: La posición es la pretensión de un sujeto
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respecto del otro en el conflicto, que se la visibiliza como la opción de salida del
conflicto. Es posible que sea una verdadera opción el conflicto pero también que
esté lejos de serlo, porque se ha construido entendiendo que el otro es quién debe
resignar todo para terminar la disputa. Poder diferenciar entre posición e interés es
clave para la negociación COLABORATIVA. En procesos adversariales de resolución
de disputa los "contendientes" suelen manejarse desde las posiciones hacia las
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justificaciones, no desaparecen los intereses o emociones sobre todo las
manifestaciones llamadas secundarias como el enojo o la ira (emociones primarias
tristeza o frustración por alguna creencia), pueden estar presentes pero no aquellas
que se relacionan de modo directo con los intereses. Puede verse con claridad en un
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método como el juicio, en el que los representantes/abogados manifiestan su
posición y las justificaciones pertinentes, sin necesidad de explicar cuáles son los
intereses que motivan a iniciar acciones legales. En cambio los métodos no
adversariales tienden a ir hacia el interior de los círculos concéntricos
(intereses/emociones). Uno de los primeros pasos para negociar colaborativamente
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es tener la capacidad de abandonar la visión de que nuestra posición es la única
opción para salir del conflicto y trabajar para que la otra parte de la disputa también
supere la suya. No es tarea sencilla. La posición ocupa el lugar más visible en la
narrativa del conflicto que se ha destruido y esa narrativa refleja los valores, la
cosmovisión del sujeto, la forma en que se ve así mismo y en la que quiere ser visto.
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Esto hace que no podamos forzar a la otra parte a abandonar su posición, sino que
se habrá que enfocar en los intereses propios y en los del otro. La posición pierde
fuerza con trabajo positivo hacia el centro, sin necesidad de atacar o rechazarla.
● CONCENTRARSE EN LOS INTERESES: Ir más allá de la posición significa
"concentrarse en los intereses". Los intereses son aquellos deseos, sentimientos o
valoraciones que subyacen a la posición tomada y que motivan nuestra dificultad
para salir del conflicto. Los intereses nos anclan a la disputa y a menos que sean
satisfechos difícilmente saldrán por voluntad propia. Esto explica la cantidad de
veces que sin entender se frustran algunas negociaciones. Pareciera que al otro
ninguna propuesta lo satisface porque no atiende a los intereses primordiales que lo
están sosteniendo en el conflicto. La dificultad de expresar los intereses, de incluirlos
en un pedido transparente/ bien formulado o entendible por la otra parte genera a
menudo negociaciones difíciles, malos entendidos e incomprensión. Por eso
primordialmente hacer un análisis de los propios intereses antes de tomar una
decisión. Cuando podemos expresar nuestras necesidades reales, la negociación
cobra un clima distinto. No hay una aferración a nuestra posición como única
manera para resolver el conflicto, simplemente expresamos aquello que se desea
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obtener, pero no alcanza si la otra parte no expresa sus intereses. En el texto se
destaca lo que propone ANDREW ACLAND, que clasifica los motivos de anclaje a
un conflicto en cuatro categorías, según el cual los sujetos podemos quedar
atrapados en un disputa por: cuestiones de relación, territorio, bienes y principios. En
la práctica resulta una guía rápida y sencilla para generar hipótesis acerca de los
intereses de la otra parte. Cuando se habla de cuestiones de relación, se refiere a
una variedad importante de intereses que pueden poner en juego: cuestiones de
poder, de reconocimiento, de sentimientos, expectativas en las relaciones, en los
cumplimientos de roles. Cuando hablamos de territorio, no solo se habla del
territorio físico, sino de los espacios de dominio o pertenencia simbólica (una oficina,
una relación con personas etc). Se tratan las cuestiones de bienes porque es uno
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de los motivos más explícitos de confrontación. Una casa, un auto, una lapicera etc.
No siempre los bienes son el verdadero interés en juego y es la fachada más
utilizada para reclamar. Pero es verdad que los bienes son el primordial interés en
un conflicto. Las cuestiones de principio hay que pensarlas como motivo de
anclaje al conflicto, salvo que se utilicé como falso argumento, los principios
(morales, religiosos, étnicos etc.) son parte constitutiva de nuestra propia identidad,
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ellos sujetan la disputa con intensidad. Una herramienta clásica para el tránsito de la
posición a los intereses es la pregunta.
Los sujetos tienen una multiplicidad de intereses que a la hora de confrontarlos no
revisten la misma importancia. Una tarea básica es poder priorizar nuestros
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intereses y ayudar al otro que haga lo mismo. La jerarquización de los intereses nos
dará una pauta de lo qué sí o sí deberá quedar satisfecho en el acuerdo y en qué
aspectos se puede flexibilizar la negociación.
En el texto destacan que William Ury traza una línea importante entre las siguientes
formas en que pueden relacionarse:
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● INTERESES COMUNES: que persiguen ambas partes y cuya satisfacción no
se excluye, sino que beneficia a ambos. Ejemplo: bienestar de hijos o de una
empresa
● INTERESES OPUESTOS: Persiguen ambas partes, pero cuya satisfacción
para uno excluye la satisfacción del otro. Los intereses centrados en bienes
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entran en esta categoría. Ejemplo: si ambas partes aspiran a una suma de
dinero esto se transforma en un juego de suma cero (si se lo lleva uno lo
pierde el otro).
● INTERESES DIFERENTES: Necesidades cuya satisfacción no implica para
la otra parte ningún tipo de pérdida ni beneficio. Ejemplo cambio de horarios
para uno que no modifique al otro, no gana ni pierde. Si puede tener interés
en conservar un curso especial que la otra parte no le interesa.
Los intereses comunes y diferentes, facilitan la colaboración entre las partes
y al poder ser satisfechas simultáneamente alimentan la visión integradora.
En cambio cuando son intereses prioritarios de los negociadores son
opuestos y se acota los espacios de colaboración, ya que no hay manera que
satisfagan sus intereses de manera integral.
● GENERAR OPCIONES: Uno de los principales problemas es la imposibilidad de
generar un abanico de opciones que satisfagan a [Link] parte encuentra su
posición como la única salida del conflicto, mientras que pensar una salida
integrativa es nula.
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Uno de los efectos más interesantes de pasar de la posición al interés es trabajar
sobre un nuevo conflicto distinto al inicial, en el cual sean más los intereses
comunes y diferentes que los opuestos, por lo que la posibilidad de encontrar
respuestas satisfactorias será mayor. Una herramienta es la pregunta “ de
replanteo”, es una herramienta que responde a ciertos criterios de construcción.
William Ury en su modelo de negociación reserva el término opción para este tipo
de respuestas o posibles salidas al conflicto.
Definición de OPCIÓN: Posibles salidas del conflicto que satisfagan los
intereses primordiales de todas las partes involucradas. Cuando hay una
cooperación en el proceso se puede recurrir para la obtención de opciones variadas
y creativas, el método de tormenta de ideas o brainstorming, que tienden a posponer
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la censura, autocontrol, análisis fino de las opciones y se obtiene una mayor
cantidad de respuestas. Objetivo cantidad no calidad, que luego se analizaran.
COTEJAR LAS OPCIONES CON ESTÁNDARES OBJETIVOS Y SUBJETIVOS
Con una variedad de opciones, luego hay que analizarlas, tamizarlas y elegir solo las
que pueden convertirse en una propuesta reflexiva, razonable y realista de acuerdo.
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Se hace teniendo en cuenta dos criterios fundamentales:
● PRIMER CRITERIO: Constituido por estándares objetivos , que dan una
noción de realidad para la apreciación de esas opciones. Estos estándares
son criterios de medición y evaluación ajenos a la voluntad de las partes.
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● SEGUNDO CRITERIO: Se habrá que “filtrar” las opciones, es el subjetivo.
En el modelo de la Escuela de Negociación de Harvard recibe el nombre de
alternativas. Se llama alternativas o criterios subjetivos a las posibilidades
que cada una de las partes tiene de resolver el conflicto sin contar con la
participación o voluntad de la otra, fuera del acuerdo con ella, por ello
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decimos que son alternativas a un acuerdo posible.
Todos por pequeña que sea tenemos una alternativa, la cuestión es si esa alternativa
es peor o mejor que las opciones dadas en el marco del [Link] que sí se afirma
es que las alternativas nos posicionan dentro de la negociación de una manera
especial, porque las alternativas son una de las fuentes de poder más importantes
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dentro de la negociación. No voy a negociar del mismo modo si “necesito” al otro
para satisfacer mis intereses prioritarios, que si puedo satisfacerlos sin contar con su
voluntad. El concepto se relaciona con la noción de independencia, las alternativas
disminuyen mi necesidad del otro, por lo que, a mejores alternativas menor
independencia y sujeción a los deseos del otro y a menor interdependencia mayor
poder de negociar.
Aprender a negociar implica tomar distancia de los impulsos para analizar
racionalmente lo que tenemos, antes de abordar al otro de una manera determinada.
La práctica indica que no sólo es prudente analizar las alternativas antes de negociar,
sino también mejorarlas.
Es posible que tenga más de una alternativa, entonces se hará un listado ordenado
jerárquicamente, eso también es una tarea subjetiva. La mejor de todas las
alternativas es llamada MAAN en el esquema de Harvard(Mejor Alternativa al
Acuerdo Negociado), para un negociador el MAAN representa una barrera personal:
toda opción que esté por debajo será descartada. Si solo puedo obtener algo mejor
que dentro de la negociación, no hay muchos motivos para seguir permaneciendo en
ese [Link] esto puede convertirse en una trampa si no entendemos que las
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alternativas se analizan teniendo en cuenta los intereses de los [Link] factores
que pueden hacer más atractiva una alternativa, fundamentalmente los números.
Así es que el análisis de las alternativas está en relación directa al análisis de los
intereses en juego.
Las alternativas de la otra parte no las conocemos en exactitud ya que al ser un
elemento de poder dentro de la negociación será reservado. Cuando nuestas
alternativas son buenas pueden ser vistas como una amenaza, cuando son malas
demostraran nuestra debilidad. A diferencia de los intereses que deben ser
expuestos para la negociación, las alternativas son nuestro resguardo para el caso
de que esa negociación no prospere. Eso no significa que no se deba hipotetizar
acerca del otro.
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