FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTION DE

PROCESOS EN EL AREA DE LACTEOS DE LA
EMPRESA NESTLE PERU DISTRITO CERCADO DE
LIMA. 2017

TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACION

AUTORA:

ANA CRISTEL LAZO MELGAR

ASESORA:

Mg. TERESA GONZALES MONCADA

LINEA DE INVESTIGACION:

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

LIMA – PERU

2017
 PAGINA DEL JURADO

…………………………………………………….

PRESIDENTE

………………………………………… ……………………………………

SECRETARIO VOCAL

II
Dedicatoria

La tesis está dedicado a mis

padres, hermanos por su apoyo y
aliento para seguir adelante, a la
universidad y a los docentes del
programa SUBE que nos brindaron
conocimientos y nos apoyaron
durante estos años.

Ana Cristel

III
Agradecimiento:

A Dios por acompañarme día a día en

mi camino y permitió llegar al final del
proyecto. A mis padres que siempre
me apoyaron con sus palabras de
ánimos y a mis hermano por su apoyo
incondicional que me brindaron, a la
universidad y docentes del programa
SUBE.

Ana Cristel

IV
 DECLARACION DE AUTENCIDAD

Yo, Ana Cristel Lazo Melgar, DNI: 42789789 estudiante del Programa SUBE de la
Escuela Profesional de Administración de la Universidad Cesar Vallejo, con la
tesis titulada ¨Comunicación organizacional y gestión de procesos en el área de
Lácteos de la empresa Nestlé Perú cercado de Lima 2017¨. Declaro bajo
juramento que:

a. La tesis es de mi autoría
b. He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes de consulta, por lo tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
c. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirán en aportes a la realidad.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

falsedad u omisión tanto de los documentos como la información aportada
Por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas de la
Universidad Cesar Vallejo.

Lima 12 de junio del 2017

………………………………………
Firma
Ana Cristel Lazo Melgar
DNI: 427897890

V
 PRESENTACION

Señores miembros del jurado:

Dando cumplimiento a las normas del reglamento de elaboración y sustentación

de tesis de la Escuela Profesional de Administración de la universidad ¨ Cesar
Vallejo¨

Para elaborar la tesis, presento el trabajo de investigación ¨ Comunicación

organizacional y gestión de proceso del área de lácteos empresa Nestlé Perú
Cercado de Lima 2017¨

El presente trabajo de investigación está estructurado en siete capítulos. En el

capítulo I contiene Introducción, antecedentes nacionales e internacionales,
fundamentación científica de las dos variables y sus dimensiones, justificación,
planteamiento del problema, hipótesis general y específicos, objetivo general y
específicos. En el Capítulo II contiene marco metodológico, las variables en
estudio, operacionalización de las variables, tipos de estudio, diseño de
investigación, la población, muestra, técnica e instrumentos de recolección de
datos, método de análisis utilizado los aspectos éticos. En el capítulo III contiene
resultados descriptivos, contrastación de Hipótesis. En el capítulo IV contiene la
discusión de resultados. Capítulo V contiene las conclusiones de la investigación.
Capítulo VI contiene las recomendaciones. Capitulo VII contiene contiene las
referencias bibliográficas. Finalmente se presenta los anexos correspondientes.

VI
 INDICE Pag.

CARATULA i

PAGINA DEL JURADO ii

DEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTO iv

DECLARACION DE AUTENCIDAD v

PRESENTACION vi

INDICE vii

INDICE DE TABLAS ix

INDICE DE FIGURAS x

RESUMEN xi

I. INTRODUCCION 1

1.1 Realidad Problemática 2

1.2 Trabajos Previos 5
1.3 Teorías Relacionadas al Tema 9
1.4 Formulación de Problema 24
1.5 Justificación del Estudio 24
1.6 Hipótesis 27
1.7 Objetivos 27

II. METODO
2.1 Método de Investigación 30
2.2 Operacionalización de las Variables 33
2.3 Población y Muestra 34
2.4 Técnicas e Instrumentos 35

VII
 2.4.1Recolección de Datos, Validez y Confiabilidad 35

2.5 Métodos de Análisis de Datos 38

2.6 Aspectos Éticos 38

III. RESULTADOS
3.1 Prueba de Normalidad 40
3.2 Análisis Descriptivo 41
3.3 Contrastación de hipótesis 43

IV. DISCUSION 48

V. CONCLUSION 53

VI. RECOMENDACIONES 55

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 57

ANEXOS

Anexo 1: Cuestionario de Comunicación Organizacional 59

Cuestionario de Gestión de Proceso 61
Anexo 2: Validación de expertos 62
Anexo 3: Matriz de Operacionalización de las variables 63
Anexo 4: Matriz de Consistencia 64
Anexo 5: Base de Datos 65
Anexo 6: análisis Descriptivo de los ítems del cuestionario 66
Anexo 7: Prueba de Normalidad 109
Anexo 8: organigrama Funcional 110

VIII
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Validación de datos de opinión de expertos 36

Tabla 2: Confiabilidad de comunicación organizacional 77
Tabla 3: Confiabilidad de gestión de proceso 37
Tabla 4: Distribución de Frecuencias y porcentaje de 41
Comunicación organizacional
Tabla 5: Distribución de Frecuencias y Porcentaje de 42
Gestión de Proceso
Tabla 6: Correlación de Hipótesis General 43
Tabla 7: Correlación de Hipótesis Especificas 1 45
Tabla 8: Correlación de Hipótesis Específicas 2 46
Tabla 9: Correlación de Hipótesis Específicas 3 47
Tabla 10: Pregunta 1 de Comunicación organizacional 66
Tabla 11: Pregunta 2 de Comunicación organizacional 67
Tabla 12: Pregunta 3 de Comunicación organizacional 68
Tabla 13: Pregunta 4 de Comunicación organizacional 69
Tabla 14: Pregunta 5 de Comunicación organizacional 70
Tabla 15: Pregunta 6 de Comunicación organizacional 71
Tabla 16: Pregunta 7 de Comunicación organizacional 72
Tabla 17: Pregunta 8 de Comunicación organizacional 73
Tabla 18: Pregunta 9 de Comunicación organizacional 74
Tabla 19: Pregunta 10 de Comunicación organizacional 75
Tabla 20: Pregunta 11 de Comunicación organizacional 76
Tabla 21: Pregunta 12 de Comunicación organizacional 77
Tabla 22: Pregunta 13 de Comunicación organizacional 78
Tabla 23: Pregunta 14 de Comunicación organizacional 79
Tabla 24: Pregunta 15 de Comunicación organizacional 80
Tabla 25: Pregunta 16 de Comunicación organizacional 81
Tabla 26: Pregunta 17 de Comunicación organizacional 82
Tabla 27: Pregunta 18 de Comunicación organizacional 83
Tabla 28: Pregunta 19 de Comunicación organizacional 84

IX
 INDICE DE FIGURA

Figura 1: Distribución porcentual de categoría comunicación organizacional 41

Figura 2: Distribución porcentual de categoría de gestión de procesos 42

Figura 3: Distribución porcentual de la comunicación organizacional 44

Figura 4: Distribución porcentual según la categoría de gestión de procesos 44

Figura 5: pregunta 1 del instrumento de comunicación organizacional 66

Figura 6: pregunta 2 del instrumento de comunicación organizacional 67

Figura 7: pregunta 3 del instrumento de comunicación organizacional 68

Figura 8: pregunta 4 del instrumento de comunicación organizacional 69

Figura 9: pregunta 5 del instrumento de comunicación organizacional 70

Figura 10: pregunta 6 del instrumento de comunicación organizacional 71

Figura 11: pregunta 7 del instrumento de comunicación organizacional 72

Figura 12: pregunta 8 del instrumento de comunicación organizacional 73

Figura 13: pregunta 9 del instrumento de comunicación organizacional 74

Figura 14: pregunta 10 del instrumento de comunicación organizacional 75

Figura 15: pregunta 11 del instrumento de comunicación organizacional 76

Figura 16: pregunta 12 del instrumento de comunicación organizacional 77

Figura 17: pregunta 13 del instrumento de comunicación organizacional 78

Figura 18: pregunta 14 del instrumento de comunicación organizacional 79

Figura 19: pregunta 15 del instrumento de comunicación organizacional 80

Figura 20: pregunta 16 del instrumento de comunicación organizacional 81

Figura 21: pregunta 17 del instrumento de comunicación organizacional 82

Figura 22: pregunta 18 del instrumento de comunicación organizacional 83

Figura 23: pregunta 19 del instrumento de comunicación organizacional 84

X
 RESUMEN

La presente tesis titulada “comunicación organizacional y gestión de

procesos en el área de lácteos de la empresa Nestlé Perú en cercado de Lima,
2017”. Cuyo objetivo general fue identificar la relación entre comunicación
organizacional y la gestión de procesos del área de lácteos de la empresa Nestlé
Perú. El cual se utilizó como autor principal de Comunicación organizacional a
Robbins Stephen y Judge Timothy, como dimensión: motivación, control,
información y expresión emocional. y para la gestión de proceso a Juan Bravo
Carrasco como dimensión: descripción del proceso, mejora del proceso y
rediseño de proceso.

La Tesis se desarrolló mediante el tipo de investigación aplicada, bajo el

diseño no experimental con corte transversal, con un enfoque cuantitativa, de
nivel de investigación correlacional. La población consta de 68 colaboradores y se
tomo una muestra de 54 colaboradores de la planta de Lácteos de la empresa
Nestlé Perú. El cuestionario de comunicación organizacional y gestión de
procesos fue con la escala tipo Likert (nunca, casi nunca, a veces, casi siempre,
siempre), para medir el nivel de consistencia interna y de reacción entre ítems se
hizo la prueba de confiabilidad en función a la estadística eficiente de alfa de
Cronbach.

La Tesis concluye que existe evidencia significativa para afirmar que: la

Comunicación Organizacional tiene relación significativa con la gestión de
Procesos del área de lácteos de la empresa Nestlé Perú.

Palabra Clave: Comunicación Organizacional y gestión de Procesos.

XI
I. INTRODUCCION

1
1.1 Realidad problemática

Las primeras investigaciones sobre comunicación organizacional se

realizaron en 1978 de Comisión McBride informa las nuevas tendencias de
la comunicación, donde se indica que es una especialidad para los
profesionales en Antioquia. Ha evolucionado en la manera de medir sus
actividades, desde mediciones muy artesanales hasta llegar a unos
indicadores de impacto. Los indicadores nacen del carácter operativo e
instrumental de sus actividades enfocadas a generar noticia de las
empresas en los medios masivos de información. Luego llego a los
indicadores de gestión.

En el ámbito internacional la comunicación organizacional ha cobrado un

gran interés en los últimos años. En Estados Unidos existen asociaciones
como la International Association of Business Comunicators (IABC). Fue
creada en 1970 y reúne a 12000 asociados, aproximadamente en 40 países
del mundo. Su objetivo es estimular la comunicación organizacional y lo
más destacado en el área.

En la actualidad la Comunicación Organizacional en el Perú será útil

porque es limitado el aporte de conocimiento de este tema. Es para facilitar,
expandir y consolidar la transmisión de mensajes entre los miembros de la
planta de evaporada de la empresa Nestlé. La falta de comunicación de
parte del jefe, asesores y supervisores hacia los colaboradores, no
participan los cambios o pidan ideas que se realizara.

Las primeras investigaciones sobre Gestión de Procesos se iniciaron con

fuerza a partir de la Reingeniería, y culmino con los principios propuestos en
la serie de Normas ISO 9000, donde el enfoque por procesos se considera
“un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades que crean
valor.

La gestión por procesos fue evolucionando a través de los años y unido

a ello la gestión de calidad adquiere importancia para los empresarios y las

2
Organizaciones. Es a principios del siglo XX, que empresarios
estadounidenses entre los que se destacan Taylor y Ford, introducen
conceptos de forma empírica que se relacionan con la incorporación de la
gestión a las organizaciones. Así surgen iniciativas destinadas a mejorar los
procesos y los resultados de la fabricación de productos en serie.

El modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a desarrollar

la misión de la organización, mediante la satisfacción de las expectativas de
sus stakeholders -clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad,
y a qué hace la empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en
aspectos estructurales como cuál es su cadena de mandos y la función de
cada departamento.

En 1987 se convirtió en uno de los ocho principios de la norma ISO 9001

de gestión de la calidad. Cada vez más empresas implantan este sistema
para “documentar lo que hacen y hacer lo que documentan” (así se sintetiza
a menudo la naturaleza de esta técnica). En España se pueden citar, por
ejemplo, los casos de Cepsa y BBVA, y a nivel internacional destaca el
gigante de la distribución Amazon, pero cada vez son más las compañías
en nuestro país y en el resto del mundo certificadas en normas ISO 9000 o
que adoptan una gestión basada en procesos.

En la actualidad, las empresas optan por tercerizar algunas actividades

del negocio, el cual les permite concentrarse y dedicarles tiempo a muevas
competencias que den valor a sus empresas. Dice que ocho de cada diez
empresas en el Perú tercerizan los servicios. Esto implica que las empresas
compitan en brindar un mejor servicio al cliente, mejorando sus procesos,
procedimientos y calidad, reduciendo perdidas y obteniendo calidad a la
primera. que influyen en la productividad y rentabilidad de las empresas.

Nestlé Perú es una empresa transnacional, la presencia en el Perú se

remonta en 1919 cuando Nestlé & Anglo Swiss Condensed Milk Co.
Comienzan a vender productos a través de una oficina de importaciones.
En 1940 se funda la Compañía Peruana de Alimentos Lácteos S.A.,

3
Perulac, luego de culminar negociaciones con el gobierno peruano para la
instalación de una fábrica envasadora de leche en Chiclayo y en 1942
comienza a operar la fábrica y produce entonces a penas 11 mil cajas en
todo el año, debido al poco interés de los hacendados por impulsar la
ganadería. El cual adquirió un fundo para convertirlo en centro de
enseñanza de cría de ganado lechero y de producción láctea. se decidió
buscar nuevas zonas para desarrollarlas como distrito lechero y Cajamarca
fue el lugar elegido. El programa se inició con una producción de 1000 litros
diarios.

La fábrica de Chiclayo produjo únicamente Leche Condensada Nestlé

desde 1942 hasta 1949. Este año y con la finalidad de fortalecer
económicamente a la Empresa, se inicia la diversificación produciendo
entonces Milo y Nescafé. Luego iniciaron la producción de leche entera en
polvo Nido y productos dietéticos y en 1956 la producción de leche
evaporada Ideal.

En 1968 se inaugura Fábrica Lima para producir bajo la marca Maggi y

Libby's. en la actualidad el 87% de los productos que vende son producidos
localmente. En 1997 Nestlé realizó una importante inversión al comprar
D’Onofrio, empresa líder en el mercado de helados en el Perú. Y en el 2000
Fábrica Chiclayo es trasladada a Lima, de esta manera Fábrica D’Onofrio
se convierte en Fabrica Lima - D’Onofrio. En este mismo año se da el
traslado de la Oficina Central de Nestlé Perú a las nuevas instalaciones en
el distrito de Ate.

En la empresa de Nestlé Perú en planta de Lácteos. La deficiencia de

Falta de capacitaciones evaluaciones constante y falta de motivación a los
colaboradores del área de evaporada y esto perjudica en la producción el
cual genera pérdidas durante el proceso, incrementa rework y no se cumple
con el tiempo de entrega establecido.

La visión de la empresa es:

4
 Evolucionar de una respetada y confiable compañía de alimentos a una
respetada y confiable compañía de alimentos, nutrición, salud y bienestar.

La misión de la empresa es:

Exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de

Nutrición, Salud y Bienestar de nuestros clientes y consumidores.

Los Valores de la empresa es:

• Fuerte compromiso con productos y marcas de calidad.

• Respeto de otras culturas y tradiciones.
• Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo.
• Alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los demás.
• Enfoque más pragmático de los negocios.
• Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnológicas
dinámicas.
• Orgullo de contribuir a la reputación y los resultados de la Compañía.
• Lealtad a la Compañía e identificación con ella.

1.2 . Trabajos previos

Los antecedentes representan investigaciones realizadas con

anterioridad a la presentada, útiles pues constituye saberes previos y pilares
a la investigación, en la búsqueda de coalición, comparaciones científicas.

1.2.1 Antecedentes

Valarezo, B. 2014 La Comunicación Organizacional Interna y su

incidencia en el desarrollo Organizacional de la empresa San Miguel
Drive, Título de Licenciado de Administración de Empresas, Universidad
Técnica de Ambato, Ecuador. Tuvo como objetivo general mostrar como
la información es un valor infrautilizado en la mayoría de las empresas e
instituciones actuales y que debe situarse al mismo nivel que otros

5
recursos mejor considerados (humanos, tecnológicos, económicos, etc.).
Comprobar si esta información, organizada y tratada profesionalmente,
mejora la productividad. El tipo de investigación es Descriptiva
Correlacional, la población fue de 30 miembros de la Organización,
Instrumentos de investigación es utilizado tesis de Grados, Libros,
Revistas científicas, Documentos Científicos. En conclusión, dedicar a
las empresas una parte importante de su tiempo y de sus recursos
económicos y humanos a la obtención, proceso, aplicación y proyección
de información. Por esta razón, la información interna juega un papel
decisivo en la empresa y se convierte en su principal patrimonio. La
información es el eje “vertebrador” de toda organización que necesite
tener un alto nivel de competitividad y desarrollo.

Valora mostrando que tan importante es la información en la

organización, contribuye mejorando la productividad y la relación entre
colaboradores de la empresa.

Hernández, P. 2012 Relación entre la comunicación

organizacional y el grado de satisfacción laboral de los empleados del
departamento de alimentos y bebidas, Titulo en administración, colegio
universitario hotel escuela de los andes venezolanos, Venezuela. Tuvo
como objetivo general Evaluar la relación entre la comunicación
organizacional presente en el Departamento de Alimentos y Bebidas de
Lidotel Hotel Boutique Caracas, y el grado de satisfacción laboral de sus
empleados.

El tipo de investigación es Descriptiva correlacional, la población será a

26 Trabajadores, por lo que no fue necesario obtener una muestra ya
que la cantidad es pequeña, el instrumento realizado es Observación
Directa y Encuesta Abierta.

Por ello se concluye que la comunicación entre la gerencia y los

empleados del Departamento de Alimentos y Bebidas de Lidotel Hotel
Boutique Caracas no es la más efectiva para ofrecer un servicio de

6
calidad. Puesto que, el auxiliar administrativo durante su proceso de
Pasantías Administrativas; presenció, diagnosticó y comprobó
situaciones que interrumpen al trabajador mientras realiza su labor,
igualmente afecta su grado de satisfacción laboral. Esto se debe a la
existencia de una incorrecta atención y control por parte de la gerencia.

Del mismo modo la tesis valora mostrando el control y la

satisfacción laboral de los trabajadores creando un ambiente saludable y
un buen clima laboral mediante la comunicación organizacional.

García, L. 2014 Comunicación organizacional en la empresa CR

Transporte, San Isidro. Título profesional Licenciado en Administración,
Universidad Cesar Vallejo, Perú. Tuvo como objetivo general determinar
el nivel de comunicación organizacional en la empresa CR Transporte,
San Isidro – 2014. El tipo de investigación es Descriptiva, diseño de
investigación es no experimental, población es de 30 trabajadores de la
empresa de transportes de san isidro, el muestreo que se realizo es no
probabilístico y por conveniencia, no es aleatoria, Técnica realizada
encuesta, instrumento utilizado fue el cuestionario. Tuvo como
conclusión de los resultados obtenidos se concluye que el nivel de
Motivación de los colaboradores de la empresa CR Transportes, tiene
una tendencia al nivel favorable y el nivel de información dentro de la
empresa CR Transportes.

Asimismo, la tesis aporta mostrando lo importante que es la motivación

para los colaboradores mediante la información y la expresión de
emociones dentro de la empresa.

Tisnado J, 2013 “mejoramiento en los procesos administrativos de

la ugel N° 01 el porvenir que contribuya al desarrollo educativo de su
jurisdicción en el año 2013”, Título en Administración, Universidad
Privada Antenor Orrego, Trujillo. Tuvo como objetivo general determinar
en qué medida el mejoramiento en los procesos administrativos de la
UGEL N° 01 El Porvenir contribuirá a elevar el grado de satisfacción del

7
docente y por ende contribuya al desarrollo educativo de su jurisdicción.
El tipo de investigación es Descriptivo, la población será los procesos
Administrativos muestreo a tomar es el Personal de la Ugel N°01 el
Porvenir técnica las entrevistas.
En conclusión, es la evaluación de la estructura de los procesos
administrativos muestra una estructura rígida y burocrática, que genera
ineficiencias y pérdida de tiempo, lo cual impide un desarrollo eficiente
de las funciones institucionales y pedagógicas, disminuyendo así el
grado de satisfacción del docente.

La tesis aprecia la estructura de los procesos lo cual nos brinda

optimizaciones de tiempo, un buen desarrollo eficiente en las funciones
dentro de las labores. Diseño de un Modelo

Montalvo N. 2011 “Propuesta de implementación de Gestión de

Procesos, caso de estudio SKS FARMS. Tesis de Magister en
Administración de Empresas de la Universidad Católica del Ecuador.
Tuvo como objetivo general proponer la implementación de gestión por
procesos en la empresa SKS FARMS; a través de la optimización de sus
procesos productivos que permitan determinar los procesos críticos. El
tipo de investigación es descriptivo, la población será tomada al personal
de la empresa SKS FARMS. Se concluye en optimizar los recursos
disponibles y establecer indicadores de gestión para un mejor control de
los procesos y aplicar el mejoramiento continuo con datos objetivos y
oportunos.

La valoración es la optimización de tiempos durante el proceso

realizando mejora continua en los puntos críticos que presenta.

Hernández M. 2014. “Diseño de un Modelo de Gestión de

Procesos para una empresa de prestación de servicios automotrices:
caso talleres Faconza”. Tesis en Maestría en Gestión de Empresas, de
la universidad Andina Simón Bolívar, Ecuador. Tiene como objetivo
General demostrar que un buen modelo de gestión de procesos se

8
 puede lograr una mayor captación de clientes, y mejorar la rentabilidad
del negocio. El tipo de investigación es Descriptivo, la población que se
tomará será el área de servicios industriales, donde muestran los
principales aportes y soluciones a los problemas detectados con
anterioridad, logrando cumplir con los objetivos planteados para
demostrar una mayor eficacia en los procesos de servicios que
favorecerán directamente a la gestión de la empresa. En donde concluye
que con la aplicación de este nuevo proceso se disminuye el tiempo en
119 minutos equivalente a un 55.11% más de eficacia, con esto se está
cumpliendo la hipótesis de este proyecto al mejorar y brindar un mejor
servicio, lo que contribuirá a captar más clientes.

1.3 . Teorias relacionadas al tema

1.3.1 Definición de comunicación organizacional

Según Guzmán, (2011) define como un sistema, es el único

método para intercambiar ideas, conocimientos y sugerencia, y a
través de ésta se podrá realizar una selección, evaluación y
capacitación de los gerentes, directores y de todos los miembros que
laboran en la organización, para que así puedan desempeñar
correctamente sus funciones. (p.11)

La comunicación organizacional puede determinar si los

acontecimientos y el desempeño de cada uno se ajustan a los planes
y propuestas que realiza la organización.

Según Hit, Black y Porter, (2006) define que es el proceso de

transferir información, significado y comprensión del emisor al
receptor. Y llevar a cabo ese proceso en forma convincente y
beneficiosa resulta esencial en absoluto para que un administrador
ejerza el liderazgo. La comunicación organizacional es el proceso de
emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja
organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en

9
 relaciones dentro de la organización, o externo, la comunicación
distingue tres sistemas: los operacionales (se refiere a tareas u
operaciones), los reglamentarios (órdenes e instrucciones) y el
mantenimiento (relaciones públicas, captación y publicidad). (p. 491)

La comunicación organizacional dentro de una empresa adquiere un

carácter jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de
políticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la
relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación
entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen
rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena
comunicación organizacional.

Según Robbins y Judge, (2013) Define que tiene que incluir tanto la
transferencia como la comprensión del significado. Antes de que ocurra
cualquier comunicación, se necesita un propósito: un mensaje que se
transmitirá entre un emisor y un receptor. Para lograr un desempeño
eficaz, los grupos necesitan mantener cierta forma de control sobre sus
integrantes, estimularlos para que actúen, permitir la expresión
emocional y tomar decisiones. (p. 337)

La comunicación en una empresa es importante para comprender el

mensaje que transmite entre un emisor y un receptor con el objetivo de
tomar decisiones.

[Link]. Característica de comunicación organizacional

Según Robbins y Judge, (2013).

 Retroalimentación. ¿Qué tan rápidamente puede el receptor

responder el mensaje?
 Capacidad de complejidad. ¿Puede el método procesar mensajes
complejos de forma efectiva?

10
  Potencial de amplitud. ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden
transmitir con este método?
 Confidencialidad. ¿Pueden los comunicadores estar razonablemente
seguros de que sus mensajes los recibirán solo las personas a que
están dirigidos?
 Facilidad de codificación. ¿Pueden los emisores utilizar este canal
fácil y rápidamente?
 Facilidad de decodificación. ¿Pueden los receptores decodificar
mensajes fácil y rápidamente?
 Limitación en tiempo y espacio. ¿Emisores y receptores necesitan
comunicarse al mismo tiempo y en el mismo espacio?
a. Costo. ¿Cuánto cuesta utilizar este método?
 Calidez interpersonal. ¿Qué tan bien expresa este método la calidez
interpersonal?
 Formalidad. ¿Este método cuenta con la cantidad requerida de
formalidad?
 Capacidad de detección. ¿Este método permite buscar o detectar
fácilmente el mensaje para obtener información importante?
 Tiempo de consumo. ¿El emisor o el receptor tienen el máximo
control sobre el mensaje? (p. 317)

Según Chiavenato, I. (2001). Es necesario tener en cuenta tres elementos:

 Datos: registro de determinado evento o suceso, cuando un conjunto de

datos posee significado (una serie de cifras al formar un número, o un
conjunto de letras al formar una palabra), se tiene información.

 Información: conjunto de datos con determinado significado, es decir,

que reduce la incertidumbre respecto de algo o que permite el
conocimiento respecto de algo. El concepto de información, tanto desde
el punto de vista popular como del científico, implica un proceso de
reducción de la incertidumbre.

11
 Comunicación: información transmitida a alguien con quien entra a
compartirse. Para que exista comunicación es necesario que el
destinatario de esta la reciba y la comprenda. La simple transmisión de
información, sin recibirla, no es comunicación. (p. 87 – 88)

Según Katz & Kahn, (1995). Define de manera análoga 3 tipos de

canales: teniendo en cuenta su naturaleza los canales de la
comunicación organizacional puede ser orales, escritos o electrónicos:

 Canales Orales son aquellos por los que circulan mensajes que
utilizan código ora. Una ventaja importante del uso de los canales
orales es que permiten una rápida retroalimentación. Su principal
inconveniente si el mensaje debe pasar por varias personas y/o
grupos de personas es el potencial de distorsión. Cada
comunicación verbal también implica un mensaje no verbal.

La comunicación oral casi siempre va acompañada de la no verbal,

en casos de que las dos sean acordes, actúan reforzándose
mutuamente. Sin embargo, cuando los indicativos no verbales son
inconsistentes con el mensaje oral, el receptor se confunde y la
claridad de este disminuye.

 Canales Escritos, son aquellos por lo que circulan mensajes

codificados por medio de palabras o símbolos escritos. El utilizar
canales escritos puede ser importante para tener un registro
permanente, tangible y verificable; y generalmente obliga a las
personas a pensar con mayor cuidado lo que quiere transmitir,
estarán probablemente bien pensadas, serán lógicas y claras serán
más precisas, pero requerirán más tiempo.

La comunicación Escrito permite unidireccionalidad paralela, por lo

que muchas veces no existe rápidamente evidencia de

12
 retroalimentación en relación a que el mensaje se ha recibido y
comprendido.

 Canales Electrónicos, son aquellos por lo que circulan mensajes que

utilizan código electrónico, por ejemplo, circuitos cerrados de
televisión, videoconferencias programas multimedia y todas las
tecnologías vinculadas a internet. Las tecnologías vinculadas a
internet sin duda son los canales electrónicos que han tenido un
mayor crecimiento en las últimas décadas.

La comunicación electrónica es incontrolada, tanto a nivel externo o

interno de mensajes sin una clara justificación. Su principal ventaja
reside en la capacidad de comunicarse al instante y transmitir mensajes
escritos, es decir es rápido, económico, y puede utilizarse el mismo
mensaje a muchas personas al mismo tiempo.

[Link]. Importancia de comunicación organizacional

Seguin, Robbins S. y Coulter M. (2013). La importancia de la

comunicación efectiva para los gerentes nunca se:

Enfatiza demasiado por una razón específica: todo lo que hace un

gerente se relaciona con la comunicación. No algunas cosas, sino ¡todo!
Un gerente no puede tomar una decisión si no tiene información. Esa
información tiene que comunicarse. Una vez, que se ha tomado una
decisión, también se debe comunicar. De otra forma nadie sabría que se
tomó dicha decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa, el mejor
plan o el plan laboral rediseñado más efectivo, no pueden tomar forma
sin la comunicación. (p. 315)

Es muy importante la comunicación organizacional en la empresa, al

momento de tomar decisiones, informar sobre los cambios realizados así
tenerlos al tanto a los colaboradores.

13
[Link]. Dimensiones de Comunicación organizacional

a. Control

Según Robbins y Judge, (2013) define que la comunicación actúa

de varias maneras para controlar el comportamiento de los miembros.
Las organizaciones tienen jerarquía de autoridad y reglas formales
que se exige acaten los empleados. Cuando estos tienen que
comunicar a su jefe inmediato cualquier queja relacionada con el
trabajo, cumplir con la descripción de su puesto u obedecer las
políticas de la empresa, la comunicación desempeña una función de
control. La comunicación informal también rige la conducta. Cuando
grupos de trabajo molestan o hostigan a un miembro que produce
demasiado (y que origina que el resto del grupo transmita una mala
imagen), se están comunicando con el de manera informal y
controlando su comportamiento. (p.337)

Controlar la comunicación informal para evitar que ocasionen

malos entendidos, mal clima laboral dentro del equipo de trabajo.

b. Motivacion

Según Robbins y Judge, (2013) son los procesos que inciden en la

intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una
persona para alcanzar un objetivo, con la finalidad de reflejar nuestro
interés particular en el comportamiento relacionado con el trabajo. Los
individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para
alcanzar su objetivo. (p.202)

14
 La motivación es parte del esfuerzo para alcanzar los objetivos
planteados con la finalidad de mostrar interés del colaborador dentro
del trabajo.

c. Expresion emocional

Según Robbins y Judge, (2013) define la comunicación como un

medio para la expresión emocional de los sentimientos, así como para
satisfacer las necesidades sociales. Para mucha gente, su grupo de
trabajo es la principal fuente de interacción social. La comunicación
tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por medio
del cual los miembros expresan sus frustraciones como sentimientos
de satisfacción. (p. 337)

La expresión emocional es un medio de sentimientos que expresan sus

satisfacciones en su equipo de trabajo.

d. Informacion

Según Robbins y Judge, (2013) define la comunicación en facilitar la

toma de decisiones, proporciona la información que los individuos y grupos
necesitan para tomar decisiones, gracias a la transmisión de datos
requeridos para identificar y evaluar las alternativas. (p.337)
La información facilita en la toma de decisiones al transmitir al equipo de
trabajo para que identifique y evalúa los cambios realizados.

[Link]. Cultura Organizacional

Según Bravo, (2012) Define como un sistema de significado compartido

por los miembros, el cual distingue a una organización de los demás. Al
parecer existe 7 características fundamentales que captan la esencia de la
cultura de una organización.

15
  Innovación y toma de riesgo: grado en que se estimula a los
colaboradores a que sean innovadores y corran riesgos.
 Atención a los detalles: grado en que se espera que los individuos
muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
 Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los
resultados o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para
lograrlos.
 Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la gerencia
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la
organización.
 Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales
están organizadas por equipos en vez de por individuos.
 Dinamismo: grado en que las personas son dinámicas y competitivas
en lugar de fácil de complacer.
 Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen
énfasis en mantener el status y no en el crecimiento.

1.3.2. Definición de Gestión de Procesos

Según Bravo, (2012) Define es una forma sistemática de identificar,

comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa
para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción
de los clientes. (p. 21)
La gestión de procesos con base en la visión sistemática apoya el
aumento de la productividad y el control de gestión para mejorar en las
variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y
técnicas, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teoría del
caos y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas de
cómo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar
los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción sobre ello:
describir, mejorar, comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la
administración del cambio, la responsabilidad social, el análisis de riesgo y

16
un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y
tecnología. (p.22)

La gestión de procesos aumenta el valor agregado durante los procesos.

Y mejora la productividad optimizando tiempos

Según Agudelo, (2012) define es garantizar un resultado a través de los

objetivos que en términos de calidad se define: calidad intrínseca (Q uso
adecuado de acuerdo con el propósito del producto), costos (C adecuado
para el cliente con referencia al mercado), atención (A de las personas que
entregan el producto o realizan el servicio), disposición (D de las personas
para la ejecución) y seguridad (S del producto durante el uso, con miras a
proteger la vida de las personas. (p.23)

La gestión por procesos o gerencia del día a día se realiza mediante el

giro permanente del ciclo PHVA: Planear, Hacer; Verificar y Actuar, también
denominado Circuito de Deming. Que es la concepción gerencial básica
para dinamizar la gerencia del día a día: relación entre las personas y los
procesos en el trabajo diario y que se debe aplicar disciplinadamente. (p.24)

La gestión de procesos permite entre otros:

 Eliminar las causas fundamentales de los problemas.

 Garantizar que los procesos de la empresa sean gestionadas
donde se ejecutan.
 Eliminar el trabajo innecesario, es decir, el que no genera
beneficios para el cliente final el que no agrega valor y por tanto,
el comprador o usuario no está dispuesto a pagar por él.
 Mantener los niveles alcanzados y mejorar.
 Posibilitar que la alta dirección disponga de más tiempo para
pensar en el futuro y en el mercado de la empresa. La gerencia no
debe hacer las cosas, debe crear las condiciones propicias de
direccionamiento y actitud de trabajo en equipo para que los
demás hagan las cosas.

17
  En general la gestión de procesos permite alcanzar los
planteamientos determinados por la propuesta de la organización
por procesos.

La gestión de procesos es una forma de enfocar el trabajo donde se

persigue el mejoramiento continuo de las actividades mediante la identificación,
descripción y mejora continua de los procesos. Toda actividad que se lleva a
cabo en las diferentes unidades constituye un proceso y como tal hay que
gestionarlo.

Según Pérez, (2012) la gestión de procesos no es un modelo ni una

forma de referencia sino un cuerpo de conocimiento con principios y
herramientas específicas que permiten hacer realidad el concepto de que la
calidad se gestiona, igualmente esta entre las practica más avanzadas de
gestión empresarial. (p.44)

La gestión de procesos es un cuerpo de conocimientos con principios

que permiten hacer realidad la gestión empresarial en el área de trabajo.

[Link] Características de Gestión de Procesos

Según, Amozarrain, (1999). La forma de gestionar toda la

organización basada en sus procesos, entendiéndose estos como una
secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una
entrada, para obtener un resultado y una salida que satisface la necesidad
del cliente.

Según, Pérez, J. (2012) Producto con características objetivas que

responda al estándar o criterio de aceptación definido. (p. 52 -53)

a. El input (entrada principal), es un producto que proviene de un

suministrador (externo o interno); es la salida de otro proceso
(presente a la cadena de valor). La existencia del input es lo que
justifica la ejecución sistemática del proceso.

18
 b. La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de
medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo
siempre bien a la primera: una persona con l competencia y
autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware
y software para procesar las facturas, un método de trabajo
(procedimiento), un impreso e información sobre que procesar y
como calidad y cuando entregar el output al siguiente eslabón del
proceso administrativo

c. Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del

proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas
importe, vencimiento, etc.

La salida de un producto que va destinado a un usuario o cliente;

el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una
entrada para un proceso del cliente. El producto del proceso (salida)
ha de tener un valor intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o
usuario. Se considera 2 tipos de output:
 Producto Tangible que posteriormente será sometido a control
de calidad.
 Finalista de eficacia (resultados) o sus sinónimos valor,
satisfacción.

d. Sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del

proceso y medidas de resultados del producto del proceso y del nivel
de satisfacción del usuario.

Según, Bravo J. (2012). Tipos de Procesos

a. Proceso Estratégico
Son aquellos relacionados con la estrategia de la organización,
considera:

19
  La forma como se establece la visión, misión, valores,
directrices funcionales, objetivos corporativos,
departamentales y personales y el programa de acción entre
otros componentes.
 La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos,
la definición de indicadores y como se mantienen
actualizados.
 La forma de mantener actualizadas las definiciones
estratégicas.
 La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar
a todos los integrantes de la organización en lograr sus
definiciones entre otros temas relacionados.(p.30)

b. Proceso del Negocio

Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen

necesidades concretas de los clientes.

 Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial

hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos,
producción y cobranza.
 Diseño de producto, búsqueda de ideas, preparación de los
modelos, prototipos, matrices para la producción.
c. Proceso de Apoyo

Son servicios internos necesarios para realizar los procesos del

negocio. También se les llama Procesos Secundarios. En empresas
pequeñas es fácil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo,

[Link]. Importancia de Gestión de Procesos

Según José P. (2010) La base de la gestión por proceso son el

mejoramiento de la calidad que tiene como fin mejorar sus operaciones y

20
ser los mejores en el mercado competitivo, mismos que garantizan un nivel
óptimo de satisfacción al cliente, reducción de costos mediante la
determinación de actividades innecesarias, eficiencia, productividad y
reducción de los plazos de entrega del bien o servicio.

Se podría concluir que la importancia de la gestión por proceso radica

en la satisfacción del cliente mediante la entrega de un bien o servicio de
calidad en un tiempo óptimo.

Las ventajas que se obtiene cuando una organización administra por

proceso son:

 Aumenta el rendimiento de la organización para competir, mejorando

el desempeño de los recursos.
 Brinda los medios adecuados para realizar, en forma práctica
cambios relevantes en actividades muy engorrosas.
 Tiene una visión sistemática de las actividades de la organización.

[Link]. Dimensiones de gestión de proceso

a. Descripción de los procesos

Según, Bravo, (2012) Es tener procesos documentados, actualizados y

consistentes que capitalicen el conocimiento de la organización. Algunas
características de la descripción de procesos son: (p. 45-46)
 Un proceso bien descrito puede ser comunicado y enseñado,
reforzando las posibilidades de la capacitación y de la inducción.
 Es una oportunidad de reforzar la comunicación y la participación, ya
que la descripción de procesos requiere del aporte de todos.
 Se logra mejor control con el conocimiento de cómo se hacen las
cosas, se refuerza el trabajo de la auditoria de procedimientos.
 Se incrementa la posibilidad de estandarización y normalización, con
la descripción es posible comparar con otros procesos.
 También queda en evidencias cuales son los procesos más
rentables, aquellos donde hay que poner énfasis.

21
b. Mejora de los Procesos

Según Bravo, (2012) la idea es perfeccionar lo que se está haciendo. En

muchas organizaciones esta es una opción relativamente fácil de
implementar cuando existe una cultura de participación. Mejorar los
procesos incluye practicar Benchmarking, es decir, comparar nuestros
procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar.
Aunque, en estricto rigor, el Benchmarking está a medio camino entre
mejorar y rediseñar, porque los cambios que proponen a veces son tan
grandes que pueden transformar totalmente un proceso. ( p. 46)

La mejora de procesos exige la descripción previa de los procesos, por

lo tanto, es una línea de trabajo que se complementa con la anterior
(describir los procesos).

Algunas características de la mejora de procesos.

 Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar

en aspectos bien estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo,
calidad de atención, etc.
 Desde el comienzo del proyecto se discuten nuevas actividades, tareas
y procedimientos relacionados con el proceso.
 Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que
realzan o dirigen un proceso.
 Se forman grupos permanentes que vigilen los procesos y hacen mejora
continua, con círculos o comités de calidad dirigidos desde un
departamento de gestión de calidad.

c. Rediseño de los Procesos

Según Bravo, (2012) es identificar los procesos, las variables críticas y

valores idealizados que interesan a los clientes. Inventar propuestas

22
consistentes, con responsabilidad social y en armonía con el propósito de
la organización. Se realiza rediseño de proceso para obtener un beneficio
mayor, con la probable consecuencia de que el cambio en el proceso
también sea grande. (p. 47)

Hacemos rediseño porque queremos mejorar en mucho los resultados de

variables críticas: el tiempo de espera, el costo, el tiempo del ciclo, la
imagen. Entonces el rediseño permite obtener un gran avance que requiere
un gran cambio.

Algunas características del rediseño de procesos son:

 Se busca elevar en gran medida la satisfacción del cliente, lo cual obliga

a repensar el proceso y aplicar técnicas de idealización que
normalmente conducen a cambios mayores en el proceso.
 Existe una orientación hacia el exterior del proceso, deleitar al cliente,
elevar el nivel de competitividad o lograr armonía con el propósito de la
organización.
 Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que existe para
no sesgar la nueva propuesta con la realidad actual.

 Satisfacción del cliente: cumplir con la necesidad del consumidor

desde realizar el contacto inicial hasta entregar el producto,
incluyendo compras de insumos producción y cobranza.

[Link]. Productividad

Según, García (2012). Es el grado de rendimiento con que se

emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos
predeterminados. (p.9)

Según López. (2013). define que la productividad es un índice de

capacidad que al ser operado tiene un costo, y que genera riqueza a
velocidad, dentro del ciclo natural de creatividad, producción,
distribución, consumo del mercado; indica rapidez o velocidad de

23
 transformación de la energía para producir o crear objetos materiales, e
intangibles como servicios. (p.16-17)

Según Gutiérrez (2014). Define que la productividad tiene que ver

con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo
que incrementar la productividad es lograr mejores resultados
considerando los recursos empleados para generarlos. (p. 20)

[Link].1. Importancia de la Productividad

Según Villota (2010). La productividad considera que también se

cuenta con que el indicador más importante en la mejora de
productividad es la asociación y decreciente que puede hallarse entre
insumo producto, tan igual como una calidad constante o en aumento.
Es importante porque permite comparaciones que son de valiosa
información para la gerencia y jefaturas de dirección hacia la toma de
decisiones.

1.4 . Formulacion del problema

1.4.1. General

¿Qué relación existe entre la comunicación organizacional y la

gestión de procesos dentro de la planta de Lácteos en la empresa
Nestlé Perú Cercado de Lima 2017?

1.4.2. Específicos

a) ¿Qué relación existe entre la comunicación organizacional y la

descripción de procesos en el área de Lácteos la empresa Nestlé
Perú Cercado de Lima 2017?

24
 b) ¿Qué relación existe entre la comunicación organizacional y la
mejora del proceso en el área de Lácteos en la empresa Nestlé
Perú Cercado de Lima 207?

c) ¿Qué relación existe entre la comunicación organizacional y el

rediseño de los procesos en el área de Lácteos en la empresa
Nestlé Perú Cercado de Lima 2017?

1.5 . Justificacion del estudio

1.5.1. Teorica

Según Bernal C. (2010). el propósito del estudio es generar reflexión y

debate académico sobre el conocimiento existente, confrontar una teoría,
contrastar resultados o hacer epistemología del conocimiento existente. En
el caso de las ciencias económico-administrativas, un trabajo investigativo
tiene justificación teórica cuando se cuestiona una teoría administrativa o
una económica (es decir, los principios que la soportan), su proceso de
implantación o sus resultados. Cuando en una investigación se busca
mostrar las soluciones de un modelo, está haciéndose una justificación
teórica. (p. 106)

Esta investigación está basada de teoría, antecedentes internacionales y

nacionales enriquecerá el conocimiento teórico sobre la utilidad de aplicar la
comunicación organizacional y gestión de procesos a fin de que la empresa
pueda lograr sus objetivos trazados.

1.5.2. Practica

Según Bernal C. (2010). Se considera que una investigación tiene

justificación práctica cuando su desarrollo ayuda a resolver un problema o,
por lo menos, propone estrategias que al aplicarse contribuirían a
resolverlo. (p. 106).
25
 El presente proyecto de investigación permitirá obtener diversos
beneficios y nos permitió conocer la tendencia a nivel favorable ello nos
lleva a considerar que debemos de aplicar estrategias de comunicación
organizacional, que permitirá la correcta toma de decisiones y efectividad en
la información que logrará obtener resultados deseados por la empresa. El
cual permitirá ser más competitivos y enfrentar los proyectos de manera
eficiente para cumplir las expectativas de sus clientes. Para que puedan
garantizar a la organización una ventaja competitiva frente a la
competencia.

1.5.3. Metodologico

Según Bernal C. (2010). En investigación científica, la justificación

metodológica del estudio se da cuando el proyecto que se va a realizar
propone un nuevo método o una nueva estrategia para generar
conocimiento válido y confiable. (p. 107).

El presente proyecto de investigación será muy útil para las empresas

que buscan mejorar sus procesos al contar con herramientas en gestión de
procesos y mejorar la productividad así también herramientas en
comunicación organizacional y mejorar la eficiencia. El diseño de
investigación desarrollado fue no experimental, donde se utilizó
instrumentos para recolectar y analizar los datos de campo relativos a
ambas variables tanto para gestión de procesos como para comunicación
organizacional.

1.5.4. Social

Según Carrasco, (2016). Señala que la justificación social se da cuando

los resultados de la investigación significan una mejora social. La
investigación se justifica debido a la presente puede ser de utilidad para
próximos estudios o para realizar mejoras en la empresa debido a que el

26
 impacto sería directamente hacia los colaboradores y mejoras de procesos
en las áreas. (p.120)

Los resultados serán de interés tanto para la empresa como para

otras empresas del sector, a través de esta investigación beneficiara
directamente. En lo social, la comunicación organizacional busca mejorar la
efectividad en la información, y la gestión de procesos busca mejorar la
productividad y la calidad de vida laboral.

1.5.5. Economica

Según Carrasco, (2016). La justificación económica representa mejoras

de índole económica para la población al ejecutarse una investigación.
(p.120)

La mejora en la gestión de procesos evitara las pérdidas de tiempo, re

trabajos y la transparencia de los procesos que fortalecen el buen
desempeño de la plata de lácteos, bajo rendimiento del personal y servicios
no conformes en los procesos establecidos, reduciendo los costos de
producción, costos
Operativos otorgando mayor rentabilidad.

1.6 . Hipotesis

1.6.1. Hipótesis general

La comunicación organizacional se relaciona con La gestión de

procesos de los colaboradores del área de Lácteos de la empresa
Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

1.6.2. Hipótesis específicas

27
 a) La comunicación organizacional se relaciona con la
descripción de los procesos de los colaboradores del área de
Lácteos de la empresa de Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

b) La comunicación organizacional se relaciona con la mejora del

proceso de los colaboradores del área de Lácteos de la
empresa de Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

c) La comunicación organizacional se relaciona con el rediseño

del proceso de los colaboradores del área de Lácteos de la
empresa de Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

1.7 . Objetivos

1.7.1. Objetivos generales

Determinar la relación que existe entre la comunicación organizacional y

la gestión de procesos del área Lácteos de la empresa Nestlé Perú
Cercado de Lima 2017.
1.7.2. Objetivos específicos

a) Determinar la relación que existe entre la comunicación

organizacional y la descripción de los procesos de los colaboradores
del área de Lácteos de la empresa Nestlé Perú Cercado de Lima
2017.

b) Determinar la relación que existe entre la comunicación

organizacional y la mejora de los procesos de los colaboradores del
área de Lácteos de la empresa Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

c) Determinar la relación que existe entre la comunicación

organizacional y el rediseño de los procesos de los colaboradores
del área de Lácteos de la empresa Nestlé Perú Cercado de Lima
2017.

28
II. METODO

29
2.1. Metodo hipotetico deductivo

Según, Bernal C. 2010. Consiste en un procedimiento que parte de unas

aseveraciones en calidad de hipótesis y busca refutar o falsear tales
hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones que deben confrontarse con los
hechos. (p.60).}

2.1.1. Diseño de investigacion

El diseño de investigación es no experimental de corte transversal,

porque no habrá variación de las variables, y se trabaja en base a
hechos que ya ocurrieron.

Según Hernández, 2014. El diseño no experimental define como

la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente
variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en
forma intencional las variables independientes para ver su efecto
sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no
experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto
natural, para posteriormente analizarlos.

Según Hernández, 2014. Los diseños de investigación transversal

recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación
en un momento dado.

2.1.2. Tipo de investigacion

Según Valderrama S. (2002). La investigación aplicada busca

mejorar la situación actual de individuos o grupos de personas, y
para ello tiene que intervenir. En esta investigación se encuentra la
producción de servicios, así como la elaboración de productos. Estas
intervenciones deben ser de calidad, es por eso que son analizados

30
 en sus fases de proceso, resultado e impacto de dicha investigación.
(p.165)
El tipo de investigación es Aplicada, ya que depende de sus
descubrimientos y aportes teóricos para llevar a cabo la solución de
problemas con la finalidad de generar bienestar a la sociedad.

2.1.3. Nivel de investigacion

Según Bernal C. 2014. Es de nivel descriptiva, el cual se convierte

en la base de otros tipos de investigación; además, agregan que la
mayoría de los tipos de estudios tienen, de una u otra forma, aspectos
de carácter descriptivo. Esta investigación se guía por las preguntas de
investigación que se formula el investigador; cuando se plantean
hipótesis en los estudios descriptivos, éstas se formulan a nivel
descriptivo y se prueban esas hipótesis. (p.113)

Según Bernal C. 2010. la investigación correlacional tiene como

propósito conocer la relación que existe entre dos o más conceptos,
categorías o variables en un contexto en particular. De acuerdo con
este autor,ino de los puntos importantes respecto a la investigación
correlacional es examinar relaciones entre variables o sus resultados,
pero en ningún momento explica que uno sea la causa de la otra. En
otras palabras, la correlacion examina asociaciones, pero no relaciones
causales donde un cambio en un factor influye directamente en un
cambio de otro. (p.114)

2.1.4. Enfoque cuantiativa

Según Bernal, (2010). Se fundamenta en la medición de las

características de los fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un
marco conceptual pertinente al problema analizado, una serie de
postulados que expresen relaciones entre las variables estudiadas de

31
forma deductiva. Este método tiende a generalizar y normalizar
resultados. (p. 60)

Representa un conjunto de procesos. De forma secuencial y

probatoria, el orden es riguroso, podemos redefinir alguna fase. Parte
de una idea que va acotándose y, una vez delimitada, se derivan
objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura y se
construye un marco o una perspectiva teórica. De las preguntas se
establecen hipótesis y determinan variables; se traza un plan para
probarlas (diseño); se miden las variables en un determinado contexto;
se analizan las mediciones obtenidas utilizando métodos.

32
2.2. Operacionalización de las Variables

VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTO

Politica de la Empresa
1,2,3,4,5,
la comunicación tiene que Control desempeño
6
incluir tanto la transferencia funciones
como la comprension del
la comunicación organiozacional se Intensidad
significado. Se daria cuando un 7,8,9,10,
evalua teniendo en cuenta el control, Motivacion
COMUNICACIÓN pensamiento o una idea se Direccion
motivaciuon, expresion emocional, 11
ORGANIZACIONAL transmitierande modo que el Persistencia
informacion tomando en cuenta sus
receptor percibiera
caracteristicas. Expresion de sentimientos
exactamente la misma imagen Expresion Emocional 12,13,14
mental que el emisor.(Robbins y Satisfaccion Social
Judge, 2013,p. 336). Transmision de Datos 15,16,17,
Informacion
toma de decisiones 18,19 encuesta
Procesos documentados
Capacitacion 1,2,3,4,5,
la gestion de procesos es una forma Describir los Procesos
Es un Enfoque Metodologico de Induccion 6,7,8
de enfocar la relevancia estrategica
forma sistematica de identificar Procedimientos
de los procesos y considera el costo y
el inicio y fin del Participacion
tiempo basado en el proceso durate la 9,10,11,
[Link] el valor Benchmarking
GESTION DE PROCESO tranformacion. se mejora dia a dia Mejorar los Procesos 12,13,14,
agregado durante el proceso de Equipos de Trabajo
mediante la descripcion de los 15
transformacion de la empresa Mejora Continua
procesos, mejorar los procesos ty
para cumplir con la estrategia Mejora de Resultados
rediseñar los procesos. Donde se 16,17,18,
del negocio.(Bravo,2012, p. 21) Optimizar tiempo
brindan sus caracteristicas. rediseño de Procesos 19,20,21,
Nivel de Competitividad
22,23
Satisfaccion del cliente

33
 2.3. Población y Muestra

2.3.1. Población

Segun Hernández R. (2014). Una vez definido cuál será la unidad de

análisis es decir la poblacion, se procede a delimitar la muestra que va a ser
estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los resultados. Así, una
población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie
de especificaciones (p. 174).

La población consta de 68 colaboradores del área de Lácteos de la

empresa Nestlé Perú.

2.3.2. Muestra

Según Hernández, (2014). Por tanto, para seleccionar una muestra, lo

primero que hay que hacer es definir la unidad de análisis (individuos,
organizaciones, periódicos, comunidades, situaciones, eventos, etc.). Una
vez definida la unidad de análisis se delimita la población.

Muestra, subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y debe

ser representativo de esta (p.173).

𝑛 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
n=
𝑑 2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Dónde:

N = Total de la población
Z = 1.96 al cuadrado (si la seguridad es del 95%)
p = proporción esperada es 50% = 0.5)
q = 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0.5)
d = precisión es 6%.

34
 68 * (1.96)2 * 0.5 * 0.5
n = n = 54 Colaboradores
(0.06)2 (68-1) + (1.96)2*0.5*0.5

Este estudio tendrá como muestra a 54 colaboradores tomados de la

población.

2.4. Técnicas e Instrumento de Recolección de datos, validez y

confiabilidad

2.4.1 Instrumento de Recolección de Datos

Según Hernández, 2014. La recolección de datos, implica

elaborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a
reunir datos con un propósito específico (p.198).

Para obtener la información requerida para el desarrollo de esta

investigación se utiliza técnicas de Encuesta e instrumentos como
el cuestionario de Likert el cual consta de 5 niveles de respuestas:

Ítems Respuesta
1 Nunca
2 Casi Nunca
3 A veces
4 Casi Siempre
5 Siempre

La escala de Tipo Likert es un método bipolar que mide tanto el

grado positivo como neutral y negativo de cada enunciado.

2.4.2. Validez y confiabilidad

35
 [Link]. Validez

Según Hernández, 2014. Respecto a la validez, nos indica

que se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir.(p.200).

La validación fue hecha con la opinión de expertos, el

instrumento fue puesto a consideración, por lo que sus opiniones
fueron importantes y determinaron, que el instrumento presenta
una validez significativa, encontrando pertinencia y claridad dado
que responde al objetivo de la investigación.

N° VALIDADORES DATOS DEL EXPERTO CRITERIO

01 Temático Teresa Gonzales Moncada Aplicable

02 Temático Martha Ames Coca Aplicable

03 Temático Benito Larroche Cueto Aplicable

Tabla N° 1: Validación de Datos de opinión de Expertos

[Link]. Confiabilidad

Según Hernández, 2014. En cuanto a la confiabilidad,

afirma que es un instrumento de medición que se refiere al grado
en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce
resultados iguales. (p. 200).

La confiabilidad es un grado en que un instrumento

produce resultados consistentes y coherentes.

36
 Tabla N° 2:

 Confiabilidad de Comunicación Organizacional

Estadísticas de Confiabilidad

Alfa de Cronbach
basada en elementos N de
Alfa de Cronbach estandarizados elementos
,789 ,811 19
Fuente: propia

Interpretación: el resultado de la prueba de confiabilidad, usando el

estadígrafo denominado índice de confiabilidad de Cronbach que el
instrumento usado en la presente tesis tiene un valor de 0,789 lo que indica
que el instrumento tiene moderado confiabilidad.

Tabla N°3:

 Confiabilidad de Gestión de Procesos

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
basada en
Alfa de elementos N de
Cronbach estandarizados elementos
,951 ,955 23
Fuente: propia

Interpretación: los resultados de la prueba de confiabilidad, usando el

estadígrafo denominado índice de confiabilidad de Cronbach, indica que el
instrumento usado en la presente tesis tiene un valor de 0,951 lo que indica
que el instrumento tiene alta confiabilidad.

37
2.5. Método de análisis de datos

El presente trabajo utilizara el análisis de datos cuantitativos.

Según, Bernal C. (2010) Se fundamenta en la medición de las

características
De los fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un marco conceptual
Pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresen
relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva. Este método
tiende a generalizar y normalizar resultados. (p. 60)

2.6 . Aspectos Éticos

En el presente proyecto las personas que integran la organización La

gestión del capital humano es una de las más delicadas. Constituyen la vía
más importante de información al entorno próximo de la organización acerca
de la Gestión Ética y Socialmente Responsable que se viene desarrollando.
Aún sin proponérselo, transmiten a proveedores, clientes y a sus relaciones
en general, tanto internas como externas, la confianza que proporciona el
saberse integrado en una estructura que se gestiona éticamente y de la cual
forma parte en la gestión de su puesto de trabajo. La organización tratará
siempre a las personas que la integran con dignidad, respeto, honestidad,
diálogo, transparencia, sensibilidad, buscando la igualdad de trato,
oportunidades, fomentando la conciliación de la vida laboral y personal, así
como la máxima compatibilidad entre los objetivos de la organización y los
de desarrollo individual y profesional de cada individuo.

38
III. RESULTADOS

39
3.1. Prueba de Normalidad

3.1.1 Normalidad hipótesis general

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

COMUNICACION
ORGANIZACIONA GESTION DE
L PROCESO
N 54 54
Parámetros normalesa,b Media 1,63 2,04
Desviación estándar ,875 ,823
Máximas diferencias Absoluta ,394 ,231
extremas Positivo ,394 ,211
Negativo -,236 -,231
Estadístico de prueba ,394 ,231
Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,000c

a. La distribución de prueba es normal.

b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.

Interpretacion: En los resultados obtenidos, el nivel de ignificancia

p es menor a 0,05, por lo tanto no es Normal, en ese caso se sara
Sperman.

40
3.2. Análisis Descriptivo

3.2.1 descripción de los resultados de la variable 1: Comunicación

Organizacional

Tabla N°4: Distribución de Frecuencias y porcentajes según Categoría de

Comunicación Organizacional

CATEGORIA PARA COMUNICACION ORGANIZACIONAL

Categoría de comunicación
organizacional Frecuencia Porcentaje (%)
MALO 34 63,0%
REGULAR 6 11,1%
BUENO 14 25,9%
Total 54 100,0%

Figura 1: Distribución Porcentual según categoría de la comunicación

Organizacional.
Interpretación:
De la tabla 3 y Figura 1: se observa que el 62,96% de la comunicación
Organizacional es malo, el 11,11% indica que es regular y el 25,93% considera que
es bueno. De los resultados obtenidos, se concluye que el nivel de comunicación
organizacional de los colaboradores del área de lácteos de la empresa Nestlé Perú
cercado de lima tiene una tendencia de nivel Malo.

41
 Tabla N° 5: Distribución de Frecuencias y Porcentaje según Categoría
de Gestión de Proceso

CATEGORIA PARA GESTION DE PROCESO

Categoría de Gestión de Porcentaje

Procesos Frecuencia (%)
PROCESO DE APOYO 23 42,6%
PROCESO DE NEGOCIO 21 38,9%
PROCESO 10 18,5%
ESTRATEGICO
Total 54 100,0%

Figura 2: Distribución Porcentual según Categoría de Gestión de Proceso

Interpretacion:

De la tabla 4 y figura 2: se observa que el 42,59% de la Gestión de Proceso

es proceso de Apoyo, el 38,89% indica que es proceso de negocio y el
18,52% considera que es proceso estratégico.
De los resultados obtenidos, se concluye que el nivel de comunicación
organizacional de los colaboradores del área de lácteos de la empresa Nestlé
Perú cercado de lima tiene una tendencia de nivel Malo.

42
 3.3. Contrastación de hipótesis:

Hipótesis general:

La comunicación organizacional se relaciona significativamente

con La gestión de procesos de los colaboradores del área de Lácteos de
la empresa Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

Hipótesis nula:

La comunicación organizacional no tiene relación significativa con

la Gestión de Procesos de los colaboradores del área de Lácteos de la
empresa Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

Tabla N° 6: descripción de los resultados de correlación de

comunicación organizacional y Gestión de procesos

Correlaciones

CATEGORIA
PARA CATEGORIA
COMUNICACION PARA GESTION

ORGANIZACIONAL DE PROCESO

Rho de Spearman CATEGORIA PARA Coeficiente de correlación 1,000 ,727*

COMUNICACION Sig. (bilateral) . ,001
ORGANIZACIONAL N 54 54
CATEGORIA PARA Coeficiente de correlación ,727* 1,000
GESTION DE PROCESO Sig. (bilateral) ,001 .
N 54 54
*. La correlación es significativa en el nivel 0,01(bilateral).

Interpretación:
El resultado de 0,727 indica que, si existe relación positiva entre las dos
variables, por lo tanto, el nivel de correlación es alta y siendo el nivel
significativo bilateral p 0.01, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la
hipótesis General, se concluye que la comunicación organizacional tiene
relación significativa con la Gestión de Proceso del área de Lácteos de Nestlé
Perú Cercado de Lima 2017.

43
Figura 3: Distribución Porcentual según la categoría de Comunicación
Organizacional.

Figura 4: Distribución Porcentual según la Categoría de Gestión de Proceso

44
Hipótesis Especifica 1

La comunicación organizacional se relaciona moderadamente con la

descripción de los procesos de los colaboradores del área de Lácteos de la
empresa de Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

Hipótesis Nula
La comunicación organizacional no tiene relación moderadamente con la
descripción de los procesos de los colaboradores del área de Lácteos de la
empresa de Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

Tabla N° 7: descripción de resultados de Correlación de comunicación

organizacional y la dimensión 1 Descripción de los procesos, de gestión de
procesos.
Correlaciones

CATEGORIA PARA CATEGORIA PARA

COMUNICACION DESCRIPCION DE

ORGANIZACIONAL LOS PROCESOS

Rho de Spearman CATEGORIA PARA Coeficiente de correlación 1,000 ,815*

COMUNICACION Sig. (bilateral) . ,002
ORGANIZACIONAL N 54 54
CATEGORIA PARA Coeficiente de correlación ,815* 1,000
DESCRIPCION DE LOS Sig. (bilateral) ,002 .
PROCESOS
N 54 56
*. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación:

El resultado de 0,815 indica que existe relación positiva, además se

encuentra en el nivel de correlación alta y siendo el nivel significativa bilateral p
0.01, se rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis Especifica 2; se
concluye que la comunicación organizacional tiene relación significativa con la
dimensión de descripción de los procesos de gestión de procesos del área de
lácteos de la empresa Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

45
Hipótesis Especifica 2

La comunicación organizacional se relaciona moderadamente con

la mejora del proceso de los colaboradores del área de Lácteos de la
empresa de Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

Hipótesis Nula:
La comunicación organizacional no tiene relación moderadamente
con la mejora del proceso de los colaboradores del área de Lácteos de
la empresa de Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

Tabla N° 8: descripción de resultados de comunicación organizacional con la

dimensión 2: Mejorar los procesos de gestión de procesos.

Correlaciones

CATEGORIA PARA CATEGORIA

COMUNICACION PARA MEJORAR

ORGANIZACIONAL LOS PROCESOS

Rho de Spearman CATEGORIA PARA Coeficiente de correlación 1,000 ,894*

COMUNICACION Sig. (bilateral) . ,003

ORGANIZACIONAL N 54 54

*
CATEGORIA PARA MEJORAR LOS Coeficiente de correlación ,894 1,000

PROCESOS Sig. (bilateral) ,003 .

N 54 56

*. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación:

El resultado de 0,894 indica que existe relación positiva, por lo tanto, se

encuentra en el nivel de correlación alta y siendo el nivel de significancia bilateral p
0.01, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis especifica 2; se concluye
que la comunicación organizacional tiene relación significativa con la dimensión 2
mejorar los procesos de gestión de procesos del área de lácteos de la empresa
Nestlé Perú cercado de lima 2017.

46
 Hipótesis Especifica 3
La comunicación organizacional se relaciona moderadamente con
el rediseño del proceso de los colaboradores del área de Lácteos de la
empresa de Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

Hipótesis Nula
La comunicación organizacional se relaciona moderadamente con
el rediseño del proceso de los colaboradores del área de Lácteos de la
empresa de Nestlé Perú cercado de lima 2017.

Tabla N° 9: descripción de resultados de comunicación organizacional con la

dimensión 3: Rediseño de los procesos de gestión de procesos.

Correlaciones

CATEGORIA PARA CATEGORIA PARA

COMUNICACION REDISEÑO DE

ORGANIZACIONAL LOS PROCESOS

Rho de Spearman CATEGORIA PARA Coeficiente de correlación 1,000 ,738**

COMUNICACION Sig. (bilateral) . ,001
ORGANIZACIONAL N 54 54
CATEGORIA PARA Coeficiente de correlación ,738** 1,000
REDISEÑO DE LOS Sig. (bilateral) ,001 .
PROCESOS
N 54 56
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación:
El resultado de 0,738 indica que existe relación positiva, por lo
tanto, se encuentra en el nivel de correlación alta y siendo el nivel de
significancia bilateral p 0.01, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis especifica 3; se concluye que la comunicación organizacional
tiene relación significativa con la dimensión 3 Rediseño de los procesos
de gestión de procesos del área de lácteos de la empresa Nestlé Perú
cercado de lima 2017.

47
IV. DISCUSION

48
 Según Valarezo, B. (2014). en su estudio titulado ¨La Comunicación
Organizacional Interna y su incidencia en el desarrollo Organizacional de la
empresa San Miguel Drive, llego a la conclusión de dedicar a las empresas una
parte importante de su tiempo y de sus recursos económicos y humanos a la
obtención, proceso, aplicación y proyección de información. Por esta razón, la
información interna juega un papel decisivo en la empresa y se convierte en
su principal patrimonio. La información es el eje “vertebrador” de toda
organización que necesite tener un alto nivel de competitividad y desarrollo,
mientras que en los resultados de la investigación (Figura 15,16,17,18,19) al
respecto de la información se evidenciaron las debilidades significativas por lo
tanto las opiniones expresadas hacia el jefe, la toma de decisiones es el
resultado de la gestión de procesos. Esto a veces genera buena comunicación
entre los jefes y los colaboradores. Según Robbins y Judge, (2013) define la
comunicación en facilitar la toma de decisiones, proporciona la información que
los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, gracias a la
transmisión de datos requeridos para identificar y evaluar las alternativas.
(p.337)

Según Hernández, P. (2012). En su estudio titulado "Relación entre la

comunicación organizacional y el grado de satisfacción laboral de los
empleados del departamento de alimentos y bebidas", llego a la conclusión la
comunicación entre la gerencia y los empleados del Departamento de
Alimentos y Bebidas de Lidotel Hotel Boutique Caracas no es la más efectiva
para ofrecer un servicio de calidad. Puesto que, el auxiliar administrativo
durante su proceso de Pasantías Administrativas; presenció, diagnosticó y
comprobó situaciones que interrumpen al trabajador mientras realiza su labor,
igualmente afecta su grado de satisfacción laboral. Esto se debe a la
existencia de una incorrecta atención y control por parte de la gerencia. Así
también en los resultados de la investigación (figura 1,2,3,4,5,6,14) al respecto
de la Satisfacción y Control se evidencian la carencia significativa por lo tanto
los supervisores no están capacitados para liderar funciones a los
colaboradores y del uso de redes sociales por parte de la empresa está
limitado, entre los mismos colaboradores no emiten confianza y no brindan

49
conocimientos al personal nuevo. Según Robbins y Judge, (2013) define que la
comunicación actúa de varias maneras para controlar el comportamiento de los
miembros. Las organizaciones tienen jerarquía de autoridad y reglas formales
que se exige acaten los empleados. Cuando estos tienen que comunicar a su
jefe inmediato cualquier queja relacionada con el trabajo, cumplir con la
descripción de su puesto u obedecer las políticas de la empresa, la
comunicación desempeña una función de control. La comunicación informal
también rige la conducta. Cuando grupos de trabajo molestan o hostigan a un
miembro que produce demasiado (y que origina que el resto del grupo
transmita una mala imagen), se están comunicando con el de manera informal
y controlando su comportamiento. (p.337)

Según García, L. (2014). en su estudio titulado "Comunicación

organizacional en la empresa CR Transporte, San Isidro", llego a la conclusión
el nivel de Motivación de los colaboradores de la empresa CR Transportes,
tiene una tendencia al nivel favorable y el nivel de información dentro de la
empresa CR Transportes. mostrando lo importante que es la motivación para
los colaboradores mediante la información y la expresión de emociones
dentro de la empresa, en consideración los resultados de la investigación (
figura 8,9,10.11,12,13) con respecto de la motivación y la expresión de
emociones se evidencia la carencia significativa el colaborador no es
incentivado por el jefe y no brinda confianza hacia los colaboradores por lo
tanto el colaborador no es motivado y no realizan esfuerzo en las actividades
del área. Según Robbins y Judge, (2013) define la comunicación como un
medio para la expresión emocional de los sentimientos, así como para
satisfacer las necesidades sociales. Para mucha gente, su grupo de trabajo es
la principal fuente de interacción social. La comunicación tiene lugar dentro del
grupo es un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros
expresan sus frustraciones como sentimientos de satisfacción. (p. 337)

Según Tisnado J, 2013,en su estudio titulado, “mejoramiento en los

procesos administrativos de la ugel N° 01 el porvenir que contribuya al
desarrollo educativo de su jurisdicción en el año 2013”, llego a la conclusión de
evaluación de la estructura de los procesos administrativos muestra una

50
estructura rígida y burocrática, que genera ineficiencias y pérdida de tiempo,
lo cual impide un desarrollo eficiente de las funciones institucionales y
pedagógicas, disminuyendo así el grado de satisfacción del docente, Mientras
que en los resultados de la investigación (18,22,23) al respecto de la
organización se evidencian las debilidades significativas en optimización de
tiempo y satisfacción por lo tanto a veces se cumple la programación y el
cumplimiento de metas, y a veces se cumple con los requerimientos más
demandados. Según (Bravo, 2012, p. 47) es identificar los procesos, las
variables críticas y valores idealizados que interesan a los clientes. Inventar
propuestas consistentes, con responsabilidad social y en armonía con el
propósito de la organización. Se realiza rediseño de proceso para obtener un
beneficio mayor, con la probable consecuencia de que el cambio en el proceso
también sea grande.

Según Montalvo N. 2011, en su estudio titulado “Propuesta de

implementación de Gestión de Procesos, caso de estudio SKS FARMS. llego a
la conclusión en optimizar los recursos disponibles y establecer indicadores de
gestión para un mejor control de los procesos y aplicar mejora continua con
datos objetivos y oportunos. Así también que en los resultados de la
investigación (figura 15), al respecto de la organización se evidencian las
debilidades significativas en mejora continua por lo tanto se propone acciones
por parte de los colaboradores para mejorar los procesos sin postergación de
tiempos. Según (Bravo, 2012, p. 46) la idea es perfeccionar lo que se está
haciendo. En muchas organizaciones esta es una opción relativamente fácil de
implementar cuando existe una cultura de participación. Mejorar los procesos
incluye practicar Benchmarking, es decir, comparar nuestros procesos con las
mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar. Aunque, en estricto rigor,
el Benchmarking está a medio camino entre mejorar y rediseñar, porque los
cambios que proponen a veces son tan grandes que pueden transformar
totalmente un proceso.

Según Hernández M. 2014. En su estudio titulado “Diseño de un Modelo

de Gestión de Procesos para una empresa de prestación de servicios
automotrices: caso talleres Faconza”, llego a la conclusión que con la
aplicación de este nuevo proceso se disminuye el tiempo en 119 minutos

51
equivalente a un 55.11% más de eficacia, con esto se está cumpliendo la
hipótesis de este proyecto al mejorar resultados y brindar un mejor servicio, lo
que contribuirá a captar más clientes, en consideración que en los resultados
de la investigación de la investigación (figura 16,17) al respecto de mejor
resultados se evidencian las debilidades significativas por lo tanto se realiza
seguimientos al mantenimiento preventivo a las máquinas y equipos para
mejorar el resultado así reducir paradas en el proceso, también en los cambios
realizados por proyectos. Según (Bravo, 2012, p. 47) es identificar los
procesos, las variables críticas y valores idealizados que interesan a los
clientes. Inventar propuestas consistentes, con responsabilidad social y en
armonía con el propósito de la organización. Se realiza rediseño de proceso
para obtener un beneficio mayor, con la probable consecuencia de que el
cambio en el proceso también sea grande.

52
V. CONCLUSION

53
Se concluye que:

Determinar la relación significativo r=0,727 entre las dos variables

comunicación organizacional y gestión de procesos el 62,95% resulta
Mala Comunicación organizacional y 42,59% es proceso de Apoyo de
gestión de procesos, y el 25,93% califica buena comunicación
organizacional y 18,59% es proceso estratégico de gestión de proceso
del área de lácteos de la empresa Nestlé Perú Cercado de Lima 2017.

Determinar la relación significativa r=0,815 además se encuentra

en el nivel de correlación alta, la comunicación organizacional tiene
relación significativa con la descripción de los procesos de gestión de
procesos del área de lácteos de la empresa Nestlé Perú Cercado de
Lima 2017.

Determinar la relación significativa r=0,894 indica, por lo tanto, se

encuentra en el nivel de correlación alta. la comunicación organizacional
tiene relación con mejorar los procesos de gestión de procesos del área
de lácteos de la empresa Nestlé Perú cercado de lima 2017.

Determinar la relación significativa r=0,738 indica, por lo tanto, se

encuentra en el nivel de correlación alta, la comunicación organizacional
tiene relación con el Rediseño de los procesos de gestión de procesos
del área de lácteos de la empresa Nestlé Perú cercado de lima 2017.

54
VI. RECOMENDACIÓN

55
Se recomienda al área Lacteos:

Mejorar las funciones de cada línea, programar capacitaciones

consecutivas y ejecutar inducción a los colaboradores nuevo, al inicio
de semana ( lunes de 7:00 – 9:00 am.) tener en cuenta cuando pára la
producción. Para reducir la descripción de procesos ya que se relaciona
directamente con la producción. Con el fin que los colaboradores
cumplan con los procedimientos, para lograr las metas trazadas por el
área sin perjudicar la gestión de procesos. (ver tabla 1- 8)

Implementar el Benchmarking con el fin de mejorar los procesos

mediante un equipo multidisciplinario de trabajo establecido, mejorando
la comunicación y empoderamiento a todos los colaboradores del área
de lácteos. Con el objetivo de obtener colaboradores competitivos. ( ver
Tabla 9 – 15).

Mejorar la comunicación organizacional mediante una buena

relación entre el jefe, supervisores y colaboradores el cual evitaría malos
entendidos, perdidada de tiempo y materiales. Para generar en los
colaboradores un sentido de pertenencia y colaboración que permita
mantener informados correctamente a todos los trabajadores. (ver tabla
12-14).

Implementar un planeamiento preventivo para las diferentes

líneas mediante un registro el cual servirá para realizar seguimientos,
para mejorar el rediseño de los procesos. reduciendo las paradas de
maquinas, paros no planificados, perdida de Horas Hombre. (ver tabla
16 – 23)

56
 VII. Referencias bibliograficas

Hernández Sampieri, Roberto (2014) “Metodología de la

Investigación”. Edición McGraw -HILL/Interamericana Editores, S.A. DE
C.V. Mexico.

Valderrama Mendoza, Santiago (2002) “Pasos para Elaborar

Proyectos de Investigación Científica”. Editorial San Marcos E.I.R.L.
Perú

Bernal Torres. Cesar (2010) “Metodología de la Investigación”.

Tercera Edición Pearson Educación. Colombia

Bravo Carrasco, Juan (2012) “Gestión de Procesos” Editorial

Evolución S.A. Santiago de Chile.

Robbins Stephen P. y Judge Timothy A. (2013) “Comportamiento

Organizacional” decimoquinta Edición, Pearson México.

Michael A. Hitt, J. Sterwart Black y Lyman W. Porter (2006)

“Administration”. Novena edición Pearson educación México

Guzmán Paz Vanessa (2012) “Comunicación Organizacional” primera

edición, México.

Arbaiza Fermini Lydia (2011) “Comportamiento organizacional, bases

y fundamentos”. Cengage Learning. Primera edición. Buenos Aires-
Argentina.

Chiavenato, I. (2014) Introducción a la teoría general de la

Administración. México McGraw-Hill. Octava Edición.

57
 Perez Fernandez de Velazco Jose (2010) “Gestion de Procesos”,
editorial Esic segunda Edicion – Madrid.

Lopez Herrera Jorge (2013) “Productividad”, Primera Edicion –

Estados Unidos.

Gutierrez Pulido, Humberto (2014) “Calidad Productividad” Editorial

Mc Graw-Hill, cuarta Edicion – Mexico.

Amazorrain, M. (1999) “Gestion de Procesos”, Editorial Mondragon

corporación cooperativa, edición 2000 – España.

Agudelo Tobon Luis Fernando (2012) “Evolucion de la Gestion de

Proceso”, Editorial Icontec edición 1 – Colombia.

[Link]
modelo-de-gestion-para-la-produccion-de-fresa-en-huaura.

58
 ANEXOS

ANEXO 1: CUESTIONARIO

INSTRUMENTO PARA MEDIR LA VARIABLE

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

DATOS INFORMATIVOS:

CARGO OBRERO EMPLEADO SEXO M F

CONDICIÓN ESTABLE CONTRATADO TIEMPO DE SERVICIOS

INSTRUCCIONES. La información que nos proporcionas será solo de conocimiento del

investigador por tanto evalúa el Desempeño del colaborador del área de lácteos, en forma
objetiva y veraz respondiendo las siguientes interrogantes.

- Por favor no deje preguntas sin contestar.

- Marca con un aspa en solo uno de los recuadros correspondiente a la escala siguiente:

(1) NUNCA (2) CASI NUNCA (4) CASI SIEMPRE

(3) A VECES (5) SIEMPRE

VARIABLE 1: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Escala de Valoración

DIMENSIÓN 1 POLITICA DE LA EMPRESA

1 2 3 4 5
1
Existe normas que regulan las comunicaciones en el área.
2 El uso de redes sociales por parte de La empresa está
limitado según las políticas de la empresa.
3 Lo correos corporativos son auditados periódicamente
para las evidencias de la gestión de procesos.
CONTROL FUNCIONES
4 Al liderar funciones, el supervisor de planta comunica y
lidera por igual con un colaborador estable y contratado
DESEMPEÑO
5 Cuando los colaboradores cometen algunas fallas
causados por uno mismo comunica sin temor sobre lo que
sucedió al jefe o supervisor.
6 Los colaboradores estables brindan sus conocimientos
libremente al personal nuevo y emite confianza en el área
de trabajo.

59
DIMENSIÓN 2: PERSISTENCIA Escala de Valoración

Cuando el colaborador encara algún problema que

7
presenta en el área de trabajo recibe feedback por el jefe.
Cuando el colaborador realiza mejoras en la línea para
8
optimizar la productividad es incentivado por el jefe.
Los colaboradores motivados permanecen con el esfuerzo
9 en sus actividades, lo suficiente para alcanzar los
objetivos.
MOTIVACION INTENSIDAD

10 Si los procesos generados en el área se debilitan la

motivación de las jefaturas se mantiene.

DIRECCION

11 Los procesos son dirigidos por personal competente

quienes comunican sin discriminación logros y
limitaciones.

DIMENSIÓN 3 EXPRESION DE SENTIMIENTO Escala de Valoración

12 El jefe les brinda confianza y comunica a los

colaboradores sobre los cambios que se realizara en
planta.
EXPRESION 13 La comunicación entre los colaboradores y el jefe es fluida
EMOCIONAL y permanente
SATISFACCION SOCIAL

14 Existe compatibilidad y empatía entre los colaboradores

estables y colaboradores contratados en el puesto de
trabajo.

DIMENSIÓN 4
TRANSMISION DE DATOS Escala de Valoración

15 Las sugerencias y opiniones expresadas a su jefe de planta

son escuchadas y tomadas en cuenta.
16 Se oculta información entre compañeros del mismo nivel
del área de trabajo.
17 Los colaboradores estables y contratados reciben
capacitaciones constantes y se encuentran al nivel
INFORMACION competitivo.
TOMA DE DECISIONES
18 La toma de decisiones es el resultado de la buena
comunicación entre jefes y colaboradores.
19 La gestión por procesos genera resultados ideales pues la
toma de decisiones consensuada entre colaboradores y
jefes es operativa.

60
 INSTRUMENTO PARA MEDIR LA VARIABLE
GESTION DE PROCESOS

DATOS INFORMATIVOS:

CARGO: OBRERO EMPLEADO SEXO M F

CONDICIÓN: ESTABLE CONTRATADO TIEMPO DE SERVICIOS

INSTRUCCIONES. La información que nos proporcionas será solo de conocimiento del

investigador por tanto evalúa el Desempeño del colaborador del área de lácteos, en forma
objetiva y veraz respondiendo las siguientes interrogantes.

- Por favor no deje preguntas sin contestar.

- Marca con un aspa en solo uno de los recuadros correspondiente a la escala siguiente:

(1) NUNCA (2) CASI NUNCA (4) CASI SIEMPRE

(3) A VECES (5) SIEMPRE

VARIABLE 2: GESTION DE PROCESOS Escala de Valoración

DIMENSIÓN 1
PROCESOS DOCUMENTADOS
1 2 3 4 5
1 Los colaboradores conocen los flujos para los procesos
administrativos de la producción.
2 La comunicación es eficiente, por ello los procesos se ejecutan en
los tiempos que estima el área.
CAPACITACION 1 2 3 4 5

3 Se comunica oportunamente los requerimientos a usar en el área

DESCRIPCION para la celeridad de los procesos.
DE LOS 4 Los procesos se realizan en los tiempos pertinentes, pues la
gerencia gestiona capacitaciones en función a la demanda del
PROCESOS
área.
Durante las capacitaciones se provee a los colaboradores de
5 planes de mejora continua para la efectividad de los procesos.
INDUCCION 1 2 3 4 5

6 La inducción al personal se ejecuta en el campo de acción para

garantizar familiaridad y conocimiento del proceso.
PROCEDIMIENTOS 1 2 3 4 5

La gerencia audita los procedimientos oportunamente para la

7 fiabilidad y seguridad de lo actuado, luego comunica oportunamente
los resultados.
Los procedimientos que se generan por necesidad del área. Están
8
inscritos en el manual o protocolo que la gerencia emite.
DIMENSION 2 PARTICIPACION Escala de Valoración

61
 Los colaboradores estables y contratados se les toman en cuenta
9 en las mejoras de proceso de la planta.
Los procesos contratados externamente son controlados, a fin de
10 asegurar su eficiencia y eficacia.
El jefe, asesores, supervisores. Ante la debilidad de los procesos
11 participan activamente en su mejora.
BENCHMARKING

El benchmarking es una fortaleza en el área, el cual permite

12 mejorar los procesos en el área.

MEJORA LOS
EQUIPOS DE TRABAJO
PROCESOS
13 Los equipos de trabajo son una fortaleza en el área por ello los
procesos se mejoran sin postergación.

14 Se toma en cuenta a los trabajadores contratados a los equipos

de trabajo para mejorar los procesos.

MEJORA CONTINUA

15 Se propone acciones por parte de los colaboradores para mejorar

los procesos las que se ejercitan sin postergación de tiempos.

DIMENSIÓN 3 MEJORA DE RESULTADOS

Escala de Valoración
16 Se realiza seguimiento al mantenimiento preventivo a las
máquinas y equipos para mejorar en resultados de reducir
paradas en el proceso.
17 Se obtiene mejoras de resultados en los cambios realizados por
proyectos que se presenta en el rediseño del proceso.
OPTIMIZAR TIEMPO

18 El cumplimiento de metas obedece a una programación y cuando

los tiempos establecidos se reducen, el área es reconocida.
REDISEÑO DE NIVEL DE COMPETITIVIDAD
LOS PROCESOS**
19 El jefe y el staff de la planta realiza capacitaciones para que los
colaboradores se encuentren competentes en el rediseño de
proceso.
20 Cuando se evalúan el rediseño de procesos propuestos se
selecciona con eficiencia y objetividad al de mayor operatividad.
21 Rediseñar procesos de mejora es competencia de la jefatura, por
ella la idoneidad de sus procesos.
SATISFACCION DEL CLIENTE

22 Se recogen los aportes de los clientes internos y externos para la

mejora de los diseños de los procesos.
23 Los requerimientos más demandados en el área se sistematizan
por prioridad para su atención oportuna.

ANEXO 2: VALIDACION DE EXPERTOS

62
ANEXO 3: MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTO

Politica de la Empresa
1,2,3,4,5,
la comunicación tiene que Control desempeño
6
incluir tanto la transferencia funciones
como la comprension del
la comunicación organiozacional se Intensidad
significado. Se daria cuando un 7,8,9,10,
evalua teniendo en cuenta el control, Motivacion
COMUNICACIÓN pensamiento o una idea se Direccion
motivaciuon, expresion emocional, 11
ORGANIZACIONAL transmitierande modo que el Persistencia
informacion tomando en cuenta sus
receptor percibiera
caracteristicas. Expresion de sentimientos
exactamente la misma imagen Expresion Emocional 12,13,14
mental que el emisor.(Robbins y Satisfaccion Social
Judge, 2013,p. 336). Transmision de Datos 15,16,17,
Informacion
toma de decisiones 18,19 encuesta
Procesos documentados
Capacitacion 1,2,3,4,5,
la gestion de procesos es una forma Describir los Procesos
Es un Enfoque Metodologico de Induccion 6,7,8
de enfocar la relevancia estrategica
forma sistematica de identificar Procedimientos
de los procesos y considera el costo y
el inicio y fin del Participacion
tiempo basado en el proceso durate la 9,10,11,
[Link] el valor Benchmarking
GESTION DE PROCESO tranformacion. se mejora dia a dia Mejorar los Procesos 12,13,14,
agregado durante el proceso de Equipos de Trabajo
mediante la descripcion de los 15
transformacion de la empresa Mejora Continua
procesos, mejorar los procesos ty
para cumplir con la estrategia Mejora de Resultados
rediseñar los procesos. Donde se 16,17,18,
del negocio.(Bravo,2012, p. 21) Optimizar tiempo
brindan sus caracteristicas. rediseño de Procesos 19,20,21,
Nivel de Competitividad
22,23
Satisfaccion del cliente

63
 ANEXO 4: MATRIZ DE CONSISTENCIA

ESCALA DE RANGOS DE MEDICION A LA NIVEL DE

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL VARIABLE DIMENSIONES INDICADOR
MEDICION VARIABLE MEDICION

· ¿Cuál es la relación que existe · Identificar la relación entre La comunicación organizacional se Politica de la Empresa 1)Nunca 1) Malo (58-63)
entre la comunicación organizacional la comunicación organizacional y relaciona significativamente con La Control Desempeño 2)Casi nunca 2) Regular (64 - 69)

ORGANIZACONAL
COMUNICACIÓN
y la gestión de procesos dentro de la la gestión de procesos del área gestión de procesos de los Funciones 3) A veces 3) Bueno (70-75)
planta de evaporada en la empresa evaporada de la empresa Nestlé colaboradores del área de evaporada Intensidad 4) Casi siempre
Nestlé Perú en el año 2016? Perú. de la empresa Nestlé Perú. Motivacion Direccion 5) Siempre
Persistencia
Expresion de sentimientos
ESPECIFICAS ESPECIFICAS Expresion Emocional
ESPECIFICAS Satisfaccion social
Transmision de Datos
Informacion
Toma de decisiones
· ¿Qué relación existe entre la · Determinar la relación La comunicación organizacional se Procesos documentados 1) Proceso de Apoyo (64-68)
comunicación organizacional y la entre la comunicación relaciona moderadamente con la Capacitacion 2) Proceso de Negocio (69-73)
descripcion de proceso en del área organizacional y la descripcion descripcion de proceso del área de Describir los Procesos
Induccion 3) Proceso Estrategico (74-78) Ordinal
de lacteos en la empresa Nestlé de proceso del área de lacteos lacteos de la empresa de Nestlé

GESTION DE PROCESOS
Perú en el año 2016? de la empresa Nestlé Perú. Perú. Procedimientos

Participacion 1)Nunca
· ¿Qué relación existe entre la · Determinar la relación La comunicación organizacional se
comunicación organizacional y la entre la comunicación relaciona moderadamente con la Benchmarking 2)Casi nunca
mejora de proceso en el área de organizacional y la mejora de mejora de proceso del área de Mejorar los Procesos
Equipos de Trabajo 3) A veces
lacteos en la empresa Nestlé Perú proceso del área de lacteos de la lacteos de la empresa de Nestlé
en el año 2016? empresa Nestlé Perú. Perú. Mejora Continua

· ¿Qué relación existe entre la · Determinar la relación La comunicación organizacional se Mejora de Resultados 4) Casi siempre
comunicación organizacional y el entre la comunicación relaciona moderadamente con Optimizar tiempo 5) Siempre
rediseño de proceso del área de organizacional y el rediseño de el rediseño de proceso del área de Rediseño de Procesos
Nivel de Competitividad
lacteos en la empresa Nestlé Perú proceso del área de lacteos de la lacteos de la empresa de Nestlé
en el año 2016? empresa Nestlé Perú. Perú. Satisfaccion del cliente

64
 ANEXO 5: BASE DE DATOS
SUMA SUMA CATEGORIA CATEGORIA SUMA SUMA SUMA CATEGORIA CATEGORIA CATEGORIA
V1P1 V1P2 V1P3 V1P4 V1P5 V1P6 V1P7 V1P8 V1P9 V1P10 V1P11 V1P12 V1P13 V1P14 V1P15 V1P16 V1P17 V1P18 V1P19 V2P1 V2P2 V2P3 V2P4 V2P5 V2P6 V2P7 V2P8 V2P9 V2P10 V2P11 V2P12 V2P13 V2P14 V2P15 V2P16 V2P17 V2P18 V2P19 V2P20 V2P21 V2P22 V2P23
V1 V2 V1 V2 V2D1 V2D2 V2D3 V1D1 V1D2 V1D3

5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 5 3 2 2 2 4 5 3 5 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 3 4 3 70 71 3 3 32 18 21 3 1 1
3 3 3 3 5 5 3 1 3 4 3 2 2 3 3 5 3 3 3 5 1 5 4 3 5 2 5 2 4 3 4 1 2 2 3 5 2 3 2 2 4 2 60 76 1 1 34 19 23 3 1 2
4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 1 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 74 66 3 1 27 19 20 2 1 1
4 5 2 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 4 2 3 4 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 1 4 4 3 4 4 4 4 67 67 2 2 28 19 20 2 1 1
4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 4 3 4 2 3 4 3 4 4 2 4 4 2 4 5 3 5 4 3 2 3 4 5 1 4 2 4 3 2 3 71 71 3 2 31 18 22 3 1 2
5 1 1 5 5 5 3 3 5 5 5 3 3 5 5 1 5 5 3 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 3 4 4 1 3 4 2 5 2 73 75 3 3 30 22 23 2 2 2
2 5 3 3 4 3 1 2 4 3 5 2 2 3 2 3 4 4 5 3 2 2 3 2 2 2 2 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 60 72 1 1 27 21 24 2 2 2
3 5 3 5 3 2 3 3 5 3 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 2 4 5 2 4 3 1 4 3 3 4 1 4 5 4 2 4 5 2 2 3 70 70 3 2 28 20 22 2 2 2
4 5 4 4 5 4 2 4 5 4 4 3 3 5 4 1 4 3 5 3 4 4 4 3 2 4 4 3 4 3 3 5 1 3 4 4 3 2 3 3 2 2 73 69 3 2 28 19 22 2 1 2
4 5 4 4 5 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 5 5 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 74 70 3 3 29 19 22 2 1 2
5 5 5 3 3 5 3 3 4 3 4 3 5 5 4 1 3 5 4 3 4 2 4 3 5 3 5 4 2 3 4 3 2 5 2 4 5 2 3 4 3 4 73 68 3 3 29 20 19 2 2 1
4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 3 3 1 3 4 2 1 5 5 5 3 5 3 4 5 5 2 3 3 2 4 2 5 5 5 62 67 1 3 26 19 22 1 1 2
4 2 2 2 4 3 4 2 5 4 4 3 4 3 3 3 3 5 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 2 1 2 3 3 2 3 2 4 4 4 64 72 2 2 31 20 21 3 2 1
3 4 2 4 4 3 4 3 2 2 4 2 2 5 4 2 2 4 4 3 4 4 4 3 2 4 4 3 4 3 3 5 1 3 4 4 3 2 3 3 2 2 60 72 1 2 28 19 25 2 1 3
5 2 5 3 4 5 4 2 3 4 4 4 3 1 4 2 2 4 4 4 2 4 4 5 3 4 3 2 4 3 5 4 1 4 5 4 2 4 2 3 5 3 65 71 2 3 29 21 21 2 2 1
5 3 4 3 5 5 3 4 5 3 5 3 2 4 3 2 3 4 4 3 2 2 3 2 2 2 2 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 70 67 3 1 24 19 24 1 1 2
3 4 1 4 4 5 4 3 5 3 2 1 2 4 2 3 4 3 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 5 4 4 2 3 2 4 3 1 4 3 5 2 60 74 1 3 30 20 24 2 2 2
3 5 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 2 3 3 3 4 4 5 4 4 4 2 4 4 2 5 3 2 2 5 3 2 4 5 3 4 2 4 2 3 3 66 75 2 2 29 20 26 2 2 3
1 2 4 3 5 5 3 4 5 5 5 4 3 4 4 3 4 4 3 2 3 4 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 2 4 4 3 4 4 4 4 71 69 3 2 26 20 23 1 2 2
4 5 4 5 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 2 3 4 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 70 67 3 1 25 20 22 1 2 2
4 5 4 4 4 3 5 3 4 5 4 4 4 5 3 2 3 3 4 5 1 5 4 5 2 5 2 4 4 3 3 3 4 1 2 4 3 1 2 4 2 3 73 71 3 2 29 22 20 2 2 1
3 4 4 3 5 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 5 3 3 4 2 2 5 3 4 4 3 3 5 3 3 3 5 5 3 4 3 3 4 3 68 68 2 3 26 20 22 1 2 2
2 5 3 3 3 3 3 2 4 3 5 4 3 2 1 3 4 2 4 2 3 2 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 5 4 3 4 3 3 59 65 1 2 24 20 21 1 2 1
5 1 1 5 5 5 3 3 5 5 5 3 3 5 5 3 5 5 3 3 3 4 5 4 2 4 4 3 3 4 5 4 3 3 4 2 3 3 4 3 4 4 75 69 3 3 29 19 21 2 1 1
4 5 4 4 4 5 4 2 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 4 4 5 5 3 3 4 3 4 4 3 5 2 4 3 4 3 4 4 70 72 3 3 29 20 23 2 2 2
3 4 3 1 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 2 4 4 4 3 4 3 2 3 2 3 2 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 5 3 61 70 1 2 25 21 24 1 2 2
4 3 2 2 5 3 1 3 3 4 2 4 3 3 4 2 3 3 5 2 4 3 4 2 3 2 3 4 3 4 3 5 3 4 5 5 4 2 3 4 2 3 59 66 1 2 23 22 21 1 2 1
3 3 3 5 3 4 2 4 5 1 3 3 2 5 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 2 3 3 5 5 4 4 4 3 3 4 4 4 2 2 3 4 3 61 68 1 3 24 22 22 1 2 2
4 3 1 4 2 3 4 5 4 2 2 4 3 2 4 4 3 4 4 2 2 2 3 3 3 2 4 4 4 5 3 4 3 2 3 4 5 2 4 3 4 4 62 66 1 2 23 20 23 1 2 2
3 3 2 2 3 4 3 4 5 3 4 3 2 2 3 4 4 3 2 4 4 3 3 2 2 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 2 3 3 5 59 72 1 2 26 23 23 1 3 2
3 5 3 3 2 3 3 4 4 3 5 3 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 60 73 1 3 28 21 24 2 2 2
4 4 2 5 4 4 2 2 4 4 3 2 4 2 4 3 4 2 4 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 4 4 4 3 63 71 1 1 25 22 24 1 2 2
4 3 4 4 3 2 3 3 3 5 3 2 3 3 2 3 2 3 4 4 2 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 2 3 2 4 3 3 5 5 3 4 59 74 1 3 27 23 24 2 3 2
3 3 3 2 2 2 4 4 5 1 1 3 4 4 3 4 3 4 5 3 3 2 2 2 4 3 4 3 4 3 4 3 2 2 3 3 3 4 4 3 4 3 60 70 1 1 23 22 25 1 2 3
3 2 2 1 4 3 3 3 4 2 3 4 2 3 4 5 4 4 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3 2 2 4 2 3 3 4 3 3 2 2 3 5 3 59 72 1 1 25 22 25 1 2 3
1 4 1 5 3 4 3 3 5 3 2 2 3 4 2 3 4 5 2 2 3 4 5 2 3 4 5 4 3 2 2 3 4 5 5 4 3 2 3 3 4 3 59 73 1 3 28 20 25 2 2 3
2 3 2 4 2 5 2 3 4 4 2 3 4 2 4 3 5 4 3 3 2 3 4 5 3 3 4 3 4 2 1 3 2 3 2 3 3 4 2 3 5 4 61 74 1 1 27 21 26 2 2 3
3 2 3 3 4 4 1 4 3 5 2 3 3 3 3 4 3 5 3 2 4 3 2 4 3 2 5 4 3 2 3 3 2 3 4 3 3 2 4 3 2 4 61 70 1 1 25 20 25 1 2 3
2 3 5 3 2 3 2 4 2 3 2 4 2 5 3 4 4 4 5 3 2 4 5 2 3 2 4 5 3 2 4 3 1 3 4 5 2 1 3 2 4 3 62 71 1 1 25 22 24 1 2 2
4 5 2 2 5 3 3 3 4 2 1 4 2 2 4 3 5 3 4 2 3 4 1 2 3 4 5 4 3 2 1 2 3 4 5 4 3 2 1 2 3 3 61 69 1 1 26 20 23 1 2 2
3 1 3 3 4 5 2 3 3 4 2 3 4 3 5 3 4 3 3 4 4 3 3 3 2 4 3 2 3 3 2 2 4 3 3 4 4 3 2 3 4 5 61 74 1 2 26 22 26 1 2 3
2 3 3 2 3 4 3 2 4 3 3 4 5 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 2 2 3 2 3 4 2 2 1 2 3 4 3 4 3 3 4 4 62 71 1 1 24 21 26 1 2 3
1 2 2 3 2 2 4 3 4 3 4 3 4 4 2 4 4 5 4 3 2 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 5 2 3 5 3 60 64 1 3 25 17 22 1 1 2
1 3 3 2 5 3 3 5 3 2 2 4 4 2 3 3 3 3 4 2 2 4 5 3 3 4 4 2 3 4 5 2 4 4 2 3 4 3 4 4 3 4 58 70 1 3 27 18 25 2 1 3
3 4 4 3 4 4 2 4 5 3 3 3 3 1 5 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3 5 3 2 4 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 4 2 62 76 1 2 32 20 24 3 2 2
4 5 3 3 3 2 3 2 4 1 3 2 5 4 3 4 4 3 4 4 3 2 3 5 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 2 3 3 2 2 4 3 3 62 69 1 1 27 18 24 2 1 2
5 4 3 3 2 4 3 2 3 2 2 4 4 2 2 3 5 4 2 5 3 3 4 3 4 4 4 3 3 2 2 3 2 2 3 4 3 4 2 2 4 4 59 74 1 2 30 18 26 2 1 3
5 3 4 4 1 3 4 5 2 4 2 3 3 4 3 2 4 4 4 2 4 5 2 2 3 4 3 2 4 5 1 4 3 3 4 3 4 2 1 3 2 3 64 70 2 1 27 19 24 2 1 2
2 1 5 5 2 4 3 4 3 4 3 4 3 3 2 2 4 3 5 2 3 3 3 3 2 5 3 4 4 4 3 4 4 4 3 5 5 4 2 4 3 2 62 67 1 3 26 20 21 1 2 1
2 3 2 4 3 3 4 3 4 3 4 3 2 3 4 3 3 4 3 3 2 4 5 3 3 3 2 3 5 3 4 3 5 3 2 4 4 3 3 4 5 5 60 72 1 3 26 21 25 1 2 3
3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 5 2 2 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4 2 4 4 3 2 3 2 2 1 3 3 2 3 4 2 1 5 2 4 62 71 1 1 27 21 23 2 2 2
2 4 1 4 5 2 3 5 3 4 3 3 4 3 2 3 4 2 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 3 4 2 2 3 4 3 2 3 3 3 60 70 1 2 27 20 23 2 2 2
2 2 3 3 4 3 2 4 4 4 4 4 4 3 4 3 2 3 4 4 3 4 4 2 3 3 4 4 3 4 4 2 4 4 3 2 3 3 1 2 3 2 62 73 1 1 27 21 25 2 2 3
4 3 1 4 3 4 1 3 3 5 2 3 3 4 5 4 2 4 3 3 3 4 3 3 5 3 5 3 4 3 5 2 5 3 4 3 1 4 2 4 2 4 61 76 1 3 30 22 24 2 2 2

65
 ANEXO 6: ANALISIS DESCRIPTIVOS DE LOS ITEMS DEL
CUESTIONARIO

Tabla 10: pregunta 1 del instrumento de comunicación organizacional

existe normas que regulan las comunicaciones en el área

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Nunca 4 7,1 7,4 7,4
casi nunca 9 16,1 16,7 24,1
a veces 16 28,6 29,6 53,7
casi siempre 17 30,4 31,5 85,2
Siempre 8 14,3 14,8 100,0

Total 54 96,4 100,0

Figura 5: porcentaje de respuesta de ítem 1

Interpretación:
El resultado de la tabla 10 y figura 5, se observa que el 7.41% de los
encuestados se ubica en Nunca, el 16,67% Casi Nunca, el 29,63% A Veces, el
31,48% Casi Siempre y el 14,81% Siempre. Por lo tanto, de los resultados
obtenidos el mayor porcentaje considera Casi siempre Existe Normas que
regulan las comunicaciones en el área.

66
Tabla 11: Pregunta 2 del instrumento de comunicación organizacional

el uso de redes sociales por parte de la empresa está limitado según las
políticas de la empresa

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 4 7,1 7,4 7,4
casi nunca 7 12,5 13,0 20,4
a veces 18 32,1 33,3 53,7
casi siempre 9 16,1 16,7 70,4
siempre 16 28,6 29,6 100,0
Total 54 96,4 100,0

Total 56 100,0

Figura 6: porcentaje de respuesta de Ítem 2

Interpretación:
El resultado de la tabla 11 y figura 6, se observa que el 7.41% de los
encuestados se ubica en Nunca, el 12,96% Casi Nunca, el 33,33% A Veces, el
16,67% Casi Siempre y el 29,63% Siempre. Por lo tanto, de los resultados
obtenidos el mayor porcentaje considera A Veces el uso de redes sociales por
parte de la empresa esta ilimitado según las políticas de la empresa.

67
 Tabla 12: pregunta 3 del instrumento de comunicación organizacional

los correos corporativos son auditados periódicamente para las

evidencias de la gestión de procesos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Nunca 7 12,5 13,0 13,0
casi nunca 11 19,6 20,4 33,3
a veces 17 30,4 31,5 64,8
casi siempre 14 25,0 25,9 90,7
Siempre 5 8,9 9,3 100,0
Total 54 96,4 100,0

Total 56 100,0

Figura 7: porcentaje de respuesta ítem 3

Interpretación:
El resultado de la tabla 12 y figura 7, se observa que el 12,96% de los
encuestados se ubica en Nunca, el 20,37% Casi Nunca, el 31,466% A
Veces, el 25,93% Casi Siempre y el 9,26% Siempre. Por lo tanto, de los
resultados obtenidos el mayor porcentaje considera A Veces los correos
corporativos son auditados periódicamente para las evidencias de la
gestión de procesos.

68
 Tabla 13: pregunta 4 del instrumento de comunicación organizacional

al liderar funciones, el supervisor de planta comunica y lidera por igual

con un colaborador estable y contratado.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 2 3,6 3,7 3,7
casi nunca 7 12,5 13,0 16,7
a veces 21 37,5 38,9 55,6
casi siempre 16 28,6 29,6 85,2
siempre 8 14,3 14,8 100,0
Total 54 96,4 100,0

Total 56 100,0

Figura 8: porcentaje del ítem 4

Interpretación:
El resultado de la tabla 13 y figura 8, se observa que el 3,70% de los
encuestados se ubica en Nunca, el 12,96% Casi Nunca, el 38,89% A
Veces, el 29,63% Casi Siempre y el 14,81% Siempre. Por lo tanto, de los
resultados obtenidos el mayor porcentaje considera A Veces al liderar
funciones, el supervisor de planta comunica y lidera por igual con un
colaborador estable y contratado.

69
Tabla 14: pregunta 5 del instrumento de comunicación organizacional

cuando los colaboradores cometen algunas fallas causados por uno

mismo comunica sin temor sobre lo que sucedió al jefe o supervisor

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 1 1,8 1,9 1,9
casi nunca 8 14,3 14,8 16,7
a veces 12 21,4 22,2 38,9
casi siempre 20 35,7 37,0 75,9
siempre 13 23,2 24,1 100,0
Total 54 96,4 100,0

Total 56 100,0

Figura 9: porcentaje del ítem 5

interpretación:
El resultado de la tabla 14 y figura 9, se observa que el 1,85% de los
encuestados se ubica en Nunca, el 14,81% Casi Nunca, el 22,22% A Veces, el
37,04% Casi Siempre y el 24,07% Siempre. Por lo tanto, de los resultados
obtenidos el mayor porcentaje considera casi siempre cuando los
colaboradores cometen algunas fallas causados por uno mismo comunica sin
temor sobre lo que sucedió al jefe o supervisor.

70
Tabla 15: pregunta 6 del instrumento de comunicación organizacional

los colaboradores estables brindan sus conocimientos libremente al

personal nuevo y emite confianza en el área de trabajo.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 6 10,7 11,1 11,1
a veces 19 33,9 35,2 46,3
casi siempre 17 30,4 31,5 77,8
siempre 12 21,4 22,2 100,0
Total 54 96,4 100,0

Total 56 100,0

Figura 10: porcentaje del ítem 6

Interpretación:
El resultado de la tabla 15 y figura 10, se observa que el se ubica
el 11,11% Casi Nunca, el 35,19% A Veces, el 31,48% Casi Siempre y el
22,22% Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor
porcentaje considera a veces los colaboradores estables brindan sus
conocimientos libremente al personal nuevo y emite confianza en el área
de trabajo.

71
Tabla 16: pregunta 7 del instrumento de comunicación organizacional

cuando el colaborador encara algún problema que presenta en el área de

trabajo recibe feedback por el jefe

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 4 7,1 7,4 7,4
casi nunca 8 14,3 14,8 22,2
a veces 26 46,4 48,1 70,4
casi siempre 15 26,8 27,8 98,1
siempre 1 1,8 1,9 100,0
Total 54 96,4 100,0

Total 56 100,0

Figura 11: porcentaje del ítem 7

Interpretación:
El resultado de la tabla 16 y figura 11, se observa que se ubica el
7,41% nunca, el 14,81% Casi Nunca, el 48,15% A Veces, el 27,78%
Casi Siempre y el 1,85% Siempre. Por lo tanto, de los resultados
obtenidos el mayor porcentaje considera a veces cuando el colaborador
encara algún problema que presenta en el área de trabajo recibe
feedback por el jefe.

72
 Tabla 17: pregunta 8 del instrumento de comunicación organizacional

cuando el colaborador realiza mejoras en la línea para optimizar la

productividad es incentivado por el jefe.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 1 1,8 1,9 1,9
casi nunca 9 16,1 16,7 18,5
a veces 25 44,6 46,3 64,8
casi siempre 15 26,8 27,8 92,6
siempre 4 7,1 7,4 100,0
Total 54 96,4 100,0

Total 56 100,0

Figura 12: porcentaje del ítem 8

Interpretación:
El resultado de la tabla 17 y figura 12, se observa que se ubica el
1,85% nunca, el 16,67% Casi Nunca, el 46,30% A Veces, el 27,78%
Casi Siempre y el 7,41% Siempre. Por lo tanto, de los resultados
obtenidos el mayor porcentaje considera a veces cuando el colaborador

73
 realiza mejoras en la línea para optimizar la productividad es incentivado
por el jefe.
Tabla 18: pregunta 9 del instrumento de comunicación organizacional

Los colaboradores motivados permanecen con el esfuerzo en sus

actividades, lo suficiente para alcanzar los objetivos.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 3 5,4 5,6 5,6
a veces 15 26,8 27,8 33,3
casi siempre 23 41,1 42,6 75,9
siempre 13 23,2 24,1 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 13: porcentaje del ítem 9

Interpretación:

El resultado de la tabla 18 y figura 13, se observa que se ubica el

5,56% Casi Nunca, el 27,78% A Veces, el 42,59% Casi Siempre y el
24,07% Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor
porcentaje considera casi siempre los colaboradores motivados
permanecen con el esfuerzo en sus actividades, lo suficiente para
alcanzar los objetivos.

74
 Tabla 19: pregunta 10 del instrumento de comunicación organizacional

si los procesos generados en el área se debilitan la motivación de las

jefaturas se mantiene.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 3 5,4 5,6 5,6
casi nunca 6 10,7 11,1 16,7
a veces 20 35,7 37,0 53,7
casi siempre 18 32,1 33,3 87,0
siempre 7 12,5 13,0 100,0
Total 54 96,4 100,0

Total 56 100,0

Figura 14: porcenteje del item 10

Interpretacion:

El resultado de la tabla 19 y figura 14, se observa que se ubica el

5,56% nunca, 11,11% Casi Nunca, el 37,04% A Veces, el 33,33% Casi
Siempre y el 12,96% Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos
el mayor porcentaje considera a veces si los procesos generados en el
área se debilitan la motivación de las jefaturas se mantiene.

75
 Tabla 20: pregunta 11 del instrumento de comunicación organizacional

los procesos son dirigidos por personal competente quienes comunican

sin discriminación logros y limitaciones.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 2 3,6 3,7 3,7
casi nunca 12 21,4 22,2 25,9
a veces 15 26,8 27,8 53,7
casi siempre 16 28,6 29,6 83,3
siempre 9 16,1 16,7 100,0
Total 54 96,4 100,0

Total 56 100,0

Figura 15: porcentaje del ítem 11

Interpretación:

El resultado de la tabla 20 y figura 15, se observa que se ubica el

3,70% nunca, 22,22% Casi Nunca, el 27,78% A Veces, el 29,63% Casi
Siempre y el 16,67% Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos
el mayor porcentaje considera casi siempre los procesos son dirigidos
por personal competente quienes comunican sin discriminación logros y
limitaciones

76
 Tabla 21: pregunta 12 del instrumento de comunicación organizacional

el jefe les brinda confianza y comunica a los colaboradores sobre los

cambios que se realiza en planta

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 1 1,8 1,9 1,9
casi nunca 8 14,3 14,8 16,7
a veces 26 46,4 48,1 64,8
casi siempre 18 32,1 33,3 98,1
siempre 1 1,8 1,9 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 16: porcentaje del ítem 12

Interpretación:

El resultado de la tabla 21 y figura 16, se observa que se ubica el 1,85%

nunca, 14,81% Casi Nunca, el 48,158% A Veces, el 33,33% Casi Siempre y el
1,85% Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces el jefe les brinda confianza y comunica a los colaboradores
sobre los cambios que se realiza en planta.

77
Tabla 22: pregunta 13 del instrumento de comunicación organizacional

la comunicación entre los colaboradores y el jefe es fluida y permanente.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 14 25,0 25,9 25,9
a veces 16 28,6 29,6 55,6
casi siempre 21 37,5 38,9 94,4
siempre 3 5,4 5,6 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 17: porcentaje del ítem 13

Interpretación:

El resultado de la tabla 22 y figura 17, se observa que se ubica el

25,93% Casi Nunca, el 29,63% A Veces, el 38,89% Casi Siempre y el 5,56%
Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera casi siempre la comunicación entre los colaboradores y el jefe es
fluida y permanente.

78
Tabla 23: pregunta 14 del instrumento de comunicación organizacional

Existe compatibilidad y empatía entre los colaboradores estables y

colaboradores contratados en el puesto de trabajo.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 2 3,6 3,7 3,7
casi nunca 9 16,1 16,7 20,4
a veces 21 37,5 38,9 59,3
casi siempre 14 25,0 25,9 85,2
siempre 8 14,3 14,8 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 18: porcentaje del ítem 14

Interpretación:

El resultado de la tabla 23 y figura 18, se observa que se ubica el 3,70%

nunca, el 16,67% Casi Nunca, el 38,89% A Veces, el 25,93% Casi Siempre y el
14,81% Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces existe compatibilidad y empatía entre los colaboradores
estables y colaboradores contratados en el puesto de trabajo

79
Tabla 24: pregunta 15 del instrumento de comunicación organizacional

las sugerencias y opiniones expresadas a su jefe de planta son

escuchadas y tomadas en cuenta.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 1 1,8 1,9 1,9
casi nunca 10 17,9 18,5 20,4
a veces 18 32,1 33,3 53,7
casi siempre 20 35,7 37,0 90,7
siempre 5 8,9 9,3 100,0
Total 54 96,4 100,0

Total 56 100,0

Figura 19: porcentaje del ítem 15

Interpretación:

El resultado de la tabla 24 y figura 19, se observa que se ubica el 1,85%

nunca, el 18,52% Casi Nunca, el 33,33% A Veces, el 37,04% Casi Siempre y el
9,26% Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera casi siempre las sugerencias y opiniones expresadas a su jefe de
planta son escuchadas y tomadas en cuenta.

80
Tabla 25: pregunta 16 del instrumento de comunicación organizacional

se oculta información entre compañeros del mismo nivel del área de

trabajo.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 4 7,1 7,4 7,4
casi nunca 12 21,4 22,2 29,6
a veces 26 46,4 48,1 77,8
casi siempre 10 17,9 18,5 96,3
siempre 2 3,6 3,7 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 20: porcentaje del ítem 16

Interpretación:

El resultado de la tabla 25 y figura 20, se observa que se ubica el 7,41%

nunca, el 22,22% Casi Nunca, el 48,15% A Veces, el 18,52% Casi Siempre y el
3,70% Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces se oculta información entre compañeros del mismo nivel del
área de trabajo.

81
Tabla 26: pregunta 17 del instrumento de comunicación organizacional

los colaboradores estables y contratados reciben capacitaciones

constantes y se encuentran al nivel competitivo

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 8 14,3 14,8 14,8
a veces 16 28,6 29,6 44,4
casi siempre 23 41,1 42,6 87,0
siempre 7 12,5 13,0 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 21: porcentaje del ítem 17

Interpretación:

El resultado de la tabla 26 y figura 21, se observa que se ubica el

14,81% Casi Nunca, el 29,63% A Veces, el 42,59% Casi Siempre y el 12,96%
Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera casi siempre los colaboradores estables y contratados reciben
capacitaciones constantes y se encuentran al nivel competitivo.

82
Tabla 27: pregunta 18 del instrumento de comunicación organizacional

la toma de decisiones es el resultado de la buena comunicación entre

jefes y colaboradores.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 4 7,1 7,4 7,4
a veces 21 37,5 38,9 46,3
casi siempre 21 37,5 38,9 85,2
siempre 8 14,3 14,8 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 22: porcentaje del ítem 18

Interpretación:

El resultado de la tabla 27 y figura 22, se observa que se ubica el 7,41%

Casi Nunca, el 38,89% A Veces, el 38,89% Casi Siempre y el 14,81% Siempre.
Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje considera a veces
la toma de decisiones es el resultado de la buena comunicación entre jefes y
colaboradores.

83
Tabla 28: pregunta 19 del instrumento de comunicación organizacional

La gestión por proceso genera resultados ideales pues la toma de

decisiones consensuada entre colaboradores y jefes es operativa.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 5 8,9 9,3 9,3
a veces 17 30,4 31,5 40,7
casi siempre 21 37,5 38,9 79,6
siempre 11 19,6 20,4 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 23: porcentaje del ítem 19

Interpretación:

El resultado de la tabla 28 y figura 23, se observa que se ubica el 9,26%

Casi Nunca, el 31,48% A Veces, el 38,89% Casi Siempre y el 20,37% Siempre.
Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje considera casi
siempre la gestión por proceso genera resultados ideales pues la toma de
decisiones consensuada entre colaboradores y jefes es operativa.

84
Tabla 29: pregunta 1 del instrumento de gestion de proceso

los colaboradores conocen los flujos para los procesos

administrativos de la producción

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Nunca 1 1,8 1,9 1,9
Casi nunca 11 19,6 20,4 22,2
A veces 25 44,6 46,3 68,5
Casi siempre 14 25,0 25,9 94,4
Siempre 3 5,4 5,6 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 24: porcentaje del ítem 1

Interpretación:

El resultado de la tabla 29 y figura 24, se observa que se ubica el 1,85%

nunca, el 20,37% Casi Nunca, el 46,30% A Veces, el 25,93% Casi Siempre y el
5,56% Siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera A veces los colaboradores conocen los flujos para los procesos
administrativos de la producción.

85
Tabla 30: pregunta 2 del instrumento de gestion de proceso

la comunicación es eficiente, por ello los procesos se ejecutan en los

tiempos que estima el área

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 2 3,6 3,7 3,7
casi nunca 11 19,6 20,4 24,1
a veces 23 41,1 42,6 66,7
casi siempre 18 32,1 33,3 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 25: porcentaje del ítem 2

Interpretación:

El resultado de la tabla 30 y figura 25, se observa que se ubica el 3,70%

nunca, el 20,37% Casi Nunca, el 42,59% A Veces, el 33,33% Casi Siempre.
Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje considera A veces
la comunicación es eficiente por ello los procesos se ejecutan en los tiempos
que estima el área.

86
Tabla 31: pregunta 3 del instrumento de gestion de proceso

se comunica oportunamente los requerimientos a usar en el area para la

celeridad de los procesos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 11 19,6 20,4 20,4
a veces 18 32,1 33,3 53,7
casi siempre 22 39,3 40,7 94,4
siempre 3 5,4 5,6 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 26: porcentaje del item 3

Interpretación:

El resultado de la tabla 31 y figura 26, se observa que se ubica el

20,37% Casi Nunca, el 33,33% A Veces, el 40,74% Casi Siempre, el 5,56%.
Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje considera casi
siempre se comunica oportunamente los requerimientos a usar en el área para
la celeridad de los procesos.

87
Tabla 32: pregunta 4 del instrumento de gestion de proceso

los procesos se realizan en los tiempos pertinentes, pues la gerencia

gestiona capacitaciones en función a la demanda del área

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 1 1,8 1,9 1,9
casi nunca 11 19,6 20,4 22,2
a veces 15 26,8 27,8 50,0
casi siempre 22 39,3 40,7 90,7
siempre 5 8,9 9,3 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 27: porcentaje del ítem 4

Interpretación:

El resultado de la tabla 32 y figura 27, se observa que se ubica el 1,85%

nunca, el 20,37% Casi Nunca, el 27,76% A Veces, el 40,74% Casi Siempre, el
9,26% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera casi siempre los procesos se realizan en los tiempos pertinentes
pues la gerencia gestiona capacitaciones en función a la demanda del area.

88
Tabla 33: pregunta 5 del instrumento de gestion de proceso

durante las capacitaciones se provee a los colaboradores de planes de

mejora continua para la efectividad de los procesos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 1 1,8 1,9 1,9
casi nunca 12 21,4 22,2 24,1
a veces 22 39,3 40,7 64,8
casi siempre 14 25,0 25,9 90,7
siempre 5 8,9 9,3 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 28: porcentaje del ítem 5

Interpretación:

El resultado de la tabla 33 y figura 28, se observa que se ubica el 1,85%

nunca, el 22,22% Casi Nunca, el 40,74% A Veces, el 25,93% Casi Siempre, el
9,26% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces durante las capacitaciones se provee a los colaboradores de
planes de mejora continua para la efectividad de los procesos.

89
Tabla 34: pregunta 6 del instrumento de gestion de proceso

la inducción al personal se ejecuta en el campo de acción para garantizar

familiaridad y conocimiento del proceso

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 16 28,6 29,6 29,6
a veces 22 39,3 40,7 70,4
casi siempre 11 19,6 20,4 90,7
siempre 5 8,9 9,3 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 29: porcentaje del ítem 6

Interpretación:

El resultado de la tabla 34 y figura 29, se observa que se ubica, el

29,63% Casi Nunca, el 40,74% A Veces, el 20,37% Casi Siempre, el 9,26%
siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces la inducción al personal se ejecuta en el campo de acción
para garantizar familiaridad y conocimiento del proceso.

90
Tabla 35: pregunta 7 del instrumento de gestion de proceso

la gerencia audita los procedimientos oportunamente para la fiabilidad

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 10 17,9 18,5 18,5
a veces 19 33,9 35,2 53,7
casi siempre 21 37,5 38,9 92,6
siempre 4 7,1 7,4 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

figura 30: porcentaje del ítem 7

Interpretación:

El resultado de la tabla 35 y figura 30, se observa que se ubica, el

18,52% Casi Nunca, el 35,19% A Veces, el 38,89% Casi Siempre, el 7,41%
siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera casi siempre la gerencia audita los procedimientos oportunamente
para la fiabilidad.

91
Tabla 36: pregunta 8 del instrumento de gestion de proceso

los procedimientos que se generan por necesidad del área están

inscritos en el manual o protocolo que la gerencia emite

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 5 8,9 9,3 9,3
a veces 17 30,4 31,5 40,7
casi siempre 21 37,5 38,9 79,6
siempre 11 19,6 20,4 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 31: porcentaje del ítem 8

Interpretación:

El resultado de la tabla 36 y figura 31, se observa que se ubica, el 9,26%

Casi Nunca, el 31,48% A Veces, el 38,89% Casi Siempre, el 20,37% siempre.
Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje considera casi
siempre los procedimientos que se generan por necesidad del área están
inscritos en el manual o protocolo que la gerencia emite.

92
Tabla 37: pregunta 9 del instrumento de gestion de proceso

los colaboradores estables y contratados se les toman en cuenta en las

mejoras de proceso de la planta

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 1 1,8 1,9 1,9
casi nunca 9 16,1 16,7 18,5
a veces 28 50,0 51,9 70,4
casi siempre 14 25,0 25,9 96,3
siempre 2 3,6 3,7 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 32: porcentaje del ítem 9

Interpretación:

El resultado de la tabla 37 y figura 32, se observa que se ubica, el 1,85%

nunca, el 16,67% Casi Nunca, el 51,85% A Veces, el 25,93% Casi Siempre, el
3,70% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces los colaboradores estables y contratados se les toman en
cuenta en las mejoras de proceso del área.

93
Tabla 38: pregunta10 del instrumento de gestion de proceso

los procesos contratados externamente son controlados, a fin de

asegurar su eficiencia y eficacia

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 6 10,7 11,1 11,1
a veces 23 41,1 42,6 53,7
casi siempre 21 37,5 38,9 92,6
siempre 4 7,1 7,4 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 33: porcentaje del ítem 10

Interpretación:

El resultado de la tabla 38 y figura 33, se observa que se ubica, el

11,11% Casi Nunca, el 42,59% A Veces, el 38,89% Casi Siempre, el 7,41%
siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces los procesos contratados externamente son controlados, a
fin de asegurar su eficiencia y eficacia.

94
Tabla 39: pregunta11 del instrumento de gestion de proceso

el jefe, asesores y supervisores ante la debilidad de los procesos

participan activamente en su mejora

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 12 21,4 22,2 22,2
a veces 24 42,9 44,4 66,7
casi siempre 14 25,0 25,9 92,6
siempre 4 7,1 7,4 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 34: porcentaje del ítem 11

Interpretación:

El resultado de la tabla 39 y figura 34, se observa que se ubica, el

22,22% Casi Nunca, el 44,44% A Veces, el 25,93% Casi Siempre, el 7,41%
siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces el jefe, asesores y supervisores ante la debilidad de los
procesos participan activamente en su mejora.

95
Tabla 40: pregunta12 del instrumento de gestion de proceso

el Benchmarking es una fortaleza en el área, el cual permite mejorar los

procesos en el área

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 3 5,4 5,6 5,6
casi nunca 5 8,9 9,3 14,8
a veces 20 35,7 37,0 51,9
casi siempre 20 35,7 37,0 88,9
siempre 6 10,7 11,1 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 35: porcentaje del ítem 12

Interpretación:

El resultado de la tabla 40 y figura 35, se observa que se ubica, el 5,56%

nunca, el 9,26% Casi Nunca, el 37,04% A Veces, el 37,04% Casi Siempre, el
11,11% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces el benchmarking es una fortaleza en el área, el cual permite
mejorar los procesos en el área.

96
Tabla 41: pregunta13 del instrumento de gestion de proceso

los equipos de trabajo son una fortaleza en el área por ello los procesos
se mejoran sin postergación

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 2 3,6 3,7 3,7
casi nunca 10 17,9 18,5 22,2
a veces 20 35,7 37,0 59,3
casi siempre 18 32,1 33,3 92,6
siempre 4 7,1 7,4 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 36: porcentaje del ítem 13

Interpretación:

El resultado de la tabla 41 y figura 36, se observa que se ubica, el 3,70%

nunca, el 18,52% Casi Nunca, el 37,04% A Veces, el 33,33% Casi Siempre, el
7,41% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces los equipos de trabajo son una fortaleza en el área por ello
los procesos se mejoran sin postergación.

97
Tabla 42: pregunta 14 del instrumento de gestion de proceso

se toma en cuenta a los trabajadores contratados a los equipos de

trabajo para mejorar los procesos
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 7 12,5 13,0 13,0
casi nunca 12 21,4 22,2 35,2
a veces 22 39,3 40,7 75,9
casi siempre 10 17,9 18,5 94,4
siempre 3 5,4 5,6 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 37: porcentaje del ítem 14

Interpretación:

El resultado de la tabla 42 y figura 37, se observa que se ubica, el

12,96% nunca, el 22,22% Casi Nunca, el 40,74% A Veces, el 18,52% Casi
Siempre, el 5,56% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor
porcentaje considera a veces se toma en cuenta a los trabajadores contratados
a los equipos de trabajo para mejorar los procesos.

98
Tabla 43: pregunta 15 del instrumento de gestion de proceso

se propone acciones por parte de los colaboradores para mejorar los

procesos las que se ejercitan sin postergación de tiempos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 1 1,8 1,9 1,9
casi nunca 10 17,9 18,5 20,4
a veces 26 46,4 48,1 68,5
casi siempre 15 26,8 27,8 96,3
siempre 2 3,6 3,7 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 38: porcentaje del ítem 15

Interpretación:

El resultado de la tabla 43 y figura 38, se observa que se ubica, el 1,85%

nunca, el 18,52% Casi Nunca, el 48,15% A Veces, el 27,78% Casi Siempre, el
3,70% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces se propone acciones por parte de los colaboradores para
mejorar los procesos las que se ejercitan sin postergación de tiempos.

99
Tabla 44: pregunta 16 del instrumento de gestion de proceso

se realiza seguimiento al mantenimiento preventivo de las máquinas y

equipos para mejorar resultados de reducir paradas en el proceso

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 1 1,8 1,9 1,9
casi nunca 13 23,2 24,1 25,9
a veces 13 23,2 24,1 50,0
casi siempre 18 32,1 33,3 83,3
siempre 9 16,1 16,7 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 39: porcentaje del ítem 16

Interpretación:

El resultado de la tabla 44 y figura 39, se observa que se ubica, el 1,85%

nunca, el 24,07% Casi Nunca, el 24,07% A Veces, el 33,33% Casi Siempre, el
16,67% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera casi siempre se realiza seguimiento al mantenimiento preventivo de
las máquinas y equipos para mejorar resultados de reducir paradas en el
proceso.
100
Tabla 45: pregunta 17 del instrumento de gestion de proceso

se obtiene mejoras de resultados en los cambios realizados por

proyectos que se presentan en el rediseño del proceso

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 1 1,8 1,9 1,9
casi nunca 4 7,1 7,4 9,3
a veces 17 30,4 31,5 40,7
casi siempre 27 48,2 50,0 90,7
siempre 5 8,9 9,3 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 40: porcentaje del ítem 17

Interpretación:

El resultado de la tabla 45 y figura 40, se observa que se ubica, el 1,85%

nunca, el 7,41% Casi Nunca, el 31,48% A Veces, el 50,00% Casi Siempre, el
9,26% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera casi siempre se obtiene mejoras de resultados en los cambios
realizados por proyectos que se presentan en el rediseño del proceso.

101
Tabla 46: pregunta 18 del instrumento de gestion de proceso

el cumplimiento de metas obedece a una programación y cuando los

tiempos establecidos se reducen, el área es reconocida

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 2 3,6 3,7 3,7
casi nunca 6 10,7 11,1 14,8
a veces 22 39,3 40,7 55,6
casi siempre 20 35,7 37,0 92,6
siempre 4 7,1 7,4 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 41: porcentaje del ítem 18

Interpretación:

El resultado de la tabla 46 y figura 41, se observa que se ubica, el 3,70%

nunca, el 11,11% Casi Nunca, el 40,74% A Veces, el 37,04% Casi Siempre, el
7,41% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces el cumplimiento de metas obedece a una programación y
cuando los tiempos establecidos se reducen ,el área es reconocida.

102
Tabla 47: pregunta 19 del instrumento de gestion de proceso

el jefe y el staff de la planta realiza capacitaciones para que los

colaboradores se encuentren competentes en el rediseño de procesos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 3 5,4 5,6 5,6
casi nunca 15 26,8 27,8 33,3
a veces 21 37,5 38,9 72,2
casi siempre 14 25,0 25,9 98,1
siempre 1 1,8 1,9 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 42: porcentaje del ítem 19

Interpretación:

El resultado de la tabla 47 y figura 42, se observa que se ubica, el 5,56%

nunca, el 27,76% Casi Nunca, el 38,89% A Veces, el 25,93% Casi Siempre, el
1,85% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces el jefe y el staff de la planta realiza capacitaciones para que
los colaboradores se encuentren competentes en el rediseño de procesos.

103
Tabla 48: pregunta 20 del instrumento de gestion de proceso

cuando se evalúan el rediseño de procesos propuestos se selecciona

con eficiencia y objetividad al de mayor operatividad

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido nunca 4 7,1 7,4 7,4
casi nunca 16 28,6 29,6 37,0
a veces 17 30,4 31,5 68,5
casi siempre 15 26,8 27,8 96,3
siempre 2 3,6 3,7 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 43: porcentaje del ítem 20

Interpretación:

El resultado de la tabla 48 y figura 43, se observa que se ubica, el 7,41%

nunca, el 29,63% Casi Nunca, el 31,48% A Veces, el 27,78% Casi Siempre, el
3,70% siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces cuando se evalúan el rediseño de procesos propuestos se
selecciona con eficiencia y objetividad al de mayor operatividad.

104
Tabla 49: pregunta 21 del instrumento de gestion de proceso

rediseñar procesos de mejora es competencia de la jefatura, por ella la

idoneidad de sus procesos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 8 14,3 14,8 14,8
a veces 28 50,0 51,9 66,7
casi siempre 15 26,8 27,8 94,4
siempre 3 5,4 5,6 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 44: porcentaje del ítem 21

Interpretación:

El resultado de la tabla 49 y figura 44, se observa que se ubica, el

14,81% Casi Nunca, el 51,85% A Veces, el 27,78% Casi Siempre, el 5,56%
siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces rediseñar procesos de mejora es competencia de la jefatura
por ella la idoneidad de sus procesos.

105
Tabla 50: pregunta 22 del instrumento de gestion de proceso

se recogen los aportes de los clientes internos y externos para la mejora

de los diseños de los procesos

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 10 17,9 18,5 18,5
a veces 16 28,6 29,6 48,1
casi siempre 19 33,9 35,2 83,3
siempre 9 16,1 16,7 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Figura 45: porcentaje del ítem 22

Interpretación:

El resultado de la tabla 50 y figura 45, se observa que se ubica, el

18,52% Casi Nunca, el 29,63% A Veces, el 35,19% Casi Siempre, el 16,67%
siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera casi siempre se recogen los aportes de los clientes internos y
externos para la mejora de los diseños de los procesos.

106
Tabla 51: pregunta 23 del instrumento de gestion de proceso

los requerimientos más demandados en el área se sistematizan por

prioridad para su atención oportuna

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido casi nunca 8 14,3 14,8 14,8
a veces 23 41,1 42,6 57,4
casi siempre 19 33,9 35,2 92,6
siempre 4 7,1 7,4 100,0
Total 54 96,4 100,0
Perdidos Sistema 2 3,6
Total 56 100,0

Fgura 46: porcentaje del item 23

Interpretación:

El resultado de la tabla 51 y figura 45, se observa que se ubica, el

18,52% Casi Nunca, el 42,59% A Veces, el 35,19% Casi Siempre, el 7,41%
siempre. Por lo tanto, de los resultados obtenidos el mayor porcentaje
considera a veces los requerimientos más demandados en el área se
sistematizan por prioridad para su atención oportuna.

107
Anexo 7: Prueba de Normalidad

Tabla 52: Normalidad de hipotesis especifica 1

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

COMUNICACION DESCRIPCION DE
ORGANIZACIONAL LOS PROCESOS
N 54 56
Parámetros normalesa,b Media 1,63 1,70
Desviación estándar ,875 ,630
Máximas diferencias Absoluta ,394 ,292
extremas Positivo ,394 ,258
Negativo -,236 -,292
Estadístico de prueba ,394 ,292
Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,000c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.

Tabla 53: Normalidad de hipótesis especifica 2

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

COMUNICACION MEJORAR LOS

ORGANIZACIONAL PROCESOS
N 54 56
Parámetros normalesa,b Media 1,63 1,79
Desviación estándar ,875 ,563
Máximas diferencias Absoluta ,394 ,363
extremas Positivo ,394 ,280
Negativo -,236 -,363
Estadístico de prueba ,394 ,363
Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,000c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.

108
Tabla 54. normalidad de hipótesis especifica 3

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

COMUNICACION REDISEÑO DE LOS

ORGANIZACIONAL PROCESOS
N 54 56
Parámetros normalesa,b Media 1,63 2,02
Desviación estándar ,875 ,674
Máximas diferencias Absoluta ,394 ,278
extremas Positivo ,394 ,278
Negativo -,236 -,275
Estadístico de prueba ,394 ,278
Sig. asintótica (bilateral) ,000c ,000c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.

109
ANEXO 8: ORGANIGRAMA FUNCIONAL:

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Organigrama de Fábrica

Country Manager Fomento Ganadero

[Link]
C. VELASCO Planta Cajamarca
Servicios Técnicos |J. VIGO
J. PUENTES

Helados
M. Jordan
Business Executive
Manager Helados
Regional Technical Recursos Humanos C. LEUENBERGER
L. Vidal
Manager AAR
F. ROJAS

Culinarios y Bebidas
F. YONG

Aseguramiento
de la Calidad
[Link] Technical Manager Business Executive
Nestlé Perú Manager LCCB
[Link]
Evaporada R. DANIELUC
Desarrollo [Link]
Organizacional
M. COBA
Productividad
Industrial
J. SANTIAGO

Golosinas
[Link] Business Executive
Seguridad Industrial Manager GOLOSINAS
y Medio Ambiente
F. MARCHAND
C. CARCAGNO

Asuntos Regulatorios
Los Grupos de Aplicaciones están ligados a los Jefes Supply Chain
E. Chávez

E. Ortiz Contraloría
de Fabricación W . Martínez

Lima Factory

ORGANIGRAMA DE PLANTA LACTEOS

110