Gerencia y Gestion Publica Prueba 2

Clase 1, 18/05/2023

Proceso administrativo

Se propone llegar y cumplir un objetivo mediante diversas acciones.

EJ: Meta de 1 millón para un mes con diversas estrategias para llegar a esta, al final del mes sólo obtuve 500 mil pesos es
un reflejo del 50% de la meta cumplida.

Actividades van a estar distribuidas por la división del trabajo.

Hay fuentes de financiamiento que pueden ser deudas o ingresos producto del trabajo o de las rentas del capital.

Recursos diferentes son necesarios para inyectar al sistema como energía para hacer productos que serán ciertos bienes
y servicios que las organizaciones públicas prestan a la comunidad

1. Planeación, formular objetivo y los medios para alcanzarlos

2. Organización, modelar el trabajo, asignar recursos y coordina actividades
3. Dirección, designar personas dirigir sus esfuerzos, motivarlas, liderar y comunicar.
4. Control, monitorear las actividades y corregir los desvíos

Insumos: Recursos Humanos, Financieros, Materiales, tecnológicos, Información.

- Se inyectan al sistema para transformarlos en productos.

- Recursos como personas que cumplen actividades de acuerdo con una división del trabajo.

Productos: Resultados, Desempeño, Objetivos, Productos, Servicios, Eficiencia, Eficacia

1. Planificación aborda una parte de la gestión administrativa, plantear un futuro a alcanzar. Distintas estrategias
para lograr el objetivo. Ejemplo de ganar un millón de pesos, cuando se llega a fin de mes, uno ve cuanto se ha
acercado a la meta, indicador de cómo nos fue. Gestión relacionada con indicadores.

Administración con diversos procesos, como la Planificación estratégica. ¿Qué la diferencia de una planificación
normativa?
Etimología de la planificación

¿Qué es planificar?: Hacer un plan, es decir, un conjunto de actividades que se organizan coherentemente para lograr un
objetivo.

Puede haber planes de corto, mediano y largo plazo. El plan también puede ser de punto de vista intuitivo.

Planes de distinta naturaleza. Normativo, generaba acciones que no consideraban necesariamente el medio en que se
desarrollaban.

Planes centralizados, todo funciona a través de un plan del Estado. Todos los actores debían hacerle caso a un plan
inflexible. El planificador definía el plan según cómo pensaba que iba a funcionar el mundo, de su diagnóstico. Ejemplo
de la Unión Soviética, en donde el fallo de este proceso radica por factores externos como el clima, que llevaron a
problemas.

De la planificación surgen algunos elementos como la planificación normativa que proviene de la planificación
centralizada que viene del ejemplo de: Unión soviética donde ellos definían como actuaban las variables con las
instituciones y personas actuando de acorde al plan. El planificador era el plan y él pensaba como se iba a comportar el
mundo a través del diagnóstico. En la época de Stan le decían que su plan no funcionaba y los mataba, ya al 11 sujeto
señalaba que los de la industria. El plan era invariante y la ineficiencia era de los ejecutores. Después de la guerra se
percataron que los planes no funcionaban así que la gente hacía cualquier cosa. De allí surge un modelo que nace en
Francia en la posguerra que se denominó Planificación Indicativa (orientadora para el sector privado y normativa más
bien para el público).

Al dejar las personas los planes centralizados, se va hacia a un modelo de la Francia Post guerra, planificación indicativa.
Esta es una variación de la centralizada, en la que el Estado no es conocedor de toda la realidad, por la genera
instrucciones en el aparato público, mientras que el mercado decide como actuar. Se forma una línea de acción, el resto
puede tomar decisiones de acuerdo con esta. No es un cumplimiento total, son orientaciones.

Podemos definir cómo va a avanzar lo público, y el mercado puede decidir actuar si sigue esto o no.

Indicativa permite modificaciones de acuerdo con los cambios en el entorno. Debo prever las modificaciones a las que
puede verse sujeto mi plan con estrategias a corto plazo que permite la adaptación del plan de acorde con el cambio.

 ¿Considerar ex ante que las cosas se deben cambiar o cambiar durante la marcha? Prever, prepararme para los
cambios, a través de estrategias, planes de corto plazo, que permiten la adaptación del plan.
 Planificación estratégica. Lo importante en la planificación es la estrategia.
 Situacional: Cambios en la situación, no en términos del entorno, sino como en la estructura de poder, las
fuerzas políticas que están interactuando en el plan. No es una planificación estratégica libre, está influida
políticamente. Situacional como las fuerzas políticas que interviene sobre el plan, a favor o en contra. Peso
político para influir en las políticas públicas. El factor político es incidente sobre los planes.
 Cuando se tiene una organización se deben definir lo objetivos, estratégicos e intentar controlar la acción de los
actores políticos.

¿Có mo se organiza la PE?

A través de momentos.

Situación inicial (SI), momento actual. Diagnostico.

Situación final (SF), objetivo deseado. Definido a través de probabilidades.

 Arco de dirección:

SI -------------- Arco de dirección --------------- SF

Arco de acción, pequeñas estrategias que se van ajustando para no perderse en el camino. Arco de dirección como el
objetivo, arco de acción para no perder el objetivo.

Diagnostico como el momento explicativo. Situación final está dada por los distintos escenarios que podrían ocurrir.

Cuando queremos organizar una organización, definimos para un escenario deseado distintas estrategias de acuerdo
con el comportamiento el entorno y las influencias políticas.

Una vez que se tiene claro donde se va se definen los recursos para implementar eso, organiza recursos, asigna trabajos
y coordina la acción.

EJ: Entrega de viviendas con SERVIU sus recursos disponibles serán el presupuesto, reglamento de cómo postular,
terreno donde se construirán viviendas, base de contratistas, etc.

2. Se organizarán los recursos para poder generar resultados.

3. La dirección: Capacidad de dirigir la organización, grupos de personas u Org. De recursos con los tipos de líderes
(véase clase anterior).
4. Finalmente se controla y monitorea las actividades.

Las funciones administrativas

Planificación/Planeación: Definir un obj con actividades para lograrlo.

Establecimientos de objetivos en la planeación

Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para lograrlos, esto es, define a
dónde se pretende llegar, lo que debe ser hecho, cuándo, cómo y en qué secuencia.

Dentro de los objetivos, hay una clasificación:

 Objetivos estratégicos: son los llamados objetivos organizacionales, es decir, objetivos amplios y que abarcan a
la organización como un todo. Sus características básicas son globalidad y largo plazo
- Objetivos estratégicos como los objetivos centrales (core) que definen la organización. Tratar de lograr estos es
la planificación estratégica -al ser estratégicos, la planificación también debe ir en el mismo sentido-. En la
metodología es la misión, visión, etc.
 Objetivos tácticos: son los llamados objetivos departamentales, esto es, objetivos referentes a departamento de
la organización. Sus características básicas son vinculación con cada departamento y medio plazo.
- Implica un nivel de abstracción del objetivo menor que el estratégico. Suele ser propio de ocupar por una unidad
o departamento de la organización, pero que su sentido es aportar al objetivo estratégico.
EJ: Un objetivo táctico es aumentar las ventas, en un objetivo estratégico de aumentar las utilidades.
 Objetivos operacionales: relacionados con cada actividad o tarea. Sus características básicas son especificación
y corto plazo.
Planificación operativa como organizar tiempo y recurso asignado para lograr el objetivo del departamento y,
finalmente, el de la organización.

Planificación operacional con la administración de los auxiliares o administrativos.

Para cada uno de estos objetivos se va a tener una planificación:

 Planificación estratégica es de largo plazo de organización.

 Táctica de los departamentos, divisiones.

 Operacional como las tareas de los individuos, dentro de su propia esfera de acción aportar al objetivo.

La planificación llevada a cabo por equipo directivo.

Identificar situación presente, donde estamos, cuál es la situación actual. Condiciones iniciales, situación base. Ejemplo
de al año 2023 porcentaje de personas analfabetas.

Planeació n y planes

Donde queremos llegar, objetivos pretendidos, futuro.

Jerarquía de objetivos

Las organizaciones buscan alcanzar varios objetivos simultáneamente. Sin embargo, algunos de ellos son más
importantes y prioritarios, y predominan sobre el resto.

- Considerar aspiraciones fundamentales: misión, visión.

- Los órganos de la empresa contribuyen al esfuerzo general: cómo se distribuyen las tareas en la organización
- Definir la eficiencia relativa y costo de cada una de ellas. Indicadores para monitorear el proceso que se va a
llevar a cabo.
- Comunicados a todos para que cada cual comprenda las metas
- Debe ser reexaminado, reformulados y actualizados. Proceso de retroalimentación.

Establecimiento de Objetivos en la Planeación

Para definir objetivos de la organización se puede ver si busca utilidad o beneficio. Organización útil para el bienestar de
la ciudadanía.

Esta utilidad puede ser por Reducción de inversión o Aumento de beneficios de la población (objetivos
organizacionales). Este aumento de beneficios puede ser por aumento de subsidios o reducción de costos. La reducción
de los costos puede ser por aumento de productividad o por mejorar adestramiento, es decir por competencias para el
ejercicio de la tarea (objetivos operacionales).

EJ: Alguien suma a mano y después le enseñan Excel y suma desde allí.

También se podría tener otros objetivos como la reducción de inversión que son organizacionales.

EJ: Yo aumento o disminuyo la inversión -cambio en la asignación de recursos- por ej. Si pensaba construir una vivienda
y ya no lo hago tengo dinero.

Las políticas

Alcance conceptual: Dentro de la organización tenemos el concepto de políticas, no igual a políticas públicas, sino que
políticas de la organización, como se deben relacionar las personas entre ellas, cómo se pueden generar incentivos para
que trabajen más. Orientaciones en que se establece formas de actuar.

EJ: En la AP no se puede generar relaciones interpersonales si hay una relación jerárquica entre uno y otro. Se
establecen relaciones informales de poder donde uno puede influir sobre el que tenga un cargo alto más jerárquico.

Son afirmaciones genéricas basadas en los objetivos organizacionales, y funcionan como guías orientadoras de la acción
administrativa.

Proporcionan marcos o limitaciones (si bien flexibles y elásticos) para definir las áreas dentro de las cuales debe
desarrollarse la acción administrativa.

A pesar de que algunas veces son directrices del nivel jerárquico, también pueden ser flexibles, no son dogmas.
Capacidad de ser modificable.

Son genéricas y utilizan verbos como: mantener, seguir, usar, proveer, asistir. Las más comunes son: política de recursos,
políticas de ventas, políticas de precios.

Relación entre jerarquías: Puede haber relaciones informales de poder que desarma la organización de jerarquía, y llevar
a tomar decisiones por la relación y no por la institución. La política de una organización es que no deben existir
relaciones parentales en la estructura jerárquica.

Las políticas ordenan las conductas al interior de la organización, para así llegar a la misión, los objetivos, etc.
 Clase 2, 19/05/2023
Dentro de los procesos de administración, vamos a encontrarnos con un conjunto de instrumentos que nos van a ayudar
a administración del sistema, políticas, procedimientos, programas con u orden jerárquico. La planificación estratégica
se hace a nivel de la organización.

Directrices

Son principios establecidos que permiten el logro de los objetivos organizacionales. Como los objetivos son fines, las
directrices sirven para calcular los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones.

Existen directrices de personal (como reclutar y seleccionar candidatos), directrices de compras (como elegir a los
proveedores)

Políticas como reglas de conducta, directrices como normas, reglamentos, agregación de procedimientos generales.

Elementos globales de la ad: Misión y visión, objetivos estratégicos. Políticas tributan a estos. Directrices como aspectos
más acotados, algo especifico de la administración: Cómo entregar los beneficios, cómo seleccionar a personas.

Metas

 Son objetivos para alcanzar en el corto plazo

Puede confundirse con los objetivos inmediatos o los objetivos operacionales

Las metas más comunes son: producción mensual, facturación mensual, cobranza diaria, etc.

Pueden lograrse a través de incentivos.

Programas

Son actividades secuenciales necesarias para alcanzar una meta

El logro de las metas se planea por medio de los programas, que son planes específicos variables, y pueden incluir un
conjunto integrado de planes menores.

Es el caso de los programas de producción (como programar la producción de las diversas áreas para cumplir la meta de
producción establecida), programas de financiamiento (cómo programar los diferentes préstamos bancarios para
alcanzar la meta de aporte financiero), etc.

Procedimientos

Son los modos en que deben ejecutarse los programas

Son planes que describen la secuencia cronológica de las tareas específicas requeridas para realizar determinadas
tareas.

Existen procedimientos de admisión de personal (cuáles son los documentos y formularos necesarios para contratar a
las personas), procedimientos de emisión de cheques (quién debe llenar y quién debe firmar los cheques, entre otras
cosas, etc.)

También se les conoce como rutinas.

Rutinas para que la acción sea eficiente. Revisar procedimientos para efectuar cambios para mejorar el funcionamiento
de la institución.

Ejemplo Cesfam:

 procedimiento del SOME de identificar a la persona, si tiene horas, seguros, etc.

 procedimiento de revisión de urgencia o gravedad por funcionario de la salud
Procedimientos como parte de la contingencia.

Métodos

Son los planes prescritos para el desempeño de una tarea especifica

El método detalla la forma en la que el trabajo debe realizarse, y es atribuido a cada persona que ocupa un puesto o que
realiza una tarea especifica.

Su amplitud es más restringida y limitada que el procedimiento; es el caso, por ejemplo, del método para montar una
pieza, de cómo describir un empleo, de cómo capacitar a una persona, etc.

Lo procedimientos y los métodos utilizan flujogramas para presentar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones.

Visión que contiene una misión, que se logra con objetivos estratégicos, esto objetivos tiene diversas políticas, se va
restringiendo su acción con procedimientos. Métodos es cómo aplicar el procedimiento.

Ejemplo Flujograma

 Inicio
 Persona que postula a subsidio
 Recibir los antecedentes
 Revisión de si cumple los antecedentes: SI / NO
 SI: lleva a una evaluación de los antecedentes
 Es aceptado: SI / NO
 SI: Recibe subsidio

Normas

Son reglas o regulaciones sobre los procedimientos. Se puede pasar de la norma al procedimiento o al revés.

Son órdenes directas y objetivas de cursos acción a seguir. Surgen cuando una determinada situación exige una acción
especifica y única.

Son guías específicas de acción, que determinan cuando debe seguirse fielmente un curso de acción

Las normas definen lo que debe y no debe hacerse, como la prohibición de fumar en ciertos lugares, los horarios o faltas
al trabajo.

Trabajo permanente de la administración: revisar constantemente las normas por si están desactualizadas.

Alcances de la planificación

Planeación Contenido Extensión de tiempo Amplitud

Macro orientada. Aborda
Genérica, sintética e
Estratégica Largo plazo la organización como un
incluyente
todo
Menos genérica y más Aborda a cada unidad de la
Táctica Mediano plazo
detallada organización por separado
Micro orientada. Aborda
Detallada, especifica y
Operacional Corto plazo solo cada tarea u
analítica
operación

Si bien el plan estratégico es genérico, es parte fundamental de la organización. Como es de largo plazo es más segura
plantearla, en el corto plazo los funcionarios cambian de cargo.

Táctica como el que sabe la función. Detallada.

Operacional, cómo funciona el operario, aquel que tiene un instructivo de cómo hacer funcionar las cosas. De corto
plazo, si se comete un error conlleva a críticas.

Clase 3, 25/05/2023
 Planificación estratégica como la del equipo directivo, autoridad y sus asesores
 La planificación de los equipos funcionales es la táctica
 La planificación de la actividad es la operacional

Planeació n estratégica

Es la planeación más amplia y abarca toda la organización con una visión global, sistémica y de escenarios futuros de la
organización (como implementaremos el plan estratégico del servicio, como se va a enfrentar a cambios en la situación
económica, política, etc.). Nivel estratégico debe ser capaz de ver cómo va a logar que se haga la misión institucional.
Sus características son:

 Se proyecta para largo plazo, y sus efectos y consecuencias se extienden por varios años venideros.

Dentro de las habilidades que debemos incorporar como futuros profesionales es observar el futuro, detenerse, dejar de
escribir, mirar al horizonte y ver lo que se viene.

EJ: Preguntarse cosas como que sucederá con la inflación de aquí a fin de año. ¿Qué va a pasar en diciembre?

 Involucra a la empresa como un todo, abarca todos los recursos y áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar
los objetivos organizacionales.
 Se define en la cúpula de la organización (nivel institucional) y corresponde al plan mayor al cual todo el resto de
los planes están subordinados.

Visión global y sistémica de los escenarios futuros de la organización: cómo vamos a acceder a presupuesto, cómo
vamos a implementar el plan estratégico, cómo vamos a enfrentar cambios en la situación económica, política, etc. El
nivel estratégico debe previsualizar este futuro. Habilidad de observar el futuro.

Cuáles son los futuros

Historia que se proyecta en el futuro

Escenario tendencial: si ya pasó, pasará de nuevo.

 Futuro utópico: Aquello que imagino, pero que no va a suceder.

 Futurible, deseado, factible: Debo cambiar el estado de las cosas para que estas sucedan.
 Proyectivo: Escenario con altas probabilidades de ocurrencia
 Lógico: Sucede porque vienen pasando las cosas de una manera en específico.
  Catastrófico: Algo terrible pasa.

Enfoques en los estudios del futuro

Enfoque Característica
Predicción Declaración no probabilística con un nivel de confianza absoluto cerca del futuro.
Se basa en teorías determinísticas, es decir, que el mundo está predestinado
Presenta enunciados no sujetos a controversias que pretenden ser exactos sobre eventos futuros
Afirmaciones muy fuertes
Proyección Analiza tendencias que van del pasado y el presente hacia el futuro en un proceso lineal
Asume la continuidad de un patrón histórico
Utilizada mayormente en procesos estadísticos: Economía y Demografía.
Proyecciones hace referencia a lo que sucedió en el pasado puede volver a suceder. Dado que
ocurrió un evento, la probabilidad de que ocurra nuevamente existe. El pasado puede dar
información de lo que va a ocurrir en el futuro.
Prognosis Es una afirmación probabilística del futuro con un nivel de confianza relativamente alto.
Se refiere a un enunciado condicionado, supuestos que pueden afectar a que ocurra.
Representa juicios razonados sobre algún resultado en particular, que se cree el más adecuado
para servir como sistema de acción.
Le asignamos a un conjunto una probabilidad de ocurrencia
Utopía Descripción de una sociedad ideal
Construcción de un futuro diferente del presente, en el cual datos del pasado y el presente son
base para reformas de la sociedad
Predominan la imaginación, la invención, el peso de los anhelos y temores humanos.
Foresight Identifica la probabilidad de ocurrencia de eventos futuros basado en tendencias presentes.
Establece una red de relaciones causales definibles entre eventos.
Aplicado a actividades específicas, sobre todo tecnológicas y económicas. Valen por lo que valen
sus premisas
Prospectiva Anticipo para aclarar la acción presente
Indisciplina intelectual que se ocupa: Ver lejos, Largo, Profundo, En conjunto.
Ver la realidad de otra manera
Construye el futuro con una visión retrospectiva
Ciencia de los riesgos naturales: La predicción dice que cada cierto tiempo paso x.

La proyección señala la probabilidad de que ocurra un fenómeno, donde el pasado podría estar dando información
respecto de lo que podría estar pasando en el futuro.

Que no se haga algo con la inflación

Prognosis: Aquello a lo cual le asignamos los eventos un conjunto de probabilidades de ocurrencia. Es condicionado
porque existen supuestos que pueden afectar en lo que yo diga.

Clase 4, 26/05/ 2023

La planeació n

Objetivos y esos objetivos no pueden ser eterios, sino que tienen que ser cuantificados, medibles.
Planeación táctica: Es la planeación que incluye a cada departamento o unidad de la organización. Sus características
son:

 Se proyecta para el medio plazo, por lo general para el ejercicio anual.

 Involucra a cada departamento o unidad, y abarca sus recursos específicos, se preocupa por alcanzar los
objetivos departamentales
 Se define en el nivel intermedio en cada departamento de la empresa
Planeación operacional

Es la planeación que incluye a cada tarea o actividad especifica. Sus características son:

 Se proyecta en el corto plazo, para el plazo inmediato, días o semanas.

 Involucra a cada tarea o actividad aisladamente, y se preocupa por alcanzar las metas específicas.
 Se define en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

No es libertad de desarrollar la actividad por cada persona, hay una planificación de cómo la van a desarrollar.

 Programar de acuerdo con ciclos, y hacerlo así eficiente. Ejemplo de podar en determinados meses.

Programar las tareas de las personas, viendo cómo hacerla eficiente.

 Planeación operacional, lo que desarrollan las personas para el cumplimiento de los objetivos. Como cada
actividad se organizan para el cumplimiento de las metas propuestas.
Definir la actividad al detalle. Por ejemplo, en términos de tiempos, jornada laboral, etc.
La organización de la planificación operacional puede ser anualmente, pero eso no me va a dar la información
adecuada
- La planificación operacional se confunde con la programación, que es de actividades en el tiempo, la diferencia
es la utilización de los recursos, las restricciones y el tiempo.

Tipos de planes

 La planeación produce un resultado inmediato, es decir, un plan que, por lo tanto, es un producto de la
planeación.
 Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, programación y coordinación de una secuencia lógica
de eventos, los cuales deben conducir al logro de los objetivos que los comandan.
 El plan describe un curso de acción para alcanzar un objetivo, y proporciona respuestas a las preguntas de quien,
cuando, donde y por qué.
 Cómo se organizan las actividades.

Procedimientos

 Son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Casi siempre los procedimientos son planes
operacionales, y están representados por graficas llamadas flujogramas.

Definir procedimientos, del nivel operacional.

 La función de los niveles medios de la organización pública es definir procedimientos, y buscar mejoras en el
sistema.
 - Los procedimientos permiten lograr esta mejora a través de un diagrama, los completa, y los elementos que
pueden generar fallas o ineficiencia sobre los cuales se podrían generar mejoras en los resultados.

Presupuesto

 Es el instrumento de planificación más característico.

 Son planes relacionados con el dinero, los ingresos o gastos dentro de un determinado periodo de tiempo.
- Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos son planes estratégicos cuando involucran a la empresa
como un todo y abarcan un largo periodo, como es el caso de la planeación estratégica financiera.
 Son planes tácticos cuando cubren una determinada unidad o departamento de la empresa en el medio plazo,
como es el caso de los presupuestos departamentales de gastos y que abarcan el ejercicio anual, de los
presupuestos anuales de gastos de publicidad, etc.
 Son planes operacionales cuando su dimensión es local y su temporalidad es de corto plazo, como es el caso del
flujo de caja (cash Flow), de presupuestos de reparaciones o mantenimiento.
- Planificador va a querer que el presupuesto vaya con el plan, y el presupuestador va a querer que la
planificación vaya de acuerdo con los recursos. Esta disyuntiva va a ser insalvable en la administración, y va a
tener un solo ganador, el presupuestador. Si ambas están radicadas en una persona, la planificación pasa a un
segundo plano, donde la presupuestaria tendrá más actuación. Disputa entre contadores y planificadores.
- Los planes que se presupuestan anualmente son de carácter táctico, pero tienen la intención de avanzar hacia la
planificación estratégica de la administración, que serán de largo plazo, acercándose al objetivo estratégico.

Programa o programaciones

 Son los planes relacionados con el tiempo, y se basan en la correlación entre dos variables: tiempo y actividades
que deben ser ejecutadas.
 Pueden variar mucho, yendo desde programas simples (como un sencillo calendario para programar actividades
o una agenda) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de
datos en computadora para correlacionar las interdependencias entre las variables).
- Puede hacerse a través de una carta Gantt: Relación entre actividades y el tiempo.
Ejemplo: cortar el pasto, 3 horas. Podar árboles, 2 horas. Barrer la acera, 4 horas.
 Puede ser a nivel de personas, directivos, etc. o a nivel de organización, unidades, departamentos, etc.
 Puede haber holguras, espacios o tiempo en lo que necesito hacer.

Reglas o reglamentos

 Las reglas son planes relacionados con el comportamiento. Especifican cómo deben comportarse las personas
en determinadas situaciones. Las reglas regulan o definen el comportamiento, otras teorías dicen lo contrario.
 Buscan sustituir el proceso de decisiones individuales, reduciendo el grado de libertad de las personas en
determinadas situaciones vistas de antemano. Casi siempre son planes operacionales
 Las reglas buscan disminuir las relaciones interpersonales respecto a las decisiones. Defino en un acto un
conjunto de decisiones, reglas, y así no se deben que estar repitiendo constantemente.

Organizació n
 Otra función administrativa, que también es importante, ya que tiene que ver con la definición de las estructuras
de toma de decisiones en el interior de un servicio, un ministerio, etc. También se puede organizar actividades.
 La organización va a tener diversos aspectos, incluso se puede confundir con planificar. Tiene que ver con definir
estructuras, basada en la toma de decisiones.
 La organización tiene que ver con la división de un trabajo. En los servicios públicos está definida por una
departamentalización, y dependiendo del nivel de responsabilidades está asociado con un grado, asociado con
dinero.
- Organización caracterizada por un organigrama, estructura la toma de decisiones y uso de recursos.
Organización como una entidad social:

 Es la organización social deliberadamente estructurada para alcanzar objetivos específicos. La organización es

una entidad social porque está constituida por personas. Se dirige hacia objetivos porque está diseñada para
alcanzar resultados, como generar utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfacción social (clubes,
etc.)
 Está estructurada deliberadamente por el hecho de que existe una división del trabajo, y su desempeño es
atribuido a sus miembros. La organización significa una iniciativa humana moldeada intencionalmente.
 Para alcanzar determinados objetivos, esa definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, sean
lucrativas o no, como empresas, bancos, financieras, hospitales, clubes, iglesias, gobierno, etc.

Ejemplo largo del profe:

Se definen una estructura de división de trabajo: líder, investigador, escritor, simpático. Cumplen diversas funciones, y
asociada a una nota. Líder 7, investigador 5, escritor 4, simpático 3.

Organizar no es tan simple, dentro de la organización habrá personas a beneficiar o castigar, y se debe revisar la teoría.
No todos se les puede ganar lo mismo, hay que hacer diferencias, estas pueden ser en cantidades mínimas.

Lo principal dentro de la estructura es que el desempeño de los miembros dentro de la organización sea el máximo.
Asignación por desempeño.

Se aplica a todo tipo de organización, lucrativa o no lucrativa.

Organización como función administrativa

 Es parte integral del proceso administrativo. En este sentido, organización significa el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y órganos inculcados de su administración, y establecer sus atribuciones y las
relaciones entre ellos.
- Aquí trataremos de la organización bajo el segundo punto de vista, como la función administrativa que depende
de la planeación y antecede a la dirección y al control para formar el proceso productivo. Así, organizar consiste
en: determinar las actividades específicas necesarias para el alcance de los objetivos planeados (especialización).
 Restructuración para poder cumplir objetivos, ejemplo de sename, que tuvo que ser dividido en dos servicios. Si
servicios públicos no sirven, son modificadas, restructuradas, etc. para así funcionar mejor.

Los tres niveles de organización

Alcance Tipo de diseño Contenido Resultante

La organización como
Nivel institucional Diseño organizacional Tipos de organización
un todo
Diseño Cada departamento Tipos de
Nivel intermedio
departamental aislado departamentalización
Diseño de puestos y Cada tarea y Análisis y descripción
Nivel operacional
tareas operación de puestos

Direcció n

Es una Falacia

 Planificación estratégica, relacionada con cargos políticos, asociados al gobierno de turno. Cargos políticos que
pueden tener o no competencias en lo administrativo, por ende, son los cargos medios los que deben ser
capaces de soportar la eficiencia o la ineficiencia de esa acción política sobre la organización. Una organización
eficiente por un mal ajuste de la dirección puede volverse boba, quedar inútil.
 - El director con su grupo, generalmente, a un nivel, en servicio público, son cargos políticos. Estos están
asociados al gobierno de turno, estos podrían tener o no competencias en lo administrativo. Por ende, es los
cargos medios, los que deben ser capaces de soportar la eficiencia o ineficiencia sobre una organización.
 Una organización eficiente con mal ajuste de la dirección podría quedar inútil.
 Después de la definición de planeación y organización, resta hacer que las cosas marchen y sucedan.
- Este es el papel de la dirección: accionar y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción, con
la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con el papel de las personas y de los liderazgos.
 Lo importantes es si la estructura funciona y el plan es perfecto, la dirección funciona. Sin embargo, en algunas
ocasiones la dirección quiere cambiar la estructura de la dirección, y quiere cambiar el plan.
Ejemplo: Cada intendente que llegaba a la región, cambiada la estructura, las personas y quería hacer su propio
plan. Región se la pasó 6 años cambiando planes y no cambió nada.
 No necesariamente la organización es inadecuada, sino que la dirección tiene un elemento humano y uno
técnico, y a veces prevalece el humano.
 Las personas deben ser aplicadas en sus puestos y funciones, capacitadas, guiadas y motivadas para alcanzar los
resultados que de ellas se esperan.
- La función de la dirección se relaciona directamente con la forma en la que se deben alcanzarse el objetivo u
objetivos a través de la actividad de las personas que componen la organización.
- Dirección como el presidente o aquel que lo represente, como los ministros en los servicios.
- Administración de a poco a poco ha ido incorporando elementos de reglas interpuestas por la nueva gestión
pública: se debe ser especializado en el tema de su selección, disminuyendo así los efectos políticos o no
formales del nombramiento.
 Servicio civil. Se define que hay una cantidad de cargos de la administración que deben ser por concurso público,
tendencia de la nueva gestión pública, profesionalizar los actos cargos de la administración, dado que el efecto
político está generando fallas en la eficiencia de la administración. Que a lo menos cuante con ciertas
características profesionales.
 La dirección es la función administrativa que trata de las relaciones interpersonales de los administradores en
todos los niveles de la organización y los de sus respectivos subordinados.
 La planeación y la organización eficaces deben dinamizarse y complementarse con la orientación que se da a las
personas mediante la comunicación y habilidades de liderazgo y motivación.
 Administrador es aquel que coordina, pero que no tiene mandato. Dirección en una municipalidad sería un
alcalde.

Nivel organización Nivel dirección Puestos involucrados Alcance

Directores y altos La organización o áreas de
Nivel institucional Dirección
ejecutivos esta
Gerentes y Personas de Cada departamento o
Nivel intermedio Gerencia
Medio Campo unidad de la organización
Cada grupo de personas o
Nivel operacional Supervisión Supervisores y encargados
tareas
Control

Control como función restrictiva y coercitiva

 En el sentido de cohibir o limitar desvíos indeseables o comportamientos no aceptados.

 Aquí el control tiene un carácter negativo y limitante, y puede ser interpretado como cercenamiento, coerción,
inhibición o manipulación.
 Es el control social de las organizaciones y de la sociedad para inhibir el individualismo y la libertad de las
personas

Control como un sistema automático de regulación

  En el sentido de mantener automáticamente un grado constante de funcionamiento de un sistema. Como el
proceso de control automático de las refinerías de petróleo, industrias químicas de procesamiento continuo y
automático.
 El mecanismo de control detecta desvíos o irregularidades, y realiza automáticamente la regulación necesaria
para volver a la normalidad. Cuando algo está bajo control significa que está dentro de lo normal

Control como función administrativa

 Es el control como parte del proceso administrativo, junto con la planeación, la organización y la dirección.
 La finalidad del control es asegurar que los resultados de lo que fue planeado, organizado y dirigido se ajusten
tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos.
 La esencia del control reside en verificar si la actividad controlada está o no alcanzando los objetivos o
resultados deseados. El control consiste en un proceso que guía la actividad hacia un fin previamente
determinado. Como proceso, el control presenta fases que merecen una explicación.

Fases de control

Clase 5, 01/06/2023
La Planificació n

Según Russel L. Arkoff (1985: 13), la Planificación consiste en proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo. Para Cuervo García (1975:142), la Planificación es un proceso que supone la elaboración y evaluación de
cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones, antes de que inicie la acción. Por otra parte, García Echevarría
(1970:183), define la Planificación como el proceso de preparación de las decisiones.

De las dos primeras definiciones podemos concluir que la Planificación es una toma de decisiones previa, mientras que
las dos últimas coinciden en señalar que no es un acto, sino un proceso (CARVAJAL, 2001: 158). A partir de ellas,
podríamos definir la Planificación como un proceso de decisión anticipada de lo que se debe hacer, cuando debe
hacerse, como debe hacerse y quien debe hacerlo (SUÁREZ, 1996: 65).

La planificación de un proyecto comprende:

  La descomposición del proyecto en actividades o tareas
 La estimación de la duración de cada una de las actividades
 Las relaciones de precedencia que existe entre ellas
 La asignación de los recursos necesarios, a cada actividad, para que pueda ejecutarse

La Programació n

Prevé el desarrollo de la ejecución de las actividades, en el tiempo y lugar exactos, respetando la planificación y
establecido el momento en que debe iniciarse cada una de ellas.

La programación de un proyecto comprende:

 Calcular la fecha de comienzo y finalización de cada actividad

 Determinar la duración total del proyecto
 Calcular el margen (holgura) que cada actividad tiene para realizarse. Holgura es un espacio de tiempo entre una
actividad y otra y que pueden ser ocupadas para organizar las actividades. Capacidad o tiempo que permite
ejercer una actividad, pero también puede ser en contra, criticas, que tengo un tiempo para desarrollar una
actividad dado que viene otra, y si no la hago, el sistema no funciona. Existirán un conjunto de actividades que
llamaremos críticas, estas pueden ser críticas con el paso del tiempo.
 Averiguar cuáles son las actividades críticas del proyecto
 Estudiar la relación entre el coste directo de las actividades y sus duraciones
 Calcular la fecha optima de realización del proyecto, por ejemplo, por las estaciones y clima
 Realizar una distribución de recursos idónea.

La organizació n

Organizar un proyecto es dotarla de los medios materiales y humanos adecuados y establecer los métodos y
procedimientos más convenientes y eficaces, de acuerdo con el volumen y ritmo de los trabajos a realizar, sus
características, situación y demás circunstancias particulares.

La organización del proyecto comprende:

 Elegir aquellos recursos necesarios para iniciar el proyecto

 Determinar el tipo de elementos y calidad de materiales
 Decidir la localización y dimensiones de las actividades en las distintas fases del proyecto
 Distribuir el personal y asignar tareas en el proyecto

El control

El control es un proceso que se inicia en el instante que comienza la obra y que termina con posterioridad a ella para
extraer conclusiones finales útiles en la labor de planificar y presupuestar otros proceso idénticos y similares s
(CARVAJAL, 2001: 238).

Contrastar lo planificado con lo real con indicadores.

El control de un proyecto comprende:

 Vigilar en todo momento el cumplimiento de la planificación prevista

 Comprobar los resultados, rectificar los planteamientos iniciales donde sea preciso y ajustarlos a la nueva
situación.
 Corregir las desviaciones negativas que se originen
 Verificar el cumplimiento estricto de los plazos tanto parciales como totales
 Comprobar que los costes se corresponden con los previstos inicialmente
 Asegurarse de que la producción es la planificada en cantidad y calidad

Sistemas de programació n
La Carta Gantt

Es un sistema de programación de actividades ideado por Henry L. Gantt para racionalizar y organizar los suministros de
municiones de la Army Bureau of Ordenance durante la Primera Guerra Mundial.

Consiste en un diagrama de barras horizontales, donde cada una de las barras representa a una actividad del proyecto.
La longitud de la barra es proporcional a la duración de la actividad

Procedimiento para dibujar una carta Gantt:

a) Descomponer el proyecto en actividades

b) Estimar la duración de las actividades
c) Determinar las precedencias entre ellas. Todo ello que tengo necesidad de hacer antes que la actividad se
realice.
d) Representar las actividades en un gráfico de barras

Ejemplo de comprar cámaras hiperbáricas, necesito bases de licitación y especificaciones técnicas, buscar a alguien que
conozca del producto para hacer especificaciones, todo requiere tiempo.

Este método de programación tiene la ventaja de ser sencillo de elaborar, pero tiene el inconveniente de que no se
observa con claridad cuáles son las prelaciones entre las distintas tareas o actividades y, como consecuencia de ello, no
podemos predecir las repercusiones de un posible retraso en la ejecución de alguna de las actividades. Por esta razón,
actualmente no se utiliza como modelo de programación, aunque sigue teniendo aplicaciones como herramienta auxiliar
de los sistemas actuales (PERT, CPM, ROY), fundamentalmente en la nivelación de recursos y para representar
gráficamente el Plan Económico de Obra.

Prelación: actividad que precede

TIP NO MEZCLAR EN LA PRUEBA DÍAS Y SIGLO

La barra nos definirá la duración de la actividad a programar

Lo otro importante es revisar la precedencia: Cuando termina la actividad 1 puede empezar la actividad 2

Carta Gantt

En la siguiente tabla aparecen relacionadas todas las actividades de un proyecto, con indicación de la duración de cada
una de ellas, así como las actividades siguientes y precedentes

Actividad Duración Actividad Siguiente Actividad Precedente

A 3 E ____

B 2 D ____

C 4 F ____

D 4 G B

E 5 I A

F 3 H C

G 7 ____ D

H 3 ____ F

I 6 ____ E
Ejercicio carta Gantt

La Junta de Jardines Infantiles cuenta con alrededor de 2500 empleados(as) en Chile y en la región del Maule su oficina
cuenta con 288 trabajadores para quienes se debe preparar el cálculo y pago de sueldos e imposiciones todos los
menos.

Actividades:

 Cálculo de horas extras, bonos, movilización, colación, días trabajados y otros.

 Ingresos de datos al sistema de información ERP
 Impresión de Liquidación de Sueldo
 Pago de Imposiciones On Line
 Pago de Imposiciones a través de sistema ERP
 Pago de Sueldos
 Impresión de planillas de imposiciones canceladas para archivo y respaldo
 Proceso de firma de liquidación de sueldo
 Revisión de liquidación de sueldo
 Revisión de planillas de imposiciones
 Archivo liquidaciones firmadas por trabajadores

 Calculo ingreso de datos

 Revisión sueldo imposiciones
 Pago sueldos imposiciones
 Firma
 Impresión
 Archivo
Ejercicio carta Gantt

Actividad Duración Actividad Siguiente

A 4 semanas ----

B 6 semanas A

C 2 semanas A

D 2 semanas B

E 8 semanas C

F 4 semanas D-E

Clase 6, 02/06/2023
El proceso

Para identificar las actividades: Herramientas y Técnicas sugeridas para realizarlo:

a) Descomposición: subdivisión del proyecto en paquetes de trabajo y, estos a su vez, en componentes más
pequeños y manejables llamados actividades.
b) Planeación gradual: Se planea a detalle el trabajo que debe de desarrollarse en el corto plazo y el trabajo futuro
se planea a un nivel superior de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT). Conforme se avanza en el proyecto,
se concluyen actividades y se desglosan otras que estaban en alto nivel.
c) Juicio de expertos: Participación de miembros del equipo o expertos con experiencia y capacidad, para definir
las actividades a realizar para el proyecto.

Secuencia
Consiste en identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto.

A partir de la lista de actividades (detalle del trabajo a realizar identificado en el paso 1) se deben definir las
características de cada actividad, se puede describir una secuencia necesaria de las actividades, definiendo las relaciones
predecesoras o sucesoras entre ellas, e identificando la lista de hitos (eventos más importantes dentro del proyecto) a
obtener a lo largo del proyecto.

Cada actividad e hito, a excepción del primero, se conecta con al menos una actividad predecesora.

Para sustentar un cronograma realista, puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades.

Holguras (Total y Limitada)

Holgura es el tiempo máximo que tenemos para hacer una actividad sin que se retrase la totalidad del proyecto. Es decir,
es el margen que tenemos para llevar a cabo una actividad.

La Holgura Total es cuando hacemos referencia al tiempo que podemos atrasar una actividad sin que se afecte la fecha
de finalización del proyecto.

Holgura Limitada es el tiempo que podemos dedicar a una tarea sin que afecte a la fecha de inicio de la siguiente tarea a
realizar. Es decir, cuánto se puede atrasar la tarea 1 sin que esto afecte al inicio de la tarea 2. Este caso se da cuando
tenemos tareas que están relacionadas entre sí y en las que es necesario finalizar una para empezar con la siguiente

A primera vista, calcular una holgura es algo simple ya que únicamente es asignar días a una tarea, pero ¿te has parado a
pensar qué consecuencias tiene un mal cálculo del tiempo destinado a una tarea? Retrasos, pérdida de confianza de los
clientes por la impuntualidad y desajustes económicos son solo tres de las variables que podrían entrar en juego en
estos casos. Es tal su importancia, que el cálculo de la holgura debe ser lo más preciso y realista posible para evitar
problemas posteriores.

Hay que tener cuenta las fechas de inicio/finalizaciones tempranas, es decir, las fechas en las que se podría empezar a
llevar a cabo una actividad, así como las fechas de inicio y finalización tardías, que son aquellas en las que como muy
tarde se debería acabar una tarea para que no entre en conflicto con el resto o con el proyecto en sí.

Ventajas y desventajas de la carta Gantt

Ventajas Desventajas
 Son fáciles y rápidas de dibujar  No es un método preciso de planificación,
 No requieren de equipos especiales especialmente para proyectos complejos
 Proveen una representación simplificada del plan  Son poco eficientes para proyectos con muchas
 Son apropiadas como herramienta de actividades
comunicación  Es muy fácil pasara llevar la lógica del plan, por lo
 Son fáciles de usar para el seguimiento que pueden confundir a la administración, o
 Permiten identificar claramente aquellas entregarles un sentido de seguridad falso
actividades que están fuera de la secuencia  Es muy difícil redibujar la carta cada vez que hay
prevista cambios mayores, lo que atenta contra su
 Son muy efectivas para la planificación de largo efectividad como herramienta para el
plazo, así como para los aspectos operativos de la seguimiento (el computador es una gran ayuda
planificación de mediano y corto plazo en este aspecto)
 Son ampliamente aceptadas y preferidas en la  Las actividades críticas no son obvias en una carta
práctica de barras

Método PERT

Program Evaluation and Review Technique fue desarrollado por la Marina de EE. UU. en 1958 para dar solución a los
problemas de coordinación y control del proyecto de submarinos armados con proyectiles Polaris.
Ante la imposibilidad de programar este proyecto mediante una gráfica Gantt, que era el sistema que había en ese
momento, la Armada Estadounidense puso en marcha una investigación con el objetivo de obtener un nuevo modelo de
programación y control de proyectos.

Así, se constituyó un equipo de investigadores dirigido por el almirante W.F. Raborn y con la participación de personal
técnico de la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina, de la empresa de material aeronáutico Lokheed y de la
empresa de Ingenieros Consultores Booz, Allen y Hamilton.

La aplicación de este nuevo método de programación al proyecto polaris supuso una reducción de los años de la
ejecución del proyecto.

Elementos básicos del método PERT

Actividad

Una actividad o tarea es una operación necesaria para alcanzar un cierto objetivo dentro de
la ejecución de un proyecto, Su representación gráfica se realiza mediante una flecha:

Existen tres tipos de actividades:

Actividades reales que consumen tiempo y recursos, ejemplo: “instalación de un

computador”

Actividades reales que consumen un tiempo, pero no recursos, ejemplo: “espera que
encienda el computador”

Actividades ficticias o virtuales, que no consumen ni tiempo ni recursos. Este tipo de actividad
se introduce en una red para marcar precedencias entre dos o más actividades reales y se
representa mediante una flecha con línea discontinua.

Permite organizar sucesos o actividades.

Suceso

Un suceso o nudo es un acontecimiento, es decir, un punto o

instante en el tiempo, o una fecha en el calendario. No consume
tiempo ni recursos, solo indica el principio o fin de una actividad o
de un conjunto de actividades. Se representa mediante un círculo.
La actividad se representa con un suceso inicial y uno final.

Relaciones entre actividades de un proyecto

Relaciones lineales

Existe una relación lineal cuando es necesario que

una actividad concluya para que otra actividad pueda
empezar

La relación que existe entre las actividades A y B se puede enunciar de diversas formas:

 La actividad A precede a la B. Prelación en términos de precedencia

 La actividad A es anterior a la B.
 La actividad A es ascendiente de la actividad B.
 La actividad B es siguiente de la actividad A
 La actividad B es posterior a la actividad A
  La actividad B es descendiente de la actividad A

Relaciones convergencia

Son aquellas que se inician en distintos tiempos, pero están

orientadas o son precedentes de una actividad, una
actividad x es siguiente de un conjunto de actividades.

Es el tipo de relación que se da cuando es preciso que varias

actividades finalicen para que una sola actividad pueda
comenzar.

Relaciones de divergencia

Es la relación que tiene lugar cuando es necesario que una

actividad termine para que un conjunto de actividades pueda
comenzar, A precede a B, C y D.

Relaciones divergencia y convergencia

Un conjunto de actividades va a tener una orientación u otro conjunto de

actividades.

La relación de convergencia-divergencia. Este tipo de relación existe

cuando es preciso que un conjunto de actividades haya concluido para que
varias actividades puedan empezar.

Diseño de una RED PERT

La actividad A precede a la actividad C.

La actividad B precede a la actividad D

LA actividad C precede a las actividades E – F – G

La actividad D precede a la actividad G

Las actividades E – F – G no preceden a ninguna.

La figura 1 representa las relaciones de precedencia

enunciadas anteriormente. Sin embargo, no es
correcta dado que establece, a la vez, una prelación
entre la actividad D y las actividades E y F, cuestión que no aparece en el enunciado. Para resolver esta situación es
preciso introducir una actividad ficticia.

Ejercicio propio del PPT

Las actividades A, B y C preceden a D, la actividad D no precede a ninguna

Se deben graficar líneas quebradas, pero no con dirección hacia atrás. Otro error es el uso excesivo de ficticias, como
dejar un suceso solo conectado con estas y no con sucesos reales.

Recomendaciones

Clase 7, 08/06/2023
Ejercicio PERT

El Ministerio de Obras Públicas tiene que construir un puente en la comuna de Pelarco, teniendo que realizar un
conjunto de actividades: A; B; C; D; E; F; G; H; I; J y K. Estas actividades se deben de realizar según la siguiente tabla de
precedencias:
 - - - A, B, C A, B B B E, F, G E, F, G D F, G

A B C D E F G H I J K

E, D D, E, F, G D J H, I H, I, K H, I, K - - - -

Metodología para N actividades

Representar las relaciones de precedencia entre las actividades en una matriz

1° Para ello, se utiliza una Matriz N x N cuando son N actividades

2° Las actividades Descendientes se Definen en las columnas

3° Los valores son 0 y 1, la precedencia de una actividad se define con el valor 1

Ejemplo:

La activ. A es siguiente de ------

La activ. B es siguiente de ------

La activ. C es siguiente de B

La activ. D es siguiente de B

La activ. E es siguiente de C

La activ. F es siguiente de A, D, E, G

La activ. G es siguiente de B

A B C D E F G

A 0 0 0 0 0 0 0

B 0 0 0 0 0 0 0
 C 0 1 0 0 0 0 0

D 0 1 0 0 0 0 0

E 0 0 1 0 0 0 0

F 1 0 0 1 1 0 1

G 0 1 0 0 0 0 0

Actividades sin relación llevan cero y actividades con relación llevan uno

Así se compone una matriz binaria

Realizar la Descomposición en Niveles

1° Identificar los sucesos.

2° Agrupar las actividades en niveles con características comunes

3° Se incorpora una matriz V (V1, V2, V3, …) corresponde a la suma de las filas

4° Se eliminan las filas de la matriz y así sucesivamente

A B C D E F G V1 V2

A 0 0 0 0 0 0 0 0 -- --

B 0 0 0 0 0 0 0 0 -- --

C 0 1 0 0 0 0 0 1 0 --

D 0 1 0 0 0 0 0 1 0 --

E 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0

F 1 0 0 1 1 0 1 4 3 2

G 0 1 0 0 0 0 0 1 0 --

A C E
El primer nivel V1 integrado por aquellos que sumen cero y así
sucesivamente.
B D
Finalmente se ordenan los niveles obtenidos
G
Dibujar la representación gráfica de la descomposición de niveles

1° Cada uno de los niveles es representado por una línea vertical.

2° En cada nivel, las actividades se representan por flechas.

3° Finalmente, se representarán las prelaciones existentes entre las actividades.

Dibujar la red PERT

A partir del Diagrama diseñar la RED PERT

Ejercicio

Elaborar un diagrama Gantt y PERT en un proyecto con las siguientes tareas, dependencias y duraciones

Tareas Precedencia Duración

A - 13
B A 7
C B 17
D A 12
E C, D 4
F - 6
G F 34
H E, F 3
I H 2

Incorporando la variable tiempo en la programació n de actividades

 1. Tiempo optimista To: representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad si todo marcha
excepcionalmente bien, no produciéndose ningún tipo de contratiempo durante la fase de ejecución
2. Tiempo normal Tn: representa el tiempo en que normalmente se realizará la actividad, es decir, es el tiempo que
se empleará cuando las circunstancias que influyen en la duración de la actividad no sean excesivamente
favorables, ni excesivamente desfavorables. Tiempo normal de la esperanza estadística.
3. Tiempo pesimista Tp: representa el tiempo máximo en que podría ejecutarse la actividad si todas las
circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente desfavorables produciéndose todas clase de
contratiempos, exceptuándose casos externos (huelgas, incendios, etc.)

Graficar suceso: número de suceso, mínimo tiempo, y máximo tiempo.

En el suceso inicial, Tiempo mínimo y máximo es 0 en ambos

Pueden ser tiempos normales, optimistas o pesimistas.

Identificación del Número del Suceso va de la i a j

Tarea: Diagrama Gantt y PERT

 Clase 8, 09/06/2023
Los organigramas

Es una guía que representa gráficamente la estructura orgánica interna y formal de una unidad administrativa de
manera objetiva y global.

Relaciones funcionales entre uno y otro

Como a través estructura organizan sus logros de acuerdo con su visión, misión, etc.

No solo utilizado en AP, sino que en múltiples organizaciones públicas y privadas.

Objetivos de los organigramas

1. Un esquema con los principales niveles jerárquicos

2. Los principales procesos de trabajo (unidades de línea y de asesoramientos)
 Ejemplo de unidades funcionales de un colegio. Debe haber una función de administración, velar por el
funcionamiento, etc. Involucra al vicedirector. Función pedagógica, profesores, utp (unidad técnica pedagógica)
Función de Control, fiscalización y disciplina. Función principal, pero también otras necesarias.
 Ejemplo de trabajo de organigrama regional.
1. Control y gestión de proyectos, financiamiento de recursos, etc.
2. Administración de finanzas, organizar la gestión financiera y administrativa de la institución. Establecer todo
aquello que sea necesario para que la función se realice de forma adecuada
3. Planificación

Dado que estas son las tres funciones de la institución. Se puede establecer una relación. Una autoridad y tres grandes
funciones. La ley de bases establece que su segundo nivel jerárquico se denomina divisiones, y en los servicios públicos
direcciones.

¿Gobierno Regional con direcciones o divisiones? se entendió cuando se diseñaba el gobierno regional que era una
institución intermedia más relacionada con el diseño de política pública, y no un ejecutor como los servicios públicos.
Cuando se estaba diseñando, se decidió que eran divisiones, y no direcciones.

Ley 21.074. Reestructura el gobierno regional. Si teníamos las tres divisiones, le agrega tres más, y esa tres tienen el
sentido de ejecutar. Transforma el gobierno regional en una especie de servicio.

Ley 21.073. Elección de autoridad regional, gobernadores.

3. Gráficamente la línea de autoridad y comunicación

4. Relación grafica de la autoridad con los colaboradores (subordinados) Línea de autoridad Quien manda sobre
quien. Flujo de información entre una unidad y otra. Por ejemplo, el acalde tiene jerarquía sobre el ad municipal.
 Primer nivel jerárquico: alcalde. Segundo nivel jerárquico: Ad Municipal. Jerarquía y flujo de información, línea
continua.

Línea continua establece jerarquía. Jefaturas y sus subalternos. Además, podríamos establecer procesos, independiente
de la toma de decisiones de los niveles jerárquicos.

Diferenciación. Si tengo 2 actores, con una relación jerárquica, manda y obedece. Si tengo otra organización sin relación
jerárquica, relación no jerárquica con líneas discontinuas. El concepto de descentralización, la no jerarquía total.
Relaciones con un órgano descentralizado, no hay jerarquía.
Consejo: línea discontinua hacia el lado.

5. Señala las unidades que se encuentran centralizadas o desconcentradas

 Nivel estratégico
 Nivel táctico
 Nivel operacional

Estos se pueden estructurar de acuerdo con funciones, pero también de acuerdo con su departamentalización. Para
distintas funciones de la organización vamos a tener distintos responsables. Definir los niveles, y quien está haciendo
qué cosa dentro de estos.

Se pueden tener niveles desagregados en el interior. Por ejemplo, nivel estratégico que se divide en un presidente de
consejo, un consejo, autoridades, directivos.

Con tanta gente pueden ocurrir problemas de coordinación, más burocracia: papeleo, complejizar la dirección.

Otra forma de organizar es si solo hay uno que tome decisiones, pero no habría mucho control. Control puede estar al
lado. Control lo hace una persona o varios, si lo hace uno es más barato, pero también puede ser corrupto, puede
ocurrir una cooptación.

Efectos negativos para la administración pública. Hay que diversificar el riesgo para la cooptación. Qué pasaría si son
varios de un solo color, sería un grupo que actúa como uno. Diversificar los colores, para que haya control administrativo
y político.

Otro efecto negativo es la arbitrariedad, el poder en uno solo es arbitrario. Solo uno que resuelve sobre los temas.

Disminuir el poder, disminuir la arbitrariedad, establecer un proceso de control si nuestro modelo va a ser más
burocrático.

Importancia de los organigramas

En su diseño: permite el análisis profundo de la estructura, debido a que en el levantamiento de la información para su
elaboración obliga a una investigación minuciosa.

En su representación gráfica: suministra la definición de los niveles de cada una de las unidades administrativas, muestra
la relación de su autoridad, de dependencia definida y departamentalización adecuada. Además, presenta una definición
sobre el tipo de autoridad y responsabilidad asignada a determinado cargo.

Cumplir las funciones de un departamento a otro. Subsidiar el trabajo.

Ventajas de los organigramas

1. Permiten la presentación de la organización, mediante el empleo de símbolos

2. Facilitan una eficaz comunicación, coordinación y el efectivo análisis de la institución; así como determinar los
límites de supervisión funcional en la organización
3. Ayudan a localizar con celeridad, errores, dualidades, incoherencias, fallas de control interno,
departamentalización inadecuada, falta de unidad de manda, superposición de funciones, relación de
dependencia confusa, falta de una clara definición de los niveles jerárquicos y otros problemas organizacionales
que se presentan en las entidades.
4. Reflejan los niveles jerárquicos de mayor o menor grado que existen en la organización
5. Representan áreas de control

Organigrama Jerá rquico o de línea

Corresponde a la simbolización
grafica del principio de la unidad
de mando. Las líneas graficadas
que enlazan entre si las distintas
unidades administrativas
corresponden exclusivamente a
las de autoridad y responsabilidad.
Se fundamentan en el principio de
la unidad de mando, por tanto, en
ningún caso existirá más que una línea de enlace entre dos unidades para que no haya duplicidad de este.

Niveles jerárquicos y departamentalización.

Ministerio segundo nivel jerárquico: división

Servicio segundo nivel jerárquico: departamento

Direcciones y subdirecciones. En lo servicios de salud, suelen haber subdirectores de finanzas, etc. Ley de bases con una
nomenclatura que no necesariamente la internalizan los servicios.

Clase 9, 15/06/2023
Organigrama Funcional

En este tipo de estructura, una unidad administrativa o una persona puede tener
dos o más jefes, en una materia, especialidad o función específica. El organigrama
que refleja esta organización presenta una multiplicidad de líneas de autoridad y
responsabilidad. Entre las unidades de mando, la jerarquía de cada jefa queda
limitada a una de las funciones o grupos de actividades comunes.

Por funciones de la organización, una persona puede tener uno o más jefes,
porque no se relacionan en termino de jerarquía, sino que en las funciones que
desarrollan. La autoridad queda limitada a la función. Uno jerárquico sería jefe 1,
2 y 3.

En un banco puede ser una relación de un ejecutivo que vea grandes cuentas,
pero además hay un subgerente de empresas y personas, y las cuentas puede ir
hacia ambas.
Mixto (jerá rquica – funcional):

La estructura mixta es una combinación de

las dos anteriores, pero distinguiéndose y
separándolas claramente. La línea de
autoridad y responsabilidad enlaza las
unidades operativas en sentido vertical,
como es el caso de la organización
puramente jerárquica, mientras que las
unidades consultivas se entrelazan
horizontalmente a la unidad que asesoran
o a la línea de mando. Se pueden dibujar
otras líneas que reflejen las relaciones de
control, coordinación, entre otras,
diferenciándolas para que puedan distinguirse fácilmente.

Requisitos de los organigramas

 Vigencia, actualidad, realidad

Debido a los constantes cambios que se producen en las instituciones, es necesario revisar periódicamente su estructura
a fin de mantener actualizado su organigrama formal. Cambios de la ley orgánica y de sus plantas

 Uniformidad, sencillez y simplicidad

Para evitar la disparidad de criterios y de modos de representar los organigramas,

la confección de estos debe ajustarse a reglas generales que normalicen la
utilización de nomenclaturas, líneas y figuras de su diseño.

Organigrama circular

Se representa a través de círculos, ubicando en el centro de la figura a la unidad

máxima jerárquica; luego del centro hacia fuera se colocará el resto de las
unidades, siguiendo el mismo patrón de acuerdo con los niveles jerárquicos que
existen. Este tipo es de poco uso.

Organigrama horizontal

Se representan las unidades de izquierda a derecha,

en forma horizontal, reflejando siempre al órgano
superior de la entidad al lado izquierdo. El resto de los
niveles jerárquicos son colocados sucesivamente en
columnas en el lado derecho y las relaciones internas
son igualmente trazadas por líneas horizontales. Esta
forma se utiliza para representar estructuras que
cuentan con un gran número de niveles jerárquicos.

Como MANTRA: Funcionalidad por filas, jerarquía por columnas.

Organigrama vertical

Este tipo de organigrama es de uso frecuente

por la facilidad que ofrece en su presentación
y comprensión. En este, las unidades
administrativas se distribuyen o representan de arriba hacia abajo (verticalmente), colocando a la unidad de mayor
jerarquía en el nivel superior y descendiendo sucesivamente en la escala hasta llegar a la unidad de menor jerarquía
dentro de la institución, tomando siempre en cuenta que las de igual categoría deben ubicarse al mismo nivel.

Organigrama en bloque

Este tipo deriva del organigrama vertical. Evita dispersión por tipo de
departamento.

En él es posible representar un mayor número de unidades administrativas en

espacios reducidos, dando así lugar a que se puedan reflejar los niveles de
menor jerarquía de la entidad.

Comprimir la organización, y observarla de manera sintética.

Organigrama estructural

Representa gráficamente la
estructura organizativa formal de
una institución y/o de uno de sus
segmentos administrativos; y por
ende las relaciones de dependencia
y jerarquía. Es decir, sus órganos o
servicios ordenados jerárquicamente
y, eventualmente las conexiones o
enlaces de coordinación, control, etc. entre dichos servicios.

Flujos de información entre niveles

Organigrama funcional

En el organigrama funcional se complementa el

organigrama estructural con la indicación de las
actividades o funciones que realiza cada órgano o
servicio, es decir, añade la información relativa a
las actividades de cada unidad de la institución,
sus relaciones de dependencia y jerarquía.

Organigrama de puestos o personal

Este modelo de organigrama refleja, dentro de cada

unidad administrativa de la institución los tipos de
puestos y cantidad de personal de cada una de ellas en un momento dado, para el cumplimiento de las funciones
adscritas a ellas.

Organigrama matricial

Las instituciones se organizan que su objetivo es por tareas o

grupos de tareas, en que se establecen personas que
trabajan en distintas áreas de la organización, y forman un
grupo de trabajo, coordinado por algunos actores.

Dualidad de jerarquías hace que no funcione. Se entorpece

procesos por relaciones más personales

Línea de iniciativas proyectos, una de funciones y

un director

general.

Proceso para la elaboración de organigramas

La recopilación de información: los datos que se recopilan deberán estar en relación directa con las líneas o unidades
que se desean representar en la estructura. Se hará la recopilación correspondiente a:

 Unidades administrativas que integren cada una de las áreas.

 El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica
 Relaciones que se mantienen en las áreas (supervisión, coordinación y comunicación) y las funciones que
realizan.

Línea segmentada como de supervigilancia.

Ancho de la línea que señala grado de comunicación. Esto en un diagrama de comunicación

Fuentes de información

Para la obtención de la información se tendrán en consideración las siguientes fuentes:

  Investigación documental: se deberá consultar la base legal de la institución o reglamento orgánico funcional y
otras disposiciones que impliquen cambios en la estructura organizativa, tales como: decretos ejecutivos,
resoluciones, entre otros. También se revisarán las políticas y objetivos institucionales, los manuales
administrativos, y aquellos estudios de tipo administrativo

ACÁ PASA ORGANIGRAMAS EQUIS PARA VER COMO LA APLICACIÓ N DE LÍNEAS Y ESAS COSAS:
El ordenamiento y análisis de la información: la información recopilada y clasificada se someterá a un análisis minucioso
con el fin de detectar las contradicciones o duplicaciones existentes.

Diseño del organigrama: para diseñar el organigrama se recomienda realizar las siguientes acciones

 Determinar los objetivos de la unidad administrativa utilizada

 Definir el nivel jerárquico de la unidad administrativa, en base a las características que debe reunir la unidad
administrativa (Junta Directiva, Dirección General, Dirección, Departamento, Sección) y de acuerdo con el
 cumplimiento de variables tales como: ámbito de acción, grado de responsabilidad, complejidad de las acciones,
toma de decisiones y tipo de personal.

Organigramas diferenciados por su orientación (vertical u horizontal) y por jerarquía

Para construir un organigrama

 Las casillas deben ser rectangulares

 Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las
órdenes del anterior
 Las líneas de nivel son siempre horizontales
 Delimitar con precisión las unidades o dependencias
 Escribir correctamente el nombre de las unidades o dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo
completamente el pie de grafico
 Los organigramas deben ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un numero
exclusivo de cuadros y puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la comprensión de la estructura administrativa
de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben de quedar separados entre sí
por espacios apropiados.
 Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización, de ordinario
sirven exclusivamente para lo señalado anteriormente.

Clase 10, 16/06/2023

Técnica de diagramación

Respecto del Rectángulo

Distribución: En base a la distribución de los rectángulos se representarán los niveles de autoridad y responsabilidad de
toda la organización. Por tal razón, debe tomarse en cuenta que, al colocar un rectángulo en una posición superior a
otro, equivale a una relación de autoridad con respecto al nivel siguiente.

Los rectángulos que representan unidades de igual categoría deben ubicarse al mismo nivel. Esta situación se da con
organigramas verticales, horizontales, o de otro tipo.

Contenido: Los rectángulos contienen la información relativa a la estructura de la organización, así como la
nomenclatura y denominación (nombre) de la unidad administrativa. Existen, además, otras modalidades o tipos, las
cuales pueden comprender: los cargos, funciones y/o personas, código de los puestos, números de la cuenta
presupuestaria, número de personas asignadas a cada unidad, etc.

Dimensión: Se recomienda que los rectángulos sean de igual tamaño, aunque representen niveles jerárquicos diferentes
en la organización. Además, los nombres y/o nomenclaturas de las unidades deben ser legibles, correctos y completos
para que faciliten su comprensión.

Distancia: En la representación vertical como horizontal o de otra clase es conveniente mantener uniformidad de la
distancia entre los rectángulos, con el objeto de lograr la asimetría de la gráfica.

Formas de asesorías

Es la relación existente entre los órganos que tienen por objeto

aconsejar e informar a los órganos de línea, en aquellos campos que
requieren conocimientos y experiencia técnica especializada.
Líneas de conexión:

El grueso de las líneas de conexión debe ser igual a

través de todo el organigrama. Las líneas de
conexión se trazan vertical u horizontalmente, de
forma tal que, al unirse a otra línea o rectángulo,
forme un ángulo de noventa grados. En los
organigramas verticales, la línea debe partir del
punto medio de la línea inferior del rectángulo de
mayor jerarquía, y terminar en el punto medio de la línea superior del rectángulo que le sigue en jerarquía.

 Líneas llenas sin interrupción

 Relación de coordinación y/o colaboración; líneas largas de trazo discontinuo
 Relación con las unidades de mando especializados: Líneas cortas de trazo discontinuo
 Separación entre unidades centrales y desconcentradas; líneas largas de trazo discontinuo y un punto
intermedio
 Relación de apoyo de asesorías: Línea llena sin interrupciones, de trazo suave,
colocada perpendicularmente a la unidad administrativa.
 Relación de especialización y correlación; líneas horizontales.
 Relación de autoridad, mando y comunicación

 Descentralización: Líneas quebradas en forma de “Z”

 Desconcentración: Líneas quebradas en forma de dos triángulos laterales, atravesadas por líneas
largas de trazo discontinuo con puntos intermedios.

Formas de Asesorías

 Unidad de asesoría, comité o comisión de trabajo de reuniones periódicas

 Asesoría externa específica, pero esporádica

 Asesoría externa permanente

 Asesoría interna permanente de la entidad

Clase 11, 22/06/2023

Actividad en clases:
En función de la siguiente imagen de problemas regionales

1° Se debe elaborar un diagrama de árbol

2° Del diagrama se obtendrán los elementos necesarios para crear un análisis FODA

3° Del análisis FODA se obtendrán variables

4°En función de esas variables se deben crear objetivos estratégicos

5° Con esos objetivos se creará un mapa estratégico 1

Enlaces a la actividad:

[Link]
c8c7406f5cfa&page=0_0#

[Link]

Crédito banco tasa mínima anual 12%

Causas genera déficit habitacional y eso genera un problema regional.

Debemos desarrollar un proceso de planificación territorial y territorial situacional.

Cuál es el problema central y el árbol de problemas.

Asociarle al árbol de problemas un FODA. Resuelto el FODA se generan indicadores y se hace la matriz estratégica para
llegar al BSC.

Clase 12, 23/06/2023

BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

¿Qué es el CMI?

 Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de
actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégico.

1
Favor no confundir con BSC o CMI ya que este es solo la herramienta visual que muestra la relación causal entre los elementos de
la estrategia.
  Es definido a nivel directivo y debe contar con una bajada hacia toda la organización.

 Sintetiza la actuación desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y
crecimiento.

 Metodología desarrollada por Norton y Kaplan con las 4 áreas estratégicas de la organización surge de una
metodología asociada al sector empresa, pero que se fue aplicando con algunas variaciones al sector público.

 Es una metodología que deriva de la gestión estratégica de la organización. Presupone una elección de
indicadores que no debe ser restringida al área económico financiero.

 El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para dirigir instituciones de forma proactiva en el corto y
en el largo plazo. Es una técnica de gestión y planificación y su eficiencia radica en una buena comprensión de
sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la institución. El análisis se lleva a cabo
a través de la elaboración de un mapa estratégico donde quedan reflejadas las estrategias y los objetivos a
conseguir en cuatro áreas principales, que son: financiera, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.

- EL CMI sirve para hacer desde la cúpula de la org. Un seguimiento en función de objs estratégicos definidos por
la institución en las 4 áreas.
- Lo importante es que sobre el CMI es indicadores.
- Una tasa -desocupación- o proporción de mujeres y hombres respecto de algo, podría ser indicador.
- Es una herramienta útil: sirve para utilizar el látigo (trabaja esclavo). Busca mejorar la eficiencia de la org con
alguien que controla y desarrolla un plan de actvs en función de la misión y visión de la organización.

Las 4 áreas y/o perspectivas:

1. Sistema de financiamiento o área de finanzas en la organización: Para las privadas el fin de lucro es importante,
un indicador del tema financiero es la rentabilidad del negocio, pero en la AP es la eficiencia en términos de la
colocación de recursos (mientras más persona sean beneficiados es mejor)
2. Procesos internos: Respecto de la organización tiene que ver con elementos como sistema de administración,
modelos de comunicación entre departamentos y organizaciones al interior de la AP.
3. Aprendizaje: Org. Debe ser capaz de generar procesos internos para aprender y que los errores cometidos hoy
no vuelvan a suceder a en el futuro.
 4. Beneficiarios y/o clientes: Enfoque de preocupación respecto de clientes, beneficiarios y personas sobre la cual
se va a desarrollar nuestra actividad.

Estos elementos tendrán objetivos asociadas al área de interés de la organización lo cual va a constituir la matriz
estratégica. Sobre estas tendremos indicadores para dar seguimiento a lo que se desarrolle allí.

EJ: Tendré objetivos relacionados a cada área, los voy a ordenar en función de esta.

1. Perspectiva financiera: Como el CMI proviene del sector privado, la perspectiva financiera se centra en el
crecimiento y la “rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.
En el sector público es ejecutar el presupuesto logrando la eficiencia y eficacia.
Temas estratégicos para la perspectiva financiera:
 Crecimiento y diversificación de los ingresos
 Reducción de costes / Mejora en la productividad
 Utilización de activos / Estrategia de Inversión
 Eficiencia y eficacia en la distribución del gasto.
 Valor Económico de la institución
Centrada en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.
Eficiencia, eficacia, economía como indicadores acá y objetivos relacionados al área financiero.
Mejorar el crecimiento económico iría dentro de esa área como objetivo.
2. Perspectiva de procesos internos: Se centra en las actividades y procesos de gestión que contribuyen a entregar
valor a los ciudadanos y, finalmente, alcanzar los objetivos propuestos.
- Cada institución tiene procesos diferentes para la creación de valor para los ciudadanos y para lograr los
objetivos institucionales (según su organigrama, por ejemplo.
- Aquellos procesos de gestión. Todo lo relacionado a mejorar la eficiencia de la institución en proceso -
administrativo, [Link]., financieros, etc.-
EJ: Acá irían procesos de modernización, ajuste, etc.
3. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (persona en plani): Como las personas al interior de la organización son
capaces de aprender.
- Se centra en las competencias centrales de la institución, y en la innovación y el crecimiento de esta. Es decir, En
qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor.
4. Perspectiva de clientes: Relacionado a personas que recibirán un beneficio o afectación de la función pública.
Los objs que tengan que ver con la organización y personas con quien se relacionan van a estar en la perspectiva
de clientes.
- Se centra en la orientación al usuario/ciudadano, principalmente en la agregación de valor para segmentos
específicos de la sociedad. Es decir, cómo satisfacemos a la ciudadanía.
- Las instituciones públicas deben identificar todas las etapas, diagnóstico, diseño, implementación y evaluación.

Beneficios del CMI

 Alineamiento estratégico

 Integración entre los diversos niveles

 Seguimiento y control de planes

 Herramienta de comunicación, motivación e incentivo

El BSC agrupa objetivos estratégicos en estas áreas que surgen desde el FODA y luego establece indicadores.

Mapa estratégico:

 Es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia (derivado del CMI)
 - Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
 Proporcionan una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describirla. Son
una descripción gráfica de la Estrategia.

 Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo
interactúan las cuatro perspectivas del CMI.

 Se adaptan a la realidad de los servicios.

 El aspecto más relevante para medir en la causa efecto son los usuarios y clientes, a diferencia de la empresa
que es la financiera.

 Siempre el aprendizaje es el elemento más difícil de implementar en el sector público, dado el cambio cultural.

TIP SOBRE EL EJERCICIO EN CLASES: Una vez hecho el diagnóstico y levantada las problemáticas y problemas con las
variables claves -identificando las dependientes e independientes- a partir de la cual generamos hipótesis las cuales se
van a convertir en nuestros objetivos estratégicos. Definidos así los objs estratégicos se generará el mapa estratégico.
Las 4 perspectivas del BSC van a estar identificadas con sus relaciones de causa – efecto.

Proporcionan una visión macro de la estrategia de un a organización, y proveen un lenguaje para describirla. Son una
descripción gráfica de la estrategia.

El CMI no es la estrategia ya que es el seguimiento de esta.

Siguiendo el ejercicio haremos 6 variables

Ejemplos:

Vamos a definir las perspectivas en este ejemplo se hace en función de la rentabilidad.

Mejoramiento del capital humano local podría ser un área de aprendizaje, se podría extrapolar al área organización.

Procesos internos: mejoras institucionales tal vez como el sistema de diseño de la administración sea ineficiente, se
podría subsanar con procesos de descentralización.

Si se habla de muni o gore se podría hacer una política de RRHH eficiente

En perspectiva de clientes: se piensa en ciudadanos de la región respecto de cómo mejoro su calidad de vida.

Financiera: administración eficiente de los recursos.