UD PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
02 CONSTRUYAMOS JUNTOS
“Lo que no se puede medir, no se puede controlar
Lo que no se puede controlar, no se puede gestionar
Lo que no se puede gestionar, no se puede mejorar “
Peter Drucker
[Link]
02 CONSTRUYAMOS JUNTOS
Los KPI como herramienta de gestión nos sirven para analizar los resultados y saber si se
están dando de acuerdo al proceso planificado:
• Si las metas han sido alcanzadas.
• Si la utilización de los recursos empresariales ha sido eficaz.
• Qué errores se han producido en cada etapa de un proyecto empresarial concreto.
Imagen 1: Recuperado de [Link]
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ESTAMOS RODEADOS DE
INDICADORES
Imagen 2: Recuperado de [Link]
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DATOS, MÉTRICAS, KPIs y OBJETIVOS
• Datos son información sobre un hecho.
• Las métricas son datos que se pueden medir.
• No todas las métricas tiene por qué ser KPIs pero todos los KPIs deben poder medirse.
• Los KPIs deben cumplir la regla SMART.
• Los KPIs deben estar relacionados con el objetivo que ayudarán a conseguir.
• Los objetivos son un reflejo del desempeño pasado, los KPIs ayudan a predecir los
resultados futuros.
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No es la cantidad de KPI la que aumenta las posibilidades de lograr el
objetivo, sino la calidad de estos.
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CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES SEGÚN SU ÁMBITO
Imagen 3: Recuperado de [Link]
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CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES SEGÚN SU ALCANCE
Imagen 3: Recuperado de [Link]
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CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE UN KPI
• Deben diseñarse específicamente para cada objetivo en función de las circunstancias.
• Tienen que poder medirse frecuentemente y de forma sencilla.
• Deben tener relevancia para la consecución del objetivo.
• Deben permitir y promover acciones de mejora.
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RECUERDA
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DISEÑO DE KPIs POR CADA PROYECTO
1. Selecciona el objetivo que quieres conseguir
2. Identifica todas las métricas posibles relacionadas con dicho objetivo
3. Selecciona aquellas que sean accionables
4. Calcula la regularidad óptima de medida en función de las circunstancias
5. Identifica los stakeholders y define las acciones que realizarán en cada caso
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CRECIMIENTO EN VENTAS Número de ventas anuales/semestrales/mensuales/semanales
Número de ventas por canal de distribución
Número de ventas por producto
Promedio del valor de la compra
Órdenes mensuales de clientes
Número de ventas por vendedor
Promedio de ventas anuales por cliente
Promedio de ventas mensuales por clientes
Promedio de valor de la venta por orden de compra
VALOR DEL TIEMPO DE VIDA DEL CLIENTE Tasa de frecuencia de compras promedio por cliente
Vida promedio del cliente
Tasa de retención de clientes
Margen de ganancia por cliente
Costo promedio de adquisición de un nuevo cliente
COSTO DE ADQUISICIÓN DE
Recursos empleados en la adquisición del nuevo cliente
UN NUEVO CLIENTE Costos de campañas de marketing por lead
Gastos de representación por cliente
Gastos en demostraciones por cliente
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TASA DE PÉRDIDA DE CLIENTES. Número de carros de compras abandonados diariamente
Número de clientes que cancelaron suscripciones a productos
Promedio de tiempo de retención de cliente
Tasa de rotación de clientes
Porcentaje de clientes insatisfechos
LEADS QUE SE CONVIERTEN EN Número de prospectos mensuales por canal de comunicación
OPORTUNIDADES CALIFICADAS Número de llamadas entrantes y salientes por vendedor
DE NEGOCIOS. Porcentaje de ventas por fuente del prospecto
Costo promedio por prospecto
Número de prospectos calificados vs prospectos obtenidos
INCREMENTO DE VENTAS A TRAVÉS Nivel de satisfacción del cliente
DE UP-SELL Y CROSS-SELL . Ventas de Upselling mensuales
Nivel de fidelidad del cliente vs conversión en ventas
03 PONTE EN ACCIÓN
Recuerda, las ideas principales de la sesión de hoy son:
• La única manera objetiva de saber tus resultados es mediante indicadores que evidencien si
estás cerca, en o mejor que el resultado esperado.
• Los indicadores sirven para diferentes áreas, y no son válidos por la cantidad de ellos, sino
por la eficacia de su propósito.
• Los indicadores deben tener cualidades básicas, y podemos guiarnos de las características
SMART al momento de diseñarlos.
04 REFERENCIAS
• Salgueiro, A. (2000). Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Madrid: Diaz de Santos.
• Sanchez, J. (2013). Indicadores de Gestión Empresarial. México DF: Palibrio.
• Uribe, M. (2013). Sistemas de Indicadores de Gestión. Bogotá: Ediciones de la U.
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BALANCED SCORECARD
Es la herramienta más usada para evaluar una gestión integral, tiene como base los objetivos
principales de la empresa y además debe relacionarse con las estrategias.
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OBJETIVOS DEL BSC
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia
Alcanzar enfoque
Desarrollar liderazgo
Intervención estratégica
Educar a la organización
Fijar metas estratégicas
Alinear programas e inversiones
Para enlazarlo al sistema de incentivos
Mejorar el sistema de indicadores actuales
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica
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BENEFICIOS DEL BSC
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento
Redefinición de la estrategia en base a resultados
Traducción de la visión y estrategias en acción
Favorece en el presente la creación de valor futuro
Integración de información de diversas áreas de negocio
Capacidad de análisis
Mejoría en los indicadores financieros
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto
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LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BSC
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¿CÓMO SE RELACIONAN LAS 4 PERSPECTIVAS?
Creo que esta se puede rehacer para
que salga más nítida
Imagen 3: Recuperado de [Link]
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IMPLEMENTACIÓN DE BSC
• Realizar el mapa estratégico: establecer el conjunto de objetivos que realmente sean
relevantes para la consecución de la visión, para cada una de las perspectivas
• Definir Plan de Acción
• Establecer Responsables
• Plantear Objetivos
• Desarrollar cuadros de mando
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Capaz se puede mejorar la lámina para que
no se crucen los cuadro
ANÁLISIS MEDIANTE EL BSC
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CUADRO DE MANDO
03 PONTE EN ACCIÓN
Recuerda, las ideas principales de la sesión de hoy son:
• El BSC ayuda a no perdernos en una infinidad de indicadores que no ayudan a tomar buenas
decisiones.
• El BSC nos muestra una buena fotografía de la empresa en campos tan determinantes como
el desempeño financiero y comercial; asimismo, en temas críticos para el desempeño futuro
de la empresa como el liderazgo de los empleados o el desarrollo de sistemas de
información.
• El BSC permite que los directivos puedan hacer seguimiento a los resultados de la
planeación estratégica porque muchas veces se puede correr el riesgo de quedarse en el
papel, además, permite una clara comunicación de los objetivos y decisiones de la alta
dirección con el resto de la organización.
04 REFERENCIAS
• Kaplan, R. (1996). The Balanced Scorecard. Boston: Harvard college.
• Amo, F. (2010). El Cuadro de Mando Integral. Madrid: ESIC.
Gracias!
