Dirección

de recursos
humanos
Guía de aprendizaje
 Índice
Guía de aprendizaje

Introducción .................................................................................. 5
Objetivos ....................................................................................... 11
Conocimientos previos.................................................................... 13
Contenidos ..................................................................................... 17
Los materiales didácticos ................................................................. 19
Actividades ..................................................................................... 25
Evaluación del curso........................................................................ 27
Plan de trabajo ................................................................................ 33
Bibliografía...................................................................................... 37

3
 Guía de
aprendizaje

Introducción

En el mundo en que vivimos actualmente, las organizaciones empresaria-

les vertebran en gran parte la vida económica y social de las personas, so-
bre todo en el mundo occidental. Una buena parte de los habitantes de
éste prestan servicios a las empresas, con la finalidad de llevar adelante su
proyecto vital. Asimismo, las necesidades actuales de los trabajadores en
las sociedades occidentales requieren que, desde las empresas, se gestio-
nen dichas necesidades en la medida de lo posible, asegurando que la par-
ticipación de las personas en las organizaciones les reporte un desarrollo
profesional y personal adecuado.

Por su parte, las empresas precisan para llevar adelante su proyecto em-
presarial medios financieros, materiales y humanos. Sin menoscabar la im-
portancia de los demás, los medios humanos son los de mayor
significación; no sólo porque sin su actuación los medios financieros y ma-
teriales no se moverán, no trabajarán, no generarán outputs, en definitiva,
no rendirían, sino porque, en el mundo empresarial actual, son las perso-
nas que trabajan en las organizaciones las que marcan las diferencias, con
su conocimientos, sus competencias, su formación; en definitiva, son quie-
nes generan el valor añadido a las organizaciones.

Tanto las necesidades de las organizaciones empresariales de activar sus

recursos humanos, como las necesidades de los trabajadores de desarro-
llarse profesional y personalmente son, pues, tareas de vital importancia en
la dirección y gestión empresarial.

Así como la gestión de los recursos financieros recae en el área de finanzas

y contabilidad y la gestión de los medios materiales recaerá en áreas como
producción, ventas, marketing y logística, la gestión de los recursos huma-
nos o, mejor aún, de las personas que interactúan con la organizaciones
trabajando en ellas, recae en el área de recursos humanos.

Por tanto, es imprescindible una adecuada administración y gestión de los

recursos humanos de las organizaciones y que estas tareas se enmarquen
dentro de la estrategia empresarial derivada de la misión y visión del pro-
yecto empresarial.

5
Guía de
Curso de formación superior
Guía de aprendizaje
aprendizaje

De este modo, es preciso analizar las políticas de recursos humanos que

permiten una buena gestión de las personas, tales como el reclutamiento
y la selección, el desarrollo profesional, y la evaluación y retribución.

Con la finalidad de que lo anterior sea creíble, es imprescindible conocer

en profundidad las reglas del juego que rigen las relaciones laborales tanto
individuales como colectivas. El conocimiento de estas reglas nos va a per-
mitir, tanto desarrollar las políticas de recursos humanos respetando el
marco jurídico laboral vigente, como gestionar el día a día de las organi-
zaciones y de las personas que en ella trabajan, regulando las relaciones
entre empresa y trabajador.

Otra tarea básica dentro de la gestión de recursos humanos es la adminis-

tración, con la finalidad de que la empresa cumpla las obligaciones tribu-
tarias y de seguridad social que lleva aparejada la contratación de
trabajadores, además de la correcta realización de las nóminas de éstos.

Una vez anotadas las líneas generales que van a desarrollarse a lo largo de
este programa, a continuación se anotarán más concretamente, pero de
forma breve, los aspectos que van a estudiarse en cada uno de los temas.

En el módulo 1 va a examinarse el nuevo entorno socio-laboral en el que

se desarrollan las empresas y las personas que las integran, que requieren
organizaciones ágiles y flexibles que se adecuen con éxito a los nuevos re-
tos. Estos retos generan tanto grandes oportunidades de crecimiento y tra-
bajo creativo, como riesgos vinculados a la reestructuración de plantillas,
despidos, cambios geográficos y ambientes de trabajo enrarecidos. La fle-
xibilidad se erige en el paradigma que explica el presente y el futuro de las
relaciones laborales y, en este punto, es clave el papel que juega el depar-
tamento de recursos humanos.

En el módulo 2 se analiza la importancia que en las organizaciones tiene

disponer de un plan estratégico coherente con la misión, visión y valores
culturales de la empresa. Por ello, se determina en qué consiste y cómo se
elabora un plan estratégico, el cual va a conformar que las políticas de re-
cursos humanos deben ser coherentes con dicho plan estratégico, facili-

6
 Guía de
aprendizaje
tando los procesos que deban desarrollarse en la organización para que
ésta tenga éxito en sus objetivos.

El módulo 3 está dedicado al estudio del reclutamiento y la selección de

personal. Se aborda la problemática de la planificación de recursos huma-
nos como proceso para adecuar la demanda de recursos de la empresa a
la oferta que el mercado proporciona. Una vez realizada esta planificación,
se analiza cómo gestionar los procesos de selección de personal, sin olvidar
el diseño y descripción de puestos de trabajo, paso previo imprescindible
para desarrollar con éxito el proceso de selección. También se analizarán
las diferentes fases que deben seguirse en la incorporación de las personas
a la organización, dedicando una especial atención al plan de acogida,
proceso fundamental para asegurar la adecuada integración del individuo
a la empresa donde se incorpora.

El módulo 4 se dedica al desarrollo profesional en las organizaciones,

como factor clave para el éxito empresarial en la actualidad. En primer lu-
gar, en este tema se examinan las políticas de formación, distinguiendo las
distintas etapas para planificar e implantar acciones formativas en la em-
presa, además de los principales métodos de formación, entre los que se
encuentran la formación por competencias, el e-learning y la gestión del
conocimiento. En segundo lugar, se abordará el desarrollo de carreras pro-
fesionales. Finalmente, se presentarán las principales estrategias para el de-
sarrollo integral y de carrera, incluyendo prácticas novedosas como el
coaching, el development center o el mentoring.

En el módulo 5 se estudian los procesos y sistemas de evaluación y re-

tribución. Por una parte, se tratará de dar respuesta a cuestiones como
¿qué es, para qué sirve y cómo repercute la evaluación en los resultados
de las empresas y su vinculación con las políticas de recursos humanos?
¿Qué sistemas de evaluación existen y qué fases debemos seguir para
diseñar e implementar un sistema de evaluación? Por otra parte, se van
a estudiar los nuevos enfoques de la política retributiva, analizando las
implicaciones entre los sistemas de remuneración con otras áreas de re-
cursos humanos, además de determinar los principales elementos que
deben tenerse en cuenta para diseñar sistemas retributivos en las orga-
nizaciones.

7
 Guía de
aprendizaje

Objetivos

1. Disponer un marco de referencia básico sobre el proceso actual de

transformaciones del entorno sociolaboral, donde la flexibilidad se eri-
ge como paradigma y su impacto sobre las organizaciones y sobre los
trabajadores.

2. Comprender la importancia de la visión, misión y valores culturales del

proyecto empresarial como punto de partida para formular la estrate-
gia empresarial.

3. Conocer en qué consiste y cómo se formula un plan estratégico em-

presarial, su impacto en las organizaciones y, en particular, en las po-
líticas de recursos humanos.

4. Conocer los instrumentos necesarios para realizar una adecuada pla-

nificación de recursos humanos.

5. Aprender cómo se efectúa el proceso de descripción y diseño de los

puestos de trabajo.

6. Aprender a realizar un proceso de selección, conocer las principales

técnicas de selección y ser capaces de crear instrumentos para la inte-
gración de los nuevos empleados en la organización.

7. Entender las claves para detectar las necesidades formativas y saber

elaborar un plan de formación.

8. Saber establecer un proceso razonable para el desarrollo de las carre-

ras profesionales de los empleados.

9. Valorar la repercusión de la evaluación en los resultados de las empre-

sas y su vinculación con las políticas de recursos humanos.

10. Saber implantar un sistema de evaluación de la contribución de los

empleados.

11. Conocer los elementos que determinan el “cuánto” y el “cómo” pa-

gan las organizaciones.

12. Comprender la relación entre retribución y cultura de empresa, y su

trascendencia como factor clave en los proyectos de cambio y en el
desarrollo organizacional.

9
 Guía de
aprendizaje

Conocimientos previos

Para seguir el temario del curso no son necesarios conocimientos previos toda
vez que el contenido del temario inicia su recorrido desde el inicio de cada
área de conocimiento.

Tampoco son necesarios conocimientos en recursos humanos, ya que el

programa enumera y desarrolla cada una de las políticas que van confor-
mando el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones.

11
 Guía de
aprendizaje

Contenidos

Módulo didáctico 1. El nuevo entorno socio-laboral

1. Un nuevo concepto para la gestión y dirección de personas
2. Estructura organizativa. Tendencias actuales
3. La flexibilización e individualización de las relaciones laborales

Módulo didáctico 2. Organización, planificación y dirección de RR.HH.

1. Visión, misión y valores culturales
2. Estrategia empresarial
3. Políticas de recursos humanos

Módulo didáctico 3. Reclutamiento y selección

1. La planificación de recursos humanos
2. Diseño y descripción de puestos de trabajo
3. Captación y selección de recursos humanos
4. Plan de acogida

Módulo didáctico 4. Desarrollo profesional

1. La formación en la empresa
2. Desarrollo de carreras profesionales

Módulo didáctico 5. Evaluación y retribución

1. La evaluación
2. Gestión de la política retributiva. Nuevos enfoques

13
 Guía de
aprendizaje

Los materiales didácticos

Para poder desarrollar el curso con las máximas facilidades, el estudiante

tendrá a su disposición todos los materiales didácticos necesarios.

Los materiales didácticos incluyen objetivos, contenidos, actividades, ejerci-

cios de autoevaluación, referencias bibliográficas complementarias, glosa-
rio, etc., es decir, un conjunto de recursos que correctamente organizados
facilitarán el aprendizaje.

En este curso, los materiales didácticos se presentan en dos soportes dife-

rentes:

a) Material didáctico en soporte papel

b) Material didáctico en web

a) El material didáctico en papel se compone de la guía de aprendizaje

y siete módulos didácticos.

Cada módulo didáctico consta de una introducción, objetivos, mapa con-

ceptual, los contenidos, resumen, ejercicios con soluciones y enunciados
del ejercicio de autoevaluación.

Para facilitar el estudio de los contenidos, se utilizan diferentes iconos:

Cita

Ejemplo

15
Guía de
Curso de formación superior
Guía de aprendizaje
aprendizaje

Ejemplo resuelto

Pregunta inicial

Recordatorio

Cita complementaria

Ejemplo complementario

Imagen complementaria

16
 Guía de
aprendizaje

Imagen y texto complementario

Texto complementario

Nota complementaria

Nota central

17
Guía de
Curso de formación superior
Guía de aprendizaje
aprendizaje

b) El material didáctico en web constituye un complemento imprescin-

dible para el logro de los objetivos y el estudio de los contenidos. Está in-
tegrado por:

• La guía de aprendizaje, que incluye un plan de trabajo interactivo.

• El material en web que organiza los diferentes módulos didácticos y otros
recursos como un glosario interactivo. Cada uno de los módulos didácticos
incluye una introducción, una prueba de evaluación inicial, los objetivos,
las VIU (documentos que presentan los contenidos de manera sintética y
visual), un mapa conceptual que relaciona los conceptos con las VIU, un
resumen, ejercicios y los enunciados del ejercicio de autoevaluación.

Los materiales didácticos en web están diseñados para que su utilización

no presente ningún problema:

Para acceder a los módulos, se seleccionará en la parte superior de la pan-

talla el icono correspondiente: m1, m2, m3....

A continuación, se activarán los iconos relacionados con los módulos y se

desplegarán en la parte izquierda de la pantalla los contenidos que com-
ponen el módulo seleccionado.

18
 Guía de
aprendizaje
Los iconos que se utilizan son los siguientes:

Guía aprendizaje

Objetivos del curso

Mapa del curso

Glosario del curso

Índice del curso

Bibliografía del curso

Objetivos del bloque o módulo

Mapa del bloque o módulo

Resumen del bloque o módulo

19
 Guía de
aprendizaje

Actividades

A lo largo del curso se desarrollarán diferentes actividades con la finalidad de

abordar la comprensión de los conceptos desde diferentes metodologías.

El tipo de actividades que podréis realizar serán las siguientes:

La evaluación inicial

Consiste en un cuestionario que permitirá al estudiante conocer cuál es el

grado de conocimiento de los contenidos de una unidad determinada. Es
conveniente, antes de empezar cada unidad, hacer la evaluación inicial, ya
que permitirá al estudiante ver cuál es su punto de partida. Asimismo, es
conveniente, una vez cursada la unidad, volver a repetir el cuestionario
para valorar si hemos alcanzado todos los objetivos.

La evaluación inicial de cada unidad se encuentra en el material mul-

timedia.

Ejercicios

Son actividades que comportan la aplicación de procedimientos o concep-

tos a situaciones concretas. Se plantean de modo que existe una solución
del problema, con lo cual, el estudiante puede llevar a cabo su propia au-
tocorrección, que al mismo tiempo ejercerá de prueba de autoevaluación.

Caso práctico

Son actividades que implican la puesta en escena de diferentes recursos

(procedimientos, conceptos, actitudes) para solucionar una situación glo-
bal, a semejanza de lo que ocurre en un contexto laboral. Por su naturale-

21
Guía de
Curso de formación superior
Guía de aprendizaje
aprendizaje

za, puede haber otras interpretaciones igualmente válidas, por lo que

requieren una mayor interacción con el consultor.

Ejercicios de autoevaluación

Son ejercicios a modo de examen que permiten valorar el grado de asimi-

lación de los conceptos básicos desarrollados en el material didáctico y re-
lacionarlos entre sí. El estudiante dispone de la solución, lo que le permite
valorar su capacitación en la unidad correspondiente.

Pruebas de evaluación continua

Son actividades propuestas por el consultor y que el estudiante deberá re-

mitirle. Estas actividades implican la puesta en escena de las diferentes ca-
pacidades y conocimientos utilizados hasta ese momento en el curso.

22
 Guía de
aprendizaje

Evaluación del curso

La evaluación del curso se plantea por medio de diferentes mecanismos:

1) La autoevaluación que realizará el mismo estudiante durante el proce-

so de aprendizaje por medio de la evaluación inicial, las diferentes activi-
dades y ejercicios de autoevaluación, ya que estas actividades incorporan
las soluciones correspondientes.

2) La evaluación por parte del consultor mediante la valoración de las

pruebas de evaluación continua. Estas actividades son obligatorias y se-
rán propuestas por el consultor, que las corregirá individualmente confor-
me el estudiante vaya avanzando en los conocimientos del curso.

3) La evaluación por parte del consultor del trabajo final. Al término del
curso, el estudiante deberá entregar al consultor el trabajo final, que podrá
ser un informe con conclusiones del estudio realizado en las actividades de
evaluación continua o un ejercicio de carácter global.

La evaluación final del curso se obtendrá a partir de las calificaciones de las

actividades de evaluación continua y el trabajo final.

23
 Guía de
aprendizaje

Plan de trabajo

Módulo 1 - El nuevo entorno socio-laboral

Objetivos Contenidos Material Actividades Tiempo
Disponer de un marco de El nuevo entorno Material papel: Lectura del 2 horas
referencia básico sobre el socio-laboral 1. Un nuevo contexto para la material
proceso contemporáneo de gestión y dirección de personas
transformaciones del mundo
del trabajo y su impacto sobre Material web:
las organizaciones y sobre los NP1
trabajadores.
Reflexionar sobre la relación Relación entre resultados Material papel: Lectura del
existente entre los resultados empresariales y la 3. La flexibilización e material
empresariales y la contribución de las individualización de las
contribución de las personas. personas relaciones laborales
Material web:
FLE1
Tomar conciencia de cuáles Nuevos paradigmas en la Material papel: Lectura del
son los nuevos paradigmas en organización del trabajo 2. Estructura organizativa. material
la organización del trabajo Tendencias actuales Ejercicios
en las empresas. e1_1-e1_6
3. La flexibilización e
individualización de las relaciones
laborales
Material web:
NEO1, RLA1, NCN1
Evaluación
Material papel y web:
Ejercicios autoevaluación au1_1-au1_6
Material web:
Evaluación inicial ei1_1-ei1_4

Módulo 2 - Organización, planificación y dirección de RR.HH.

Objetivos Contenidos Material Actividades Tiempo
Comprender la importancia de Visión, misión y valores Material papel: Lectura del 3 horas
la visión, misión y valores culturales 1. Visión, misión y valores material
culturales del proyecto culturales
empresarial como informadores
de la estrategia empresarial. Material web:
VM1
Disponer de un marco de Estrategia empresarial Material papel: Lectura del
referencia básico sobre 2. Estrategia empresarial material
formulación de un plan
estratégico empresarial y su Material web:
impacto en las organizaciones. PEE1
Tomar conciencia de la Políticas de recursos Material papel: Lectura del
importancia de las distintas humanos 3. Políticas de recursos humanos material
políticas de recursos humanos Ejercicios
para la puesta en marcha con Material web:
e2_1-e2_3
éxito de un plan estratégico. SE1, FO1, RE1, EV1
Evaluación
Material papel y web:
Caso práctico cp2_1
Ejercicios autoevaluación au2_1-au2_8
Material web:
Evaluación inicial ei2_1-ei2_4

25
Guía de
Curso de formación superior
Guía de aprendizaje
aprendizaje

Módulo 3 - Reclutamiento y selección

Objetivos Contenidos Material Actividades Tiempo

Conocer las herramientas y Planificación de recursos Material papel: Lectura del 6 horas
pautas para una adecuada humanos 1. La planificación de recursos material
planificación de recursos humanos
humanos.
Material web:
PRH1

Estudiar el proceso de Descripción de los puestos Material papel: Lectura del

descripción y diseño de de trabajo 2. Diseño y descripción de material
puestos de trabajo y las puestos de trabajo
herramientas que lo hacen
posible. Material web:
DPT1

Identificar la etapas del El proceso de selección Material papel: Lectura

proceso de selección y 3. Captación y selección de del material
conocer las ventajas e recursos humanos
inconvenientes de las
principales técnicas de Material web:
selección. CS1

Crear un plan de acogida que El plan de acogida Material papel: Lectura del
facilite la integración de los 4. Plan de acogida material
nuevos empleados en la Ejercicios
organización. Material web:
e3_1-e3_7
PA1

Evaluación

Material papel y web:

Caso práctico cp3_1
Ejercicios de autoevaluación au3_1-au3_10

Material web:
Evaluación inicial ei3_1-ei3_4

26
 Guía de
aprendizaje
Módulo 4 - Desarrollo profesional

Objetivos Contenidos Material Actividades Tiempo

Entender las claves de la Política de formación Material papel: Lectura del 8 horas
detección de necesidades 1. La formación material
formativas, de los procesos de en la empresa
formación y de su evaluación.
Material web:
OBJ1

Elaborar un plan de El plan de formación Material papel: Lectura del

formación. 1.2. Gestión de los procesos material
formativos en las organizaciones
Material web:
DN1, MF1, FC1

Comentar las actuales Tendencias actuales en Material papel: Lectura del

tendencias de la formación formación en las 1.5. Tendencias actuales en la material
en las empresas. empresas formación
1.6. Gestión del conocimiento
Material web:
TA1, GC1

Establecer un proceso El desarrollo Material papel: Lectura del

razonable para desarrollar las profesional 2. Desarrollo de carreras material
carreras profesionales de los profesionales
empleados.
Material web:
CON1, FAS1

Saber cómo desarrollar su Responsabilidad Material papel: Lectura del

propia carrera profesional. del trabajador en el 2.6. Autoperfeccionamiento material
desarrollo profesional
Material web:
PEG1

Aplicar las metodologías Estrategias para el Material papel: Lectura del

para el desarrollo de la carrera desarrollo profesional 2.7. Estrategias para el material
profesional. desarrollo integral Ejercicios
y de carreras e4_1-e4_5
Material web:
NM1

Evaluación

Material papel y web:

Caso práctico cp4_1
Ejercicios de autoevaluación au4_1-au4_10

Material web:
Evaluación inicial ei4_1-ei4_4

27
Guía de
Curso de formación superior
Guía de aprendizaje
aprendizaje

Módulo 5 - Evaluación y retribución

Objetivos Contenidos Material Actividades Tiempo

Valorar la repercusión de la Política de evaluación Material papel: Lectura del 6 horas

evaluación en los resultados 1.1. La función de la evaluación material
de las empresas y su en relación con las políticas de
vinculación con las políticas RR.HH.
de RR.HH.
Material web:
EVA1

Conocer los sistemas de Sistemas de evaluación Material papel: Lectura del

evaluación existentes y 1.2. Tipos de evaluación material
metodologías.
1.3. Metodologías de
evaluación

Distinguir las fases para el Diseño e implantación del Material papel: Lectura del
diseño e implementación de sistema de evaluación 1.4. Diseño e implantación del material
un sistema de evaluación. sistema de evaluación
1.5. Los protagonistas del
proceso:
rol-funciones
Material web:
DPO1, EPC1

Reconocer la relación entre Retribución y motivación Material papel: Lectura del

"salario-satisfacción" y 2.1. Retribución material
"salario-motivación" a partir y motivación.
del estudio de diferentes
teorías. Material web:
PRE1, MOT1

Conocer los elementos que Remuneración Material papel: Lectura del

determinan el “cuánto” y el 2.2. Estructura salarial material
“cómo” pagan las
organizaciones. 2.3. Criterios de remuneración.
2.4. Composición del paquete
retributivo.

Considerar la relevancia de la Tendencias en Material papel: Lectura del

relación entre retribución y remuneración 2.5. Personalización de la material
estrategia empresarial, y su remuneración de acuerdo con Ejercicios
trascendencia como factor las necesidades de e5_1-e5_6
desencadenante en los la empresa.
proyectos de cambio y
desarrollo organizacional.

Evaluación

Material papel y web:

Caso práctico cp5_1
Ejercicios de autoevaluación au5_1-au5_10

Material web:
Evaluación inicial ei5_1-ei5_4

28
 Guía de
aprendizaje

Bibliografía

Sobre la evaluación

Alles, M. A. (2000) Dirección Estratégica de RR.HH. Gestión por Competencias.

Buenos Aires: Granica.
Berengueras, J. R. (2000). La entrevista de trabajo. Madrid: Deusto.
Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager. John Wiley & Sons.
Catalá, S. V. (2000). Manual de selección de personal. Madrid: Deusto.
HAY GROUP (Varios autores) (1996). Las competencias: clave para la
gestión integrada de los Recursos Humanos. Deusto.
Kpenes, A. (1994). Dirección por objetivos. Aplicaciones en la pequeña
empresa. Madrid: Díaz de Santos.
Levy-Levoyer, C. Gestión por Competencias. Gestión 2000.
Levy-Levoyer, J. L. (1992). Evaluación del personal. Madrid: Díaz de Santos.
Sánchez, J.C. (1995). “Selección de personal”. En: Rev. Psicología del
Trabajo y Organizaciones ( vol. II, núm. 31, págs. 83-104).

Sobre gestión de la política retributiva. Nuevos enfoques

Costa, J. (2005) Más allá del vil salario. Barcelona. Granica.

Gross, S. E. (1995). Compensation for teams: How to design and implement
teams-based reward systems. Nueva York: American Management Association.
Milkovich, G. T.; Newman, J. M. (1993). Compensation (3.ª ed.).
Homewood, IL: Irwin.
Rock, M. L.; Berger, L. A. (eds) (1991). The compensation Handbook.
Nueva York: McGraw-Hill.

Sobre formación

Bohlander, G.; Sherman, A.; Snell, S. (2002). Administración de Recursos

Humanos (11.ª ed.). Thomson.
Bonache, J.; Cabrera, A. (2002). Dirección estratégica de personas.
Madrid: Prentice Hall.
Claxton, G. (2001). Aprender, el reto del aprendizaje continuo. Barcelona:
Paidós.
Dolan, S.; Schuler, R.; Valle, R. (1999). La gestión de los Recursos Humanos.
Madrid: McGraw-Hill.

29
 Guía de
aprendizaje
Kirkpatrick, D. L. (1999). Evaluación de acciones formativas. Barcelona:
Epise.
López, J.; Leal, I. (2002). Aprender a planificar la formación. Ed. Paidós.
Schein, Edgar. H. (1982). Psicología de la Organización. Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A.
Senge, P. (1998). La quinta disciplina. Barcelona: Ediciones Granica.
Werther, W. B. Jr.; Davis, K. (2001). Administración de Personal y
Recursos Humanos (5.ª ed.). McGraw-Hill.

Sobre selección

Ansorena, A. (1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito.

Madrid: Paidós Empresa.
Barranco Saiz, F. J. (1993). Planificación estratégica de recursos humanos.
Madrid: Pirámide.
Catalá, V. (1997). Manual de selección de personal. Bilbao: Deusto.

Sobre nuevas tendencias de recursos humanos

Butteriss, M. (2001). Reinventando Recursos Humanos. Aedipe. Gestión

2000.
Peretti, J. M. (2001). Todos somos Directores de Recursos Humanos. Aedipe.
Gestión 2000.
Ulrich, D.; Losey, M. R.; Lake, G. El futuro de la Dirección de Recursos
Humanos. Aedipe. Gestión 2000.

30
 Preliminares

1 El nuevo entorno socio-laboral

2 Organización, planificación y dirección de RR.HH.

3 Reclutamiento y selección

Dirección
de recursos
humanos
Curso de formación superior

Preliminares / Módulos 1/2/3

Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos
Dirección de recursos humanos

Título original: Dirección de recursos humanos

Diseño del libro, de la portada y de la colección: Manuel Andreu

Segunda edición en lengua castellana: julio 2009

© 2009 EducaciOnline
Rambla de Catalunya 38, 3a planta
08007 Barcelona
www.educacionline.com

Material realizado por Eureca Media SL

Impresión:
ISBN: 978-84-92430-08-6
Depósito legal:

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.

2
 Introducción

En el mundo en que vivimos actualmente, las organizaciones empresaria-

les vertebran en gran parte la vida económica y social de las personas, so-
bre todo en el mundo occidental. Una buena parte de los habitantes de
éste prestan servicios a las empresas, con la finalidad de llevar adelante su
proyecto vital. Asimismo, las necesidades actuales de los trabajadores en
las sociedades occidentales requieren que, desde las empresas, se gestio-
nen dichas necesidades en la medida de lo posible, asegurando que la par-
ticipación de las personas en las organizaciones les reporte un desarrollo
profesional y personal adecuado.

Por su parte, las empresas precisan para llevar adelante su proyecto em-
presarial medios financieros, materiales y humanos. Sin menoscabar la im-
portancia de los demás, los medios humanos son los de mayor
significación; no sólo porque sin su actuación los medios financieros y ma-
teriales no se moverán, no trabajarán, no generarán outputs, en definitiva,
no rendirían, sino porque, en el mundo empresarial actual, son las perso-
nas que trabajan en las organizaciones las que marcan las diferencias, con
su conocimientos, sus competencias, su formación; en definitiva, son qui-
enes generan el valor añadido a las organizaciones.

Tanto las necesidades de las organizaciones empresariales de activar sus

recursos humanos, como las necesidades de los trabajadores de desarro-
llarse profesional y personalmente son, pues, tareas de vital importancia en
la dirección y gestión empresarial.

Así como la gestión de los recursos financieros recae en el área de finanzas

y contabilidad y la gestión de los medios materiales recaerá en áreas como
producción, ventas, marketing y logística, la gestión de los recursos huma-
nos o, mejor aún, de las personas que interactúan con la organizaciones
trabajando en ellas, recae en el área de recursos humanos.

Por tanto, es imprescindible una adecuada administración y gestión de los

recursos humanos de las organizaciones y que estas tareas se enmarquen
dentro de la estrategia empresarial derivada de la misión y visión del
proyecto empresarial.

De este modo, es preciso analizar las políticas de recursos humanos que

permiten una buena gestión de las personas, tales como el reclutamiento
y la selección, el desarrollo profesional, y la evaluación y retribución.

Con la finalidad de que lo anterior sea creíble, es imprescindible conocer

en profundidad las reglas del juego que rigen las relaciones laborales tanto
individuales como colectivas. El conocimiento de estas reglas nos va a per-

3
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

mitir, tanto desarrollar las políticas de recursos humanos respetando el

marco jurídico laboral vigente, como gestionar el día a día de las organi-
zaciones y de las personas que en ella trabajan, regulando las relaciones
entre empresa y trabajador.

Otra tarea básica dentro de la gestión de recursos humanos es la adminis-

tración, con la finalidad de que la empresa cumpla las obligaciones tribu-
tarias y de seguridad social que lleva aparejada la contratación de
trabajadores, además de la correcta realización de las nóminas de éstos.

Una vez anotadas las líneas generales que van a desarrollarse a lo largo de
este programa, a continuación se anotarán más concretamente, pero de
forma breve, los aspectos que van a estudiarse en cada uno de los temas.

En el módulo 1 va a examinarse el nuevo entorno sociolaboral en el que se

desarrollan las empresas y las personas que las integran, que requieren or-
ganizaciones ágiles y flexibles que se adecuen con éxito a los nuevos retos.
Estos retos generan tanto grandes oportunidades de crecimiento y trabajo
creativo, como riesgos vinculados a la reestructuración de plantillas, des-
pidos, cambios geográficos y ambientes de trabajo enrarecidos. La flexibi-
lidad se erige en el paradigma que explica el presente y el futuro de las
relaciones laborales y, en este punto, es clave el papel que juega el depar-
tamento de recursos humanos.

En el módulo 2 se analiza la importancia que en las organizaciones tiene

disponer de un plan estratégico coherente con la misión, visión y valores
culturales de la empresa. Por ello, se determina en qué consiste y cómo se
elabora un plan estratégico, el cual va a conformar que las políticas de re-
cursos humanos deben ser coherentes con dicho plan estratégico, facili-
tando los procesos que deban desarrollarse en la organización para que
ésta tenga éxito en sus objetivos.

El módulo 3 está dedicado al estudio del reclutamiento y la selección de

personal. Se aborda la problemática de la planificación de recursos huma-
nos como proceso para adecuar la demanda de recursos de la empresa a
la oferta que el mercado proporciona. Una vez realizada esta planificación,
se analiza cómo gestionar los procesos de selección de personal, sin olvidar
el diseño y descripción de puestos de trabajo, paso previo imprescindible
para desarrollar con éxito el proceso de selección. También se analizarán
las diferentes fases que deben seguirse en la incorporación de las personas
a la organización, dedicando una especial atención al plan de acogida,
proceso fundamental para asegurar la adecuada integración del individuo
a la empresa donde se incorpora.

4
 Introducción

El módulo 4 se dedica al desarrollo profesional en las organizaciones,

como factor clave para el éxito empresarial en la actualidad. En primer lu-
gar, en este tema se examinan las políticas de formación, distinguiendo las
distintas etapas para planificar e implantar acciones formativas en la em-
presa, además de los principales métodos de formación, entre los que se
encuentran la formación por competencias, el e-learning y la gestión del
conocimiento. En segundo lugar, se abordará el desarrollo de carreras pro-
fesionales. Finalmente, se presentarán las principales estrategias para el de-
sarrollo integral y de carrera, incluyendo prácticas novedosas como el
coaching, el development center o el mentoring.

En el módulo 5 se estudian los procesos y sistemas de evaluación y re-

tribución. Por una parte, se tratará de dar respuesta a cuestiones como
¿qué es, para qué sirve y cómo repercute la evaluación en los resultados
de las empresas y su vinculación con las políticas de recursos humanos?
¿Qué sistemas de evaluación existen y qué fases debemos seguir para
diseñar e implementar un sistema de evaluación? Por otra parte, se van
a estudiar los nuevos enfoques de la política retributiva, analizando las
implicaciones entre los sistemas de remuneración con otras áreas de re-
cursos humanos, además de determinar los principales elementos que
deben tenerse en cuenta para diseñar sistemas retributivos en las orga-
nizaciones.

5
 Objetivos

1. Disponer un marco de referencia básico sobre el proceso actual de

transformaciones del entorno sociolaboral, donde la flexibilidad se
erige como paradigma y su impacto sobre las organizaciones y sobre
los trabajadores.

2. Comprender la importancia de la visión, misión y valores culturales

del proyecto empresarial como punto de partida para formular la es-
trategia empresarial.

3. Conocer en qué consiste y cómo se formula un plan estratégico em-

presarial, su impacto en las organizaciones y, en particular, en las po-
líticas de recursos humanos.

4. Conocer los instrumentos necesarios para realizar una adecuada pla-

nificación de recursos humanos.

5. Aprender cómo se efectúa el proceso de descripción y diseño de los

puestos de trabajo.

6. Aprender a realizar un proceso de selección, conocer las principales

técnicas de selección y ser capaces de crear instrumentos para la in-
tegración de los nuevos empleados en la organización.

7. Entender las claves para detectar las necesidades formativas y saber

elaborar un plan de formación.

8. Saber establecer un proceso razonable para el desarrollo de las carre-

ras profesionales de los empleados.

9. Valorar la repercusión de la evaluación en los resultados de las empre-

sas y su vinculación con las políticas de recursos humanos.

10. Saber implantar un sistema de evaluación de la contribución de los

empleados.

11. Conocer los elementos que determinan el “cuánto” y el “cómo” pa-

gan las organizaciones.

7
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

12. Comprender la relación entre retribución y cultura de empresa, y su

trascendencia como factor clave en los proyectos de cambio y en el
desarrollo organizacional.

8
 Índice

Preliminares
Introducción
Objetivos
Índice
Mapa Conceptual

El nuevo entorno sociolaboral 1

Introducción
Objetivos
Mapa conceptual
1. Un nuevo concepto para la gestión y dirección de personas
2. Estructura organizativa. Tendencias actuales
3. La flexibilización e individualización de las relaciones laborales.
Resumen
Ejercicios
Solución ejercicios
Ejercicios de autoevaluación

Organización, planificación y dirección de RR.HH. 2

Introducción
Objetivos
Mapa conceptual
1. Visión, misión y valores culturales
2. Estrategia empresarial
3. Políticas de recursos humanos
Resumen
Ejercicios
Solución ejercicios
Caso práctico
Solución caso
Ejercicios de autoevaluación

Reclutamiento y selección 3
Introducción
Objetivos
Mapa conceptual
1. La planificación de recursos humanos
2. Diseño y descripción de puestos de trabajo
3. Captación y selección de recursos humanos
4. Plan de acogida
Resumen

9
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Ejercicios
Solución ejercicios
Caso práctico
Solución caso
Ejercicios de autoevaluación

4 Desarrollo profesional
Introducción
Objetivos
Mapa conceptual
1. La formación en la empresa
2. Desarrollo de carreras profesionales
Resumen
Ejercicios
Solución ejercicios
Caso práctico
Solución caso
Ejercicios de autoevaluación

5 Evaluación y retribución
Introducción
Objetivos
Mapa conceptual
1. La evaluación
2. Gestión de la política retributiva. Nuevos enfoques
Conclusiones
Resumen
Ejercicios
Solución ejercicios
Caso práctico
Solución caso
Ejercicios de autoevaluación

10
Mapa Conceptual

11
Dirección
de recursos
humanos
Módulo 1. El nuevo entorno socio-laboral
 Índice
Módulo 1

El nuevo entorno socio-laboral

Introducción .................................................................................. 5
Objetivos ....................................................................................... 7
Mapa conceptual ........................................................................... 9
1. Un nuevo concepto para la gestión y dirección de personas ...... 11
2. Estructura organizativa. Tendencias actuales .............................. 23
3. La flexibilización e individualización de las relaciones laborales .. 33
Resumen ........................................................................................ 65
Ejercicios ........................................................................................ 67
Solución ejercicios .......................................................................... 69
Ejercicios de autoevaluación ............................................................ 73

3
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

Introducción

La imparable internacionalización y la creciente influencia de los movi-

mientos financieros sobre la estructura productiva de las empresas genera
movimientos acelerados que se caracterizan por un aumento de las fusio-
nes y adquisiciones, una orientación muy clara hacia el incremento cons-
tante de beneficios y la rentabilidad de las acciones, así como una
agudización de la competencia para ganar una mayor cuota de mercado.

Este nuevo entorno socioeconómico afecta no sólo a los mercados inter-

nacionales y a las estructuras macroeconómicas, sino al día a día de las em-
presas y de las personas que las integran. Las organizaciones deben ser
ágiles y flexibles para saber adecuarse con éxito a los nuevos retos, y ello
implica para sus profesionales, tanto grandes oportunidades de crecimien-
to y trabajo creativo, como riesgos vinculados a la reestructuración de
plantillas, despidos, cambios geográficos y ambientes de trabajo enrareci-
dos. En ambos casos –tanto en lo referente a las oportunidades, como a
las amenazas– esta situación tan cambiante e inestable puede generar sen-
timientos de ansiedad, inseguridad y desconcierto en las personas y los
equipos humanos.

Términos como mobbing o empleabilidad empiezan a ser de uso común y

son un reflejo de la situación que estamos definiendo. El primero se refiere
a situaciones de acoso moral en las cuales el empleado se siente minusva-
lorado y “aparcado” dentro de la dinámica de su empresa o departamen-
to. El segundo se refiere a la preocupación e interés que el empleado ha
de mantener para incrementar su formación, aprendizaje y capacidad pro-
fesional, de manera que su valor y sus potencialidades profesionales mejo-
ren en el día a día y generen atractividad, tanto en los responsables de su
propia organización como en otras.

Estamos, pues, en un nuevo escenario del mercado de trabajo en el cual

los recursos humanos juegan un papel relevante.

5
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

Objetivos

Al final del módulo los participantes deben ser capaces de:

1. Disponer un marco de referencia básico sobre el proceso contemporáneo

de transformaciones del mundo del trabajo y su impacto sobre las orga-
nizaciones y sobre los trabajadores.

2. Reflexionar sobre la relación existente entre los resultados empresariales

y la contribución de las personas.

3. Tomar conciencia de cuáles son los nuevos paradigmas en la organiza-

ción del trabajo en las empresas.

7
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

Mapa conceptual

9
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

1. Un nuevo concepto para la gestión

y dirección de personas

1. 1. Las personas como generadoras

de valor añadido

Persona, valor y añadido, se trata de tres conceptos que en cualquier caso

llaman la atención, aunque el último también incorpora un sentido algo
peyorativo; añadido es algo que no forma parte del núcleo central, que en
principio no tenía por qué estar ahí, por lo que suena más a complemen-
tario que a principal y, sin embargo, es muy probable que el lector al final
del capítulo lo considere un factor primordial en el desarrollo empresarial.

Hace ya algún tiempo que por parte de las empresas parecía que había
llegado el momento de conceder más importancia a las actitudes, a los
compromisos y a las conductas, que a las aptitudes, titulaciones o acuer-
dos objetivos. Actualmente, paralelamente a un endurecimiento de las
condiciones de continuidad del empleado, son muchas las empresas que
difunden la proyección de valores –tanto hacia sus clientes internos (em-
pleados) como hacia los externos (clientes)– como uno de los factores
cruciales de su calidad total.

Hasta la década de los ochenta, la preocupación fundamental del trabaja-

dor era la de encontrar una buena empresa, solvente, con la que establecer
un pacto de continuidad: el trabajo para toda la vida. Las estructuras pa-
ternalistas de las empresas en ese momento tenían como lema: “queremos
que nuestros trabajadores se casen con la empresa”.

Una vez conseguido, el problema se centraba, en todo caso, en mantener

ese contrato para toda la vida de forma satisfactoria para ambos, con lo
que el empleado miraba siempre hacia dentro y casi nunca hacia fuera.
Hoy día algunas campañas publicitarias, por ejemplo la de oposiciones, si-
guen haciendo referencia al trabajo seguro para toda la vida, sin embargo,
se trata de un valor muy escaso y difícil de conseguir.

11
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Antes, el objetivo era estudiar mucho y empezar a trabajar cuanto antes, a

una edad muy temprana o recién finalizados los estudios. La primera acti-
vidad de trabajo era, probablemente, la que se ejercería durante el resto
de la vida laboral.

Pero hoy las cosas son radicalmente distintas.

El nuevo trabajador sabe que ese matrimonio laboral ha terminado y que

si quiere seguir sintiéndose seguro, debe plantearse una estrategia basada
en su propia competencia profesional, tan brillante como actualizada, que
es la que le va a permitir que el frecuente cambio de empresa no sea trau-
mático, puesto que el reto es transformarse en un profesional solicitado.

1. 2. El activo intangible:
concepto y componentes

Estamos habituados a escuchar la denominación activos materiales, (ma-

quinaria, ordenadores, etc.). Cuando la empresa invierte en éstos, se de-
duce de su tesorería y anota el importe de la suma desembolsada en el
activo de su balance.

En términos contables, ha habido una disminución de la tesorería, pero no

ha habido un gasto.

Por el contrario, cuando una empresa invierte en un activo intangible, lan-

za un programa de investigación o amplía su presencia en un nuevo seg-
mento de mercado, no puede incluir el valor de los estudios que ha llevado
a cabo para ello en el activo de su balance, ya que esta inversión aparecerá
entonces no sólo como una disminución de tesorería, sino que, además,
se incluirá en una partida de costes (gastos).

Lo anterior es sin duda la mayor diferencia entre ambos conceptos. ¿Cómo

se traducen en ventajas para la empresa las dos adquisiciones anteriores?

12
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

Los activos materiales (maquinaria, ordenadores, etc.), repercuten en la

mejora de los medios precisos para llevar a cabo la actividad de la empresa.
En cuanto a los activos intangibles (lanzar un programa de investigación,
ampliar la presencia en un nuevo segmento de mercado, etc.), los benefi-
ciarios serán en definitiva las personas, puesto que se incrementa su cono-
cimiento y se aumenta su capacidad, produciendo así el valor añadido a la
empresa.

Los conocimientos son los activos intangibles más importantes. Se

pueden transferir de una persona a otra de dos formas diferentes:
por medio de la información o por medio de la experiencia.

Habrá que tener en cuenta que ambos conceptos son distintos; mientras
que en la información la persona que la transmite no tiene control sobre
cómo se recibe y se filtra, en el caso de la experiencia, al darse mediante
la práctica, existe un claro control de lo que reciben las personas.

Figura 1. Diferencias entre saber, querer y saber hacer.

Saber. Es lo derivado de los conocimientos académicos, habitualmente

adquiridos en la formación. Consisten en la información técnica o teórica
aprendida en cursos o libros de texto, que puede generalizarse a diferentes
tipos de organizaciones y situaciones laborales.

Saber hacer. Son los conocimientos prácticos o tácitos que no pueden ad-
quirirse directamente, sino que se desarrollan a través de una continuada
solución de problemas reales y, a diferencia de los conocimientos acadé-

13
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

micos, están vinculados al dominio o contexto específico en el que se tra-

baja. Estos conocimientos prácticos incluyen el conocimiento de los
procedimientos sobre cómo se hace el trabajo, o el de los enfoques que
funcionan en una organización, así como las tendencias que se valoran.

Querer. Son aquellos conocimientos de gestión individual, son los nece-

sarios para dirigirse a uno mismo. Incluye el conocer las propias fortalezas
y debilidades, la capacidad de introspección y el control de las emociones.
Este conocimiento ayuda a regular el uso del conocimiento académico o
práctico.

1. 2. 1. Competencia

En la organización actual, las personas pasan a tener un valor relevante. De

ahí que se dé menor importancia a los puestos de trabajo como elementos
esenciales de las organizaciones.

Ello hace que lo que aportan las personas adquiera un valor relevante y se
traduce, en definitiva, en las competencias.

La competencia es la característica significativa de una persona di-

rectamente relacionada con la actuación de éxito en un puesto de
trabajo.

Actuar con competencia supone no sólo un saber actuar, sino que también
precisa un querer y un poder actuar.

Pero ¿cómo podemos desarrollar cada uno de estos aspectos?

El saber actuar lo podremos potenciar mediante:

• La formación, que enriquecerá el equipamiento de recursos incorporados.

14
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

• El entrenamiento, que permitirá el desarrollo de los aprendizajes ad-

quiridos.
• Los circuitos de aprendizaje, que influirán en la capacidad de reflexión.
• La trayectoria profesional, que provocará oportunidades de construc-
ción de competencias.

En cuanto al poder actuar:

• Una adecuada organización del trabajo que permita la puesta en

práctica.
• Un entorno que permita disponer de los medios necesarios.
• Unas atribuciones que den legitimidad a la construcción de compe-
tencias.
• Una red de recursos (relación, documentales, etc.).

El querer actuar vendrá determinado por:

• La propia imagen
• Disponer de un entorno en el que tengamos reconocimiento y con-
fianza.
• Contar con un entorno estimulante que facilite la construcción de com-
petencias.

1. 2. 2. Cultura, ética y entorno

Cultura es el conjunto de principios y creencias básicos de una organización

que son compartidos por sus miembros y que la diferencian de otras organi-
zaciones. La cultura de la empresa se forma a partir de la experiencia común
en resolver problemas internos de integración, como respuesta a los proble-
mas de supervivencia que plantea el medio externo de la organización.

Cultura es un concepto relacionado con el de identidad y representa

un elemento de diferenciación de cada organización.

15
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Por otro lado, si hablamos de ética, podemos observar cómo la opinión

pública exige comportamientos éticos a políticos, funcionarios, empresa-
rios y ejecutivos.

Pero ser ético es bastante más que no ser corrupto, es preocuparse de que
los negocios y las empresas sirvan efectivamente a las personas y a la so-
ciedad.

Cada vez más vemos cómo las empresas han ido introduciendo en sus or-
ganizaciones credos y códigos éticos, al tiempo que establecen con más o
menos eficacia sistemas de formación ética y de seguimiento de las exi-
gencias éticas establecidas.

Una organización con valores éticos compartidos cuenta con un va-

lioso elemento para su cultura empresarial y para llevar a cabo su ac-
tividad.

La ética debe ir vinculada a la misión, esto es, a la capacidad de la empresa

por cumplir su fin, incluida la obtención de beneficios.

Una empresa, sea cual sea su cultura, debe mantener una estricta ética, no
porque lo manden unos determinados códigos deontológicos, sino por-
que a medio plazo una mala praxis hará fracasar todo el proyecto. La ética
es factible, debe serlo, si la misión es honesta, y para que la misión sea ho-
nesta, el objetivo económico no podrá ser nunca el único imperativo de la
empresa.

1. 3. Los nuevos paradigmas del trabajo

y de los trabajadores

Uno de los grandes cambios dentro del marco laboral hace referencia al
concepto de contraprestación laboral. Durante muchos años uno de los

16
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

principales criterios que marcaban la relación entre empresa y trabajador,

además de la remuneración, ha sido la seguridad o estabilidad del empleo
y lo que era uno de los objetivos de la empresa, crear puestos de trabajo,
ofrecer estabilidad y distribuir salarios dignos, ha cambiado. Las econo-
mías del mundo industrializado progresan y aparecen nuevas formas de
plantearse la relación empresa trabajador.

Durante la mitad de los años ochenta se va produciendo una transforma-

ción progresiva:

• Las estructuras organizativas son más ágiles y su diseño es más plano.

Se establecen las estructuras en red, inteligentes y virtuales. Aumenta la
automatización y los servicios, lo que disminuye la masa laboral y exige
un nuevo tipo de empleado.
• Se amplía la subcontratación y la empresa se concentra en los aspectos
esenciales del negocio.
• Se inutiliza una de las claves del contrato moral que había en el pasado,
ya que la organización no puede preservar su estructura en un entorno
tan cambiante. Se acaba con la ocupación para toda la vida, que ya no
se puede garantizar.

A partir de este cambio significativo, al trabajador se le hace evidente la

necesidad de modificar el concepto de seguridad para uno mismo, lo que
implica un cambio profundo en la relación de la etapa anterior, siendo las
claves de este cambio, entre otras:

• La flexibilidad y la movilidad son condiciones necesarias para mantener

la ocupación.
• Destacan los aspectos de delegación en el trabajo, rotación, generación
de confianza mutua, etc.
• Se valora la formación continuada.
• Se da soporte a la persona para que optimice la capacidad de empleabi-
lidad.
• Se establece una nueva organización del trabajo que facilite el aumento
de competencias profesionales, incluyendo la polivalencia y la multifun-
cionalidad.

17
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Ahora bien, todos estos cambios se deberán hacer en armonía con el en-
torno.

Por lo que se hace preciso establecer un nuevo tipo de contrato laboral y

psicológico, para lo que será necesario buscar y potenciar lo mejor de no-
sotros mismos, ya que serán los conocimientos propios los que determina-
rán el nivel de éxito. Además, el trabajador deberá ahora hacer su propio
marketing personal, es decir, vender su propia oferta, persuadiendo al
contratante sobre sus capacidades, en las que incorporará los conocimien-
tos técnico-profesionales a las habilidades interpersonales (escucha activa,
saber resolver conflictos, ganarse credibilidad, etc.).

Tan importantes son los conocimientos técnico-profesionales, como

la capacidad de interacción personal.

Las empresas deberán hacer un gran esfuerzo en mantener su nivel de

competitividad o incluso incrementarlo, eso significará posibles disminu-
ciones de plantillas, lo que repercutirá en un mayor ritmo de trabajo para
el resto de la misma.

Por ello, el compromiso con el trabajador no podrá ser en modo alguno

estable y los esfuerzos por situar a los empleados como el mejor valor de
la empresa a menudo se tornará en amarga paradoja.

El empresario deberá ser muy sensible con sus proyectos de crecimiento,

procurando no caer en las nefastas predicciones de algunos gurús (al es-
tilo de: “si no puedes ser el challenger o segundo después del líder, retí-
rate”).

La obsesión por el crecimiento y por el liderazgo ha llevado recientemente

a compañías emblemáticas a fusiones desastrosas y arriesgados endeuda-
mientos. El perjudicado es sobre todo el trabajador, y a corto plazo, el ac-
cionista, excesivamente dado a presiones gananciales que ponen en duda
tanto la misión, como la ética de la empresa.

18
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

Ante unos cambios tan extraordinarios, se hace necesario replantear, mu-

cho más a fondo de lo que hasta ahora se ha hecho, la nueva dinámica de
la relación productiva.

Se hace cada vez más necesario no dar ningún hecho por obvio, sino
cuestionar lo que tenemos a nuestro alrededor y reflexionar al res-
pecto.

1. 4. Una nueva era, un nuevo orden

Sin duda nos encontramos ante un futuro apasionante pero a la vez muy
incierto.

La aceleración del cambio, las nuevas tecnologías y las nuevas oportunida-

des nos conducen a situaciones novedosas y a cuestionar situaciones y
creencias que ya parecían plenamente asumidas y profundamente arrai-
gadas.

El futuro llega con grandes oportunidades, pero a la vez con impor-

tantes amenazas.

Veamos algunas de ellas.

a) Oportunidades

• El intercambio de bienes deja de tener límites. Esto da lugar sin duda

a la creación de nuevos trabajos y nuevas profesiones. Se está abrien-
do un gran abanico de nuevas actividades. Nunca hasta hoy el ciuda-
dano de a pie había tenido tantas oportunidades de desarrollo y
liderazgo.

19
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

• La ciencia trata de vencer a la muerte. Aumenta la calidad de vida, la

expectativa de muerte natural se retrasa cada vez más y, paralelamente,
tanto la vejez como la enfermedad se dulcifica y erradica. Arrugas, alo-
pecia, visión, dolor, energía sexual, y la propia felicidad se pueden do-
minar. La sustitución de órganos será muy pronto un proceso más
popular que selectivo. Se bloqueará el efecto de las drogas haciéndolas
inútiles. La regeneración de órganos podrá llegar a darnos tremendas
sorpresas. Los avances en el conocimiento de enfermedades como el
cáncer o las cardiopatías dejarán estas dolencias fuera de la lista de mor-
talidad.

b) Amenazas

• Los robots sustituyen a las personas. La oferta de trabajo disminuye.

Desde hace varios años hemos ido viendo cómo personas que desem-
peñaban tareas concretas (billetes de metro y/o autobuses, gasolineras,
cines, restauración, etc.), se han sustituido por máquinas expendedoras
de billetes, o bien por autoservicio. Hoy día se pueden adquirir los bi-
lletes del metro o las entradas para el cine, entrar en la autopista, lavar
el coche, poner gasolina, aparcar, sacar dinero del banco, tomar un re-
fresco y subir el ascensor hasta nuestro trabajo sin dirigir la palabra ab-
solutamente a nadie. En muchos lugares ya ni siquiera se encuentra ni
a la recepcionista.
• Caída demográfica (especialmente en los países occidentales). Se está
produciendo un claro distanciamiento entre las diversas clases sociales,
donde los ricos son cada vez más ricos, los pobres son cada vez más po-
bres y donde las clases medias tienden a desaparecer.

Como resultado de estos cambios futuros, las masas sociales se resitúan.

Los parámetros que determinan esta resituación son los siguientes:

• La contratación será mayoritariamente temporal. El individuo se ha-

bituará a cambiar a menudo de trabajo y a estar periodos no vacacio-
nales inactivo.
• Aumento espectacular del trabajo a distancia y de los emprendedo-
res individuales autónomos.

20
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

• La vida activa laboral comenzará 10 años más tarde y acabará 10

años antes. Es la propia sociedad la que estimulará el downshifting: “tra-
baja menos y vive mejor”. Esto afecta claramente al concepto de pen-
sión, ya que el número de trabajadores en activo cada vez será menor.
• Se dará otra forma de consumir bienes y productos, donde se ten-
derá a cambiar la posesión por el alquiler. Los bienes dejaran de ser
importantes por ellos mismos, entre otras razones porque evoluciona-
rán tan deprisa que no será rentable comprarlos si se quiere estar al día.
Lo importante serán los contenidos.
• La red modificará hábitos, costumbres y relaciones con una propues-
ta tan atractiva como peligrosa. Internet obliga a pensar de nuevo casi
todo, las ganancias serán grandes, pero también se darán grandes pérdi-
das y altos riesgos, sobre todo de dependencia y de seguridad (invasión
de la privacidad, riesgo de destrucción de bienes virtuales).
• El empresario deja de existir, el que manda es el accionista. La rela-
ción empresario-trabajador se rompe definitivamente. La empresa se
hace invisible en su interlocución, como también sucede con los ene-
migos en las guerras. Al ser humano le cuesta aprender porque cada
vez son menos los que tienen voz y decisión.
• Es probable que en parte a medio plazo volvamos al principio. Con
o sin crisis y/o catástrofes sociales, los cambios continuarán, pero la es-
tandarización llegará a su fin y se dará de nuevo la necesidad de volver
a lo local, a lo pequeño, a lo próximo, a lo artesanal, sin duda con una
metodología extra avanzada que mantendrá la economía de escala, y
se adaptará a la nueva domótica hogareña y a los hábitos de vida pro-
ductiva y de ocio.

21
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

2. Estructura organizativa.
Tendencias actuales

2. 1. Organizarse frente a organización

Cuando hablamos de organizaciones, sean empresas, escuelas, hospitales,

etc., tenemos tendencia a pensar que son entidades caracterizadas física-
mente y las identificamos con todo lo que son instalaciones, edificios, ma-
quinaria, productos, organigramas, etc.

De este modo, la imagen que tenemos de una organización es la de algo

cosificado e inamovible.

Para el análisis de la organización, resulta más útil y más adaptado a la rea-

lidad pensar en organizarse, entendido como una actividad humana, en
continuo movimiento, como un organismo vivo.

Toda organización se basa en las relaciones de orden psicosocial, que se

establecen entre sus miembros, e intervienen aspectos como las actitudes,
percepciones, creencias, motivaciones, etc.

Dentro de las diferentes definiciones de organización, podemos elegir:

“Coordinación planificada de las actividades de un conjunto de personas

para el logro de un objetivo común y explícito, a través de una cierta di-
visión del trabajo y de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.
*
E. Schein

La organización siempre se está haciendo, se adapta, cambia o tendrá que

hacerlo.

23
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Figura 2. Elementos esenciales de una organización.

2. 2. Las organizaciones tradicionales

se modifican

Las organizaciones tradicionales se han estructurado en torno a funciones

separadas, casi autónomas en contenido, como finanzas, recursos huma-
nos, marketing, producción, investigación y desarrollo, etc. Las nuevas for-
mas organizativas se apoyan en la creación de grupos interdisciplinares y
autogestionados, constituidos por personas que se comprometen con la
organización y que son capaces de desarrollar múltiples y variadas tareas.

La organización burocrática constituye una barrera para la innovación y el

aprendizaje organizativo, por lo que inhibe la creatividad y la transferencia
de conocimientos entre las personas que forman parte de la organización.
De ahí que sea necesario la modificación de éstas a fin de eliminar los prin-
cipios burocráticos.

Los nuevos modelos de organización cambian las estructuras pirami-

dales por modelos que transfieren responsabilidades y capacidad de
decisión a redes de equipos y trabajadores que poseen una mayor
autonomía.

De esta manera se eliminan cuadros intermedios mediante la disminución

de procesos y utilizan tecnologías para realizar y coordinar una mayor va-

24
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

riedad de funciones, con anterioridad dispersas, entre personas, departa-

mentos y puntos geográficos.

Esta participación, junto con el enriquecimiento de las áreas, son las bases
para aplicar con éxito nuevas estructuras y nuevas formas de organización
y gestión del trabajo.

Figura 3. Modelos de organigramas.

2. 3. Tendencias actuales

El siglo XXI se presenta con una nueva visión, donde la globalización e inter-
nacionalización han llevado a la economía hacia estilos y tendencias diferentes
a las evidenciadas hasta ahora, que han afectado a las distintas formas de es-
tructuración y de relación. Se ha caracterizado esta nueva visión del mundo,
entre otras, por la transformación de las organizaciones para responder a las
demandas del orden mundial, lo que ha significado, entre otros aspectos:

– La búsqueda de nuevos sistemas de asociación

– Nuevas formas de relación que garanticen productividad.
– Rediseño de procesos y estructuras organizativas.
– Atención primordial a procesos humanos como: la comunicación, reso-
lución de conflictos, la integración de culturas organizacionales, etc.
– Proyección social de la actividad empresarial.
– Cambios en los estilos de dirección.

25
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Asimismo, las nuevas tecnologías inciden directamente en nuevas estruc-

turas organizativas, virtual, en forma de red, etc., con una implementación
práctica de virtualización, para adaptarlas a las exigencias de los nuevos
tiempos.

La gestión se vuelve menos jerárquica, derivando su autoridad más

del conocimiento que de la posición.

Si analizamos determinadas condiciones organizativas que promueven el

aprendizaje en la organización, se observa que el aprendizaje se ve favore-
cido en entornos organizativos caracterizados por la existencia de un equi-
librio entre control y libertad, orden y desorden, estabilidad y cambio, así
como centralización y descentralización.

Estas condiciones favorecen la creación de espacios de innovación y crea-

tividad dentro de la organización. Espacios que promueven la reflexión so-
bre las tareas, procesos de trabajo y modos de hacer, a fin de interrogarse
sobre los mismos, ofreciendo como resultado aprender y mejorar.

Figura 4. Características de una organización que aprende.

Algunos de los aspectos en los que es preciso incidir para el establecimien-

to de nuevas estructuras:

• Cambio de las estructuras de gestión. Las estructuras muy jerarquiza-

das tienden a ser eliminadas, siendo reemplazadas por organizaciones

26
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

más transversales. Este cambio implica un nuevo papel de los directi-

vos, cuyas funciones dejan de ser las de regulación y control para cen-
trarse en la dirección sistemática y estratégica.
• Autonomía de los equipos de trabajo. Se incrementa el trabajo en equi-
po y se aumentan los niveles de autonomía en relación con la consecución
de objetivos, la adopción de decisiones operativas y la funcionalidad y la
polivalencia.
• Creación de áreas o departamentos orientados a los procesos pro-
ductivos y a los mercados.
• Transferencia del saber hacer. Transferencia del conocimiento o ex-
periencia adquirida a los equipos, y cambios en el tipo de funciones con
el fin de redundar en el enfoque hacia la consecución de los objetivos
empresariales.

Para que todo lo anterior se produzca, se hace imprescindible la existen- Flexibilidad

cia de flexibilidad –tanto en la funcionalidad y adaptación a distintos En el apartado 3.2
puestos de trabajo como de horarios laborales más flexibles– al tiempo veremos con más deta-
lle diferentes ámbitos
de incremento de compromiso y confianza entre las diferentes partes in- donde aplicar la flexibi-
lida necesaria hoy día.
volucradas.

2. 4. El rol del departamento de RR.HH.

Uno de los aspectos que nos facilitará información sobre la propia organi-
zación será la ubicación de los recursos humanos dentro de su estructura.
No será lo mismo reportar el área administrativa financiera que la gerencia.

El departamento de recursos humanos incorpora al tiempo los aspectos de

línea y staff.

Cuando su actuación es en línea, el director de recursos humanos supervi-

sa el trabajo de sus colaboradores y es responsable del cumplimiento de
los objetivos de la organización. Actúa en staff, asesorando a los diversos
directores de línea. Actúa en línea dentro de su área y en staff ante las otras
direcciones de la empresa.

27
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Figura 5. Ejemplo de organigrama del área de recursos humanos.

2. 4. 1. Gestión de personal – Gestión

de recursos humanos

Simplificando un poco, podríamos decir que existen dos visiones sobre la

manera de entender el área de recursos humanos:

a) Gestión de personal. Es la función que se dedica a gestionar las personas

dentro de la empresa, concretamente en lo que hace referencia a la búsque-
da, retención y desarrollo de los recursos humanos de la organización.
b) Gestión de recursos humanos. Es una aproximación estratégica para
adquirir, desarrollar, gestionar y motivar el compromiso del recurso más
importante de la empresa, es decir, las personas.

Dentro de esta última, se podía ir incluso más allá definiendo:

“[...] como una aproximación estratégica a la gestión y el desarrollo

de los recursos humanos de la organización, en la cual cada proceso
está totalmente integrado con la gestión global de la organización”.

28
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

Podemos destacar cuatro características:

• Énfasis en la integración entre las diferentes políticas de personal y la

planificación corporativa.
• El foco de responsabilidad para la gestión de personas no se centra sólo
en los directores especialistas, sino también en la dirección de las dife-
rentes áreas funcionales.
• Las relaciones laborales son individualizadas (se establece entre empre-
sa y trabajador).
• Se fomenta el compromiso del trabajador con la organización y el ejer-
cicio de la iniciativa.

El concepto de gestión de recursos humanos apareció en Estados

Unidos a finales de los años setenta y se desarrolló y exportó a Euro-
pa durante la década de los ochenta.

Gestión de personal Gestión de recursos humanos

Contrato psicológico Control “obediencia” Compromiso

Colectiva Individual
Perspectivas en las relaciones laborales
Poca confianza Mucha confianza

Burocráticos Orgánicos
Estructuras y sistemas preferidos
Roles definidos Roles flexibles

Desarrollado por el especialista- Integrado en la línea de mando

Rol de la gestión de personas profesional El especialista es un agente del cambio

Cliente de los gestores de personal La Dirección La Dirección y los empleados

Referentes de comportamiento Normas, costumbres y prácticas Valores, misión corporativa

Habilidades directivas apreciadas Negociación Facilitación

Minimización de costos Máxima utilización de los recursos

Criterios de evaluación
humanos
Figura 6. Algunas diferencias entre la gestión de RR.HH. y la gestión de personal.

La situación actual ha cambiado drásticamente. Las condiciones sociales

económicas y de mercado en las que se desarrolla la empresa no son ya las
que generaron los modelos anteriores. De forma esquemática, podemos
observar los factores que determinan la situación actual:

• Una nueva revolución industrial.

• La globalización de los mercados.

29
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

• La transnacionalidad de las estructuras industriales y los capitales de in-

versión.
• La pujanza de la orilla asiática del Pacífico.

2. 4. 2. Ámbito de la actividad
de los recursos humanos

Dentro de la gestión de recursos humanos, se pueden distinguir tres nive-

les de decisión, del más abstracto al más concreto:

• Nivel estratégico. Es donde se establecen los valores y las creencias o

filosofía corporativa que guiarán la actuación de todo el personal. Se
determinan los objetivos a largo plazo y se diseñan las estrategias de
personal de acuerdo con las de la empresa.
• Nivel operacional. El acercamiento entre los valores más abstractos y
las prácticas diarias. Es donde se diseñan las principales políticas de per-
sonal: contratación, diseño y organización del trabajo, orientación de
las relaciones laborales, etc.
• Nivel de acción. Se desarrollan las actividades concretas de personal,
implementándose los procedimientos. Estas actividades, son: recluta-
miento, selección, formación, evaluación del desempeño, retribución,
compensación, negociación colectiva, prevención de riesgos laborales.

La gestión de las personas no sólo debe llevarse a cabo por parte de

los responsables de recursos humanos.

A diferencia de otras áreas funcionales de la empresa donde la actividad se

centra en un departamento concreto, la responsabilidad para la gestión de
los recursos humanos se encuentra en diferentes departamentos, ámbitos
y niveles:

• Nivel corporativo. La dirección de la empresa es la que determina las

estrategias y los objetivos generales.

30
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

• Nivel operacional. La línea de mando, que se encarga día a día del se-
guimiento del rendimiento de los empleados, de su motivación, etc.
• Nivel de especialista. El mismo departamento o encargado de perso-
nal. Ésta es una tarea especializada, por lo que corresponde única y ex-
clusivamente a tareas de gestión de personas.

La función del departamento de recursos humanos debe ser experta y pro-

fesional y participar en el negocio, los empleados deben ser competitivos
y adecuarse al contexto actual. Es una actividad que no se puede improvisar.

31
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

3. La flexibilización e individualización
de las relaciones laborales

La innovación tecnológica, los cambios en el funcionamiento de los mer-

cados y las reestructuraciones de las relaciones entre empresas han impul-
sado y están impulsando a las empresas a un proceso de modernización
en la forma de organizar sus procesos laborales.

La European Work Organisation Network (EWON) define el nuevo tipo de

organización de trabajo de la siguiente manera:

“La nueva organización es la aplicación de principios y prácticas en las

empresas orientadas a la capitalización y el desarrollo de la creatividad
y los compromisos de los empleados a todos los niveles de la organiza-
*
ción. El objetivo es conseguir la competitividad y dar respuestas a los
desafíos económicos y de servicios creados por el entorno social, eco- Hay que destacar…
nómico y tecnológico en el que existe la empresa.” … que las mejoras de
productividad son con-
EWON: New Forms of Work Organisation: The Benefits and Impact on siderables en las
empresas que combi-
Performance. Preparado y editado por Pat Savage, abril de 2001. nan el uso de las nue-
vas tecnologías con
cambios organizativos.
La aplicación efectiva e intensiva de las tecnologías de información y co- Sin embargo, la mera
municación está relacionada con nuevas formas de organizar el trabajo. introducción de nue-
vas tecnologías no
parece aportar tantos
beneficios económi-
Las organizaciones con éxito atraen, retienen y movilizan a emplea- cos. En otras palabras,
si se quieren utilizar
dos y sus competencias colectivas por medio de una integración efi- efectivamente las TIC,
hay que reorganizar los
ciente de los procesos de producción o de servicios utilizando las TIC procesos laborales.
y mediante formas flexibles de organizar el proceso laboral.
Lectura
complementaria

En este sentido, la OCDE constata que los cambios organizativos, entendidos Podéis ver: OECD
(febrero 2001).
como la implantación de nuevas prácticas laborales por medio, por ejemplo,
Knowledge, Work Orga-
de trabajo en grupo, estructuras de gestión delegadas y rotación entre pues- nisation and Economic
Growth. Comisión Euro-
tos, tienen que verse asociados a un incremento de la productividad. pea. Adapt & Employ-
ment Community
Initiatives: The work of
En este sentido, la Comisión Europea destaca que la introducción de flexi- the future - The Future
of Work.
bilidad debe ser considerada como impulso para el cambio.

33
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Veamos en los siguientes apartados diferentes aspectos relativos a la fle-

xibilidad:

1) Definición de flexibilidad
2) Tipos de flexibilización
3) Una creciente individualización

3. 1. Definición de flexibilidad

Se llama flexibilidad a la capacidad de adaptar el factor trabajo a las

condiciones generales del mercado y las circunstancias específicas
de la empresa.

La flexibilidad abarca generalmente tres ámbitos:

1) El número de mano de obra utilizado en la empresa (flexibilidad numé-

rica),
2) los costes del factor trabajo (flexibilidad salarial), y
3) la utilización de la mano de obra particularmente relacionada con la
movilidad ocupacional y geográfica (flexibilidad funcional).

Lectura En el curso de los últimos años y debido a la crisis económica y a la rees-

complementaria
tructuración económica, los empleadores y la industria han reclamado de
El lector interesado forma insistente una mayor flexibilidad dirigiéndose a los sindicatos (para
puede consultar los
informes de la Euro- que cambien sus actitudes y comportamiento) y a las instancias legislativas
pean Foundation for
the Improvement of
(para que reformen o mejoren ciertas regulaciones, que son consideradas
Living and Working excesivamente rígidas).
Conditions.

34
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

Muchas empresas en todas partes del mundo han adoptado una organi-
La forma japonesa
zación laboral más flexible. Uno de los primeros paradigmas de la flexibi-
Círculos de calidad –el
lización ha sido la forma japonesa de la organización de trabajo. famoso sistema kanban–,
la formación de los tra-
bajadores, la rotación en
los puestos de trabajo, la
seguridad laboral, la
Aquí aparecen ya algunos de los conceptos que posteriormente caracteri-
lealtad a la empresa y
zarán las nuevas formas de trabajo más flexible, como equipos de trabajo continuos incrementos
salariales han sido consi-
autogestionados, rotación en los puestos de trabajo, gestión total de la ca- derados como elemen-
tos esenciales del
lidad y control de calidad, o los sistemas logísticos de justo a tiempo.
sistema japonés.

Sin embargo, M. Cornay (2000, 93) llama también la atención sobre el he-
cho de que este proceso histórico no es homogéneo, sino que parece des-
embocar en dos modelos: el primero es la versión de bajo coste y el
segundo, la versión de producción en equipos.

La forma de aplicación de las TIC depende de las circunstancias de cada

empresa.

La Fundación Europea sitúa las diferentes estrategias de reorganización de Formas de trabajo

los procesos laborales por un lado, en el eje de centralización y descentra- más flexible

lización de las tomas de decisiones, y por otro lado, la consideración del Al principio de los años
noventa la mayoría de
factor humano como valioso o no en sus estrategias. Sin entrar aquí en la los analistas de las
prácticas empresariales
discusión de los diferentes conceptos, el siguiente esquema indica la hete-
en Estados Unidos coin-
rogeneidad de los conceptos aplicados, que dificulta enormemente la va- cidían en afirmar que
entre un 25% y un
loración del impacto de las nuevas formas de trabajo y la flexibilización en 33% de las empresas
han aplicado nuevos
las relaciones laborales.
elementos de gestión
de los trabajadores y
que en torno al 33% de
las empresas aplica de
Otra dificultad añadida es que tampoco se ven prácticas homogéneas en una forma u otra pro-
gramas de calidad,
un territorio ni en una cadena de producción de varias empresas, sino que hecho que les ha apor-
se observan empresas tayloristas junto con empresas que aplican princi- tado beneficios signifi-
cativos.
pios socio-tecnológicos modernos. Además, ni siquiera en una empresa
con múltiples centros de trabajo se aplican necesariamente los mismos
principios de gestión; más bien se aplica una metodología u otra según las
características del proceso laboral en concreto.

35
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Figura 7. Conceptos teóricos de organización y prácticas empresariales.

3. 2. Tipos de flexibilización

La flexibilidad adquiere diferentes formas en la economía actual. Se puede

distinguir entre otras las formas básicas siguientes:

a) Flexibilización numérica
b) Flexibilización funcional
c) Flexibilidad salarial
d) Flexibilidad espacial

 Globalización de la economía y flexibilización

La relación entre la globalización de la economía y la flexibilización se

puede observar claramente en distintos ejemplos de políticas empresar-
iales, especialmente en el sector de la automoción, pues es uno de los
sectores donde más se está tendiendo a localizar la producción en país-
es en vías de desarrollo. Por ejemplo, la multinacional SEAT decidió tra-

36
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

sladar la producción del modelo Ibiza a la localidad eslovaca de

Bratislava. Desde SEAT incluso se acusó a los sindicatos de haber provo-
cado, con su inflexibilidad, el traslado de toda la producción del Ibiza.
Además, la empresa ha apostado por sustituir la “cuenta salarial” por lo
que ha definido como “cuenta horaria”, un sistema de cobro para los
trabajadores que debería facilitar cambios en el ritmo de producción,
en las horas trabajadas y en el salario en función de las necesidades de
producción de los modelos que se fabrican en la planta de Martorell
(Barcelona). El Departamento de Recursos Humanos de la marca auto-
motriz considera que los trabajadores eslovacos son más flexibles que
los patrios.

Una de las principales razones por las cuales las empresas localizan la
producción en esos países es debido a que sus costes laborales son muy
bajos en comparación con los que existen en los países desarrollados.
Además, en esos países no se contemplan compensaciones cuando se
produce un despido; la indemnización por despido no existe.

El ejemplo anterior indica que las decisiones de las empresas en cuanto a

la ubicación de sus producciones están enmarcadas en estrategias interna-
cionales.

a) Flexibilización numérica

Es la estrategia tradicional de las empresas para enfrentarse a bajones de

facturación. En el sentido estricto del concepto, se trata de una reducción
de la plantilla por medio de despidos o jubilaciones anticipadas. Las refor-
mas laborales que permiten la contratación temporal sucesiva facilitan ac-
tualmente estrategias de flexibilización menos llamativas: en caso de
reducción de producción no se renuevan los contratos temporales.

Sin embargo, muchas empresas ya optan de entrada por medidas de

adaptación basadas en la flexibilización numérica: se constituye una plan-
tilla fija reducida que corresponde a las necesidades en los tiempos de pro-
ducción mínima o normales y la contratación temporal de empleados para
responder a aumentos de producción. Pueden encontrarse algunos ejem-
plos de ello en la industria de refrescos, pero también en la siderurgia u
otros sectores industriales.

37
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de recursos humanos

Un caso especial de la flexibilización numérica es la flexibilización de la jor-

nada anual. En el ejemplo dado de SEAT/Volkswagen, el director de per-
sonal menciona la “cuenta horaria”, que es un sistema para adaptar la
jornada laboral de los trabajadores al ritmo de producción sin repercusio-
nes en la jornada laboral anual y en el salario normal del trabajador. Otros
ejemplos se pueden encontrar en las empresas de investigación y desarro-
llo que se basan en los principios de gestión por proyectos y que renuncian
a los sistemas de control automático de entrada y salida de los empleados,
dejando libertad a los trabajadores para organizar sus jornadas siempre y
cuando cumplan con su obligación de entregar los resultados previstos en
los plazos previstos. Ejemplos de ello son los departamentos de desarrollo
de las empresas informáticas.

b) Flexibilización funcional

La modernización tecnológica, junto con las reestructuraciones, conlleva

una mayor presión para la movilidad funcional y la polivalencia de los em-
pleados. Se trata, en primer lugar, de una consecuencia de los procesos de
ajuste de plantillas y de las innovaciones tecnológicas que conducían en mu-
chas empresas a una amplia redefinición de puestos y unidades de trabajo.
Se rompe la rígida adscripción a puestos de trabajo que ha sido la caracte-
rística de los sistemas de producción tradicionales llamados tayloristas.

Las formas que puede tomar la polivalencia son diferentes de empresa a

empresa. En algunas empresas se aplican los principios de trabajo en gru-
po, lo cual significa la asignación de una variedad de tareas a un grupo de
empleados sin que la dirección determine quién debe realizar qué tarea
singular en qué momento. En otras empresas se crea un sistema de incen-
tivos para que los trabajadores se vuelvan polivalentes y puedan ocupar di-
ferentes puestos de trabajo sin romper con la organización de trabajo
existente en la empresa.

c) Flexibilidad salarial

La internacionalización de los procesos productivos facilitada por el abara-

tamiento de los costes de transporte produce en ciertos segmentos de la
producción industrial, pero también de los servicios, una creciente compe-

38
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

tencia entre las regiones por la ubicación de centros de producción. Uno

de los factores clave es el coste laboral, es decir, la remuneración de los
empleados y su productividad por hora trabajada. Por eso la presión para
abaratar los costes salariales se ha convertido en un discurso generalizado
dentro de los países de la Unión Europea, en los que se argumenta que la
estructura de los salarios es demasiado rígida.

En países como España se han dado casos de empresas como SEAT, Pirelli
y otras que se han comprometido a crear empleo siempre y cuando los
nuevos contratados reciban un salario menor que los trabajadores ya con-
tratados. En otros países, como Alemania, donde la estructura salarial está
generalmente fijada por convenios sectoriales, la discusión, impulsada por
las asociaciones empresariales y algunos economistas, aborda el alcance
jurídico que deben tener los convenios sectoriales y la posibilidad de abrir
los convenios sectoriales hacia una mayor flexibilización del salario en las
empresas.

Otro enfoque hacia la flexibilización salarial es la aplicación del principio

de incentivos.

¿Qué es el teletrabajo?
d) Flexibilidad espacial
No existe una definición
clara de lo que es el
teletrabajo, pero de
En las empresas con varios centros de trabajo en una economía nacional acuerdo con la Euro-
puede darse el caso de que exijan flexibilidad geográfica a los empleados pean Foundation for the
Improvement of Living
para mejorar la productividad del conjunto de todos los centros de traba- and Working Condi-
tions, el teletrabajo sería
jo. No obstante, la flexibilidad geográfica suele pedirse más a los directivos todo aquel trabajo que
cumple las condiciones
que a los trabajadores. siguientes (se trata de
una definición funcional
y no jurídica):
Este principio de la movilidad geográfica queda mejor reflejado en el prin- • el puesto de trabajo
debe estar ubicado
cipio del teletrabajo. en un lugar distinto
al de los puestos de
trabajo normales de
la empresa contra-
Sin embargo, el principio de la flexibilidad geográfica se ha convertido en tante, y
• el trabajo requiere el
un argumento importante para las reformas del mercado laboral, tal y
uso de tecnologías
como quedó instaurada en nuestro ordenamiento laboral con el Real De- de telecomunicacio-
nes (ordenadores,
creto-Ley 5/2002, de 24 de mayo, con respecto a la regulación del merca- fax, teléfono, Inter-
net, etc.).
do laboral para reformar el sistema público de la intermediación laboral.

39
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

En este decreto se define una colocación adecuada transcurrido un año de

Colocación adecuada
percepción ininterrumpida de las prestaciones, además de la profesión de-
Se entiende por coloca-
ción adecuada: mandada por el trabajador o aquella que se corresponda con su profesión
- La profesión deman-
dada por la persona
habitual o cualquier otra que se ajuste a sus aptitudes físicas y formativas;
trabajadora ante los es decir, otras colocaciones que, a juicio del servicio público de empleo,
Servicios Públicos de
Empleo. puedan ser ejercidas por el trabajador.
- La profesión habitual-
mente desempeñada.
- Otra profesión que se También en la Unión Europea se está reclamando una mayor movilidad
ajuste a las aptitudes
físicas y formativas del geográfica reconociendo que existen barreras legales y administrativas,
demandante. pero también de carácter económico, social y cultural.
- La profesión desem-
peñada en último lugar
si duró al menos tres
meses.
Las empresas no aplican sólo un tipo de flexibilización, sino que lo
Sin embargo, tras un
año de percepción de aplican según sus necesidades y las posibilidades legales existentes.
prestaciones de manera
ininterrumpida, tendrá
consideración de colo-
cación adecuada cual-
quier profesión a
criterio de los Servicios
Públicos de Empleo.
Además será adecuada
la oferta de empleo si el 3. 3. Una creciente individualización
lugar de trabajo se
encuentra en la misma
localidad de residencia El proceso histórico de la reorganización de los procesos laborales basado
habitual del deman-
dante o, como en principios de flexibilización se ha visto sólidamente apoyado por las
máximo, a 30 km de
nuevas tecnologías de información y comunicación, que han inducido a
distancia, sin que el
desplazamiento una mayor complejidad de los procesos laborales y de las relaciones labo-
suponga el 25% de la
duración de la jornada rales, facilitando su gestión.
de trabajo o el 20% del
salario mensual, salvo
que se tenga aloja- La reorganización y flexibilización de los procesos laborales no ha sido un
miento apropiado.
El salario debe equiva-
proceso natural, sino un proceso político que ha tenido que superar cierta
ler al puesto a desem- resistencia a esta nueva lógica. Según el poder y la actitud negociadora de
peñar y no ser inferior
al salario mínimo inter- los sindicatos, los procesos de reorganización han tomado diferentes ca-
profesional desconta-
dos los gastos de
minos, poniendo límites a esa flexibilización y a sus consecuencias sociales
desplazamiento. y económicas (positivas y negativas).

“Sin embargo, ni siquiera los sindicatos más poderosos han sido capa-
* ces de detener la lenta pero inexorable erosión de las formas tradicio-
nales de trabajo basadas en el empleo con jornada completa,
cometidos profesionales bien definidos y una carrera profesional clara-
mente establecida a lo largo de la vida laboral.”

M. Carnoy (2000, pág. 97)

40
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

La complejidad de los procesos de reorganización y sus causas o efectos

quedan reflejados en el siguiente esquema, que podría servir como orien-
tación para el análisis de casos concretos.

Figura 8. Procesos de reorganización.

Independientemente del análisis concreto de cada caso de reorganización

y flexibilización, los diferentes estudios realizados hasta ahora indican un
potencial transformador enorme, que puede conllevar costes sociales altos
para los individuos, las empresas y las sociedades, pero al mismo tiempo
ofrece nuevas oportunidades sociales en el ámbito de empleo, de liberta-
des individuales y condiciones sociales.

A continuación profundizaremos en el impacto en las relaciones laborales,

partiendo de la tesis generalmente aceptada de que la flexibilización ha
comportado una pérdida de protección institucional del trabajo, que se
hizo y se hace cada vez más dependiente de la capacidad negociadora in-
dividual en un entorno laboral en constante cambio. Se ha desencadenado
un proceso hacia la individualización de las relaciones laborales, proceso
que continuará en el futuro.

41
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de recursos humanos

3. 3. 1. Las relaciones laborales

individualizadas

Cuando se habla de relaciones individualizadas, se está haciendo referen-

cia al hecho de que las condiciones de trabajo (lugar, jornada, salario, etc.)
no se corresponden a las condiciones de trabajo generalizadas. Como con-
diciones típicas de trabajo se entiende generalmente un trabajo a jornada
completa con un contrato indefinido, pero el empleo que ya no corres-
ponde a este estándar está creciendo constantemente, son las llamadas re-
laciones laborales atípicas.

3. 3. 2. Relaciones laborales atípicas

El trabajo atípico está definido como el trabajo contratado o realizado en

condiciones que son diferentes de las condiciones estándares de trabajo
en términos de duración del contrato de empleo (estándar: contrato in-
definido), la jornada laboral (estándar: jornada completa), el puesto de
trabajo (estándar: en el propio centro de trabajo) o la naturaleza especial
del empleado o contratado (subcontratado o una empresa auxiliar, a tra-
vés de agencias temporales o autoempleo nominal). La denominación no
hace referencia a empleo ilegal o no declarado.

www.eurofound.eu.int
A pesar de que las tendencias hacia el empleo atípico no son homogé-
neas en todos los países de la UE-15, ni mucho menos en los países de
European Foundation
for the Improvement of la OCDE, se pueden distinguir algunas formas atípicas generalizadas y
Living and Working
Conditions. definir el perfil de los que trabajan en ellas: empleo temporal, trabajo
('Condiciones de tra- por medio de agencias de trabajo temporal, empleo a tiempo parcial,
bajo atípico').
autoempleo, teletrabajo u otras formas atípicas de trabajo en las em-
presas.

42
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

a) Empleo temporal

En España, la denominación empleo temporal hace referencia a los

empleados que están contratados para satisfacer necesidades de
personal a corto plazo en respuesta a circunstancias especiales de
mercado o a un aumento de trabajo y de demandas.

La expresión se refiere a los empleados que trabajan con contratos de

servicios o temporales, a diferencia de los que tengan un contrato in-
definido.

La falta de seguridad de empleo, el bajo nivel de cualificación y el hecho

de que tienen más problemas para organizarse como grupo, provoca
que sus condiciones de trabajo y contractuales sean peores que las de
los empleados con contratos indefinidos y que en algunos casos no es-
tén cubiertos por los convenios colectivos. En los últimos años se ha vis-
to un declive significativo del trabajo indefinido y un importante
aumento del trabajo temporal, hecho que indica una mayor inestabili-
dad en el empleo.

En la UE-28 los trabajadores con contratos laborales temporales tienden a

ser jóvenes y contratados en áreas como la construcción, la agricultura,
sectores estatales o de servicios sociales (educación, sanidad y trabajo so-
cial) y en ocupaciones elementales.

El gráfico indica que el contrato temporal se usa con mucha diferencia

más en España que en cualquier otro país de la Unión Europea. Como
se observa, España se encuentra en segundo lugar en el ránking de tra-
bajadores con contrato temporal.

43
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de recursos humanos

Figura 9. Trabajores con contrato temporal.

Fuente: Eurostat.

b) Trabajo por medio de agencias de trabajo temporal

Las agencias de trabajo temporal son empresas de servicios que se

proponen satisfacer las demandas de trabajo temporal o casual de
empresas u organizaciones usuarias.

Este tipo de empresas opera particularmente en determinados segmentos

del mercado laboral (servicio en casa, trabajo estacional o casual work, ta-
reas que requieren competencias especiales, trabajo administrativo, etc.)
que no están cubiertos por la intermediación pública.

En la EU-28 este tipo de trabajo lo realizan más hombres que mujeres, con
la excepción de los países escandinavos. Las personas empleadas por
agencias de trabajo temporal tienden a ser jóvenes, pero se observa que la
edad media de estos trabajadores está subiendo. Este tipo de trabajadores
está muy representado en sectores industriales (otra vez con la excepción
de los países escandinavos), pero su incidencia en el empleo industrial está
disminuyendo. El triángulo de relaciones laborales agencia, empleado y
empresa-cliente está considerado como un elemento que podría aumen-
tar los riesgos laborales.

44
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

c) Empleo a tiempo parcial

Los empleados a tiempo parcial son los que tienen una jornada la-
boral más corta que la normal. Puede hacer referencia a la jornada
laboral diaria, semanal o mensual.

Generalmente optan por el trabajo a tiempo parcial las personas que quie-
ren combinar su trabajo con otras actividades (por ejemplo estudios y
compromisos familiares). Por este motivo es más frecuente entre determi-
nados colectivos de empleados, como jóvenes y mujeres. Una forma espe-
cial es compartir el trabajo entre dos o más personas (job-sharing). La
regulación española concede a los trabajadores a tiempo parcial el mismo
derecho que a los trabajadores a jornada completa.

La gran mayoría de los empleados a tiempo parcial en la UE-28 son mu-

jeres. Este tipo de empleados goza generalmente de mejores condiciones
físicas de trabajo que los trabajadores temporales y no realiza tantas ho-
ras fuera de la jornada laboral estandarizada como los trabajadores a jor-
nada completa, aunque tienen menos control sobre su jornada laboral.
Los empleados a tiempo parcial tienden a ocupar puestos de trabajo
poco cualificados y reciben menos formación. Están trabajando sobre
todo en sectores de servicios y de comercio, pero no suelen ocupar pues-
tos de dirección. Muchos empleados a tiempo parcial trabajan también
en el sector social, como en el sector de restauración, especialmente en
catering.

45
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de recursos humanos

Nota

La tabla muestra que, a

pesar del incremento de
los últimos años en el
uso de este contrato en
España, nuestro país se
sitúa bastante por
debajo de los países
escandinavos o los Paí-
ses Bajos, donde su uso
es mucho mayor, y se
convierte práctica-
mente en una modali-
dad estándar.

Figura 10. Trabajadores con contrato a tiempo parcial.

Fuente: Eurostat.

d) Autoempleo

El autoempleado suele ser un hombre de mayor edad que los demás

empleados en empleos atípicos. Su entorno laboral ofrece condiciones
laborales ergonómicas desfavorables. El estrés psíquico-social es me-
nor, pero acusa la falta de apoyo social. Tienden a trabajar en horas fue-

46
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

ra de la jornada estándar, pero no en turnos. En general tiene un mayor

Trabajador autónomo
grado de control sobre su tiempo y su autonomía, pero ejerce tareas económicamente
dependiente
menos flexibles y recibe menos formación. Se define muchas veces
Una forma especial de
como gestor y trabaja en profesiones que requieren cualificación. Están autoempleo son los tra-
presentes sobre todo en sectores como agricultura, servicios y comer- bajadores autónomos
económicamente
cio, y catering. dependientes, que for-
malmente son indepen-
dientes de una
empresa, dependen
mucho de la contrata-
e) Teletrabajo ción de éstas.

Otra forma de trabajo que se puede incluir en las formas atípicas es el te-
letrabajo, que se sitúa conceptualmente en una zona difusa de trabajo por
cuenta ajena y trabajo por cuenta propia.

En el caso de trabajo por cuenta ajena, lo atípico del trabajo viene de que
el trabajo no se realiza en la ubicación normal de los puestos de trabajo de
la empresa y además requiere el uso de TIC. Se trata al mismo tiempo de
una causa y de una manifestación de la descentralización de la produc-
ción. El teletrabajo produce un impacto considerable en los derechos y
obligaciones laborales de las personas.

Figura 11. Difusión del teletrabajo por países de la UE-27.

Fuente: Eurostat.

47
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de recursos humanos

f) Otras formas atípicas de trabajo en las empresas

Cuando hablamos de formas atípicas de trabajo también hacemos referen-

cia al ámbito de las empresas y a la organización temporal del trabajo.
Aquí se hace referencia al trabajo por turnos, el trabajo nocturno y el
trabajo en sábado y/o domingo. La siguiente tabla indica la importancia
que este tipo de trabajo ha adquirido en todos los países europeos contri-
buyendo a la desestandarización de las relaciones laborales.

Trabajo de turno, trabajo nocturno y trabajo de fines de semana en la EU - 1997 (en %)

Trabajo en turnos Trabajo nocturno Trabajo de sábado Trabajo de domingo

País Economía Manu- Servicio Economía Manu- Servicio Economía Manu- Servicio Economía Manu- Servicio
general factura general factura general factura general factura
EU 12,7 15,2 14,1 14,8 15,2 14,8 50,1 36,0 48,8 27,6 16,3 28,7

AT 19,2 17,5 21,1 18,0 17,5 17,2 46,8 32,1 47,0 27,1 13,7 26,0

Trabajo en turnos Trabajo nocturno Trabajo de sábado Trabajo de domingo

País Economía Manu- Servicio Economía Manu- Servicio Economía Manu- Servicio Economía Manu- Servicio
general factura general factura general factura general factura

BE 15,8 15,7 15,3 14,2 15,7 12,5 39,6 19,1 37,4 24,9 12,4 24,1

DE 11,6 12,9 11,8 12,4 12,9 12,3 40,6 30,2 40,1 22,5 12,0 23,5

DK 8,6 12,5 9,0 14,5 12,5 14,5 46,3 28,9 45,4 37,1 22,6 38,2

ES 6,5 10,3 8,3 10,5 10,3 12,3 42,3 18,3 43,3 19,1 7,2 21,0

FI 19,3 21,2 23,3 19,5 21,2 18,0 40,4 27,4 37,0 28,7 20,3 25,3

FR 7,8 17,4 6,0 16,4 17,4 14,0 53,4 37,0 53,5 29,2 14,9 29,1

GR 11,4 9,7 19,9 14,3 9,7 19,6 64,4 32,2 46,2 32,5 9,4 28,0

IE 13,7 17,8 16,9 20,5 17,6 18,9 50,7 48,4 51,6, 35,3 18,6 31,7

IT 17,8 11,8 24,3 13,1 11,8 15,9 61,6 39,6 62,7 22,3 7,7 24,6

LU 11,0 33,3 6,7 12,9 33,3 9,2 42,4 48,2 36,3 22,3 31,1 18,8

NL 8,1 14,8 8,4 11,0 14,0 11,7 41,8 32,3 41,5 24,5 15,4 25,5

PT 6,5 1,6 9,8 0,8 1,0 0,8 37,8 17,0 30,8 16,2 4,8 16,2

SE 23,0 15,4 27,6 13,0 15,4 12,4 30,9 23,6 40,0 35,2 21,1 35,8

UK 17,0 24,4 18,4 22,6 24,4 20,8 61,4 50,8 58,2 42,4 42,4 40,7

Figura 12. Tabla sobre la modalidad de trabajos.

Fuente: Eurostat, elaboración propia; WSI Statistik.

48
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

3. 3. 3. De la necesidad de flexibilidad
y de seguridad

Flexibilidad o seguridad
Se ha explicado que los cambios socioeconómicos han causado formas de
En este sentido, la
relaciones laborales que difieren mucho de las relaciones laborales están- Comisión Europea
dar, entendiendo como tales un puesto de trabajo fijo con un contrato la- advertía en el año 2001
que la creciente impor-
boral indefinido que se basa en una jornada laboral semanal estándar de tancia de nuevas pau-
tas laborales más
lunes a viernes, excluyendo trabajo nocturno. flexibles podría estar en
conflicto con las
dimensiones principa-
les de la calidad de
No se trata de nuevas formas de relaciones laborales, sino que éstas existen empleo como la seguri-
ya desde hace tiempo. Pero el aumento de las relaciones laborales atípicas dad de empleo, las
posibilidades de forma-
significa un salto cualitativo que pone en cuestión el término de relaciones ción continua y la pla-
nificación de las
laborales típicas. Los cambios producidos significan para muchas personas carreras profesionales.
una mayor capacidad de conciliar su vida laboral con su vida no laboral, En este sentido aboga
por un concepto que
pero para otros significa un empeoramiento de sus condiciones laborales combina flexibilidad y
seguridad en beneficio
y de vida. de los empleados y de
las empresas.
Employment and social
policies: a framework of
El mayor grado de flexibilidad en la organización de los procesos laborales investing in quality (20
de junio, 2001). Com
tiene implicaciones sociales. Con la flexibilidad, los trabajadores se indi-
(2001) 313 final. Bruse-
vidualizan, es decir, están separados de las instituciones sociales que se de- las: Comisión Europea.

sarrollan en torno a puestos de trabajo garantizados, estables y a largo

plazo. Nosotros hemos descrito la situación actual con algunos ejemplos
determinados de relaciones laborales atípicas, pero hubieran podido in-
cluirse muchas más, como por ejemplo las relaciones de trabajo basadas
en trabajo en equipo o basadas en trabajo en proyectos. Se trata de otros
ejemplos de las nuevas formas de organizar el trabajo en la economía del
conocimiento.

En conjunto las relaciones laborales ofrecen un cuadro de creciente

complejidad que dificulta el análisis, pero más aún la defensa legítima
de intereses. Las negociaciones de intereses en este contexto son más
complicadas que en los sistemas tayloristas, porque deben cubrir situa-
ciones heterogéneas y extenderse a campos que hasta hace poco que-
daban fuera del ámbito de discusión.

49
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de recursos humanos

3. 4. Nuevos campos de negociación

en las relaciones laborales

Lectura
Cuando se habla de negociaciones en las relaciones laborales, la pregunta
complementaria de partida es en qué condiciones las partes implicadas en el proceso (em-
Podéis ver al respecto presariado y trabajadores individual o colectivamente) están dispuestos a
la referencia bibliográ-
fica siguiente: negociar y a llegar a acuerdos sobre las relaciones laborales. En cuanto a
Offe; Hinrichs (1984).
“Sozialökonomie des
acuerdos colectivos, la asimetría de poder indica que sobre todo el colec-
Arbeitsmarktes: pri- tivo de los empleados tiene interés en llegar a acuerdos porque son en
märes und sekundäres
Machtgefälle”. principio la parte más débil.
En: C. Offe (1984).
Arbeitsgesellschaft.
Strukturprobleme und
Zukunftsperspektiven.
Por el contrario, los empresarios tienen menos interés en llegar a acuerdos
colectivos porque ya representan a un colectivo, la empresa, y disponen
de mayores recursos, que les hace preferir acuerdos individuales en lugar
de colectivos porque aseguran su ventaja en el balance de poder. Esta di-
ferencia en la actitud se muestra en el hecho de que históricamente las
asociaciones empresariales se han constituido como reacción a la creación
de un movimiento sindical eficaz. Por lo tanto, la configuración del sistema
de las negociaciones en las relaciones laborales depende más de la fuerza
de los sindicatos que de la voluntad de las asociaciones empresariales.

En este sentido, también la introducción y aplicación de principios de fle-

xibilidad depende de la fuerza de los sindicatos. Carnoy atribuye a los sin-
dicatos un papel de defensor de las formas de trabajo tradicional que se
resiste a cualquier tipo de flexibilidad.

Carnoy afirma que:

“Cuanto mayor es el poder negociador de los sindicatos, mayores son

* las limitaciones a esa flexibilidad, menor el impacto sobre los salarios y
beneficios sociales y mayor la dificultad de los recién llegados para in-
corporarse al mercado laboral, lo que limita todavía más la creación de
empleo. Sin embargo, incluso los sindicatos más poderosos han sido in-
capaces de detener la lenta pero inexorable erosión de las formas tradi-
cionales de trabajo basadas en el empleo de la jornada completa,
cometidos profesionales bien definidos y una carrera profesional clara-
mente establecida a lo largo de la vida profesional.”
M. Carnoy (2000, pág. 97)

50
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

Que esto sea así es más que discutible, tal como muestra la introducción
del principio de la jornada laboral de treinta y cinco horas en el sector me-
talúrgico en Alemania en los años ochenta, que iba acompañada por una
flexibilización de la jornada laboral, introduciendo el concepto de la cuen-
ta anual de horas laborales. También se pueden mencionar los acuerdos
de la introducción de la jornada de veinte horas, acompañados por una
mayor flexibilidad de la jornada laboral anual a disposición de la empresa
Volkswagen. Pero no queremos entrar en la discusión sobre el deterioro
del poder sindical tanto en las empresas como fuera de ellas en las diferen-
tes economías nacionales. Lo que se pretende a continuación es ilustrar
que los cambios socioeconómicos relacionados con la sociedad del cono-
cimiento han introducido nuevos campos de negociación de las relaciones
laborales o han aumentado la importancia de algunos campos, que antes
tenían una importancia menor.

La complejidad entre causas, impulsos y efectos de los cambios en las relacio-

nes laborales queda reflejada en el siguiente gráfico, que puede servir como
marco referencial para el análisis de la flexibilización y sus consecuencias.

Figura 13. Sistema de relaciones laborales.

51
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de recursos humanos

En muchos ámbitos se observa la preocupación de empleados y sindicatos

Los efectos negativos
de la flexibilización por que la introducción de las TIC y las nuevas formas de organización del
Algunos grupos de tra- trabajo puedan tener como resultado una mayor inseguridad laboral y
bajadores, como los
trabajadores poco cua- peores condiciones de trabajo.
lificados, los teletraba-
jadores y las mujeres en
general parecen más
sensibles a los efectos Sin embargo, la crisis actual del sector TIC apunta a que también los trabajado-
negativos de la flexibili-
zación, tal como mues-
res muy cualificados (por ejemplo, los programadores informáticos) pueden
tra el ejemplo de la verse afectados negativamente a pesar de que generalmente son considerados
empresa LEAR, que ha
decidido trasladar su como los más favorecidos de los cambios socioeconómicos, y ello porque las
fábrica de Cataluña a
Polonia porque allí los TIC permiten la deslocalización de tareas hacia otras partes del mundo.
costes laborales son
más baratos.

En este contexto, la Unión Europea apuesta por la vía del diálogo social,
considerando que el proceso de adaptación de la población activa a los re-
Lectura
complementaria quisitos y las presiones de la sociedad de la información debe ir acompa-
Andrés Bilbao (1999). ñado de la participación de los trabajadores en el diseño, selección y
“La Globalización y las
relaciones laborales”. aplicación de las tecnologías y el cambio organizativo. En este contexto se
Cuadernos de relacio- tiene que matizar la tesis del creciente debilitamiento de la capacidad de
nes laborales (núm. 15,
pág. 125). negociación de las organizaciones sindicales.

3. 4. 1. Ámbitos de negociación

Una de las tesis centrales del concepto de la globalización es que se ha produ-

cido una erosión de la capacidad reguladora de los estados nacionales y que
las empresas multinacionales se han transformado en empresas transnaciona-
les. Ambas tendencias han conducido a la erosión de los sistemas de relaciones
industriales nacionales. A pesar de que se está discutiendo la certeza de la tesis
de la globalización, hay un amplio consenso en confirmar la segunda tesis.

La erosión de la capacidad reguladora de los estados nacionales no está

causada exclusivamente por los cambios descritos por la globalización,
sino también por otros factores, como el cambio de la estructura ocupa-
cional, la erosión de las relaciones laborales estándar y los procesos de in-
dividualización que se han producido en las sociedades occidentales.

Por otro lado, parece que la transnacionalidad y la globalización económi-

ca también han erosionado el sistema de representación de los trabaja-

52
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

dores en las empresas, donde se concretan las relaciones laborales.

Independientemente del alcance real de la globalización, el ejemplo ante-
rior de las estrategias empresariales del grupo Volkswagen indica que las
empresas tienen ahora más opciones estratégicas a su disposición y pue-
den ejercer una mayor presión sobre la representación de los trabajadores
y los trabajadores para que acepten sus condiciones laborales.

La posible opción de un traslado de la producción o del área de servicio a

otra región tiene efectos sobre los procesos de negociación en las empresas.

Sin embargo, se observan también tendencias hacia la creación de nue-

vos ámbitos de negociación que podrían aumentar el poder negociador
de los representantes de los trabajadores. Respecto a las negociaciones de
las relaciones laborales fuera de las empresas, se observa la tendencia a
compensar la pérdida de poder negociador sindical en el ámbito nacional
y regional por medio de la potenciación del ámbito europeo de regula-
ción y por medio de un refuerzo de los lazos entre los sindicatos nacio-
nales y una reconstrucción de sus relaciones.

Sobre el alcance de estos esfuerzos hay opiniones diferentes. Los europe-

simistas opinan que como la Unión Europea no dispone de una estructu-
ra supraestatal bien desarrollada, no puede ser un ámbito adecuado para
la interlocución. Además, se puede considerar que la Unión Europea ac-
túa más bien como un relé para la flexibilización e individualización de
las relaciones laborales. Por lo tanto, los sindicatos no deberían tener mu-
chas esperanzas de conseguir algo en el ámbito de la Unión Europea.

Otras voces abogan por reforzar este ámbito para conseguir que el debili-
La negociación colectiva
tamiento de los sindicatos en el ámbito nacional se vea compensado por en las empresas

una mayor influencia en el ámbito supranacional. Sólo una conjunción de Respecto a la negocia-
ción colectiva en las
los dos niveles de acción podría facilitar la creación de oportunidades y el empresas, se detecta ya
desde los años noventa
desarrollo de instrumentos para impedir la imposición de un capitalismo
del último siglo la cre-
salvaje en la línea de un globalismo. ciente constitución de
comités de empresa
europeos. Se calculó
que, en el año 2000, ya
Estos comités europeos no tienen capacidad negociadora, sino solamente habría treinta mil
representantes de los
derechos de información y consulta. Generalmente, se reúnen unas dos
trabajadores actuando
veces al año. A pesar de que no hay unanimidad en la valoración del im- en comités de empresa
europeos.
pacto de los comités europeos en los sistemas de las relaciones industriales
y laborales, hay que constatar que favorecen la transparencia de las empre-

53
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

sas transnacionales por medio de la reclamación de información, de su pro-

cesamiento adecuado y de su diseminación. Además, posibilitan una mayor
coordinación entre los representantes sindicales y facilitan la ampliación de
las personas involucradas en la negociación colectiva en el ámbito europeo.

Figura 14. Empresas afectadas.

Fuente: European Trade Unions Institute (ETUI-REHS), Database EWC, 2006.

Lo expuesto hasta ahora indica que, en general, se pueden distinguir ac-

tualmente dos ámbitos de negociación en las relaciones laborales (dentro
y fuera de la empresa), con los siguientes niveles de negociación, lo que
afecta a las relaciones laborales en España:

Nota

En este esquema
hemos prescindido de
la importante institu-
ción de las secciones
sindicales. No la hemos
incluido para conse-
guir un esquema sim-
plificado que indique la
estructura de las nego-
ciaciones en los dife-
rentes niveles de la
Unión Europea.

Figura 15. Ámbitos.

54
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

3. 4. 2. Campos de negociación

Los diversos cambios que se han producido en las relaciones laborales no

sólo han causado cambios en la estructura de las negociaciones, sino tam-
bién en los contenidos. Los campos de negociación en las relaciones labo-
rales se han ampliado en comparación con el anterior sistema fordista. Los
campos de la remuneración y de la jornada laboral mantienen la mayor
importancia, aunque han aumentado en complejidad.

¿Por qué ha aumentado la complejidad? ?

La introducción del principio de la flexibilidad salarial complica la negocia-
ción, aumentando la complejidad de las condiciones laborales de los em-
pleados. En algunas empresas españolas hay convenios que establecen
que se pagará a los nuevos trabajadores contratados según un esquema
salarial distinto del de los trabajadores antiguos. Es decir, que se les paga
un salario menor porque se establecen diferencias basándose en criterios
como la fecha de entrada en las empresas.

Otro factor de complejidad es la introducción de sistemas de incentivos.

Es decir, la empresa paga un incentivo por el hecho de que el trabajador
cumpla unas condiciones predeterminadas por parte de la dirección,
como por ejemplo, para comerciales, alcanzar cierto nivel de facturación.
Los incentivos pueden ser negociados directamente por el trabajador o de
forma colectiva en el curso de las negociaciones del convenio.

1) El campo de la negociación en las relaciones laborales por excelencia es

la remuneración que recibe el empleado por su trabajo. En los países de
la Unión Europea, los estándares mínimos que recibe un empleado por su
trabajo suelen venir fijados por convenios en el ámbito de las empresas, en
el ámbito sectorial o en el territorial. El efecto de tales políticas es que se
establece un marco estable de intercambio “trabajo-remuneración”, he-
cho que favorece también que las personas reciban una misma remunera-
ción por un mismo trabajo.

55
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de recursos humanos

 Un ejemplo para este tipo de acuerdos ya se firmó en 1997 en la em-

presa alemana Audi sobre la participación de los empleados en los be-
neficios:
En diciembre de 1997, la dirección y el comité de empresa de Audi AG
llegaron a un acuerdo sobre la introducción de un nuevo sistema per-
manente de participación en los beneficios de parte de los empleados
desde 1998 en adelante. La cuota de participación sería abonada sobre
la base anual del año financiero anterior. La primera cuota de participa-
ción correspondiente al año 1998 fue pagada en julio del año 1999. El
nuevo sistema de participación en beneficios consiste en dos compo-
nentes:
Un componente fijo basado en la antigüedad, lo cual significa el pago
de una cuota en relación con el tiempo que está trabajando el emplea-
do en la empresa. La cuota más baja corresponde a un mínimo anual
de mil marcos por empleado.
Un componente variable que depende de los objetivos, definidos para
el año correspondiente. Los indicadores incluyen los beneficios netos
sobre el volumen de ventas, la productividad, la calidad y el absentis-
mo, que son medidos en el ámbito de la empresa. Este componente
puede llegar a más de mil marcos anuales por empleado.
En empresas españolas como Mercadona también ha llegado a este
tipo de acuerdos. Así, Juan Roig, presidente de Mercadona, aprovechó
la presentación de los resultados de 2014 para decir que estaba orgu-
lloso de los salarios que paga. Aseguró que el 90% de sus trabajadores
son empleados de base que cobran 1.420 euros netos al mes, más dos
mensualidades de prima anual para los que llevan más de dos años en
el grupo. Además, incorporó el reparto del 25% del beneficio total de
cada ejercicio entre sus trabajadores, una cantidad total que ya supera
los 2.000 millones de euros. Esta iniciativa es una de las que también
ha anunciado Inditex: un plan extraordinario de participación de los
empleados en el crecimiento de los beneficios de la empresa dirigido a
todos los trabajadores de tiendas, fabricación, logística, cadenas y filia-
les en el mundo con más de dos años de antigüedad.

2) El otro campo de negociación por excelencia es el de la jornada labo-

ral. Históricamente, uno de los objetivos sindicales ha sido la reducción de
la jornada. Si en un principio ha constituido una exigencia por sí misma
para mejorar las condiciones laborales y de vida de los trabajadores, la exi-
gencia de la reducción de la jornada a treinta y cinco horas semanales se

56
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

ha relacionado con el objetivo de crear empleo y reducir el paro. Tal ha

sido el argumento por parte de los sindicatos en la negociación de la in-
troducción de la jornada laboral de treinta y cinco horas en el sector me-
talúrgico en Alemania en los años ochenta, pero también por parte del
gobierno socialista francés cuando promovía la implantación de la semana
de dicha duración en Francia por medio de la reforma legislativa aprobada
en el último ciclo legislativo.

Sin embargo, en la negociación de la jornada laboral se ha introducido la

cuestión de su flexibilización. Es decir, la forma como se distribuye la jor-
nada anual de un empleado según las necesidades productivas y de servi-
cios de las empresas se ha convertido en un punto importante en las
negociaciones.

Consta que en Dinamarca se ha incrementado la tendencia de llegar a

acuerdos sobre la flexibilidad de la jornada laboral. En la mayoría de los
sectores (por ejemplo, el sector público y el sector de finanzas) se calcula
la jornada laboral sobre un periodo de referencia más largo, que permita
una variación semanal pero manteniendo la jornada semanal de treinta y
siete horas por el periodo de referencia.

En España la dirección y los sindicatos de Mercedes Benz España Ope- 

rative acordaron hace dos décadas –corría el año 1997– firmar un pool
de horas de trabajo. El objeto de este acuerdo fue el de lograr una ma-
yor flexibilidad en la utilización de las horas laborales y evitar, de esa
Lectura
manera, redundancias. complementaria
Con el pool lo que se consiguió fue que la dirección de la empresa pu-
Podéis ver: Comisión
diera asignar menos o más 5 días laborables al año por trabajador sobre Europea: Green paper
– Living and Working in
el número de horas que apareció recogido en el convenio entre empre- the Information Society.
People first. Draft 22/
sa y trabajadores. 07/96.

57
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de recursos humanos

El aumento de cinco días estaba preparado para los momentos en los

Flexiguridad
cuales hubiera unas necesidades de aumento de la producción. Por
La flexiguridad —o flexise-
guridad— es un modelo otro lado, los cinco días menos del convenio serían utilizados en los mo-
de organización del mer-
cado de trabajo mediante
políticas proactivas por
mentos en los cuales hubiese un parón coyuntural en la producción.
parte del Estado. El obje-
tivo de este modelo es
Como contrapartida a esos más o menos cinco días, la dirección de
lograr un mercado de tra-
bajo flexible, que garantice Mercedes Benz se comprometió a poner los medios para evitar las re-
la protección social de los
trabajadores y contribuya a dundancias en la producción y evitar, en la medida de lo posible, la re-
que sea más reactivo,
inclusivo y competitivo. La ducción de personal.
flexiguridad se basa en tres
pilares llamados “trián- Por último, y pensando, por un lado, renovar la plantilla y, por otro, ali-
gulo de oro”:
- Flexibilidad construida viar a los trabajadores de mayor edad de la compañía, se arbitró un sis-
con base en pactos con-
tractuales adaptables y fia- tema para lograr que estos trabajadores pudieran acceder a la
bles.
- Alta protección social
para los desempleados.
jubilación anticipada conservando un gran porcentaje de sus sueldos.
- Política de formación y
reinserción laboral muy
activa mediante estrategias
integradas de aprendizaje
a lo largo de la vida laboral 3) Aparte de estos campos tradicionales, se han abierto en los países de la
que aseguren la adaptabili-
dad continua de los traba- Unión Europea nuevos campos de negociación relacionados con la segu-
jadores.
Los estudios realizados por ridad y creación de empleo y con la calidad del empleo. La Comisión
la OCDE y la OIT demues-
tran que los resultados Europea considera, sin embargo, que se debe modificar el enfoque de re-
socioeconómicos de estas
políticas se caracterizan gulación-desregulación por un enfoque orientado a un equilibrio entre fle-
por unas tasas de empleo
elevadas, mientras que las
tasas de desempleo y
xibilidad y seguridad en beneficio mutuo para las empresas y los
pobreza relativa son bajas.
Sin embargo, el coste de empleados. En este sentido, aparece la flexiseguridad, en el que se yuxta-
este modelo en términos
de presupuesto público es ponen las necesidades de flexibilidad de las empresas (jornada, organiza-
muy alto, una de las princi-
pales críticas que recibe. ción del trabajo...) con los requerimientos de seguridad del empleo,
El término proviene de la
combinación de flexibili- protección y empleabilidad de los trabajadores.
dad y seguridad, y tiene
sus orígenes en 1995 en
los Países Bajos a raíz de
una nota del Ministro de
Trabajo, Ad Melkert, titu- De hecho, con la reforma laboral de 2012, se establece literalmente que
lada Flexibilidad y seguri-
dad. Esta ley facilitaba el
uso de contratos tempora-
“el objetivo es la flexiseguridad”. Y se añade también que “la reforma pro-
les, que otorgaban los mis-
mos derechos de puesta trata de garantizar tanto la flexibilidad de los empresarios en la ges-
cobertura social, indepen-
dientemente del tipo de tión de los recursos humanos de la empresa como la seguridad de los
contrato y sometía a las
empresas de trabajo tem- trabajadores en el empleo y adecuados niveles de protección social”, o
poral a normas más estric-
tas. que dicha reforma “apuesta por el equilibrio en la regulación de nuestras
relaciones de trabajo”.

 No obstante, con anterioridad ya existían ejemplos de flexiseguridad,

como el acuerdo entre la dirección y el comité de empresa de Pegu-
form, una empresa de la industria auxiliar del sector automóvil ubicada
en Cataluña. Dicho acuerdo se firmó en el año 1996, con una vigencia
de 1997 a 2000. En él se acordó una mayor flexibilidad en la prestación

58
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

laboral compensada por la creación de empleo estable. Los principales

acuerdos fueron:
La racionalización del sistema retributivo, con reagrupaciones de con-
ceptos y el compromiso de definir y probar un nuevo sistema de incen-
tivos en diciembre de 1998.
Reducción de la jornada efectiva de 1.760 horas por año a 1.705 horas
por año.
Con la finalidad de ajustar la organización de trabajo, se regula un sis-
tema flexible que al tiempo que permite dar una respuesta rápida y efi-
caz, reduce las horas extra y permite incrementar el trabajo estable.
Se adquiere el compromiso de reforzar la estabilidad de la plantilla. Así,
se acuerda llegar a un incremento neto de la plantilla de cien trabaja-
dores fijos entre octubre de 1996 y diciembre de 1997, en algún caso
por transformación de contrato eventual. Las dos partes acuerdan estu-
diar las posibilidades de continuar esta política durante 1998 y 1999.
Además, se limita el recurso a los trabajadores de agencias de trabajo
temporal al 10% de la plantilla, por día y planta, un 5% por motivos de
ausencia y un 5% por aumento de carga productiva.

4) Otro campo importante de las negociaciones es la conciliación de la

vida laboral y la vida privada. En este sentido, una mayor flexibilidad de
las condiciones de trabajo permite que los empleados puedan mejorar el
equilibrio entre su vida laboral y privada, especialmente la vida familiar.
Este tipo de acuerdos son especialmente favorable para las mujeres.

En España se han aprobado varias normas que establecen diferentes

medidas para conciliar la vida laboral y familiar. 
Asimismo, son varias las empresas que mejoran dicha normativa regu-
ladora, como, por ejemplo, Consum, que ha acordado más de cincuen-
ta medidas para ello, como la posibilidad de acumular las vacaciones Nota

tras la baja maternal o de paternidad, la excedencia de corta duración Estas medidas acorda-
das por la empresa
para cuidado de familiares..., el permiso de lactancia acumulado de 23 Consum pueden con-
sultarse en http://
días, el permiso de paternidad de cuatro semanas... www.consum.es/con-
sum-doc/revista/conci-
liar/50medidas.pdf
Los créditos de tiempo sustituyen el anterior sistema de la interrupción de las
carreras profesionales. El nuevo sistema permite a los empleados poner en sus-
pense su empleo temporalmente por cualquier motivo o reducir su jornada
laboral recibiendo una ayuda financiera y manteniendo sus derechos en la Se-

59
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

guridad Social. La base de este sistema es la consideración de que en un esta-

do de bienestar activo, los hombres y mujeres deben tener la oportunidad de
reconciliar su carrera profesional con sus responsabilidades familiares, ofre-
ciendo la opción de salidas y entradas flexibles en el mercado laboral.

5) Otro campo de creciente importancia es el de la seguridad y salud en

el trabajo o la prevención de riesgos laborales. El incremento de las for-
mas atípicas de trabajo influye negativamente en la salud de éste. También
lo hacen las otras formas atípicas, como el trabajo a tiempo parcial, el tra-
bajo por turnos y el trabajo nocturno, que aumentan el riesgo para el em-
pleado. Las causas se encuentran en la falta de información ofrecida al
trabajador y los trastornos psicosomáticos causados por estas formas de
trabajo. Además se observa que el riesgo se ve incrementado por la escasa
sensibilización de los empresarios y la baja motivación de este tipo de tra-
bajadores.

En Europa se ha aprobado la estrategia comunitaria de salud y seguri-

* dad en el trabajo, cuya traslación al ámbito nacional se halla en la es-
trategia española de salud y seguridad en el trabajo 2015-2020, cuyos
pilares fundamentales son la prevención y la colaboración. La preven-
ción es el medio más eficaz para reducir los accidentes de trabajo y las
enfermedades profesionales, y la colaboración de los poderes públicos,
los empresarios y los trabajadores promueve e impulsa la mejora efec-
tiva de las condiciones de trabajo.

Las enfermedades denominadas emergentes, como depresión, estrés y an-

siedad, junto con la violencia en el trabajo, el acoso y la intimidación, causan
ya el 18% de los problemas de salud laboral. El 25% de estos problemas pro-
duce bajas laborales de dos semanas y más. Especialmente afectados resul-
tan los empleados del sector de servicios sociales y de educación.

Los factores de riesgo del estrés están relacionados con la satisfacción en

el trabajo, las condiciones de trabajo, el entorno físico del trabajo y las re-
laciones laborales. Basado en un asesoramiento, el empresario debe tomar
las medidas más adecuadas para aliviar o prevenir estos riesgos. El empre-
sario está obligado a comunicar y discutir los resultados con los represen-
tantes de los trabajadores, es decir, el comité de empresa, los comités de

60
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

salud y seguridad o las delegaciones sindicales. El empresario y los repre-

sentantes de los trabajadores deben elaborar las medidas apropiadas si es
necesario, pero éstas sólo deben ser concebidas para situaciones colectivas
y no situaciones individuales.

6) Se ha abierto un nuevo campo de negociación con la creciente impor-

tancia que se concede a la formación profesional para garantizar la em-
pleabilidad de las personas, tanto dentro de las empresas como fuera de
ellas. No se trata de una formación profesional inicial, sino de una forma-
ción continua a lo largo de la vida.

Ejemplos para las negociaciones sobre la formación continua a lo largo 

de la vida se encuentran en todos los países de la Unión Europea. Pero
el ejemplo más cercano de cómo se llega en este campo a acuerdos lo
ofrecen los Acuerdos Nacionales de Formación Continua en España,
que desde 1992 han constituido la institución del Forcem para gestio-
nar fondos públicos asignados a la formación continua. Si bien el For-
cem fue constituido como una organización bipartita gestionada por
las patronales y los sindicatos, desde 1999 es una organización triparti-
ta gestionada por el gobierno, las patronales y los sindicatos. Aparte de
haber gestionado un creciente presupuesto destinado a la formación
continua, ha abierto –en principio– también dentro de las empresas el
campo de la negociación sobre la formación continua, previendo que
las solicitudes de la financiación de programas de formación empresa-
rial requieren la firma y, por lo tanto, el consentimiento de los represen-
tantes de los trabajadores.

Al final, la introducción de nuevas formas de trabajo en sí mismo se ha con-

vertido en un campo de negociación en las relaciones laborales.

En el centro de trabajo de FIAT en Cassino se ha firmado un acuerdo 

que contempla la producción del nuevo modelo Stilo, lo cual significa
nuevas inversiones en la planta y la contratación de ochocientos nuevos
empleados, e irá acompañado por la introducción de los principios de
trabajo en grupo en la planta y un plan de formación continua corres-
pondiente para garantizar la consecución de los objetivos de calidad.

61
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

La nueva forma de organizar el trabajo será introducida de forma experi-

mental en una unidad de producción y los avances serán revisados por la
empresa y los representantes de los trabajadores después de doce meses.
La comisión de formación de la fábrica gestionará el plan de formación
continua correspondiente y examinará en general los programas e iniciati-
vas de formación de la empresa. El acuerdo contempla también reforzar el
sistema de participación de la empresa mediante la creación de una nueva
comisión llamada Commissione fabbrica integrata, en la que se tratan de
forma preventiva los problemas que puedan causar los cambios organiza-
tivos. Además, el acuerdo prevé la introducción de un tercer turno noctur-
no, una pausa colectiva de veinte minutos para cada turno y dos pausas
diarias individuales para cada empleado.

3. 4. 3. Creciente complejidad
en la negociación

Los diversos ejemplos ofrecidos en el capítulo anterior indican la creciente

complejidad de las negociaciones en las relaciones laborales. El auge de las
formas laborales atípicas se refleja en la creciente complejidad de las nego-
ciaciones en las relaciones laborales, en todos los niveles y en todas las
áreas.

Hemos visto que en el marco de la Unión Europea, y de cierta forma im-

pulsados por sus programas políticos, se han abierto nuevos campos de
negociación, como flexiguridad, conciliación de vida laboral y vida fami-
liar, salud y seguridad, entre otros. Pero no sólo éstos, sino también los
campos de negociación tradicionales como el salario y la jornada laboral
han cambiado su orientación y han visto incrementada su complejidad.

Además, hay que destacar el hecho de que muchos de los acuerdos men-
cionados se negocian paralelamente en varios campos. El mejor ejemplo
de ello es la emergencia del concepto de flexiguridad, que conjuga las exi-
gencias de flexibilidad de parte de las empresas con las necesidades de los
empleados a una seguridad de empleo. La negociación en varios campos

62
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

a la vez permite que todos las partes puedan hacer concesiones y recibir
contrapartidas.

Por lo tanto, ninguna de las partes se siente ganadora o perdedora porque

ganan y pierden al mismo tiempo. Para los analistas internos y externos de
cualquier procedencia política o ideológica, esta tendencia dificulta una
valoración de los acuerdos y de los cambios socioeconómicos.

63
Resumen Módulo 1

En el presente módulo se han presentado sintéticamente algunos de los

grandes cambios que se han ido produciendo en las últimas décadas den-
tro del mercado laboral y su impacto en las organizaciones. Hemos visto
cómo la informacionalización, la globalización y la flexibilización respon-
den a opciones estratégicas. Si la seguridad o estabilidad del empleo era
uno de los objetivos de la empresa, las economías progresan y aparecen
nuevas formas de plantearse la relación empresa-trabajador. En este senti-
do, se han ido citando algunas de las transformaciones del entorno socio-
laboral que se han ido produciendo progresivamente a partir de los años
ochenta.

Asimismo, la innovación tecnológica, los cambios en el funcionamiento de

los mercados y las reestructuraciones de las relaciones entre empresas han
impulsado y están impulsando a las empresas a un proceso de moderniza-
ción en la forma de organizar sus procesos laborales. Así se ha descrito
cómo afecta este nuevo entorno no sólo a las estructuras macroeconómi-
cas, sino al día a día de las empresas y de las personas que las integran. Las
organizaciones en este entorno deben ser ágiles y flexibles para adecuarse
a los nuevos retos y ello implica grandes oportunidades de desarrollo y cre-
cimiento para sus trabajadores pero también riesgos vinculados a la rees-
tructuración de plantillas, despidos, cambios geográficos y ambientes de
trabajo enrarecidos. Tal y como se apuntaba en la introducción, estamos
en un nuevo escenario del mercado de trabajo en el cual los recursos hu-
manos juegan un papel relevante.

Se ha analizado de qué manera la flexibilización y la individualización de

las relaciones laborales cobran especial relevancia. La aplicación efectiva e
intensiva de las tecnologías de información y comunicación está relaciona-
da con nuevas formas de organizar el trabajo. Las organizaciones con éxito
atraen, retienen y movilizan a empleados y sus competencias colectivas
por medio de una integración eficiente de los procesos de producción o
de servicios utilizando las TIC y mediante formas flexibles de organizar el
proceso laboral.

El auge de las formas laborales atípicas se refleja en la creciente compleji-

dad de las negociaciones en las relaciones laborales en todos los niveles y
en todas las áreas.

65
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Hemos visto que en el marco de la Unión Europea, y de cierta manera im-

pulsados por sus programas políticos, se han abierto nuevos campos de
negociación, como flexiguridad, conciliación de vida laboral y vida fami-
liar, salud y seguridad, entre otros. Pero no solo éstos, sino también los
campos de negociación tradicionales como el salario y la jornada laboral
han cambiado su orientación y han visto incrementada su complejidad.

66
Ejercicios Módulo 1

e1_1. Definir qué es una competencia

e1_2. ¿En qué consiste la cultura de una organización?

e1_3. ¿Qué elementos son los esenciales en una organización?

e1_4. Definir el nivel operacional de la actividad de recursos humanos

e1_5. ¿Cuáles son las relaciones laborales atípicas más importantes?

Describir brevemente la situación en España.

e1_6. Identificar los nuevos campos de negociación que se han abierto

derivados de los cambios producidos en las relaciones laborales.

67
Solución ejercicios Módulo 1

e1_1. Definir qué es una competencia.

Es una característica significativa en una persona directamente relacionada

con la actuación de éxito en un puesto de trabajo.

e1_2. ¿En qué consiste la cultura de una organización?.

Es el conjunto de principios y creencias básicos de una organización que

son compartidos por sus miembros, creando rasgos identitarios de la or-
ganización, y que la diferencian de otras.

e1_3. ¿Qué elementos son los esenciales en una organización?.

Tener un fin u objetivo común, disponer de medios materiales y humanos,

realizar un esfuerzo combinado entre los miembros de la organización,
aprovechando sinergias y disponer de sistemas de dependencia y relaciones.

e1_4. Definir el nivel operacional de la actividad de recursos humanos.

Se trata de llevar a la práctica diaria los valores empresariales y la estrategia

empresarial, diseñando las principales políticas de recursos humanos: dise-
ño y organización del trabajo, selección de personal, relaciones laborales,
política retributiva, plan de formación,….

e1_5. ¿Cuáles son las relaciones laborales atípicas más importantes?

Describir brevemente la situación en España.

Las relaciones laborales atípicas más importantes son el empleo temporal,

el empleo a tiempo parcial, el autoempleo y el teletrabajo:

• El empleo temporal hace referencia al empleo con contratos laborales de

duración limitada. Una forma especial de este tipo de relaciones laborales

69
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

es la contratación por medio de agencias de trabajo temporal. La cuota de

este tipo de empleo en la totalidad de empleo es más elevada en España
en comparación con la cuota de los demás países de la Unión Europea. En
España más de un 30% de los empleados tienen contrato temporal.
• El trabajo a tiempo parcial hace referencia a los contratos laborales
que estipulan una jornada laboral más corta que la normal. Puede hacer
referencia a la jornada laboral diaria, semanal o mensual. Este tipo de
contratación tiene una implantación limitada en España, donde la cuo-
ta de empleo a tiempo parcial es la más reducida después de Grecia.
• El teletrabajo está definido como el trabajo que no se realiza en la em-
presa y que requiere el uso de las TIC. En España el teletrabajo tiene una
implantación baja, pero superior a otros países de la Unión Europea
como Portugal, Italia, Alemania y Bélgica.

e1_6. Identificar los nuevos campos de negociación que se han abierto

derivados de los cambios producidos en las relaciones laborales.

Los nuevos campos de negociación son:

• La parte de la remuneración que no forma parte del salario estándar

como los sistemas de incentivos.
• La jornada laboral ha sido siempre un campo de negociación por exce-
lencia, pero las estrategias empresariales de flexibilización, junto con las
estrategias sindicales de reducción de jornada, permiten que las nego-
ciaciones se abran a la implantación de un sistema de uso flexible de la
jornada laboral anual por parte de las empresas.
• La seguridad de empleo se ha convertido en un campo de negociación.
En contraprestación por concesiones de los representantes de los traba-
jadores, las empresas se comprometen a crear empleo o convertir em-
pleo temporal en empleo indefinido.
• La conciliación de la vida laboral con la vida familiar es otro nuevo cam-
po de negociación. Las negociaciones están orientadas a que los em-
pleados pueden organizar su vida profesional más acorde con sus
necesidades familiares.
• La cuestión de seguridad e higiene cobra también cada vez más impor-
tancia en las negociaciones colectivas. Por un lado aparecen otras en-
fermedades, como depresión, estrés y ansiedad, que requieran nuevas
soluciones.

70
 Módulo 1
El nuevo entorno socio-laboral

• La formación (el acceso y su contenido) se ha convertido en un campo

de negociación importante, tal como muestran los sucesivos acuerdos
del Forcem.
• También la introducción de nuevas formas de organizar el trabajo se
negocia entre empresas y representantes de los trabajadores.

71
Autoevaluación Módulo 1

au1_1.

¿Cuál de las definiciones es más correcta?

a) La ética en la empresa es cumplir y respetar estrictamente la legalidad.

b) La ética en la empresa es no realizar prácticas corruptas.
c) La ética en la empresa es desarrollar una misión que sirva a personas y
sociedad.
d) Ética es cultura empresarial.

au1_2.

El departamento de recursos humanos…

a) es un departamento de línea.
b) es un departamento staff.
c) es un departamento externo.
d) es un departamento de línea y staff al mismo tiempo.

au1_3.

La flexibilidad numérica…

a) consiste en la reducción de la plantilla para adaptarse a la producción.

b) consiste en la reducción de salarios mediante la retribución variable.
c) consiste en conseguir la polivalencia de los empleados.
d) consiste en el despido de trabajadores.

au1_4.

La flexibilidad salarial…

a) consiste en que los trabajadores estén dispuestos a cambiar de centro

de trabajo.

73
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

b) consiste en flexibilizar los salarios para reducir costes laborales.

c) consiste en establecer sistemas de incentivos.
d) consiste en la reducción de la plantilla para adaptarse a la producción.

au1_5.

Los comités de empresa europeos…

a) tienen capacidad negociadora en toda la comunidad europea.

b) tienen derechos de información y consulta y se reúnen unas dos veces
al año.
c) negocian convenios colectivos en empresas con centros de trabajo en
más de un país de la CEE.
d) están formados por trabajadores de varios centros de trabajo europeos.

au1_6.

La flexiguridad consiste en…

a) la implantación de medidas de flexibilidad que mejoren la organización

empresarial.
b) la implantación de un sistema de prevención de riesgos laborales.
c) la conciliación entre necesidades de flexibilidad de la empresa y de la
seguridad en el empleo, protección y empleabilidad de los empleados.
d) la implantación y desarrollo de un sistema de protección y blindaje de
empleo de los trabajadores mediante la negociación colectiva.

74
Dirección
DE RECURSOS
HUMANOS
MÓDULO 2. ORGANIZACIÓN, PLANIFICACIÓN
Y DIRECCIÓN DE RR.HH.
 Índice
Módulo 2

Organización, planificación y dirección de RR.HH.

Introducción .................................................................................. 5
Objetivos ....................................................................................... 7
Mapa conceptual ........................................................................... 9
1. Visión, misión y valores culturales .............................................. 11
2. Estrategia empresarial ................................................................ 15
3. Políticas de recursos humanos ................................................... 21
Resumen ........................................................................................ 27
Ejercicios ........................................................................................ 29
Solución ejercicios .......................................................................... 31
Caso práctico .................................................................................. 33
Solución caso .................................................................................. 35
Ejercicios de autoevaluación ............................................................ 37

3
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

Introducción

Cualquier proyecto empresarial sólido, que busque prolongarse en el tiem-

po y consolidarse en un mercado altamente competitivo como el actual,
precisa de la formulación de un plan estratégico revisable en el tiempo,
cuando se produzcan cambios en los supuestos de hecho que dieron lugar
a su formulación.

Por su parte, cualquier plan estratégico debe ser coherente con la misión,
visión y valores culturales, a la luz de los cuales debe formularse el plan es-
tratégico. Misión, visión y valores culturales tienen vocación de permanen-
cia estructural en la empresa, toda vez que forman el genoma de la
organización y dan cuenta de la razón de ser y forma de actuar de la em-
presa.

La elaboración de un plan estratégico es un proceso complejo que precisa

de un análisis interno de la empresa y externo del entorno empresarial
para posteriormente dar respuesta a los retos resultantes de dicho análisis,
mediante la definición de objetivos y metas y el diseño de políticas de ac-
tuación que permitan llevar a las organizaciones a su consecución.

El plan estratégico empresarial conforma las políticas de actuación en to-

das las áreas funcionales de la empresa para la consecución de un objetivo
común. Por ello, como sucede con cualquier otra área, las políticas de re-
cursos humanos deben ser coherentes con el plan estratégico empresarial
y facilitar los procesos que deban desarrollarse en la organización para que
ésta tenga éxito en sus objetivos.

El examen de las distintas políticas de recursos humanos da cuenta de la

decisiva importancia que su implantación y desarrollo, para que la empre-
sa pueda desarrollar plenamente su potencial y poner en marcha las líneas
marcadas en el plan estratégico. Sólo así, la visión podrá llegar a alcanzarse
y la organización será coherente con su misión.

5
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

Objetivos

Al final del módulo los participantes deberán ser capaces de:

1. Comprender la importancia de la visión, misión y valores culturales del

proyecto empresarial como informadores de la estrategia empresarial.

2. Disponer de un marco de referencia básico sobre formulación de un plan

estratégico empresarial y su impacto en las organizaciones.

3. Tomar conciencia de la importancia de las distintas políticas de recursos

humanos para la puesta en marcha con éxito de un plan estratégico.

7
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

Mapa conceptual

9
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

1. Visión, misión y valores culturales

Para toda empresa la tarea de definir su visión, misión y valores culturales

supone plantearse los aspectos fundamentales sobre la esencia de su ne-
gocio. Establecer con claridad estos tres factores permite conceptuar la
empresa, establecer su “carta de naturaleza”.

Su definición, sin embargo, va más allá de ser un ejercicio taxonómico o

académico, al contrario, resulta una tarea crítica que los gerentes deben
realizar con el máximo rigor. Los tres conceptos condicionarán todas las
decisiones y políticas de la empresa, ya sea en el área de recursos huma-
nos o en cualquier otra área. Veamos a continuación cada uno de estos tres
conceptos:

• Visión
• Misión
• Valores culturales

1. 1. Visión

La visión es la formulación ideal del proyecto. Es la descripción del futuro

ideal que se desea para la empresa.

Por lo tanto, nos encontramos ante una definición “voluntarista”, definir

la visión es expresar un deseo. Para establecer la visión pueden emplearse
varios procedimientos, sin embargo, de una manera u otra habrá que su-
perar, de forma secuencial, las siguientes etapas:

1) Tomar la decisión e iniciar el proceso: alguien, el líder de la organi-

zación (o por decisión colegiada de la dirección) establece la necesidad
de formular la visión y propone un método para su formulación.

11
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

2) Establecer sobre qué ideas se puede configurar la visión. Se trata de pre-

guntarse qué escenarios y situaciones deseamos para la empresa en el fu-
turo, sin plantearse su factibilidad, su coste o su importancia para el
ámbito global de la empresa.
3) Seleccionar prioridades para los distintos conceptos que configurarán la
visión. Después de haber establecido en la fase anterior los pivotes sobre
los que girará la definición, habrá que establecer la importancia relativa de
los mismos, priorizarlos. Tan importante como saber “qué queremos ser”,
es saber “qué queremos ser primero”.
4) Enunciar la visión de forma aprehensible. Sólo se entiende aquello que
somos capaces de definir, por lo tanto, establecer la visión de la empresa
supone escribir la visión de la empresa.
5) Comunicar la visión de la empresa. La visión, per se, debe ser universal
y única. Para la empresa es necesario que todos sus componentes compar-
tan esta visión y para ello deberá ser pública. La empresa debe realizar el
esfuerzo de difusión que sea necesario, para asegurarse de que todos sus
colaboradores la conocen y la comparten.

1. 2. Misión

La misión es la razón de la existencia de la organización. Responde a la

pregunta ¿Por qué existe la empresa?

Se trata de una definición finalista: la misión establece implícitamente cuál

es la finalidad de la empresa. La misión define la interrelación entre la or-
ganización y sus stakeholders, sus públicos relevantes: clientes, proveedo-
res, empleados, sociedad y accionistas.

La concreción de la misión establecerá de forma precisa tres elementos

clave:

1) A qué se dedica la empresa.

2) Cómo se lleva a cabo esa actividad.
3) Qué aspectos diferencian la actuación de nuestra empresa de la del resto.

12
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

1. 3. Valores culturales

Los valores culturales son el conjunto de presupuestos y asunciones bá-

sicas que crea, descubre o desarrolla un grupo para gestionar sus pro- *
blemas... y que son considerados válidos; por lo que, al mismo tiempo,
se enseñan a los nuevos miembros de la organización como la forma
correcta de percibir y pensar acerca de esos problemas.

Schein (1985).

Los valores culturales son la respuesta a la pregunta ¿Cómo queremos

actuar? La cultura empresarial, los valores culturales de una empresa existen
porque ésta se conforma de seres humanos. Eso no significa que la empresa
deba aceptar como válida la cultura existente, o que deba desentenderse de
la misma. Al contrario, la empresa puede establecer qué tipo de cultura se
ajusta más a su visión y a su misión, puede establecer cuál es su cultura de-
seada. En general, los valores culturales deseados en una empresa deberán
permitir a los componentes de la misma una adaptación permanente a los
cambios que sufra aquélla durante su desarrollo. Debe promover la capaci-
tación de sus empleados para captar las nuevas ideas o métodos de gestión
empresarial que doten a la empresa de capacidad de adaptación.

Los valores culturales de una empresa deben ser objeto de una cuidadosa
gestión para acercarlos a los valores culturales deseados. Podemos estruc-
turar esta gestión por medio de diferentes etapas:

Figura 1: Esquema de las etapas de la gestión de valores culturales

Evidentemente, la etapa crítica es la “interiorización”, por su propia defini-

ción, el concepto “valor” no puede ser impuesto, sino que debe ser el resul-
tado de la aprehensión, del propio convencimiento por parte de la persona.
En este sentido, la fase previa (difusión de la cultura) adquiere mayor impor-
tancia, la difusión debe ir más allá de la mera transmisión, debe “convencer”

13
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

a los receptores del mensaje para que adopten unos nuevos valores como
resultado del desarrollo, la adaptación y la transformación de la empresa. En
este sentido, hay que destacar que la alineación de los propios valores con
los valores culturales deseados de la empresa constituye un poderoso efecto
motivador, o desmotivador si estamos ante el caso contrario.

A modo de síntesis:

Visión, misión y valores culturales conforman el marco de referencia para

las actuaciones de la empresa a todos los niveles.

• Visión: ¿quiénes queremos ser?

• Misión: ¿por qué queremos serlo?
• Valores culturales: ¿cómo lo queremos hacer?

La definición de estos tres elementos es un paso previo y necesario para la

formulación estratégica de la empresa.

14
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

2. Estrategia empresarial

El término estrategia procede de la expresión griega strategos, y hace refe-

rencia a la habilidad para dirigir acciones militares. Aplicado al campo del
management, da lugar a un amplio campo de investigación académica y
de teoría empresarial, ya desde principios de siglo XX (Fayol, Taylor, etc.).
En este apartado veremos los siguientes aspectos:

• Concepto de estrategia
• Elaboración de planes estratégicos

2. 1. Concepto de estrategia

Existe una amplia gama de definiciones de estrategia empresarial, a título

de ejemplo, cabe resaltar sólo tres:

“Desarrollo de una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir,

cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para al-
canzar tales objetivos”.
*
Porter (1980).

“Pautas y reglas de decisión que guían el proceso de desarrollo de una

organización”.

Ansoff (1979).

“Dirección o guía para la acción, orientada hacia el futuro y que permi-

te ir desde donde se está hasta donde se desea ir”.

Mintzberg (1994).

En general, la estrategia empresarial puede contemplarse desde un doble

enfoque:

1) Strategic content: formas en que una empresa desarrolla su actividad

para obtener mejores rendimientos que sus competidores, mediante el de-
sarrollo de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

15
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

2) Strategic process: modos en que las organizaciones toman decisiones y

llevan a cabo proyectos. Es el estudio de la interrelación entre las ideas y
su ejecución.

Para el caso que nos ocupa, la alineación del área de recursos humanos
con la estrategia global de la empresa, centraremos nuestra atención en la
elaboración de planes estratégicos (strategic content), para la obtención de
ventajas competitivas de la empresa frente a la competencia.

2. 2. Elaboración de planes estratégicos

La elaboración de planes estratégicos es un tema ampliamente contempla-

do en el management actual para todas las áreas de una organización, tam-
bién para el caso concreto de los RR.HH. El desarrollo estratégico de una
empresa es un proceso secuencial, donde cada etapa da paso a las siguien-
tes. Se detalla a continuación un posible esquema, entre otros muchos, de
proceso de desarrollo estratégico:

Figura 2: Esquema de proceso de desarrollo estratégico.

16
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

Fase I: definición de la organización

La determinación de la visión, la misión y la cultura empresarial deseada es

el paso previo. Como se ha comentado anteriormente, la reflexión ex ante
sobre qué proyecto se quiere llevar a cabo es el paso previo para que la
organización determine qué pasos deben darse. Esta etapa es general para
toda la organización.

Fase II: diagnóstico

Para esta fase puede utilizarse la conocida metodología DAFO para un do- DAFO
ble análisis, interno y externo. Se puede realizar de forma general para debilidades-amenazas-
toda la empresa o a nivel de una sola área, por ejemplo la de recursos hu- fortalezas-oportunidades

manos.

• Análisis externo: la organización debe observar su entorno a fin de es-

tablecer qué puede ofrecernos (en aras de obtener ventajas competiti-
vas) y en qué puede perjudicarnos. Por ejemplo, deben analizarse qué
oportunidades y qué amenazas se le plantean al área de recursos hu-
manos.

• Análisis interno: debemos diagnosticar qué características de nuestra

empresa son un rasgo diferencial. Se trata de determinar aquellos ras-
gos diferenciales positivos, que hacen que la organización sea más
competitiva que el resto, las fortalezas de la empresa y aquellos rasgos
diferenciales negativos, las debilidades de la empresa, que le impiden
estar a la altura de sus competidoras.

Obviamente, este diagnóstico no es simplemente evaluativo, sino que actúa

como desencadenante del desarrollo estratégico. El análisis DAFO pretende,
además de describir la realidad de la empresa, formular estrategias de me-
jora (búsqueda de ventajas competitivas). Es decir, que cuando se deter-
minen las oportunidades, éstas sean explotadas, que se afronten las
amenazas una vez se hayan detectado, que se emprendan las acciones ne-
cesarias para corregir las debilidades y que se establezcan prioridades para

17
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

mantener las fortalezas de la empresa. Este proceso es conocido como la for-

mulación de la matriz estratégica de mejora:

Figura 3: Matriz estratégica de mejora

El desarrollo de esta matriz permitirá la realización de la siguiente fase del

desarrollo estratégico: la formulación de objetivos y metas.

Fase III: determinación de objetivos y metas

En esta fase se plantean, en términos inteligibles y concretos, cuáles son las

áreas en las que la organización pretende actuar y cuáles deben ser las con-
secuencias (en términos numéricos) de esa actuación. En definitiva, se de-
terminan cuáles son los objetivos y las metas de la organización. El
objetivo es la conceptualización de una determinada parte de la reali-
dad deseada por la organización (lo que la organización desea alcanzar)
y las metas son la descripción cuantitativa de esa realidad deseada.

De forma clásica se han definido tres características básicas para los obje-
tivos:

1) Deben ser claros: inteligibles para todos los componentes de la organi-

zación.
2) Medibles: deben ser describibles de forma cuantitativa, es decir, ser ex-
presados en forma de hito.
3) Posibles: en la medida en que el establecimiento del objetivo determi-
na la dirección de las acciones de todos los componentes de la organiza-
ción, debe establecerse cuidadosamente su factibilidad. De otro modo,

18
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

pueden emplearse recursos de la organización sin que se obtenga benefi-

cio alguno de los mismos.

Junto con el establecimiento de objetivos y metas, en esta fase debe efec-

tuarse la jerarquización de los mismos en orden de importancia para la
consecución de la misión de la empresa.

Fase IV: análisis de alternativas

En esta fase se establecen los distintos itinerarios que permiten a la orga-

nización conseguir sus objetivos, cuáles son las alternativas que permiten
avanzar en la dirección deseada y al mismo tiempo cuáles son sus conse-
cuencias (en términos de coste). Una vez determinadas las alternativas,
hay que evaluarlas y compararlas entre sí (utilizando un solo criterio, por
ejemplo el coste, o varios, por ejemplo el coste y el plazo), con objeto de
optar por una de ellas o por un conjunto de las mismas. Ésta conforma la
fase más creativa del proceso, exige un proceso de permanente actualiza-
ción y puesta al día. Determinadas opciones pueden descartarse por no ser
viables económica o tecnológicamente, pero estos vectores están sujetos
a una transformación continua, lo que obliga a las organizaciones a un
continuo replanteamiento de posibilidades.

Fase V: definición de políticas y ejecución de planes de acción

Una vez establecidos los objetivos y los métodos para conseguirlos, se ini-
cia la actuación propiamente dicha. Recordemos que el desarrollo estraté-
gico no es sólo una interpretación de la realidad, sino que su vocación es
transformarla. En estas fases nos encontramos ya en un nivel táctico (esta-
blecimiento de políticas) y operativo (ejecución de planes). Las políticas
son el diseño de la actuación y los planes son la ejecución de las mis-
mas. En esta fase se establece:

1) Los responsables de la ejecución de cada plan.

2) Los canales y métodos de información que orientarán a los responsa-
bles (formas de “medir” el efecto que los planes de acción tienen en la rea-
lidad).

19
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

3) La asignación de medios con los que los responsables cuentan para la

ejecución de los planes.

Fase VI: control y análisis de resultados

Todo el desarrollo estratégico pretende una transformación de la organi-

zación para acercarla a la visión que sobre la misma se posee. Por ello no
se trata de una tarea estanca, debe verificarse que cada objetivo cumplido,
cada plan de acción ejecutado, nos acerca más a la misma. Este proceso
de revisión continua permite que se replanteen nuevos desarrollos estraté-
gicos, nuevos objetivos a alcanzar, se corrijan errores de apreciación o de
ejecución etc., en definitiva, el desarrollo estratégico de una empresa es
un proceso continuo.

Así pues, hemos visto que la estrategia empresarial y su ejecución (el de-
sarrollo estratégico) son la fórmula que la empresa despliega para com-
petir y establecer los objetivos y las políticas que habrá que aplicar para
alcanzarlos. El desarrollo estratégico es un proceso secuencial, donde
cada fase da paso a las siguientes. También es un proceso continuo y re-
troalimentado.

La estrategia empresarial pretende que nuestra empresa se posicione de

manera que obtenga un grado de desempeño superior, detectando los
factores clave del éxito y construyendo ventajas competitivas sostenibles
en el tiempo. Este enfoque recibe el nombre de strategic content.

20
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

3. Políticas de recursos humanos

Para el diseño y desarrollo de la estrategia de recursos humanos, es nece-

saria la definición de las políticas de recursos humanos de la organización
con relación a varios aspectos clave:

• Selección
• Formación
• Retribución
• Evaluación

3. 1. Políticas de selección

El fin de las políticas de selección es proporcionar a la organización,

en un plazo de tiempo asumible, la cantidad de recursos humanos
que precisa con los conocimientos y destrezas necesarias para la
realización de su trabajo, y las habilidades (entendida como “la for-
ma de interactuar y relacionarse con el mundo” Goleman, 1995) ne-
cesarias para conseguir sus objetivos.

La selección de personal requiere la preconfiguración del candidato. Se

trata de definir de antemano qué características deben poseer los candida-
tos potenciales. Esta preconfiguración vendrá determinada por los reque-
rimientos en el desempeño de su trabajo. Sin embargo, el objetivo no es
encontrar un candidato con un perfecto conocimiento de aquellas funcio-
nes que conlleva un determinado puesto de trabajo, sino que posea un
perfil que le capacite para su adaptación de las posibles funciones que
él mismo pueda poseer en el futuro. Este procedimiento está derivado
del desarrollo tecnológico que exige un constate cambio en las estructuras
y procedimientos de las organizaciones. El proceso debe tener una visión
dinámica, en torno a la posible trayectoria profesional del candidato.

21
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Las técnicas de selección persiguen identificar qué candidatos, de entre los

posibles, se ajustan mejor a la preconfiguración. Las técnicas de selección
son un campo en constante evolución y de carácter interdisciplinario (psi-
cología, medicina, ingeniería, informática, etc.). No se emplea una técnica
de forma exclusiva para la realización del proceso de selección, lo usual es
una combinación de varias. A continuación se relacionan algunas de ellas:

• Entrevistas personales: permite el intercambio directo con el candida-

to, conocer su reacción ante diversas situaciones y su perfil motivacio-
nal. Es una técnica cara y lenta, por lo que suele utilizarse después de
un filtro previo.
• Tests cognitivos: permiten conocer el nivel de conocimientos que po-
see un candidato.
• Tests proyectivos: permiten conocer aspectos psicológicos de los can-
didatos (habilidades, motivaciones, etc.).
• Técnicas de simulación: pueden adoptar distintas formas, dramatiza-
ciones, dinámicas de grupo, debates, etc. Se persigue observar las reac-
ciones de los participantes para establecer una predicción realista de su
desempeño en la organización.
• Exámenes médicos: debe establecerse la adecuación física del candi-
dato a los requerimientos que la organización exige.

Dentro de las políticas de selección, deben establecerse los orígenes de

selección. Las empresas pueden optar por la búsqueda y reclutamiento de
candidatos entre la plantilla existente en la empresa (selección interna) o
decantarse por la selección externa. Ambas opciones presentan ventajas e
inconvenientes, una política de selección interna puede dificultar la incor-
poración de personal con conocimientos novedosos, derivados de los
cambios tecnológicos y a la larga lastrar el desempeño global de la orga-
nización; por otra parte, puede constituir un poderoso elemento motiva-
cional de los recursos humanos. La selección externa es más costosa
económicamente o puede requerir más tiempo.

También dentro de la política de selección juega un papel importante el

entorno socioeconómico. En un entorno de desempleo la selección resul-
tará un proceso más sencillo, el marco sociolaboral puede determinar que
la empresa opte por contratación fija o temporal, lo que influirá determi-
nantemente en el proceso de selección y en el perfil de los candidatos, etc.

22
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

3. 2. Políticas de formación

Las políticas de formación consisten en “un esfuerzo sistemático y pla-

nificado para modificar o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las *
actitudes a través de la experiencia de aprendizaje y conseguir la actua-
ción adecuada en una actividad o rango de actividades”.

(Buckley y Caple 1990)

En el ámbito que nos ocupa, las políticas de formación constituyen

las actuaciones destinadas a conseguir el desarrollo técnico y de ha-
bilidades en los componentes de la organización, con el fin de que
constituyan una ventaja competitiva en la misma.

El diseño básico de un proceso formativo sería:

Figura 4: Esquema de proceso formativo

La detección de necesidades requiere un doble análisis, por un lado esta-

blecer cuáles son los requisitos en cuanto a conocimientos y habilidades de
un colectivo de empleados y por otro analizar las capacidades de los sujetos
destinatarios. Este análisis no debe limitarse al corto plazo, no debe centrarse
exclusivamente en los requisitos actuales, sino que debe considerar de for-
ma adicional tanto la probable evolución de las tareas de un área funcional,
como la previsible trayectoria profesional de los sujetos destinatarios.

23
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

El diseño de las acciones formativas es un proceso de decisión sobre cuá-

les son los mejores métodos para conseguir el desarrollo de capacidades y
actitudes. Tales métodos estarán determinados por el contenido de la for-
mación que se requiera (en conocimientos o en habilidades), por las res-
tricciones económicas y por la tipología y conocimientos previos de los
candidatos.

La implantación de las acciones formativas consiste en la administración,

la puesta en marcha y la dirección de los programas formativos. El elemen-
to humano es crítico, puede ser externo a la propia organización o interno.
En el caso de optar por personal interno, puede tratarse de una ocupación
ocasional o por personal destinado únicamente a tal fin.

La evaluación de las acciones formativas pretende establecer si los desti-

natarios de las acciones han alcanzado los objetivos pretendidos: que sean
capaces de desarrollar las tareas propias al nivel establecido. En definitiva,
se trata de valorar la transferencia de la información recibida en el desem-
peño de sus actividades. A partir de este proceso, deberán desencadenarse
acciones correctivas para la mejora del mismo.

3. 3. Políticas de retribución

Los sistemas de compensación de una organización persiguen tres

objetivos fundamentales: orientación, señalización y motivación.

1) Orientar la actuación de las personas hacia la consecución de la estrategia

de la organización. La retribución de cada empleado y su estructura (parte fija
y parte variable) deben estructurarse para conseguir la máxima implicación
del empleado en la consecución de los objetivos y metas de la empresa.
2) Las políticas retributivas intentan diferenciar a aquellos profesionales
con una mayor contribución a los objetivos de la organización. Se trata de
una señalización y un reconocimiento del trabajo realizado por éstos.

24
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

3) Las políticas retributivas son una herramienta motivacional de los

componentes de la organización, ya que reconocen aquellos comporta-
mientos considerados adecuados por la organización, de tal manera que
quien tiene un desempeño en esta línea se verá beneficiado por el mismo.

La consecución de estos objetivos está limitada por dos restricciones: la

equidad, entendida desde una perspectiva interna (por comparación en-
tre todos los componentes de la empresa) y la externa (los profesionales
deben obtener una retribución en línea con la dominante para el mismo
puesto en el sector) y la situación financiera de la empresa (puede paliarse
esta restricción vinculando la retribución a los resultados económicos de la
empresa).

3. 4. Políticas de evaluación

El objetivo fundamental de las políticas de evaluación es dotar a la or-

ganización de herramientas válidas y fiables para identificar la capaci-
dad y las aportaciones profesionales de cada uno de sus componentes.

El proceso de valoración genera la información necesaria para el desarrollo

del resto de políticas de gestión de RR.HH., tales como identificación de
necesidades de formación, niveles de compensación, oportunidades de
desarrollo profesional, etc.

La evaluación de los empleados se efectúa sobre dos aspectos: sus compe-

tencias (el perfil profesional del empleado, sus capacidades y posibilidades
de desarrollo profesional) y sus resultados (el nivel de consecución de ob-
jetivos en un periodo de tiempo en particular).

Completada esta visión general y a modo de resumen, tenemos que para

el diseño de una estrategia de RR.HH. es necesaria la definición de una se-
rie de políticas en aspectos clave:

25
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

• Políticas de selección: proporcionan a la organización, en un plazo de

tiempo asumible, la cantidad que precisa de recursos humanos con los
conocimientos y las habilidades necesarias para la consecución de sus
objetivos.
• Políticas de formación: destinadas a conseguir el desarrollo técnico y
de habilidades en los componentes de la organización, con el fin de
que constituyan una ventaja competitiva de la organización.
• Políticas de retribución: contribuyen a la alineación de los componen-
tes de la organización con los objetivos de la misma, motivadoras y se-
ñalizadoras.
• Políticas de valoración: dotan a la organización de herramientas váli-
das y fiables para identificar la capacidad y las aportaciones profesiona-
les de cada uno de sus componentes.

26
Resumen Módulo 2

En el presente módulo se ha presentado la importancia que para cualquier

proyecto empresarial tiene la formulación de un plan estratégico. Se ha
podido comprobar también que el plan estratégico tiene que ser un ins-
trumento revisable en el tiempo cuando se produzcan cambios en el en-
torno empresarial y en la propia vida de la empresa.

Es imprescindible, para que el proyecto empresarial pueda desarrollarse

con sentido, que sea coherente con la misión, visión y valores culturales,
términos que se han definido y acotado debidamente es este módulo y
que deben ser los pilares con vocación de permanencia en la empresa so-
bre los que se asiente el plan estratégico y las prácticas diarias de la orga-
nización.

Asimismo, se han desarrollado las fases necesarias para la elaboración del

plan estratégico, partiendo del análisis interno de la empresa y del análisis
externo del entorno empresarial.

Finalmente, hemos podido comprobar cómo el plan estratégico empresa-

rial conforma las políticas de actuación en todas las áreas funcionales de la
empresa para la consecución de un objetivo común. Consecuencia de ello
es que la implantación de políticas de recursos humanos, coherentes con el
plan estratégico empresarial, cobran una importancia decisiva para que
el proyecto empresarial pueda desarrollarse plenamente.

27
Ejercicios Módulo 2

e2_1. Definir en qué consiste la visión.

e2_2. Enumerar y definir, a grandes rasgos, las fases de formulación

del plan estratégico empresarial.

e2_3. Enumerar y definir, a grandes rasgos, las políticas de recursos

humanos más importantes a la hora de establecer el plan estratégico
empresarial.

29
Solución ejercicios Módulo 2

e2_1. Definir en qué consiste la visión.

La visión es la formulación ideal del proyecto empresarial. Se trata de describir

en qué consiste la idea de futuro ideal que se desea para la empresa. La visión
respondería a la pregunta “¿Qué queremos ser?”. Debido a la importancia de
la visión dentro de la vida empresarial es preciso hacerla pública y comunicarla
a todos sus componentes, de forma que pueda ser compartida por todos.

e2_2. Enumerar y definir, a grandes rasgos, las fases de formulación

del plan estratégico empresarial.

Un plan estratégico empresarial tiene las siguientes fases:

– Fase 1: Definición de la organización: Se trata de definir la visión, la mi-

sión y la cultura empresarial.
– Fase 2: Diagnóstico: Se trata de realizar un análisis externo e interno de
la organización para poder dar respuesta a los retos resultantes de dicha
reflexión.
– Fase 3: Determinación de objetivos y metas: en esta fase se plantean
cuáles son las áreas en las que la organización pretende actuar y cuá-
les deben ser las consecuencias de esa actuación. Además debe efec-
tuarse su jerarquización en orden de importancia para la consecución
de la misión de la empresa.
– Fase 4: Análisis de alternativas: Se trata de cuáles son las alternativas
que permiten avanzar en la dirección deseada y al mismo tiempo cuáles
son sus consecuencias, evaluándolas y comparándolas entre sí, con ob-
jeto de optar por una de ellas o por un conjunto de las mismas.
– Fase 5: Definición de políticas y ejecución de planes de acción. En esta
fase nos encontramos ya en un nivel táctico (establecimiento de políti-
cas) y operativo (ejecución de planes). Las políticas son el diseño de la
actuación y los planes son la ejecución de las mismas.
– Fase 6: Control y análisis de resultados: Es preciso comprobar si los pla-
nes de acción puestos en práctica han llevado a la organización a cum-
plir sus objetivos, con la finalidad de hacer correcciones en los planes
de acción, evitando desviaciones que nos impidan la consecución de
los objetivos planteados.

31
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

e2_3. Enumerar y definir, a grandes rasgos, las políticas de recursos

humanos más importantes a la hora de establecer el plan estratégico
empresarial.

Las políticas de recursos humanos más importantes a la hora de establecer

el plan estratégico empresarial son las siguientes:

– Política de selección: Consiste en definir de antemano qué característi-

cas deben poseer los candidatos potenciales para cada puesto de tra-
bajo, con la finalidad de proporcionar a la organización, en un plazo de
tiempo asumible, la cantidad de recursos humanos que precisa con los
conocimientos y destrezas necesarias para la realización de su trabajo,
y las habilidades necesarias para conseguir sus objetivos.
– Política de formación: Es la actuación destinada a conseguir el desarro-
llo técnico y de habilidades en los componentes de la organización, con
el fin de que constituyan una ventaja competitiva en la misma. Para ello
es preciso detectar las necesidades formativas de la organización y, di-
señar las acciones formativas en coherencia con lo anterior.
– Política de retribución: Es la implantación de sistemas de compensación
para motivar, orientar y reconocer las actuaciones de las personas y tra-
tar de que mejoren su contribución a los objetivos de la organización.
– Política de evaluación: Trata dotar a la organización de herramientas
para identificar la capacidad y las aportaciones profesionales de cada
uno de sus componentes, identificando necesidades de formación, ni-
veles de compensación, oportunidades de desarrollo profesional, etc.

32
Caso práctico Módulo 2

cp2_1. Caso Asesoría La Nómina

ASESORÍA LA NÓMINA es una asesoría laboral con más de 5 años de anti-

güedad en el mercado, constituida por un joven abogado experto en de-
recho laboral. La actividad principal de la sociedad es la elaboración de las
nóminas de pequeñas y medianas empresas, además de asesorar en cues-
tiones laborales a estas empresas. Para complementar su servicio, la aseso-
ría representa, en ocasiones, los intereses de trabajadores en conflicto con
empresas.

Junto al abogado, trabajan en la empresa dos personas, un trabajador

diplomado en relaciones laborales, quién se encarga de realizar el pro-
ceso de las nóminas mensuales de los clientes, y un estudiante de rela-
ciones laborales que compagina sus estudios con el trabajo, quién
realiza tareas más administrativas y ayuda al diplomado a realizar el
proceso de nóminas.

Estos puestos han sido de alta rotación en la empresa, debido a las pocas
posibilidades de promoción y a una retribución escasa que consiste, exclu-
sivamente, en el pago del salario establecido en el convenio sectorial.

Tras la realización de un MBA, el joven abogado decide ampliar las activi-

dades de su asesoría, convirtiéndola en una empresa de consultoría en Re-
cursos Humanos. Reflexionando acerca del mercado, se da cuenta que se
produce una externalización, además de la realización de las nóminas, de
los servicios de consultoría en recursos humanos en las pequeñas y media-
nas empresas.

Los servicios que pretende prestar consisten en, además de los que ya pres-
taba, en la selección de personal, la organización del trabajo, el análisis,
descripción y valoración de puestos y en el diseño de sistemas retributivos.

Se inclina por ampliar a estos servicios debido a la composición de su

clientela que piensa necesitan asesoramiento en estos temas. Además, se

33
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

decanta por cubrir este segmento de mercado, ofreciendo soluciones

prácticas y concretas para los problemas y necesidades reales del día a
día de sus clientes. No descarta más adelante ampliar sus actividades,
pero piensa que lo más importante es el servicio a sus clientes y consoli-
darse, antes que lanzarse a ofrecer un abanico excesivamente amplio.

Junto a sus colaboradores, a quienes pide opiniones e ideas, decide definir

la misión, la visión y los valores culturales, además de anotar las líneas bá-
sicas de su plan estratégico de negocio. Determina también que deberá
contratar a personal, dar formación al que ya tiene y formar un equipo de
trabajo, lo cual piensa es básico en el objetivo que se ha marcado. Es cons-
ciente de que existe una competencia muy fuerte, por lo que el proyecto
empresarial ha de ser sólido.

Definir la misión, visión y valores de la empresa.

Determinar las líneas básicas del plan estratégico de la empresa.
Identificar las políticas de recursos humanos que se deben potenciar de
forma prioritaria para desarrollar el plan estratégico empresarial.

34
Solución caso Módulo 2

cp2_1. Caso Asesoría La Nómina

Definir la misión, visión y valores de la empresa

La visión de la empresa es ser el líder del mercado en prestación de con-

sultoría de recursos humanos a pequeñas y medianas empresas

La misión de la empresa es ofrecer a sus clientes soluciones prácticas y con-

cretas para los necesidades reales en todo lo referente al área de recursos
humanos.

Los valores culturales de la empresa son el trabajo en equipo, el liderazgo

participativo, la orientación al cliente y el crecimiento profesional.

Determinar las líneas básicas del plan estratégico de la empresa

Las líneas básicas del plan estratégico son las siguientes:

• Definición de la organización: se trata de determinar la visión, la misión

y los valores culturales, lo cual ya se ha respondido anteriormente.
• Diagnóstico: Se trata de realizar un análisis externo y un análisis interno
de la organización, para formular estrategias y alcanzar las metas pro-
puestas.
Análisis externo: el mercado presenta amenazas, debido a la fuerte
competencia de consultores, sobre todo si además se quiere prestar ser-
vicios de formación a empresas. Sin embargo, en el segmento de pe-
queñas y medianas empresas existe un nicho de mercado al que
grandes consultoras no acuden, ya que sus precios son elevados. La ex-
ternalización de los servicios de consultoría en recursos humanos, sobre
todo las nóminas, constituye una oportunidad.
Análisis interno: La empresa presenta fortalezas como la consolidación
en el mercado y en el servicio de realización de nóminas y asesora-
miento laboral, ya que todas las empresas con trabajadores precisan
este servicio; máxime las pequeñas y medianas empresas que suelen

35
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

externalizar estos servicios. Sin embargo, las debilidades se encuen-

tran en la falta de formación del personal en temas de recursos huma-
nos y en formar un equipo de trabajo sólido.
• Determinación de objetivos y metas
– Establecimiento de un liderazgo participativo en el que el líder pasa
de ser asesor a director de un proyecto empresarial
– Planificar la plantilla que se precisa para conseguir la misión
– Capacitar al personal para que pueda prestar el servicio adecuado a
los clientes
– Crear los equipos de trabajo para el desarrollo de los procesos
– Elaboración de un presupuesto para asegurar la viabilidad del pro-
yecto
– Establecimiento de un plan de marketing para dar a conocer los nue-
vos servicios
– Comunicación a los actuales clientes del cambio que se va a producir

Identificar las políticas de recursos humanos que se deben potenciar

de forma prioritaria para desarrollar el plan estratégico empresarial

Las políticas de recursos humanos que se deben potenciar de forma prio-

ritaria para desarrollar el plan estratégico empresarial son las siguientes:

• Política de selección: en este caso es imprescindible identificar la plan-

tilla necesaria para llevar a cabo el proyecto empresarial y, conforme a
las necesidades detectadas, definir las características que deben poseer
los candidatos potenciales para cada puesto de trabajo, y seleccionar al
personal necesario y adecuado. Asimismo, es importante potenciar el
desarrollo de las personas de la organización para crear equipos de tra-
bajo eficaces.
• Política de formación: es también una necesidad de la empresa conse-
guir el desarrollo técnico y de habilidades en los componentes de la or-
ganización, con el fin de que puedan prestar servicios de consultoría en
recursos humanos. Para ello es preciso detectar las necesidades forma-
tivas de la organización y, diseñar las acciones formativas en coherencia
con lo anterior.

36
Autoevaluación Módulo 2

au2_1.

La misión es…

a) la descripción del futuro ideal que de desea para la empresa.

b) la finalidad de la empresa.
c) la descripción de cómo quiere actuar la empresa.
d) el conjunto de órdenes encomendadas por la dirección.

au2_2.

Los valores de la empresa…

a) son implantados por la dirección de la organización.

b) son consensuados por todos los miembros de la organización.
c) son implantados por consultores de acuerdo con la dirección.
d) son fruto de un proceso de identificación de valores deseados y de su
difusión e interiorización.

au2_3.

La visión responde a la pregunta:

a) ¿Quiénes queremos ser?

b) ¿Cómo lo queremos hacer?
c) ¿Por qué queremos serlo?
d) ¿A dónde vamos?

au2_4.

La estrategia empresarial…

a) se formula antes que misión, visión y valores.

b) se formula después que misión y visión, pero antes que los valore.

37
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

c) se formula después de misión, visión y valores.

d) se formula independientemente de misión, visión y valores.

au2_5.

La parte externa del análisis DAFO identifica…

a) las oportunidades y fortalezas de la empresa.

b) las fortalezas y debilidades de la empresa.
c) las amenazas y debilidades de la empresa.
d) las oportunidades y amenazas de la empresa.

au2_6.

¿Qué característica respecto a los objetivos no es cierta?

a) Deben ser claros.

b) Deben ser fácilmente alcanzables.
c) Deben ser medibles.
d) Deben ser posibles.

au2_7.

¿Cuál es el objetivo principal de la selección de personal?

a) Que el candidato pueda desarrollar una carrera profesional en la empresa.

b) Buscar el perfil ideal para identificar las características del puesto de trabajo.
c) Encontrar un candidato con un perfil que le capacite para adaptarse a
las funciones del puesto de trabajo.
d) Encontrar al candidato ideal para un determinado puesto.

au2_8.

El plan de formación consiste en…

a) que una vez se han detectado las necesidades, habrá que diseñarlas, im-
plantarlas y evaluarlas.

38
 Módulo 2
Organización, planificación
y dirección de RR.HH.

b) que todo el personal tenga mucha formación.

c) diseñar e implantar actividades formativas planificadas por la dirección.
d) diseñar e implantar actividades formativas planificadas por consultores.

39
Dirección
de recursos
humanos
Módulo 3. Reclutamiento y selección
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Reclutamiento y selección
Introducción .................................................................................. 5
Objetivos ....................................................................................... 7
Mapa conceptual ............................................................................ 9
1. Planificación de recursos humanos ............................................ 11
2. Diseño y descripción de puestos de trabajo ............................... 15
3. Captación y selección de recursos humanos .............................. 29
4. El plan de acogida ..................................................................... 63
Resumen ........................................................................................ 71
Ejercicios ........................................................................................ 73
Solución ejercicios .......................................................................... 75
Caso práctico ................................................................................. 77
Solución caso ................................................................................. 81
Ejercicios de autoevaluación ............................................................ 87

3
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Introducción

Actualmente, cualquier empresa que quiera adaptarse y competir en un

mercado cada vez más complejo y en constante evolución necesita desa-
rrollar una serie de políticas y prácticas que le permitan atraer, incorporar
y retener a las personas más adecuadas para el desempeño de cada puesto
en la organización.

Así pues, será necesario desarrollar los planes, las políticas y las actividades
necesarias para asegurar que la empresa cuenta en cada momento con las
personas adecuadas. El impacto de las personas sobre el resultado de la or-
ganización es obvio, por lo que la planificación y obtención de recursos
humanos debe estar totalmente determinada por la estrategia que la em-
presa ha definido para conseguir sus objetivos.

La planificación de recursos humanos establecerá el proceso para alcanzar

una situación de equilibrio entre la demanda de recursos de la empresa y
la oferta que el mercado proporciona. Una vez realizada esta planificación,
es de vital importancia invertir el tiempo y los recursos necesarios en selec-
cionar y posteriormente integrar y desarrollar lo que se considera uno de
los pilares básicos de la organización.

El presente módulo está pensado como una herramienta para poder llevar
a cabo una buena planificación de recursos humanos y gestión de la se-
lección. Se dedicará una atención especial a las técnicas de diseño y des-
cripción de puestos de trabajo, que son un paso previo imprescindible
para desarrollar con éxito el proceso de selección. Asimismo, se analizarán
las diferentes fases y técnicas del proceso que hay que seguir en la capta-
ción de las personas para la organización, con el objetivo de facilitar la
comprensión del proceso de manera global y de ofrecer un instrumento
operativo para el futuro ejercicio de la profesión.

Finalmente, se tratará con detalle el plan de acogida de la empresa, un

proceso al que muchas organizaciones no prestan demasiada atención,
pero que es fundamental para asegurar la adecuada integración del indi-
viduo a la empresa a la que se incorpora.

5
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Objetivos

1. Conocer las herramientas y pautas para una adecuada planificación de re-

cursos humanos.

2. Estudiar el proceso de descripción y diseño de puestos de trabajo y las he-

rramientas que lo posibilitan.

3. Identificar las etapas del proceso de selección y conocer las ventajas e in-
convenientes de las principales técnicas de selección.

4. Crear un plan de acogida que facilite la integración de los nuevos emplea-

dos en la organización.

7
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Mapa conceptual

9
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

1. Planificación de recursos humanos

La planificación de recursos humanos es un elemento clave necesario para

que esta área pueda cumplir su misión.

Su objetivo es conseguir y retener la cantidad y calidad necesaria de los re-

cursos humanos requeridos por la empresa, teniendo además la capacidad
de prever y solucionar futuros problemas relacionados con los excesos o
déficits de personal. Para la consecución de dicho objetivo, la dirección de
recursos humanos debe conseguir alcanzar una situación de equilibrio
entre la demanda de recursos de la empresa y la oferta que el mercado
proporcione.

La planificación estratégica de recursos humanos persigue un doble

objetivo:

1. Conseguir y retener la cantidad y calidad de los mismos que son

requeridos por la empresa.

2. Preveer la implantación de las soluciones adecuadas para la correc-

ción de situaciones excedentarias o deficitarias en recursos humanos.

La planificación se realiza en cuatro etapas: definición de objetivos,

determinación de la demanda potencial, estimación de los requeri-
mientos netos y elaboración y ejecución de planes de acción.

En este apartado se presentan:

– Las etapas del proceso de planificación de recursos humanos.

– Los factores más importantes que influyen en la oferta y demanda de
recursos humanos.

11
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

1. 1. Etapas del proceso de planificación

de recursos humanos

La planificación de recursos humanos consiste en el correcto diagnóstico

y previsión de todos los factores que influyen en la demanda y la oferta de
recursos humanos. Una vez evaluadas la oferta y la demanda, se procederá
al establecimiento de planes de acción para lograr una plantilla equilibra-
da, tanto en cantidad como en calidad, y ajustada a las necesidades de la
empresa.

a) Etapa preliminar. Previamente a la planificación de recursos huma-

nos, debe establecerse la misión, tanto de la empresa como de la propia
área de recursos humanos. A partir de estas definiciones, ha de efectuar-
se el desarrollo estratégico hasta definir los objetivos y metas de la orga-
nización.
b) Determinación de objetivos. Una vez definidos los objetivos de la or-
ganización, debe considerarse su impacto en el ámbito de los recursos hu-
manos. Las necesidades de recursos humanos –contempladas tanto desde
un punto de vista cuantitativo (cantidad de recursos humanos), como cua-
litativo (características de los mismos)– vienen determinadas por el des-
pliegue estratégico (strategic content) de la organización: los objetivos del
área de recursos humanos están alineados con los de la organización.
c) Evaluación de demanda potencial. Una vez establecidas las metas
(objetivos cuantificados) de cada uno de los departamentos y áreas de la
organización, sus responsables determinan las habilidades, rasgos con-
ductuales que condicionan el desarrollo profesional de las personas (Go-
leman, 1995) y conocimientos (capacidades técnicas) necesarios para
alcanzarlos. No se trata de efectuar un diagnóstico de los empleados ac-
tuales con relación a los objetivos que se han de cumplir, sino de realizar
un análisis previsional. Para realizar este análisis, se deberán describir las
funciones y los puestos que requerirá el área o departamento para con-
seguir los objetivos establecidos. Por último, y utilizando técnicas econo-
métricas de empresa, cronometrajes o cualquier otra solución técnica,
deben expresarse las habilidades y capacidades requeridas en términos
cuantitativos (número de empleados) y cuantitativos (tipología de em-
pleados y cualificación).
d) Establecimiento de los requerimientos netos de recursos humanos.
Habiéndose determinado las necesidades, cuantitativas y cualitativas, de

12
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

recursos humanos necesarios para la consecución de objetivos, habrá que

compararlas con las actuales disponibilidades de la empresa y, posterior-
mente, ajustar el análisis contrastándolo con la previsión de cambios espe-
rados. En esta etapa se realiza un triple proceso:
– Acopio de información sobre todos los empleados: se trata de la reco-
pilación de características personales objetivas (edad, sexo, calificacio-
nes académicas, experiencia profesional, etc.) y una evaluación de las
capacidades de cada empleado.
– Inventario 180° de responsables funcionales: redacción de informes
por parte de cada responsable funcional sobre sus colaboradores, don-
de se identifican sus puntos clave con relación al grado de aptitud para
el puesto que ocupan y su opinión sobre la procedencia de una promo-
ción o democión.
– Análisis previsional de modificaciones: consiste en la elaboración de
un informe con todos los cambios previstos en la organización como
consecuencia de cambios de personal (jubilación, traslados, ascensos,
movilidad geográfica, etc.). También deben estimarse los cambios no
previsibles (despidos, rotación no deseada de personal, fallecimiento,
etc.).

e) Desarrollo de planes de acción. La fase final del proceso de planifica-

ción de recursos humanos tiene carácter ejecutivo: se elaboran y ejecutan
los planes de acción para el logro de los objetivos (metas) deseados. La ti-
pología de éstos dependerá del resultado obtenido en la evaluación de re-
querimientos netos de recursos humanos:
– Deficitaria: si existe una demanda neta de recursos humanos, debe-
rán elaborarse planes de selección, orientación y formación de nue-
vas incorporaciones para cubrir los nuevos puestos por número o
por tipología.
– Excedentaria: si se diagnostica un exceso en la dotación actual de re-
cursos humanos, se procederá a su ajuste mediante extinción o suspen-
sión de contratos, incentivos a la jubilación, incentivos a la dimisión o
por simple acción vegetativa (jubilaciones y fallecimientos).

Si se plantea una situación mixta (exceso y déficit simultáneos según de-

partamentos o ubicación geográfica), deberá procederse a una combina-
ción de planes.

13
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

1. 2. Oferta y demanda de recursos humanos

Los factores más importantes que influyen en la demanda de recursos hu-

manos son:

a) Cambios en el entorno legal o político: una nueva legislación puede

exigir la creación de nuevos puestos (por ejemplo, técnico de prevención de
riesgos laborales o auditores medioambientales). Asimismo, la regulación de
los derechos de los trabajadores es determinante para el cálculo de los pues-
tos necesarios para cubrir las horas/trabajo necesarias en un proceso.
b) Cambios tecnológicos: los avances tecnológicos en los procesos pro-
ductivos de la empresa influyen en la relación de factores capital/trabajo.
El aumento de productividad derivado del progreso puede descompensar
la relación entre puestos y cantidad de recursos humanos.
c) Cambios organizativos en la empresa: el lanzamiento de nuevas líneas
de producto o la supresión de algunas, la adquisición y fusión entre em-
presa o la aplicación de procesos de reingeniería tienen un impacto deter-
minante en la demanda de RR. HH.
d) Dinámica de la propia plantilla de la empresa: accidentes, fallecimien-
tos, jubilación, dimisión, etc.

Los factores más importantes que influyen en la oferta de recursos huma-

nos son:

a) Situación del mercado laboral: la existencia de paro en el entorno de

la empresa es un factor determinante.
b) Demografía: la cantidad de población en edad o disposición de traba-
jar, la composición interna de la población (mujeres-hombres) o una alta
afluencia de inmigrantes pueden determinar la configuración global de los
recursos humanos a los que puede recurrir la empresa.
c) Enseñanza: la capacidad del sistema educativo para formar en la línea
requerida a la población/trabajo puede limitar el número de individuos
que cuentan con las capacidades o habilidades necesarias para trabajar en
una organización.
d) Oferta interna: las políticas de formación, remuneración, dispersión
geográfica y el grado de absentismo en la empresa inciden de modo de-
terminante en la posibilidad de cubrir puestos con los recursos humanos
internos de la empresa.

14
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

2. Diseño y descripción de puestos de trabajo

La descripción de un puesto de trabajo no es más que un proceso de

identificación, comprensión y reflejo documental de la incidencia y el
alcance de un puesto en la organización.

Éstas son algunas de las definiciones acerca de la descripción de puestos:

• Descripción detallada de los cometidos y de los requisitos exigidos para

desarrollarlos. Es también el resultado de la investigación de puestos
(Fertonani; Actis Grosso, 1978).
• Un documento en el que se recoge el contenido del puesto, los reque-
rimientos y/o el contexto (Bemis; Belenk; Soder, 1983).

De manera más sencilla, Lucía Álvarez González nos dice que “el objetivo de
un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (APD) no es otro que el
de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar
en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a
cabo con éxito”.

A pesar de las diferencias entre las distintas definiciones, vemos que de lo

que se trata no es de otra cosa que de identificar el puesto dentro de una
organización y esclarecer –creemos, por nuestra experiencia, que ésta es
la palabra apropiada– sus principales responsabilidades.

En este apartado se desarrolla la herramienta de descripción de puestos de

trabajo; no importa la metodología que empleemos, siempre que poda-
mos llegar a identificar el puesto, situarlo en su entorno organizativo y,
como dijimos con toda intención, esclarecer sus responsabilidades.

Veremos, un poco más adelante, que la descripción del puesto de trabajo

es el primer paso en la cadena de gestión de RR. HH. Siendo, pues, el ori-
gen del proceso, será de aplicación a todas las actividades que le suceden.

15
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

Así, y respecto a la aplicación de la herramienta, podremos ver que la des-

cripción del puesto de trabajo será presupuesto básico de:

• La determinación del perfil de factores de desempeño eficaz; dicho de

otra manera, de la determinación de los requerimientos que el puesto
exige de su ocupante.
• La evaluación del puesto. También denominada valoración.
• La selección de la persona que ha de ocupar el puesto.
• La evaluación del desempeño del ocupante del puesto, en función de las
responsabilidades y el marco de contribución de los puestos descritos.
• La formación del ocupante y su programa de desarrollo personal.
• La formación y los planes de desarrollo personal de aquellos incluidos
en el plan de sucesión al puesto descrito.

Bien como una herramienta sustantiva o bien como parte de la herramienta

de descripción de puestos de trabajo, encontramos que algunas metodolo-
gías se refieren a los factores de éxito, los requerimientos, los conocimientos,
la experiencia, las competencias, etc. que el titular de un puesto descrito ha
de evidenciar para desempeñarlo adecuadamente, como parte integrante
de la gestión del puesto de trabajo. Toda esta amalgama de elementos apa-
rece integrada en la herramienta y la denominaremos perfil de factores de
desempeño eficaz.

2. 1. Definición y fases del proceso

Diseñar un puesto de trabajo es configurarlo, definiendo el entorno or-

ganizativo en el que operará, su razón de ser, sus principales responsabili-
dades y su marco de contribución.

Describir un puesto de trabajo es analizarlo para conocer el entorno en

el que opera, su razón de ser, cuáles son sus principales responsabilidades
y cuál es su marco de contribución.

Cuando diseñamos un puesto, lo pintamos en un lienzo en blanco; cuando

lo describimos, lo fotografiamos de la realidad.

16
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Tanto el proceso de diseño, como el proceso de descripción podemos es-

tructurarlos en tres fases:

• Configuración/análisis
• Elaboración
• Documentación

2. 1. 1. Fase I. Configuración/análisis

Las características de esta fase difieren según se trate de diseñar o describir

un puesto de trabajo.

En el primer caso, cuando diseñemos un puesto de trabajo, nuestra labor

consistirá en identificar y especificar las necesidades de la organización y,
más concretamente, del entorno organizativo en el cual el puesto de trabajo
habrá de desarrollarse, al objeto de modelarlo de manera que contribuya
distintivamente a los resultados del entorno y sea armónico con los otros
puestos de trabajo que se desarrollan en su misma realidad organizativa. En
este caso, la primera fase del proceso recibirá el nombre de configuración.

Cuando se trate de describir un puesto de trabajo ya existente, la prime-

ra fase recibirá el nombre de análisis.

Cuando decidimos que debemos diseñar un nuevo puesto de trabajo es

porque hemos identificado una necesidad que los puestos existentes no
pueden, o creemos que no pueden, cubrir adecuadamente.

a) Configuración

El proceso de configuración, en el caso de diseño de puesto de trabajo,

entendemos que debe seguir unas etapas claras y sencillas:

• Identificación de la necesidad

Necesidad de un puesto de trabajo cuyas responsabilidades y cuya contri-

bución no son asumidas por ningún otro puesto dentro del entorno orga-

17
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de recursos humanos

nizativo en el cual la necesidad ha sido detectada. La existencia del puesto

ha de contribuir a mejorar, directa o indirectamente, los resultados de su
entorno organizativo y sólo debe ser creado cuando nos hayamos asegu-
rado que esto ocurrirá.

Normalmente, es el responsable del entorno organizativo quien iden-

tifica la necesidad de un nuevo puesto diferenciado y quien debe de-
terminar sus características más relevantes; concretamente, debe
definir las coordenadas básicas del puesto:

– Qué necesidades ha de cubrir el puesto: ¿Por qué se crea?

– Qué tipo de puesto: ¿Puesto técnico, comercial, administrativo, di-
rectivo?
– Qué resultados se espera que obtenga.
– Qué recursos manejará el puesto para obtener los resultados: hu-
manos, físicos, financieros.

• Validación de dicha necesidad

En esta segunda etapa de la fase de configuración es en la que debemos

asegurarnos de que el puesto cuyas coordenadas hemos definido en la eta-
pa anterior es realmente necesario y su contribución está clara y es sustan-
tiva.

En esta etapa deben intervenir:

– La persona que ha identificado la necesidad del puesto y determinado

sus coordenadas básicas.
– El superior de esta persona, que debe aportar al proceso su visión de
conjunto y a largo plazo sobre la necesidad detectada en el entorno or-
ganizativo y que debe autorizar, o ver que se autorice, el puesto dise-
ñado.
– El responsable del Departamento de RR. HH., que debe aportar la visión
de conjunto de toda la organización y que debe examinar la coherencia
del puesto en la totalidad de ésta.

18
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

– Según los casos, directivos de otros entornos organizativos con los que
el puesto ha de colaborar y/o prestar servicios, así como futuros cola-
boradores del titular del puesto que se diseña.

b) Análisis

En el caso de descripción de puesto de trabajo, la fase de análisis presenta

distintas características. Ello se debe a que en el proceso de diseño del
puesto, éste no existe y debemos crearlo, mientras que en un proceso de
descripción, el puesto existe y debemos simplemente delinearlo. El proce-
so de análisis, pues, en el caso de descripción de puesto de trabajo, enten-
demos que debe comenzar por la planificación del proceso.

En esta etapa se determinarán las líneas maestras del proceso de des-

cripción:

Características generales del proceso; número de puestos que se de-

ben describir, tipo de puestos, entornos en los que se encuentran, nú-
mero de personas involucradas, calendario, responsable del proceso.
Nota

Seguro que ya habréis

percibido una sustan-
¿Qué información se quiere obtener? cial diferencia entre la
primera etapa del pro-
¿Cómo se ha de recoger la información? ceso de configuración
¿Quiénes han de proporcionar la información? (que aplicamos en el
caso de diseño de
¿Quiénes han de recabar la información? puestos de trabajo y
que denominamos
identificación de la
necesidad) y la pri-
mera etapa del pro-
ceso de análisis (que
En nuestra experiencia, y seguramente en la de muchos de los lectores, los
aplicamos en el caso de
procesos de diseño de puesto han sido siempre individuales: se diseña un descripción de puestos
de trabajo y que deno-
puesto cuando surge una necesidad específica y esto suele ocurrir, salvo minamos planificación
del proceso); en el caso
en el caso de constitución o reestructuración de una empresa, de manera de identificación,
puntual. hablamos en singular;
en el caso de descrip-
ción, hablamos en plu-
ral: planificación del
Sin embargo, en el caso de descripción de puestos, las empresas suelen proceso da a entender
que hablamos de la
preferir proceder a elaborar las descripciones, si es la primera vez, o revi- descripción de varios
puestos a la vez.
sarlas, si ya existen, de manera colectiva.

19
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de recursos humanos

No obstante, pueden acometerse procesos de diseño de puesto colectivos,

en cuyo caso habremos de comenzar definiendo el propio proceso de di-
seño; de igual manera, podemos, también, proceder a una descripción de
puesto individualizada, en cuyo caso la definición de cómo la llevaremos a
cabo, toda vez que se garantice el resultado final, no es tan importante.

Tan sólo observando la denominación de la primera etapa del proceso de

descripción de puestos, es fácil darse cuenta de que, en definitiva, todo
consiste en obtener información clara, completa, bien estructurada, exac-
ta y uniformemente tratada sobre un puesto de trabajo.

¿Qué información se quiere obtener?

Lógicamente, hemos de contestar que aquella necesaria para la com-

prensión del puesto. Si volvemos a la definición ofrecida, veremos que
ésta habrá de ser: su entorno organizativo, su razón de ser, sus princi-
pales responsabilidades y su marco de contribución.

¿Cómo se ha de recoger la información?

Existen muchos métodos de recogida de información: observación di-

recta, cuestionarios, sumarios de actividades, entrevistas, paneles de
expertos, etc. Cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y sus in-
convenientes y cada uno de ellos puede ser adecuado según las cir-
cunstancias o los tipos de puestos que se han de describir.

¿Quiénes han de proporcionar la información?

Obviamente, aquellos que la poseen. En el caso de un puesto de tra-

bajo, debemos entender que su ocupante. Esta afirmación debe, sin
embargo, matizarse en función de muchos factores: nivel de puesto,
tipo de puesto, experiencia de las personas de la organización en es-
tos procesos, experiencia de la persona que recoge la información.
Normalmente, el ocupante del puesto estará involucrado, pero tam-
bién lo estará, al menos, su superior, en la mayoría de los casos.

20
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

¿Quiénes han de recoger la información?

Dependerá del grado de madurez de la organización en este proceso;

normalmente, la recogida de información la llevará a cabo un experto
del Departamento de RR. HH. Si éste no tuviese experiencia, conven-
dría que estuviese asesorado por un consultor externo. La participa-
ción de un experto externo puede, sin duda, ayudar a objetivar las
descripciones.

Recogida de información

Una vez definidas las líneas maestras del proceso en la etapa anterior,
entramos ya en una etapa práctica: la propia recogida de informa-
ción, en la cual, siguiendo lo establecido en la planificación del proce-
so, debemos obtener la información suficiente sobre el puesto para
poder pasar a la fase de elaboración. Como ya comenté, se trata de
que la información sobre el puesto sea clara, completa, bien estructu-
rada, exacta y uniformemente tratada.

2. 1. 2. Fase 2: Elaboración

La elaboración es una fase común de los procesos de diseño y descripción de

puesto. En ella estructuraremos la información obtenida en la fase anterior
(Configuración/análisis) siguiendo un patrón predeterminado.

El modelo estructura la información en cinco bloques:

• identificación del puesto

• descripción del entorno organizativo
• misión
• principales responsabilidades
• marco de contribución

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de recursos humanos

a) Identificación del puesto

Este bloque estará destinado a las señas de identidad del puesto:

• Nombre del puesto diseñado/descrito

• Ocupante del puesto
• Puesto del que depende
• Ocupante del puesto
• Fecha del diseño/descripción

b) Descripción del entorno organizativo

El modelo define el entorno organizativo como la porción de la organiza-

ción en la cual el puesto se desenvuelve. Para definir esta porción de orga-
nización debemos:

• Identificarla: Departamento de Finanzas, RR. HH., I+D, etc.

• Determinar su magnitud económica: determinar el valor económico
asignado al entorno organizativo. Para determinar este valor hemos de
elegir el más apropiado entre el valor total o los valores parciales de lo
facturado, gestionado, elaborado, manipulado, diseñado, transforma-
do o administrado en dicho entorno, ya sea por el propio puesto o por
el conjunto de puestos que lo integran.
• Reflejar la posición del puesto en el organigrama (esquemático) de su
entorno organizativo: puesto del que depende y puestos que depen-
den de él.

Podemos reseñar, si lo deseamos, cualquier otra característica que ayude

a comprender mejor el entorno del puesto: número de personas que lo in-
tegran, número de personas que supervisa el puesto, etc.

c) Misión

En este bloque se trata de ofrecer una visión rápida y general del puesto.
En una frase –dos a lo sumo– hemos de expresar cuál es la razón de ser
del mismo.

22
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Normalmente, un puesto existe para dirigir, supervisar o realizar una parte

concreta de la actividad de su entorno organizativo o de la empresa en ge-
neral. El ocupante del puesto deberá actuar dentro de unas líneas marca-
das, que supondrán una limitación a su libertad de actuar y, claro está, su
actividad habrá de orientarse a la consecución de un resultado.

Si seguimos el razonamiento expuesto en el párrafo anterior, veremos que

la misión de un puesto podremos definirla y estructurarla siguiendo este
esquema:

• Acción: comenzaremos explicando si el puesto consiste en dirigir, coor-

dinar, supervisar o realizar.
• Entorno: porción de la organización en la cual el puesto se desenvuel-
ve: Almacén, RR. HH., Compras, Marketing.
• Marco: limitaciones a la libertad de acción del ocupante del puesto,
que pueden ser desde las órdenes de su superior hasta las políticas ge-
nerales de la empresa. Como sabemos, cuanto más importante es el
puesto, más difusos y amplios son los límites a la libertad de actuación.
• Resultado: qué finalidad se persigue con todo lo anterior.

Pensemos en un ejemplo práctico y desglosemos la misión del puesto de

trabajo tipo de un Director de Producción:

• Acción: organizar y planificar...

• Función: ... la producción y el envasado de los productos de la Com-
pañía...
• Marco: ... siguiendo las directrices técnicas y la política de reservas es-
tablecidas por la dirección...
• Resultado: ... para conseguir la producción de acuerdo con la calidad,
el coste y el volumen de reservas establecidos.

Por tanto, la misión del Director de Producción será organizar y planificar

la producción y el envasado de los productos de la Compañía, siguiendo
las directrices técnicas y la política de reservas establecidas por la dirección,
para conseguir la producción de acuerdo con la calidad, el coste y el volu-
men de reservas establecidos.

23
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de recursos humanos

d) Principales responsabilidades

Este es el bloque básico del diseño/descripción del puesto de trabajo. En

él deberemos detallar aquellos requerimientos esenciales del puesto; las
principales responsabilidades que le han sido asignadas a su ocupante.

Debemos pensar en las seis o siete responsabilidades primordiales, para

poder reflejarlas de manera clara y contundente en el documento de dise-
ño/descripción.

La exposición de las principales responsabilidades no debe ser una lista de

actividades que debe realizar el ocupante del puesto; por tanto, no hemos
de relatar su rutina diaria. No debemos divagar, hemos de ser claros, pre-
cisos y utilizar, en lo posible, un lenguaje que pueda ser entendido por per-
sonas no familiarizadas con el tipo de puesto que se describe.

Debemos pensar en las responsabilidades de un puesto en forma de ins-

trucciones que el ocupante recibe de su superior; por ejemplo: conseguir,
recomendar, visitar, realizar, contabilizar.

e) Marco de contribución

Si damos un salto al apartado “Comprensión y evaluación de puestos de

trabajo”, veremos que el marco de contribución de un puesto se define en
función de la dimensión de los problemas que ha de resolver su ocupante
y la autonomía con la que éste toma las decisiones necesarias para resolver
estos problemas. Definiremos, además, problema como situación que exi-
ge solución.

Siguiendo este enfoque, en este bloque del diseño/descripción del puesto

de trabajo nos corresponderá determinar:

• La dimensión de los problemas, describiendo brevemente las principa-

les situaciones que resuelve el puesto.
• La autonomía de las decisiones, describiendo el tipo de supervisión o el
tipo de normas o principios de actuación a los que el puesto está sometido.

24
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

A diferencia de otras metodologías de gestión de RR. HH., el modelo no

incluye en su proceso de diseño o descripción de puestos referencia alguna
a los requerimientos que el puesto viene a exigir de la persona que lo ocu-
pa, que en este modelo se denominan factores de desempeño eficaz. Así,
el diseño o la descripción de un puesto y la determinación del perfil de fac-
tores de desempeño eficaz son dos procesos con sustantividad propia en
multitud de aspectos –el propio proceso, la dificultad del ejercicio, las per-
sonas intervinientes, etc.–, lo que aconseja separarlos.

Descrito el marco de contribución, habremos finalizado la fase de elabora-

ción y nos correspondería entrar en la última fase: documentación.

2. 1. 3. Fase 3: Documentación

En esta fase, común a los procesos de diseño y descripción, se redactará el

documento de diseño/descripción del puesto de trabajo.

En el caso de descripción de puesto, se preparará un borrador, que deberá

ser revisado por el ocupante del puesto y por su superior inmediato, pu-
diendo serlo, además, por otras instancias de la organización, dependien-
do de la opción que hayamos tomado en la fase de análisis.

Refrendado el primer borrador, se procederá a la redacción del documen-

to definitivo, de acuerdo con el formato que se haya determinado.

2. 2. Perfil de factores de desempeño eficaz

Los factores de desempeño eficaz (FDE) son aquellos elementos cau-

sales que han de coincidir en un determinado grado en el ocupante
de un puesto de trabajo para que éste lo desempeñe, o pueda llegar
a desempeñarlo, de manera satisfactoria.

25
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

El modelo considera seis factores de desempeño eficaz:

• educación
• conocimientos y experiencia
• competencias
• aplicación de estándares de gestión eficaz
• satisfacción
• identificación

Figura 1. Representación gráfica de los FDE.

• Educación. Factor que se refiere a la preparación académica que pro-

porciona el bagaje de conceptos teóricos básicos que permiten el ejer-
Los conocimientos cicio de una profesión u oficio.

A diferencia de educa-
• Conocimientos y experiencia. Factor que se refiere, por un lado, a los
ción, que se refiere conocimientos específicos que se han de poseer para desempeñar un
más a un aprendizaje
reglado relativo a los puesto y, por el otro, a la exposición del ocupante a lo largo del tiempo
fundamentos concep-
tuales de cualquier a situaciones variadas que le permitan decidir acertadamente a partir
profesión u oficio, los
conocimientos se refie-
de antecedentes.
ren a la formación • Competencias. Factor relacionado con las aptitudes y los comporta-
específica teórica y
práctica, independien- mientos de la persona que son necesarios para el desempeño eficaz de
temente del modo
como se haya ido un puesto de trabajo.
adquiriendo, para el • Estándares de gestión eficaz. Los estándares de gestión eficaz pode-
desempeño adecuado
de un puesto de tra- mos definirlos como el conjunto de conocimientos, técnicas y habilida-
bajo.
des necesarios para desempeñar eficazmente los puestos que han de

26
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

conseguir resultados mediante la supervisión, coordinación o interac-

ción con terceros.
El modelo describe catorce estándares de gestión eficaz clasificados en
tres grupos:

– Estándares referidos a dirección y liderazgo

– Estándares referidos al conocimiento de la empresa
– Estándares referidos a habilidades de gestión

• Satisfacción. Factor que tiene que ver con la identificación de la persona

con el puesto de trabajo que desempeña, que se manifiesta como sensa-
ción de confort en el desempeño de las responsabilidades del puesto y
como sensación de contribuir a crear valor para el entorno organizativo en
el que el puesto se desarrolla.
• Identificación. Factor que se refiere a entender, compartir e identificar
como propios los valores, las necesidades y los objetivos de la organización.

Definir el perfil de factores de desempeño eficaz de un puesto de tra-

bajo significa determinar los requerimientos específicos de cada uno
de los factores que el puesto exige para su adecuado desempeño.

Aun cuando para el desempeño satisfactorio de un puesto de trabajo de-

ben coincidir los 6 FDE, el grado de exigencia de cada uno varía en función
del puesto. Así, los estándares de gestión eficaz sólo se requerirán en
puestos que supervisen, coordinen o interaccionen con terceros.

Vemos, asimismo, que satisfacción e identificación son factores difícil-

mente objetivables y desglosables en requerimientos específicos, por lo
que se denominan FDE subjetivos, en contraposición a los otros cuatro,
denominados FDE objetivos. Los FDE que debe contemplar el perfil de
factores de desempeño eficaz son sólo estos últimos: educación, conoci-
mientos y experiencia, competencias y estándares de gestión eficaz.

La identificación del perfil de factores de desempeño eficaz para cada

puesto o tipo de puesto es una herramienta necesaria en la selección y de-
sarrollo de personas. En el primer caso, porque nos permite identificar los
candidatos más adecuados para un puesto determinado; en el segundo,

27
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

porque nos permite planificar actividades de desarrollo en función del gap

entre perfil de la persona y los requerimientos del puesto.

Realmente, elaborar perfiles de FDE no debe ser complicado. Sin embargo,

si queremos que el ejercicio sea útil, debemos emplear en él el tiempo ne-
cesario e involucrar a los superiores jerárquicos y también, si ello fuera po-
sible, a personas cuyos resultados estén claramente vinculados con los
resultados del puesto cuyos contenidos de FDE se pretende identificar.

Podemos hablar, pues, de un panel de identificación de los FDE, que debe

ser coordinado por el responsable de RR. HH. de la organización. Este pa-
nel tiene la misión de identificar los contenidos de cada FDE requeridos por
el puesto, teniendo en cuenta no sólo el puesto en sí, sino en el contexto
del entorno organizativo en el que se desarrolla o desarrollará y los resul-
tados que se esperan de dicho puesto. Los contenidos de FDE deben ser
establecidos de manera exigente, pensando en que el término eficaz no
significa que el ocupante sea capaz de desempeñar el puesto, sino que
pueda ofrecer un alto nivel de desempeño.

La identificación del perfil de competencias es la única parte de ejercicio

de determinación del perfil de FDE que puede presentar dificultades. No
obstante, esta dificultad puede minimizarse profundizando en el modelo
de gestión de recursos humanos, que desarrolla los conceptos de indica-
dores de competencia y grado percibido de competencia.

28
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

3. Captación y selección de recursos humanos

La selección de personal es la busca, identificación y elección de un

candidato cuyo perfil se adecue a las características de la empresa y a
las necesidades actuales y futuras del puesto de trabajo vacante.

Desde este punto de vista, la selección es un proceso de comparación y de

predicción, ya que por una parte coteja dos variables:

• los requisitos del puesto de trabajo que hay que cubrir

• y el perfil de los candidatos que participan en el proceso,

y, por otra, pronostica o prevé acerca del modo como esa persona se de-
sarrollará en el puesto.

La selección persigue los siguientes objetivos:

• Captar a los mejores candidatos para cada necesidad de incorporación

a la organización.
• Ser algo más que una herramienta que permita cubrir necesidades pun-
tuales, convirtiéndola en una vía para conseguir profesionales capaces
de atender el presente, pero también interesados en diseñar y trabajar
en el futuro.
• Asegurar la objetividad y profesionalidad de la selección, con el objetivo
de incrementar al máximo las probabilidades de una buena adaptación
del trabajador a su nuevo puesto.
• Obtener una información lo más completa posible de los futuros traba-
jadores para que sirva para su posterior dirección, integración y desa-
rrollo.
• Fomentar la participación de los diferentes niveles jerárquicos en la incor-
poración e integración del nuevo personal, con el fin de lograr una mayor
implicación de los responsables en los procesos relativos a los RR. HH.

29
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

• Establecer un procedimiento de actuación que permita analizar y reali-

zar el seguimiento de los procesos de selección, mejorando la relación
coste/eficiencia.

Con el fin de conocer el proceso de selección del personal, así como las
diferentes actividades e instrumentos que se pueden utilizar a lo largo de
todo el proceso, lo hemos estructurado en dos grandes fases:

• Planificación del proceso de selección. Coincide con todos los preám-

bulos de análisis y actividades que hay que realizar antes de iniciar el
proceso de selección; y es de vital importancia, debido a que de esta
fase dependerá el éxito o fracaso de la selección.
• Implementación del proceso de selección. Donde encontraremos
descritas las principales técnicas y herramientas de análisis de una
secuencia cronológica que nos permitan tomar la decisión más ade-
cuada.

3. 1. Planificación del proceso de selección:

análisis de necesidades

El análisis de necesidades es el primer paso imprescindible que deberemos

realizar antes de iniciar cualquier proceso de selección.

Objetivo del análisis de necesidades:

Figura 2. Análisis de necesidades.

30
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Para analizar las “necesidades” del puesto que hay que cubrir, deberemos
prestar atención a cuatro áreas principalmente:

• Origen de la demanda
• Descripción del puesto de trabajo y perfil profesiográfico o profesio-
grama
• Cultura corporativa y estilo de liderazgo del superior
• Jerarquización de los requisitos identificados en el perfil

Éstas serán nuestras fuentes de información para poder empezar a diseñar

el proceso de selección en sí.

3. 1. 1. Origen de la demanda

El objetivo del origen de la demanda es identificar y analizar el motivo por

el cual se precisa incorporar a una nueva persona a la organización.

Normalmente, un puesto vacante viene dado por la marcha del titular y

queda asumido que dicho puesto precisa ser ocupado. En otras ocasiones,
una nueva labor o el aumento de la carga de trabajo dan paso a que se
deban efectuar contrataciones.

Ello no obvia que debamos plantearnos una serie de preguntas:

¿Puede ser eliminado este puesto de trabajo en sí?

¿Puede ser absorbido el trabajo reorganizando los recursos existentes? ?
Una vez reorganizados los recursos, ¿necesitamos todavía cubrir el
puesto?
¿Será este trabajo permanente o temporal?
¿Estamos reclutando a una persona para un puesto concreto o busca-
mos a alguien que a la larga pueda promocionar?

En el momento en el que tenemos claro que existe una vacante por cubrir y
que la necesidad no puede ser reabsorbida, hemos de pasar al siguiente pun-

31
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

to: concretar la naturaleza de este puesto vacante. Sin embargo, las organiza-
ciones en este punto suelen cometer errores al pensar que no es necesario
concretar las necesidades del puesto o el perfil del candidato “porque saltan
a la vista”. Debemos tener en cuenta que “la empresa” es dinámica y que, por
tanto, los puestos de trabajo van evolucionando con ésta, bien sea enrique-
ciéndose o empobreciéndose. Por esta razón, debemos revisar el contenido
del puesto de trabajo, aunque ya esté definido con anterioridad.

Así pues, y siguiendo con el análisis de las necesidades, el siguiente paso

será el diseño del puesto de trabajo en el caso de vacantes nuevas de las
cuales no dispongamos de ninguna descripción; o bien la revisión y posi-
ble modificación de la descripción del puesto, en el caso de que éste haya
sido ocupado hasta el momento de producirse la vacante.

3. 1. 2. Descripción y perfil del puesto

Tal y como comentábamos en la introducción, el proceso de selección per-

sigue encontrar al candidato cuyo perfil profesional y personal mejor se
adecue al perfil del puesto de trabajo. Es básico, por tanto, tener claro qué
debe hacer y qué características debe tener la persona que estamos bus-
cando, antes de iniciar el proceso de selección en todas sus fases, y sólo
tendremos claro el perfil si la descripción del puesto de trabajo y el profe-
siograma están actualizados.

A continuación, recordaremos brevemente qué contienen estos dos apar-

tados que nos guiarán en la busca del candidato idóneo.

Descripción del puesto de trabajo

La descripción del puesto de trabajo es un documento que debe respon-

der a una serie de preguntas básicas:

¿Cómo se denomina el puesto?

¿Dónde está situado?
¿Qué se hace en el mismo y por qué?

32
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

¿Dónde y cuándo opera?

¿Cómo y con qué opera?

En el apartado “Diseño y descripción de puestos de trabajo” hemos visto

cómo elaborar este documento.

Perfil de puesto de trabajo

Para confeccionar el perfil de puesto de trabajo es necesario poseer un pro-

fesiograma del puesto de trabajo, que es un documento que debe con-
templar las características que ha de poseer la persona “idónea” para
ocupar el puesto de trabajo definido.

Se puede diseñar un profesiograma por factores o por competencias.

a) Perfil profesiográfico por factores

Se trata de un documento que identifica una serie de factores que el can-

didato debe poseer para el correcto desempeño del puesto de trabajo.

¿Qué información contiene?

1. Datos profesionales 11. Características vivenciales

2. Características profesionales 12. Datos personales
3. Requisitos físicos 13. Características familiares
4. Características intelectuales 14. Requisitos físicos
5. Requisitos aptitudinales 15. Características intelectuales
6. Requerimientos de instrucción 16. Requisitos de instrucción
y conocimiento y nivel académico
7. Requisitos profesionales 17. Requisitos profesionales
8. Aspectos motivacionales 18. Aspectos motivacionales
9. Rasgos psicológicos 19. Rasgos psicológicos
10. Características vivenciales

b) Perfil profesional, por competencias

El profesiograma por competencias define las características de la persona

a partir de las competencias que ésta debe poseer.

33
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de recursos humanos

Según McClelland, las competencias “[...] son el conjunto de caracterís-

¿Cuáles son las princi-
pales competencias? ticas intrínsecas del individuo que se demuestran a través de conductas
Son muchos los autores y que están relacionadas con un desempeño superior o exitoso en el tra-
que han realizado agru-
paciones y listados de
bajo”.
competencias. Noso-
tros nos limitaremos a
presentar un ejemplo
de agrupación de las
Antes de pasar a la jerarquización de los requisitos identificados en el
distintas competen-
cias, ya que éste es un perfil –dado que cada empresa, según su estructura, procedimientos,
tema que ha sido tra-
tado ampliamente en cultura y estilo de liderazgo puede establecer criterios diferentes a la
anteriores apartados: hora de valorar y jerarquizarlos–, comentaremos la importancia de la
– competencias
de pensamiento cultura y del estilo de liderazgo en la adecuación de la persona al
– competencias
de influencia puesto.
– competencias
de logro
– competencias
de autogestión

3. 1. 3. Cultura corporativa y estilo

de liderazgo del superior

La cultura corporativa

Cultura corporativa es el conjunto de valores y creencias que condicio-

 nan la manera de ser, pensar, sentir y actuar de las personas de una or-
Ejemplo
ganización.
A modo de ejemplo,
una compañía con una
gestión descentrali-
zada donde la toma de
decisiones se realice Es necesario que el proceso de selección consiga personas cuyas “creencias
buscando el consenso
y valores personales” estén en sintonía con la cultura de la empresa, ya que
debe especificar desde
un inicio que el perfil ello permitirá una coalineación de un modo más fácil y efectivo con los va-
de persona idónea ha
de valorar y entender el lores y creencias de la organización.
trabajo en equipo
como una herramienta
primordial para la toma
de decisiones. Un pro-
Una parte importante de los fracasos de relación entre individuo y empresa
fesional autoritario y
que realice un lide- se produce como consecuencia no tanto de sus conocimientos o experien-
razgo centralizado difí-
cilmente encajará en cia, sino por la falta de adaptación a la cultura de la empresa o no acepta-
esta cultura, aunque ción, por parte de ésta, de la conducta del individuo.
posea la formación y
experiencia adecuadas.

34
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Podemos agrupar la cultura de empresa en cuatro tipologías, que nos pue-

den servir como guía de referencia para identificar en qué grupo se en-
cuentra la empresa para la cual realizamos el proceso de selección.

• Orientada al poder. Existe un dominio de las estructuras internas y ex-

ternas (el sistema financiero podría ser un ejemplo).
• Orientada al rol. Se concede una fuerte importancia a las normas y re-
glas (la Administración Pública podría ser un ejemplo).
• Orientada a la tarea. Escasos formalismos, valoración de resultados,
interés por la tarea común (organizaciones en entornos dinámicos).
• Orientada a las personas. Busca constante del desarrollo personal,
poca relevancia a objetivos comunes (profesionales liberales).

Identificada la cultura, podremos definir en qué elementos del candidato

debemos fijarnos para saber si se adaptará o no a la cultura corporativa (sa-
ber, por ejemplo, cómo el candidato orienta la tarea o qué estilo relacional
tiene nos dará pistas para prever su adecuación).

Estilo de liderazgo del responsable

Debemos identificar el estilo de liderazgo del superior o jefe inmediato de

la persona que hay que incorporar, ya que su estilo de liderazgo marcará
la manera como éste debe afrontar las tareas.

Las seis principales tipologías de estilo de liderazgo son las siguientes. 

Ejemplo

A modo de ejemplo,
un candidato creativo,
• Estilo coercitivo: cumplir tareas de manera inmediata. que valore el trabajo
• Estilo orientativo: dotar y orientar a los colaboradores hacia una visión en equipo, conectará
mejor con un estilo
a largo plazo. participativo de lide-
razgo donde la inicia-
• Estilo afiliativo: crear armonía en el grupo (entre los colaboradores; tiva de aportar ideas
entre el director y los colaboradores). novedosas sea causa de
reconocimiento. Difícil-
• Estilo participativo: crear un compromiso entre los colaboradores y mente se adaptará a un
estilo de liderazgo
generar nuevas ideas e iniciativas. coercitivo, en el que la
• Estilo imitativo: cumplir de modo inmediato con un alto nivel de ex- aportación de sugeren-
cias no es percibida por
celencia. su responsable como
un valor añadido.
• Estilo capacitador: desarrollar a las personas a largo plazo.

35
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de recursos humanos

El objetivo es encontrar a una persona que se pueda adaptar a más de un

estilo de liderazgo. Por ejemplo, una persona que encaje con el estilo afi-
liativo, que también pueda encajar con el participativo, ya que debemos
contemplar la posibilidad de que el responsable del puesto de trabajo
cambie y, por tanto, también cambie su estilo de dirección.

3. 1. 4. Jerarquización de los requisitos

definidos en el perfil

Debemos considerar que el perfil profesional está inacabado hasta que no

jerarquicemos los requisitos del puesto teniendo en cuenta el estilo de li-
derazgo del responsable del puesto y la cultura organizativa.

Requisitos imprescindibles Requisitos sin los que el puesto de trabajo no será funcional

Requisitos deseables Son los requisitos que permiten una mejora en los
procedimientos para el enriquecimiento del puesto de
trabajo, pero que no afectan directamente a que éste
funcione como unidad operativa interdependiente.
La selección está muy atenta a estos aspectos, sobre todo,
cuando exista un número importante de candidaturas.

Requisitos valorables Requisitos que permiten pensar en una proyección futura

del puesto de trabajo con contenidos que hoy no tiene pero
que podrían requerirse como consecuencia de la evolución
de la empresa.

Esta jerarquización ofrece una actitud proactiva respecto al diseño o plani-

ficación del proceso de selección, ya que:

• Facilita una serie de criterios objetivos, sobre los que nos basaremos
al tomar la decisión de aceptar o descartar las candidaturas.
• Nos permite decidir qué técnicas de selección son las más operativas
para detectar los requisitos imprescindibles, valorables y deseables de
los candidatos.

Figura 3. Proceso de selección.

36
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

3. 2. Implementación del proceso

de selección

Hasta ahora hemos explicado la recogida y el análisis de información. Gra-

cias a esta información podremos diseñar el proceso de selección propia-
mente dicho.

El diseño del proceso de selección precisa de las siguientes fases:

Figura 4. Fases del proceso de selección.

3. 2. 1. El reclutamiento

El reclutamiento busca conseguir el máximo de candidatos válidos al me-

nor coste posible.

37
Dirección
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

La planificación del reclutamiento responde a una serie de preguntas:

Figura 5. Tomas de decisión.

Podemos decir, por tanto, que la planificación del reclutamiento supone

tres principales tomas de decisión:

• Fuentes de reclutamiento
• Canales de reclutamiento
• El mensaje

Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento pueden ser:

• Internas. La busca de candidatos dentro de la propia empresa.

• Externas. La busca de candidatos ajenos la empresa.

La decisión sobre la fuente de reclutamiento más adecuada viene dada por la

política general de RR. HH. y/o por decisiones tácticas. Por ejemplo, puede
darse la situación de que una empresa tenga una política de RR. HH. orientada
hacia la promoción interna, pero decida realizar un reclutamiento externo
para una vacante que está situada en un departamento donde es necesario
generar cambios, ya que esa orientación puede resultar más adecuada.

38
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

a) Fuentes internas
Rotación/traslados

Hay dos vías para cubrir una vacante de manera interna: rotación/trasla- La rotación es un cam-
bio de puesto horizon-
dos y promoción. La decisión sobre elegir una u otra dependerá de la po- tal. Una persona con
unas competencias
lítica general de RR. HH. y del momento en el que se encuentre la empresa.
determinadas, que está
desempeñando un
puesto eficazmente,
b) Fuentes externas realiza un movimiento
horizontal en el organi-
Hay ocasiones en las que la organización no posee personal adecuado para grama y pasa a ocupar
un puesto que requiere
el puesto y toma la decisión de utilizar fuentes externas, aportando candi- competencias muy
similares a las que hasta
datos ajenos a la empresa para ocupar una vacante. Las dos principales de- ahora desempeñaba en
cisiones referentes a la busca de personal externo son el canal y el mensaje su posición.
Este nuevo puesto no
(ambos los trataremos por separado, en el siguiente apartado). requiere un grado
superior de competen-
cias, pero sí requiere
Una política de RR. HH. que tienda a acoger las posibilidades internas, a adquirir una serie de
conocimientos nuevos,
través de promociones y la rotación/traslado, es una fuente de motivación por lo que la empresa
y de creación de vínculos hacia el empleado. debe poner los disposi-
tivos de formación
necesarios para que la
persona pueda ejercer
eficazmente su trabajo,
como hasta ahora.
Canales de reclutamiento Los traslados pueden
darse en la misma ciu-
dad, en una ciudad dis-
El canal de reclutamiento es la vía a través de la cual nos dirigimos al mercado tinta o en otro país. Es
de candidaturas. En el caso del reclutamiento interno, el canal principal es la muy frecuente en mul-
tinacionales y entida-
convocatoria de la vacante mediante anuncios en tablones o revista interna. des bancarias.

Por tanto, cuando hablamos de canales de reclutamiento, nos referimos a ca-

nales de reclutamiento externo que ofrecen una amplia gama de posibilidades.

Para decidir el canal más adecuado, debemos tener en cuenta el perfil que
necesita nuestro público objetivo, el coste y el tiempo. Sin embargo, en
determinados tipos de selecciones, tales como puestos directivos y man-
dos intermedios, el coste y el tiempo suelen tener menor influencia para
elegir el canal, debido a la relevancia que representan para el futuro de la
empresa las decisiones que se tomen en el puesto que se desea cubrir. Por
esta razón, la persona elegida debe estar “minuciosamente” seleccionada
sin que el factor coste o tiempo tome especial relevancia.

Tipos de canales de reclutamiento 

Candidatura espontánea
Tiene un coste nulo, aporta candidatos de manera continuada y per-
mite ampliar la base de datos. Sin embargo, la persona no responde

39
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de recursos humanos

a ningún anuncio y puede no coincidir con las necesidades de la

compañía.

Promoción
Base de datos interna de la empresa
Es el movimiento hacia Recogen las candidaturas espontáneas que llegan a la organización,
un nuevo puesto en
sentido vertical, ascen- con la desventaja de la falta de actualización de muchos casos sobre la
diendo a través de la
estructura de la situación de los candidatos.
empresa. A diferencia
de la rotación, una pro-
Anuncios en la prensa e Internet
moción requiere no
solamente la adquisi- Es uno de los métodos más utilizados por las empresas por su difusión
ción de nuevos conoci-
mientos, sino también (llega a una vasta audiencia). En la actualidad, aparecen más anuncios
el desarrollo de compe-
tencias, por lo que la
en Internet que en prensa. Algunos de estos portales se han consolida-
persona promocionada do como una de las principales fuentes de reclutamiento de nuestro
debe tener el potencial
de desarrollo necesario país. Sin embargo, dado que para un candidato es más barata y cómo-
para asumir mayores
responsabilidades. da la inserción de CV en una oferta de Internet que el envío de una carta
Es necesario para este
tipo de reclutamiento
a un anuncio en prensa, una de las desventajas de Internet es el exceso
poseer un conoci- de CV no adecuados al perfil.
miento actualizado
del personal de la com-
pañía, tal como las Administración (SEPE, ayuntamientos, etc.)
evaluaciones del des-
empeño, resultados Facilitan personal en situación de desempleo o que desea mejorar su si-
de programas de
formación y planes
tuación profesional.
de carrera.
La decisión de promo- Bolsas de ocupación (universidades, escuelas de formación,
ción o rotación de una
determinada persona de negocios, etc.)
se realiza conjunta-
mente entre el Depar- Nos aportan profesionales que están interesados en un cambio profesio-
tamento de Recursos nal y que han realizado unas formaciones específicas, lo cual nos ayudará
Humanos y el departa-
mento implicado en a centrar al público objetivo que estamos buscando. En otras ocasiones,
cuestión, donde se eva-
lúa la posible adecua- pueden ser potenciales candidaturas de futuro a través de becarios.
ción entre el puesto
actual y futuro.
Asociaciones y colegios profesionales
Es una potencial bolsa de trabajo de profesionales habitualmente con
una formación reglada elevada.

Servicios de outplacement
El proceso de selección puede llevarse desde RR. HH. y agentes externos
tales como:
Las consultoras externas poseen como ventajas el factor tiempo, la opi-
nión de expertos en mercados verticales muy especializados, mayor ob-
jetividad, bases de datos más amplias y actualizadas y asesoramiento
profesional sobre perfiles. Sin embargo, tienen como desventaja el alto
coste de sus servicios y un menor conocimiento de la organización.

40
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Consultorías de selección
Se encargan de la captación básicamente de operarios y mandos inter-
medios.

ETT
Las empresas de trabajo temporal son aquellas cuya actividad consiste
en poner a disposición de otra empresa trabajadores temporales por
ella contratados para prestar servicios en esta otra empresa (llamada
empresa usuaria). También pueden actuar como empresas intermedia-
doras en la selección y reclutamiento de trabajadores.

Empresas de Head Hunting

(literalmente “cazador de cabezas”, en referencia a cabezas directivas)
Están especializadas en la selección de directivos en activo con éxito en sus
cargos. No se aceptan candidatos sin experiencia ni en desempleo. Son
empresas que no realizan publicidad, ni publican anuncios en prensa. Po-
seen bases de datos en las que manejan información confidencial, no
suelen realizar psicotécnicos y sus dos principales herramientas para ase-
gurarse de la adecuación de un directivo a la vacante son la entrevista de
selección y estudio de referencias por diferentes fuentes. Sus honorarios
son elevados, ya que cobran un porcentaje del salario bruto anual del
puesto que hay que cubrir.

41
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

El mensaje

Hasta hace poco tiempo, cuando se quería cubrir un puesto de trabajo era
la empresa quien enviaba un mensaje unilateral mediante notas o anun-
cios y quien decidía desde una actitud de poder.

Actualmente, el reclutamiento es una relación de comunicación

empresa-mercado de candidatos en la que ambas partes lanzan
sus mensajes.

• La empresa: proporciona a su mercado de profesionales informa-

ción relevante sobre su organización, las competencias que busca
y lo que ofrece mediante, por ejemplo, la publicación de anuncios
en los medios más adecuados.

• Los individuos: en tanto poseedores de la “fuerza de las competen-

cias”, hacen llegar a la empresa información sobre sus característi-
cas, recursos y demandas, mediante el envío de CV y carta de
presentación.

Desde esta perspectiva, el futuro trabajador de la empresa debe ser tratado

por ésta como un cliente al que hay que seducir y, dado que nos encontramos
en un mercado marquista (todos nos sentimos atraídos por las marcas), la
imagen de la empresa desempeña un papel fundamental en la respuesta po-
sitiva o negativa frente a una acción de reclutamiento. Es decir, una buena
imagen de un anuncio en prensa atraerá a más candidatos y, por tanto, más
posibilidades de que entre ellos esté la persona idónea.

42
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Figura 6. Relación entre empresa y mercado.

Desde esta perspectiva, entendemos que el mensaje debe responder a la

pregunta: ¿qué debemos decir al mercado de candidaturas para que se fi-
jen en nuestra empresa y nuestra vacante?

Técnica de anuncio

A la hora de redactar un anuncio deben contemplarse los siguientes as-
pectos:

Imagen Tamaño suficiente.

Encabezado atractivo.
Identificación de la empresa.

Contenido Estilo acorde al puesto y perfil del destinatario.

Redacción clara, explícita.
Destacar lo positivo.
Destacar qué se requiere y qué se ofrece.
Orientar y/o destacar la oferta económica.

Eficacia Que se distinga.

Publicar en el medio adecuado por el destinatario o por la
audiencia del medio.
En el día de máxima audiencia.
En las páginas más visibles y leídas y donde su localización
facilite su percepción.
Elegir y precisar el modo de contacto.

43
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

3. 2. 2. La preselección

Si hemos realizado correctamente el reclutamiento, habremos recibido un

volumen considerable de candidaturas (carta de presentación y CV) y la
mayor parte de ellas cumplirán con los requisitos mínimos especificados
en la oferta de empleo.

El objetivo de la preselección es filtrar aquellas candidaturas que a priori

cumplan con los requisitos especificados en la fase de análisis. La aplica-
ción de este filtro nos permitirá categorizar los CV en tres grupos:

• Candidatos adecuados
• Candidatos eventualmente adecuados (grupo en reserva para posi-
bles futuras incorporaciones)
• Candidatos inadecuados.

? ¿Qué filtros utilizaremos?

• Currículum y carta de presentación: el filtro por CV se basa en con-

trastar la información de carácter objetivo que hemos determinado
como imprescindible en la fase de análisis. En algunos casos, en fun-
ción del volumen de candidaturas que hayamos recibido, aplicaremos
como filtro únicamente los requisitos imprescindibles o también los
valorables.
Aspectos que hay que valorar del CV y la carta de presentación:
– Contenidos
– Estructura
– Presentación
• Pruebas grafológicas: en cuyo caso, habremos pedido al candidato
que nos envíe junto con el CV una carta manuscrita.
• Entrevista telefónica o por videoconferencia: en muchas ocasiones el
teléfono o la videoconferencia es utilizado como un filtro que nos per-
mite esclarecer y discernir algunas características de los candidatos que
nos ayudarían a proseguir o descartar su candidatura. Puede resultar
muy útil cuando el perfil del puesto de trabajo requiere habilidades co-
municativas.

44
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

3. 2. 3. Núcleo del proceso de selección

El resultado de la preselección nos ha proporcionado una cantidad relati-

vamente limitada de candidaturas que cumplen con los requisitos impres-
cindibles. Entre ellas, al final del proceso, deberemos elegir a una persona
(o varias, en función del número de puestos que haya que cubrir) utilizan-
do una serie de técnicas que nos ofrecerán la información necesaria para
valorar el ajuste del candidato al puesto de trabajo.

La planificación de esta fase, la más larga y compleja del proceso de

selección, consiste precisamente en especificar qué técnicas son las
que nos permitirán recabar la información necesaria para la toma de
decisión.

El objetivo de la selección es obtener, contrastar y comprobar toda la in-

formación necesaria con la finalidad de poder tomar una decisión res-
pecto a cada candidato o participante en el proceso.

Es obvio, por tanto, que la primera pregunta que debemos formularnos

para elegir las técnicas es: ¿qué información necesitamos sobre el candi-
dato?

¿Qué información necesitamos

Técnicas de análisis
sobre el candidato?

Historial personal Ampliación curricular: fichas, impresos

o cuestionarios, entrevistas
Historial académico
Historial profesional
Estilo de vida

Conocimientos y capacidades profesionales Pruebas y exámenes profesionales

específicas

Aptitudes Pruebas/test
Competencias Entrevistas
Motivaciones

45
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

Es necesario conocer las características de las principales técnicas del

proceso de selección:

a) Ampliación curricular: fichas y cuestionarios

El candidato deberá cumplimentar un cuestionario con el objetivo de am-

pliar la información curricular (formación, experiencia, conocimientos),
que nos será de gran utilidad para poder conocer de manera estandarizada
la información que en estos aspectos pueda ser de interés para el puesto.

b) Pruebas y exámenes profesionales

Constituyen un modo de comprobar la formación o adiestramiento, los

conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto.
Su utilización se justifica cuando las tareas de un puesto son específicas o
tecnificadas.

A diferencia de los tests, la medida de dicho nivel suele ser absoluta y dis-
criminativa. En ella sí cabe el concepto de apto o no apto y, por tanto, pue-
de ser aplicado como filtro. Pruebas de idiomas e informáticas, entre las
más comunes.

c) Pruebas/tests

Las pruebas o tests tienen como objetivo facilitarnos información sobre los
candidatos en lo que respecta a su nivel de aptitud, personalidad, habili-
dades, conductas, etc.

Las pruebas o tests tienen un fundamento empírico, estadístico, lo que

equivale a decir que son mediciones de una determinada conducta o ap-
titud en una muestra de la población (la respuesta a los tests se estima por
comparación con un grupo normativo).

Constituyen un método de filtraje en situaciones de selección masiva y re-

sultan un complemento a la entrevista de selección, la cual debe tener un
mayor peso en la decisión sobre un candidato, ya que es en la entrevista

46
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

donde podemos valorar a la persona como ser individual, valorando su po-

tencial auténtico sin la estandarización y, en ocasiones, la limitación per-
ceptiva de los tests.

d) Entrevistas

En un proceso de selección estándar, y tal como mostrábamos en el cua-

dro anterior, se realizan dos entrevistas.

• Primera entrevista
Los objetivos de ésta son ampliar la información que el candidato tiene
acerca del puesto de trabajo y la empresa en sí, preparar al candidato
mentalmente para el proceso de la entrevista, observar el grado de in-
terés que muestra por el puesto y conocer sus intereses y orientación
laboral (condiciones, desarrollo, etc.).
En algunos casos, se puede descartar al candidato en esta primera en-
trevista por una clara inadecuación o falta de motivación o interés real
por el puesto.

• Segunda entrevista o entrevista más profunda

Se realiza normalmente después de las pruebas o tests. En caso de que las
pruebas se hayan realizado en días anteriores a la segunda entrevista, el se-
leccionador puede efectuar una devolución de los resultados, haciendo
hincapié en aquellos aspectos que a él le parezcan contradictorios respecto
de su personalidad o que le merezcan una mayor profundización.
La entrevista con mayor profundidad es la última y más importante he-
rramienta de selección, a partir de la cual tomaremos una decisión de-
finitiva respecto al candidato.

A continuación trataremos las técnicas más convencionales de selección o

análisis, indicadas en la columna derecha del cuadro anterior, así como sus
características y su utilidad como herramienta en la obtención de la infor-
mación que necesitamos, ampliando posteriormente las más significativas
como son la entrevista y las pruebas o tests.

Estas técnicas deben ser complementadas entre ellas con el fin de obtener una
visión más rica, completa y objetiva del candidato, de modo que sean unas

47
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de recursos humanos

herramientas que nos faciliten la decisión. Deben ser además aplicadas en un

orden determinado con el objetivo de que sirvan de filtro.

Técnicas del proceso de selección

Las técnicas más utilizadas en los procesos de selección son la entrevista de

selección, la entrevista focalizada, el assessment center y las pruebas o test.
A continuación describimos sus características esenciales.

1) La entrevista de selección

Dada la importancia de esta técnica de selección en todo el proceso, con-

sideramos necesario profundizar en los tipos y fases de entrevistas.

La entrevista es un diálogo que tiene un objetivo concreto y donde

cada participante, entrevistador y entrevistado, tienen un rol deter-
minado y deben actuar dentro de él, estableciendo una norma de
comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema que hay
que tratar.

• Tipos de entrevistas

Podemos clasificarlas según:

– La estructura de la entrevista

Entrevista estructurada El entrevistador se ciñe a realizar las preguntas de un

cuestionario y anota las respuestas. Es un modelo de
entrevista que, aunque resulta poco rico, puede ser útil para
puestos de características estandarizadas, fáciles de identificar
y que requieren poca experiencia por parte del entrevistador.

48
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Entrevistas no Las preguntas que se realizan son de tipo abierto y el propio

estructuradas feed-back del entrevistado es lo que marca la secuencia de
preguntas para obtener la información necesaria que el
entrevistador necesita conocer con el fin de valorar la
adecuación de esa persona al puesto. Aunque es más rica,
precisa de entrevistadores más experimentados, ya que se
corren riesgos de subjetividad y de baja consistencia
(se pueden quedar aspectos sin evaluar).

Entrevistas Combinan el rigor de la obtención de la información con

semiestructuradas preguntas abiertas que facilitan el acercamiento personal
al candidato.

– El número de personas en la entrevista

Entrevistado único El resultado de la entrevista dependerá del nivel

de experiencia del entrevistador.

Panel de entrevistadores Permite una mayor contrastación de las percepciones,

es clásico de los assessment center, por ejemplo,
y le dedicaremos un apartado más adelante, por su elevada
validez predictiva.

– La profundidad de la entrevista

Diferencia entre la primera La diferencia radica en la profundidad que adquiere la

y la segunda entrevista conversación entre entrevistador y entrevistado.

– El enfoque

Entrevista biográfica Se basa en la revisión curricular, donde se determina

objetivamente el valor y significado de los datos aportados
para poder evaluar imparcialmente a partir de los requisitos
del puesto de trabajo. Las entrevistas biográficas suelen ser
también estructuradas o cerradas.

Entrevista de incidentes Enfatiza en la narración de comportamientos concretos del

críticos/focalizada candidato ocurridos en el pasado. Supone que la evidencia
de competencias en el pasado predice la demostración de la
competencia en el puesto de trabajo futuro.

• Fases de la entrevista más profunda

Una entrevista profunda debe estructurarse en cuatro fases:

a) Preparación
b) Iniciación
c) Desarrollo
d) Cierre

49
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de recursos humanos

a) Preparación de la entrevista

Es imprescindible preparar estos dos aspectos: el medio físico y el conteni-

do de la entrevista.

– Medio físico. Debemos realizar la entrevista en un despacho o sala

donde nos aseguremos de que no habrán interrupciones ni ruido. Es
preferible que la entrevista se realice en un despacho con mesa redon-
da, ya que psicológicamente propicia en el entrevistado una percep-
ción de acercamiento y horizontalidad.
– Contenido. La preparación del contenido pasa por analizar toda la in-
formación que hasta el momento hayamos obtenido de él/ella (CV,
cuestionarios, exámenes profesionales, conclusiones de la primera en-
trevista y resultados de las pruebas de personalidad e inteligencia) con
el objetivo de prever en qué áreas debemos profundizar para valorar la
adecuación de su perfil al puesto.

Partimos de la base de que el candidato ha pasado una serie de filtros, por

lo que a priori estamos ante un candidato cuyo perfil más objetivo (forma-
ción, experiencia, conocimientos y aptitudes) coincide con los requisitos
del puesto. Por tanto, el objetivo de la entrevista en profundidad se cen-
trará en detectar las principales competencias y la orientación profesional
del candidato, lo que nos permitirá prever su posible adecuación a los re-
quisitos valorables y deseables, así como su futuro desarrollo en el puesto
y la empresa.

Prepararemos las preguntas seleccionando las áreas y experiencias en las

que queramos profundizar más, tales como:

– Cambios de orientación profesional, largas estancias sin empleo, estan-

cias en el extranjero, etc.
– Las aptitudes, los comportamientos, los conocimientos y las habilida-
des del candidato que nos aseguren que posee las competencias y los
estándares de gestión eficaz definidos en primera instancia como nece-
sarios para el puesto.

Para ello, podemos pensar en presentarle alguna situación problemática

que podría surgir en el puesto que hay que cubrir. El candidato deberá

50
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

improvisar una respuesta en la que intervendrán factores como la expe-

riencia, la seguridad en sí mismo, su capacidad resolutiva, etc. (profun-
dizaremos en esta metodología cuando tratemos la entrevista focalizada/
por incidentes críticos).

La preparación del contenido de la entrevista puede resultar más o menos

costosa en función de la experiencia del entrevistador; si dispone de un
amplio bagaje, necesitará una menor planificación acerca de las cuestiones
que hay que profundizar.

b) Iniciación de la entrevista

En esta fase se producen las primeras impresiones. La objetividad y pre-

paración del entrevistador es primordial para no caer en errores percep-
tivos y/o retener exclusivamente estas primeras sensaciones acerca del
candidato.

¿En qué consiste la fase de iniciación o de “romper el hielo”?:

?
– Saludamos cordialmente al entrevistado, agradeciéndole su interés por
participar en el proceso.
– Comentamos el propósito de la entrevista, haciendo énfasis en que se
trata de una oportunidad para conocernos mutuamente y para llegar a
una decisión beneficiosa para las dos partes.
– Describimos el proceso que se seguirá durante la entrevista: el entrevis-
tador explicará que primero será él quien hará las preguntas y que en
la fase de conclusión podrá realizar todas las preguntas que desee acer-
ca de la empresa y del puesto.

c) Desarrollo de la entrevista

Es la etapa más importante de toda la entrevista de selección; en ella for-

mularemos las preguntas orientadas a obtener la información para poder
evaluar la adecuación al puesto que se pretende cubrir. El óptimo desarro-
llo de esta fase dependerá de la adecuada planificación.

51
Dirección
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de recursos humanos

El tipo de información que hay que analizar puede ser verbal (las respues-
tas a las preguntas) o no verbal (la manera como se sienta en la silla, cómo
da la mano, gestos con la cabeza, miradas, etc.).

d) Cierre de la entrevista

En el cierre de la entrevista ofrecemos al candidato la opción de realizar

preguntas acerca del puesto y la organización.

Antes de despedirnos, es importante avisar al candidato del tiempo que

tardará en recibir una respuesta y cuál será la vía de comunicación (carta
o teléfono).

Errores comunes en las entrevistas

Fallos y errores comunes Posibles soluciones

Falta de planificación y estructuración de la entrevista. Planificar un esquema que permita alcanzar esos objetivos.

Los entrevistadores no conocen el puesto y la organización Conocer el puesto de trabajo, contextualización del puesto:
de trabajo al que aspira el candidato. la organización.

El candidato es juzgado con criterios inapropiados. Evaluar al candidato en función de su capacidad para realizar
las tareas relacionadas con el puesto.

Sesgos de primeras impresiones y conclusiones precipitadas. Evaluar los deseos de los candidatos de trabajar
en la organización.

Olvidos del seleccionador. Tratar sistemáticamente en la entrevista temas relacionados

con el puesto de trabajo.

Abundan las actitudes personales y estereotipos. Adaptar la entrevista al puesto de trabajo específico.

2) La entrevista focalizada

Según Smith y Boyle... Un estudio realizado por Smith y Boyle (1988) sobre niveles de validez predic-
… tanto la entrevista
tiva estableció en primer lugar el assessment center y la entrevista focalizada en
focalizada como el segundo lugar. Éstos son los dos métodos con mayor validez (0,65 y 0,61, res-
assessment center son
dos tipologías de técni- pectivamente), en contraposición con las entrevistas biográficas o tradiciona-
cas de selección por
competencias, por lo
les, que obtuvieron una validez como único método (0,19).
cual creemos de interés
darle un cierto prota-
gonismo.

52
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

• Entrevista focalizada o de incidentes críticos

La entrevista sobre incidentes críticos hace referencia al tipo de preguntas

que el entrevistador realizará en la fase de desarrollo de la entrevista, tra-
tando de obtener información acerca de lo que el entrevistado hizo, pensó
y sintió en una determinada situación, y basándose en la premisa de que
si una persona demostró determinadas conductas en situaciones similares,
podrá repetirlas.

En la entrevista focalizada se le presenta al candidato una situación proble-

mática que podría suceder en el trabajo con el objetivo de ver qué tipo de
respuesta ofrece, en la respuesta pondrá de manifiesto su capacidad de ra-
zonamiento, actitud proactiva ante las situaciones y demás competencias
que podremos identificar, para más adelante contrastar con el perfil de
persona que requerimos para el puesto.

Otro modo de poder observar las competencias del candidato es orientar

la entrevista profundizando en situaciones problemáticas a lo largo de la
vida laboral del sujeto y el modo como las resolvió.

Se centra en el actual o último puesto, siempre en los últimos dieciocho

meses. Es importante que la persona cuente los hechos de manera detalla-
da y su rol en los mismos, así como el contacto que mantuvo en dicha si-
tuación con otros miembros de la empresa, clientes, etc.

Las preguntas que se formulen deben estar relacionadas con:

Hechos ¿Qué hiciste?

¿Qué dijiste?

Pensamientos ¿Qué pasaba por tu cabeza en ese momento?

¿Qué pensaste entonces?

Sentimientos ¿Cómo te sentiste cuando eso ocurrió?

53
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de recursos humanos

Podemos profundizar en los detalles significativos de una situación

mediante:

–- la reproducción de diálogos
–- y las acciones específicas realizadas por el candidato.

 Ejemplos de preguntas:

“¿Qué dijo?”
“¿Qué pensó en ese momento?”
“¿Cuál fue el papel que desempeñó en...?
“¿Puede darme un ejemplo sobre eso/alguna ocasión en la que...?
“¿Cómo llegó a esa conclusión/decisión/percepción?”
“¿Cómo consiguió convencer...?”
“¿Cómo emprendió dicha tarea/acción?”
“¿Hay alguna otra cosa que quiera destacar sobre dicho incidente?”

3) Assessment center

Es un sistema de evaluación múltiple compuesto por:

• múltiples participantes (pueden oscilar entre seis y nueve por grupo de

trabajo),
• múltiples observadores (consultores externos expertos en la técnica).

En este sistema se utilizan técnicas para evaluar las características de los

participantes en relación con los valores y comportamientos deseados para
el desarrollo de las funciones que hay que ejercer, a través de role-plays,
presentaciones en público, juegos en equipo, etc. Éstas son algunas de las
técnicas que incluye el assessment center.

54
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Ventajas Desventajas

Permite contrastar las percepciones El tiempo empleado y la pérdida de riqueza

de diferentes observadores y poder observar individual. Por esto, consideramos que nunca
ciertas competencias relacionadas con puede tomarse una decisión final sin
el liderazgo, la comunicación social complementar el assessment center
y la capacidad de trabajo en equipo, con una entrevista más profunda.
en situaciones más reales.

4) Pruebas/tests

Tal y como decíamos al introducir las diferentes técnicas de selección, las

pruebas o tests tienen como objetivo facilitarnos información sobre los
candidatos en lo que respecta a su nivel de inteligencia, aptitud, persona-
lidad, habilidades, conductas, etc.

¿Qué condiciones deben cumplir los tests?


• Fiabilidad: un test es fiable cuando al ser aplicado dos o más veces a
un mismo grupo se consiguen resultados iguales o muy similares. Po-
demos decir en este sentido que los tests de inteligencia son más fiables
que los de personalidad.
• Validez: un test es válido cuando mide aquello que pretende predecir.
Si pretendemos que mida la fluidez verbal, es eso lo que debe medir y
no otro factor.
• Tipicidad: uniformidad de procedimiento en la aplicación y puntua-
ción del test. La tipificación se extiende a los materiales, tiempo, ins-
trucciones, ejemplos, dudas y todo tipo de detalles.

A continuación presentamos dos tipologías de tests: tests de inteligencia y

tests de personalidad.

a) Tests de inteligencia

L. L. Thurstone identifica siete grandes factores de inteligencia. Cada pues-

to de trabajo requiere unas capacidades diferentes, por lo que a la hora de
planificar el proceso de selección debemos especificar qué tests vamos a
pasar a los candidatos.

55
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de recursos humanos

• Comprensión verbal: capacidad de definición y comprensión de

palabras.
• Fluidez verbal: capacidad de pensar en palabras rápidamente.
Tanto la fluidez, como la comprensión verbal son aptitudes muy requeri-
das para puestos con orientación comercial, donde la capacidad de enten-
der al cliente y la facilidad para contestar fluidamente son esenciales.
• Numérico: capacidad de resolver problemas aritméticos.
Ésta es una aptitud primordial para estadistas, contables y cualquier tra-
bajo en general que requiera facilidad para realizar cálculo y razona-
miento numérico.
• Espacial: capacidad de comprender relaciones espaciales.
Ésta es una capacidad muy necesaria para arquitectos e ingenieros mecá-
nicos, que requieren facilidad para tratar con figuras en tres dimensiones.
• Memoria mecánica: capacidad de memorizar y recordar.
Esta capacidad es progresivamente menos utilizada debido a los actua-
les sistemas de información cada vez más sofisticados.
• Perceptual: capacidad de captar rápidamente las similitudes, diferen-
cias y detalles de objetos o estímulos.
Ésta es una capacidad necesaria en puestos administrativos y contables
donde los detalles y el orden son aspectos importantes.
• Razonamiento: capacidad de comprender los principios o conceptos
para resolver problemas.

Todos los puestos de trabajo, exceptuando aquellos exclusivamente me-

cánicos o muy repetitivos, requieren esta capacidad, que nos indica el gra-
do que tiene una persona para entender la lógica de un problema.

Además de estos siete factores, clasificó como “factor G” el factor de in-

teligencia general, el cual aglutina y vincula los siete factores.

Algunos tests de inteligencia de autores diferentes son: WAIS, WISC, DAT,

PMA, etc.

b) Tests de personalidad

Según Allport, la personalidad es el conjunto de características innatas y

adquiridas que orientan o determinan la conducta de un sujeto, de una
manera estable y ordenada.

56
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

• Cuestionarios de personalidad
Son tests estructurados en forma de preguntas a las que el candidato debe
ir respondiendo, sin un tiempo predeterminado. Se le comunica que no se
trata de acertar las preguntas, sino que debe responder aquellas que más se
adecuen a sus características, no existiendo ni buenas ni malas respuestas.
Dentro de los cuestionarios más conocidos podemos destacar:
– El 16PF, donde se identifican los dieciséis factores de personalidad, tales
como afabilidad, razonamiento, estabilidad, dominancia, animación,
atención-normas, atrevimiento, sensibilidad, vigilancia, abstracción,
privacidad, aprensión, apertura al cambio, autosuficiencia, perfeccio-
nismo, tensión.
– El PAPI mide directamente rasgos de personalidad relacionados con
la manera de afrontar el trabajo, lo cual nos permite identificar la ade-
cuación a unas determinadas competencias. Por ejemplo, flexibilidad,
control emocional, pasividad/agresividad, afectividad, sociabilidad,
notoriedad, independencia/dependencia, liderazgo, responsabilidad
sobre otras personas, lealtad, necesidad de normas, ambición, capa-
cidad de trabajo, responsabilidad sobre el trabajo, capacidad de deci-
sión, rapidez en el trabajo, energía, capacidad de planificación,
organización, preocupación por los detalles.
– Para determinados puestos de trabajo, se han elaborado tests espe-
cíficos que miden factores de personalidad concretos para el puesto.
Éste es el caso del IPV (inventario de personalidad para vendedores).

c) Tests proyectivos

Los tests proyectivos son una variedad específica de los tests de personali-
dad que acabamos de ver. Son pruebas menos utilizadas en tests de selec-
ción, dado su carácter abstracto, y donde desempeña un papel primordial
la percepción que posea el candidato de su realidad, por lo que requiere
un amplio conocimiento de estructura de personalidad y de la propia téc-
nica, para la interpretación de resultados.

¿En qué consisten? En esta prueba el candidato ha de inferir una conducta,

frase o una historia a partir de una mancha, un color o una imagen. Entre
ellos se encuentran el test de los colores, el HTP, el Rorschach, etc.

57
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de recursos humanos

Los resultados en los tests de personalidad nos servirán para acabar de

confirmar las percepciones obtenidas en la entrevistas y en algunos casos,
tal como hemos comentado al identificar las fases de la selección, pode-
mos plantear los resultados de los tests en la segunda entrevista a modo
de devolución. De esta manera, obtendremos un feed-back por parte del
candidato acerca de aquellos puntos que a nosotros nos puedan haber sor-
prendido o en los que simplemente consideremos interesante profundizar
por las características del puesto que aquella persona va a ocupar.

3. 2. 4. Conclusión del proceso

y postselección

Los objetivos de esta fase son:

• Procurar el cierre correcto y ordenado del proceso de selección.

• Obtener el mayor provecho posible de la información derivada del mismo.
• Difundir también en esta etapa una buena imagen de la empresa.
• Estandarizar un sistema de archivo, control y seguimiento de la labor
de selección en el grupo.
• Asegurar la correcta aplicación de los trámites posteriores a la incorpo-
ración que aseguren la plena integración del candidato a la compañía.

Para ello, debemos realizar los siguientes pasos:

• Elaboración de informes de los candidatos finalistas

• Decisión final: elección de un solo candidato
• Cierre de la cobertura de la vacante y comunicación a los candidatos
• Archivo y estadísticas de selección
• Integración

58
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Elaboración de informes de los candidatos

finalistas

Informes de candidatos seleccionados o finalistas (las tres o cuatro personas

que a priori pueden encajar en el perfil). Requieren la siguiente información:

Información personal Edad, domicilio, teléfonos de contacto, etc.

Formación Básica y complementaria; fechas, nivel de informática,

de idiomas, etc.

Experiencia profesional Tipo de empresa, cargos, funciones, fechas, modo de obtener

los trabajos, motivos de dejarlos, preferencias en cuanto
a tareas, resultados y logros obtenidos.

Tras presentar la formación y experiencia profesional

del candidato, es conveniente presentar una valoración
acerca de cuál ha sido la trayectoria del candidato, las causas
de alguna posible reorientación profesional y qué
expectativas laborales tiene el candidato a corto y medio
plazo o largo, si se estima conveniente.

Resultados de tests En este punto, presentamos en una escala del 1 al 5

de aptitudes aproximadamente qué resultados ha obtenido el candidato
en las pruebas requeridas para el puesto. Tras la presentación
de los resultados, debemos efectuar una pequeña valoración
resaltando los puntos fuertes y débiles en un ámbito
aptitudinal con el objetivo de predecir en qué funciones
del puesto el candidato se desarrollará más fácilmente.

Resultados pruebas Presentaremos de nuevo en una escala del 1 al 5

de personalidad los resultados de cada una de las competencias evaluadas
durante la selección. De nuevo tras los resultados,
realizaremos una valoración resaltando los puntos fuertes
e indicando los puntos débiles de adecuación al puesto.
En esta área debemos hacer referencia a los resultados
aptitudinales para mostrar en nuestros argumentos una base
objetiva.

Resumen En este apartado podemos presentar un resumen acerca

de sus puntos fuertes y débiles.

Conducción Un informe con valor añadido es aquel que ofrece una pauta
acerca de qué tipo de liderazgo debe ejercerse para obtener
el máximo rendimiento de esta persona (ofrecer en mayor
o menor medida autonomía, tutorizar, motivar, etc.).

Decisión final

La decisión final suele tomarla el futuro responsable de la persona en el

puesto, con el consejo del consultor y/o responsable de selección del De-
partamento de RR. HH. Es una decisión basada en matices o pequeñas di-
ferencias de perfil, que la empresa pueda considerar un valor añadido:

59
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de recursos humanos

“Tenemos a un cliente portugués, nos irá bien que además de inglés sepa
portugués”; “Conoce SPSS, algún día podrá echar un cable en el Departa-
mento de Estadística”; “Ha trabajado en una multinacional inglesa, así que
conoce la manera de trabajar que tienen”. Son decisiones que, justas o no,
se toman cuando los perfiles entre dos o tres candidatos son muy similares.

Cierre y comunicación

El candidato o los candidatos finalmente seleccionados serán informados

del resultado mediante contacto telefónico, concretando la fecha de incor-
poración y el tipo de documentación que deben aportar para su contrata-
ción. Cuando el candidato solicite un compromiso por escrito, se elaborará
una carta de precontrato.

Su historial será entonces incorporado al programa de RR. HH. y archivado

en lo que será a partir de entonces su expediente laboral en la empresa.

Es importante, una vez finalizado el proceso, la comunicación de los resul-

tados a los otros candidatos que han participado en el mismo. El modo de
comunicarnos con ellos será bien por escrito o bien por teléfono. En am-
bos casos haremos saber al candidato que, pese a que su perfil no se ajusta
a los requisitos deseados por la empresa, sus datos constarán en nuestro
registro de candidatos y lo tendremos en cuenta en caso de que surja una
vacante que se adapte más a su perfil.

Archivo y estadística de selección

Con el fin de poder llevar un control estadístico de las selecciones realiza-

das, los costes implicados, el tiempo invertido, etc., se irá completando a
lo largo del año y cada vez que se cierre una selección un cuadro estadís-
tico con datos de:

• Fecha de inicio y fecha de finalización.

• CV recibidos.
• Entrevistas telefónicas y personales realizadas.

60
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

• Pruebas aplicadas.
• Número y nombre de los seleccionados.
• Número y nombre de los finalmente no incorporados.
• Fugas producidas entre los seleccionados (por la no incorporación en el
último momento o por salida antes del primer año de contrato).

Estos cuadros permitirán medir el tiempo y volumen de trabajo invertido

en temas de selección de personal, así como detectar aspectos de mejora.

Si el tiempo o coste invertido ha sido mayor del previsto, debemos revisar

la planificación de todo el proceso para detectar fallos (falta de rigurosidad
en la aplicación de filtros, existencia de canales más económicos que no
habíamos tenido en cuenta, etc.).

Acogida

El fin del proceso de selección supondrá el inicio de otros procesos dentro

del Departamento de RR. HH., tales como los siguientes:

• Proceso de administración de personal: incorporación de los datos del

candidato seleccionado a su expediente personal.
• Proceso de acogida: elaboración y aplicación del plan de acogida del
candidato por parte de comunicación interna, para su rápida y exitosa
adaptación al puesto.
• Proceso de evaluación del período de prueba: el momento en el que se
acerque la fecha de finalización del período de cada incorporación se
elaborará un informe de evaluación del trabajador. Con los resultados
de dicho informe, se tomará la decisión sobre la superación o no de di-
cho período de prueba.
• En el caso en el que la selección haya sido realizada por terceros, es impor-
tante que igualmente la consultoría realice un seguimiento, tras el período
de prueba, para conocer la adecuación de la persona al puesto, poniéndo-
se en contacto tanto con la empresa, como con el candidato con el fin de
contrastar opiniones y así poder valorar el resultado exitoso de su trabajo.

En el próximo apartado profundizaremos precisamente en un proceso cla-

ve que acontece a partir de la selección de personal: el plan de acogida.

61
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

4. El plan de acogida

El resultado del proceso de selección es la elección de una persona que

a priori consideramos que por sus conocimientos, aptitudes y competen-
cias se adapta a los requisitos y ofrece, respecto al resto de los candida-
tos, un valor añadido que la empresa debe aprovechar y ayudar a
desarrollar.

Dado el esfuerzo de tiempo y recursos que ha supuesto el proceso de se-

lección, parece paradójico descuidar la integración de los nuevos colabo-
radores, teniendo en cuenta que es precisamente la primera etapa de su
incorporación en la organización una de las más importantes en su proce-
so de socialización, debido a que:

• la persona se encuentra especialmente flexible y receptiva a todo lo

nuevo
• y la gran influencia que tiene esta primera etapa y cómo ésta condicio-
nará su comportamiento futuro.

Es a través del conocimiento de su entorno y de contrastar las expectativas

del nuevo miembro con el grupo como se van asentando los roles y el in-
dividuo va encontrando su estatus en la organización.

Por ello es de vital importancia que en las organizaciones se ponga en

práctica un plan de acogida que recoja los temores, las expectativas, las
dudas del nuevo miembro, ya que ello facilitará la integración y permitirá
reconducir aquellas situaciones que en un futuro podrían generar su salida
de la organización.

En este apartado presentamos “el plan de acogida”, una herramienta de

gestión cuyo principal objetivo es precisamente operativizar, controlar y
asegurar la adecuada integración individuo-empresa.

63
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de recursos humanos

4. 1. ¿Qué es un plan de acogida

y qué objetivos plantea?

Entendemos que el plan de acogida es la planificación de la toma de con-

tacto y el seguimiento de la interacción de una organización con sus
miembros.

La mayoría de las empresas aseguran tener un plan de acogida, cuando en

realidad el único elemento planificado de acogida es la entrega en mano
del Manual de Bienvenida, donde se plasman los procedimientos burocrá-
ticos, organigrama, normas, etc.

Si dejamos el proceso de integración al azar, no podemos comprobar si el

nuevo miembro está entendiendo:

• en qué consiste el negocio,

• cuáles son sus objetivos,
• qué expectativas tiene la empresa sobre él
• y si la empresa está cumpliendo con las suyas.

A menudo se pierden profesionales, echando las culpas a una mala selec-

ción, cuando en realidad el problema principal ha sido la falta de feed-back
y adecuación de expectativas, que se podrían haber controlado si se hu-
biese aplicado un plan de acogida de manera sistemática.

Los objetivos del plan de acogida se concretan en los siguientes:

• Ayudar en el proceso de integración.

• Reducir el tiempo necesario para llegar al grado de autonomía ade-
cuado.
• Ofrecer medios para que pueda conocer y compartir los valores y obje-
tivos de la organización.
• Ayudar a reducir los miedos en el proceso de mutuo conocimiento: or-
ganización-nuevo miembro.
• Estructurar y planificar la incorporación del personal.

64
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

4. 2. Cómo llevar a cabo un plan

de acogida

Para poder llevar a cabo un plan de acogida, debemos tener en cuenta los
aspectos siguientes:

a) Planificación del plan de acogida

b) Fases de implementación
c) Evaluación del programa

4. 2. 1. Planificación del plan de acogida

Planificar el plan de acogida significa plantearnos:

• Qué información necesita el nuevo miembro.

• Quién se ocupará de la realización y el seguimiento del proyecto.
• Cuándo deberá llevarse a término.
• Durante cuánto tiempo deberá llevarse a cabo.

Información que necesita

Para que el nuevo miembro, haciendo uso de su experiencia y potencial,
contribuya con los resultados de su trabajo al progreso de la organización.

• Qué transmitir y cómo hacerlo

– Características y valores de la organización
– Características y valores del equipo humano
– Las exigencias del puesto
– Las perspectivas de futuro
• Establecer un protocolo de actuación según el puesto que se vaya
a ocupar en la organización. El cual será más exhaustivo y amplio en
función de la complejidad de las responsabilidades del nuevo miembro.
– Dirección
– Mandos intermedios
– Personal base

65
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

• Establecer estrategias para la presentación del nuevo trabajador y

definir la información que recibirá del grupo de acogida. Determi-
nar cómo, a través de qué medios, quién y cuándo se realizará la pre-
sentación del nuevo colaborador y definir la relación de información
que recibirá el grupo sobre el mismo: fichas de presentación.

Quién se ocupará de la realización

y el seguimiento del proyecto

• Establecer la tutorización: determinar la persona que acogerá y reali-

zará las funciones de tutor durante las fases del plan de acogida.
• Intervención de otros miembros de la organización: RR. HH., res-
ponsable directo, compañeros, etc., todos ellos de manera interactiva,
recibiendo y aportando información.

Cuándo deberá llevarse a término

El plan de acogida se puede aplicar tanto a nuevas incorporaciones, como

a personas que realizan una movilidad funcional y/o geográfica dentro de
la propia empresa.

Durante cuánto tiempo deberá llevarse a cabo

Se establecerá periodicidad y nivel de seguimiento, que será variable en

función del nivel de complejidad de los puestos y que oscilará entre tres y
seis meses desde la incorporación del nuevo colaborador.

66
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

4. 2. 2. Fases de implementación
del plan de acogida

El plan de acogida se inicia en el propio proceso de selección, ya que es el

primer momento en el que ambas partes (empresa-individuo) ponen en
común sus expectativas y transmiten sus creencias y valores. Sin embargo,
formalmente, el plan de acogida se estructura en tres fases: bienvenida, in-
corporación, seguimiento.

Figura 7. Fases del plan de acogida.

La tutorización como herramienta de integración

Tanto en el período de incorporación, como en el de seguimiento, a

través de la figura del tutor, realizaremos un apoyo y seguimiento con
el objetivo de garantizar la ayuda al nuevo trabajador, así como facili-
tar una mejor y más rápida integración.

El tutor suele ser un trabajador de mayor antigüedad en la empresa y

del mismo nivel jerárquico o superior.

67
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

4. 2. 3. Evaluación del programa

Permite recabar la opinión de las personas que han pasado por el proceso
de acogida. Será el feed-back que nos permitirá introducir elementos de
mejora en nuestros programas y actuaciones. Se realizará a través de en-
cuestas de opinión y una entrevista personalizada.

4. 3. Soportes del plan de acogida

Son diversos los documentos u otros elementos que puede utilizar la orga-
nización para facilitar la incorporación de un nuevo empleado.

Es importante que la información que incluyan estos soportes sea práctica,

actualizada y en cifras, ya que ello dará una imagen de cuidado y credibi-
lidad del proyecto.

Veamos a continuación dos de estas herramientas:

• El manual de bienvenida
• La ficha de presentación

4. 3. 1. El manual de bienvenida

A continuación presentamos el contenido de un manual de bienvenida es-

tándar.

• La presentación de la organización: historia, estructura, estilo de fun-

cionamiento, misión, visión, cultura y valores.
• Organigrama: ¿quién hace qué?
• Repertorio de las actividades productivas y de los productos fabri-
cados o servicios ofertados

68
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

• Política general de la empresa: promoción, formación, etc.

• Reglamento de régimen interno y consignas de seguridad
• Política social: servicios sociales, ayudas, actividades sociales como
club, mutualidades, etc.
• Plan de empresa

4. 3. 2. La ficha de presentación

Es una herramienta muy utilizada en muchas organizaciones, ya que de

una manera global pero simple y sintética permite dar a conocer al nuevo
miembro a toda la organización.

En organizaciones grandes, se suele reservar esta difusión para personal de

nivel medio y directivo.

Esta información habitualmente se expone en los tablones de anuncios o

se cuelga en la intranet de la empresa.

Se formalizará mediante una ficha de presentación del nuevo trabajador:

• Nombre
• Función que desarrolla
• Currículum
• Coordenadas profesionales

69
Resumen Módulo 3

En este módulo hemos estudiado el proceso de planificación, captación,

selección e integración de recursos humanos en la empresa. Este proceso
es esencial para garantizar que la empresa dispone de los conocimientos y
las capacidades que necesita en cada momento.

La planificación pretende conseguir y retener la cantidad y calidad de los

recursos humanos requeridos por la empresa, previendo los futuros pro-
blemas relacionados con los excesos o déficits de personal, es decir, su ob-
jetivo es alcanzar un equilibrio entre la demanda de los recursos de la
empresa y la oferta que el mercado proporcione.

La descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica tanto para

la planificación, como para la obtención de recursos humanos. Su finalidad
es describir de manera detallada los cometidos y los requisitos exigidos
para desarrollar las actividades propias de un puesto de trabajo.

La selección se inicia con un análisis de necesidades que recoge y organiza

la información requerida para llevar a cabo con éxito el proceso de selec-
ción. A continuación, se podrá implantar el proceso siguiendo las etapas
de reclutamiento, preselección, núcleo de la selección (aplicación de téc-
nicas) y postselección. Las técnicas de selección más utilizadas son: la en-
trevista de selección, la entrevista focalizada, el assessment center y las
pruebas o tests.

Una vez seleccionado el candidato finalista, la implantación de un plan de

acogida contribuye a facilitar que el nuevo colaborador se integre correc-
tamente en la organización, en el mínimo tiempo posible.

71
Ejercicios Módulo 3

e3_1. ¿Qué tipo de factores pueden influir en la demanda y en la ofer-

ta de recursos humanos?

e3_2. Indicad tres técnicas que permitan establecer los requerimien-

tos de recursos humanos.

e3_3. ¿Cuáles son las fases del proceso de descripción del puesto de
trabajo? Explícadlas brevemente.

e3_4. ¿Cuál es la diferencia entre la selección y el reclutamiento?

e3_5. ¿Qué elementos hay que analizar para conocer las necesidades
del puesto que se debe cubrir en un proceso de selección?

e3_6. ¿Qué condiciones debe cumplir un test de selección?

e3_7. ¿Qué información se debe transmitir a un nuevo miembro de la

organización durante su acogida?

73
Solución ejercicios Módulo 3

e3_1. ¿Qué tipo de factores pueden influir en la demanda y en la ofer-

ta de recursos humanos?

En la demanda de recursos humanos: cambios en el entorno legal o polí-

tico, cambios tecnológicos, cambios organizativos y la propia dinámica de
la plantilla. En la oferta de recursos humanos: la situación del mercado la-
boral, la demografía, la educación que recibe la población y la disponibili-
dad de oferta interna en la empresa.

e3_2. Indicad tres técnicas que permitan establecer los requerimien-

tos de recursos humanos.

El acopio de información sobre todos los empleados, el inventario 180º

por parte de los responsables funcionales y el análisis previsional de modi-
ficaciones.

e3_3. ¿Cuáles son las fases del proceso de descripción del puesto de
trabajo? Explícadlas brevemente.

Las fases del proceso de descripción de puestos de trabajo son tres:

• Análisis: se obtiene una información clara, completa, bien estructurada

y uniformemente tratada sobre un puesto de trabajo existente.
• Elaboración: se estructura la información obtenida en la fase anterior si-
guiendo un patrón determinado.
• Documentación: se redacta el documento de descripción del puesto de
trabajo.

e3_4. ¿Cuál es la diferencia entre la selección y el reclutamiento?

El reclutamiento es una etapa concreta dentro del proceso de selección.

Recordad que la selección de personal es la busca, identificación y elección
de un candidato que se adecue a las características de la empresa y a las
necesidades del puesto de trabajo vacante. En cambio, el reclutamiento se
reduce a la busca del máximo número posible de candidatos válidos al me-
nor coste posible.

75
Dirección
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

e3_5. ¿Qué elementos hay que analizar para conocer las necesidades
del puesto que se debe cubrir en un proceso de selección?

Es necesario analizar los siguientes elementos:

• El origen de la demanda, para identificar y analizar el motivo por el que

se precisa incorporar a una nueva persona a la organización.
• La descripción del puesto de trabajo y el profesiograma que se deriva
de ella.
• La cultura organizativa y el estilo de liderazgo del superior.
• La jerarquización de los requisitos identificados en el perfil (imprescin-
dibles, deseables y valorables).

e3_6. ¿Qué condiciones debe cumplir un test de selección?

Los tests deben cumplir tres condiciones: fiabilidad, validez y tipicidad.

e3_7. ¿Qué información se debe transmitir a un nuevo miembro de la

organización durante su acogida?

Un nuevo miembro de la organización necesita información para integrar-

se en ésta con la mayor rapidez posible. Lo más importante es asegurarse
de que el nuevo miembro entiende

• en qué consiste el negocio,

• cuáles son sus objetivos,
• qué expectativas tiene la empresa sobre él
• y si la empresa está cumpliendo con las suyas.

Así, habrá que transmitir información sobre:

• las características y los valores de la organización,

• las características y los valores del equipo humano,

• las exigencias del puesto,
• y las perspectivas de futuro.

76
Caso práctico Módulo 3

cp3_1. Caso Asesoría La Nómina

Una vez definida la visión, la misión, los valores y la estrategia de Asesoría

La Nómina ante la etapa de expansión que ha decidido llevar a cabo, la
empresa ha decidido impulsar las políticas de recursos humanos que posi-
bilitarán, junto con otras acciones, la puesta en práctica de la estrategia
planteada.

Las acciones prioritarias en recursos humanos que la empresa considera

prioritarias son la contratación de personal, intensificar la formación y la
construcción de un equipo de trabajo.

En la empresa trabaja el fundador, que es un abogado especialista en de-

recho laboral, y dos personas, un trabajador diplomado en relaciones la-
borales y un estudiante de relaciones laborales que compagina sus
estudios con el trabajo en la empresa a tiempo parcial con dedicación del
50% de la jornada laboral. Al estudiante le resta un año de estudios.

Hasta este momento, las actividades de la empresa consisten en la elabo-

ración de las nóminas de pequeñas y medianas empresas, además de ase-
sorar en cuestiones laborales a estas empresas y, residualmente, la
representación de los intereses de trabajadores en conflicto con empresas.

El diplomado en relaciones laborales se encarga de realizar el proceso de

las nóminas mensuales de los clientes, aunque ayuda a Max en sus tareas
de asesoramiento laboral, que es a lo que realmente le gustaría dedicarse.
Por su parte, el estudiante realiza tareas más administrativas y ayuda al di-
plomado a realizar el proceso de nóminas, siendo esta última una tarea
que le parece interesante.

Tras la realización de un M. B. A. por el fundador, éste decide ampliar las

actividades de la asesoría para convertirla en una empresa de consultoría
en RR. HH. A partir de ahora, junto a los anteriores servicios, la empresa
pretende prestar otros consistentes en la selección de personal, clima la-

77
Dirección
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de recursos humanos

boral, ciertas habilidades directivas, organización del trabajo, análisis, des-

cripción y valoración de puestos, así como diseño de sistemas retributivos.

El fundador está preparando una reunión que va a mantener con los otros
dos trabajadores de la empresa. Quiere que éstos participen en las decisio-
nes que se van a tomar para llevar adelante la estrategia empresarial que,
aunque la definieron juntos, él fue quien impulsó el cambio. Como líder
de la empresa y, dada su mayor formación, está preparando una propues-
ta de organización y planificación de recursos humanos.

Tras reflexionar durante varios días, decide anotar varios aspectos que de-
ben tenerse en cuenta para poder determinar la organización y planifica-
ción de recursos humanos y proceder a seleccionar a los trabajadores que
la empresa precisa para conseguir sus objetivos.

Las reflexiones que anota para sí mismo son las siguientes:

– “No tengo demasiado claro si debe seguir prestando servicios hacia el

cliente externo y, si es así, qué servicios o si debo ceñirme exclusiva-
mente a aspectos internos de la empresa”.
– “Pienso que es imprescindible contratar a un comercial para conseguir
clientes, aunque dudo de si debo dedicarme también yo a temas co-
merciales o, uniéndolo con lo anterior, a las tareas anotadas”.
– “Las áreas de asesoramiento laboral y realización de nóminas parecen
cubiertas, aunque deben reasignarse responsabilidades”.
– “El verdadero talón de Aquiles está en la prestación de servicios de re-
cursos humanos. Aunque ya había hecho un curso anteriormente y en
el M. B. A. he estudiado más en profundidad temas de recursos huma-
nos, no tengo los conocimientos adecuados. Sólo en organización del
trabajo. Por otro lado, tampoco puedo hacerlo yo todo. Ciertamente
me gustaría ampliar conocimientos en sistemas retributivos”.
– “El dilema está en contratar a una o dos personas para prestar servicios
en recursos humanos. Por otro lado, si contrato a uno, éste debería te-
ner un amplio conocimiento para poder prestar todos los servicios”.
– “No cabe duda de que necesitamos contratar a una persona que se en-
cargue de contestar al teléfono, de facturar, de realizar los informes y
de enviar la documentación. Ya no podemos gestionar todos estos te-
mas entre todos, como hacíamos hasta ahora. Además, será el primer

78
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

contacto del cliente cuando llame, por lo que debe ser una persona que
transmita los valores de la empresa”.

Ayudad a Max a elaborar una propuesta que aborde los aspectos de orga-
nización del trabajo y planificación de plantillas.

Redactad la posible descripción en esta empresa del puesto de trabajo de

recepcionista con funciones los puestos de trabajo.

Redactad un anuncio para el puesto de trabajo de comercial.

79
Solución caso Módulo 3

cp3_1. Caso Asesoría La Nómina

Ayudad a Max a elaborar una propuesta que aborde los aspectos de

organización del trabajo y planificación de plantillas.

Teniendo en cuenta los supuestos de hecho planteados, una propuesta de

organización sería que Max asumiera la dirección de la empresa, ya que
no debe olvidarse de que uno de los retos es pasar de una asesoría a fun-
cionar como una verdadera empresa de servicios. Al mismo tiempo, Max
podría ocuparse de cerrar los contactos con el nuevo cliente, lo que, al es-
tar en expansión, probablemente le ocuparía una buena parte de su tiem-
po. Asimismo, debido a sus conocimientos, podría ocuparse también del
asesoramiento de las cuestiones más complejas de las relaciones laborales
en colaboración con el trabajador diplomado. Finalmente, podría supervi-
sar el traspaso del servicio de elaboración de nóminas que, como se dirá
más adelante, quedará bajo la responsabilidad del trabajador a tiempo
parcial. A medio plazo, Max debería hacerse cargo de ciertos temas de
consultoría en recursos humanos, toda vez que ya manifiesta inquietud
por desarrollar sistemas retributivos.

El trabajador diplomado en relaciones laborales sería el responsable del

asesoramiento en cuestiones laborales, además de de la representación
de los intereses de trabajadores en conflicto con empresas. Asimismo,
mientras el trabajador a media jornada se va capacitando, deberá ayu-
dar a la formación de éste y asumirá la responsabilidad de tutorizar este
proceso, por lo que realizará el proceso mensual de elaboración de las
nóminas junto con el trabajador a tiempo parcial hasta la completa for-
mación de éste.

Al trabajador a tiempo parcial, se le ofrecerá incorporarse a tiempo com-

pleto una vez finalizados sus estudios. Mientras tanto, se irá formando para
asumir plenamente la función de realizar el proceso mensual de las nómi-
nas de los clientes, por lo que, aunque realizará el proceso de las nóminas,
contará con el apoyo del diplomado y con la supervisión por Max de todo
el proceso de traspaso de funciones y capacitación.

81
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

Hasta aquí el rediseño en líneas generales de los puestos de trabajo ya exis-

tentes. En lo que respecta a los nuevos puestos de trabajo, se proponen
cuatro. Son los siguientes:

Puesto 1: comercial

La necesidad de conseguir clientes para que la expansión de la empresa

sea posible identifica claramente la necesidad de crear este puesto de tra-
bajo. Nadie en la empresa desempeña este puesto y, aunque ya se ha co-
mentado la necesidad de que Max se involucre en las tareas comerciales,
su papel más efectivo sería el de cerrar los contactos con el nuevo cliente.

Max plantea este puesto de trabajo como el de una persona, con estudios
de administración de empresas y con vocación comercial, que conozca el
funcionamiento de las empresas y que se encargue de explicar los servicios
que la consultoría ofrece.

Es un puesto clave, ya que se espera que consiga los clientes necesarios

para impulsar el proyecto empresarial.

Puesto 2: técnico en selección y psicología de las organizaciones

El dilema de Max acerca de si contratar a una o dos personas para prestar

servicios en recursos humanos, pensamos que debe resolverse contratan-
do a dos personas, ya que ello permite ofrecer un servicio más especializa-
do y de mayor calidad, además de ser más sencillo su reclutamiento, al
buscar perfiles más específicos y no tan generalistas. Además, esto permite
crear un equipo de trabajo para cuestiones más transversales en el que po-
drían participar las dos personas, el propio Max y el diplomado en relacio-
nes laborales.

Las funciones que podría desempeñar esta persona serían las de selección
de personal, clima laboral y habilidades directivas.

Las funciones de consultoría en organización del trabajo, al ser un tema más

transversal, podría realizarse por el equipo de trabajo de la consultoría.

82
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

Max plantea este puesto de trabajo como el de una persona con una Li-
cenciatura en Psicología, complementada con estudios de administración
de empresas o recursos humanos, con cierta experiencia en procesos de
selección de personal.

Puesto 3: técnico en recursos humanos

Puede reproducirse lo anotado anteriormente respecto a la resolución del

dilema de Max acerca de si contratar a una o dos personas para prestar
servicios en recursos humanos.

Las funciones que podría desempeñar esta persona serían las de análisis,
descripción y valoración de puestos de trabajo y el diseño de sistemas re-
tributivos.

Las funciones de consultoría en organización del trabajo, al ser un tema

más transversal, podría realizarse por el equipo de trabajo de la consul-
toría.

Max plantea este puesto de trabajo como el de una persona con una Li-
cenciatura Administración de Empresas, complementada con un progra-
ma de especialización en recursos humanos, con cierta experiencia en
procesos de selección de personal.

Puesto 4: recepcionista

Aunque la denominación del puesto sea ésta, el contenido del puesto con-
tendrá un alto grado de funciones administrativas, ya que no va a ceñirse
a contestar llamadas telefónicas y a gestionar documentos de entrada y sa-
lida de la empresa. Por el contrario, además de esto, se encargará de la fac-
turación de la empresa y de realizar los informes para los clientes por los
servicios de la empresa.

Max plantea este puesto de trabajo cómo el de una persona con estudios
administrativos y que tenga una marcada orientación al cliente.

83
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

Redactad la posible descripción en esta empresa del puesto de trabajo

de recepcionista con funciones los puestos de trabajo.

Denominación del puesto: recepcionista-administrativo.

Línea jerárquica y línea de relación:

– Depende directamente del director general.

– Colabora directamente con los consultores para la realización de infor-
mes.
– Colabora con el comercial para apoyarlo en el envío de documentación
al cliente y para concertar entrevistas con clientes.
– La dedicación será a tiempo completo con contrato laboral.

Contenido funcional del puesto

1. Función:

Se encarga de la gestión de las llamadas telefónicas y de la gestión de do-

cumentos de entrada y salida de la empresa. Asimismo, se encarga de ta-
reas de facturación de la empresa y de la realización los informes para los
clientes por los servicios de la empresa.

2. Responsabilidades:

a) Llamadas telefónicas
– Se encarga de contestar las llamadas telefónicas con la mayor celeridad
posible y de remitirlas a la persona destinataria de la llamada.
– En caso de recibir una llamada para solicitar información, se encargará de
informar acerca de cuestiones generales, remitiendo la llamada al consul-
tor correspondiente para que éste realice las precisiones oportunas.
– Apoyará al comercial en la concertación de entrevistas, cuando al ante-
rior no le sea posible realizar la gestión directamente.
– Apoyará a los consultores en la realización de llamadas informando del
aspecto que sea, cuando a los anteriores no les sea posible gestionarlo
directamente.

84
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

– Apoyará al director general en la realización de llamadas informando

del aspecto que sea, cuando el anterior entienda oportuno efectuar
esta gestión.

b) Gestión de documentación
– Preparación de documentación facilitada por consultores para su envío
a cliente.
– Recepción de documentación facilitada por clientes para su posterior
entrega a consultores.
– Clasificación de correo entrante.
– Archivo de la documentación en el lugar correspondiente.

c) Facturación de la empresa
– Emisión de facturas salientes de la empresa y su envío a clientes.
– Seguimiento de los cobros pendientes de clientes.
– Recepción de facturas y, previa validación, preparar los pagos a provee-
dores.
– Envío de los documentos de carácter económico para contabilizar a la
asesoría contable externa.

d) Realización de informes
– Con la finalidad de uniformizar la imagen externa y de que los informes
tengan una excelente calidad, se encargará de realizar aquellos infor-
mes de consultoría pertinentes, siguiendo las indicaciones de los con-
sultores.
– Encuadernación de los informes de consultoría y acompañamiento de
los mismos de la documentación correspondiente, siguiendo las indica-
ciones de los consultores.

e) Organización del trabajo

– Puede recomendar cambios en los circuitos internos para su mejora.
– Puede recomendar las modificaciones que estime pertinentes para me-
jorar la calidad general del servicio que presta la empresa.

3. Relaciones:

– Debido a su dependencia jerárquica directa, despachará con el director

general los asuntos pertinentes.

85
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

– Prestará su apoyo a los consultores en los aspectos apuntados en el

apartado de responsabilidades.
– Prestará su apoyo al comercial en los aspectos apuntados en el aparta-
do de responsabilidades.
– Mantendrá contactos con clientes y proveedores derivados de los as-
pectos apuntados en el apartado de responsabilidades.

Redactad un anuncio para el puesto de trabajo de comercial.

Empresa consultora en Recursos Humanos, debido a su proceso de expan-

sión, precisa incorporar a su plantilla de profesionales un

Técnico comercial

Para desarrollar las siguientes funciones:

– Captación y fidelización de clientes

– Desarrollo de nuevos servicios
– Preparación y presentación de ofertas

El perfil corresponde a un profesional con estudios de administración de

empresas y con vocación comercial, preferentemente con experiencia co-
mercial en el sector de consultoría, con iniciativa y claramente orientado a
la busca de soluciones para el cliente.

Se ofrece:

– Un puesto de trabajo con altas expectativas de desarrollo profesional

– Integración en un joven y dinámico equipo de trabajo
– Formación técnico-comercial en la propia consultoría
– Retribución negociable de manera individual

El proceso de selección de candidaturas será absolutamente confidencial.

Los interesados pueden enviar su candidatura por correo electrónico a in-

[email protected] o por correo al apartado de correos n.º 9999.

86
Autoevaluación Módulo 3

au3_1.

Establecer las tareas que se realizan en un puesto de trabajo y los factores

de éxito es una definición de...

a) valoración del desempeño.

b) evaluación del puesto.
c) formación necesaria para el puesto.
d) análisis y descripción de puestos.

au3_2.

¿Quién debe intervenir para diseñar un nuevo puesto de trabajo?

a) Únicamente el responsable de recursos humanos.

b) El responsable de recursos humanos y quien ha identificado la necesi-
dad.
c) El responsable de recursos humanos, quien ha identificado la necesidad
y su superior jerárquico.
d) La persona que ha identificado la necesidad y su superior jerárquico.

au3_3.

¿Cuál de estos factores no se considera un factor de desempeño eficaz?

a) Número de personas subordinadas.

b) Competencias.
c) Educación.
d) Satisfacción.

87
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

au3_4.

¿Cuál de éstos no es propiamente un objetivo de la selección?

a) Fomentar la participación de los diferentes niveles jerárquicos en la in-

corporación e integración del nuevo personal.
b) Asegurar la objetividad y profesionalidad de la selección.
c) Cubrir necesidades puntuales para atender al presente.
d) Captar a los mejores candidatos para cada necesidad de la organiza-
ción.

au3_5.

El estilo de liderazgo participativo...

a) ordena cumplir las tareas de manera inmediata con un alto deber de

exigencia.
b) crea un compromiso entre los colaboradores y genera ideas e iniciati-
vas.
c) desarrolla a las personas a largo plazo.
d) crea armonía en el grupo.

au3_6.

Los requisitos deseables definidos en el perfil de un puesto de trabajo...

a) son necesarios porque sin ellos el puesto de trabajo no será funcional.

b) pueden ser necesarios como consecuencia de la evolución de la empresa.
c) permiten pensar en una proyección futura del puesto de trabajo.
d) permiten una mejora en los procedimientos para enriquecer el puesto.

au3_7.

Un cambio de puesto horizontal...

a) es una rotación.
b) es un traslado.

88
 Módulo 3
Reclutamiento y selección

c) es una promoción.
d) es una sanción.

au3_8.

La entrevista de incidentes críticos...

a) se basa en la revisión curricular de la experiencia del candidato.

b) se basa en el análisis de comportamientos concretos del candidato ocu-
rridos en el pasado.
c) se basa en la realización de preguntas de tipo abierto y el propio feed-
back del entrevistado.
d) es un sistema de evaluación múltiple compuesto por participantes y ob-
servadores.

au3_9.

Un test proyectivo...

a) mide la capacidad de captar las similitudes, diferencias y detalles de ob-

jetos o estímulos.
b) mide la capacidad de comprender los principios o conceptos para re-
solver problemas.
c) consiste en inferir una conducta, frase o una historia, a partir de una
mancha, un color o una imagen.
d) mide la capacidad de comprender relaciones espaciales.

au3_10.

¿Quién es aconsejable que tome la decisión final de elección de un candi-

dato?

a) El responsable de selección del departamento de recursos humanos.

b) El futuro responsable de la persona en el puesto.

89
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

c) El responsable de selección del departamento de recursos humanos,

con el consejo del consultor externo.
d) El futuro responsable de la persona en el puesto, con el consejo del
consultor externo y/o del responsable de selección del departamento de
recursos humanos.

90
Dirección
de recursos
humanos
Módulo 4. Desarrollo profesional
 Índice
Módulo 4

Desarrollo profesional
Introducción .................................................................................. 5
Objetivos ....................................................................................... 7
Mapa conceptual ............................................................................ 9
1. La formación en la empresa ....................................................... 11
2. Desarrollo de carreras profesionales ........................................... 63
Resumen ........................................................................................ 99
Ejercicios ........................................................................................ 101
Solución ejercicios .......................................................................... 103
Caso práctico ................................................................................. 107
Solución caso ................................................................................. 109
Ejercicios de autoevaluación ............................................................ 115

3
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Introducción

Actualmente, las empresas están obligadas a aceptar el cambio o a desapare-

cer. En las últimas décadas, han tenido que redefinir aspectos tan importantes
como los modelos organizacionales o los sistemas y métodos de producción
y trabajo. Como consecuencia, han cambiado también los perfiles laborales y
profesionales que integran las empresas. Así se explica que, en la actualidad,
la formación y el desarrollo del personal se configuren como un factor clave
para el éxito empresarial. Mediante la formación y el desarrollo de carreras
profesionales, la empresa prepara a las personas para que desempeñen ade-
cuadamente sus tareas actuales y futuras, facilita la promoción y la movilidad
funcional (con la consiguiente motivación que ello supone) y ayuda a mante-
ner o modificar comportamientos, conocimientos y habilidades.

Sin embargo, en muchas empresas de nuestro país, la formación y el de-

sarrollo no se perciben todavía como un instrumento de progreso tanto
para la empresa como para el individuo. Este módulo explicará la creciente
importancia de la formación continuada y del desarrollo de carreras profe-
sionales en las empresas, así como los medios principales para gestionar
ambas actividades con éxito.

En primer lugar, nos centraremos en las políticas de formación. Veremos

cuáles son las etapas para planificar e implantar acciones formativas en la
empresa y cuáles son los principales métodos de formación. Además, co-
mentaremos temas de actualidad en el ámbito de la formación como la
formación por competencias, el e-learning y la gestión del conocimiento.

En la segunda parte del módulo, el eje de atención será el desarrollo de

carreras profesionales. Tras una presentación del concepto y su impor-
tancia, exploraremos las distintas etapas que debe seguir un programa
de perfeccionamiento, sin olvidar la opción del autoperfeccionamiento.
Finalmente, presentaremos las principales estrategias para el desarrollo
integral y de carrera, que incluyen prácticas novedosas como el coaching,
el development center o el mentoring.

Con todo esto, el estudiante podrá preparar y justificar adecuadamente,

para su propia empresa, el plan de formación y de desarrollo de carreras
profesionales.

5
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Objetivos

Al final del módulo el estudiante debe ser capaz de:

1. Entender las claves de la detección de necesidades formativas, de los pro-

cesos de formación y de su evaluación.

2. Elaborar un plan de formación.

3. Comentar las actuales tendencias de la formación en las empresas.

4. Establecer un proceso razonable para desarrollar las carreras profesionales

de los empleados.

5. Saber cómo desarrollar su propia carrera profesional.

6. Aplicar las metodologías para el desarrollo de la carrera profesional.

7
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Mapa conceptual

9
 Módulo 4
Desarrollo profesional

1. La formación en la empresa

El cambio ya forma parte de nuestra vida. Con mayor o menor resistencia,

todos hemos debido habituarnos a él y, finalmente, tal como ya se pronos-
tica en plena etapa de incertidumbre ante el mismo, este cambio, a veces
vivido aún como amenaza, representa actualmente mucho más un camino
que nos ofrece nuevas oportunidades, que una amenaza incierta. Las nue-
vas experiencias reales sólo pueden vincularse con un entorno cambiante.

La diferencia de enfrentarnos al cambio “encogidos” o “de frente” supon-

drá quedarnos fijados en la pérdida o abrirnos a nuevas fronteras. El cons-
tante reciclaje al que nos obliga un abordaje abierto y frontal al cambio en
un primer momento costó de incorporar desde los hábitos inmovilistas
hasta entonces instaurados.

Actualmente, el reciclaje permite crecer desde el contraste, nos mantiene

actualizados, nos descubre nuevas implementaciones de intervención y,
sobre todo, nos aporta seguridad y madurez en nuestra tarea. La forma-
ción asumida desde esta perspectiva va mas allá del aprendizaje para apor-
tarnos una savia nueva, permitiéndonos renovar con seguridad nuestro
acceso a un entorno laboral, que sabemos que es hoy mucho más cam-
biante que estable, transformando el empleo en empleabilidad y modifi-
cando la original sensación de temor, cuando no de pánico, en la obligada
búsqueda de nuevos caminos, perspectivas y oportunidades.

“El cambio es lo único permanente”. Se trata de una frase bella, paradójica

y definitivamente cierta. Precisamente porque la vida es vida, todo está en
cambio permanente. El presente constantemente deja de ser presente
para ser futuro.

Aceptando y entendiendo esta dinámica, el aprendizaje continuo forma

parte de nuestro constante devenir. En el aula, en la calle, en la oficina, en
el restaurante, en casa, se acumulan experiencias de cuyo aprovechamien-
to incorporado de manera más o menos consciente dependerá nuestro

11
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

propio crecimiento, madurez y sabiduría. La vida es un constante aprendi-

zaje si sabemos ser sensibles a cada proceso, a cada circunstancia, vivién-
dola con intensidad e implicación. Nuestra capacidad vivencial, de
recuerdo, análisis e interpretación de la cotidianeidad estará ligada inde-
fectiblemente a nuestra realización, éxito y satisfacción personal y profe-
sional.

1. 1. Elementos clave de la formación

en las empresas
Nota

Muchas personas de
edad madura o menos
Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con el
joven recordarán aún la
última vez que pasaron medio y por ello cambian continuamente. Los cambios se producen de
un examen; habitual-
mente, al final de sus manera rápida y numerosa, tanto en la vertiente tecnológica, como eco-
estudios, o para obte-
ner el carné de condu-
nómica, social, etc. Sin duda, el cambio se ha convertido en una constante
cir, así como la gran de la vida de las organizaciones. Al mismo tiempo, la gestión del cambio
inquietud sentida
cuando al cabo de unos se ha convertido en un reto y en una capacidad imprescindible para cual-
cuantos años de estabi-
lidad profesional, había quier organización actual.
que enfrentarse a una
inesperada evaluación
sobre el propio desem-
peño. La necesidad de Las nuevas tecnologías y los cambios de estructuras organizativas, entre
adaptarse al cambio
otros aspectos, ofrecen nuevos campos en los que conocer, investigar y
autorreciclándose cons-
tantemente ha traído ampliar conocimientos.
consigo la necesidad de
autoevaluarse; con el
hábito, la inquietud se
ha transformado en Los perfiles de los puestos de trabajo cada vez son más exigentes, tanto en
seguridad. Saber que
tenemos capacidad y lo referente a conocimientos como a las competencias requeridas, en un
margen para reorientar
apreciaciones desviadas mercado con alto nivel de profesionalización.
de la realidad, o en
todo caso cuestionar-
las, suplir carencias
aptitudinales o actitudi- Estamos viviendo un momento en el que asistimos a la construcción de
nales, contrastando
dudas o incertidumbres
una “sociedad virtual”. En esta sociedad será preciso replantear muchas
para que dejen de cosas a fondo, incluyendo la redefinición de nuestro propio papel o rol, lo
serlo, superado el pri-
mer rubor, sólo nos que requerirá tanto comprensión, como aceptación, imaginación y comu-
puede aportar seguri-
dad y firmeza en nues- nicación, y será preciso, también, interactuar con muy diferentes elemen-
tro desempeño, tos y personas, con un nuevo entorno, repleto de oportunidades y
además de receptivi-
dad, ante los constan- amenazas desconocidas, que repercute a todos los niveles: estudiantes,
tes nuevos retos.
profesionales y empresas.

12
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Un cambio, sin embargo, se resiste. Si bien sabemos que las empresas pue-
den seguir estableciendo planes sobre adquisiciones, fusiones, crecimien-
tos, ampliación de capital, maquinaria, etc., sin duda sigue siendo el
capital humano uno de los recursos clave de la buscada excelencia. El apa-
rato empresarial precisará, quizá, de menos personas y durante menos
tiempo, pero éstas deberán ser cada vez más cualificadas y competentes y
sin ellas será mucho más difícil marcar la tan buscada diferencia que con-
vierte en líder a la organización.

Dos líneas clave de la organización en este entorno: motivar y formar,

entendidas ambas como inversión, no como coste.

Si el personal es el valor más preciado de una organización, adquirir y am-

pliar conocimientos y nuevas técnicas permitirá abordar con mayores po-
sibilidades de éxito cualquier situación problemática o novedosa que se
plantee.

1. 1. 1. Política de formación

Dentro del desarrollo del personal, es importante tener claramente defini-

da una política de formación, así como de promoción, a fin de poder faci-
litar el crecimiento de los componentes de la organización, cubriéndose
las expectativas de ambas partes; es decir, la confluencia de los objetivos
individuales con los objetivos propios de la empresa.

El objetivo de la política de formación en las organizaciones es “provocar

en los empleados cambios en el dominio de sus conocimientos, habilida-
des y de sus comportamientos”. Esto nos permitirá cubrir determinadas
necesidades que puedan crear dentro de la organización, facilitando la ad-
quisición de nuevos conocimientos, al tiempo de encontrarnos en un per-
feccionamiento constante.

13
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Mediante un adecuado diseño formativo, puede conseguirse:

• preparar a las personas en funciones presentes y futuras,

• facilitar la promoción, con la consiguiente motivación que esto su-
pone,
• favorecer la movilidad funcional,
• ayudar a modificar comportamientos,
• mantener o modificar conocimientos y/o habilidades.

Tras una acción formativa, se puede observar una serie de resultados,

como:

• reacción afectiva, dado que favorece la interacción personal, facilitando

canales de comunicación internos y externos,
• aprendizaje, tanto de conocimientos y habilidades, como de actitudes,
• optimización de la conducta en el trabajo; puede favorecer la visión
global del mismo y la incidencia del propio trabajo en la acción final,
• cambio en organización en lo referente al clima, dado que puede faci-
litar mayor vinculación e implicación personal.

A los métodos de formación, dentro y fuera del puesto de trabajo, debe-

mos incorporar la innovación de la formación a distancia. Son ya numero-
sas las empresas que mediante su propia intranet proporcionan formación
propia o de terceros, a través de convenio o no; pero en cualquier caso,
accesible a todos los empleados. Algunos de estos cursos pueden bajarse
desde la Red y llevar a cabo esta formación en la propia casa, aprendiendo
en el tiempo libre.

La modalidad on-line o e-learning sin duda repercute en un abaratamiento

de los costes de formación y otorga al alumno una enorme capacidad de
libertad y economía de tiempo. El alumno puede modular ahora su propio
ritmo de aprendizaje, encontrando complementos que facilitan su labor,
como el complemento de la web, que funciona con instructor, facilitando
la guía del curso y orientación sobre contenidos y su busca.

14
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Una empresa que se precie de innovadora ofrecerá a sus trabajadores la

oportunidad de poder contribuir de manera permanente al cambio y al
desarrollo, mediante la posibilidad de participar en procesos de aprendi-
zaje y/o formación.

1. 1. 2. Cultura de aprendizaje continuo

La formación permanente se encuentra vinculada directamente tanto al

reconocimiento de las necesidades de la empresa o institución, como a la
evaluación de los potenciales y a las áreas de ampliación o reciclaje de co-
nocimientos de los trabajadores.

Hemos pasado del trabajo vitalicio a la empleabilidad vitalicia (employability).

De esta manera, aparece la cultura del “aprendizaje de toda la vida” (life long
learning), que consiste en mantener nuestra efectividad profesional como in-
dividuos sobre la base de la constante actualización de conocimientos teóricos
y habilidades prácticas a lo largo de nuestra vida laboral.
*
“Está claro que el contrato psicológico entre patronos y empleados ha cam- Empleabilidad

biado. La jerga de los entendidos habla ahora de garantizar la «empleabili- Se define como la
capacidad que una per-
dad», no el empleo; lo cual, traducido, significa: «No contéis con nosotros,
sona tiene para tener
contad con vosotros mismos, pero procuraremos ayudar, si podemos»”. un empleo que satis-
faga sus necesidades
profesionales, econó-
Ch. Handy (1998). El espíritu hambriento. Más allá del capitalismo. Ed. micas, de promoción y
de desarrollo a lo largo
Apóstrofe
de su vida. Posee
empleabilidad quien
tenga la capacidad de
La empleabilidad tiene como meta reunir la formación y las cualidades que aprender nuevas técni-
cas y nuevos conoci-
se requieren para los nuevos puestos de trabajo. De la misma manera que mientos de trabajo.
Hay algunas personas
se puede disfrutar de un puesto de trabajo, se puede disponer de em-
que consideran como
pleabilidad, en la que se entremezclan aptitudes y actitudes, y permite dis- prioritario la automoti-
vación y la inteligencia
poner de un currículum completo y adecuado, junto a cualidades emocional para que
una persona sea
personales para el trabajo en equipo o el liderazgo. empleable. Incluso la
disponibilidad para
cambiar de domicilio o
Tras este término se engloban las posibilidades que una persona tiene de en- de realizar desplaza-
mientos
contrar empleo y de adaptarse a un mercado de trabajo en continuo cam-

15
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

bio. Las relaciones de trabajo ya no son duraderas como en el pasado. Los

puestos de trabajo vitalicios han pasado a la historia y el tiempo de empleo
es, en algunos sectores, estacional. Atrás ha quedado dedicar toda la vida a
la misma empresa y el puesto de trabajo seguro. La empleabilidad consiste
en poder adaptarse y encajar ante las demandas laborales actuales.

Ahora bien, la empleabilidad implica cambios en la gestión de los recursos hu-

manos; sin duda, la organización del trabajo es determinante para el fomento
Competencia
de la empleabilidad. Aspectos como la flexibilidad en las estructuras organizati-
Se trata del conjunto vas y los sistemas de remuneración serán aspectos que se deberán considerar.
de conocimientos,
habilidades y actitudes
de carácter personal
que, siendo requeridas Disponer, en cada momento en el que se encuentre la organización, de los
en el ejercicio de las
funciones, permiten trabajadores adecuados, competitivos y competentes, que dispongan de los
desempeñar roles y
conocimientos, las habilidades y la predisposición necesarias para ejercer sus
están directamente
relacionadas con la empleos, sin duda está estrechamente relacionado con la actualización de la
consecución de resulta-
dos superiores en una formación profesional. Más adelante veremos cómo adecuar los programas
función o actividad.
de formación teniendo en cuenta las competencias.

1. 1. 3. El aprendizaje en la organización

Si nos referimos a la formación en la organización, sin duda estamos ha-

ciendo referencia al aprendizaje del adulto. Actualmente, nos podemos
encontrar con dos colectivos de trabajadores dentro de la organización:

• Unos que están inmersos totalmente dentro del aprendizaje continuo,

que se han formado inicialmente y han crecido dentro de esta “cultu-
ra”, entendiendo la formación como un “proceso continuo”, indispen-
sable para mantener el grado de empleabilidad necesario en cada
momento de su estado profesional.
• Otros que, bien por la falta de hábito, bien por la falta de interés o por
no haber detectado la necesidad, consideran que la formación ya la ad-
quirieron en su día y que la propia práctica y experiencia les permiten
adaptarse a las nuevas necesidades.

En cualquier caso, se ha de tener en cuenta que el principal protagonista de la

empleabilidad es el propio individuo y su actitud ante ésta estará condicionada

16
 Módulo 4
Desarrollo profesional

por la etapa de la vida en la que se encuentre: acceso a su primer trabajo, edad

cronológica, empleado adulto, situación de desempleado e incluso de jubilado.

Los individuos aprenden de maneras muy distintas en función de sus ex-

periencias anteriores, de sus intereses y de su situación actual. De ahí que
no aprenda igual el individuo que se encuentra en el primer curso de licen-
ciatura universitaria, que el participante en un programa de posgrado o en
un programa organizado para un grupo de empleados de una empresa.
Asimismo, influirán en este proceso de aprendizaje los estilos de enseñanza
que ha vivido anteriormente el individuo.

La formación pretende que se produzca un cambio en la persona.

Este cambio provocado por la formación es la diferencia entre la situación

inicial y la situación final deseada en relación con la persona, en las áreas
de conocimientos, habilidades y actitudes. Será diferente la formación que
vaya dirigida a cada una de las etapas de la vida en las que se encuentre el
individuo. De la misma manera, será importante disponer de la máxima
información sobre la situación inicial para poder diseñar y llevar a cabo el
programa de formación adecuado que permita alcanzar la situación final.

La situación final se define en términos de conocimientos (saber), habilida-

des (saber-hacer) y de actitudes (saber ser/querer). Los objetivos de apren-
dizaje se relacionan con estas tres categorías de capacidades.

Figura 1. Esquema de las tres categorías de capacidades.

17
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de recursos humanos

1. 1. 4. Estilos de aprendizaje

El aprendizaje se produce dentro de la persona. Un modo de darnos cuen-

ta de que el fenómeno de aprendizaje ha ocurrido en una persona es des-
cubrir las diferencias significativas de conducta entre dos estimaciones
distintas. Cuando encontramos una diferencia significativa podemos decir:
“ha habido aprendizaje”.

Según comenta Guy Claxton en su libro Aprender, el reto del aprendizaje

* continuo, lo que creemos que es el aprendizaje influye intensamente en
lo que pensamos sobre el éxito y el fracaso. Ahora bien, en este aspecto,
El aprendizaje las culturas difieren ampliamente. Mientras en un extremo, las culturas
El aprendizaje sin duda asiáticas insisten en el “esfuerzo” (suponen que cualquiera puede
es atractivo, llega a
implicar, entusiasmar, aprender más o menos, siempre que trabaje mucho), en el otro extre-
etc. siempre que la per-
mo, las culturas occidentales se centran en la “capacidad” como deter-
sona sea consciente de
los conocimientos que minante fundamental del éxito en el aprendizaje.
va incorporando, al con-
trastarlos, al dar solucio-
nes ante problemas G. Claxton (2001). Aprender, el reto del aprendizaje continuo. Ed. Paidós.
determinados. Ahora
bien, también puede
provocar ciertas amena-
zas, es decir, pueden
A fin de facilitar el proceso de aprendizaje, será preciso que se den una se-
aflorar sentimientos de
incapacidad, incompe- rie de condiciones, como:
tencia o simplemente no
motivación, en cuyo
caso será preciso reali-
zar un análisis y una
valoración de la situa- • Motivación.
ción antes de incorpo-
• Estímulos apropiados.
rarse a un proceso de
aprendizaje. • Respuesta.
Sin duda, una situación
de incertidumbre, como • Confirmación (de la exactitud de la respuesta).
la que nos está tocando
• Dimensiones del aprendizaje (nivel, velocidad, retención, generaliza-
vivir, podemos afron-
tarla con entusiasmo, ción).
por lo que nos puede
implicar de posibilidad
de aprender a manejar-
nos ante situaciones
inciertas, pero al tiempo Uno de los aspectos que inciden de manera más directa en el aprendizaje
puede provocarnos sen-
sación de amenaza y lle-
es la adaptabilidad; ésta depende de la capacidad de aprender y ésta a su
gar, incluso, a vez de la motivación.
provocarnos bloqueos.

* Kolb definió el aprendizaje como “el proceso por el cual se crea cono-
cimiento a través de la transformación de la experiencia”. Siguiendo

18
 Módulo 4
Desarrollo profesional

con el mismo autor, se detalla a continuación su investigación sobre el

ciclo de aprendizaje.

D. A. Kolb (1978). Psicología de las Organizaciones. Ed. Prentice Hall

Internacional.

Figura 2. Esquema del modelo de aprendizaje por experiencias.

Dentro de este ciclo de aprendizaje, podemos ver que una de sus etapas
es la reflexión, la que sin duda es una fase clave del proceso. Asimismo, po-
demos observar las características de los estilos de aprendizaje, mediante
la tabla siguiente:

ACTIVISTAS REFLEXIVOS

• Lo prueban todo una vez. • Tienden a analizar antes de llegar a una

conclusión.
• Precisan acción inmediata.
• Se sienten atraídos ante nuevas • Tienden a ser prudentes.
experiencias. • Observan y revisan la experiencia desde
diversas perspectivas.
• Se implican constantemente con otras
personas. • Prefieren observar a actuar.

PRAGMÁTICOS TEÓRICOS

• Tienden a experimentar con aplicaciones. • Tienden a ser analíticos.

• Buscan continuamente nuevas ideas que se • Utilizan básicamente la lógica.
puedan aplicar a su situación. • Ordenan y encajan las cosas en esquemas
• Les gusta progresar en todo lo que tenga racionales.
un propósito claro.
• No se manejan a gusto ante experiencias
subjetivas o ambiguas.

19
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de recursos humanos

El objetivo 1. 1. 5. Objetivos de la formación

de la formación

Conseguir un buen ren-

dimiento en el trabajo Los objetivos de formación deberán estar bien enmarcados en el plan es-
requiere un entorno
laboral en el que los tratégico de la empresa y vinculados, por tanto, a la misión de ésta. Una
empleados alcancen los
conocimientos, las
correcta asunción de la misión facilitará una clara perspectiva de los obje-
habilidades y la expe- tivos que se deben alcanzar y una buena concienciación de la propia situa-
riencia necesarias para
poder desempeñar de ción de partida (dónde estamos, cómo estamos) determinará el camino
manera satisfactoria y
continuada su tarea y que se deberá seguir y los recursos que habrá que incorporar. Todo el
sus cometidos. Éste es equipo debe ser perfectamente consciente y responsable de estos térmi-
el objetivo global de la
formación. nos y necesidades, y no sólo una parte de él.
Consecuentemente, en
la construcción de este
marco deberá pro- Estos objetivos concretos los podemos dividir en:
veerse de los medios
adecuados (equipos,
programas, etc.), así
como de las condicio- • Corporativos. Son los que se refieren al conjunto de la organización y
nes generales de tra- marcan metas de tipo estratégico.
bajo que la favorezcan
(retribución, horarios, • Por áreas funcionales. Son los que se dirigen a áreas concretas de la
instalaciones, etc.).
empresa. En los objetivos por áreas funcionales destacan los objetivos
de formación; éstos deben ante todo responder a la pregunta ¿qué
queremos conseguir con el proyecto formativo? Conceptualmente de-
beremos concretar sus niveles: genéricos, específicos, de acción.

Cuando hablamos de objetivos dentro del ámbito de la empresa, nos re-

ferimos a un resultado preciso, definido en términos comprobables de
cantidad, calidad, plazo o valor, destacando como más relevante en este
caso, resultado y, además, que sea comprobable.

Figura 3. Esquema tipos de objetivos.

20
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Algunos ejemplos de objetivos de formación

Objetivos Mejorar el nivel de atención al cliente.

corporativos Aumentar la rentabilidad general.
Conseguir nuevos socios.
Mejorar la calidad de los productos.
Crear un servicio posventa.

Objetivos por áreas Modernizar la maquinaria de los talleres.

funcionales Rediseñar el proceso productivo.
Incrementar en un 20% las ventas de productos de la gama X.
Mejorar la calidad de los productos.
Crear un servicio posventa.

Objetivos de Adquirir técnicas de ventas.

formación Trabajar en equipo.
Mejorar la calidad de servicio.
Utilizar programas informáticos para contabilidad.

El objetivo de las políticas de formación pretende asegurar un rendimiento

empresarial satisfactorio tanto en el presente, como en el futuro mediante
la provisión de conocimientos y habilidades a los diferentes colaboradores
que trabajen en la empresa.

La formación
como mejora
Por tanto, la formación puede ser una herramienta estratégica de la
empresa que constituya una inversión en recursos humanos y que se No olvidemos que en el
nuevo contrato psicoló-
lleva a cabo tanto intrínsecamente (potencial de la organización), gico uno de los pilares
clave lo constituye la
como extrínsecamente (potencial de la plantilla). formación, proyecto
implementado para
mejorar la fuerza y
capacidad de desarrollo
del colectivo humano,
Una política adecuada de formación puede tener una serie de reacciones pero también de cada
uno de los colaborado-
positivas: res, los cuales con la
formación obtienen un
patrimonio propio que
a) Sobre la producción va a contribuir a su
mejora en cualquier
situación.
• Facilita la polivalencia: flexibilidad y movilidad de los puestos de trabajo.
• Mejora del rendimiento en general, que puede concretarse en un incre-
mento de la productividad o de la calidad del trabajo.

b) Sobre el personal

• Mejora del clima organizativo.

• Integración más completa de los trabajadores a la empresa.
• Menos absentismo.
• Incremento de la motivación y satisfacción laboral.

21
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de recursos humanos

c) Sobre la actividad directiva

• Facilita la delegación.
• Permite la captación y retención de empleados eficaces.
• Facilita la introducción de tecnologías.

En ocasiones, estos beneficios potenciales pueden quedar debilitados por

una vivencia inadecuada del proceso de formación, ya sea por la aplicación
de programas sin adaptación previa, por una planificación inadecuada,
por la implantación no supervisada de los programas de formación o por
una integración insuficiente de éstas en las otras políticas de personal pre-
sentes en la empresa.

En estos casos nos podemos encontrar con alguno de los problemas siguientes:

• Falta de información/adaptación previa de los colectivos implicados so-

bre acciones programadas demasiado formalmente o sin enmarcar ob-
jetivos y expectativas de aprendizaje.
• Planificación de las acciones formativas, en cuanto a calendarios, hora-
rios o infraestructuras poco o mal estructuradas con los procesos de
desempeño previstos en el día a día.
• Percepción de que se está aprendiendo, lo que ya se sabe o que no se
necesita aprender.
• Temores, por parte de los empleados, a que se modifique el contenido
de su trabajo después de la formación.
• Pérdida de personal con potencial de futuro una vez están formados.
• Expectativas irreales de los participantes en el proceso de formación (in-
cremento salarial o promoción).

1. 2. Gestión de los procesos formativos

en las organizaciones

Para que la formación sea exitosa, dependemos de un trabajo previo de

programación rigurosa; y es que la formación eficaz puede mejorar el ren-
dimiento, la moral de los trabajadores y el potencial de la organización.
Pero la formación inadecuada puede ser fuente de frustración para todos

22
 Módulo 4
Desarrollo profesional

los que participan en ella. Este proceso hacia el éxito, de nuevo, parte de
la planificación y aplica sus principios a la formación.

Existen innumerables modelos que pretenden mostrar qué pasos abarca un

modelo riguroso de planificación de la formación. Lo importante a la hora de
elegir uno es que ofrezca una visión global del proceso formativo. Desde los
componentes formativos, a sus relaciones con otros ámbitos dentro de la or-
ganización, pasando por la fijación de objetivos, su metodología de logro o la
evaluación del proceso que nos permita mejorarlo de un modo continuo.

Una de las propuestas más conocidas es la de Goldstein, que presenta un

Lectura recomendada
modelo en tres fases:
I. L. Goldstein (1986).
Training in Organizations
(pág. 3). California:
• fase de análisis, Ed Brooks-Cole.
• fase de desarrollo,
• fase de evaluación.

El proceso metodológico que se va a presentar aquí pretende ser un híbri-

do pragmático entre varias propuestas. Incluye cuatro momentos:

• Fase I: detección y análisis de necesidades formativas,

• Fase II: diseño del plan de formación,
• Fase III: ejecución del plan,
• Fase IV: evaluación del plan.

Figura 4. Esquema proceso metodológico.

23
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de recursos humanos

El peso de la gestión de este proceso recae sobre el departamento de re-

cursos humanos-formación, pero el plan de formación se dirige a toda la
organización.

La planificación y ejecución del plan depende de la implicación de todos los

que después se beneficiarán de él; desde la cúpula directiva, pasando por los
directivos-mandos intermedios y el personal técnico y administrativo.

Es importante transmitir que la formación es algo de todos –no algo exclu-

sivo del departamento de recursos humanos-formación–, que el plan de
formación contribuye a la consecución de los objetivos de la organización
en su función de garantizar el desarrollo de la organización y de capacitar
a las personas para cumplir con las distintas funciones necesarias, pero que
todos deben comprometerse a utilizarlo.

A continuación se presentan los pasos que se han de seguir para realizar

un proceso completo de planificación de la formación. Para ello se segui-
rán las fases del modelo propuesto.

1. 2. 1. Fase I. Detección y análisis

de las necesidades formativas

El objetivo de esta etapa es determinar si la organización necesita un pro-

grama de formación y, si es así, conseguir la información necesaria para
diseñarlo.

Esta información se basará en la identificación de necesidades formativas.

“La necesidad de formación se da cuando a un empleado le faltan los

conocimientos, las habilidades o las actitudes para realizar una tarea
satisfactoriamente, en función de los estándares de ejecución fijados”.

24
 Módulo 4
Desarrollo profesional

En este momento el departamento de formación debe desempeñar el pa-

pel de líder o coordinador del proceso, intentando, por todos los medios,
implicar a la línea de mando y a los directores de los distintos departamen-
tos en la detección de las necesidades formativas.

En consonancia con lo planteado en puntos anteriores, es necesario que la

formación se adecue a cada organización en particular ofreciendo cada
vez un plan a medida. Para conseguir ese plan que encaja perfectamente
con la organización en cuestión, a la hora de detectar las necesidades for-
mativas, es obligado atender a todas las fuentes de información comple-
mentaria.

Según su origen podemos encontrar información que nos aporta datos de

tres niveles organizativos:

a) análisis de la organización,
b) análisis de las funciones y competencias,
c) análisis de las personas y su perfil competencial.

La información obtenida nos ayudará no sólo en la definición de necesi-

dades propiamente, sino también en el conocimiento de la cultura de la
organización, aspecto que marcará las decisiones que se adopten poste-
riormente (en cuanto a presentación de la formación, contenidos, meto-
dología, etc.).

a) Análisis de la organización

Partiendo del nivel más global, atenderemos a las características de la or-

ganización en general.

Buscaremos identificar aquellos componentes del sistema organizativo

que puedan afectar a las acciones formativas que se van a adoptar a
posteriori porque de algún modo supongan un desfase entre lo real y lo
esperado.

25
Dirección
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de recursos humanos

Así, optaremos por efectuar una mirada hacia el entorno en el que se en-
cuentra la organización para determinar:

• estado del entorno económico,

• políticas gubernamentales,
• situación que ocupa la organización en el mercado,
• tendencias de la competencia,
• tendencias del cliente,
• tendencias y políticas del sector,
• tendencias técnicas generales y del sector
• etc.

Del mismo modo, recabaremos información de aquellos aspectos internos

que sean relevantes:

• cultura de la organización,
• misión de la organización,
• objetivos a corto, medio y largo plazo,
• clima organizacional (con especial atención a la predisposición a la for-
mación),
• estructura de la organización,
• recursos disponibles para la organización (financieros, materiales o tec-
nológicos, humanos, conocimientos).

La misión El objetivo es recoger el máximo de información para que nos permita de-
La misión de la organi- tectar esas necesidades globales de formación en la organización y deter-
zación responde a tres
minar el grado en el que se encuentran en ese momento las carencias.
cuestiones:
¿qué hacemos?
¿cómo lo hacemos?
¿para quién lo hacemos?
b) Análisis de funciones y competencias

El segundo plano que se debe tener en cuenta en el análisis de necesidades

formativas consiste en el estudio detallado de las diferentes funciones que
se realizan en la organización y de las tareas que a ellas se asignan. Una vez
determinadas dichas tareas, se ha de realizar una descripción de los cono-
cimientos, las habilidades y las actitudes requeridas por la persona para lle-
varlas a cabo con éxito.

26
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Es lo que tradicionalmente se conoce como análisis de puestos de trabajo

y de las competencias necesarias para cumplir con los objetivos de cada
uno de ellos.

El resultado de esto es un listado exhaustivo que describe qué debe hacer

el ocupante de la función, cómo lo ha de hacer, a quién informa, por qué
lo ha de hacer así y las competencias que ha de poner en juego para con-
seguirlo.

Los resultados de este análisis determinan algunos aspectos decisivos de la

posterior acción formativa, como son los objetivos, la metodología y los
contenidos.

c) Análisis de las personas y su perfil competencial

Una vez se poseen los estándares de ejecución para cada función, el aná-
lisis de las personas implica analizar las calificaciones del rendimiento de
los trabajadores y después identificar a los trabajadores, o a los grupos de
ellos, que muestran diferencias entre lo esperado y lo conseguido.

Cuando se producen diferencias entre el rendimiento del trabajador y los

estándares o expectativas de la organización, podemos contemplar la po-
sibilidad de que la formación solucione esa discrepancia.

También podemos encontrar que la organización tenga un plan de carrera

para sus empleados y en el análisis que se realiza en este punto se atienda
a cuáles son las necesidades formativas para que ese plan de carrera siga
su curso.

Herramientas para la detección

de necesidades

Deben utilizarse diferentes instrumentos que permitan contrastar y com-

plementar la información obtenida. Obviamente, esto dependerá de cada

27
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

organización y de los recursos disponibles. Algunos de los instrumentos

más utilizados son:

a) Comités asesores: creación de un comité por especialidades funcio-

nales (marketing, producción, finanzas, recursos humanos, etc.), con un
único nivel de mando o con representación de todos los niveles de man-
do, en el que se trata de recabar información sobre las necesidades for-
mativas en esa especialidad funcional. Además de su aportación,
determinando las necesidades formativas, una ventaja adicional es la ac-
titud positiva que se genera hacia la participación del personal en los pro-
gramas formativos.

b) Centros de evaluación: conjunto de pruebas situacionales, simulacio-

nes, dinámicas, etc. en las que se pretende evaluar la conducta de un in-
dividuo. Debido a su coste, se reserva generalmente para los niveles de
mando superior. Los informes contemplan, además de la detección de ne-
cesidades de formación, análisis de potencial que liga con las perspectivas
de promoción y los planes de carrera.

c) Discusiones en grupo: (círculos de calidad) reuniones en las que el per-

sonal de una determinada área de la organización en la que se identifican
problemas o deficiencias para ser mejoradas aborda el tema de la forma-
ción para ser debatido y reclamado como solución. Igual que con los co-
mités, se genera una actitud positiva frente a la formación.

d) Focus group: técnica de dinámica grupal para recoger opiniones; en

este caso, sobre lo que se hace y las competencias necesarias para realizar-
lo. Se pregunta a los participantes sobre cómo realizan su labor.

e) Observación directa: esta observación puede tener lugar en el trabajo

cotidiano o sobre situaciones simuladas. Este procedimiento requiere mu-
cha dedicación y asigna un papel meramente pasivo al personal que des-
pués participará en la formación.

f) Entrevistas personales: en algunos casos se recurre a entrevistas perso-

nales para la captación de impresiones y sentimientos respecto a cuáles
son las áreas en las que el personal necesita formación. Habitualmente se

28
 Módulo 4
Desarrollo profesional

responden verbalmente una serie de preguntas preparadas. A menudo, la

introspección que supone la entrevista se convierte en una fuerza motiva-
dora para la mejora de la actuación en el sentido deseado. El sistema tiene
el inconveniente de exigir mucho tiempo al personal entrevistado y entre-
vistador.

g) Cuestionarios: sólo son válidos si se plantean las preguntas adecuadas,

Pautas para diseñar
que el personal pueda entender y en un formato adecuado para facilitar un cuestionario

las respuestas. 1. Determinar clara-

mente lo que se quiere
averiguar.
2. Elegir el tipo de
respuesta:
Tenemos diferentes instrumentos y, como en el caso de la entrevista o el Preguntas cerradas o
cuestionario, podemos atender a todos los niveles de análisis (organiza- forzadas.
Listas de comprobación.
ción, función-competencias y persona) o utilizarlo sólo para atender a un Preguntas dilema.
Preguntas de elección
nivel. múltiple.
Preguntas para ordenar.
Preguntas abiertas.
Combinación de las
anteriores.
Para atender al nivel más global –análisis de la organización–, podemos 3. Identificar el marco
acudir a informes internos o externos de la organización, opiniones, inte- de referencia de la
población encuestada.
reses directivos, etc. 4. Redactar las preguntas.

Reservamos un párrafo especial para señalaros la gestión del desempeño

como una de las fuentes de información más destacadas para realizar el
análisis en el nivel persona, puesto que permitirá asignar necesidades con-
cretas para cada individuo, ajustando al máximo las necesidades de cada
uno de los miembros de la plantilla.

También la propia acción formativa, en su desarrollo, puede servir para de-

tectar nuevas necesidades formativas en el colectivo participante o en al-
guno de los miembros en concreto.

Los resultados de contrastar la información obtenida por las distintas he-

rramientas y atendiendo a los diferentes niveles (organización, función-
competencia e individuo) nos permitirán distinguir unas necesidades de
formación específicas a partir de las cuales empezar a planificar acciones
concretas de formación.

29
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de recursos humanos

Priorización de las necesidades

formativas

A la hora de enfrentarse al listado donde se recogen las necesidades de for-

mación detectadas, usualmente, las organizaciones se encuentran con un
extenso número de demandas. Todas deben ser contempladas, pero se
trata de conseguir un plan viable y realista, y eso depende de los recursos
con los que cuenta la organización.

Todas no podrán ser incluidas en el plan de formación, por ello es reco-

mendable que ese listado de necesidades de formación se priorice, colo-
cando así, con más posibilidades de ser incluidas en el plan, aquellas que
cumplen con los criterios de viabilidad y necesidad.

Sin embargo, antes de nada, como recuerdan Gómez-Mejía y sus colabora-

dores, los problemas de rendimiento pueden surgir de numerosas fuentes,
muchas de las cuales no se verán afectadas por la formación. La única fuente
de problemas de rendimiento que puede resolver la formación es una defi-
ciencia que está bajo el control del empleado que recibe la formación. Pues-
to que la formación se centra en cambiar al trabajador (aumentando su
conocimiento, desarrollando o creando una habilidad o generando o modi-
ficando una actitud), sólo puede mejorar el rendimiento cuando la fuente
del rendimiento deficiente es el propio trabajador.

Esto significa que debemos atender a diferenciar las necesidades rea-

les y separarlas de aquellas necesidades que, aunque aparentes, no
son solucionables desde la formación.

Que la necesidad de formación sea real y se pueda solucionar con formación

no es el único criterio que se debe tener en cuenta al centrarse en el listado
que se va a priorizar; además, deben tenerse en cuenta otros criterios:

• Criterios ligados totalmente a la gestión empresarial: ¿es la formación

el modo más rentable de solucionar la deficiencia que se presenta? Re-
lación coste beneficio de las necesidades formativas detectadas.
• Requisitos y obligaciones legales.

30
 Módulo 4
Desarrollo profesional

• Exigencias de los órganos directivos.

Utilidad
• Colectivo por atender (tamaño y repercusiones). de la formación

• Recursos disponibles. La formación en ventas

sólo las mejorará si la
• Etc. fuente del problema es
una mala técnica de
ventas. Si las ventas
Dentro de las necesidades recogidas, también podemos atender al tipo de caen debido a un mal
producto, a precios
deficiencia al que se refiere. Laird distingue diferentes tipos de deficiencias- demasiado elevados
o a una economía en
diferencias formativas en el individuo: recesión, la formación
en ventas no cambiará
nada.
• Deficiencia de conocimiento: cuando la persona no sabe cómo realizar
la tarea; se puede solucionar con la formación.
• Deficiencia de práctica: cuando la persona necesita mayor experiencia
sobre la tarea; se puede solucionar con formación (otros autores deno-
minan habilidad a este tipo de deficiencia).
• Deficiencia de ejecución: cuando la deficiencia se debe a causas como el
clima organizacional, el descontento por la retribución o problemas co-
yunturales; difícilmente se solucionará con formación. En este punto
Laird incluye aspectos motivacionales y considera que la formación no es
adecuada para tratarlos; nosotros diferimos con él en este aspecto y,
como veremos más abajo, proponemos actuar también con formación
(otros autores denominan a esta deficiencia como actitud). De hecho, no
hay mejor modo de influir en las actitudes de las personas que a través
del grupo.

Llegados a este punto, recursos humanos-formación presenta a la cúpula

directiva su propuesta de necesidades formativas para la organización.
Con este hecho, solicitando su análisis y sus propuestas de priorización, va-
mos a conseguir el compromiso de ésta, de tal modo que se vea a la direc-
ción como el primer interesado en este proceso y se implique en él
asignando los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Como síntesis, al final de esta fase hemos de tener una idea clara de la si-
tuación de la organización, desde la globalidad a lo concreto, en lo que se
refiere a formación. Con esta visión efectuamos una primera concreción en
un listado de necesidades formativas priorizadas.

Este acto de priorización también supone una garantía de calidad en el

proceso; un error en él podría suponer un derroche de esfuerzos y la falta
de éxito de éste y de otros planes formativos.

31
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de recursos humanos

1. 2. 2. Fase II. Diseño del plan de formación

El objetivo de este punto es generar un documento en el que se recojan

todos aquellos aspectos que serán necesarios para satisfacer las necesida-
des formativas de la organización. Supondrá la planificación, normalmen-
te de carácter anual, de las actividades de formación.

Los apartados que se deben incluir en el documento plan de forma-

ción son:

– Presentación.
– Objetivos generales del plan.
– Proceso de detección de necesidades.
– Producto de la detección.
– Presupuesto estimado.
– Contenidos del plan.
– Planificación.

a) Presentación: en este apartado es deseable que una persona con autori-

dad en la organización, preferiblemente el presidente o el director general,
presenten el plan respaldándolo y haciendo hincapié en su importancia.

b) Objetivos generales del plan: se señalan aquí cuáles son los proyectos
que pretende tratar el plan y los aspectos que reclaman la atención de la
formación y que, por tanto, se van a abordar desde este plan.

c) Proceso de detección de necesidades: desarrollaremos aquí una breve

explicación de las actividades realizadas, la metodología y los instrumentos
utilizados para la detección de las necesidades formativas que se abordan
en el plan. Es recomendable también reseñar a las personas o a los colec-
tivos implicados en este proceso y agradecerles su participación.

d) Producto de la detección: como conclusión del apartado anterior, se

presenta un listado de necesidades concretas. Es recomendable que estén
organizadas por áreas funcionales o departamentos, niveles jerárquicos,
cantidad de personas implicadas, relación con proyectos de la organiza-
ción (calidad, informatización, procesos productivos, etc.).

32
 Módulo 4
Desarrollo profesional

e) Presupuesto estimado: elaborar un presupuesto estimado teniendo en

cuenta los siguientes aspectos:

• Costes directos: compra de programas estándar, cursos externos, alqui-

ler de infraestructuras (aulas, hoteles, desplazamientos, material docen-
te, tecnología para la impartición, etc.).
• Costes indirectos: horas dentro/fuera del horario laboral de los implicados
en la formación, costes administrativos de generación y gestión del plan.
• Costes por colectivos: por niveles jerárquicos, por departamento, etc.

f) Contenidos del plan:

• Listado de programas de acciones formativas.

• Los formadores asignados a cada acción.
• Medios y equipamiento previsto para cada acción formativa.

g) Planificación:

• Calendario aproximado y módulos de las acciones.

• Agrupamiento de colectivos.
• Sinergias (implicación de jefes y formadores internos, espacios, recur-
sos, infraestructuras, etc.).

De nuevo, el responsable del diseño del plan formativo es recursos huma-

nos-formación, que abordará la tarea partiendo de la priorización de las
necesidades formativas aprobada por la cúpula directiva.

A continuación se amplían dos de los puntos anteriores por su papel clave

en el plan: la definición de objetivos y la elaboración de programas de ac-
ciones formativas.

Definición de objetivos

Los objetivos formativos supondrán la guía que marcará el rumbo de las me-
didas que adoptemos en el diseño del plan. La definición de objetivos permite
centrar lo que se quiere conseguir; así, a partir de ellos se podrá planificar
cómo hacerlo posible (contenidos, metodología) en los diferentes programas

33
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos
* formativos. También es importante su definición porque son los que permiti-
Cita
rán, en la fase de evaluación, certificar si el proceso ha sido exitoso. Por ello,
“No sopla ningún
viento favorable a la corrección en su formulación es condición necesaria para que las posterio-
quien no sabe
adónde va”. res fases de planificación y evaluación sean exitosas.
Schopenhauer

Vamos a dedicar un espacio a describir cómo definirlos correctamente.

La definición de los objetivos en un plan de formación se produce partiendo

de la lista de necesidades priorizada por la cúpula directiva a dos niveles:

Figura 5. Esquema niveles de objetivos.

Un objetivo, desde un punto de vista general (programa formativo) para

ser útil, debe poseer una serie de características:

• Estar definido de un modo claro y preciso.

• Ser alcanzable, viable.
• Ser mesurable, evaluable.
• Suponer un reto (por tanto, motivador).
• Estar circunscrito a un período temporal, estar temporalizado.

La definición de objetivos de aprendizaje debe:

• Realizarse pensando en la acción del alumno, no del formador.

• Describir acciones terminales, de resultado; y no de proceso de apren-
dizaje.

34
 Módulo 4
Desarrollo profesional

• Utilizar verbos en infinitivo, que expresan acciones observables y mesu-

rables.
• Contemplar varios niveles de prioridad o importancia.

Clasificación de los objetivos por niveles de importancia

Objetivo Expresa el resultado de la formación, el comportamiento profesional

general esperado del individuo en la realización de una función concreta.

Objetivos Expresan cada una de las competencias que el participante deberá

específicos adquirir gracias a la acción formativa.

Expresan lo que el individuo ha de hacer y bajo qué circunstancias

lo ha de hacer para demostrar que ha conseguido el objetivo.
Representa una situación que puede utilizarse como criterio para
saber si el participante ha conseguido los objetivos que se pretendan.
Objetivos Este tipo de objetivos supone unas condiciones de realización (en la
operativos recepción de una llamada telefónica el participante ha de ser capaz
de... ), una conducta final observable (usar la centralita de la empresa
y pasar la llamada a la persona o departamento más adecuado), unos
criterios de evaluación (deberá conectar correctamente un mínimo
del 80% de las llamadas).

Figura 6. Objetivos formativos a tres niveles.

35
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de recursos humanos

Programas de acciones formativas

Una vez están definidos los objetivos que se pretenden conseguir, se ge-
neran los programas de las acciones formativas para lograrlos.

En el diseño de esos programas se pueden incluir los siguientes apartados:

a) Título del programa. Título preciso del programa –que determine su

nivel– y subtítulos si es necesario.

b) Marco o justificación de la acción. Breve comentario que presente el

contexto en el cual se enmarca la acción formativa, las razones que la jus-
tifican y la necesidad de llevarse a cabo. Se puede incluir aquí una nota so-
bre las consecuencias positivas que tendrá la realización del programa.

c) Objetivos. Se presentará aquí el objetivo general que se pretende con-

seguir con el programa y los distintos objetivos de aprendizaje.

d) Características de los participantes. La formación no se puede aplicar

de manera homogénea a cualquier colectivo; se trata en este punto, aten-
diendo a los datos obtenidos en la fase de análisis, de definir a quién va
dirigido el programa, a cuántas personas, qué requisitos son recomenda-
dos para participar con un aprovechamiento óptimo.

Los colectivos más habituales reunidos en las acciones formativas pertene-

cen a: funciones idénticas, mismas áreas funcionales, mismo nivel jerárqui-
co, mismas motivaciones e intereses.

e) Contenidos. En este punto se presentará un detalle de los diferentes

bloques temáticos que se tratarán en función de la necesidad formativa
que se pretende paliar y de los objetivos propuestos en el programa.

Se trata de conseguir que se produzca una secuenciación desde el punto

inicial en el que entran los formados hasta el punto final que se pretende
conseguir con la acción formativa.

36
 Módulo 4
Desarrollo profesional

f) Estructura metodológica. En función del tipo de aspecto competencial

que se va a desarrollar, de los objetivos propuestos y de los contenidos fi-
jados, se elegirá la metodología que se considere más adecuada.

Figura 7. Elección de metodología de aprendizaje.

g) Duración y plan de trabajo.

h) Lugar de impartición. Siendo coherente con los puntos anteriores, se

trata de ubicar la acción formativa allí donde se pueda desarrollar con la
metodología planeada.

• Lugar de trabajo.
• Aula (en instalaciones de la organización o externas a ella).
• Fuera del aula.

i) Recursos y materiales necesarios para llevarse a cabo. En función de

los puntos anteriores, se pretende, en este apartado, realizar una previsión
de cuáles van a ser los recursos necesarios para llevar adelante la acción
formativa con garantía de éxito.

Estos datos son, a menudo, orientativos en este momento y se completan

más adelante cuando se operativiza y concreta con el formador que impar-
tirá el programa.

j) Características y criterios de selección de los formadores. Los progra-

mas de formación pueden impartirlos una o varias personas:

• Superiores/supervisores inmediatos.
• Compañeros de trabajo.

37
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

• Personal de recursos humanos/formación.

• Especialistas de otras áreas de la empresa.
• Asesores/consultores externos.

La elección del formador depende del tipo y grado de competencia que se

quiere desarrollar. Las competencias básicas para el puesto suelen enseñar-
las miembros de la organización, mientras que otros aspectos competen-
ciales más ligados a habilidades o conceptos a menudo son transmitidos
por personas externas.

Cabe citar en este punto que, en el caso de elegir personal interno a la orga-
nización, debe poseer las competencias necesarias para ser un buen formador
(o convertir esto mismo en una necesidad formativa para los que vayan a te-
ner como parte de sus funciones posteriores formar a compañeros).

A la hora de elegir un formador es adecuado contemplar, entre otras, com-

petencias técnicas ligadas al conocimiento y dominio de la materia que va
a impartir, empatía y capacidad de comunicación y competencias más
personales ligadas a credibilidad, prestigio, motivación hacia la labor, pa-
ciencia y respeto hacia los demás.

k) Presupuesto previsto para la acción.

l) Difusión del programa (marketing interno de la formación).

m) Criterios y técnicas de evaluación del programa. Se trata aquí de ex-

poner brevemente cuáles serán las técnicas concretas que se utilizarán
para evaluar esta acción formativa. Este punto se desarrolla más extensa-
mente en el apartado Fase IV. Evaluación del plan de formación.

1. 2. 3. Fase III. Ejecución del plan

de formación

Tras el esfuerzo de elaborar el plan de formación, ha llegado el momento

de aplicarlo. De nada sirve una planificación rigurosa (en cualquier ámbi-

38
 Módulo 4
Desarrollo profesional

to) si después ésta se olvida en un cajón. Además, con la intervención para

la detección de necesidades se han generado expectativas que hay que sa-
tisfacer, de lo contrario, la frustración aparece y de cara a próximas inter-
venciones nuestra credibilidad quedará dañada.

En la fase de ejecución del plan de formación el objetivo es asegurar

la coordinación de los diferentes elementos que son necesarios para
que el plan de formación se convierta en una realidad: personas (for-
madores, directivos-mandos y participantes), recursos materiales y
equipos e infraestructuras.

El responsable último de la correcta aplicación del plan es el gestor de for-

mación, pero, para el éxito, éste depende de la intervención de formado-
res, mandos y formados. Las actividades que debe realizar el gestor en esta
etapa son:

a) Efectuar una campaña de comunicación presentando la formación a los Respuestas

implicados. Quién participa, título de las acciones, objetivos, calendario, de directivos

etc. son algunos de los aspectos que se han de promocionar internamente. Es recomendable que la
asistencia a la forma-
Ante este punto, cabe plantearse, en función de la cultura de la organiza- ción sea voluntaria; sin
embargo, pregun-
ción y de experiencias anteriores, cómo se va a “vender” la asistencia, si la tando a directivos nos
participación va a ser obligatoria o voluntaria, etc. encontramos con res-
puestas del tipo:
“Es mejor que sea
obligatorio, si la hace-
Siempre que sea posible, hay que intentar implicar a la cúpula directiva en mos voluntariamente,
no acudiremos. Siem-
esta tarea, ya que refuerza la idea de que la formación es cosa de todos (y pre hay un problema
urgente de última
no sólo de recursos humanos) y el compromiso con la formación como
hora que necesita total
parte de la estrategia empresarial. atención”.

b) Concretar, junto al formador, las metodologías y las técnicas apropia-

das para cada acción teniendo en cuenta qué se debe aprender, las carac-
terísticas del formador y las del grupo.

c) Asistir personalmente a cada acción formativa, si es posible al inicio y a

la conclusión. En caso de que la acción se lleve a cabo por formadores ex-
ternos a la organización, es obligado efectuar una presentación para intro-
ducir al experto en el grupo y facilitar su trabajo.

39
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

d) Ser asequible para los asistentes, de tal modo que éstos puedan hacer
comentarios y aportaciones sobre el funcionamiento, los contenidos, el
formador, etc.

e) Efectuar una recogida de información constante desde el punto de vista

de los formadores, los formados y los mandos implicados de algún modo.

f) Garantizar que las infraestructuras que se van a utilizar, los equipamien-

tos y los materiales repartidos cumplen con los requerimientos de calidad
que permitan la consecución de los objetivos de aprendizaje programa-
dos. En el caso de las instalaciones estamos contemplando aspectos tales
como luz, limpieza, silencio, temperatura, visibilidad, audibilidad, etc.

g) Poner todos los medios necesarios para solucionar los imprevistos que
surjan.

h) Efectuar un riguroso seguimiento presupuestario que incluya:

• Costes de generación del plan de formación.

• Costes del personal implicado en las acciones formativas.
• Costes logísticos de desarrollar las acciones formativas.
• Estudio de costes diferenciados por niveles jerárquicos y por departa-
mentos.
• También es coherente, en esa línea, aportar información sobre la inver-
sión efectuada en cada departamento por separado (gasto en forma-
ción/personal total del departamento, gasto en formación/total
asistentes = ratio real).
• Desviaciones (por exceso o defecto) del presupuesto planeado.

1. 2. 4. Fase IV. Evaluación del plan

de formación

En algunas empresas, esta etapa de evaluación del plan de formación ha

sido subestimada. Obviamente, recopilar los datos necesarios y conseguir
el tiempo necesario para realizar un informe con ellos puede ser difícil.

40
 Módulo 4
Desarrollo profesional

En este aspecto, no debemos pensar que el departamento de recursos hu-

Formación
manos-formación es diferente a cualquier otro dentro de la organización, como inversión

aunque sí lo sea en cuanto a su objeto de trabajo, en este caso, la formación. Desde el departa-
mento financiero no se
consideraría la idea de
efectuar una inversión
La evaluación de la formación abarca desde la visión global del plan de for- y no determinar cómo
se ha gestionado y cuál
mación en cuanto a su eficacia de gestión, hasta la mirada concreta a cada ha sido el beneficio de
una de las acciones formativas buscando puntos de mejora. No debemos ol- ésta.

vidar que estamos gestionando formación dentro de una organización; por

tanto, es obligado combinar lo que concibe la pedagogía como evaluación
y lo que supone evaluar cualquier planificación y su ejecución en un ámbito
de un clima organizativo donde prima la optimización de las inversiones.

El objetivo de la evaluación del plan de formación, desde un punto de

vista de proyecto, es pues, reflexionar sobre cómo se han hecho las
cosas, conseguir información sobre cómo mejorarlas en el futuro y
qué beneficios se han obtenido; es un principio básico para el desa-
rrollo continuo. Pero, por otro lado, evaluar la formación servirá para
justificar la existencia del departamento de recursos humanos-forma-
ción, señalando en qué medida éste contribuye a los objetivos y metas
de la organización.

Dejando de lado esa evaluación de la gestión del proyecto “plan de forma-

ción”, vamos a centrarnos ahora en algunas reflexiones sobre cómo eva-
luar los efectos de la formación y, en un último punto, hablar de aspectos
económicos.

Para ello, vamos a distinguir cuatro niveles de análisis:

• reacción,
• aprendizaje,
• conducta,
• resultados.

Los cuatro niveles representan una secuencia de avances para evaluar ac-
ciones. Cada nivel es importante y tiene un impacto sobre el siguiente ni-

41
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

vel. Según se va de un nivel a otro, el proceso se hace más difícil y lleva

más tiempo, pero también proporciona información más valiosa. Ninguno
de ellos debería pasarse por alto.

Niveles de evaluación de la formación

Nivel

1 Reacción de los participantes en la formación.

2 Aprendizaje de los participantes del contenido de la formación.

3 Aplicación de los nuevos conocimientos, habilidades y actitudes.

4 Beneficio obtenido por la inversión realizada.

Nivel 1. Reacción

El nivel de reacción de los participantes a la formación hace referencia

a la sensación de satisfacción (o contrariedad) que vive el participante
al final de la acción formativa.

Éste es el nivel más conocido y trabajado por los profesionales de la forma-

Lectura recomendada
ción. Esto se debe a la facilidad para realizar una medición de la satisfac-
D. L. Kirkpatrick
(1999). Evaluación ción del alumno justo al final del curso, cuando aún se encuentra en el
de Acciones Formativas.
Barcelona: Epise. aula.

Pero el hecho de que sea fácil de medir, no le resta importancia; al contra-

rio, debemos ser conscientes de que a menudo es el paso que provoca que
el alumno integre lo aprendido en su persona y esto afecte a su conducta.
Si se produce una reacción favorable a la formación, es más fácil que el par-
ticipante recuerde lo aprendido y se proponga aplicarlo en el lugar de tra-
bajo; por el contrario, cuando no sentimos esa satisfacción, tendemos a
olvidar toda la acción.

También es importante tener datos tangibles de que las reacciones son fa-
vorables; dirección ha podido oír rumores a este respecto y debemos co-
rroborárselo con datos más fiables.

42
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Finalmente, es una cuestión de prestigio: el participante es nuestro cliente

y si queremos que vuelva a participar activamente en la formación, debe-
mos comprobar que ha quedado satisfecho; de lo contrario, es necesario
ver qué hay que hacer para conseguirlo.

Operativamente hablando, la evaluación de la reacción la podemos llevar

a cabo mediante cuestionarios. Existen múltiples fórmulas para diseñarlos;
simplemente cabe señalar algunas cuestiones que se deben tener en cuen-
ta: es importante medir por separado los contenidos y al formador; a estos
dos objetivos evaluativos se pueden añadir aspectos como: medios utiliza-
dos, temporalización, documentación, etc. Con el fin de facilitar la elabo-
ración del informe, es clave pedir las respuestas de modo cuantitativo,
aunque no debemos olvidar dejar un espacio abierto para comentarios.

Nivel 2. Aprendizaje

Cuando un formador dirige un curso, puede trabajar en alguno o varios de

los aspectos ligados a las competencias que se van a desarrollar: conoci-
mientos, habilidades y/o actitudes.

Evaluar el aprendizaje es dilucidar:

–- ¿qué conocimientos se han adquirido?

–- ¿qué habilidades se han desarrollado o mejorado?
–- ¿qué actitudes han cambiado?

Para que se produzca un cambio en el desempeño de las funciones de los

trabajadores (esto es, en el nivel 3, conducta) es necesario que se haya pro-
ducido aprendizaje en alguno de estos tres aspectos competenciales.

Como nos recuerda Kirkpatrick,

“si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, y no encontra-

mos cambios, la conclusión más probable es que no tuvo lugar aprendizaje.
*
43
Dirección
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Esta conclusión puede ser errónea. La razón de por qué no se observó nin-
gún cambio de conducta puede ser que el clima era obstaculizador [...] el
aprendizaje puede haber tenido lugar [...] incluso haber querido cambiar su
conducta. Pero si su jefe le obstaculizó o disuadió de aplicar su aprendizaje
al puesto de trabajo, no habrá tenido lugar ningún cambio de conducta”.

D. L. Kirkpatrick (1999). Evaluación de Acciones Formativas (pág.39).

Barcelona: Epise.

La medición del aprendizaje es más difícil y lleva más tiempo que medir la
reacción. Para conseguirlo, dependemos de efectuar medidas antes y des-
pués de la acción formativa.

Conocimientos y actitudes pueden ser evaluados mediante un test pre- y

posformación. Más complicada es la evaluación de las habilidades adqui-
ridas, para ello es recomendable realizar una prueba de desempeño.

Como veremos en este módulo, la evaluación del desempeño, como parte

del sistema de gestión del factor humano en las organizaciones, supone
una gran fuente de información que, entre otros fines, ayuda a obtener re-
ferentes pre- y posformación.

Nivel 3. Conducta

En este nivel se trata de evaluar el grado de aplicación de los conocimien-

tos, las habilidades y las actitudes adquiridas en el desarrollo de las funcio-
nes diarias de los participantes. En otras palabras, “¿qué cambio tuvo lugar
en la forma de trabajar como consecuencia de que la gente asistiese a la
acción formativa?”.

Obviamente, la evaluación de la formación a esta escala requiere un gran

esfuerzo en cuanto a los medios que se deben utilizar y se dirige a un ob-
jetivo mucho más sofisticado que en los niveles anteriores; además, la
translación de los aprendizajes a la conducta individual en el desempeño
diario está condicionada por algunos aspectos:

• Los individuos no pueden cambiar su conducta hasta que no tengan

oportunidad de ponerla en práctica (por ello, es recomendable dejar

44
 Módulo 4
Desarrollo profesional

pasar cierto tiempo después de la acción formativa antes de evaluar

este nivel).
• Es imposible predecir cuándo ocurrirá un cambio de conducta. Incluso
si un individuo tiene oportunidad de aplicar lo aprendido, puede que
no lo haga inmediatamente.
• El cambio de conducta se puede producir y mantener en el tiempo o
encontrarse con limitaciones que la hagan volver a la conducta previa:
presiones de compañeros, mandos, falta de tiempo, etc.

Desde el punto de vista operativo, la evaluación de este nivel se puede realizar

utilizando encuestas o entrevistas. En este sentido, cobra de nuevo un papel
relevante el sistema de evaluación del desempeño como complemento per-
fecto para la recogida de información para la evaluación de la formación.

Nivel 4. Resultados

Evaluar los resultados de la formación supone plantearse la rentabili-

dad del plan de formación y de las acciones formativas desarrolladas
en él. Se trata de pensar si la formación ha tenido un impacto positivo
en dinero sobre la organización.

Este nivel supone el mayor reto para el departamento de formación. Aun-

que para algunas acciones ligadas a conocimientos o habilidades técnicas
es fácilmente factible esta evaluación, para otras ligadas a aspectos menos
técnicos o actitudinales supone un verdadero desafío: cuánto ha ayudado
la formación a la disminución de la rotación en la plantilla, a la reducción
de costes, a la mejora de la calidad o el aumento de las ventas, etc., y es
en esta línea en la que se generan muchos objetivos: mejorar el clima, au-
mentar la calidad, etc.

No nos detendremos a desarrollar índices e instrumentos que puedan de-

terminar este nivel. Pero sí en la siguiente reflexión de Gómez-Mejía y sus
colaboradores:

“Aunque el rendimiento financiero de los gastos en formación es impor-

tante, no siempre es la mejor medida de la eficacia. Una medida más ade-
cuada puede consistir en ver si la formación ha permitido alcanzar el
*
45
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

objetivo empresarial. En una lucha competitiva por la supervivencia, la

consecución de los objetivos empresariales puede ser más importante que
el análisis coste-beneficio”.

L. R. Gómez-Mejía; D. Balkin; R. Cardy (2001). Dirección y Gestión de

Recursos Humanos (pág. 308). Madrid: Ed. Prentice Hall.

1. 3. Métodos principales de formación

En muchas ocasiones se habla de técnicas utilizadas en formación, pero

más que de técnicas deberíamos hablar de métodos utilizados en la forma-
ción. Los métodos didácticos se pueden agrupar de distintas maneras. A
continuación esquematizamos algunas de ellas:

Según el modo de razonamiento:

• Métodos deductivos: como tal incorporaríamos la lección magistral.

En este caso, la fuerza se centra en el discurso del formador. La partici-
pación por parte de los que componen el grupo es pasiva, dado que el
protagonista es el formador.
• Métodos inductivos: como el método del caso, juegos de empresa,
role playing, etc. Éstos son participativos y pueden ser de habilidades,
donde los conocimientos de los participantes se ponen en juego o de
relación, en los que se priorizan los comportamientos que se manifies-
tan. En este caso, es el grupo el que adquiere mayor relevancia.

En el cuadro siguiente se recogen la mayoría de los métodos más utilizados

en las diferentes acciones formativas:

Método Características

Continúa siendo un método bastante utilizado, pero su uso cada vez

Lección magistral
está siendo más relegado.

Charlas individuales Una reunión cara a cara o una continuidad de reuniones planificadas
con Dirección puede ser una manera adecuada de conseguir la formación requerida.

Utilizado como refuerzo de la teoría, en ocasiones para ver de manera

Ejercicios
práctica los conceptos que se transmiten.

46
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Método Características

Se trata de un grupo reducido, entre ocho y quince personas,

Seminarios donde monitor y participantes profundizan en un tema y debaten
sobre el mismo con una implicación de todos.

Se entrega un caso, que consiste en un documento que describe una

situación, en ocasiones real, de una empresa, que recoge información
Casos exhaustiva y variada como evolución, datos económicos-financieros,
comerciales, de producción, de personal, etc., y que se debe analizar
y sintetizar para ofrecer soluciones.

Se realiza el planteamiento del problema y a continuación el grupo

Philips 66 se divide en subgrupos, normalmente de seis miembros, para poder
plantear posibles soluciones o ideas (de ahí el nombre 66).

También denominado “juego de roles”, se trata de que cada

Role playing participante asuma un rol o papel y lo escenifique. En ocasiones
puede darse “juego de roles” asumiendo roles o papeles libres.

Utilizado con mayor asiduidad en universidades inglesas; consiste

Tutoría en que el tutor realiza un seguimiento semanal a un alumno o grupo
dedicándole una hora de duración aproximadamente.

Consiste en cambiar al trabajador de puesto de trabajo de manera

Rotación de
sistemática a fin de adquirir experiencia en otros puestos de la empresa.
puestos de trabajo
En ocasiones resulta muy útil antes de producirse una promoción.

Es de suma utilidad para transmitir determinados aprendizajes que

Formación en el únicamente en el lugar de trabajo pueden llevarse a cabo. Cada vez
puesto de trabajo resulta de mayor utilidad y con mayor relevancia el coach, la persona
que lleva a cabo el coaching o entrenamiento en el puesto de trabajo.

O tormenta de ideas, se trata de una técnica muy útil para conseguir

Brainstorming
soluciones creativas en grupo.

El aprendizaje se incorpora con un programa diseñado con

Enseñanza por anterioridad y utilizando el ordenador como medio de transmisor
ordenador de conocimientos, realizando ejercicios y con posibilidad de feedback
de los resultados del aprendizaje (en la mayoría de los casos).

Consiste en llevar a cabo fuera del aula una serie de actividades físicas-
Outdoor deportivas (cruce de un río, subida en cuerda, pruebas de supervivencia,
etc.) y posteriormente se reflexiona y analiza lo ocurrido.

1. 4. La formación por competencias

La rapidez con la que se suceden los cambios tecnológicos ha provocado sig-

nificativas transformaciones para las empresas. Una de ellas es la reducción de
las distancias entre los que piensan y los que ejecutan, por lo que se han trans-
ferido muchas funciones de los niveles directivos a los niveles operativos.

Este trasvase ha provocado que la tradicional estructura piramidal de las

estructuras organizacionales amplíe su base y se reduzca el nivel medio.

47
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Este achatamiento resultante muestra grupos de trabajadores con más

participación, un mayor nivel de consulta e interacciones que conducen a
la disminución definitiva de la intermediación propia de los mandos inter-
medios.

La formación basada en competencias empieza por reconocer esta resitua-

ción de la plantilla y confirmar que se trata de una mejor aproximación a
la realidad del desempeño ocupacional requerido por los trabajadores. Se
mejora de este modo la calidad y la eficiencia en el desempeño, lo que per-
mite el crecimiento organizativo de los trabajadores, al conocer su papel
en el sistema, lo que, a si vez, los hace más proclives a la aportación y a
incorporar la formación como una dimensión de mejora que se espera po-
der aplicar a corto plazo.

Formar por competencias significa “ir más allá de lo descriptivo”, no que-

darse en la mera definición de tareas, sino acercarnos a las funciones y a
los roles, facilitando que el individuo aprenda y reconozca en función de
lo que se espera de él.

Sin embargo, aún bastantes programas de formación aplicados en la actua-

lidad no contemplan este planteamiento, por lo que quedan anticuados
desde su concepción y pasan a quedar obsoletos. Los nuevos programas de
formación deben aportar transformaciones en los siguientes aspectos:

• En su estructura, que tiende a ser de carácter modular.

• En sus contenidos, que se mueven hacia conceptos de amplio espectro
y de fortalecimiento de principios básicos.
• En sus modos de entrega, que suponen nuevas estrategias pedagógicas
para el proceso de aprendizaje.

Ocupación

Área laboral referida a

un grupo común de
competencias. Área
definida de competen-
1. 4. 1. Ocupaciones versus puestos
cia, relevante en el des-
empeño de diversos de trabajo
puestos de trabajo en
diferentes compañías,
diferentes sitios e
incluso en diferentes El contenido de los trabajos también ha registrado significativas transfor-
industrias.
maciones. Del acotado concepto sobre puesto de trabajo, se da paso a una

48
 Módulo 4
Desarrollo profesional

descripción más amplia que incorpora la propia realidad de la actividad en

clave de ocupación.

Las ocupaciones no encasillan a un grupo de tareas, que se traducen en

operaciones y en funciones, sino que son conjuntos más abiertos que evo-
can los conocimientos básicos de un área con la característica de poder ser
transferidos en el ejercicio de varios empleos.

Esta evolución de puesto de trabajo a ocupación implica un cambio impor-

tante al contemplarse al trabajador como individuo. La organización de los
empleos vuelve a tener un peso social elevado, se trabaja en grupos, se
aporta en equipo. En este sentido, la empresa tiende a fomentar un alto
contenido de relaciones sociales y las necesidades de los trabajadores se
cualifican, por lo que se acerca cada vez más la vida del trabajador a la vida
del ciudadano.

1. 4. 2. El incremento de la empleabilidad

Peter Senge dice: “las organizaciones sólo aprenden a través de individuos

que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje oga-
nizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
*
individual”.

P. Senge (1998). La quinta disciplina. Barcelona: Ediciones Granica.

El aprendizaje que influye en los conocimientos se ve afectado por factores

internos y externos. Según Cole, los factores internos tienen que ver con
el propio individuo, su inteligencia, su temperamento, su salud y experien-
cia personal. Los factores externos se relacionan con el medio donde se de-
sarrolla la actividad de aprendizaje: la habilidad del monitor, los métodos
de enseñanza, la ayuda recibida, el grado de dificultad planteado, la co-
municación entre instructor y el participante sobre los resultados y, por úl-
timo, el ámbito físico, comodidad, luz, ausencia de ruidos, etc.

49
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Cuando en las empresas se plantea el tema de capacitación, lo que se pone

de manifiesto es la manera de difundir conocimientos y cómo implemen-
tarlos en la práctica a fin de conseguir resultados concretos y generar cam-
bios necesarios para continuar compitiendo en el mercado.

Capacitar a una persona es facilitarle una mayor aptitud para poder

desempeñarse con éxito en su puesto.

Esta mejora de la función de capacitación logra que las empresas se doten

de empleados que llevan a cabo de mejor manera su tarea. Y no sólo su
tarea exclusiva, sino que contribuyen, con su mejor visión de conjunto, a
que otras tareas se enriquezcan.

El valor estratégico de la formación adquiere con esta nueva cultura

de busca de mejora permanente unas nuevas oportunidades de pleno
desarrollo.

La tarea relativa a la función de capacitación consiste en mejorar el presen-

te y ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estén for-
mados y preparados para superarse continuamente.

Recordemos los cuatro aspectos que componen la empleabilidad:

1) competencias derivadas del conocimiento,

2) competencias adquiridas por el entrenamiento,
3) actitud ante la busca de empleo,
4) el mercado, la coyuntura.

Los tres primeros aspectos podrán ser modificados por nosotros, mientras
que en el cuarto el individuo no puede incidir, ya que está fuera de su ám-
bito de acción.

50
 Módulo 4
Desarrollo profesional

1. 4. 3. Concepto de competencia
y tipos

Dado el mercado actual de empleos, la iniciativa individual de mejora-

miento es una condición indispensable para conservar la empleabilidad y
desarrollarse profesionalmente, lo que sin duda incrementa la oferta de ca-
pacitación.

Las competencias derivadas del conocimiento y las adquiridas por el

entrenamiento conforman el capital intelectual de una organización.

En ocasiones se pueden utilizar indistintamente los términos de capacita-

ción y entrenamiento, aunque su contenido no es el mismo, como se puede
ver a continuación:

Capacitación: actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de

un curso, con objetivos predeterminados y acotamiento de fechas y hora-
rios. Debe ser una transmisión de conocimientos y habilidades organizada,
planificada y evaluable.

Entrenamiento: es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren ha-

La exigencia
bilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos. Im- del aprendizaje

plica: transmisión de la información, desarrollo de habilidades, desarrollo El aprendizaje exige

la actividad del indivi-
o modificación de actitudes y desarrollo de conceptos. duo. No existe transmi-
sión efectiva si no hay
curiosidad, búsqueda,
interrogantes, caren-
Así pues, transmitir conocimientos, desarrollar habilidades, modificar acti- cias, implicación, etc.

tudes pretenden en definitiva permitir que las personas tengan la posibili-

dad de promover cambios en sí mismos y en su entorno.

Las organizaciones capacitan para poder optimizar los resultados y, conse-

cuentemente, su posición competitiva. Las personas buscan capacitarse para
realizar bien su tarea, para crecer personal y profesionalmente, para mejorar
su posición en la estructura de la empresa y para tener un mejor nivel de vida.

51
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Explica Guy Claxton en su libro Aprender que los empleados de Sun Mi-

* crosystems se indignaron cuando vieron que el viejo contrato psicoló-

gico se había roto como consecuencia de la notable volatilidad del
empleo en la industria de la microelectrónica. Al caer el negocio, los
que corrían el riesgo de resultar innecesarios se sentían muy mal prepa-
rados para competir en el mercado de trabajo, y su inseguridad estaba
debilitando a la empresa. Sun decidió intentar renegociar el contrato
psicológico y ofrecer a todos los empleados un paquete de aprendizaje
diseñado para devolverles el control de su vida laboral.

G. Claxton (2001). Aprender. El reto del aprendizaje continuo. Ed. Paidós.

En la actualidad a los individuos se los ayuda regularmente a evaluar sus

habilidades, intereses y valores, de manera que, con ayuda de la empresa,
puedan invertir continuamente en su propio desarrollo profesional. La se-
guridad de tener un trabajo a largo plazo se ha reemplazado por la (rela-
tiva) seguridad de saber que su creciente cartera de habilidades y actitudes
los hace atractivos a otros empresarios del mismo sector.

Trabajar bajo la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas.

Actúa de manera objetiva sobre los procedimientos combinando las habi-
lidades, los conocimientos y las cualidades de una persona y, por exten-
sión, los de toda la organización. Las competencias necesarias son fijadas
por la empresa prescindiendo de las personas que circunstancialmente
ocupan los puestos.

Fue David Mc Clelland quien incorporó el término competencia y Spen-

* cer quien divulgó más ampliamente este concepto, “competencia es
una característica subyacente de un individuo que está causalmente re-
lacionado con un estándar de efectividad y/o una performance superior
en un trabajo o situación”.
Nota

Característica subya-
cente significa que la
competencia es una Para Spencer, son cinco los principales tipos de competencias:
parte profunda de la
personalidad y que
puede predecir el com-
portamiento en una 1) Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consisten-
amplia variedad de
situaciones y desafíos temente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el compor-
laborales.
tamiento de ciertas acciones u objetos y lo aleja de otros.

52
 Módulo 4
Desarrollo profesional

2) Características. Características físicas y respuestas consistentes a situa-

ciones o información.
3) Concepto propio o concepto básico de uno mismo. Las actitudes, los
valores o la imagen propia de una persona.
4) Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas es-
pecíficas.
5) Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características

visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí
mismo, características y motivaciones están más escondidas, más en el in-
terior “hacia dentro” de la personalidad.

Tendremos más empleabilidad a medida que seamos capaces de transfor-

mar de manera continua el saber hacer al saber actuar, ser capaces de in-
novar y, ante situaciones inéditas o complejas, tener la habilidad de poner
en práctica las conductas adecuadas a cada ocasión.

Según dice Levy Laboyer, en el contexto actual, competencias son com-

portamientos que algunas personas dominan mejor que otras y que las
hace más eficaces en una determinada situación.

Figura 8. Modelo del iceberg.

Fuente: Spencer & Spencer.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la

manera más fácil de hacerlo es mediante la capacitación.

53
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Mc. Cauley (1989) habla de las dieciséis competencias universales en las áreas
de liderazgo y gerencia, válidas para poder realizar una autovaloración de
cómo dominamos cada una de ellas o en las que deberíamos optimizar.

• Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios

y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder
tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sis-
temas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución
de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas
complejos de gestión.
• Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los
obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tam-
bién con los demás cuando es necesario.
• Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
• Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de manera apropiada
y con precisión.
• Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunida-
des y ser justos en sus actuaciones.
• Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y
oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su
equipo.
• Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar
con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus cola-
boradores.
• Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
• Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial
de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y res-
ponsabilidad compartida.
• Establecer buenas relaciones con la empresa: saber establecer bue-
nas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conse-
guir cooperación.
• Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante
las necesidades de sus colaboradores.
• Afrontar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar
censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de si-
tuaciones difíciles.
• Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz
de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera
armoniosa.

54
 Módulo 4
Desarrollo profesional

• Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus pun-
tos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
• Tener buen nivel de relación: ser agradable y dar muestras de buen
humor.
• Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas
–ejercer liderazgo y dejarse liderar–, opinar y aceptar opiniones de
los demás.

1. 5. Tendencias actuales en la formación

La revolución que ha provocado Internet está incidiendo y va a incidir in-

tensamente en la sociedad. Las tecnologías de la información y de las co-
municaciones están modificando las dinámicas habituales y exigen un
nuevo entorno que precisa conocimientos y habilidades, en definitiva,
nuevas necesidades de formación.

En este objetivo es evidente que no basta la adaptación o compaginación

del modelo presencial al modelo virtual, sino que se debe reconvertir el
modo de aprender porque las reglas de la Red son diferentes y en ellas en-
contramos pérdidas y ganancias, por lo que se hace preciso minimizar, su-
perar o compensar las primeras y mejorar y/o aumentar las segundas.

Es necesario que los empleados tengan acceso a la información y forma-

ción para mejorar su trabajo, cuando y donde la necesiten, así como un
equilibrio adecuado entre la formación tradicional y el acceso a la informa-
ción, donde una complemente a la otra. Sin embargo, esta oferta debe es-
tar tan ordenada como planificada para evitar sensaciones de agobio o de
no alcance.

Para evitar posibles colapsos o angustias ante un exceso de información

descontrolada, la gestión de la formación deberá estar complementada
por la gestión del conocimiento.

55
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Será preciso pasar de resultados formativos a resultados de negocio,

de la gestión de la formación a la gestión del conocimiento, del con-
cepto de aprendizaje al rendimiento del formando, olvidar el concep-
to de aula y cambiarlo por “en cualquier momento y en cualquier
lugar” (“anytime.....anywhere”), de aprender teorías a aprender habi-
lidades y, por supuesto, de lo estándar a lo personalizado.

1. 5. 1. Integración de la formación
on-line

Es necesario que dentro de los planes de formación se empiece a incorpo-

rar el proceso on-line. Integrar la formación on-line en las organizaciones
permite:

• Una mayor implicación del empleado desde la perspectiva del incre-

mento en la motivación y la implicación en la formación.
• Un aumento en la retención de lo aprendido y una reducción de los ni-
veles de distracción.
• Una reducción del tiempo empleado y de costes respecto a la forma-
ción tradicional.

Asimismo, la formación on-line permite evaluar de manera continuada la pro-

gresión que se realiza en las diferentes materias de aprendizaje, así como de-
tectar dónde se debería mejorar y cómo. De esta manera, la formación on-line
permite pasar de un conocimiento estático y duradero a un conocimiento di-
námico, por lo que es un modelo de formación que exige estar activo.

La formación on-line es una modalidad alternativa y complementaria de la

educación presencial y no debería ser entendida como un nuevo método
que reemplaza o invalida el tradicional.

On-line significa que se prioriza la virtualidad pero que no se descarta la

presencia, aunque las posibles sesiones presenciales de una formación de

56
 Módulo 4
Desarrollo profesional

base on-line serán bien diferentes, tanto para los alumnos como para los
profesores.

Uno de los aspectos que resalta la formación on-line es que el alumno es La videoconferencia
el responsable de su propio aprendizaje, no hay firmas de asistencia a cla-
La videoconferencia es
se, ni intercambio al día de lo acontecido en ella. una nueva herramienta
en línea que posibilita
la “casi presenciali-
dad” y que completa el
En la Unión Europea y durante los próximos quince años se prevén cam- nuevo planteamiento
virtual, incluso mante-
bios significativos en el contenido del 80% de los puestos de trabajo, si niendo las sesiones
“en vivo”.
bien no se puede precisar todavía los desempeños que serán requeridos.
Estas previsiones, sin duda, refuerzan la importancia de articular formación
y trabajo, promoviendo la adopción de factores de innovación por parte
de las empresas y la formación continua de los trabajadores para adaptarse
a los nuevos requerimientos.

Así pues, la incorporación de las tecnologías de la información y de la comu-

nicación abre nuevas oportunidades de formación, favorece el desarrollo de
competencias y la gestión de los conocimientos. Para que se desarrolle con
éxito esta implementación, será, como mínimo, preciso:

• alta cualificación por parte del profesorado, Lectura recomendada

• constancia y motivación ante el autoaprendizaje, B. Collis. Tele-Learning

in a digital world. The
• vinculación (tutorización) profesor-alumno.
future of distance
learning. Londres: Int.
Thomson Computer
Press.
Enseñar a través de Internet requiere asumir una diferente posición respec-
to a cómo hemos entendido hasta lo que es la enseñanza y el papel del
formador. Algunos de estos cambios son:

• De una formación general dirigida a un conjunto de alumnos se pasa a

una formación individualizada que atiende a las necesidades y caracte-
rísticas de cada estudiante.
• De la clase magistral y la exposición oral, hacia un enfoque constructi-
vista, centrado en el aprendizaje del alumno, quien participa de lleno
en su propio desarrollo personal.
• De trabajar con los mejores alumnos, a trabajar con todos, respetándose
el ritmo individual de aprendizaje de cada alumno; todos alcanzan los

57
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

objetivos, pero según sus propios intereses. Para conseguir esto, se utili-
La intranet como
medio de optimización zan distintas vías de acceso a: contenidos, actividades, debates, etc.
de la formación
• Los estudiantes se ven más comprometidos con las tareas y con su propio
Una intranet es una red
de Internet en la que la
aprendizaje, con lo que se implican así en el proceso de enseñanza.
información sólo está • Variedad a la hora de presentar los contenidos, ya que la presentación
disponible para un
grupo de usuarios con- es visual y verbal, lo que favorece y ayuda a los alumnos a la compren-
creto o restringido. En
algunas empresas, con
sión y al recuerdo de los contenidos presentados.
gran número de traba-
jadores, suelen tener
una intranet a través de
la cual realizan comuni- El papel del formador, quien tiene un lugar importante en el proceso de
cados y envíos de infor- aprendizaje, precisará disponer de las siguientes competencias:
mación a los propios
empleados.
Para acceder a esta red
es necesario contar con
determinadas contrase-
• tecnológica,
ñas. Sin duda, es una • didáctica,
vía de enorme riqueza,
dado que nos permite • tutorial.
aprovechar el capital
intelectual y poten-
ciarlo. Permite no sólo
que los empleados de
una empresa se comu-
 Antecedentes del e-learning
niquen constantemente
y mantengan informa- Durante el pasado siglo XX, se incrementó la enseñanza a distancia
dos al resto de los com- como una vía alternativa de formación. Estaba básicamente dirigida a
pañeros de sus
procesos y rutinas de aquellas personas que, bien por su situación geográfica (alumnos en zo-
trabajo, sino que es el
medio en el que se nas rurales), bien por sus condiciones de trabajo (personas con poco
publican metodolo- tiempo para atender una enseñanza reglada) o incluso por opción per-
gías, artículos o dife-
rentes contenidos que sonal, elegían una formación más acorde con sus posibilidades.
se consideren de utili-
dad para el conjunto
de la plantilla. A fin de acercarnos a la historia del e-learning, nos deberíamos remontar
La intranet ha favore- al año 1840, cuando Isaac Pitman, en Inglaterra, empezó a enseñar por
cido la comunicación
empresarial. correspondencia. Desde entonces, la educación a distancia que cono-
cemos actualmente ha pasado por diferentes etapas desde finales del
siglo XIX. Sin embargo, su gran revolución se produce con el invento del
PC a finales del año 79 y la aparición en el mercado del “ordenador per-
sonal” (personal computer) en agosto de 1981.

Sin duda, la enseñanza por correspondencia ha servido de base a las

distintas opciones que se han materializado en este campo y que, en
definitiva, pretenden en general ampliar el acceso a la enseñanza.

La propia enseñanza a distancia ha tenido varias etapas. Alumno y pro-

fesor, separados por el tiempo y la distancia, utilizaban como medio
más común la correspondencia y los textos escritos, incluyendo desde
entonces las “guías de estudio”.

58
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Entre los años sesenta y setenta aparecieron las primeras universidades

abiertas, donde si bien utilizaban los textos escritos como recurso, co-
menzaron a utilizar la radio y la televisión como soportes adicionales.
Asimismo, también se incorporaron vídeos y programas de televisión
como complemento a los textos escritos. En los años ochenta se com-
plementó esta oferta con el uso del teléfono como medio de realización
de tutorías con los profesores.

Vemos cómo de manera paulatina se han ido incorporando medios cada

vez más sofisticados, como la radio, la televisión, el vídeo, el casete, el te-
léfono y más recientemente los diferentes medios derivados de Internet.

Figura 9. Formación tradicional frente a formación on-line.

1. 6. Gestión del conocimiento

“El conocimiento es experiencia, cualquier otra cosa es sólo información”.

Albert Einstein

Ante este concepto de gestión de conocimiento, podemos encontrarnos

con distintas definiciones; analicemos algunas de ellas:

• Manejo de la inteligencia corporativa de una organización para incre-

mentar los niveles de eficiencia y efectividad en sus metas.

59
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

• Utilización de métodos planificados para captar, organizar y compartir

lo que sabe la organización.
• Políticas y acciones relacionadas con la organización, acceso, contenido
y uso de la información y el conocimiento.
• Administración del ciclo de vida de la información y el conocimiento,
desde su generación, hasta su organización, control y uso.
• Combinación de sinergias entre datos, información, sistemas de infor-
mación y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos
(Malhotra, 1997).
• Proceso sistemático de busca, selección, organización y presentación
de información para mejorar la comprensión y el conocimiento de los
empleados y miembros de una organización en un área específica.

La utilización de las tecnologías de la información y de la comunicación, y

específicamente la intranet, favorece su desarrollo y es una de las claves de
éxito en los negocios ya en la actualidad y en el futuro.

La intranet es imprescindible en un contexto de gestión del conocimiento

cuando se concentra en las actividades de negocio más importantes de la em-
presa: presentar informes de venta, seguimiento de clientes, etc. La intranet
funciona como un eje central de las actividades esenciales de la empresa.

La finalidad de la gestión del conocimiento consiste en transformar la in-

formación en know-how organizacional, de toda solución de negocio en
un activo de mercado con mayor valor añadido.

Conocimiento no es lo mismo que datos, ni lo mismo que infor-

mación.

Los datos (símbolos) son los elementos base de la pirámide del conoci-
miento. Al conjunto de datos organizados y analizados en un contexto de-
terminado lo denominamos información. El conocimiento consiste en
identificar, estructurar y utilizar la información para obtener un resultado.

Un aspecto importante del conocimiento es que no entiende de jerarquías,

es decir, que puede generarse desde cualquier nivel de la organización.

60
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Por tanto, será necesario crear un espacio que favorezca el desarrollo de la

Conocimiento
filosofía del conocimiento, para lo que deberemos trabajar en las propias
Comprensión y habili-
estructuras, donde no estén tan presentes las jerarquías. dades a través del estu-
dio, del aprendizaje y la
experiencia.

Los objetivos de la gestión del conocimiento consisten en generar nuevos

activos que den mayor valor al negocio mediante:

a) La identificación, clasificación, almacenamiento y distribución del cono-

Capital intelectual
cimiento de la empresa.
Conocimiento que es
b) Midiendo el capital intelectual de la organización. parte del valor de una
organización. Se
c) Potenciando el uso de las tecnologías de la información y la comunica- compone de capital
ción para lograr una mayor ventaja competitiva. humano, capital estruc-
tural y capital de
clientes.

Tres corrientes fundamentales interpretan la gestión del conocimiento:

• Los gestores de los recursos humanos señalan que el aprovechamien- Componentes del
to de las mejores ideas y experiencias de los empleados mejora el ren- capital intelectual

dimiento final de la empresa. El objetivo es gestionar el cambio Capital humano: el

conocimiento, las com-
organizacional desarrollando las competencias y el rendimiento de los petencias y las habilida-
des del personal de
miembros de la empresa.
una organización. Es
• La visión economicista, procedente del área financiera o contable, pre- propiedad de los
individuos
fiere usar algún sistema de medición para valorar el “capital intelectual” Capital estructural: los
procesos, estructuras,
de la empresa.
sistemas de informa-
• La corriente tecnológica ofrece herramientas de información y comuni- ción, etc. que perma-
necen en una empresa
cación para captar, estructurar y almacenar la información que luego cuando el empleado
sirva para apoyar decisiones críticas de negocio. deja de trabajar
en ésta.
Capital de clientes:
el valor de las relacio-
nes de una organiza-
Parece que existe unión de criterio en cuanto a considerar que el conoci- ción con sus clientes.
miento reside en las personas y que éste hemos de trasladarlo a los siste-
mas tecnológicos.

Huber (1991) considera cuatro actividades básicas para el aprendizaje en

las organizaciones:

1) Adquisición de conocimiento. Identificar y transformar el conocimiento

de manera que pueda ser internalizado y/o usado en la organización.

61
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

2) Seleccionar el conocimiento. Identificar el conocimiento necesario den-

tro de una organización a partir de los recursos del conocimiento. Distri-
bución de la información.

3) Internalizar el conocimiento. Se basa en el conocimiento adquirido, se-

leccionado o generado. Interpretación de la información.

4) Usar el conocimiento. Aplicar el conocimiento existente para generar

nuevo conocimiento y/o producir una externalización del conocimiento.
Base de conocimiento
Memoria de la organización.
Estructura organizada de
información que facilita
el almacenamiento y la
recuperación para ser uti-
Como hemos dicho, uno de los pilares para la estructura organizativa de
lizada en apoyo de un
proceso de gestión del la gestión del conocimiento es el uso de las tecnologías de la información
conocimiento.
y la comunicación.

62
 Módulo 4
Desarrollo profesional

2. Desarrollo de carreras profesionales

En esta sección se estudia la gestión y planificación de la carrera profesio-

nal en las empresas. En el primer apartado se define qué se entiende por
carrera profesional y la importancia que tiene dentro de la empresa. El em-
presario debe dar recursos y oportunidades; particularmente, será el de-
partamento de recursos humanos el que ayudará a los empleados a que
puedan planificar y desarrollar su trayectoria profesional, ya que la persona
no debería quedarse estancada en su progreso.

Las estructuras de las organizaciones, ahora más horizontales, indican que

existen menos puestos para ascensos, de modo que los empleados deben
buscar posibilidades para avanzar fuera de la empresa. Al mismo tiempo,
la creciente competencia para captar talentos implica que algunas perso-
nas serán atraídas por otras empresas para trabajar en ellas. El resultado de
todo ello es que ahora resulta menos probable que las personas trabajen
en el mismo empleo durante largos períodos de tiempo; de hecho, es pro-
bable que muy pocas de ellas cumplan toda su carrera dentro de una única
empresa.

Se analizan en esta sección las diferentes fases por las que se pueden satis-
facer las exigencias de un perfeccionamiento eficaz. Se estudia también
cómo es el desarrollo profesional para una fuerza laboral variada, como
podrían ser las mujeres, las minorías y las parejas con carreras duales a
quienes con frecuencia se excluía de actividades para el desarrollo de la ca-
rrera profesional.

Además, siendo la edad una fuente de diversidad en las empresas, los pro-
gramas de desarrollo de la carrera profesional, al igual que otras iniciativas
de recursos humanos, deben ser lo suficientemente flexibles como para
que sean de utilidad a los empleados que están en diferentes momentos
de sus vidas.

63
Dirección
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

En el último apartado se presentan algunas de las metodologías más fre-

cuentes usadas por las compañías como herramientas de desarrollo:

• Development center
• Coaching
• Tutoring & mentoring
• Guías de autodesarrollo

2. 1. Concepto de desarrollo
de la carrera profesional

Se define la carrera profesional como la sucesión de actividades labo-

rales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo
de la vida, junto con las actitudes y reacciones asociadas que experi-
menta.

Las dos ideas principales de esta definición son trabajo y tiempo, a tra-
vés de los cuales la carrera proporciona una “perspectiva en movimien-
to” de la interacción entre el individuo y las organizaciones en las que
trabaja.

También se habla del término capacitación, que se utiliza con frecuencia

para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organiza-
ción para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Sin embargo, muchos
expertos distinguen entre capacitación, que tiende a considerarse de ma-
nera más estrecha y orientarse hacia cuestiones de desempeño a corto pla-
zo, y desarrollo, que se orienta más a la expansión de las habilidades de
una persona en función de las responsabilidades futuras.

La tendencia es combinar ambos términos en un sintagma, capacitación

y desarrollo, para reconocer la combinación de actividades que utiliza la
organización a fin de elevar la base de habilidades de sus empleados. Se

64
 Módulo 4
Desarrollo profesional

puede decir que la razón fundamental de capacitar a los nuevos emplea-

dos es proporcionar las habilidades, las aptitudes y los conocimientos
que requieren para lograr un desempeño satisfactorio. A medida que los
empleados desarrollan su labor en el puesto de trabajo, la capacitación
adicional les ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y
habilidades. Como resultado, es posible que sean más eficaces en el
puesto y pueden desempeñar otros puestos en otras áreas o a niveles
más elevados.

Se puede decir que el campo del desarrollo de la carrera profesional es bas-

tante joven: la mayoría de los programas de desarrollo de la carrera profe-
sional comenzaron a ponerse en marcha en la década de los años setenta,
pero han crecido con rapidez a lo largo de la última década. Las empresas
que han tenido más éxito en los programas de desarrollo profesional de
sus empleados han sido aquellas que los han integrado junto con otros
programas de gestión de recursos humanos, como los de evaluación del
rendimiento o los de formación.

2. 2. El desarrollo de la carrera profesional

como clave estratégica

En un primer momento, la mayoría de las empresas establecieron los pro-

gramas de desarrollo de la carrera profesional con el fin de poder respon-
der mejor a sus necesidades empresariales (tales como preparar a los
empleados para vacantes previstas en la dirección) y no para satisfacer las
necesidades de los empleados.

En los últimos tiempos, el desarrollo de la carrera profesional ha empe-

zado a verse como un medio de satisfacer tanto las necesidades de la
empresa, como las del empleado. En la figura 10 se muestra cómo se
puede crear un programa satisfactorio de la carrera profesional que vin-
cule las necesidades de la empresa a las necesidades profesionales indi-
viduales.

65
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Figura 10. Sistema de desarrollo de la carrera profesional: vincular

las necesidades de la empresa a las necesidades profesionales
individuales.
Fuente: T. G. Gutteridge; Z. B. Leibowitz; J. E. Shore (1993).
Organizational career development: Benchmarks for building
a world-class workforce. San Francisco: Jossey-Bass.

Las empresas, actualmente, contemplan el desarrollo de la carrera pro-

fesional como una vía para prevenir el desgaste, informar a los emplea-
dos de las posibilidades profesionales, mejorar la calidad de vida en el
trabajo y cumplir sus objetivos de no discriminación laboral. Este cam-
bio de orientación es fundamentalmente el resultado de la combina-
ción de presiones competitivas, como la reducción de plantillas y los
cambios tecnológicos, y de las peticiones de los trabajadores para cre-
cer y perfeccionar sus habilidades. Esta combinación de factores ha
convertido el desarrollo de la carrera profesional en una actividad mu-
cho más complicada de lo que solía ser. Ya no existe una jerarquía es-
tricta de puestos de trabajo mediante la cual se puede establecer
fácilmente una trayectoria profesional. El desarrollo de la carrera profe-
sional implica la participación activa de los trabajadores en la planifica-
ción de las posibles direcciones que puedan tomar sus carreras
profesionales.

66
 Módulo 4
Desarrollo profesional

La empresa debe considerar el desarrollo de la carrera profesional

como una estrategia clave si pretende sobrevivir en un entorno cada
vez más competitivo y global.

En la era de la información, las empresas basan más su capacidad de com-

petir en los conocimientos y las habilidades de sus trabajadores que en los
costes de mano de obra o en la capacidad productiva. Debido a que el de-
sarrollo de la carrera profesional desempeña un papel fundamental para
garantizar una fuerza de trabajo competitiva, no puede quedarse relegado
a un programa de prioridad secundaria ofrecido sólo en épocas de bonan-
za económica.

2. 3. El departamento de recursos humanos

y la planeación de la carrera profesional

La moderna estrategia corporativa requiere contar con un adecuado equi-

librio de talento en el equipo de recursos humanos de la organización.
Para satisfacer estas necesidades mediante los candidatos internos, el de-
partamento de recursos humanos toma decisiones de ubicación, técnicas
de capacitación y desarrollo, y participa de manera activa en la planeación
de la carrera profesional para mantener un adecuado suministro de dichos
recursos humanos.

Cada vez más los departamentos de personal muestran un interés acti-

vo en la planeación de la trayectoria de sus empleados. Con frecuencia,
los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus
planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futu-
ras de la organización, así como las oportunidades profesionales que
ello significará.

El grado de participación de los responsables de personal en la planeación

de las carreras profesionales aumentó durante los últimos años gracias a

67
Dirección
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

las ventajas que ofrece esta implicación. Entre los beneficios que obtienen
las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan:

• Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las

necesidades de personal. Al ayudar a los empleados a planear su ca-
rrera profesional, el departamento puede prepararlos mejor para los
puestos que prevé crear la empresa. El resultado puede ser un mejor
ajuste entre las necesidades de la compañía y las del individuo.
• Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción. La
planeación de la carrera profesional es una poderosa herramienta para
estimar el talento latente de los recursos humanos.
• Facilita la ubicación internacional. Las organizaciones multinacionales
emplean la planeación de la carrera profesional para ayudar a identificar
los puestos de trabajo que tendrán relevancia a escala internacional.
• Disminuye la tasa de rotación. Cuando el personal percibe que hay
interés en el desarrollo de sus carreras individuales, se genera mayor
lealtad a la empresa y disminuye la tendencia a abandonar la compañía.
• Satisface las necesidades psicológicas del empleado. Al sustituir una
vaga percepción de que “debería prepararse para una promoción” por
una serie de pasos específicos y concretos, el empleado puede canalizar
sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.
• Facilita la expatriación. Las corporaciones multinacionales utilizan la pla-
nificación de la carrera profesional de sus mejores recursos humanos para
suministrar talentos “frescos” a distintas operaciones en el extranjero.

2. 4. Fases de un plan de carreras

profesionales

El diseño y la aplicación de un programa eficaz de plan de carreras profe-

sionales exigen que los directores hayan de tomar decisiones creativas. In-
dependientemente de las decisiones concretas que se tomen, el programa
de perfeccionamiento casi siempre constará de tres fases:

• Fase de evaluación
• Fase de orientación
• Fase de perfeccionamiento

68
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Figura 11. Proceso del desarrollo de la carrera profesional.

2. 4. 1. Fase de evaluación

La fase de evaluación del desarrollo de la carrera profesional consiste en

una serie de actividades que engloban la autoevaluación y la evaluación
por parte de la empresa.

El objetivo de la evaluación, tanto la realizada por la empresa como la

realizada por el propio empleado, es identificar la valía y las carencias
de los empleados. Este tipo de reconocimiento ayuda a:
1. Elegir una carrera profesional adecuada y realista.
2. Determinar los puntos débiles que deben superar para alcanzar sus
objetivos profesionales.

A continuación se presenta una lista de las herramientas que se utilizan habi-

tualmente para la autoevaluación y la evaluación por parte de la empresa.

Autoevaluación Evaluación por parte de la empresa

Cuadernos de trabajo Programas de evaluación

Talleres de trabajo Tests psicológicos
Evaluación del rendimiento
Previsiones de ascensos
Planificación de la sucesión

69
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de recursos humanos

La autoevaluación se está convirtiendo en un elemento cada vez más im-

portante en las empresas que quieren delegar en sus empleados la respon-
sabilidad de sus carreras profesionales.

Las herramientas más importantes utilizadas para la autoevaluación son:

• los cuadernos de trabajo

• y los talleres de trabajo.

a) Los cuadernos de trabajo han sido muy utilizados durante décadas. En

la década de los años setenta, las empresas solían utilizar cuadernos de tra-
bajo generales, pero en la de los años ochenta se emplearon con más fre-
cuencia los cuadernos de trabajo personalizados. Además de los ejercicios
que incluían los cuadernos de trabajo generales, los personalizados pue-
den contener una declaración de la política y de los procedimientos de la
empresa relativos a las cuestiones de las carreras profesionales, así como
las trayectorias y opciones profesionales disponibles en ella. Esta informa-
ción específica de cada empresa convierte a los cuadernos de trabajo en
elementos muy útiles para los empleados.

b) Los talleres para la planificación de la carrera profesional pueden estar

dirigidos tanto por el departamento de recursos humanos, como por un
agente externo, una empresa consultora o una universidad. Transmiten a los
empleados la oportunidad de obtener más información acerca de las posibili-
dades de desarrollo de la carrera profesional dentro de la empresa. También
pueden utilizarse para proporcionar retroalimentación de utilidad a los parti-
cipantes en cuanto a sus aspiraciones y estrategias con respecto a sus carreras
profesionales. La participación en la mayoría de los talleres es voluntaria y al-
gunas empresas los realizan durante la jornada de trabajo con el fin de demos-
trar su compromiso con los empleados.

La autoevaluación, tanto si se efectúa a través de cuadernos de trabajo

como en talleres, suele incluir la realización de:

• ejercicios de evaluación de habilidades,

• la respuesta a un inventario de intereses
• y el establecimiento de valores.

70
 Módulo 4
Desarrollo profesional

• Los ejercicios de evaluación de habilidades están diseñados para

identificar las habilidades que el empleado ha demostrado poseer.

Por ejemplo, un ejercicio de los cuadernos de trabajo puede consistir en 

que el empleado elabore una pequeña lista de logros que haya realiza-
do. Una vez tenga una lista de cinco logros, debe identificar las habili-
dades que ha utilizado en su consecución. En un taller de trabajo los
empleados podrían poner en común sus diferentes logros para que se-
guidamente el grupo en su conjunto identificara las habilidades em-
pleadas en la consecución.

• El inventario de intereses mide los intereses profesionales de una per-

sona. Existen numerosos inventarios preestablecidos que pueden ayu-
dar a los empleados a darse cuenta del tipo de carrera que mejor se
adapta a sus intereses.

Uno de los inventarios de intereses más conocidos es el inventario de gran- 

des intereses vocacionales. En el inventario de intereses se solicita al indivi-
duo que indique lo mucho o poco que le interesan actividades como
puede ser ocuparse de ancianos, dar conferencias u obtener dinero para
obras de caridad. Las respuestas a los elementos del inventario se puntúan
con el fin de identificar las ocupaciones en las que los individuos tienen los
mismos intereses que los profesionales que trabajan en esos campos.

• El establecimiento de valores consiste en dar prioridad a los valores

personales. En el ejercicio típico de establecimiento de valores se le
muestra al empleado una lista de valores y se le pide que otorgue una
puntuación a cada uno de ellos por orden de importancia.

Por ejemplo, solicitar al empleado que ordene jerárquicamente los va- 

lores de poder, seguridad, dinero y familia en función de la importancia
que cada uno tenga en su vida. Mediante el conocimiento de sus prio-
ridades, los empleados podrán tomar las decisiones más adecuadas con
respecto a sus carreras profesionales.

Algunas de las herramientas que las empresas han utilizado tradicional-

mente para la selección de personal también son valiosas para el desarrollo

71
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

de la carrera profesional y la evaluación por parte de la empresa. Entre

éstas se encuentran:

• los programas de evaluación,

• los tests psicológicos,
• la evaluación del rendimiento,
• la previsión de ascensos
• y la planificación de la sucesión.

a) En los programas de evaluación se realizan ejercicios relacionados con

el puesto de trabajo, tales como entrevistas, ejercicios de la bandeja y jue-
gos de gestión, a menudo con la finalidad de seleccionar a las personas
más capacitadas para ocupar puestos de dirección.

b) Algunas empresas también utilizan los tests psicológicos para ayudar

a los empleados a que conozcan mejor sus habilidades e intereses. Dentro
de esta categoría se engloban los tests de personalidad y las pruebas de
actitudes, así como los inventarios de intereses.

c) Las evaluaciones del rendimiento son otra fuente de valiosa informa-

ción para el desarrollo de la carrera profesional, pero tienen el inconve-
niente de que éstas se limitan frecuentemente a valorar el rendimiento
pasado en lugar de estar orientadas hacia la planificación de futuras mejo-
ras en el rendimiento. Las evaluaciones orientadas al futuro pueden permi-
tir a los empleados descubrir cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos
débiles, y qué trayectorias profesionales están disponibles para ellos.

d) La previsión de ascensos es un proceso mediante el cual los directores

emiten sus pareceres con respecto a las posibilidades de ascenso de sus su-
bordinados. Estos pronósticos permiten a la empresa identificar a los
miembros de su personal que tienen un gran potencial de promoción. A
los empleados con alto potencial se los somete, entonces, a prácticas de
perfeccionamiento, como la asistencia a seminarios de formación en alta
dirección, con el fin de ayudarlos a desarrollar todo ese potencial.

e) La planificación de la sucesión se centra en preparar a los empleados

para cubrir los puestos de alta dirección. En teoría, la planificación de la
sucesión supone estudiar las necesidades de perfeccionamiento dados los

72
 Módulo 4
Desarrollo profesional

planes estratégicos de la empresa. En la práctica, significa que los directo-

res de los escalafones superiores identifican y preparan a sus propios susti-
tutos. La mayor parte de la planificación de la sucesión se realiza de esta
manera. A los empleados con capacidad para ocupar un puesto de alta di-
rección se los prepara por medio de ejercicios de perfeccionamiento como
los que se realizan en los talleres de trabajo sobre las capacidades y los ob-
jetivos de la empresa, lo que los ayudará a estar listos para los puestos de
los escalafones directivos.

La planificación de la sucesión es una de las exigencias más delicadas en el

campo del desarrollo de la carrera profesional. Con frecuencia se ha acu-
sado a las empresas de discriminar a las mujeres y a las minorías étnicas a
la hora de cubrir los puestos de los escalafones superiores. Más que discri-
minar abiertamente, es la propia falta de rigor del sistema de selección lo
que provoca que muchas empresas discriminen inconscientemente a estos
grupos como candidatos.

En las empresas pequeñas, la planificación de la sucesión es crucial. Al igual

que algunas personas evitan hacer testamento porque no quieren recono-
cer la propia mortalidad, algunos propietarios de pequeñas empresas evi-
tan planificar su sucesión porque no quieren reconocer que no tendrán
siempre el control de la empresa. Otros propietarios de pequeñas empre-
sas están demasiado atados a las presiones cotidianas de sacar adelante sus
negocios como para planificar la sucesión.

2. 4. 2. Fase de orientación

La fase de orientación del desarrollo de la carrera profesional consiste en

determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados y qué
pasos deben seguir para convertir en realidad sus objetivos profesionales.
Una adecuada orientación exige la comprensión exacta de la situación en
la que se encuentra el empleado. A menos que la fase de orientación se
base en una evaluación minuciosa, los objetivos y pasos que se establezcan
serán inadecuados.

73
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Los dos métodos más importantes con los que se puede abordar la orien-
tación de la carrera profesional son:

• el asesoramiento individual
• y los servicios de información.

El asesoramiento individual sobre la carrera

profesional

El asesoramiento individual es un método consistente en una serie de se-

siones cara a cara que tienen como objetivo ayudar a los empleados a que
examinen sus aspiraciones profesionales. Entre los temas de estudio pue-
den incluirse las responsabilidades del puesto de trabajo que el empleado
ocupe en ese momento, sus intereses y sus objetivos profesionales. A pesar
de que el asesoramiento profesional suele estar a cargo de los directivos o
del personal de recursos humanos, hay empresas que utilizan asesores pro-
fesionales. Cuando es el director de línea quien dirige la sesión de asesora-
miento profesional, el departamento de recursos humanos suele realizar
un seguimiento de la eficacia de estas sesiones y proporciona apoyo a los
directores mediante la formación, sugiriendo modelos de orientación.

El hecho de que los directores dirijan las sesiones de asesoramiento sobre

la carrera profesional de sus subordinados presenta varias ventajas:

• Es probable que los directores conozcan mejor que nadie la valía y las
carencias de sus subordinados.
• Al saber los empleados que sus directores comprenden sus intereses en
cuanto al desarrollo de su carrera profesional, se creará un ambiente de
mayor confianza y compromiso hacia la empresa.

Desafortunadamente, asignar la responsabilidad del asesoramiento profe-

sional a los directores no garantiza que esta tarea se lleve a cabo cuidado-
samente. Al igual que sucede con la evaluación del rendimiento y con
otras actividades importantes de recursos humanos, los directores pueden

74
 Módulo 4
Desarrollo profesional

considerar el desarrollo de la carrera profesional de los empleados como

un mero ejercicio de papeleo a no ser que la alta gerencia dé un gran apo-
yo a esta actividad. Si los directores lo hacen sólo por obligación, proba-
blemente tendrá una influencia negativa en las actitudes y en la
productividad de los empleados y, en consecuencia, en los beneficios de
la empresa.

Para convertir el desarrollo de la carrera profesional en un objetivo priori-

tario por la empresa se ofrece una lista de diez medidas que pueden tomar
las empresas y los directores para asegurarse de que los empleados consi-
deren el desarrollo de la carrera profesional como una actividad importan-
te de la empresa. Las medidas son:

• Transmitir el compromiso de la empresa con el crecimiento profesional

y el perfeccionamiento a través de los canales de comunicación regla-
mentarios.
• Hacer del desarrollo de la carrera profesional una prioridad en todos los
niveles de la empresa, comenzando por los más altos.
• Proporcionar a los directores las técnicas interpersonales que necesitan
desarrollar con sus subordinados.
• Hacer hincapié en que el perfeccionamiento es un esfuerzo conjunto, y
que el empleado debe ser el primero en responsabilizarse de su propia
carrera profesional.
• Exigir a los directores que se reúnan regularmente con sus subordina-
dos con el fin de revisar las metas y los objetivos profesionales indivi-
duales.
• Pedir a los directores que reflejen los logros y la valía de los empleados
cuando lleven a cabo la sesión de evaluación del rendimiento.
• Animar a los directores a que colaboren con los subordinados en la
creación de un proyecto profesional.
• Hacer hincapié en que una parte del trabajo de un director es ayudar a
los empleados a que se creen planes para su carrera profesional.
• Animar a los empleados a que aprovechen la formación continuada y
otras actividades de perfeccionamiento.
• Exigir a los directores que establezcan relaciones de trabajo con sus su-
bordinados basadas en la colaboración y no en la jerarquía y el control.
[Adaptado de R. Koonce (enero/febrero, 1991). “Management develo-
pment: An investment in people”. Credit Magazine (pág. 16-19)].

75
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Estas medidas, en su conjunto, crean una cultura de empresa que da

prioridad al perfeccionamiento.

La primera medida, hacer hincapié en el compromiso con el perfecciona-

miento a través de los canales de comunicación reglamentarios, puede
convertirse en un cambio ambiental para los empleados, muchos de los
cuales están acostumbrados a recibir por este tipo de canales solamente
mensajes referentes a lo que se espera de ellos.

Los servicios de información

Los servicios de información, como indica su nombre, proporcionan infor-

mación a los empleados. La decisión de lo que se lleva a cabo con esta in-
formación es, en gran medida, responsabilidad del empleado. Esto tiene
sentido, dada la gran diversidad de intereses y aspiraciones que existen
hoy en día en las empresas.

Los métodos más habituales para proporcionar información a los emplea-

dos son:

• la publicación interna de puestos de trabajo,

• los inventarios de habilidades,
• los programas de trayectorias profesionales
• y los fondos de recursos para la carrera profesional.

Promoción interna
• La publicación interna de puestos de trabajo es una manera sencilla
y directa de proporcionar a los empleados información sobre puestos
La publicación interna
de puestos de trabajo vacantes. Los puestos de trabajo que van quedando libres en la empre-
tiene la ventaja de
reforzar la idea de que sa se anuncian en tablones de anuncios, boletines informativos, vía sis-
existe la promoción tema informático, etc. Con independencia del medio que se utilice para
interna dentro de la
empresa. Esta creencia informar de la oferta, es importante que todos los empleados tengan
no sólo motiva a los
empleados a mejorar su acceso a ella. Todas las ofertas deben dar una clara descripción del
rendimiento, sino que puesto de trabajo, así como de los criterios mediante los cuales se se-
tiende a reducir la rota-
ción de personal de las leccionará a los candidatos. Esta información ayuda a los empleados a
empresas.
determinar si están cualificados o no para el puesto en cuestión. Ade-

76
 Módulo 4
Desarrollo profesional

más, deberá explicarse el modo como se aplicarán dichos criterios para

cubrir el puesto de trabajo. Así, se aliviarán los temores que puedan te-
ner los empleados de que la selección no sea más que un proceso
político.

• Los inventarios de habilidades son registros que llevan las empresas

de las capacidades, habilidades, técnicas, conocimientos y formación
de los empleados. La empresa puede utilizar este sistema exhaustivo y
centralizado de información para tener una visión de conjunto de las
necesidades de formación y de perfeccionamiento de su fuerza laboral,
así como para localizar a los trabajadores con talento de un departa-
mento que pudieran ser más productivos en otro. Asimismo, los inven-
tarios de habilidades pueden resultar valiosos para los empleados, ya
que la retroalimentación relativa a aquellas áreas en las que destacan
con respecto a otros empleados podrá estimularles, bien a mejorar sus
habilidades, bien a buscar otros puestos que se adapten mejor a su nivel
de formación y experiencia.

• Con los programas de trayectorias profesionales se proporciona a los

empleados información sobre las posibles direcciones que se pueden
seguir y las oportunidades profesionales disponibles en una empresa.
Una trayectoria profesional representa los peldaños de una posible ca-
rrera junto con un calendario de cumplimiento plausible. Al igual que
una gran variedad de trayectorias pueden desembocar en un mismo
puesto de trabajo, a partir de un mismo puesto de trabajo se puede lle-
gar a resultados muy diferentes.
Si se desea que sean realistas, los programas de trayectorias profesiona-
les deben especificar las cualificaciones necesarias para pasar al siguiente
peldaño, así como el tiempo mínimo necesario que el empleado
debe permanecer en cada peldaño con el fin de adquirir la experien-
cia oportuna.

• Los fondos de recursos para la carrera profesional consisten en el mate-

rial necesario para el desarrollo de la carrera profesional como cuadernos
de trabajo, cintas y libros de texto. El departamento de recursos humanos
puede ser el encargado de mantener este fondo, tanto en sus dependen-
cias como en cualquier otro lugar que sea fácilmente accesible para los em-

77
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

pleados. Las empresas con diferentes sucursales pueden hacer pública la

disponibilidad de este material y enviarlo en préstamo a los empleados que
expresen interés en utilizarlo. Algunos colegios y universidades disponen
de fondos de recursos para la carrera profesional y muchas empresas con-
sultoras, especialmente aquellas especializadas en la recolocación de em-
pleados, también proporcionan este tipo de material.

Los fondos de recursos para la carrera profesional pueden ayudar a que los
empleados conozcan cuál es su valía y cuáles sus carencias, a que descu-
bran las diferentes posibilidades profesionales y a que se informen de las
oportunidades que tienen de ampliar su formación y su instrucción.

2. 4. 3. Fase de perfeccionamiento

La satisfacción de los requisitos necesarios para ascender en una empresa

puede exigir una gran cantidad de desarrollo y de autosuperación. La fase
de perfeccionamiento, que implica actuar para crear e incrementar las ha-
bilidades propias con el fin de prepararse para futuras oportunidades de
trabajo, se propone fomentar el crecimiento y la autosuperación. Los pro-
gramas más habituales de perfeccionamiento que ofrecen las empresas
constan de tutorías, preparación individual, rotación de puestos de trabajo
y ayudas a la instrucción.

Tutorías

La tutoría es un perfeccionamiento orientado hacia las relaciones que

se establecen entre empleados de rango superior e inferior o entre
iguales.

Las tutorías, que pueden darse en todos los niveles y en todas las áreas de
una empresa, generalmente implican el asesoramiento, el modelado del

78
 Módulo 4
Desarrollo profesional

comportamiento, la facilitación de contactos y el apoyo en general. Pue-

den ser tanto voluntarias y espontáneas, como obligatorias y normaliza-
das. La tutoría espontánea es, por lo general, más eficaz que la tutoría que
se mantiene sólo como una responsabilidad obligada, a pesar de que exis-
ten situaciones en las que los programas normalizados pueden ser la mejor
elección.

Se ha comprobado que las tutorías son importantes para las carreras 

profesionales. Por ejemplo, los altos directivos que han dispuesto de tu-
tores al comienzo de sus carreras profesionales tienden a ganar más di-
nero a edades más tempranas y siguen más a menudo un plan
establecido para su carrera profesional que aquellos que no han tenido
tutores. Para los que están cerca de la jubilación, el papel de tutor pue-
de suponer un nuevo estímulo para avivar su entusiasmo y motivación.
No obstante, conviene decir que este tipo de programas de perfeccio-
namiento plantean ciertos problemas. Las mujeres suelen ser reacias a
establecer relaciones con un tutor que sea hombre, debido a que tal re-
lación podría malinterpretarse como interés sexual. Y, con el aumento
de atención que se está prestando al acoso sexual en el lugar de trabajo,
los directores masculinos también pueden vacilar a la hora de tomar a
una mujer bajo su protección. Los programas de tutorías normalizadas
pueden ayudar a contrarrestar estas resistencias.

Los programas de tutorías normalizadas que han tenido éxito, como los de
la American Society of Association Executives (ASAE), consisten en algo
más que en reunir a un tutor y a un protegido. A continuación se detallan
las líneas maestras para aumentar el valor de un programa de tutorías.

a) Establecer un conjunto de objetivos y de metas claras. Los objetivos de

la tutoría pueden hacer hincapié en resultados vocacionales o de forma-
ción y/o en resultados sociales, como trabajar con un modelo que se ha de
imitar o recibir apoyo.
b) Guiar a los participantes. Estudiar los papeles, las responsabilidades y las
cualificaciones, tanto del tutor como del protegido.
c) Evaluar y ajustar las cualidades, las habilidades y los objetivos personales
del tutor con las cualidades y necesidades del protegido.
d) Formar a los tutores para aumentar la eficacia inmediata del programa
de tutoría y su posterior valor. Muchas personas no tienen desarrolladas de

79
Dirección
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

manera natural las habilidades necesarias para ejercer como buen tutor y,
por tanto, se requiere que sean formados en técnicas de comunicación in-
terpersonal.
e) Permitir a la pareja tutor-protegido que trabaje durante un breve perío-
do de tiempo en pruebas o de manera preparatoria. Esto les permitirá co-
nocerse y resolver problemas operativos como el ajuste de horarios. Tras
este período de prueba, es importante revisar los papeles, las responsabi-
lidades, las expectativas y los objetivos de la asociación.
f) Realizar un seguimiento, evaluaciones y ajustes a lo largo de la relación
de tutoría.
g) Fomentar la independencia del protegido. El tutor debe guiar al protegi-
do con el fin de que sea cada vez más independiente y seguro de sí mismo.

[Adaptado de T. J. Newby; A. Heide (1992). “The value of mentoring”. Per-

formance Improvement Quarter (vol. 5, núm. 4, págs. 2-15)].

A pesar de que es más frecuente que los programas de tutorías se lleven a

cabo en las grandes empresas, algunas pequeñas han desarrollado progra-
mas menos sistematizados, pero igualmente intensivos.

Preparación individual

La preparación individual consiste en una serie de reuniones constan-

tes, a veces espontáneas, entre los directores y sus empleados con el
fin de estudiar los objetivos y el desarrollo de la carrera profesional de
éstos.

El hecho de trabajar con los empleados para delinear y aplicar sus objetivos
profesionales fomenta la productividad y estimula el progreso del propio
director.

Entonces, ¿por qué hay directores que evitan la preparación individual sin
más? Por un lado, en las empresas actuales poco jerarquizadas los directo-

80
 Módulo 4
Desarrollo profesional

res tienen más empleados bajo su supervisión y menos tiempo para dedi-
Lectura recomendada
car al perfeccionamiento de cada uno de ellos. Por otro lado, los directores
B. Kaye (diciembre,
tienden a ver el perfeccionamiento como algo que está de moda, a no ser 1993). “Career
development-Anytime,
que la alta dirección lo apoye clara o enérgicamente. Por último, la mayo- anyplace”. Training &
Development
ría de los directores están mal preparados para instruir a los empleados,
(págs. 46-49).
sintiéndose incómodos con este papel.

La preparación individual no tiene por qué ser la penosa experiencia que

muchos directores piensan que es. El secreto está en sacar partido de lo
que algunos consultores de recursos humanos han denominado “momen-
tos para la instrucción”, oportunidades que se dan a lo largo del tiempo
de trabajo para ofrecer un consejo profesional valioso, siempre y cuando
sea breve. Se indican cinco señales que pueden dar los empleados para
abrir la puerta a esos momentos de instrucción:

1) Un empleado muestra una nueva habilidad o un nuevo interés.

2) Un empleado busca retroalimentación.
3) Un empleado expresa su interés por un cambio que se ha producido en
la empresa.
4) Un empleado sufre una mala adecuación a su puesto de trabajo.
5) Un empleado comenta su deseo de querer seguir un programa de per-
feccionamiento.

Rotación de puestos de trabajo

La rotación de puestos de trabajo consiste en asignar a los empleados

distintos puestos de trabajo con el fin de que adquieran una mayor
base de habilidades.

Una experiencia laboral amplia puede proporcionar a los trabajadores ma-

yor flexibilidad a la hora de elegir su trayectoria profesional y los emplea-
dos pueden adquirir una experiencia más amplia y flexible a través de la
formación interdisciplinaria.

81
Dirección
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Además de ofrecer más oportunidades profesionales a los empleados, la

rotación de puestos de trabajo da como resultado una fuerza laboral mejor
cualificada. Sin embargo, los programas de rotación de puestos tienen al-
gunos inconvenientes, como por ejemplo que no sirven para aquellos em-
pleados que deseen centrarse exclusivamente en un campo limitado y
especializado. Desde el punto de vista de la empresa, durante el tiempo en
el que los trabajadores adquieren las nuevas habilidades puede que se pro-
duzca una reducción en la velocidad de las operaciones. A pesar de los mu-
chos beneficios en el perfeccionamiento que proporciona a largo plazo la
rotación de puestos de trabajo, las empresas deben ser conscientes de que
existen costes intermedios.

Programas de ayudas a la instrucción

Las empresas ofrecen los programas de ayudas a la instrucción con el fin

de apoyar la formación y el perfeccionamiento de sus empleados

Los costes de matrícula, al igual que otros costes (desde seminarios, talle-
res de trabajo y programas de formación continua, hasta cursos de ense-
ñanza superior) pueden estar financiados total o parcialmente por el plan
de ayudas.
Perfeccionamiento
de la gerencia

El perfeccionamiento
de la gerencia se ha
convertido en un tema
de gran importancia, al
que ahora se da un
valor mucho mayor.
Históricamente, las
2. 5. Perfeccionamiento de la gerencia
empresas veían el per-
feccionamiento de la
gerencia como un
mero medio de poner
al día a los directores
En la actualidad, las empresas están poniendo en marcha astutamente
de técnicas gerenciales programas de formación en alta dirección con el fin de enseñar los as-
básicas, tales como
fundamentos de finan- pectos más intangibles del liderazgo. Además, también utilizan la for-
zas y marketing o técni-
cas de supervisión de
mación en alta dirección para impulsar el cambio empresarial. Por
personal. Un antiguo ejemplo, un programa de formación puede diseñarse con el fin de
profesor comenta que
este enfoque está ahora transformar una cultura de empresa tradicional en otra que se centre
“tan pasado de moda
como un coche de
en la mejora continua y en el control de calidad total. Existen varios ti-
ocho válvulas con trac- pos de programas que están específicamente asociados con el perfec-
ción trasera”.
cionamiento de los directores.

82
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Los sistemas de perfeccionamiento de la gerencia suelen incorporar algu-

nos de los programas siguientes:

a) Centros de estudios de la propia empresa. Una serie de grandes em-

presas disponen de sus propias “universidades” para directores.
b) Programas en universidades. Muchas escuelas de negocios ofrecen
programas de formación diseñados específicamente para gerentes y direc-
tivos. Por ejemplo, el programa de Harvard se basa en gran medida en el
método del estudio del caso, mediante el cual los estudiantes realizan aná-
lisis detallados de casos reales sacados de empresas.
c) Formación de directores. La formación de directores, tanto si se facilita en
centros de estudios de la propia empresa o en escuelas universitarias de nego-
cios, como si se proporciona en un lugar menos académico, a menudo utiliza
técnicas especiales. Una de estas técnicas es la representación de papeles, en
la que los participantes adoptan el papel de un determinado director en una
situación concreta, por ejemplo, un director que debe evaluar negativamente
el rendimiento de un empleado. Los juegos de gestión consisten en ejercicios
muy elaborados de representación de papeles en los que varios participantes
representan una situación relacionada con la gestión.

2. 6. Autoperfeccionamiento

Cuando una empresa no ofrece programas de perfeccionamiento de ma-

nera regular es esencial que los empleados creen sus propios planes de
perfeccionamiento. Los empleados que descuiden esta tarea se arriesgarán
a quedarse estancados y anticuados.

Se ofrece un conjunto de sugerencias para ayudar a los empleados a que

potencien su propio perfeccionamiento con el fin de aumentar sus opor-
tunidades de promoción.

Las sugerencias para el perfeccionamiento se centran en el crecimiento

personal y en la orientación, mientras que las sugerencias para la pro-
moción se centran en los pasos que pueden dar los empleados para
mejorar sus posibilidades de ascenso dentro de la empresa.

83
Dirección
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Cada uno puede aplicarse a sí mismo estas sugerencias para mejorar su

propio proceso de perfeccionamiento y sus posibilidades de ascenso.

Las sugerencias para el perfeccionamiento se basan en:

a) Crear una declaración de intenciones propia. Al igual que las decla-

raciones de intenciones de las empresas, una declaración de intenciones
personal debería indicar el tipo de empresa donde se quiere trabajar y el
papel que se quiere desempeñar en ella. Esta declaración ha de verse como
algo modificable a lo largo del tiempo y no como un mandamiento que
haya que cumplir ciegamente sin que importen los factores situacionales
o personales.
b) Responsabilizarse de la propia dirección y crecimiento. No deben
Lectura recomendada
ponerse todas las esperanzas en los programas de perfeccionamiento que
G. L. Morrisey
(noviembre, 1992). proporcione la empresa. Las cosas cambian y algunos peldaños de las tra-
“Your personal mission
statement: A founda- yectorias profesionales pueden quedar suprimidos como resultado de una
tion for your future”.
Training & Develop-
reducción de plantilla o de una reestructuración de la empresa. Tales cam-
ment (págs. 71-74). bios pueden resultar catastróficos para las personas que hayan puesto su
futuro completamente en manos de sus empresas.
c) Hacer del crecimiento, más que de la promoción, una prioridad. La
reducción del número de escalafones de la empresa, así como las reduc-
ciones de plantilla, significan que habrá menos oportunidades de ascender
en los próximos años. Incluso hoy en día, las trayectorias directas a los co-
diciados niveles de la alta dirección son escasas. Es mejor aceptar esta rea-
lidad y buscar oportunidades de ampliar las habilidades propias a corto
plazo, ya que a largo plazo esto terminará en un ascenso.
d) Hablar con aquellas personas que ocupan puestos a los que se as-
pire y obtener sugerencias sobre cómo se debe actuar. Las personas
que estén ocupando en este momento el tipo de puesto de trabajo que se
desea tener en el futuro pueden proporcionar conocimientos muy valiosos
con respecto a lo que realmente representa el puesto, y a lo que se debe
hacer para llegar a ese nivel. Hablar con la gente es también una buena
manera de establecer contactos profesionales.
e) Fijarse objetivos razonables. Al igual que con cualquier compromiso
importante, lo mejor que se puede hacer es fijarse objetivos asequibles a
lo largo del camino hacia el objetivo final. Es muy importante que estos
“miniobjetivos” sean razonables y asequibles. Esperar grandes resultados
en muy poco tiempo puede conducir a la desilusión y al fracaso.

84
 Módulo 4
Desarrollo profesional

f) Hacer de la inversión en uno mismo una prioridad. Las actividades de

autoperfeccionamiento pueden necesitar estudio de uno mismo, partici-
pación en talleres de trabajo, asistencia a seminarios y realización de entre-
vistas a altos directivos y a otros profesionales. Cuando uno debe hacer
múltiples tareas que requieren gran cantidad de tiempo y atención resulta
fácil renunciar a las actividades de autoperfeccionamiento. Es importante
recordarse a uno mismo que estas actividades son, en realidad, inversiones
en nosotros mismos y en nuestro propio futuro, y nadie las hará por noso-
tros; por ello es preciso dar una gran prioridad a estas actividades.

Las sugerencias para la autopromoción se centran en las medidas que

pueden tomarse con el fin de mejorar las posibilidades de ser considerado
para un ascenso.

Las sugerencias para el perfeccionamiento son fundamentales y proporcio-

nan la base necesaria, pero las sugerencias para la promoción ofrecen las
actitudes necesarias y la presencia en la empresa.

• Recordar que, si bien el cumplimiento de la propia función es im-

portante, las capacidades interpersonales son clave. Para promocio-
narse en la empresa hay que contar con las técnicas interpersonales
adecuadas. La capacidad de comunicarse (tanto con una persona como
con un grupo), colaborar, escuchar, sintetizar y escribir informes y co-
municados precisos es esencial para poder ser considerado como un
candidato al ascenso.
• Establecer los valores y las prioridades adecuadas. El valor que se tie-
ne para una empresa aumenta cuando uno descubre cuáles son los va-
lores y las prioridades de ésta y se alinea con ellas. Por ejemplo, algunas
empresas dan un alto valor a la colaboración y al trabajo en equipo,
mientras que otras hacen hincapié en la independencia y la contribu-
ción individual. Adaptar el propio comportamiento a los valores y a las
prioridades de la empresa mejora las posibilidades de ascenso.
• No plantear problemas, sino ofrecer soluciones. A nadie le gusta es-
cuchar quejas. Por lo tanto, en lugar de quejarse y señalar los problemas
es preferible tomarse un tiempo para reflexionar y ofrecer soluciones
posibles. De esta manera, se nos percibirá como un miembro de la em-
presa mucho más valioso.

85
Dirección
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Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

• Convertirse en un jugador de equipo. No se debe tratar de centrar la

atención de los logros del grupo sobre uno mismo; al contrario, lo que
hay que hacer es tratar de destacar los resultados del grupo. Al hacer
esto, se nos considerará como un colaborador y no como alguien que
busca protagonismo. Sin embargo, hay que asegurarse de que aquellas
personas responsables de evaluar nuestro rendimiento conozcan nues-
tros logros personales. Un medio para conseguir el equilibrio entre es-
tos dos extremos es evitar la busca de elogios públicos por el
rendimiento propio, sin tener miedo de llamar la atención por los éxitos
obtenidos cuando sea oportuno.
• Orientarse hacia el cliente. Siempre hay que tener presente que cual-
quier persona con quien se realice un intercambio es un “cliente”. Tan-
to si se trata de interacciones internas como externas, la prioridad
principal debe ser el conocimiento y la satisfacción de las necesidades
del cliente. Si adoptamos esta actitud de orientación hacia el cliente en
nuestro puesto de trabajo, la empresa considerará que somos un ele-
mento de valía para ella, y que puede esperar logros de nosotros.
• Actuar como si lo que estamos haciendo fuera importante. Un
modo seguro de que no nos tengan en cuenta para un ascenso es mos-
trar una actitud apática o negativa hacia el trabajo. No todas las tareas
y los proyectos que se nos asignan son estimulantes e interesantes, pero
si uno acomete estas actividades con una actitud positiva y pensando
en el bien de la empresa, los demás nos verán como excelentes colabo-
radores y ciudadanos corporativos.

2. 7. Estrategias para el desarrollo integral

y de carrera

Cada día se habla más de la importancia de la retención del talento en las

empresas, pero si realmente esto nos preocupa, debemos anticiparnos a la
posibilidad de perder talento, es decir, de tener una rotación no deseada;
para ello, debemos tener diseñada y definida una política de desarrollo
que esté funcionando de manera adecuada en nuestra empresa y, por tan-
to, validada tanto por la dirección de la compañía, como por los propios
colaboradores, y por supuesto en paralelo a la estrategia de la empresa.

86
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Si analizamos las razones de una persona que decide abandonar una em-
presa, veremos que pueden ser motivadas por distintos factores, que no
vamos a tratar aquí por no ser objeto de este módulo; sin embargo, cabe
considerar que uno de ellos puede ser la imposibilidad de desarrollo.
Cuántas veces hemos escuchado a las personas decir que buscan nuevas
oportunidades de trabajo que les supongan un crecimiento profesional.

En primer lugar, debemos delimitar qué entendemos por desarrollo.

Cuando nos referimos a desarrollo, no estamos hablando de formación,
nos estamos refiriendo al conjunto de actividades que una persona puede
ejecutar y que con un entrenamiento eficaz consigue mejorar, por lo que
su desempeño puede alcanzar niveles superiores.

En las compañías, las acciones de desarrollo están directamente ligadas al

desempeño de sus funciones, aunque si bien es cierto que la mejora de
ciertas competencias supone un desarrollo personal innegable, el objetivo
de los planes de desarrollo está enfocado a una mejora del profesional y,
por tanto, a una mejora de resultados.

Actualmente las metodologías más frecuentes usadas por las compañías

como herramientas de desarrollo son las siguientes:

• Development center
• Coaching
• Tutoring/mentoring
• Guías de autodesarrollo

2. 7. 1. Development center

El development center es un programa de evaluación múltiple que, por

medio de la reconstrucción de situaciones de simulación, nos permite
conocer las competencias de los participantes para poder así diseñar
un plan de desarrollo individual en función de las demandas de su po-
sición actual o de futuro dentro de la organización.

87
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

La evaluación es múltiple en cuanto incluye muestras de conducta en dis-

tintos ejercicios de simulación:

• Ejercicios de análisis y presentación.

• Ejercicios de bandeja de directivos.
• Ejercicios de rol play.
• Ejercicios de fact-finding.
• Ejercicios de dinámica de grupos (con y sin roles asignados).

A la vez, estas conductas son contempladas por varios observadores que

realizan un registro sistemático de evidencias de las distintas competencias
objeto de la evaluación. La evaluación se sustenta en el consenso que se
obtiene entre los diferentes evaluadores.

• Múltiples participantes.
• Múltiples técnicas.
• Múltiples observadores.
• Múltiples competencias.

Podemos estructurar un development center en las siguientes fases:

a) Enfoque global del proyecto:

• Analizar los objetivos generales y específicos del proyecto.

• Diseño y duración del programa.
• Funciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes del pro-
yecto.

b) Identificación de los participantes:

• Establecer los criterios objetivos sobre los que se basa la selección de los
participantes.
• Selección de los participantes.

c) Identificación de los observadores:

• Decidir sobre la opción de observadores internos, externos o bien una

mezcla de ambos.

88
 Módulo 4
Desarrollo profesional

• Diseñar, en caso necesario, la formación de los observadores internos.

• Acordar el número necesario en función del número de participantes.

d) Plan de comunicación:

• Diseñar y ejecutar el plan de comunicación con el objetivo de que todas

las personas involucradas conozcan el alcance y los objetivos del pro-
yecto.
• Convocar, si es necesario, reuniones informativas.

e) Definición del modelo de competencias:

• Analizar y valorar las competencias que se considera necesario evaluar

en función del objetivo del proyecto.

f) Matriz de competencias y pruebas:

• Identificar y definir con rigor las técnicas y herramientas que se van a

utilizar para la evaluación de cada competencia.
• Unificar criterios de evaluación para conseguir la objetividad y fiabilidad
de la evaluación.
• Diseñar la matriz de competencias teniendo en cuenta la necesidad de
que cada una de ellas debe ser evaluada como mínimo por dos técni-
cas.

Ejemplo de una matriz de competencias

COMPETENCIAS

Capacidad
Trabajo Impacto Dirección
Orientación Orientación analítica/
en e Flexibilidad de Empatía
logro cliente toma de
equipo influencia personas
decisión

Ejer.
análisis y
TÉCNICAS

X XX XX
presenta-
ción

Dinámica
X XX XX XX X X
de grupos

89
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

COMPETENCIAS

Capacidad
Trabajo Impacto Dirección
Orientación Orientación analítica/
en e Flexibilidad de Empatía
logro cliente toma de
equipo influencia personas
decisión

Fact
XX XX X XX
finding

Entrevista
TÉCNICAS

por
XX X X X X X XX X
compe-
tencias

Cuestio-
nario
X X X X
persona-
lidad
XX Fuente primaria
X Fuente secundaria

g) Programación y realización del development center:

• Acordar y fijar el calendario previsto, planificando las fechas de impartición,

entrega de informes y realización de los feed-backs a los participantes.
• Comunicación definitiva a todos los participantes de las fechas y horas
de convocatoria.
• Realización de las jornadas.

h) Evaluación de resultados:

• Evaluación individual de cada observador con respecto a las competen-

cias valoradas, según criterios objetivos y parametrizados.
• Puesta en común de todos los observadores.

i) Feed-back a los participantes:

• Informar a los participantes del development center de los resultados obte-

nidos, facilitando su conocimiento sobre sus áreas fuertes y de desarrollo.
• Recabar información sobre sus percepciones y su autovaloración.

j) Valoración global del proyecto:

• Analizar el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos.

• Valorar el nivel de satisfacción de los integrantes del proyecto.
• Proponer posibles mejoras para proyectos futuros.

90
 Módulo 4
Desarrollo profesional

k) Diseño de planes de desarrollo:

• Diseño de los planes individuales y grupales de desarrollo.

• Analizar y determinar las mejores herramientas de desarrollo.

2. 7. 2. Coaching

Empieza a ser habitual en nuestro país oír hablar de coaching, metodolo-

gía que tiene sus orígenes en Estados Unidos. La traducción literal de
coaching sería 'entrenamiento'. No obstante, debido a la difícil aplicación
de esta terminología en el ámbito empresarial y más concretamente en
el mundo de los ejecutivos, se ha preferido seguir utilizando el término
en inglés, como muchas otras veces ha ocurrido en el campo de los re-
cursos humanos.

La esencia del modelo no es nueva y se basa en la filosofía sofista. Como

decía Sócrates:

“Yo no puedo enseñaros nada. Sólo puedo ayudaros a buscar el conoci-

miento dentro de vosotros mismos, lo cual es mucho mejor que traspasa-
ros mi poca sabiduría”.

Existen distintas definiciones para coaching, de las cuales proponemos la

siguiente:

Coaching es una metodología para ayudar a potenciar el desarrollo de

las personas mediante un proceso de reflexión, que facilita poder “ob-
servar” de manera diferente, consiguiendo, por tanto, desarrollar
nuevas habilidades, modificar acciones y, en consecuencia, mejorar
los resultados.

91
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Nos podemos preguntar por qué se está utilizando en la actualidad esta mo-
dalidad de desarrollo. La respuesta podría ser que, ante un entorno dinámi-
co y cambiante, es preciso desarrollar nuevas habilidades y competencias
que puedan ayudar a dar respuestas diferentes ante situaciones similares, o
bien estar entrenado para afrontar nuevas situaciones. Nos referimos, por
ejemplo, al aumento de competitividad cuando se producen fusiones y/o
adquisiciones, retos ante nuevos mercados, cambios culturales, cambios or-
ganizativos, cambio en los modelos de gestión, etc.

Existen variadas opiniones sobre si el coach debe ser una persona externa
de la compañía o por el contrario alguien interno. En este sentido, cada
compañía decidirá cuál es la mejor opción.

En cualquiera de los casos, se deberá tener en cuenta el perfil del coach.

Entendemos que debe ser una persona con paciencia, comprensión, em-
patía, capacidad de observación, que aporte expertise y solidez personal,
así como habilidad para preguntar, escuchar, analizar y saber buscar el
compromiso y obtener resultados.

Todo ello entendido desde la perspectiva de que la función del coach es

ayudar a la persona a desarrollar habilidades y competencias que la orga-
nización requiere de ésta y a poner en práctica nuevas formas de actua-
ción, así como a evaluar el impacto que los cambios generan en sí mismo
y en la organización.

Un proceso de coaching se sustenta en la propia actitud del coachee, apo-

yado y ayudado por el coach. Por tanto, para que un proceso de coaching
tenga éxito, existen una serie de factores imprescindibles por parte del
coachee:

• Interés en el conocimiento de sí mismo.

• Interés en conocer cómo es percibido por los demás.
• Aceptación de la necesidad de cambios.
• Actitud de compromiso.
• Orientación al aprendizaje personal y al desarrollo continuo.
• Inquietud por maximizar al máximo su potencial.
• Disposición a probar nuevas formas de actuación.

92
 Módulo 4
Desarrollo profesional

A todo esto añadiremos que es básico generar confianza entre el coach y

el coachee y que parte de esta confianza se basa en que el coach haya te-
nido la experiencia previa de ser coachee. Es difícil entender qué pasa en
un proceso de coaching sin haberlo experimentado con anterioridad.

Modalidades de coaching

Las modalidades de coaching, enfocado al mundo de las organizaciones,

podemos dividirlas en: coaching individualizado y coaching grupal.

Cuando hablamos de coaching individualizado nos estamos refiriendo

al que se practica habitualmente con directivos y/o ejecutivos clave para
la organización. El objetivo es ayudar a incorporar habilidades y compe-
tencias necesarias para conseguir un desempeño excelente en su posi-
ción actual y/o futura. Las intervenciones se orientan a cambios en los
comportamientos y estilos de dirección, a las relaciones interpersonales
y en general al desarrollo competencial.

También se utiliza para apoyar a profesionales ante cambios de posición,

para adecuar a la persona ante la nueva situación. Las intervenciones se
centran en apoyar su desarrollo adquiriendo nuevas competencias necesa-
rias para el buen funcionamiento en su nueva responsabilidad como, por
ejemplo, dirección y desarrollo de personas.

También puede ser necesaria una intervención cuando la compañía de-

tecta problemas en alguno de sus directivos, lo que llamamos “profesio-
nales en situaciones críticas”. El objetivo es ayudar a corregir conductas
inadecuadas en ejecutivos de valor que están provocando situaciones crí-
ticas en la empresa y/o en el equipo. Se pueden trabajar conflictos inter-
personales, diferencias de estilo de dirección, incapacidad para crear
alianzas, ausencia de equilibrio personal/profesional o distintos gaps que
se puedan observar.

Las sesiones de coaching grupal están orientadas a potenciar el trabajo en

equipo, mejorar la comunicación, las relaciones interpersonales, elaborar

93
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

objetivos comunes, manejo de conflictos, etc. Se puede utilizar esta prác-

tica en equipos directivos, comités de dirección y similares.

Fases del coaching

Las fases de un proceso estructurado de coaching pueden ser:

• Planificación del proyecto.

• Análisis de la empresa en los aspectos clave como organigrama, pro-
ductos, número de personas, facturación, cultura, estilo de dirección,
clima, etc. (en el caso de efectuar el coaching con un coach externo).
• Diagnóstico del participante (puede venir dado a través de la informa-
ción de la propia compañía, del resultado de un 360º o un 180º, de una
evaluación del desempeño, de un management audit, etc.). Además, es
imprescindible poder mantener una entrevista personal con el coachee
para poder tener una observación directa del mismo.
• Definición de los objetivos del coaching.
• Reuniones de desarrollo/sesiones de coaching.
• Reuniones de seguimiento con la empresa para evaluar el progreso.

2. 7. 3. Tutoring/mentoring

No debemos confundir coaching con mentoring.

Mentor

Mentor, como denomi-

nación, proviene del
nombre griego Mentor, Por mentoring entendemos un proceso de mejora guiado, flexible y
un amigo de Ulises, al
cual dejó encargado el con apoyo continuado que logra el desarrollo del participante, capa-
cuidado y educación de
citándole para la comprensión de temas organizativos y políticos que
su hijo Telémaco. Men-
tor, según la mitología puedan incidir en el desempeño en su función actual y/o posterior de
griega, es equivalente a
'maestro'. manera directa o indirecta.

El tutor o mentor se identifica como una figura de reconocido prestigio en

la organización. Es una persona experimentada y valorada, capaz de guiar
a otros en su recorrido profesional.

94
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Funciones del tutor/mentor

La principal función del tutor consiste en dar apoyo continuado al tutori-

zado para conseguir que adquiera una serie de conocimientos sobre la em-
presa y el puesto de trabajo, facilitándole la información en su justa
medida. Podemos decir que, en cierta manera, traspasa su expertise al tu-
torizado. Entre sus funciones y responsabilidades, debe ser capaz de:

• Lograr que el tutorizado se involucre activamente en la tarea. Cuanta

mayor involucración, más compromiso, más rapidez en el cambio y
mayor aprendizaje.
• Dar feed-back. Es decir, comunicar de una manera clara cómo lo está
haciendo, qué es lo que hace bien, qué es lo que debe mejorar, siempre
enfocado de una manera positiva. Realizar sugerencias de desarrollo e
información de sus áreas fuertes y de mejora.
• Escuchar de manera activa los comentarios y las impresiones de su pu-
pilo, y que, por medio de una aceptación y compromiso mutuo, consi-
gan alcanzar los objetivos acordados.
• Saber utilizar de una manera eficaz la motivación del tutorizado, su ne-
cesidad de alcanzar logros, el deseo de aprender de modo continuado
y el anhelo de contribuir de manera directa en los resultados de la em-
presa.
• Ser riguroso en sus planteamientos y compartir la responsabilidad en
los objetivos de aprendizaje que se hayan marcado como prioritarios en
este proceso, a la vez que debe conceder libertad de ejecución y no de
intromisión.

Habilidades de un tutor

Las principales habili-

No hay que olvidar que los participantes son los protagonistas de su pro- dades y características
de un tutor son tener
pio desarrollo. Deben, por tanto, tener una actitud positiva y un claro de-
paciencia, compren-
seo de superación ante nuevos retos y responsabilidades. sión, saber preguntar y
escuchar, buena comu-
nicación, saber gestio-
nar una relación de
ayuda, con experiencia
Como dijo Mahatma Gandhi: “He tomado sobre mis espaldas el monopo- y madurez personal,
lio de mejorar sólo a una persona, y esa persona soy yo mismo y sé cuán conocimiento amplio y
profundo de la organi-
difícil es conseguirlo”. zación, solidez y reco-
nocimiento profesional
y saber ser respetuoso.

95
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Fases del mentoring

Las fases de un programa estructurado de mentoring pueden ser:

• Planificación del proyecto.

• Criterios de identificación de tutores.
• Identificación de tutores.
• Identificación de participantes.
• Definición de objetivos del proyecto de mentoring.
• Formas de evaluación.
• Formación de tutores.
• Reuniones de desarrollo.
• Reuniones de seguimiento (tutores y participantes).
• Valoración del proyecto.

2. 7. 4. Guías de autodesarrollo

En un programa de autodesarrollo conferimos toda la responsabilidad a la

propia persona objeto del programa. Ella por sí misma será total y entera-
mente responsable de su propio programa. Estos programas están espe-
cialmente orientados a personas con un alto nivel de responsabilidad
personal, disciplina y autoconfianza para poder superar las dificultades con
las que se va a encontrar.

Se trata de un proceso de mejora individual y estructurado, no supone

seguimiento externo de ningún tutor o coach y le permite al partici-
pante diseñar su propio programa, así como los compromisos que
asume en cuanto a objetivos y timing.

96
 Módulo 4
Desarrollo profesional

Fases de un programa de desarrollo

Las fases de un programa de desarrollo son:

• Planificación del proyecto.

• Identificación de participantes.
• Entrevistas de feed-back.
• Identificación de necesidades de desarrollo.
• Elaboración de las guías de autodesarrollo.
• Elaboración del plan de acción.
• Evaluación del plan de desarrollo.

97
Resumen Módulo 4

En este módulo se han presentado las actividades de formación y desarro-

llo de carrera profesional como una estrategia empresarial clave si una
compañía pretende sobrevivir en el entorno cada vez más competitivo y
global. En este sentido, hemos visto que es necesario que las organizacio-
nes desarrollen una cultura de aprendizaje continuo que potencie la em-
pleabilidad de sus miembros.

La formación debe enmarcarse en el plan estratégico de la empresa, por

lo que sus objetivos pueden desglosarse en: objetivos corporativos, objeti-
vos de las áreas funcionales y objetivos de formación, propiamente dichos.

La gestión de los procesos formativos en las organizaciones se realiza en

cuatro etapas: detección y análisis de necesidades formativas, diseño del
plan de formación, ejecución del plan y evaluación del plan.

a) El objetivo de la etapa de detección y análisis de necesidades formativas

es determinar si la organización necesita un plan de formación y, si es así,
conseguir la información necesaria para diseñarlo. Dentro de esta fase he-
mos visto cómo analizar la organización, las funciones y competencias, y
las personas y su perfil competencial.
b) El diseño del plan de formación consiste en generar un documento en
el que se recojan todos los aspectos necesarios para satisfacer las necesida-
des formativas de la organización. En el módulo hemos revisado los ele-
mentos de un plan de formación: presentación, definición de objetivos,
proceso de detección de necesidades, producto de la detección, presu-
puesto estimado, contenidos del plan, planificación.
c) En la fase de ejecución del plan de formación se pretende asegurar la
coordinación de los diferentes elementos que son necesarios para que el
plan se lleve a la práctica.
d) La ejecución debe venir seguida, necesariamente, de la evaluación del
plan de formación, tanto en los efectos de la propia formación como en su
vertiente económica.

Hemos cerrado la sección dedicada a la formación presentando varias ten-

dencias actuales en esta área: la formación por competencias, el e-learning
y la gestión del conocimiento.

99
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Respecto al desarrollo de la carrera profesional, hemos visto que se trata

de un ciclo continuo que consta de tres fases: una fase de evaluación, una
fase de orientación y una fase de perfeccionamiento. Cada una de ellas es
una parte importante del perfeccionamiento de la fuerza de trabajo.

a) En la fase de evaluación se identifican las habilidades, la valía y los inte-

reses del empleado. Estas evaluaciones pueden llevarse a cabo por el pro-
pio empleado, por la empresa o por ambos. La autoevaluación suele
hacerse a través de cuadernos de trabajo y talleres para la planificación de
la carrera profesional. La evaluación por parte de la empresa se realiza a
través de programas de evaluación, tests psicológicos, evaluaciones de
rendimiento, previsiones de ascensos y planificación de la sucesión.
b) La fase de orientación incluye la determinación del tipo de carrera que
los empleados quieren seguir, así como los peldaños que deberán subir
para convertir en realidad sus objetivos profesionales. En esta fase, los tra-
bajadores pueden recibir asesoramiento individual o información prove-
niente de una serie de fuentes, entre las que se encuentran la publicación
interna de puestos de trabajo, los inventarios de habilidades, las trayecto-
rias profesionales y los fondos de recursos para la carrera profesional.
c) La fase de perfeccionamiento consiste en hacer lo necesario para crear
y aumentar las habilidades y las posibilidades de ascenso de los emplea-
dos. Los programas de perfeccionamiento más habituales son: las tutorías,
la preparación individual, la rotación de puestos de trabajo y los progra-
mas de ayudas a la instrucción.

El perfeccionamiento de la gerencia es una prioridad muy importante en

el actual entorno empresarial intensamente competitivo. Las empresas
utilizan centros propios, programas en universidades y programas de for-
mación de la gerencia con el fin de proporcionar a los empleados las ha-
bilidades que necesiten para convertirse en unos directores eficaces.

En el caso de que las empresas no ofrezcan programas de perfecciona-

miento, los empleados deberán adoptar un papel activo y ocuparse de su
propio perfeccionamiento, ya que de lo contrario se arriesgarán a quedar-
se estancados y anticuados.

Finalmente, hemos comentado las metodologías que más se usan en la ac-

tualidad como herramientas de desarrollo: el development center, el
coaching, el tutoring o mentoring y las guías de autodesarrollo.

100
Ejercicios Módulo 4

e4_1. ¿Qué tipo de resultados pueden obtenerse tras una acción for-
mativa?

e4_2. Los objetivos de aprendizaje se relacionan con tres categorías de

capacidades que conforman las competencias. ¿Cuáles son estos tres
elementos de una competencia?

e4_3. ¿Qué elementos es necesario evaluar tras una acción formativa?

e4_4. Explicad las etapas para un buen perfeccionamiento de la carre-

ra profesional.

e4_5. ¿Quién creéis que debe ser el responsable principal del desarrollo
de la carrera profesional, la empresa o el individuo? ¿Qué es lo que puede
hacer un individuo para desarrollar su propia carrera profesional?

101
Solución ejercicios Módulo 4

e4_1. ¿Qué tipo de resultados pueden obtenerse tras una acción

formativa?

Tras una acción formativa, pueden obtenerse resultados de distinto tipo:

• Reacción afectiva, dado que favorece la interacción personal y favorece

canales de comunicación internos y externos.
• Aprendizaje, tanto de conocimientos y habilidades como de actitudes.
• Optimización de la conducta en el trabajo, cuando proporciona una vi-
sión global del mismo y explica la incidencia del propio trabajo en el
resultado final.
• Cambio en el clima, puesto que puede facilitar una mayor vinculación
e implicación personal.

e4_2. Los objetivos de aprendizaje se relacionan con tres categorías de

capacidades que conforman las competencias. ¿Cuáles son estos tres
elementos de una competencia?

Las competencias se definen en términos de tres elementos:

• Habilidades: saber hacer,

• Conocimientos o experiencias: saber,
• Cualidades o actitudes: querer,

e4_3. ¿Qué elementos es necesario evaluar tras una acción formativa?

La evaluación de la formación debe tener en cuenta cuatro niveles de re-

sultados:

• La reacción de los participantes en la formación,

• El aprendizaje del contenido de la formación por parte de los partici-
pantes,

103
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

• La conducta o aplicación de nuevos conocimientos, habilidades y acti-

tudes en el trabajo,
• El resultado o beneficio obtenido por la inversión realizada.

e4_4. Explicad las etapas para un buen perfeccionamiento de la carrera

profesional.

Un programa de perfeccionamiento normalmente constará de tres fases:

• Evaluación: actividades que engloban la autoevaluación y la evaluación

por parte de la empresa y cuyo objetivo es identificar la valía y las ca-
rencias de los empleados. Esto ayudará a elegir una carrera profesional
adecuada y realista y a determinar los puntos débiles que es necesario
superar para alcanzar sus objetivos profesionales.
• Orientación: se determina el tipo de carrera que quieren desarrollar los em-
pleados y qué pasos deben seguir para convertir en realidad sus objetivos
profesionales. Los dos métodos más importantes para abordar esta etapa
son el asesoramiento individual y los servicios de información.
• Perfeccionamiento: implica actuar para crear e incrementar las habili-
dades propias con el fin de prepararse para futuras oportunidades de
trabajo, se propone fomentar el crecimiento y la autosuperación.

e4_5. ¿Quién creéis que debe ser el responsable principal del desarrollo
de la carrera profesional, la empresa o el individuo? ¿Qué es lo que puede
hacer un individuo para desarrollar su propia carrera profesional?

Es poco recomendable que las personas pongan todas las esperanzas de

crecimiento profesional en los programas de perfeccionamiento que pro-
porcionan sus empresas. En un entorno dinámico como el actual, las cir-
cunstancias pueden cambiar y perjudicar a las personas que hayan puesto
su futuro completamente en manos de sus empresas.

Así, para desarrollar propia carrera profesional, un individuo puede seguir

las siguientes sugerencias:

• Recordar que, si bien el cumplimiento de la propia función es impor-

tante, las capacidades interpersonales son clave.

104
 Módulo 4
Desarrollo profesional

• Establecer los valores y las prioridades adecuadas.

• No plantear problemas, sino ofrecer soluciones.
• Convertirse en un jugador de equipo.
• Orientarse hacia el cliente.
• Actuar como si lo que se está haciendo fuera importante.

105
Caso práctico Módulo 4

cp4_1. Caso Asesoría La Nómina

Asesoría La Nómina, S. L., ante la etapa de expansión que ha decidido lle-

var a cabo, debe seguir impulsando las políticas de recursos humanos que
posibilitarán, junto a otras acciones, la puesta en práctica de la estrategia
planteada.

Una vez aprobada la planificación de plantilla y la organización del trabajo

que Max propuso en la reunión mantenida por los tres actuales integran-
tes de la organización, decidieron mantener otra reunión en una fecha
posterior para plantearse las necesidades formativas de la empresa. Al-
guien recordó que, para plantear correctamente las necesidades formati-
vas y diseñar el plan de formación era muy importante tener en cuenta los
valores de la empresa.

Dentro de las acciones prioritarias en recursos humanos que la empresa

considera se encuentra la intensificación de la formación y la construcción
de un equipo de trabajo, por lo que todos los integrantes son conscientes
de la importancia de llevar a cabo acciones formativas que permitan llevar
adelante la estrategia empresarial.

Cuando decidieron convocar la reunión, también acordaron que era

necesaria tanto una formación técnica como una formación en compe-
tencias y habilidades que permitiera a la organización capacitarse ade-
cuadamente.

También llegaron a la conclusión de que la formación debía incluir tanto

a los puestos de nueva creación, como a los ya existentes.

De la reunión convocada se espera que surja un plan de formación a corto

y medio plazo que permita a la empresa conseguir sus objetivos.

Anotad los objetivos y las necesidades formativas de la organización, inclu-

yendo los puestos de nueva creación y los ya existentes, de acuerdo con

107
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

todos los antecedentes del caso, incluidos los anotados en los casos de los
temas 2 y 3, y señalando las acciones formativas necesarias, tanto internas
como externas.

De las 16 competencias de Mc Cauley, indicad cuáles son las cinco que

Max debe desarrollar para liderar la empresa en el momento de afrontar
los nuevos retos propuestos.

¿Cuál de las siguientes estrategias debe seguir el diplomado en relaciones

laborales respecto al trabajador a tiempo parcial para que éste pueda asu-
mir a medio plazo el proceso de nóminas de los clientes de la empresa: de-
velopment center, coaching, tutoring/mentoring, guía de autodesarollo?
¿Por qué?

108
Solución caso Módulo 4

cp4_1. Caso Asesoría La Nómina

Anotad los objetivos y las necesidades formativas de la organización,

incluyendo los puestos de nueva creación y los ya existentes, de acuer-
do con todos los antecedentes del caso, incluidos los anotados en los
casos de los temas 2 y 3, y señalando las acciones formativas necesa-
rias, tanto internas como externas.

Para detectar las necesidades formativas, debemos distinguir dos tipos de

objetivos de la formación:

a) Objetivos corporativos

La organización debe conseguir implantar en su seno los valores culturales

de la empresa, por tanto, son objetivos corporativos el trabajo en equipo,
el liderazgo participativo, la orientación al cliente y el crecimiento profe-
sional.

Dentro de este objetivo, se detectan necesidades formativas en el trabajo

en equipo, la calidad del servicio para satisfacer las necesidades del cliente
y programas de liderazgo.

b) Objetivos específicos

Los distintos puestos existentes en la organización precisan de una forma-

ción distinta ya que cada uno corresponde a una especialización dentro de
la propia organización.

Un objetivo muy importante para la supervivencia de la empresa es con-

seguir nuevos clientes, por lo que quienes estén envueltos en la tarea co-
mercial deberían capacitarse en este aspecto.

El plan de formación va a implicar, en mayor o menor medida, a todos los

integrantes de la organización.

109
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

Las necesidades de formación del técnico de selección y del técnico en re-

cursos humanos se centran en la necesidad de reforzar el trabajo en equi-
po, el liderazgo participativo, la orientación al cliente y el crecimiento
profesional. Una vez desarrolladas estas competencias, podrán seguir for-
mándose en aspectos más técnicos, con la finalidad de que actualicen
unos conocimientos que ya tienen a priori.

En lo que se refiere al puesto de comercial, por su papel de cabeza visible

de la empresa, toda vez que va a visitar a potenciales clientes, debe recibir
formación acerca de los objetivos de la empresa, de la cultura empresarial
(máxime cuando es un puesto de nueva creación) y cierta formación teó-
rica en temas de recursos humanos, ya que deberá tener un conocimiento
fiable acerca de las necesidades de las empresas referentes a recursos hu-
manos, además de conocer los servicios que la empresa ya está en dispo-
sición de ofrecer.

Respecto al recepcionista-administrativo, éste debe recibir formación acer-

ca de los objetivos y servicios de la empresa y de la cultura empresarial,
además de orientación al cliente y, en su caso, formación en atención te-
lefónica. También deberá recibir formación en trabajo en equipo. En lo
que respecta a sus tareas específicas, se entiende que deberá, a priori, tener
conocimientos informáticos suficientes para la elaboración de informes y
conocer los elementos necesarios para poder realizar facturas.

En lo que se refiere a las acciones formativas, derivadas de las necesidades

apuntadas, es preciso distinguir entre acciones formativas internas y accio-
nes formativas externas, es decir, acciones formativas realizadas por los
propios miembros de la empresa y acciones formativas realizadas por for-
madores externos, ya que deberán llevarse a cabo simultáneamente am-
bos tipos de actividades formativas.

Las acciones formativas internas van a tener como principal finalidad la for-
mación en la cultura empresarial a los miembros de la organización. Esto
podrá efectuarse dentro del plan de acogida a la organización, con el fin
de explicar los servicios de la empresa, además del funcionamiento y valo-
res. Respecto a esto último, tanto el comercial como el recepcionista-ad-
ministrativo, deberán recibir formación acerca de los servicios que la
empresa presta como de las distintas políticas de recursos humanos que

110
 Módulo 4
Desarrollo profesional

las empresas precisan, con la finalidad de comprender la tipología del ne-

gocio en el que la empresa está inmerso. Asimismo, también el diplomado
en relaciones laborales y el trabajador a media jornada, aunque éste más
adelante (en la actualidad sus prioridades son acabar sus estudios y asumir
nuevas funciones en al empresa), podrán recibir formación en estos temas.
Debido a que dentro de la empresa existen expertos en la materia, la for-
mación será impartida internamente y en la medida en que cada puesto
precise.

A su vez, a medio plazo, el diplomado en relaciones laborales podrá impar-

tir formación interna a los técnicos en selección y en recursos humanos
acerca de los aspectos más importantes que éstos deban conocer respecto
a las reglas del juego que conforman las relaciones laborales.

Una acción formativa externa será acerca del trabajo en equipo, toda vez
que un valor de la empresa es éste y en bastantes ocasiones deberán tra-
bajar en equipo para ofrecer soluciones transversales a clientes. Es impor-
tante que participen todos y que la formación sea externa, con la finalidad
de crear equipo en el propio proceso formativo impartido por alguien que
no está en la empresa.

Otra acción formativa externa será acerca de la orientación al cliente. En

una empresa que presta servicios a clientes, en la que existe contacto es-
trecho con el cliente, la formación apuntada puede ser de gran ayuda para
los miembros de la organización.

El director general y el diplomado en relaciones laborales, debido al papel

que desempeñan en la organización –el primero como líder de la empresa
y el segundo como tutor/mentor del trabajador a tiempo parcial que asu-
mirá el proceso de nóminas y persona conocedora de los clientes que la
empresa ya tiene– deben recibir formación sobre liderazgo (más adelante
podrán recibir esta formación los técnicos en selección y recursos huma-
nos, cuando la organización crezca).

Debido a la importancia de la captación de nuevos clientes para la super-

vivencia de la empresa, es muy factible que el comercial precise formación

111
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

en temas de marketing y ventas, según las competencias que la persona

seleccionada finalmente precise.

De las 16 competencias de Mc Cauley, indicad cuáles son las cinco que

Max debe desarrollar para liderar la empresa en el momento de afron-
tar los nuevos retos propuestos.

De las 16 competencias de Mc Cauley, las cinco competencias que Max

debe desarrollar para liderar su organización en estos momentos de cam-
bio y capacitación de la organización son las siguientes:

– Crear un clima propicio para el desarrollo, ampliando los desafíos y

oportunidades con la finalidad de crear un clima que favorezca el desa-
rrollo de su equipo
– Formar un equipo de talentos, invirtiendo en el desarrollo del poten-
cial de sus colaboradores
– Afrontar los desafíos con tranquilidad, siendo firme, evitando censu-
rar por errores cometidos a un equipo que se enfrenta a nuevos retos y
siendo capaz de salir de situaciones difíciles.
– Autoconocimiento, siendo consciente de sus puntos débiles y fuertes,
e invirtiendo en uno mismo para mejorar.
– Actuar con flexibilidad, ejerciendo liderazgo y dejándose liderar cuan-
do sea preciso, opinando y aceptando las opiniones de su equipo.

¿Cuál de las siguientes estrategias debe seguir el diplomado en rela-

ciones laborales respecto al trabajador a tiempo parcial para que éste
pueda asumir a medio plazo el proceso de nóminas de los clientes de
la empresa: development center, coaching, tutoring/mentoring, guía de
autodesarollo? ¿Por qué?

En este caso, la estrategia más eficaz es el mentoring/tutoring, puesto que

el trabajador a tiempo parcial precisa un proceso de mejora guiado, flexi-
ble y con apoyo continuado, complementado con la formación. El tutor
dispone del suficiente conocimiento y de la experiencia en el proceso de
nóminas para ejercer el rol de tutor o mentor y guiar al trabajador a tiempo
parcial en su recorrido profesional.

112
 Módulo 4
Desarrollo profesional

El tutor o mentor deberá traspasar su expertise al tutorizado, dándole apo-

yo continuado y siendo capaz de:

– Lograr que el tutorizado se involucre activamente en la tarea.

– Dar feed-back acerca de cómo lo está haciendo, señalando lo que debe
mejorar, haciendo sugerencias de desarrollo.
– Escuchar de manera activa los comentarios e impresiones del tutorizado.
– Saber utilizar de modo eficaz la motivación del tutorizado que, en este
caso sabemos que es alta.
– Ser riguroso en sus planteamientos y compartir la responsabilidad en
los objetivos de aprendizaje

No es apropiado seguir las otras estrategias de desarrollo, ya que el deve-

lopment center es excesivamente amplio y complejo para conseguir los ob-
jetivos marcados y no sería efectivo. Por su parte, el coaching no sería
efectivo para el traspaso del conocimiento y expertise en este caso que pre-
cisa lo anotado anteriormente y no sólo de un acompañamiento para que
el coachee desarrolle nuevas habilidades, modifique acciones y mejore sus
resultados. Finalmente, la guía de autodesarrollo, en la que toda la respon-
sabilidad recae en la propia persona objeto del programa sería insuficiente
en este caso y probablemente no daría el resultado necesario para que el
trabajador a tiempo parcial pudiera asumir las funciones previstas.

113
Autoevaluación Módulo 4

au4_1.

Un focus group es...

a) una herramienta de evaluación de los resultados de la formación que

analiza la reacción de los participantes en la formación.
b) una herramienta de evaluación de los resultados de la formación que
analiza el beneficio obtenido por la inversión realizada.
c) una herramienta de detección de necesidades de formación basada en
la recogida de opiniones acerca de cómo unas personas realizan su labor.
d) una herramienta de detección de necesidades de formación basada en
la observación del trabajo cotidiano de ciertas personas o sobre situaciones
simuladas.

au4_2.

¿Cuál de los siguientes es un método de formación deductivo?

a) El método del caso.

b) La lección magistral.
c) El role playing.
d) Los juegos de empresa.

au4_3.

La capacidad para adoptar actitudes opuestas (ejercer liderazgo y dejarse

liderar), opinar y aceptar opiniones de los demás es la definición de una de
las siguientes competencias definidas por McCauley, ¿de cuál?

a) Actuar con flexibilidad.

b) Administrar equipos con eficacia.
c) Tener sensibilidad.
d) Saber lidiar con los colaboradores cuando tienen problemas.

115
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

au4_4.

¿Cuál de las siguientes características es propia del e-learning?

a) Formación colectiva.
b) Uso reducido de tecnologías.
c) Aprendizaje individual mediante un enfoque constructivista.
d) Rigidez horaria y lugar concreto de aprendizaje.

au4_5.

¿Qué se quiere decir cuando un plan de carreras profesionales demues-

tra al empleado que existe un interés en el desarrollo de su carrera in-
dividual?

a) Que coordina las necesidades estrategias de la empresa con las del in-
dividuo.
b) Que satisface las necesidades psicológicas del empleado.
c) Que facilita la expatriación del empleado.
d) Que genera mayor lealtad y disminuye la tasa de rotación.

au4_6.

¿Qué es un programa de trayectorias profesionales?

a) El anuncio por parte de la empresa al resto de la organización sobre la

existencia de puestos vacantes.
b) La información por parte de la empresa a los empleados de las posibles
direcciones que se pueden seguir en la organización a partir de un puesto.
c) La información por parte de la empresa a los empleados del puesto de
trabajo que van a alcanzar a medio plazo.
d) Los registros de capacidades, habilidades, conocimientos y formación
necesarios de los empleados para, a partir de estos datos, elaborar las tra-
yectorias profesionales de los empleados.

116
 Módulo 4
Desarrollo profesional

au4_7.

Dentro de un plan de carreras profesionales, ¿en qué consiste la rotación

de puestos de trabajo?

a) En asignar a los empleados distintos puestos de trabajo con el fin de que

adquieran una mayor base de habilidades.
b) En el establecimiento de un plan de carreras en el que a priori se asignan
los distintos puestos de trabajo a los que un trabajador va a promocionar
en caso de ser evaluado positivamente.
c) En proporcionar al trabajador la formación necesaria para poder promo-
cionar en la empresa.
d) En la elaboración de un plan de sucesión en el que varios empleados
podrán ir promocionando, ocupando el puesto de trabajo del que le ante-
cede, cuando éste promocione, de modo que todos van promocionando
y ocupando el siguiente lugar en la sucesión.

au4_8.

¿Qué es un development center?

a) Un centro de formación con metodología out-door en el que se realiza

una actividad grupal, a menudo física o deportiva, con la finalidad de de-
sarrollar una competencia, a partir de cuyos resultados se realiza una re-
flexión para extraer conclusiones.
b) Un programa de evaluación basado en un ejercicio de evaluación a
partir de una simulación, por ejemplo, role-play, en el que se desarrollan
competencias de los participantes y se diseñan planes de desarrollo indi-
vidual.
c) Un centro de formación en el que se combinan distintas metodologías
para capacitar a los empleados.
d) Un programa de evaluación múltiple, basado en varias situaciones de
simulación, que permiten conocer las competencias de los participantes
para, a partir de este conocimiento, diseñar un plan de desarrollo indivi-
dual.

117
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos

de recursos humanos

au4_9.

La metodología que trata de potenciar el desarrollo de las personas me-

diante un proceso de reflexión facilitado por una persona interna o externa
de la organización se denomina...

a) Mentoring.
b) Coaching.
c) Tutoring.
d) Guía de autodesarrollo.

au4_10.

¿Cuál es la finalidad principal de la gestión del conocimiento en las orga-

nizaciones?

a) Transformar la información en know-how organizacional.

b) Traspasar el conocimiento individual de los componentes a un instru-
mento de la organización, por ejemplo, la intranet.
c) Efectuar buenos planes formativos para que toda la organización tenga
las capacidades adecuadas.
d) Facilitar que todos los integrantes de la organización tengan acceso al
mayor conocimiento posible que la organización pueda proporcionar.

118
Dirección
de recursos
humanos
Módulo 5. Evaluación y retribución
 Índice
Módulo 5

Evaluación y retribución
Introducción .................................................................................. 5
Objetivos ....................................................................................... 7
Mapa conceptual ............................................................................ 9
1. La evaluación ............................................................................. 11
2. Gestión de la política retributiva. Nuevos enfoques .................... 31
3. Conclusiones ............................................................................. 57
Resumen ........................................................................................ 61
Ejercicios ........................................................................................ 63
Solución ejercicios .......................................................................... 65
Caso práctico ................................................................................. 71
Solución caso ................................................................................. 73
Ejercicios de autoevaluación ............................................................ 75

3
 Módulo 5
Evaluación y retribución

Introducción

Desde siempre, pero de un modo informal, sin ningún sistema o método,

las empresas han venido evaluando a su personal con el objetivo de jerar-
quizar a los trabajadores.

La evaluación formal de las personas surge como consecuencia del proce-

so de cambio socioeconómico que han sufrido las organizaciones, donde
el control, la gestión y el seguimiento de los resultados tecnológicos, eco-
nómicos y humanos tienen un papel fundamental para su viabilidad.

En esta coyuntura, donde el capital humano es una pieza clave de éxito y

donde el coste de la plantilla puede suponer un porcentaje muy elevado
de la cuenta de explotación, se hace imprescindible la necesidad de opti-
mizar estos recursos.

Por ello, aparece la necesidad de establecer criterios de evaluación y valo-

ración de las personas con el fin de reconducir resultados, conductas y ac-
titudes hacia los fines estratégicos de la organización, a través de lo
operativo.

Así pues, en las primeras páginas ofrecemos una visión global de los ele-
mentos más relevantes que nos permitan comprender qué es y cómo lle-
var a cabo un proceso de evaluación.

Concretamente:

• Qué es, para qué sirve y cómo repercute la evaluación en los resultados
de las empresas y su vinculación con las políticas de recursos humanos.
• Qué sistemas de evaluación existen y qué fases debemos seguir para di-
señar e implementar un sistema de evaluación.
• Qué función cumplen en este contexto y cómo se aplican los dos mé-
todos de evaluación prioritarios en este momento (la evaluación por
competencias o del desempeño y la evaluación por objetivos o del ren-
dimiento).

5
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

El apartado siguiente de este módulo trata sobre la gestión de la retribu-

ción y supone una aproximación al estudio de los nuevos enfoques de la
política retributiva. Entendemos por política retributiva “el conjunto de
principios y directrices que una organización pone en práctica para gestio-
nar, de acuerdo con sus valores, cultura y estrategia, todos los aspectos re-
lacionados con la remuneración de su personal”.

Veremos, pues, cómo la política y los sistemas de remuneración tienen una

repercusión directa en el conjunto de la gestión de recursos humanos,
principalmente sobre las áreas de reclutamiento, selección, promoción,
clima laboral y gestión del rendimiento; y la relación existente entre retri-
bución y cultura de empresa y su trascendencia como factor desencade-
nante en los proyectos de cambio y desarrollo organizacional.

6
 Módulo 5
Evaluación y retribución

Objetivos

Al final del módulo, los estudiantes deben ser capaces de:

1. Valorar la repercusión de la evaluación en los resultados de las empresas

y su vinculación con las políticas de recursos humanos.

2. Conocer los sistemas de evaluación existentes y metodologías.

3. Distinguir las fases para el diseño y la implementación de un sistema de

evaluación.

4. Reconocer la relación entre “salario-satisfacción” y “salario-motivación” a

partir del estudio de diferentes teorías.

5. Conocer los elementos que determinan el “cuánto” y el “cómo” pagan

las organizaciones.

6. Considerar la relevancia de la relación entre retribución y cultura de em-

presa, y su trascendencia como factor desencadenante en los proyectos
de cambio y desarrollo organizacional.

7
 Módulo 5
Evaluación y retribución

Mapa conceptual

9
 Módulo 5
Evaluación y retribución

1. La evaluación

Podemos definir la evaluación de las personas como:

Un instrumento o procedimiento que pretende apreciar, de la manera

más sistemática y objetiva posible, el rendimiento, las actitudes y las
potencialidades de los empleados de una organización en vistas a lo-
grar una serie de objetivos que permitirán obtener beneficios a todas
las partes implicadas empresa-individuos.

La evaluación se realiza sobre la base de:

• el trabajo desarrollado,
• los objetivos fijados,
• las responsabilidades asumidas
• y las conductas observadas.

Todo ello con vistas a que la evaluación nos ayude a:

• la planificación y proyección de acciones futuras,

• conseguir un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organi-
zación.

La evaluación de las personas persigue los siguientes objetivos, entre

otros:

Operativamente Estratégicamente

• Motivar al trabajador para que realice • Modificar los estilos de liderazgo entre
mejor su trabajo. los mandos.
• Detectar las necesidades de formación. • Orientar la actuación del trabajador hacia
• Facilitar criterios para establecer la determinados factores deseados.
retribución anual. • Conseguir los elementos básicos para
la planificación de los planes de carrera.

11
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

Operativamente Estratégicamente

• Actualizar las descripciones del puesto • Motivar al personal que haya llegado
de trabajo. a su techo profesional.
• Detectar el grado de ajuste persona- • Evaluación global del potencial humano
puesto. de la organización.
• Proporcionar un sistema de doble vía • Potenciación de sistemas de comunicación
de comunicación. dentro de la organización.
• Validar los programas de selección. • Equidad interna en los sistemas
de retribución.

1. 1. La función de la evaluación en relación

con las políticas de RR. HH.

Desde este punto de vista, entendemos la evaluación de las personas

como una herramienta de gestión que debe:

• Estar integrada en las políticas y estrategias de recursos humanos.

• Ser armónica y coherente con los valores y la cultura de la empresa.
• Estar al servicio de facilitar los objetivos organizacionales.

A continuación presentamos la utilidad que representan los sistemas de

evaluación para cada una de las políticas:

La evaluación es una herramienta que permite poder valorar el nivel predictivo del proceso de
selección y así poder reorientar los perfiles establecidos, en cuanto a actitudes y habilidades.
Política de selección Nos permite contrastar si los pronósticos que establecimos al realizar la selección de un nuevo
e integración empleado corresponden con la realidad, entendiendo el motivo por el cual se han producido
desviaciones.
A partir de ahí, podremos establecer planes de mejora que permitan la reconducción
de la situación.

Las evaluaciones periódicas ayudan a identificar las necesidades de formación, estableciendo

Política
planes de actuación, a fin de mejorar tanto los conocimientos desde un punto de vista
de formación
técnico, como las habilidades o actitudes: mejora del liderazgo, trabajo en equipo, etc.

Política de planes La evaluación nos ayuda a decidir si la persona evaluada es susceptible de mayores
de carrera responsabilidades en el futuro dentro de la organización y si podemos llegar a
(promoción y movilidad) planificar ese desarrollo.

Reconoce y premia los resultados obtenidos por los trabajadores, ayudando a establecer retos
Política de mejora y superación personal. Incide en la cultura de la organización, ya que potencia
de motivación estilos de liderazgo determinados y orientación al logro. Permite que la persona valore la
importancia de su aportación a los resultados finales, lo cual fomenta una mayor implicación.

12
 Módulo 5
Evaluación y retribución

Facilita criterios que permiten valorar de una manera más objetiva los niveles retributivos
de cada trabajador, pudiendo vincularlos a objetivos, factores de gestión, incentivos variables,
Política salarial tanto individuales como colectivos.
Debemos valorar las contribuciones individuales con objetivos que hay que gratificar
a aquellos que realizan un mayor esfuerzo.

Política Permite facilitar la comunicación tanto vertical como horizontal, posibilitando clarificar qué
de comunicación aportaciones espera la empresa que realice cada uno de sus trabajadores

1. 2. Tipos de evaluación

La evaluación contempla dos ejes básicos de análisis del individuo centra-

dos en:

• el modo de realizar el trabajo.

• el resultado del trabajo.

A partir del eje de análisis predominante, podemos hablar de un tipo u

otro de evaluación.

• Orientada al rendimiento: análisis del resultado de la tarea.

• Orientada al desempeño: análisis del modo como se realiza la tarea.

Contempla el nivel de logro o de resultado final del

empleado. Valora qué ha obtenido. Se evalúa al empleado
Evaluación a partir principalmente de criterios cuantitativos (cifra de
del rendimiento ventas alcanzada, número de visitas realizadas, rotura
de existencias, número de incidencias en el envío-recibo de
material, etc.).

Contempla las actuaciones realizadas por la persona en el

puesto de trabajo. Valora cómo se obtiene el resultado, por
lo que requiere un instrumento de medida que permita
evaluar principalmente de manera cualitativa. La evaluación
Evaluación del desempeño se basa en la idea de que para un mismo
del desempeño resultado en cifras, las consecuencias entre un estilo de
venta agresivo y uno participativo no son las mismas.
Un exceso de competitividad e individualismo repercute en
todo el equipo e indirectamente en el resto de las áreas
de la organización.

13
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

Figura 1. Tipos de evaluación.

1. 3. Metodología de evaluación

En este apartado quisiéramos relacionar las diferentes metodologías de

evaluación, pero queremos hacer hincapié en el método de evaluación
por objetivos y evaluación por competencias, ya que éstos son los mé-
todos más utilizados en la gestión del rendimiento y desempeño en las
personas en la actualidad.

Las situaciones a las que aplicar los diferentes métodos de evaluación pue-
den ser:

• Período de prueba.
• La evaluación del rendimiento.
• La evaluación del desempeño.
• La salida de la organización.

1) Método de evaluación por objetivos

El método consiste en evaluar qué consigue la persona. A partir de definir

los objetivos de la organización, se establece la aportación de resultados
de cada persona a cada puesto, área y al conjunto de la organización. Se

14
 Módulo 5
Evaluación y retribución

busca una evaluación cuantitativa, a pesar de que los objetivos podrían estar
referidos a cantidad o a calidad.

Ampliaremos posteriormente este método para conocerlo mejor.

2) Método de evaluación por competencias

El método consiste en evaluar cómo consigue la persona sus objetivos.

Es una metodología apropiada para conseguir el establecimiento y la re-

conducción de valores organizativos y del puesto y que éstos se apliquen
en el desempeño normal del trabajo.

Posteriormente dedicaremos una apartado a detallar la utilización de estos

métodos.

3) Método de puntuación

Consiste en la determinación de una serie de factores que inciden de ma-

nera directa en el rendimiento de la persona en el trabajo.

El supervisor debe decidir en qué grado su colaborador cumple estos re-

quisitos.

Como ventajas podemos citar que son fáciles de comprender y de relativa

simplicidad. Como inconvenientes, al ser rasgos de personalidad y no estar
definidos, son susceptibles de distorsión y subjetividad.

4) Método de frases descriptivas

Se presenta un listado de frases que describen diferentes tipos de compor-

tamientos; en él, el evaluador debe señalar las conductas que describen y
caracterizan su desempeño.

15
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

Como ventajas, es fácil y de rápida ejecución. Como inconvenientes, pue-

de llegar a ser algo subjetivo.

5) Método de elección forzosa

Consiste en la presentación de una serie de frases que describen el desem-

peño de los empleados, presentadas en pares, de tal modo que el super-
visor debe elegir aquella que mejor se ajuste al empleado. Todas las frases
describen rasgos o comportamientos positivos, aunque también se puede
hacer con frases o conductas negativas.

Como ventajas, elimina los favoritismos y los prejuicios a la hora de evaluar

y es sencillo de cumplimentar. Como inconvenientes, la elaboración es
compleja y proporciona información poco relevante.

6) Método de distribución forzosa

Este procedimiento parte del supuesto de que el rendimiento de los em-

pleados se distribuye según la curva normal, campana de Gaus.

El supervisor deberá clasificar a los empleados según una distribución pre-

viamente elaborada, es decir, en cada categoría propuesta se debe incluir
cierto número de personas.

Como ventajas, el mando se ve obligado a premiar o a castigar significati-

vamente a un colectivo, en relación con su equipo. Como inconvenientes,
es un método rígido. No contempla una distribución diferente, potencian-
do o penalizando en función del reflejo de la realidad.

7) Método de clasificación jerarquizada

Consiste en clasificar a los empleados, dentro de un rango de “más” a

“menos”, de acuerdo a un criterio general de valoración, o a un factor
específico de especial relevancia en la tarea. Es un método de tipo com-
parativo.

16
 Módulo 5
Evaluación y retribución

El resultado final obtenido es una lista jerarquizada ordinal en la que apa-

recen todos los empleados clasificados.

Como ventajas, escaso coste de tiempo y esfuerzo. Como inconvenientes,

no establece diferencias reales entre empleados y si el número de emplea-
dos es muy elevado, dificulta su tarea.

8) Método de comparación por pares

De nuevo nos encontramos ante un sistema de clasificación jerárquica de

los empleados. En este caso, el procedimiento consiste en la comparación
de cada empleado con todos los demás. Se comparan de dos en dos, eli-
giendo al empleado más eficiente de cada par. Las elecciones se pueden
basar en un criterio general o en factores específicos. El resultado es una
lista en la que los empleados aparecen clasificados por orden de eficiencia.

Como ventajas, resulta más sencillo realizar las comparaciones par por par.
Como inconvenientes, se convierte en muy laborioso porque supone la
comparación de un gran número de pares. Resulta adecuado sólo para pe-
queñas empresas.

9) Método de autoevaluación

En este caso es la propia persona la que se evalúa a sí misma, utilizando

cualquiera de las técnicas de las que dispone. Normalmente, este método
se utiliza con ejecutivos y altos cargos.

Como ventajas, permite que la persona pueda realizar una reflexión profe-
sional sobre sus resultados y actuaciones, descubriendo sus puntos fuertes
y puntos de mejora. Como inconvenientes, encontramos la sobrevalora-
ción de los méritos. Requiere cierto grado de madurez personal.

10) Método de evaluación de 360

El objetivo de esta evaluación es tener una visión global y objetiva del re-
sultado y de cómo lo obtiene la persona.

17
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

Este enfoque consiste en la cumplimentación de un cuestionario confiden-

cial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean
internas (el superior, compañeros, subordinados), o externas (proveedores
y alguna otra persona que tenga relación profesional con el puesto). Dicho
cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las com-
petencias para el puesto de trabajo, de manera objetiva y completa. Es de-
cir, evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en
esa tarea.

Como ventajas, permite que la persona pueda tener una visión muy am-
plia y desde diferentes perspectivas sobre su funcionamiento profesional.
Como inconvenientes, requiere una organización madura y con experien-
cia en la evaluación. Puede llegarse a un acuerdo de no agresión.

1. 4. Diseño e implementación del sistema

de evaluación

El diseño y la implementación de un sistema de evaluación requiere una se-

rie de fases estructuradas y planificadas, así como una participación y un
compromiso por parte de la dirección, por lo que resulta aconsejable la crea-
ción de un pequeño grupo de trabajo mixto donde intervengan los técnicos
de recursos humanos, además de otras personas de diferentes departamen-
tos, ya que todo ello ayudará a tener una visión más amplia de la organiza-
ción, facilitando el proceso de retroalimentación de la información.

El diseño y la implementación del proceso de evaluación requiere tres eta-

pas o fases:

Figura 2. Fases del proceso de evaluación.

18
 Módulo 5
Evaluación y retribución

1. 4. 1. Fase I. Diseño del sistema

de evaluación

El objetivo de esta primera fase es definir los objetivos a partir de la detec-

ción de las necesidades y elegir la metodología que mejor se ajuste a nues-
tra organización.

a) Detección de las necesidades: ¿cuándo diseñar un sistema de eva-

luación? La primera pregunta que hay que realizar ante la posibilidad de
establecer un sistema de evaluación es: ¿qué aspectos de evolución o me-
jora consideramos que podemos abordar/tratar a través de la implantación
de un sistema de evaluación?

Una vez analizadas las necesidades reales de la organización, existen dos

posibilidades:

• Que decidamos implantar la herramienta para crear un sistema formal

de seguimiento y supervisión de los resultados y/o de las competencias,
de acuerdo a una filosofía o estrategia determinadas.
• Si ya existe un sistema, pero éste no satisface nuestras necesidades, en-
tonces debemos reformular el sistema definiendo de manera clara y
concreta cuáles son las necesidades actuales.

b) Determinación de los objetivos. Hay que tener en cuenta que cuando

se deciden los objetivos, éstos han de ser coherentes e integrables con el
entorno, la filosofía empresarial y las políticas desarrolladas.

c) Determinación de la metodología y diseño del sistema. Una vez

que hemos definido qué objetivos perseguimos con la implantación del
sistema de evaluación, debemos elegir la metodología más adecuada. En
esta fase debemos decidir las características de la metodología que hay
que implantar, de la infraestructura necesaria y de las fases que deberán
seguirse.

19
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

1. 4. 2. Fase II. Puesta en práctica.

Implementación del sistema

El objetivo que se persigue en esta fase es la puesta en práctica del diseño

realizado previamente, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: la co-
municación, la elaboración del modelo de cuestionario y del manual de
evaluación, la aplicación y la entrevista de evaluación.

a) Comunicación

Es de vital importancia efectuar una comunicación formal sobre la imple-

mentación del proceso de evaluación, explicando a todos los miembros de
la empresa las ventajas que supone tanto para la organización como para
los propios trabajadores.

Esta comunicación tiene un doble objetivo:

• Contrarrestar el sentimiento de resistencia que supone cualquier

cambio.
• Integrar a las personas y fomentar la implicación de todo el mundo en
la evaluación. Así, el objetivo es conseguir aportaciones en el diseño del
sistema y hacer saber a los empleados lo valioso de su contribución.

b) Elaboración y publicación del modelo de cuestionario y del manual

de evaluación

En esta fase hemos de especificar con claridad las normas de carácter for-
mal para la aplicación de la evaluación, donde la confección de un cues-
tionario y un manual nos pueden ayudar.

La elaboración de un cuestionario está presente en todas las metodologías

que apliquemos. Cada cuestionario tendrá un formato y unos contenidos
diferentes en función de los objetivos y método elegido. El manual debe
recordar la filosofía con la que se quiere implantar el sistema, las fases, la
metodología que hay que seguir, etc.

20
 Módulo 5
Evaluación y retribución

Tanto la elaboración del manual, como el contenido del cuestionario serán

diferentes en función de la metodología elegida.

c) Aplicación

El orden de paso de la evaluación es en cascada; es decir, deberá ir desde los

directores a los mandos intermedios, a los técnicos y al personal de base.

Este procedimiento reporta muchas ventajas, ya que si una persona ha vi-

venciado la situación de evaluación, resulta mucho más fácil que posterior-
mente pueda entender y valorar a su subordinado.

Hemos de prestar mucha atención al hecho de que se exceptúe el paso de

la evaluación a alguna o algunas personas de la organización, ya que ha-
bitualmente es vivido como una exclusión y rechazo.

d) Entrevista de evaluación

El objetivo de la entrevista es reforzar los puntos fuertes del desarrollo del

trabajo de la persona evaluada y abordar los aspectos mejorables en forma
de objetivos individuales y/o grupales.

Esta fase debe servirle al evaluado como elemento de motivación al sentirse

reconocido por sus puntos fuertes y como herramienta de superación y de
oportunidad de mejora personal, al conocer sus aspectos mejorables.

En esta fase del plan hemos de tener en cuenta no sólo aspectos de con-
tenido, como las fases que hay que seguir en la entrevista o abordar los
temas de mejora de los evaluados, sino también de forma: la planificación
previa de la fecha de la entrevista, prever el espacio y el tiempo necesario
para la misma y evitar las interrupciones durante su desarrollo. Se debe
conseguir que la persona evaluada vea que es un momento importante y
único destinado a escuchar y dar información sobre su evaluación en la
compañía y sobre su progresión personal.

21
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

1. 4. 3. Fase III. Seguimiento y control

de evaluación

Los objetivos de la fase de seguimiento y control de la evaluación son:

• valorar el programa de evaluación,

• comprobar su eficacia
• e introducir cambios de mejora.

Se trata de diseñar un proceso de retroalimentación que permita introdu-

cir modificaciones que ayuden a la coherencia del proceso. Para ello, de-
beremos establecer una serie de parámetros que nos permitan detectar
qué elementos están distorsionando el sistema.

Se trata de un control de calidad que permite contrastar y efectuar un aná-

lisis de la coherencia de resultados que vayamos obteniendo.

Presentamos los parámetros más frecuentes que las empresas utilizan:

La distribución de los resultados obtenidos en las evaluaciones suele reproducir

la distribución normal (campana de Gaus).
Según la campana de Gaus, los resultados de la población se distribuyen según
los siguientes criterios:
Comparación de los resultados La mayoría de la población se sitúa en la zona media de la curva entre los valores
estándares de la evaluación 35 y 65. El 15% de la población independientemente del factor analizado se sitúa en
entre empresas el extremo superior de la distribución, mientras que el 15% restante se sitúa en el
extremo inferior de la distribución.
Estos porcentajes pueden oscilar, pero la distribución en porcentajes de las
puntuaciones nos puede permitir encontrar indicios de desviación en relación
con la distribución teórica. Ello nos facilitará que a partir de ahí podamos analizar con
más detenimiento dónde pueden estar las posibles disfunciones.

Comparar resultados individuales El objetivo de este control es contrastar la relación de los resultados obtenidos por la
versus resultados organizativos persona o personas de un departamento con los resultados organizativos obtenidos.

Esta verificación es la más extendida en las organizaciones.

Comparación intergrupal. A través de la comparación de los resultados de diferentes
grupos o departamentos se intenta detectar desviaciones o sesgos significativos.
Comparación intergrupal Comparación intragrupal. En todas las organizaciones los resultados de cualquier
e intragrupal mando están condicionados por los resultados del grupo que lidera; eso no quita que
dentro del grupo pueda haber personas que sobresalgan positiva o negativamente en
la consecución de los objetivos planteados. Parece difícil concebir que un mando haya
obtenido unos magníficos resultados y que,
por el contrario, todos sus colaboradores, unos resultados muy pobres.

Es imprescindible verificar si el objetivo principal que ha llevado a la implementación

Verificar el mantenimiento de la evaluación, ya sea de tipo retributivo, de desempeño o de potencial, al cabo de
del objetivo a través del tiempo varios ejercicios sigue vigente. Sólo podremos averiguarlo desde una perspectiva
cualitativa

22
 Módulo 5
Evaluación y retribución

1. 5. Los protagonistas del proceso:

rol-funciones

Es necesario, además de definir las diferentes fases de la evaluación, prever

quién o quiénes van a intervenir en cada una de ellas, cómo y con qué
objetivo.

a) Evaluadores

Corresponde pues a la dirección de recursos humanos:

• El diseño técnico del plan. Definir el tipo de evaluación, programa-ca-

lendario, métodos.
• La asistencia y el control de la aplicación. Facilitar el apoyo y los me-
dios necesarios al resto de la organización para el correcto desarrollo de
la implementación y su posterior control y seguimiento.

Corresponde a la línea jerárquica o al mando responsable (una vez forma-

do adecuadamente para la aplicación de la evaluación):

• La cumplimentación del modelo definido.

• El diálogo directo con el evaluado (para revisar la autoevaluación,
para evaluar, para comunicar y negociar las medidas oportunas a cada
situación, etc.).

b) Evaluados

En la empresa todos son evaluados, directa o indirectamente, periódica o

esporádicamente, objetiva o subjetivamente, ya sea bajo un sistema infor-
mal o con un sistema más complejo de tipo formal.

Las personas evaluadas pueden tomar dos posiciones:

• Activa: cuando el evaluado forma parte del sistema de evaluación de

un modo participativo, ya que interviene en su propia evaluación e in-

23
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

directamente en la evaluación de su superior y puede haber participado

en el diseño y la elaboración del cuestionario y su aplicación.
• Pasiva: va a la entrevista de evaluación para que le digan lo que ha he-
cho bien o ha hecho mal y vive la evaluación como si fuera un examen.
Por supuesto, esta posición empobrece tanto al evaluado como a la or-
ganización.

1. 6. Diseño e implementación
de la dirección por objetivos (DPO)

En este apartado nos centraremos en cómo diseñar y aplicar el método de

DPO, siguiendo los pasos estándares definidos en el anterior punto 1.4.
Recordemos que la DPO evalúa los resultados de las personas o su nivel de
rendimiento, por lo que todos los objetivos definidos y las herramientas
utilizadas (cuestionario y entrevista) irán dirigidos a obtener la información
acerca del nivel de obtención de resultados del evaluado.

Definíamos en el apartado “Metodologías de evaluación” que en la fase

del diseño de un sistema de evaluación deberíamos primero definir objeti-
vos sobre la base de la detección de las necesidades y, segundo, elegir la
metodología que mejor se ajuste a estos objetivos.

Si los objetivos definidos se orientan a la necesidad de valorar los resulta-

dos de las personas, es decir, se orientan al rendimiento, nuestra mejor op-
ción es aplicar un sistema de evaluación por objetivos.

A continuación presentamos paso a paso la implantación de esta metodo-

logía ya que éste es uno de los métodos más utilizados por las empresas.

La dirección por objetivos (DPO) es una herramienta de gestión de re-

cursos humanos que pretende, a partir de los objetivos de la organi-
zación, valorar la aportación que cada área, departamento o persona
realiza para su consecución.

24
 Módulo 5
Evaluación y retribución

La aplicación de esta metodología consiste en que a partir de las responsa-

bilidades generadas desde su puesto de trabajo y los objetivos estratégicos
de la organización, se definen los objetivos que con carácter habitualmente
anual deberá llevar a término la persona ocupante de dicho puesto.

Se establecerá una fecha de revisión en la cual se reúnan el mando y el su-

bordinado para evaluar el cumplimiento de los objetivos, así como las cir-
cunstancias que han influido en los resultados definidos. Se plantean
nuevos objetivos, con estrategias de actuación que faciliten la enmienda
de las dificultades acaecidas en el período anterior.

Lo que trata de evaluar este método es el grado de adecuación que existe

entre los objetivos propuestos para cada puesto de trabajo y los objetivos
conseguidos por la persona.

1) Diseño de los objetivos

Para definir qué objetivos queremos evaluar, hemos de responder a una se-
rie de preguntas:

¿Qué contenido tiene el puesto de trabajo?

¿En qué campo del puesto quiero tener mayor eficacia?
¿Qué áreas del puesto tienen mayor importancia y/o urgencia?

A partir de aquí, podremos determinar objetivos según aquellas áreas de

mejora del puesto que sean prioritarias y estén en coherencia, por un lado,
con la estructura y valores de la empresa y, por otro, con las necesidades
reales de la persona.

Los objetivos que definamos deben poseer una serie de características para
que puedan ser viables. Éstas pueden verse reflejadas en la tabla siguiente:

Características Descripción

Las personas realmente se ejercitan por completo cuando creen que pueden alcanzar
Realistas/alcanzables
una meta. Si ésta es inalcanzable, el esfuerzo para su consecución no será el mismo.

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de recursos humanos

Características Descripción

Cuantificar en términos cuantitativos, ya sean unos objetivos orientados a la

cantidad como a la calidad, facilita su seguimiento y permite unificar criterios.
Ejemplos de objetivos cuantitativos: la cantidad producida, el número de piezas
vendidas, el número de facturas introducidas, el presupuesto gastado,
Medibles
la reducción del porcentaje de piezas que son defectuosas, etc.
Ejemplos de objetivos cualitativos: el nivel de calidad de los informes presentados,
de las presentaciones, el respeto por la política comercial, el conocimiento de
los productos y la calidad de argumentación, etc.
Temporalizables Establecer fecha de inicio, etapas y fecha de finalización.

Disponer de recursos Si no definimos, establecemos y pactamos los recursos necesarios

para llevarlos a cabo para su consecución, el logro de éstos puede verse alterado.

Definidos de manera Es preciso concretar y formalizar por escrito los objetivos con el fin de evitar
concreta y por escrito errores o malentendidos en la consecución y posterior evaluación de los mismos.
Definir qué medio vamos a utilizar Igual que el apartado anterior, es necesario pactar cuál será la medida referente de
para medir la consecución valoración de los objetivos, así como su posible ponderación o peso dentro
o no del objetivo del proceso.

Las dos partes, evaluador y evaluado, han de tener acceso a la información de la

marcha de los objetivos establecidos. Puede producirse la paradoja de que haya
Han de ser conocidos
organizaciones que no les dejen tener acceso a la información sobre los resultados
por ambas partes
realizados y entonces la persona no podrá conocer si va bien o no respecto al
objetivo al que se comprometió. Este hecho puede resultar desmotivador.

a) ¿Cómo determinar los objetivos que se han de realizar?

Una alternativa es valorar la competencia de las personas a través de los

resultados obtenidos en el pasado. Partimos de la base de que representa
una tendencia regular.

Con vistas a obtener un sistema más flexible y estimulante, podemos contem-

plar la posibilidad de que los objetivos no se consigan en un 100%, sino que
sea por encima o por debajo de ese porcentaje. Para ello, hemos de reflexio-
nar sobre cómo vamos a valorar la obtención parcial del resultado obtenido y
establecer la ponderación de los mismos en función de lo que queramos po-
tenciar.

b) Objetivos individuales y en grupo

Definir objetivos individuales permite realizar un seguimiento ad persona.

Sin embargo, no podemos obviar que toda actuación individual está en-
marcada en una misión grupal, por lo que es importante contextualizar y
premiar en diferentes medidas o nivel, en relación con:

• objetivos individuales.
• objetivos grupales.
• objetivos empresariales.

26
 Módulo 5
Evaluación y retribución

Esto potenciará una visión más participativa, donde la integración y parti-

cipación de un objetivo común son manifiestas.

2) Comunicación y seguimiento de objetivos

Los objetivos hay que consensuarlos más que comunicarlos, o incluso per-
mitir que sean las propias personas las que definan sus objetivos. A nadie
le gusta que le impongan y sin duda no genera ningún tipo de compro-
miso esta actuación. En cambio, si conseguimos que nuestros colaborado-
res fijen sus propios objetivos, ellos mismos orientarán su actividad porque
se sentirán implicados a través de su compromiso.

Nadie puede sentirse responsable de algo a lo que él no se ha comprome-

tido moralmente.

En esta negociación de los objetivos, debemos contemplar las siguientes

cuestiones:

¿Tiene la persona capacidad para conseguir el objetivo?

¿Se siente capaz de alcanzar dicho objetivo?
¿Está motivada para hacerlo?
¿Cuenta con los medios suficientes?

El seguimiento de los objetivos consiste en el análisis de las posibles des-

viaciones que suelen darse por no haber tenido en cuenta algunos de los
aspectos de viabilidad de los objetivos hacia el logro de éstos, por parte de:

• el responsable, mediante su supervisión y/o por

• el propio individuo (autoanálisis).

El análisis de las desviaciones puede ser puesto en común por ambas par-
tes en la entrevista de evaluación. Pero ello no obvia que podamos ser
más proactivos y establezcamos controles de seguimiento durante el pe-

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de recursos humanos

ríodo de consecución del objetivo. Esto nos permitirá reorientar las posi-
bles desviaciones del cumplimiento introduciendo o reformulando la
situación.

1. 7. Diseño e implementación
de la evaluación por competencias

Hasta ahora, en el apartado anterior hemos visto cómo definir objetivos

que ayuden a lograr los resultados esperados por la organización; no
obstante, estos resultados se pueden conseguir a través de diferentes ac-
tuaciones, donde la valoración y reconducción de actitudes y comporta-
mientos en el logro de los resultados es el elemento diferenciador hacia
una visión coalineada con la misión de la organización.

Sin embargo, no se suele realizar la evaluación por competencias de ma-

nera aislada, sino que suele compaginarse con la dirección por objetivos.
Pocas empresas se preocupan por cómo evaluar exclusivamente, ya que
resulta mucho más enriquecedora la combinación de ambas.

La evaluación del desempeño o por competencias es una herramienta

de gestión de recursos humanos que pretende, a partir de los objeti-
vos de la organización, valorar las conductas y actitudes que definen
el modo como cada persona está llevando a cabo su tarea.

La evaluación del desempeño persigue:

a) Vinculación más estrecha con la estrategia de la empresa, ya que ello le

permite comunicar y reforzar su estrategia general y su cultura y valores.
b) El desarrollo de capacidades y competencias. Esta metodología poten-
cia los aspectos de desarrollo personal.

28
 Módulo 5
Evaluación y retribución

La aplicación de esta metodología consiste en lo siguiente:

• A partir de la definición de las competencias establecidas, por una par-

te, para el global de la organización y, por otra, para las definidas en el
perfil del puesto de trabajo, elaboraremos un documento (cuestiona-
rio) que, a través del empleo de escalas con base conductista, permite
a los empleados establecer en qué grado han demostrado poseer la re-
querida capacidad/competencia/conducta.

• El responsable, junto con el empleado, debe determinar las capaci-

dades o competencias que requieren un mayor perfeccionamiento y
describir la manera como van a lograrse.

• El resto de las fases (comunicación, elaboración de cuestionario y segui-

miento de objetivos) se realizará del mismo modo como se lleva a cabo
en la dirección por objetivos.

1. 8. Diferencias entre modelos:

rendimiento DPO frente a gestión
por competencias

A pesar de que cada día más las organizaciones plantean sus sistemas de
evaluación con un carácter mixto, rendimiento y desempeño, recogemos
en síntesis los aspectos más significativos de ambos.

Remuneración Remuneración Actividad

por resultados por competencias
Comparad el sistema
Aplicación de gestión del desem-
50-90 % 10-50 %
en las organizaciones peño que se produce
en vuestra organización
Se evalúa El qué del desempeño El cómo del desempeño con las propuestas rea-
lizadas en este capítulo
Enfatiza Lo cuantitativo Lo cualitativo
(se puede dar el caso
Se centra en El corto plazo El medio y largo plazo de que no sea formal y
reconocido; pero siem-
Orientado a La recompensa El desarrollo personal pre se produce).

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de recursos humanos

Ventajas Inconvenientes

Precisión en la medición. En la consecución de los objetivos pueden intervenir

Incremento de los niveles de objetividad al establecer factores ajenos al rendimiento del colaborador.
objetivos concretos y medibles. Si únicamente se proporciona información sobre los
Valoración personalizada. resultados, el empleado puede no saber qué debe
hacer para mejorar su actuación solo.
Puede y debería utilizarse junto a otros
procedimientos de evaluación del desempeño. Es difícil establecer objetivos concretos, realistas,
DPO alcanzables, controlables.
Evaluamos los logros.
La fijación de objetivos es lenta y ha de consensuarse.
Evaluación individual.
Papel del evaluador como guía consejero.
Fomenta la comunicación.
Fomenta la iniciativa del evaluado.
Fomenta la planificación en la empresa.

No sólo tiene en cuenta qué hace la persona, sino Su aplicación no deja de tener matices cualitativos
cómo lo hace. Lo que implica que para la importantes, aspecto que dificulta su aplicación.
organización no siempre el fin justifica los medios.
Desempeño
Las conductas han de ser controlables.
Coalineación con los valores y cultura
de la organización.

30
 Módulo 5
Evaluación y retribución

2. Gestión de la política retributiva.

Nuevos enfoques

Entendemos por política retributiva “el conjunto de principios y

directrices que una organización pone en práctica para gestionar,
de acuerdo con sus valores, cultura y estrategia, todos los aspec-
tos relacionados con la remuneración de su personal”.

La mención de los “valores, cultura y estrategia” que recoge la definición

anterior apunta un hecho capital: la retribución es un elemento sistémico
que se halla fuertemente condicionado por las orientaciones y actuaciones
que se adopten en otras áreas. A su vez, las decisiones adoptadas en la po-
lítica y los sistemas de remuneración repercuten de manera directa en el
conjunto de la gestión de recursos humanos.

Algunas de estas conexiones son evidentes. Es difícil estar en desacuerdo con

la afirmación de que “una adecuada política retributiva es imprescindible para
captar buenos profesionales y retenerlos selectivamente”. En efecto, aunque
existen otros factores de atracción que pueden ser muy poderosos en deter-
minadas organizaciones, una empresa convencional no puede competir ade-
cuadamente en el mercado laboral si sus retribuciones no son competitivas,
especialmente en los puestos clave de la organización.

En otro ámbito, la experiencia nos muestra cada día que los temas salaria-
les constituyen uno de los principales focos de insatisfacción y conflicti-
vidad laboral. Concretamente, en las encuestas a empleados realizadas en
España, la satisfacción con la política retributiva se sitúa normalmente por
debajo de la media.

Por otra parte, las compañías que han puesto en marcha sistemas de eva-
luación del desempeño están sobradamente familiarizadas con los proble-
mas que plantea la utilización de recompensas económicas –incrementos
por mérito, incentivos ligados al rendimiento– dentro del proceso de ges-
tión del rendimiento.

31
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de recursos humanos

Resulta evidente, por tanto, la repercusión de la política retributiva sobre

las áreas de reclutamiento, selección, promoción, clima laboral y ges-
tión del rendimiento; sin embargo, existen otras conexiones no tan cons-
picuas como éstas, pero igualmente importantes en función del marco
organizativo que adoptemos.

Otra conexión relevante, y hasta hace poco tiempo escasamente conside-

rada, es la existente entre retribución y cultura de empresa. La retribución
puede actuar como factor desencadenante o catalizador en los proyectos
de cambio y desarrollo organizacional, reforzando la transición hacia una
nueva cultura organizativa. En palabras de un director de recursos huma-
nos, “de todos los mensajes que la organización transmite a sus emplea-
dos, aquellos que serán tomados más en serio son los que van implícitos
en el cheque de la nómina”.

Podemos idear magníficas frases en la comunicación de nuestro compro-

miso con la calidad y empapelar las paredes de la fábrica con carteles re-
saltando en grandes titulares que “el trabajo bien hecho es nuestra
preocupación fundamental”, pero perderán toda su credibilidad si mante-
nemos una prima por actividad vinculada exclusivamente al número de
unidades producidas. Ante la tesitura de creer lo que dicen los carteles o
“lo que dice el cheque de la nómina”, con toda seguridad los trabajadores
optarán por la segunda alternativa.

En la tabla siguiente observamos algunos de los mensajes contradictorios

“valores-retribución” que suelen producirse en las empresas que no se han
preocupado de “alinear” adecuadamente su política retributiva.

Mensajes disonantes “valores-retribución”

Valores propuestos Práctica retributiva contradictoria

Calidad total Primas por actividad o cantidad

Orientación a resultados Retribución por categorías

Trabajo en equipo Incentivos individuales

Polivalencia funcional Pago 100% vinculado al puesto

Reconocimiento del mérito Incrementos igualitarios

Orientación al cliente Pago por criterios internos

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 Módulo 5
Evaluación y retribución

Una política retributiva acorde con los valores propuestos podría ser la que
se refleja en la tabla siguiente:

Políticas retributivas adecuadas

Valores propuestos Práctica retributiva contradictoria

Calidad total Primas por índices de calidad

Orientación a resultados Retribución basada en objetivos

Trabajo en equipo Incentivos colectivos o compartidos

Polivalencia funcional Pago por habilidades/competencias

Reconocimiento del mérito Incrementos discriminativos

Orientación al cliente Pago por criterios externos

Por ello, nuestra convicción de que “un proyecto de cambio organizativo

está condenado al fracaso si el sistema retributivo conspira contra él” se
halla probablemente tan fundamentado como la frase tópica, ya mencio-
nada, sobre la influencia de la política retributiva en la capacidad de la em-
presa para atraer y retener buenos profesionales

2. 1. Retribución y motivación

El impacto motivacional del salario continúa siendo objeto de debate entre los
expertos en motivación, los responsables de recursos humanos y los directivos
que toman decisiones en esta materia en el mundo empresarial.

Conviene recordar que la retribución tuvo un papel muy poco relevante

en las primeras teorías clásicas de la motivación. Por ejemplo, el modelo
de A. Maslow parecía otorgar a la retribución una mera función de satis-
factor de “necesidades económicas”, las situadas en las capas inferiores de
su famosa pirámide. Es decir, una vez cubiertas las necesidades de subsis-
tencia, la retribución dejaba de ser importante.

Por otra parte, el modelo de F. Herzberg, partiendo de una interpretación

un tanto forzada de los datos empíricos, desterraba la remuneración al
campo de los “factores de higiene” por tratarse de una recompensa “ex-

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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

trínseca”. Si se aceptaba como válido este planteamiento, lo máximo a lo

que podía aspirar la política retributiva era a eliminar o reducir factores de
insatisfacción, ya que la creación de motivaciones positivas era un campo
reservado para los motivadores intrínsecos.

Esta aparente irrelevancia de la remuneración desde el punto de vista de las

teorías académicas chocó desde el principio con una percepción claramente
discrepante, cuando no radicalmente opuesta, que surgía de la aplicación
práctica de la política retributiva en las empresas, lo que obligó a realizar una
revisión del marco teórico para resolver esta aparente contradicción.

Las conclusiones más significativas de esta revisión se pueden resumir en

los siguientes puntos:

a) La remuneración que un empleado recibe de su empresa es mucho más

que dinero. No sólo satisface necesidades económicas, sino que adquiere
otros valores asociados que afectan a elementos de rango superior en la
pirámide de necesidades: seguridad, reconocimiento, estatus, indicador
de éxito, autoestima, etc.
b) Hay que diferenciar entre “satisfacción” y “motivación”. Una persona pue-
de estar muy contenta con su salario, pero este sentimiento de satisfacción no
se traduce necesariamente en un mayor rendimiento si la percepción econó-
mica no se halla vinculada al esfuerzo y los resultados alcanzados. Es decir, el
impacto motivador de la retribución no depende tanto de “cuánto” se paga,
como de los criterios de remuneración (“cómo” y en función de qué se paga).
c) El efecto motivador de cualquier recompensa varía sensiblemente de
unas personas a otras. Un empleado puede conceder mucha importancia
al salario y poca a la flexibilidad de horario y viceversa. El reconocimiento
de esta realidad se encuentra en la base de los “planes de remuneración
personalizados” actualmente tan en boga.
d) La compensación es un elemento clave en la motivación, pero no sufi-
ciente por sí mismo. Debe estar, por tanto, integrada en un sistema más
amplio que integre todos los motivadores esenciales: desarrollo, reconoci-
miento y participación. Por ejemplo, el efecto motivador de una retribu-
ción atractiva puede verse totalmente arruinado por la ausencia total de
posibilidades de desarrollo y promoción.

Desde nuestro punto de vista, hemos considerado que las dos teorías que
explican mejor la relación “salario-satisfacción” y “salario-motivación”

34
 Módulo 5
Evaluación y retribución

son, respectivamente, la “teoría de la equidad“ (J. S. Adams) y la “teoría

de las expectativas” (V. Vroom, E. Lawler, etc.).

2. 1. 1. La remuneración desde la perspectiva

de la teoría de la equidad

La aplicación de esta teoría a la política retributiva sugiere que la remune-

ración es satisfactoria cuando el sujeto “percibe” que existe una relación
de igualdad entre los dos términos de la siguiente ecuación, que surge del
contraste entre su ratio “aportación/salario” con el de las otras personas
con las que se compara, ya sean de la propia organización (equidad inter-
na) o de otras empresas (equidad externa).

Figura 3. Teoria de la equidad.

Por el contrario, las situaciones de desigualdad dan lugar a la aparición de

una tensión negativa que el empleado tiende a reducir buscando reequili-
brar el balance. Para ello, puede utilizar diferentes estrategias, que en oca-
siones puede llegar incluso a comportamientos vindicativos o de represalia,
como veremos a continuación.

Si el empleado percibe que la relación le perjudica (cree que cobra poco en

función de lo que aporta), se producen sentimientos de insatisfacción y agra-
vio comparativo que suelen dar lugar a reacciones como las siguientes:

• Solicitar incremento de salario.

• Cambiar de empresa.

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de recursos humanos

• Reducir el rendimiento.
• Aumentar el absentismo.
• Desarrollar otros comportamientos que perjudiquen los intereses de la
empresa.

Si percibe que la relación le favorece, se producen normalmente senti-

mientos de incomodidad e inseguridad (temor a perder el empleo), con
las consiguientes posibles reacciones compensatorias:

• Sobreestimar su aportación.
• Subestimar la aportación del “otro”.
• Sobreestimar la remuneración del “otro”, si la opacidad del sistema lo
permite.
• Incrementar su rendimiento.

Como se puede apreciar, algunas de estas reacciones no suponen cambios

reales de comportamiento, sino simples distorsiones de la percepción
(subestimar, sobreestimar). Ello es así porque, desde el punto de vista mo-
tivacional, lo que cuenta es la percepción que de la realidad tiene el sujeto,
no la realidad objetiva en sí misma. Por este motivo, son tan importantes
la información y la comunicación en este ámbito:

Un sistema retributivo razonablemente equitativo puede ser percibi-

do como injusto y falto de equidad si falla la comunicación o no hay
transparencia informativa.

2. 1. 2. La remuneración desde la perspectiva

de la teoría de las expectativas

La aplicación de esta teoría a la política retributiva sugiere que la remune-

ración tendrá un efecto motivador en la medida en que se den las siguien-
tes premisas:

• El empleado debe percibir que incrementando su esfuerzo mejorarán

sus resultados (instrumentalidad).

36
 Módulo 5
Evaluación y retribución

• El empleado debe percibir que mejorando sus resultados obtendrá una

mayor recompensa (expectativa).
• La recompensa debe ser importante para el empleado en su escala de
valores (valencia).

El gráfico siguiente ilustra gráficamente este esquema de funcionamiento.

Figura 4. Esquema fuerza motivacional.

La consideración de los principios de la teoría de las expectativas es

esencial cuando se diseña el sistema retributivo, especialmente en lo
concerniente a los criterios de remuneración (cómo y en función de
qué se paga).

La incidencia de la percepción subjetiva es todavía más importante en

este esquema, por lo que la existencia de un buen plan de información
y comunicación se convierte en una condición imprescindible. Por ejem-
plo, si los empleados no entienden cómo funciona el sistema de incenti-
vos, difícilmente percibirán la relación entre resultado y recompensa y,
en consecuencia, el efecto motivador pretendido puede quedar total-
mente devaluado.

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de recursos humanos

2. 2. Nuevos enfoques de la política

retributiva

A continuación resumiremos las tendencias más relevantes en materia de

remuneración. Para ello utilizaremos como hilo conductor de la exposición
tres de los elementos que la metodología de CEINSA (Centro de Investiga-
ción Salarial) utiliza para “chequear la salud” de la política retributiva. Estos
tres elementos son los siguientes:

1) Estructura salarial Cuánto pagamos

2) Criterios de remuneración
Cómo pagamos
3) Composición del paquete retributivo

2. 2. 1. Estructura salarial

La estructura salarial viene definida por la cuantía de la remuneración –en

valor absoluto y relativo– de los diferentes puestos de trabajo y de sus ocu-
pantes. Existen cuatro requisitos “de manual”, en virtud de los cuales la es-
tructura salarial debe ser:

• Legalmente ajustada
• Económicamente viable
• Internamente equitativa
• Externamente competitiva

Dicho en otras palabras, una vez cumplidos los mínimos salariales

marcados por el convenio, la empresa debe proponerse como meta
fundamental mantener una equidad interna razonable y asegurar una
competitividad externa acorde con su situación y sus posibilidades
económicas.

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 Módulo 5
Evaluación y retribución

Tendencias

Las grandes tendencias en lo que concierne a la estructura salarial son las

siguientes:

a) Reducción del número de niveles salariales, ampliación de las bandas de

cada nivel, con el consiguiente solapamiento de los niveles contiguos. Esta re-
ducción, denominada usualmente broadbanding, favorece el desarrollo de
una estructura organizativa más flexible y el impulso de las posibilidades de
desarrollo personal.

En la siguiente figura mostramos un ejemplo de esta técnica en el que

se produce una conversión de 12 a 14 niveles.

Figura 5. Proceso de Broadbanding.

b) Utilización del “Job Pricing” para fijar los niveles salariales. Las empresas
que aplican este enfoque determinan los salarios de sus empleados me-
diante la combinación de dos fuentes de información:

• El valor interno del puesto (job evaluation)

• La retribución de mercado de puestos afines (market rating)

c) Predominio de la competitividad externa sobre la equidad interna en

aquellos casos en los que ambas entran en conflicto por la existencia de

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de recursos humanos

discrepancias entre las pautas del mercado y nuestros criterios internos de

valoración. Esta evolución es congruente, por otra parte, con la aspiración
de las empresas a orientarse hacia el mercado, no sólo en sus políticas
productivas, sino también en sus políticas de recursos humanos.

d) Reenfoque de los incrementos salariales, polarizando la negociación en

el porcentaje de aumento global de la masa salarial en vez de centrarlo en el
porcentaje de incremento genérico individual. Así, se otorga una mayor dis-
crecionalidad a la empresa para establecer diferencias de aumento indivi-
dual en función de la contribución personal.

2. 2. 2. Criterios de remuneración

Todos los sistemas retributivos asumen implícitamente que la retribución

es la “recompensa económica” que la empresa ofrece a los empleados
como contrapartida a su “contribución” personal, asumiendo que existen
dos indicadores básicos de esta contribución:

• El “valor del trabajo” que realizan, en función de las responsabilidades

del puesto y de su impacto sobre los resultados de la organización.
• El valor de lo que “la persona aporta” en el desempeño de sus co-
metidos.

Al estudiar la aplicación práctica de estos indicadores en las empresas españo-

las, nos encontramos con cuatro modelos que reflejan diferentes estadios de
evolución en el proceso de vincular la retribución a la contribución.

a) Estadio I. Pago por categoría profesional, de acuerdo con el nivel y

la especialización del trabajo reflejada en las reglamentaciones y convenios
laborales.
b) Estadio II. Pago por grupo profesional, con agrupaciones horizonta-
les constituidas de manera que se unifican los salarios de puestos de traba-
jo de “similar valor” aunque pertenezcan a diferentes especialidades. A
diferencia del estadio siguiente, esta atribución de valor no procede de un
estudio sistemático del contenido de los puestos.

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 Módulo 5
Evaluación y retribución

c) Estadio III. Pago por nivel de valoración. Los puestos se agrupan en nive-
les salariales en función de los grados o puntos que surgen de la aplicación de
un proceso sistemático de valoración de las diferentes ocupaciones, en la que
se prescinde totalmente de la especialidad funcional.
d) Estadio IV. Pago por nivel de valoración + contribución personal.
El “valor del puesto” actúa como determinante primario del nivel retri-
butivo, fijando los hitos fundamentales de la escala salarial, mientras que
el “valor de la contribución personal” actúa como determinante secun-
dario para fijar la posición de cada individuo dentro de la banda salarial
correspondiente.

Tendencias

Si bien todavía conviven prácticas retributivas situadas en todos los niveles

mencionados, la tendencia dominante señala claramente la dirección que
va desde el estadio I al estadio IV, con manifestaciones como las que des-
cribimos a continuación:

• Mayor peso de la contribución personal frente al valor del puesto, que

se traduce en la amplitud creciente de las bandas salariales (con una
banda amplia, disponemos de mayor margen para establecer diferen-
cias individuales en función de las aportaciones de la persona).
• Algunos modelos retributivos, basados en retribución por competencias,
incluso han llegado a convertir la contribución personal en el determinante
primario, por lo que han relegado el puesto a un papel menor o incluso
inexistente en la fijación del nivel salarial. Por el momento, sin embargo, se
trata de planteamientos experimentales que no han alcanzado el suficiente
grado de madurez para ser objeto de una aplicación generalizada.
• Sustitución de indicadores indirectos de eficacia –edad, antigüedad, ti-
tulación académica– por indicadores más directos, fundamentalmente
relacionados con “competencias” y “resultados”.
• La concreción de los efectos retributivos de competencias y resultados en
el paquete retributivo tiende a seguir pautas diferentes. La evaluación de
las competencias es el mecanismo principal en las decisiones de aumento
del salario fijo, mientras que el grado de cumplimiento de los resultados
determina la cuantía de las percepciones variables. Dicho en otras pala-
bras, la repercusión salarial de las competencias se consolida mientras
que la de los resultados da lugar a pagos no consolidables.

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de recursos humanos

2. 2. 3. Composición del paquete retributivo

Los sistemas retributivos más simples se canalizan a través de un único com-

ponente: el sueldo fijo abonado en efectivo al final de cada mes. Esta opción
tiene la ventaja de su simplicidad, pero limita las posibilidades que ofrece la
remuneración para alcanzar todos los objetivos enumerados en capítulos an-
teriores: captación, retención, estímulo del rendimiento, etc. Por ello, los com-
ponentes salariales se han ido diversificando progresivamente, dando lugar al
concepto de paquete retributivo.

Esta diversificación se puede producir teóricamente en tres ejes o vectores,

tal como aparece reflejado en la figura siguiente:

1) El vector de riesgo o variabilidad (fija, contingente, variable) represen-

tada por la flecha horizontal en el gráfico.
2) El vector de diferimiento temporal (flecha en diagonal).
3) El vector de convertibilidad (flecha vertical).

Figura 6. Diversificación de los componentes salariales.

Existen, por tanto, múltiples variantes –que no se agotan en las 18 com-

binaciones teóricas del gráfico adjunto–. Los “planes de retribución per-
sonalizados”, de reciente introducción en España, están comenzando a
explotar las posibilidades de diversificación que las empresas tienen a su
disposición.

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Evaluación y retribución

Vector de variabilidad/riesgo

De acuerdo con este vector, distinguimos tres opciones: fija, contingente

y variable. En los últimos años apreciamos un crecimiento de los compo-
nentes variables y contingentes a expensas de los componentes fijos.

a) Retribución fija

La retribución fija está constituida por todos los componentes salariales de

carácter consolidado y naturaleza invariable (su importe se halla definido
de antemano). Continúa siendo la parte más importante del paquete re-
tributivo en la inmensa mayoría de los puestos. El salario fijo constituye,
además, en muchas ocasiones la referencia para determinar los compo-
nentes de retribución variable.

En las estructuras salariales tradicionales, todos los ocupantes de un mis-

mo puesto o nivel ocupacional suelen percibir el mismo salario o similar,
independientemente de las diferencias que puedan existir en cuanto a
conocimientos, experiencia, competencias o nivel de desempeño. Sin
embargo, como ya hemos comentado, las empresas tienden a abrir sus
estructuras retributivas mediante bandas salariales, dando la posibilidad
de individualizar el salario de cada persona con algún indicador de apor-
tación personal.

Los aspectos clave para la gestión de la remuneración fija se centran ac-

tualmente en:

• La gestión de los incrementos por mérito, que permite la consoli-

dación del salario absoluto, pero nunca la consolidación de la posi-
ción relativa en la banda. Ésta debe “ganarse” cada año o período de
valoración utilizado.
• La gestión por competencias. Se configura actualmente como el re-
cambio más cualificado de la evaluación del desempeño. La gestión por
competencias permite, además, la integración de distintas funciones de
recursos humanos tales como la formación, selección, etc.

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de recursos humanos

b) Retribución contingente

Utilizamos el término contingente para designar aquellos complementos

retributivos cuya percepción se encuentra ligada a la existencia de una de-
terminada circunstancia –por ejemplo, ser miembro de un comité o traba-
jar desplazado del lugar habitual– cuya desaparición elimina el derecho a
percibirla. Se trata, por tanto, de cantidades invariables durante el tiempo
que se perciben, pero no consolidables.

c) Retribución variable

Mediante la remuneración variable, el empleado comparte con la compa-

ñía algo del riesgo empresarial, sacrificando una parte de la seguridad del
sueldo fijo ante la expectativa de obtener una mayor compensación eco-
nómica, especialmente si los resultados son favorables.

La remuneración variable es el instrumento que mayores posibilidades

ofrece para desarrollar alternativas imaginativas y eficaces en el ámbito de
la política retributiva. Así lo confirma su consolidación en la empresa actual
como un medio imprescindible que ayuda a que los empleados compar-
tan tanto los éxitos derivados de la actividad empresarial, como la incerti-
dumbre propia de ésta.

Por otra parte, además de ser un instrumento para flexibilizar los cos-
tes salariales en función de los resultados de la empresa, la remunera-
ción variable ofrece grandes posibilidades como herramienta de
gestión de recursos humanos para alinear el comportamiento de los
empleados con los objetivos estratégicos de la organización.

Los modelos de retribución variable más utilizados internacionalmente son

los siguientes:

Modelos Concepto

Basados en el Se vincula la percepción económica al grado de consecución

cumplimiento de objetivos de los objetivos individuales, compartidos o colectivos
que afecten a cada empleado.

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 Módulo 5
Evaluación y retribución

Modelos Concepto

Plan en el que se determina una bolsa o compensación

grupal, basada en el reparto entre empresa y empleados
Basados en la mejora
de los ahorros obtenidos con las mejoras de productividad
de la productividad
–cantidad, calidad, mermas, consumos, costes, etc.–
(gain sharing)
con respecto a unos estándares de referencia previamente
acordados.

En términos generales, un sistema de participación en los

beneficios es aquel que distribuye un porcentaje del beneficio
empresarial –en su sentido más ortodoxo– entre los
empleados de la compañía.
Comparte con los sistemas de gain sharing el hecho de que
Basados en la participación
es un incentivo colectivo, no discrecional, autofinanciado
en los beneficios
y basado en una cultura de participación.
(profit sharing)
A diferencia del gain sharing, la participación en los beneficios
es adaptable a cualquier tipo de compañía, área funcional
y nivel profesional porque la existencia de un beneficio
–positivo o negativo– es algo intrínseco al funcionamiento
de la inmensa mayoría de las organizaciones.

Son esquemas que intentan reflejar el impacto en el largo

plazo de la gestión de los directivos de la empresa. Entre
éstos cabe destacar los modelos basados en objetivos
Basados en incentivos
plurianuales y los basados en acciones de la empresa,
a largo plazo
por ejemplo, las famosas stock options. Con ellos se pretende
vincular los intereses de accionistas y directivos, estimulando
la adhesión de estos últimos a la empresa.

Tendencias

Con respecto al modo de implementación de la remuneración variable, las

tendencias dominantes son las siguientes:

• Sustitución de comisiones u otros componentes variables sin umbral

mínimo de aplicación por incentivos sobre objetivos, en los que se fija
una cota mínima por debajo de la cual la percepción es cero. Esta prác-
tica implica la introducción del concepto de “marginalidad”.
• Sustitución de incentivos individuales por incentivos de equipo en
aquellos casos en los que la organización del trabajo requiere una inte-
racción de grupo.
• Utilización de “incentivos multinivel”, que combinan la valoración de
resultados individuales, resultados de equipo y resultados globales de
empresa.
• Rediseño de sistemas de primas centrados exclusivamente en la “canti-
dad” con el objeto de incorporar otros factores que tengan en cuenta
la calidad, la satisfacción del usuario, los plazos de entrega, la seguri-
dad, los costes o los márgenes de rentabilidad.
• En los cargos de alta dirección, rediseño de los sistemas de incentivos o
participación (sharing) excesivamente polarizados en los resultados a

45
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

corto plazo, con el propósito de vincular más estrechamente las per-

cepciones de los altos ejecutivos con los intereses de los accionistas. Ello
se consigue mediante la utilización de indicadores –financieros y no fi-
nancieros– que miden el crecimiento del valor de la empresa y el afian-
zamiento de sus estructuras para afrontar los retos del futuro.

Vector de diferimiento temporal

De acuerdo con el tiempo transcurrido entre la fecha de generación de la

percepción y el abono de la misma, distinguimos tres opciones: retribu-
ción inmediata, retribución diferida a corto plazo y retribución diferi-
da a largo plazo.

a) Retribución inmediata

En nuestro entorno corresponde a la paga mensual. Si bien perviven toda-

vía en castellano algunos términos que hacen referencia a periodicidades
inferiores al mes –jornal, semanada, etc.–, el pago mensual ha pasado a ser
la manera estándar de la remuneración que convencionalmente denomi-
namos “inmediata”, aunque estrictamente no lo sea en el sentido literal
del término.

b) Retribución diferida a corto plazo

Se trata de modalidades retributivas cuyo devengo o abono se realiza con

periodicidad superior al mes y no superior al año: trimestral, semestral y
anual son las periodicidades más usuales. Los componentes variables, tam-
bién denominados “incentivos a corto plazo”, son los componentes típi-
camente representativos de esta categoría.

c) Retribución diferida a largo plazo

Nos referimos a modalidades retributivas cuyos pagos tienen una periodi-

cidad superior a la anual. Está canalizada principalmente a través de las op-
ciones de compra de acciones. La retribución diferida pretende dos
objetivos fundamentales:

46
 Módulo 5
Evaluación y retribución

• Actuar como instrumento de retención y “fidelización”.

• Vincular las percepciones de los empleados con la obtención de resul-
tados a largo plazo.

Tendencias

Es bien sabido que la utilización de “incentivos a largo plazo” tiene una es-
casa difusión en las empresas españolas y constituye una de sus principales
asignaturas pendientes.

Muchas empresas son conscientes de la conveniencia de incorporar fór-

mulas de retribución diferida pero su incorporación choca con hábitos
fuertemente arraigados de unas prácticas retributivas según las cuales el
pago inmediato se lleva la “parte del león”.

Si nos limitamos a la modalidad más conocida, los planes de acceso a ac-

ciones de la empresa, los resultados de nuestros estudios parecen confir-
mar una tendencia de crecimiento, tanto por el aumento del porcentaje
de empresas que emplean esta modalidad (en torno al 16%), como por el
número de aquéllas que manifiestan su interés en introducirlas.

Vector de convertibilidad

De acuerdo con este criterio, clasificamos la retribución en dos tipos: retri-

bución directa o monetaria y retribución indirecta, extrasalarial o en
especie (benefits).

a) Retribución directa o monetaria

Dentro del modelo de compensación total, son aquellos componentes ex-

trínsecos y económicos que el empleado recibe directamente en la empresa.
Es decir, las contraprestaciones monetarias –cash– que se perciben como
consecuencia de la relación laboral. Se incluyen en este apartado tanto la re-
tribución fija como la variable.

47
Dirección
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

b) Retribución indirecta, extrasalarial o en especie (benefits)

Corresponde a aquellos componentes extrínsecos y económicos que el

empleado recibe indirectamente de la empresa. Es decir, la empresa los
compra o produce para él. Son lo que conocemos como compensaciones
extrasalariales. Por oposición a las anteriores, éstas no son monetarias.

Dejando aparte otras consideraciones menores, la sustitución de una per-

cepción económica por un pago en especie se justifica si con el cambio
mejoramos la razón entre “coste económico para la empresa” y “valor atri-
buido por el empleado”. Esta ganancia de valor se puede producir por di-
ferentes motivos:

• Razones estrictamente económicas. Existen determinadas prestacio-

nes –por ejemplo, una póliza de seguro de vida– que la empresa colec-
tivamente, por simple economía de escala y capacidad de compra,
puede negociar en mejores condiciones que las obtenidas si el emplea-
do actúa por su propia cuenta.
• Razones fiscales. Algunas compensaciones están exentas de tributa-
ción o tienen un tratamiento fiscal más favorable –a pesar del trata-
miento sumamente restrictivo de la legislación española al respecto–
que los pagos directos en nómina.
• Razones de tipo social. En la cultura de muchas empresas, se considera
que la preocupación por la calidad de vida y la seguridad de los empleados
y sus familias debe materializarse en la adopción de sistemas de seguridad
y previsión complementarios a los que ofrece la Seguridad Social.
• Razones de tipo motivacional. Los empleados otorgan a algunas
compensaciones un “valor subjetivo” mayor del que corresponde a su
estricto valor económico. Esto ocurre principalmente con signos visi-
bles de estatus, como puede ser el disponer de una plaza en el aparca-
miento de la empresa o formar parte de algún club selectivo.

Las modalidades más importantes, considerando la frecuencia de uso y el

peso económico, son actualmente las siguientes:

• Seguros de vida y accidentes

• Planes de pensiones y de jubilación

48
 Módulo 5
Evaluación y retribución

• Asistencia sanitaria
• Coche de empresa

Tendencias

Compensaciones
a la carta
La evolución de las retribuciones en especie en España durante los últimos
En los últimos años ha
años pone de manifiesto varios cambios de tendencia. Se produce un cre- comenzado a exten-
cimiento notorio a finales de la década de los ochenta coincidiendo con la derse en las empresas
españolas, especial-
etapa de euforia económica de aquel período. mente en las de
tamaño medio y
grande, la utilización
de retribuciones en
especie bajo la fórmula
A continuación, viene una fase de estancamiento con la entrada en vigor, de “cestas de produc-
tos”, de las que cada
a comienzos de 1992, de la nueva Ley del Impuesto sobre la Renta de las partícipe puede elegir
Personas Físicas y también como consecuencia de las consignas de auste- aquellos que le resulten
atractivos en función
ridad que produce la recesión económica de los primeros años de la pasa- de sus necesidades
personales y familiares.
da década. Esta modalidad (flexi-
ble benefits, cafetería
benefits) permite una
mayor individualización
del paquete retributivo,
Posteriormente, se produce una nueva etapa de crecimiento, pero más al personalizar una
selectiva, restringida principalmente a las compensaciones de tipo provi- parte de la remunera-
ción de acuerdo con
sional: planes de pensiones, prestación de asistencia sanitaria, seguros de las preferencias de los
empleados.
vida/accidente y similares.

En torno a 2007-2008, con la profunda crisis económica global, se pro-

cede a un importante retroceso en los salarios, agravado con las reformas
laborales que permiten la modificación por parte del empresario de la
cuantía salarial. Con posterioridad, a partir de 2015 se habla de una nue-
va etapa de crecimiento, pero cada vez son calificadas como más tímidas
y selectivas

49
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

2. 5. Personalización de la remuneración
de acuerdo con las necesidades
de la empresa

Debemos tener en cuenta que la diversidad de prácticas retributivas es

prácticamente infinita y que, a menudo, el modelo aplicado con éxito en
una compañía resulta poco eficaz o completamente inadecuado en otra (o
en la misma al cabo de unos años). En consecuencia, dado que no existen
soluciones con validez universal, debemos olvidarnos de las fórmulas ma-
gistrales y orientar nuestra busca en otra dirección:

• Conocer las opciones disponibles para construir un sistema retributivo.

• Evaluar los criterios que debemos tener en consideración al elegir el mix
más idóneo entre las opciones existentes.

Con respecto al primer punto, nos remitimos a la exposición, efectuada en

páginas anteriores, sobre las posibilidades de diversificación del paquete
retributivo mediante el uso de los tres vectores mencionados.

A continuación, resumimos los factores que más condicionan la personali-

zación de la política retributiva:

• Misión, visión, valores y estilo de liderazgo.

• El plan estratégico del negocio.
• Estructura organizativa.
• El ciclo de vida del negocio.
• El sector de actividad.

50
 Módulo 5
Evaluación y retribución

2. 5. 1. Misión, visión, valores y estilo

de liderazgo

Es obvio que si la misión y visión de la empresa deben constituir el marco

de referencia básico para todas las políticas de la empresa, la política retri-
butiva no puede ser una excepción.

Michael Hammer afirma que “el modo como pagamos a la gente y los cri-
terios por los que evaluamos su rendimiento son los principales formado-
res de valores en los empleados”.

A continuación, presentamos algunos ejemplos de valores opuestos de

cultura organizativa y sus implicaciones retributivas:

Figura 7. Valores opuestos de cultura organizativa.

La decantación por una u otra de las alternativas mostradas en el cuadro

anterior determinará en gran medida el tipo de plan de compensación y
los indicadores de gestión que se deberán utilizar. Por ejemplo:

• Una organización participativa se inclinará más por planes de compen-

sación flexibles con atención a las preferencias de los empleados, que
una organización de corte autocrático.
• Una dirección por tareas tiende a vincular salario con la evaluación del
desempeño.

51
Dirección
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

• Una dirección por objetivos tiende a vincular salario con resultados.

• La orientación al riesgo supone una mayor utilización de los compo-
nentes de remuneración variable.

2. 5. 2. Plan estratégico de negocio

Los indicadores de rendimiento y los incentivos asociados a ellos deben ser

diseñados de manera que estimulen comportamientos en la dirección que
marca la estrategia de la empresa.

En función de estos intereses estratégicos, nuestros sistemas de incentivos

darán más peso a unos factores o a otros: crecimiento, diversificación, re-
ducción del riesgo, rentabilidad, control de los costes, calidad en los pro-
cesos o en los productos, satisfacción del usuario, etc.

2. 5. 3. La retribución y la estructura
organizativa

La explicación del fracaso de muchas políticas retributivas reside en el ana-

cronismo de fórmulas de remuneración que, habiendo sido eficaces en su
inicio, se han quedado obsoletas al no adaptarse a los cambios –tecnoló-
gicos, culturales, de modelo de gestión– ocurridos desde su implantación.
En consecuencia, al diseñar los sistemas de remuneración, debemos con-
siderar ante todo el modelo organizativo que tenemos o deseamos im-
plantar.

52
 Módulo 5
Evaluación y retribución

En la tabla siguiente resumimos algunos de los puntos esenciales de lo que

se viene denominando comúnmente “nuevo paradigma organizativo”.

Nuevo paradigma organizativo

Concepto Tradicional Tendencia

Estructuras Piramidales Matriciales

Muchos niveles jerárquicos Pocos niveles jerárquicos
Organización funcional Organización por procesos

Puestos Claramente definidos Poco definidos

Estables Cambiante

Estilo de dirección Supervisión y control Liderazgo, coaching

Carrera profesional Promoción vertical Movimientos horizontales

Enriquecimiento de tareas

Orientación del negocio A la producción Al mercado y al cliente

Especialización y racionalización de procesos Calidad total, just in time

Valoración empleados Esfuerzo individual Trabajo en equipo, sinergia

Cumplimiento de directrices Conocimiento, iniciativa, empowerment
y procedimientos

Aceptando el esquematismo y la simplificación que los modelos teóricos

efectúan de una realidad mucho más compleja, resulta evidente que todos
los puntos mencionados en este esquema tienen implicaciones retributivas
importantes:

• Nuevas estructuras organizativas. El paso de una estructura piramidal

a una estructura plana ha obligado a reducir los niveles salariales y a de-
sarrollar el concepto de broadbanding o “bandas amplias”.
• Configuración del puesto de trabajo. La difuminación del perfil del
“puesto de trabajo” cuestiona en parte los sistemas clásicos de valora-
ción de puestos, armazón fundamental sobre el que está construida la
estructura salarial en la mayoría de las grandes empresas, lo que da
paso al énfasis en las competencias y en la gestión de los resultados.
• Estilos de dirección. La sustitución de una dirección basada en la su-
pervisión y el control por un liderazgo facilitador determina la conve-
niencia de aplicar incentivos por objetivos en niveles de la organización
que tradicionalmente funcionaban con primas por actividad. La utiliza-
ción de incentivos para mandos, ligados a los indicadores de “moral del

53
Dirección
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

equipo” que revelan las encuestas de clima laboral, responde a un plan-

teamiento similar.
• Planes de carrera. La adopción de esquemas organizativos basados en
la rotación y el “enriquecimiento de los puestos de trabajo” abre el ca-
mino a la introducción del pago por habilidades o fórmulas similares
destinadas a estimular y recompensar la polivalencia funcional. Se trata
de sistemas de retribución basados en la persona, en los que el salario
se determina en función del nivel de habilidades demostradas, de tal
manera que los aumentos retributivos van asociados generalmente a la
adquisición o mejora de dichas habilidades, por oposición de una ma-
yor antigüedad o formación.
• Orientación del negocio. El énfasis en la calidad y en el servicio al
cliente ha originado intensas transformaciones en los sistemas de remu-
neración variable, que han debido ser rediseñados para estimular com-
portamientos congruentes con las nuevas prioridades –integración de
actividades, trabajo en equipo, satisfacción del usuario–, a la vez que
permiten a la empresa retribuir en función de su capacidad para pagar.
• Valoración de los empleados. La potenciación del trabajo en equipo
lleva aparejada, como consecuencia lógica, la utilización de incentivos
colectivos que fomenten la cohesión del grupo, confieran credibilidad
a los objetivos del equipo, estimulen el rendimiento, refuercen los valo-
res de la cultura organizativa, además de proporcionar flexibilidad al
sistema retributivo.

En síntesis, la política retributiva debe adaptarse a las peculiaridades

del modelo de gestión que adoptemos, estimular comportamientos
orientados hacia la consecución de los objetivos de la empresa, así
como reforzar y dar credibilidad a los valores de la cultura corporativa.

2. 5. 4. Retribución y ciclo de vida

del negocio

Por último, nos gustaría realizar una primera aproximación a nuestra pre-
misa de partida de que la política retributiva debe ser un instrumento al

54
 Módulo 5
Evaluación y retribución

servicio de la estrategia de la empresa. Cada circunstancia estratégica

apuntará hacia unos usos salariales distintos.

Para ilustrar este enfoque, podemos utilizar el conocido modelo del “ciclo
de vida del negocio” (representado en la figura siguiente), estableciendo
una correspondencia de cada etapa del ciclo con el grado de utilización de
los principales componentes retributivos.

Figura 8. Ciclo de vida del negocio.

La utilización de los distintos conceptos salariales varía sensiblemente en

función de la fase en la que nos encontremos. Por ejemplo, la retribución
variable, muy importante en la etapa de crecimiento, pierde peso cuando
éste se estabiliza, y se traslada entonces el énfasis a componentes salariales
más consolidados y, por tanto, con menor riesgo.

A continuación, exponemos esquemáticamente las prácticas retributivas

comúnmente asociadas a las diferentes fases del ciclo de vida del negocio:

Fases Características Prácticas retributivas asociadas

Inexistencia de descripción de puestos. Paquete retributivo sencillo, con pocos componentes y

Pocos procedimientos y normas. predominio de la parte monetaria.
Fase de La retribución variable de los directivos suele tener un peso
Dirección intuitiva.
inicio muy importante y se basa principalmente en sistemas simples
Riesgo alto. de participación en beneficios.
Dificultades financieras o falta de liquidez.

55
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

Dirección más profesionalizada, mayor peso Paquete retributivo de complejidad media con un número
del departamento de recursos humanos. moderado de componentes.
Aumento de los procedimientos y normas. La retribución variable continúa siendo importante, pero los
Fase de Descripciones de puestos. sistemas de participación en beneficios tienden a dar paso a
crecimiento fórmulas de incentivos por objetivos.
Introducción de sistemas para evaluar la
contribución personal, performance Introducción de retribuciones en especie de corto alcance:
management. coche de empresa, seguros de accidentes, productos de la
empresa, préstamos.

Aumento de los departamentos y funciones El paquete retributivo se vuelve cada vez más complejo, con la
staff. incorporación de complementos y retribuciones en especie de
Implantación de planes sucesorios. largo alcance: planes de jubilación, seguros de vida, asistencia
sanitaria.
Fase de Políticas y procedimientos altamente
formalizados. La retribución variable suele perder algo de peso –una parte se
madurez
consolida como fijo– a la vez que adquiere mayor
Toma de decisiones lenta. complejidad, con incentivos de tipo “multinivel”.
Reporting financiero complejo Incorporación de retribución basada en factores de
desempeño o competencias.
Aumento crítico de los costes. Reducción de la masa salarial vía expedientes de regulación de
Necesidad de nuevos productos. empleo, jubilaciones anticipadas y procedimientos similares.
Orientación a la supervivencia a corto plazo. Se intenta simplificar el paquete retributivo, eliminando
Fase de
complementos y retribuciones en especie, al menos para las
declive
nuevas incorporaciones.
Sustitución de pagos consolidados por pagos contingentes,
ligados a la consecución de resultados.

2. 5. 5. Sector de actividad

Aparte de la constatación obvia de que las magnitudes salariales varían

sensiblemente de unos sectores a otros, también existen diferencias en las
prácticas retributivas de los distintos tipos de industria o servicios. Sirvan
los dos ejemplos siguientes para ilustrarlo:

• Las empresas con productos maduros suelen aplicar retribuciones mo-

netarias más centradas en el corto plazo, mientras que las compañías
con productos de alta tecnología utilizan más a menudo incentivos a
largo plazo.

• Los negocios con producciones de “ciclo corto”, como los del sector de
gran consumo, utilizan en mucha mayor profusión las remuneraciones
variables que los de “ciclo largo” (maquinaria pesada, bienes de equipo
o similares).

56
 Módulo 5
Evaluación y retribución

3. Conclusiones

La política retributiva requiere un diseño a medida que tenga en cuenta las

peculiaridades de cada organización y el momento estratégico en el que
se encuentra. No son aplicables, por tanto, fórmulas magistrales, ni existen
recetas de aplicación universal, pero sí que debemos tener en cuenta de-
terminadas pautas o principios orientadores comunes: equidad interna,
competitividad externa, vinculación con el rendimiento, etc.

Las empresas deben tener presente que la retribución, además de servir

para lograr los tres objetivos que tradicionalmente le son asignados en los
manuales de la vieja escuela –atraer, retener y motivar–, deviene, adecua-
damente utilizada, una herramienta excelente para impulsar su estrategia
de negocio y dar credibilidad a los valores corporativos.

Conseguir este propósito depende más de “cómo se paga” que de “cuán-

to se paga”. No se trata, por tanto, primordialmente de una cuestión de
presupuesto o de incremento de costes salariales como piensan muchas
compañías, sino más bien de un cambio de orientación en la política y en
los sistemas de compensación. La clave no es pagar más, sino pagar mejor.

La experiencia demuestra que la política retributiva, tarde o temprano, se ve

necesariamente abocada a “seguir” los cambios estructurales y culturales que
se producen en el interior de las organizaciones y en las variables del entorno.

La clave del éxito reside, a nuestro juicio, en no conformarse con “ir a remol-
que” de las innovaciones organizativas, sino en “acompañarlas”, e incluso
“precederlas”, si es posible, para liderar el cambio y diluir las resistencias que
surgen en su implantación.

Con respecto a las nuevas tendencias, destacamos por su trascendencia las

siguientes:

• Desarrollo de planes de retribución personalizados, diseñados con el

propósito de maximizar el valor percibido por el empleado sin incre-

57
Dirección
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

mentar el coste asumido por la compañía; se trata, en otras palabras,

de “conseguir más con menos”.

• Esta optimización del coste salarial exige normalmente una mayor indi-
vidualización del sistema retributivo para adaptarlo a las necesidades y
preferencias de los empleados. Ello supone, a su vez, otorgar a éstos un
mayor protagonismo en la configuración de su propio paquete retribu-
tivo, especialmente en cargos directivos.

• Crecimiento del peso retributivo de la contribución personal frente al

valor del puesto de trabajo y de la posición jerárquica dentro de la or-
ganización. Esta tendencia se materializa mediante tres vías principales:

– Adopción de bandas salariales más amplias, con menor número de

niveles salariales y mayor solapamiento entre ellos.
– Aplicación de incrementos salariales discriminativos (no confundir
con discriminatorios) vinculados al grado de aportación personal.
– Incorporación de pagos por habilidades y remuneración por compe-
tencias

• Utilización de indicadores directos de eficacia –conocimientos, compe-

tencias, resultados– en sustitución de los indicadores indirectos tradi-
cionales tales como la edad, la antigüedad o la titulación académica.

• Introducción de sistemas de participación e incentivos “multinivel”, ba-

sados en una combinación equilibrada de resultados individuales y co-
lectivos (de equipo, de empresa o corporativos). Con ello se busca
integrar factores de motivación situados en diferentes niveles:

– Estimulación del esfuerzo individual ante la expectativa de una com-

pensación económica cercana.
– Emulación sana entre personas y equipos.
– Creación de “presiones del grupo” para estimular la productividad
de sus miembros menos activos.
– Generación de sinergias y enfoques de “visión compartida” entre di-
ferentes unidades y departamentos.
– Desarrollo del sentido de pertenencia e identificación con la empresa.

58
 Módulo 5
Evaluación y retribución

• Rediseño de los sistemas de primas centrados exclusivamente en la

“cantidad” con el objeto de incorporar otros factores más acordes con
las prioridades organizativas actuales: eficiencia, calidad, satisfacción
del cliente, seguridad, plazos de entrega, etc.

• En los cargos de alta dirección, reorientación de los sistemas de incen-

tivos excesivamente polarizados hacia los resultados a corto plazo, con
el propósito de vincular más estrechamente las percepciones de los eje-
cutivos con los intereses a largo plazo de los accionistas.

• Expectativas de un desarrollo creciente durante los próximos años de

los planes de pensiones.

• Mayor alineamiento de la política retributiva con la estrategia del nego-

cio y la cultura de la empresa. Ello supone asignar a la remuneración un
papel novedoso de herramienta de gestión y comunicación frente al
tratamiento tradicional de la misma como un mero factor de coste.

59
Resumen Módulo 5

La evaluación formal de las personas es consecuencia del proceso de cam-

bio socioeconómico que han sufrido las organizaciones, donde el control,
la gestión y el seguimiento de los resultados tecnológicos, económicos y
humanos tienen un papel fundamental para su viabilidad. Así, surge la ne-
cesidad de establecer criterios de evaluación y valoración de las personas
con el fin de reconducir resultados, conductas y actitudes hacia los fines
estratégicos de la organización.

Tal y como se ha expuesto en el módulo, la evaluación es un instrumento

o procedimiento que pretende apreciar, de la manera más sistemática y ob-
jetiva posible, el rendimiento, las actitudes y las potencialidades de los em-
pleados de una organización, en vistas a lograr una serie de objetivos que
permitirán obtener beneficios a todas las partes implicadas en la relación
empresa-individuos.

La evaluación contempla dos ejes básicos de análisis del individuo centra-

dos en el modo de realizar el trabajo y el resultado del trabajo. A partir de
este eje, podemos hablar de evaluación orientada al rendimiento (qué ha
obtenido) o bien evaluación orientada al desempeño (cómo se obtiene el
resultado).

En el módulo se han relacionado diferentes metodologías de evaluación

pero se ha hecho hincapié en el método de evaluación por objetivos y eva-
luación por competencias. El primero consiste en evaluar qué consigue la
persona estableciendo la aportación de resultados de cada persona a cada
puesto, área y al conjunto de la organización. El método de evaluación por
competencias consiste en cómo consigue la persona sus objetivos. Tam-
bién se ha expuesto el diseño y la implementación de ambos modelos y
las diferencias existentes entre ellos.

El diseño y la implementación de un sistema de evaluación requiere una

serie de fases estructuradas y planificadas: el diseño del sistema, la puesta
en práctica y el seguimiento y control de la evaluación. Los protagonistas
del proceso son los evaluadores –dirección de recursos humanos y línea je-
rárquica o mando responsable– y los evaluados, que en la empresa son to-
dos los trabajadores.

61
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

En lo que concierne a la remuneración, se ha valorado la importancia de

la política y los sistemas de remuneración por su repercusión directa en el
conjunto de la gestión de recursos humanos. El impacto motivacional del
salario llevó a revisar el marco teórico clásico y las conclusiones más signi-
ficativas de esta revisión pueden resumirse en que la remuneración que un
empleado recibe es mucho más que dinero, que hay que diferenciar entre
“satisfacción” y “motivación” y que el efecto motivador de cualquier re-
compensa varía sensiblemente de unas personas a otras. La consideración
de los principios de la teoría de las expectativas (instrumentalidad, expec-
tativa y valencia) es esencial cuando se diseña el sistema retributivo, espe-
cialmente en lo concerniente a los criterios de remuneración.

Todos los sistemas retributivos asumen implícitamente que la retribución

es la “recompensa económica” que la empresa ofrece a los empleados
como contrapartida a su “contribución” personal. Si bien los sistemas re-
tributivos más simples se canalizan a través de un único componente: el
sueldo fijo, los componentes salariales se han ido diversificando progresi-
vamente y han dado lugar al paquete retributivo. Esta diversificación se
puede producir teóricamente en tres ejes o vectores: el vector de riesgo o
variabilidad (fija, contingente, variable), el vector de diferimiento temporal
(retribución inmediata, retribución diferida a corto plazo y retribución di-
ferida a largo plazo) y el vector de convertibilidad (retribución directa o
monetaria y retribución indirecta, extrasalarial o en especie). En el aparta-
do de conclusiones se ha incluido un resumen de las nuevas tendencias de
la gestión retributiva que se han ido exponiendo en el módulo y su tras-
cendencia.

62
Ejercicios Módulo 5

e5_1. Estableced las diferencias entre la evaluación del rendimiento y

la evaluación del desempeño.

e5_2. Enumerad y definid las características de los objetivos.

e5_3. Estableced las diferencias entre la dirección por objetivos (DPO)

y la gestión por competencias, así como sus ventajas e inconvenientes.

e5_4. Definid la teoría de las expectativas.

e5_5. ¿En qué consiste el broadbanding?

e5_6. Estableced las incidencias en los sistemas retributivos del deno-

minado nuevo paradigma organizativo.

63
Solución ejercicios Módulo 5

e5_1. Estableced las diferencias entre la evaluación del rendimiento y

la evaluación del desempeño.

La evaluación del rendimiento analiza el nivel de logro o de resultado final

del empleado; es decir, valora qué ha obtenido mediante su trabajo. La
evaluación del rendimiento evalúa al empleado principalmente a partir de
criterios cuantitativos (cifra de ventas alcanzada, número de visitas realiza-
das, etc.).

Por el contrario, la evaluación del desempeño contempla las actuaciones

realizadas por la persona en el puesto de trabajo; es decir, valora cómo se
obtiene el resultado, por lo que requiere un instrumento de medida que
permita evaluar principalmente de manera cualitativa.

e5_2. Enumerad y definid las características de los objetivos.

Los objetivos, para ser un modelo de gestión que despliegue todos los
efectos positivos que supone su implantación, deben reunir las siguientes
características:

– Deben ser alcanzables: en caso contrario no motivan al trabajador al no

ser posible alcanzar la meta propuesta.
– Deben ser medibles: es preciso que sea posible determinar en qué me-
dida se han conseguido, ya sea en términos cuantitativos o cualitativos.
– Deben ser temporizables: hay que establecer una fecha de inicio, unas
etapas y una fecha de finalización.
– El trabajador debe disponer de recursos para llevarlos a cabo: sin esto
la consecución de los objetivos no va a ser posible y puede producirse
la desmotivación del empleado.
– Deben ser definidos de manera concreta y por escrito: es necesario con-
cretar y formalizar, de manera que no quepa ninguna duda, los objeti-
vos; con ello se evitan errores y malentendidos y el pacto tiene mayor
fuerza.
– Deben contar con un modo de medición: es preciso pactar la medida
referente de valoración de los objetivos.

65
Dirección
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Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

– Han de ser conocidos tanto por la empresa, como por el trabajador:

evaluador y evaluado han de tener acceso a la información de la mar-
cha de los objetivos establecidos, de manera que puedan efectuarse
las acciones correctoras precisas para poder obtener los objetivos pro-
puestos.

e5_3. Estableced las diferencias entre la dirección por objetivos (DPO)

y la gestión por competencias, así como sus ventajas e inconvenientes.

Por una parte, las diferencias fundamentales ente la remuneración por re-
sultados y la remuneración por competencias son las siguientes.

– La remuneración por resultados evalúa “el qué del desempeño”, mien-

tras que la remuneración por competencias evalúa “el cómo del des-
empeño”.
– La remuneración por resultados enfatiza el aspecto cuantitativo, mientras
que la remuneración por competencias enfatiza el aspecto cualitativo.
– La remuneración por resultados se centra en el corto plazo, mientras
que la remuneración por competencias va más hacia un medio y largo
plazo.
– La remuneración por resultados se orienta hacia la recompensa, mien-
tras que la remuneración por competencias se orienta al desarrollo pro-
fesional.

Por otro lado, las ventajas de la dirección por objetivos (DPO) consisten en
la precisión en la medición y en una mayor facilidad en lograr la objetivi-
dad, al establecer objetivos concretos y medibles. Otras ventajas son que
puede y debería utilizarse junto a otros procedimientos de evaluación del
desempeño, los efectos positivos del papel del evaluador como guía con-
sejero y que fomentan tanto la iniciativa del evaluado, como la planifica-
ción en la empresa.

Sin embargo, la dirección por objetivos (DPO) también presenta inconve-

nientes, como el hecho de que en la consecución de los objetivos pueden
intervenir factores ajenos al rendimiento del colaborador. Otro inconve-
niente, aunque salvable si se evita lo siguiente es que si únicamente se pro-
porciona información sobre los resultados, el empleado puede no saber

66
 Módulo 5
Evaluación y retribución

qué debe hacer para mejorar su actuación solo. Finalmente, otros incon-
venientes son que, en ocasiones, es difícil establecer objetivos concretos,
realistas, alcanzables y controlables.

Por su parte, las ventajas de la gestión por competencias son que no sólo
se tiene en cuenta qué hace la persona, sino cómo lo hace y que es muy
positivo la coalineación con los valores y la cultura de la organización.
Como inconvenientes de la gestión por competencias encontramos que su
aplicación no está exenta de tener matices cualitativos importantes, aspec-
to que dificulta su aplicación.

e5_4. Definid la teoría de las expectativas.

A grandes rasgos, la teoría de las expectativas, elaborada principalmente

por V. Vroom, establece que la remuneración tendrá un efecto motiva-
dor (fuerza motivacional) en la medida en que se den las siguientes pre-
misas:

• El empleado debe percibir que incrementando su esfuerzo mejorará sus

resultados (instrumentalidad). Para ello deberá tener desarrolladas sus
capacidades.
• El empleado debe percibir que mejorando sus resultados obtendrá una
mayor recompensa (expectativa). Para ello debe percibir que la empre-
sa valorará su esfuerzo y le recompensará.
• La recompensa debe ser importante para el empleado en su escala de
valores (valencia).

e5_5. ¿En qué consiste el broadbanding?

Se trata de un modo de gestionar la estructura salarial de las organiza-

ciones, consistente en reducir el número de niveles salariales, ampliando
las bandas de cada nivel, por lo que se produce un solapamiento pronun-
ciado de los niveles contiguos. Este modelo favorece el desarrollo de una
estructura organizativa más flexible e impulsa las posibilidades de desa-
rrollo personal.

67
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

e5_6. Estableced las incidencias en los sistemas retributivos del deno-

minado nuevo paradigma organizativo.

El surgimiento de cambios tecnológicos, culturales y de modelos de ges-

tión en nuestra sociedad precisa de importantes adaptaciones en todos los
ámbitos de la empresa. A ello no es ajena la política retributiva de las em-
presas, por lo que deben producirse cambios en los sistemas retributivos
para adaptarse al nuevo paradigma organizativo que precisan los anterio-
res cambios. De esta manera se producen incidencias en los sistemas retri-
butivos como las siguientes:

a) Nuevas estructuras organizativas. El paso de una estructura piramidal

a una estructura plana ha obligado a reducir los niveles salariales y a desa-
rrollar el concepto de broadbanding o “bandas amplias”.
b) Configuración del puesto de trabajo. La difuminación del perfil del
“puesto de trabajo” cuestiona en parte los sistemas clásicos de valoración
de puestos, armazón fundamental sobre el que está construida la estruc-
tura salarial en la mayoría de las grandes empresas, lo que da paso al én-
fasis en las competencias y en la gestión de los resultados.
c) Estilos de dirección. La sustitución de una dirección basada en la su-
pervisión y el control por un liderazgo facilitador determina la convenien-
cia de aplicar incentivos por objetivos en niveles de la organización que
tradicionalmente funcionaban con primas por actividad. La utilización de
incentivos para mandos, ligados a los indicadores de “moral del equipo”
que revelan las encuestas de clima laboral, responde a un planteamiento
similar.
d) Planes de carrera. La adopción de esquemas organizativos basados en
la rotación y el “enriquecimiento de los puestos de trabajo” abre el camino
a la introducción del pago por habilidades o fórmulas similares destinadas a
estimular y recompensar la polivalencia funcional. Se trata de sistemas de re-
tribución basados en la persona en los que el salario se determina en función
del nivel de habilidades demostradas, de tal manera que los aumentos retri-
butivos van asociados generalmente a la adquisición o mejora de dichas ha-
bilidades, por oposición de una mayor antigüedad o formación.
e) Orientación del negocio. El énfasis en la calidad y en el servicio al clien-
te ha originado intensas transformaciones en los sistemas de remuneración
variable, que han debido ser rediseñados para estimular comportamientos
congruentes con las nuevas prioridades –integración de actividades, traba-

68
 Módulo 5
Evaluación y retribución

jo en equipo, satisfacción del usuario–, a la vez que permiten a la empresa

retribuir en función de su capacidad para pagar.
f) Valoración de los empleados. La potenciación del trabajo en equipo lleva
aparejada, como consecuencia lógica, la utilización de incentivos colectivos
que fomenten la cohesión del grupo, confieran credibilidad a los objetivos del
equipo, estimulen el rendimiento, refuercen los valores de la cultura organiza-
tiva, además de proporcionar flexibilidad al sistema retributivo.

69
Caso práctico Módulo 5

cp5_1. Caso Asesoría La Nómina

Una vez impulsadas las políticas de recursos humanos de selección y for-

mación, Max se plantea la política retributiva que debe llevarse a cabo en
este momento de cambio en la estrategia empresarial.

En su reflexión, Max piensa en las acciones en recursos humanos que con-

sideraba prioritarias al inicio del proceso; esto es, la contratación de perso-
nal, intensificar la formación y la construcción de un equipo de trabajo. Y
llega a una conclusión: la política de remuneración debe incluir los ele-
mentos precisos para desarrollar dichas acciones.

Un problema de la empresa es que los puestos han sido de alta rotación

debido a las pocas posibilidades de promoción y a una retribución escasa
que consiste, exclusivamente, en el pago del salario establecido en el con-
venio sectorial

Un aspecto importante es que, con la nueva organización, cada persona

de la organización va a gestionar servicios distintos de cada cliente, por lo
que será de cada una de ellas el responsable directo de la gestión de cada
servicio. Por tanto, la calidad del servicio va a depender de cada responsa-
ble y, en cierto sentido, también el crecimiento de cada área. ¿Qué mejor
argumento para el comercial que los servicios sean de calidad?

Otro aspecto importante es la necesidad de formar equipos para poder

prestar servicios a clientes que pidan soluciones transversales.

Respecto al comercial, tiene la misión de captar clientes y de ofrecer nue-

vos servicios a clientes que ya tienen contratados servicios con la empresa.

El puesto de trabajo de recepcionista es clave para la imagen de la empresa

en lo que a atención y servicio al cliente externo se refiere. Además, debe
prestar servicio al cliente interno realizando actividades administrativas de
apoyo.

71
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

Max parte de la base de que quienes entran a formar parte de la empresa

son personas responsables de su trabajo y es firme partidario de un lide-
razgo participativo y del desarrollo profesional de sus colaboradores.

Max está preparando una propuesta de sistema de remuneración que con-

tenga las líneas generales que más adelante desarrollará junto a sus cola-
boradores.

Ayudad a Max a elaborar una propuesta que incluya los elementos retribu-
tivos que sean más útiles y eficaces, tanto para la organización como para
sus trabajadores, anotando las líneas generales y características que debe
reunir.

72
Solución caso Módulo 5

cp5_1. Caso Asesoría La Nómina

En primer lugar, el sistema retributivo de la empresa debe reforzar los va-

lores de la organización, esto es, el trabajo en equipo, el liderazgo partici-
pativo y el crecimiento personal.

Por ello, es preciso desarrollar un sistema retributivo que esté en conso-

nancia con dichos valores, como el trabajo en equipo, por ejemplo, esta-
bleciendo un sistema retributivo variable que remunere al equipo por su
aportación conjunta. La necesidad de formar equipos para poder prestar
servicios a clientes que pidan soluciones transversales es un motivo claro
para desarrollar incentivos de equipo, que refuerzan el sentido de perte-
nencia de sus miembros.

En segundo lugar, la empresa debería realizar un esfuerzo para incremen-

tar el salario establecido en el convenio sectorial, toda vez que la empresa
ha presentado una alta rotación debido a dicha causa y a las pocas posibi-
lidades de promoción. Esto último ya está en vías de solución porque la
empresa ha ampliado sus actividades y su estructura, lo que permite que
sus integrantes se desarrollen profesionalmente. En lo que se refiere al in-
cremento del salario, sería apropiado que el incremento se produjera me-
diante la utilización de salario variable y que el incremento del salario fijo
respondiera a la valoración de la contribución personal del trabajador o del
desarrollo de competencias por éste.

En lo que respecta al salario del comercial, lo anotado respecto a la utiliza-

ción del salario variable debe intensificarse. Es preciso poner objetivos en
el sistema retributivo variable del comercial, que incentiven aspectos como
la cifra de facturación, la captación de nuevos clientes y la ampliación de
la contratación de nuevos servicios a los clientes que ya tienen contratados
servicios con la empresa.

En lo que se refiere al puesto de trabajo de recepcionista, deben incenti-

varse aspectos que refuercen la imagen de la empresa, por lo que la aten-
ción y el servicio al cliente externo se refiere deben ser factores para

73
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

establecer su retribución. Por ejemplo, que la atención telefónica sea rápi-

da, que la documentación sea enviada correctamente, que la información
transmitida telefónica al cliente sea veraz y en tono agradable son aspectos
que deben valorarse para el establecimiento de la remuneración del traba-
jador.

Por otra parte, la posibilidad de desarrollarse profesionalmente, de crecer

dentro de un equipo de consultores que compartirán distintos conocimien-
tos, de formarse, de participar en la formación del proyecto empresarial, de
autoorganizarse el trabajo –como se desprende de la consideración de Max
acerca de que quienes entran a formar parte de la empresa son personas res-
ponsables de su trabajo– son parte también de la retribución que perciben
los trabajadores de la empresa.

74
Autoevaluación Módulo 5

au5_1.

El método de evaluación por competencias…

a) evalúa la tarea.
b) evalúa el resultado del trabajo.
c) evalúa la manera de trabajar de las personas.
d) evalúa la cantidad y calidad del trabajo.

au5_2.

La clasificación de los empleados, dentro de un rango de “más” a “me-

nos”, de acuerdo con un criterio general de valoración es…

a) el método de distribución forzosa.

b) el método de comparación por pares.
c) el método de puntuación.
d) el método de clasificación jerarquizada.

au5_3.

¿Quién interviene en el método de evaluación de 360º?

a) El superior jerárquico, los compañeros y los subordinados.

b) Todas las personas internas o externas a la organización relacionadas
con el evaluado.
c) Todas las personas internas de la organización relacionadas con el eva-
luado.
d) El superior jerárquico, los compañeros, los subordinados y el director de
RR. HH.

75
Dirección
Curso de formación superior
Dirección de recursos humanos
de recursos humanos

au5_4.

¿Cuál de los siguientes objetivos es cualitativo?

a) Número de productos finales que reúnen estándares de calidad.

b) Número de productos defectuosos.
c) Consecución de la fase 3 de un proyecto valorado en 5 fases.
d) Ahorro de costes de producción.

au5_5.

¿Sobre cuál o cuáles otras políticas de recursos humanos repercute la po-

lítica retributiva?

a) Sobre todas las demás.

b) Sobre la cultura de la empresa.
c) Sobre las políticas de reclutamiento y selección.
d) Sobre las políticas de reclutamiento, selección, promoción y clima laboral.

au5_6.

¿Cuál de los siguientes mensajes es disonante?

a) Se propone el valor orientación a resultados y se retribuye por objetivos.

b) Se propone orientación a resultados y se retribuye por categorías.
c) Se propone trabajo en equipo y se retribuye por incentivos colectivos.
d) Se propone polivalencia funcional y se retribuye por habilidades/com-
petencias.

au5_7.

¿Qué define principalmente en una organización el “cuánto” pagamos?

a) La estructura salarial.
b) Los criterios de remuneración.

76
 Módulo 5
Evaluación y retribución

c) La composición del paquete retributivo.

d) La evaluación del desempeño.

au5_8.

¿Qué es el job pricing?

a) La determinación del salario según el valor interno del puesto.

b) La determinación del salario según el valor interno y la evaluación del
desempeño.
c) La determinación del salario según el valor interno y la retribución del
mercado.
d) La determinación del salario según el valor de mercado de puestos afines.

au5_9.

¿Qué es un gain sharing?

a) Un sistema de retribución fija basado en la valoración por competen-

cias.
b) Un sistema de retribución variable a largo plazo.
c) Un sistema de retribución variable que distribuye un porcentaje del be-
neficio empresarial entre los empleados de la compañía.
d) Un sistema de retribución variable basada en el reparto entre empresa
y trabajadores de los ahorros obtenidos con mejoras de productividad.

au5_10.

¿Qué son las compensaciones “a la carta”?

a) Compensaciones no económicas relacionadas con el desarrollo profe-

sional.
b) Retribuciones en especie.
c) Un sistema de compensación por objetivos.
d) La posibilidad de elegir horario flexible en lugar de incremento de salario.

77