ÍNDICE DE CONTENIDOS

CONTENIDO ...................................................................................................... 3

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 3

2. DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍA DE OPERADORES LOGÍSTICOS “3PL” ...... 5

2.1. DEFINICIÓN ...................................................................................... 5

2.2. TIPOLOGÍA ....................................................................................... 6

3. EL SECTOR DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS EN ESPAÑA .......... 7

4. FUNDAMENTOS DE LA SUBCONTRATACIÓN ....................................... 9

4.1. OPERADORES LOGÍSTICOS: SERVICIOS ................................... 10

4.2. CAUSAS DE LA TERCERIZACIÓN ................................................ 11

4.3. CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE TERCERIZAR ...................... 12

4.4. TENDENCIAS EN LOS OPERADORES LOGÍSTICOS: ................. 14

4.5. BENEFICIOS DE LA SUBCONTRATACIÓN DE OPERADORES

LOGÍSTICOS ....................................................................................... 15

5. MULTICRITERIOS PARA SELECCIÓN DE OPERADORES

ESTRATÉGICOS.......................................................................................... 16

5.1. OPERADORES ESTRATÉGICOS .................................................. 16

5.2. ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO ...................................................................................... 17

5.3. CRITERIOS DE DECISIÓN ............................................................. 18

5.4. -MODELO DE DECISIÓN MULTICRITERIO ................................... 20

5.5. EXPECTATIVAS ............................................................................. 31

6. RELACIÓN ENTRE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS Y LA CADENA

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 1

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 DE VALOR.................................................................................................... 33

7. PROCESO DE SUBCONTRATACIÓN .................................................... 36

7.1. ANÁLISIS INTERNO PREVIO ......................................................... 37

7.2. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO................................... 37

7.3. DESCRIPCIÓN DEL NUEVO SISTEMA LOGÍSTICO ..................... 39

7.4. SELECCIÓN DEL OPERADOR LOGÍSTICO .................................. 40

8. CONTROL Y SEGUIMIENTO .................................................................. 46

RESUMEN ....................................................................................................... 51

GLOSARIO....................................................................................................... 52

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 54

AUTOEVALUACIÓN ........................................................................................ 55

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 2

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN

Con la globalización de la economía y la creciente competitividad, las empresas

para sobrevivir se han centrado en sus competencias esenciales, y
fundamentalmente en aquellas que proporcionan un mayor valor para el cliente
(Parlad y Hamel, 1990).

Por ello, es una tendencia cada vez más habitual en la actual organización
empresarial el hecho de externalizar algunas funciones que originalmente eran
prestadas por la empresa, trasladándolas a una serie de colaboradores
externos especialistas que tienen capacidad para ejercerlas con mayor eficacia
y eficiencia. Una de las funciones con mayor tendencia hacia la externalización
es la logística, de la que se va a ocupar este estudio dada su creciente
importancia.

Tradicionalmente se ha desempeñado esta función por las empresas de

transporte, especializadas en el traslado de bienes, mercancías, materias
primas y componentes de un lugar a otro en tiempo, espacio y forma correctos.
Debido a la mayor diversidad de las necesidades del entorno y al progresivo
aumento de la complejidad y número de las demandas de los clientes, estas
empresas han sufrido una profunda transformación, pasando de ser empresas
prestatarias de servicios de transporte a empresas proveedoras de servicios
logísticos. Estas empresas no sólo ofrecen el transporte final de los bienes,
sino una cartera personalizada de servicios para cada uno de los clientes
integrada por una serie de prestaciones con un importante valor añadido para
los mismos. Se podrían citar aquí, entre otros, servicios tales como el
ensamblaje final de los bienes, su empaquetado, su control de calidad o los
servicios relacionados con la gestión de la información (Skjoett-Larsen, 2000).

Estos operadores logísticos pueden convertirse en la fuente de una ventaja

competitiva para la empresa cliente, mediante la creación de valor añadido

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 3

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
para ella y su correspondiente traslado hacia el cliente final. En esta dirección
la pregunta qué cabe hacerse es la siguiente: dado que estas empresas crean
valor, ¿a través de qué instrumento o herramienta se podría explicar y
desagregar el proceso de creación de valor? Una posible respuesta que puede
darse a esta cuestión proviene de la aplicación de la metodología de la cadena
de valor al estudio del conjunto de actividades que componen la definición del
negocio logístico (Porter, 1985).

La cadena de valor constituye una potente herramienta metodológica cuya

aplicación es útil para la creación y el mantenimiento de una ventaja
competitiva sostenible en un sector. Ello se consigue a través del análisis y la
desagregación de las actividades fundamentales que desempeña la empresa
tipo para diseñar, producir, vender y distribuir sus bienes o servicios, de tal
manera que se maximice el valor generado para los clientes. Porter (1985)
explica que con este instrumento la empresa tratará de ganar una posición
única en la mente del consumidor, razonándolo con el siguiente argumento:

“Crear una imagen de la empresa que debe sustentarse en sus actividades, en

forma creativa, diferenciándose en la manera de hacer sus negocios, de modo
que la imagen refleje lo que la empresa es capaz de hacer”.

Agregando, además, en relación a la ventaja competitiva:

“La ventaja competitiva sólo puede ser entendida observando las actividades.
Las empresas deben ser capaces de identificar dónde se encuentran las
ventajas y las desventajas de la compañía. Por esto es importante identificar
qué actividades específicas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a
los costes o diferenciación” (Porter, 1985).

Entendida de esta manera, la cadena de valor es un instrumento de gestión

que puede ayudar a clarificar y desarrollar la creación y sostenimiento de valor
en un sector tan complejo como es el sector logístico actual, y a los operadores
logísticos que lo integran.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 4

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 2. DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍA DE OPERADORES
LOGÍSTICOS “3PL”

En este apartado, tenemos por objetivo avanzar, por un lado, en el

establecimiento de la tipología de modelos o estrategias de negocio
característica de los operadores logísticos instalados en España y, por otro
lado, en la identificación de la relación, si es que se detecta alguna, entre las
dimensiones de la cadena de valor y los modelos o estrategias de negocio de
los operadores logísticos.

2.1. DEFINICIÓN

La literatura especializada en el estudio de la logística utiliza multitud de

términos para denominar a los proveedores de servicios logísticos externos.
Entre las expresiones más difundidas se encuentran algunas tales como:
“alianzas logísticas”, “contratos logísticos”, “alianzas operacionales en
logística”, “contratos de distribución” y por último “operadores logísticos o 3PL”
(“third party-logistics”), que es la denominación con mayor aceptación en los
últimos años (Sohail & Sohal,2003).

Entre las diferentes definiciones de operadores logísticos destaca por su

operatividad y aceptación la ofrecida por el Consejo de los Profesionales de la
Cadena de Suministros (CSCMP) que entiende que:

“Un operador logístico es una empresa especializada que proporciona múltiples

servicios logísticos a sus clientes. Preferiblemente esos servicios son
integrados, o agrupados juntos por el proveedor. Estas compañías facilitan
tanto el movimiento de los componentes y materiales desde los proveedores a
los fabricantes como el de los productos terminados desde los fabricantes a los
distribuidores y minoristas. Entre los servicios que proporcionan se encuentran
el transporte, almacenaje, “cross docking”, gestión de inventarios, embalaje y
expedición de fletes”. Entre las potenciales ventajas de esta definición son
destacables: 1) su amplitud, que permite considerar las definiciones de los

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 5

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
autores anteriores como casos particulares de ésta, y 2) el hecho de que
señale con fuerza la idea de integración de actividades por parte de los
operadores logísticos que avanza las nuevas tendencias en la externalización
de las actividades logísticas.

2.2. TIPOLOGÍA

Con un enfoque actual, Hertz y Alfredsson (2003) describen cuatro categorías

de proveedores de servicios logísticos en función de los procesos y actividades
implicados en el servicio externalizado:

1) 3PL estándar: desarrolla las funciones básicas logísticas como son el

almacenaje, la gestión de inventarios o la distribución de productos. Para la
mayoría de estas firmas, la función de 3PL no es su principal actividad;

2) 3PL promotor de servicios: se ofrece a sus clientes servicios de valor

añadido como son la trazabilidad, el embalaje..., basándose en las
tecnologías de la información y en un enfoque basado en las economías de
escala y de alcance;

3) 3PL adaptado al consumidor: se toma el control a nivel esencial de las

actividades logísticas de su empresa, mejorando el desarrollo de la función
logística del cliente pero sin ofrecer un nuevo servicio, y

4) 3PL desarrollador del consumidor: ocurre cuando el operador logístico se

integra con el cliente y toma el control total de su completa función
logística. Se trata del más alto nivel de externalización.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 6

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 3. EL SECTOR DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS EN
ESPAÑA

A la hora de realizar un análisis riguroso del sector logístico en España, el

investigador se enfrenta al problema de no encontrar en las bases de datos
habituales tanto privadas como públicas una información suficientemente
desglosada y comprensiva de los datos requeridos. Ello es, fundamentalmente,
debido a una serie de factores, entre los que destacan:

1) la ausencia de un código clasificatorio CNAE 936 propio para el sector de

los operadores logísticos “3PL”, lo que implica su inclusión dentro de otro
tipo de actividades.

2) la imposibilidad de identificar las cifras económico-financieras que se

corresponden en exclusiva con el negocio de la externalización logística,
distinguiéndolas de las procedentes de otras actividades realizadas por una
compañía logística concreta. De este modo, en consecuencia, para obtener
una información actual y específica del sector es necesario recurrir a la
realización de estudios ad hoc. En este apartado, se analizan los
resultados ofrecidos por dos informes recientemente realizados sobre el
sector, el primero referido al mercado español y elaborado en 2007 por
DBK, y el segundo relativo al mercado europeo y publicado por Ernst &
Young en [Link] la información que proporciona el último estudio sobre
la situación del sector de los operadores logísticos en España, elaborado
por la consultora DBK, en el año 2007 se produjo un aumento de
facturación del 7,9%, alcanzando la cifra de 3.640 millones de euros, lo que
supone que en la última década se ha triplicado la facturación del sector.
Ello indica que, a pesar de que en 2007 la economía general empezaba a
mostrar signos de ralentización, el sector de los proveedores de servicios
logísticos continuaba manifestando una tendencia de verdadera expansión,

Por otro lado, según revela el estudio global “European Outsourcing Survey

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 7

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
2008”, realizado por la empresa Ernst &Young, el porcentaje de empresas
españolas que subcontrata alguna de sus actividades logísticas asciende al
77%. Esta tasa es siete puntos superior a la media europea, lo que demuestra
el empuje de este sector en nuestro país. El número medio de actividades
externalizadas en nuestro país, es de 4,6, una cifra superior a la de la media
europea, que se sitúa en el 4,1.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 8

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 4. FUNDAMENTOS DE LA SUBCONTRATACIÓN

Son muchos los factores que llevan a las empresas a tercerizar sus
operaciones logísticas y, con ellos, algunos de los procesos más directamente
ligados a ese área. Pero para llegar a esa decisión y no arrepentirse durante el
proceso, es primordial establecer pautas claras de trabajo y metodologías de
evaluación que tienden a analizar y mejorar los procesos más complejos de la
cadena operativa.

El desarrollo económico actual lleva a las empresas a especializarse en sus

competencias básicas y entregar los procesos periféricos a terceros
especialistas en el área. Por otra parte avanzan las políticas de Abastecimiento
Global o Regional, se multiplican los canales comerciales utilizados, y se
incrementan los conflictos de intereses entre los productores y los canales
comerciales.

La competencia constante y creciente, la exigencia de servicio por parte de los

clientes, y la transformación de los productos en servicios o soluciones
integrales a las necesidades, obliga a las empresas a diferenciarse en la
calidad del servicio que brindan.

Como consecuencia de este marco de negocios existe una tendencia de largo

plazo a la tercerización de los procesos logísticos aunque situaciones
coyunturales produzcan frenos o incluso retrocesos.

Las Gerencias de Logística y Supply Chain tienen un rol clave, debiendo

asegurar la optimización del los niveles de stock, la disponibilidad de producto,
entregas a tiempo, entregas correctas, adaptabilidad a las posibilidades de
recepción del cliente, además de contar con costos competitivos y flexibilidad a
los cambios que el mercado y los clientes generan.

La Tercerización de los Procesos Logísticos es por lo tanto un proceso clave,

donde debe cuidarse la selección del operador, dado que se comienza una
relación de largo plazo y de mutua adaptación.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 9

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 4.1. OPERADORES LOGÍSTICOS: SERVICIOS

Los Operadores Logísticos han incorporado servicios de mayor valor agregado

al incorporar actividades de planificación y sistemas de última generación.

Actividades de Abastecimiento o Inbound – Milk-run.

Estos servicios son solicitados por industrias con gran cantidad de insumos y
de gran valor que buscan minimizar su capital inmovilizado. La industria
automotriz es un ejemplo concreto en la utilización de estos servicios e incluye
la planificación y coordinación con los proveedores, la recolección de
materiales programada, con ventanas de recogida predefinidas y control básico
de calidad en el momento del retiro del material.

Operación de Almacenes .

La Operación de los Almacenes tanto de insumos como de productos

terminados es una actividad donde los Operadores tienen experiencia,
conocimiento, sistemas y procesos probados para estos servicios.

Distribución.

La distribución y la entrega de los productos termina el ciclo logístico, ocurre

fuera de la empresa y es la parte del proceso visible para nuestros clientes e
incluye implantación y gestión de rutas, la administración de las entregas y la
gestión de la documentación y cobros.

Administración del Riesgo.

El concepto de “Logística Segura” es fundamental en el contexto actual y

habitualmente los Operadores incorporan procedimientos que reducen el riesgo
de robo de los productos despachados.

Transporte Internacional.

El transporte con países limítrofes puede implicar sólo el transporte o incluirse

servicios adicionales como la planificación de los embarques, la gestión de
aduana en la frontera, y el seguimiento por satélite de los vehículos con Check

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 10

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
points de control en el trayecto.

Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa.

Existe un conjunto variado de servicios específicos que requieren algunas

industrias, como los servicios Postventa donde se administran repuestos, se
gestionan garantías, o se administra material de promoción y de punto de venta
o se hacen trabajos de preparación de la unidad a despachar como en el caso
de autos. Los procesos de logística inversa también son requeridos en algunas
industrias y en general presentan gran complejidad.

4.2. CAUSAS DE LA TERCERIZACIÓN

Si bien las razonas pueden ser muy variadas, algunos criterios básicos de
cuando es conveniente tercerizar los procesos logísticos son los siguientes:

La empresa carece de escala para operar en forma independiente.

Busca concentrarse en los factores críticos del negocio y contratar las

actividades complementarias a especialistas.

No quiere hacer inversiones en actividades complementarias al negocio.

No cuentan con los recursos necesarios para hacer una logística eficiente.

Prioriza la flexibilidad en un mercado que cambia a velocidad creciente y en

general las operaciones propias que involucran activos e inversiones que
hacen más lentos los cambios.

Opera en forma regional y por lo tanto tienen procesos complejos, que al

mismo tiempo tienen que ser efectivos.

El Operador Logístico toma el rol de ejecutor operativo y la empresa se reserva

las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de afinidad,
entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los
cambios que el negocio requiere. La elección del Operador adecuado es una
decisión clave, dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.

La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 11

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
que es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan
algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso.

4.3. CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE TERCERIZAR

El proceso de Tercerización tiene que ser cuidadosamente planificado, por un

equipo de expertos en la función logística que cubran los siguientes pasos:

Realizar una clara y detallada especificación técnica de las necesidades,

Políticas de servicio,

Necesidades de los Clientes,

Volúmenes a operar,

Frecuencias y lead time de entregas,

Sistemas a utilizar,

Descripción de los procesos,

Especificación de las instalaciones requeridas y a utilizar, etc.).

Elegir el Operador considerando el balance de precio, calidad de servicio,

flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa, calidad de la
infraestructura, sistemas y procesos.

Definir los recursos internos destinados al seguimiento del proceso de

tercerización.

Determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y cuales son

los costos del cambio.

Es necesario administrar las expectativas de toda la organización,

Clarificar la participación requerida a otras áreas de la empresa (por ej.

Sistemas, Legales, etc.).

Contar con un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los caminos
críticos, los equipos destinados y recursos a aplicar.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 12

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
Contar con el involucramiento y el soporte de la Dirección de la Empresa.

Principales Problemas del Proceso de Tercerización.

El proceso de Tercerización es complejo, involucra a terceros desconocidos por

la empresa y a múltiples sectores internos, por lo tanto siempre se
producen dificultades que hay que administrar y las comunes son las
siguientes:

Existencia de resistencia interna al proceso.

Retraso en el cronograma de implementación previsto, ya sea por problemas

del Operador o por atraso en las tareas propias de la empresa.

La aparición de mayores costos a los previstos en el plan de trabajo.

Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.

El cambio de los requerimientos de servicio previstos.

La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.

La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos

pasos:

Implementar el proyecto en etapas.

Documentar los servicios a brindar.

Definir las responsabilidades por escrito.

Preveer un proceso de administración de las excepciones.

Establecer tiempos realistas.

Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de la empresa.

Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los servicios y
en los costos.

Establecer adecuadas líneas de comunicación entre la empresa y el operador.

Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 13

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 4.4. TENDENCIAS EN LOS OPERADORES LOGÍSTICOS:

− Mercado muy fragmentado.

− Tendencias a la consolidación para atender mercado regionales, en busca

de mayor capacidad de compra y mejor servicio a un mercado global.

− Compañías en bancarrota o suspensión de pagos crecientes.

El estudio prevé que en un futuro sobrevivirán:

• Grandes paqueteros como UPS, Fedex con servicios.

• Grandes operadores logísticos pan-regionales con posibilidades

multimodales.

• Pequeños operadores regionales muy buenos en un nicho de mercado, por

ejemplo, tecnológico.

Criterios de selección:

Fortaleza Financiera.

Tecnología.

Integridad Contractual.

Estabilidad.

Capacidad y experiencia Multimodal.

Algunas conclusiones para 3PL:

− Necesidad de agrupamiento para afrontar el incremento de órdenes más

pequeñas y frecuentes.

− Mejora en tiempos más cortos y poco variables.

− Posibilidades multimodales.

− Ofrecer credenciales financieras en las ofertas.

− Mejoras de trazabilidad de productos, control de inventarios, gasóleo, etc.,·

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 14

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
− Rediseño de envasados para aprovechar mejor la inversión

− Tarifación en base a densidad de producto, más que en ocupación de

espacio.

4.5. BENEFICIOS DE LA SUBCONTRATACIÓN DE OPERADORES

LOGÍSTICOS

El operador logístico no solo se limita a almacenar y distribuir, también se

incorpora a la cadena de producción y ofrece servicios que añaden valor a la
carga, tales como control de inventarios, cargas, descargas, indicadores de
gestión y embalajes; incluso, podrían intervenir en otros eslabones de la
cadena de proveedor-cliente, tales como facturación y cobros.

Adicionalmente se obtienen los siguientes beneficios al optar por el outsourcing

logístico, tales como:

 Reducir y controlar los gastos de operación y convertir la estructura de

costos fijos en variables.

 Disponer de actividades y especialidades que no existen dentro de la

empresa.

 Liberar capital de trabajo y disponer de mayores fondos de capital,

permitiendo invertir en las funciones claves de la empresa.

 Tener acceso a un abanico de proveedores de clase mundial, tecnologías,

metodología y procedimientos mejor estructurados.

 Compartir riesgos, adaptándose mejor a los cambios bruscos del entorno y

a las oportunidades de cambio.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 15

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 5. MULTICRITERIOS PARA SELECCIÓN DE OPERADORES
ESTRATÉGICOS

5.1. OPERADORES ESTRATÉGICOS

En el ámbito de la logística, algunas compañías se plantean hoy el

establecimiento de alianzas estratégicas con operadores logísticos como una
vía para obtener ventajas competitivas, lo cual representa una decisión de
mayor alcance que la mera externalización de algunas funciones logísticas.

Cuando una compañía decide seleccionar un operador logístico para

establecer una alianza estratégica, se enfrenta a un problema de decisión
que tiene, simultáneamente, un carácter estratégico y multicriterio.

El carácter estratégico viene marcado por que las compañías que entren en
la alianza con estructuras de objetivos compatibles van a tratar de
buscar ventajas competitivas significativas, determinando los objetivos
básicos a largo plazo de la alianza.

El carácter multicriterio viene determinado por que el centro decisor deberá

tomar su decisión alcanzando un compromiso entre los numerosos criterios que
hay que tomar en consideración. El método AHP (Analytic Hierarchy Process)
permite abarcar la complejidad de este problema de decisión
descomponiéndolo en sus partes constituyentes y construyendo jerarquías de
criterios (Forman y Gass, 2001). Una descripción detallada de los
fundamentos teóricos del método se puede obtener en Saaty, 1980. Por otra
parte, la utilización del método AHP está ampliamente extendida,
habiéndose catalogado y categorizado miles de aplicaciones (Wasil y
Golden , 2003).

La presente comunicación tiene como objetivo contribuir a facilitar el proceso

de decisión correspondiente a la selección de un operador logístico para
formar una alianza estratégica, mediante la utilización de enfoques y técnicas
propios del campo de la decisión multicriterio.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 16

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 5.2. ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO

En los últimos años las compañías líderes han sido conscientes de las
aportaciones estratégicas que, en el entorno competitivo actual, puede realizar
una gestión eficaz y eficiente de la cadena de suministro. El concepto de
gestión de la cadena de suministro reconoce que la integración de actividades
en el interior de una organización no es suficiente sino que hay que conseguir
una integración externa con el resto de organizaciones de la cadena. El
objetivo es que todas las compañías en esta “empresa extendida” configuren
una plataforma común de transacciones logísticas y sistemas de información
para conseguir una integración interorganizacional lo más completa posible.
Este conjunto de organizaciones conectadas e interdependientes trabajarán
conjuntamente para controlar, gestionar y mejorar los flujos de materiales e
información a lo largo de toda la cadena de suministro hasta el cliente final.

En este contexto, la competencia real no se reduce al esquema “compañía

contra compañía”, sino que se extiende al juego de “cadena de suministro
contra cadena de suministro” (Christopher, 2005). Se trata, por tanto, de
articular una cadena de suministro en la que sus organizaciones integrantes
colaboren utilizando medidas del rendimiento comunes, diseñando políticas
integradas, compartiendo información y alineando sus sistemas de incentivos
(Simatupang y Sridharan, 2002). En definitiva, la articulación de la cadena de
suministro está condicionada por el establecimiento de relaciones de
cooperación.

En particular, el establecimiento de alianzas estratégicas entre la empresa líder

de una determinada cadena de suministro y los operadores logísticos puede
aportar ventajas competitivas. De este modo, se observa una tendencia por la
que los operadores logísticos globales actúan como verdaderos integradores
de sistemas logísticos para empresas también globales.

En el corazón de todos los aspectos logísticos de carácter estratégico

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 17

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
descritos anteriormente está el hecho de que las organizaciones en la cadena
de suministro necesitan rediseñar sus operaciones para acomodar los
cambios en su estrategia logística Las alianzas con operadores logísticos,
además de proporcionar ventajas competitivas en las operaciones logísticas
clave, pueden ayudar a alcanzar este enfoque de carácter integrador.

5.3. CRITERIOS DE DECISIÓN

Siguiendo un enfoque adaptado de los autores Bronder y Priztl en la

metodología utilizada, estableceremos un primer conjunto de criterios
relevantes para la toma de la decisión de seleccionar el operador logístico con
el que formar la alianza estratégica. Para ello, se llevó a cabo una amplia
revisión bibliográfica que incluyó fundamentalmente los campos de formación
de alianzas estratégicas, gestión de la cadena de suministro y el sector de
los operadores logísticos. La búsqueda de estos criterios fue conducida a
través de tres ejes fundamentales que deben guiar la decisión de seleccionar
la empresa aliada. Estos ejes fueron Ajuste Estratégico, Ajuste Fundamental
y Ajuste en las Relaciones, tal como se presentan.

- Criterios de Ajuste Estratégico. Estos criterios cubren la compatibilidad de

la estructura de objetivos estratégicos de ambas organizaciones. La
alianza estratégica ha de ser siempre vista como una parte integrante del
concepto estratégico general de las compañías.

- Criterios de Ajuste Fundamental. Estos criterios cubren las actividades y

habilidades en el entorno logístico y de gestión de la cadena de
suministro a ser desarrolladas por el operador logístico con el objetivo de
alcanzar una ventaja competitiva en la cadena de suministro de la
empresa líder usuaria de los servicios logísticos. Se consideraron también
criterios de ajuste fundamental aquellos elementos relevantes de la
estructura económico-financiera del operador logístico.

- Criterios de Ajuste en las Relaciones. Se trata de identificar aquellos

criterios adicionales que ayuden a desarrollar relaciones beneficiosas

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 18

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 mutuas. Con la consideración de este tipo de criterios, se intenta prevenir
fallos varios en la relación los cuales frecuentemente llevan a la disolución
de la alianza. Para ello se valoran aspectos tales como un entorno de
beneficios y riesgos mutuos, interés genuino en la alianza, compatibilidad
de perfiles culturales, etc.

El segundo paso de la metodología se dedicó a la estructuración de un

modelo de decisión multicriterio, teniendo como base el método AHP. A esta
primera versión del modelo se la denominó línea base del modelo AHP, la
cual debía ser validada por ambos tipos de organizaciones en una alianza de
este tipo, es decir, los usuarios de servicios logísticos y los propios
operadores logísticos. Para validar el modelo se optó por un método
cualitativo, el cual permitía la flexibilidad suficiente para lograr la inclusión en
el modelo de todos los aspectos relevantes. Por otra parte, los métodos
cualitativos son más aconsejables cuando los objetivos de la investigación
requieren un conocimiento profundo de algún fenómeno. De este modo, para
validar la línea base del modelo se utilizaron entrevistas semi-estructuradas
con operadores logísticos y usuarios de servicios logísticos de distintos
sectores y distinta posición en la cadena de suministro. Siempre que fue
posible, se entrevistó a altos cargos con visión estratégica de su negocio y
visión estratégica logística, para asegurar que sus respuestas fueran
representativas en el marco estratégico en que se encuadra el modelo. Las
entrevistas tenían como hilo conductor la línea base del modelo AHP y sus
criterios. Los comentarios del experto se centraban en éstos, animándole a
que expresara su opinión, tanto en lo relativo a criterios ya representados en
el modelo, pero que en su opinión no fueran relevantes, como a criterios que
no habían sido tenidos en cuenta hasta ese momento en el modelo,
habiéndose recogido de este modo numerosos matices que con otro tipo de
estrategia de validación no hubieran sido posibles.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 19

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 5.4. -MODELO DE DECISIÓN MULTICRITERIO

Tras el proceso de validación el modelo propuesto para la selección de un

operador logístico con el que formar una alianza estratégica está
representado en la Figura 1. Aunque en una alianza de este tipo va a existir
siempre una cierta asimetría en la estructura de poder a favor de la empresa
líder de la cadena de suministro, la aplicación del modelo deberá tener en
cuenta las perspectivas y prácticas de las dos partes, lo cual debe ser
imperativamente considerado por los investigadores sobre el complejo tema
de las alianzas. A continuación se ofrece una descripción más detallada de los
criterios que componen el modelo.

Estructura jerárquica de criterios

A. Alineación de estrategias

A.1 Sector

A.2 Producto/Operaciones

A.3 Cobertura geográfica

A.4 Visión común de los objetivos de la cadena de suministro

A.5 Marco de tiempo común para alcanzar los objetivos

A.6 Visión común de la intensidad de la cooperación

B. Funcionamiento del operador logístico

B.1 Reducción de tiempos de entrega

B.2 Reducción de costes

B.3 Índices de errores excelentes

B.4 Reducción de niveles de inversión

B.5 Comportamiento ante variabilidad

B.6 Capacidad Gerencial

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 20

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 B.7 Mejora continua y capacidad de innovación

C. Integración y Control de la cadena de suministro

C.1 Sistemas de información: Tecnología e Integración

C.2 Visibilidad de la información para la toma de decisiones

C.3 Diseño de la cadena de suministro

C.4 Capacidad de actuar como Proveedor Logístico Líder (4PL)

D. Estabilidad financiera del operador logístico

D.1 Rentabilidad del operador logístico

D.1.1 Rentabilidad Económica (ROA)

D.1.2 Rentabilidad Financiera (ROE)

D.2 Riesgo (solvencia) del operador logístico

D.2.1 Ratio de Apalancamiento

D.2.2 Cobertura de la Carga Financiera

D.3 Incremento de la Cifra de Ventas

E. Equilibrio Riesgo-Beneficio en la Alianza

E.1 Riesgo Compartido

E.2 Beneficio Compartido

F. Relaciones

F.1 Confianza

F.2 Compromiso (Commitment)

F.3 Culturas

Figura 1: Modelo AHP para la selección de un operador logístico con el que formar una alianza
estratégica

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 21

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
- Alineación de estrategias. En primer lugar, se considera que para que la
alianza funcione, ambas estrategias (la del usuario de servicios logísticos
y la del operador logístico) han de estar alineadas a través de los
siguientes factores:

 A.1. Sector. Se trata de alinear los sectores en los que se encuentra el

usuario de servicios y el operador (sector del automóvil, sector
alimentario, sector químico,...). Además de beneficiar la ejecución
global de las operaciones, de este modo el operador conocerá las
regulaciones del sector (medioambientales, otras reglas no escritas,...),
tendrá conocimientos del sector para realizar innovaciones, etc.

 A.2. Producto/Operaciones. El/los producto/s y tipo de operaciones

logísticas que van a ser requeridas por el cliente en su planificación
estratégica deben estar alineados con el conocimiento e intereses
estratégicos del operador logístico para los próximos años. Por
ejemplo:

 técnicas Just-in-time del sector;

 volumen de los productos a manejar;

 modos de transporte requeridos;

 logística inversa;

 actividades de valor añadido, por parte del operador, como embalaje,

ensamblaje final, pruebas y reparación, gestión de un call center para
el cliente, etc.

 A.3. Cobertura Geográfica. Se ha de considerar la alineación de los

planes estratégicos de usuario y operador logístico en cuanto a su
despliegue geográfico actual y el de los próximos años. Por otra parte,
hay que tener en cuenta que la presencia en nuevos mercados del
operador logístico puede abrir la puerta de entrada a esos mercados al
usuario de servicios logísticos. Por ejemplo, a través del despliegue en

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 22

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 países del Este de Europa, países del Norte de África, países de la Liga
Árabe, etc.

 A.4. Visión común de los objetivos de la cadena de suministro. Koontz

y Weihrich señalan que la estrategia implica siempre la determinación
de los objetivos básicos a largo plazo (y de los cursos de acción –
políticas, recursos - para lograr esos objetivos). Es lógico, por tanto,
que las compañías que entren a formar parte de esta alianza
estratégica tengan una visión común de los objetivos de la cadena de
suministro, que han de haber sido definidos aguas arriba en el proceso
de formación de la alianza estratégica.

 A.5. Marco de tiempo común para alcanzar los objetivos. Especialmente

en los últimos años el tiempo se ha convertido en uno de los factores de
competitividad más importantes, dado los cambios continuos en el
entorno. De este modo, un marco de tiempo común para alcanzar los
objetivos de la cadena de suministro es de gran importancia. Podría
darse el caso de que el usuario de servicios logísticos estimara el
tiempo necesario en 3 años y el operador logístico en 6 años, en cuyo
caso habría claros conflictos en el futuro que deben ser evitados.

 A.6. Visión común de la intensidad de la cooperación. Ambas partes

han de tener una visión común de la intensidad de la cooperación. Aquí
se podrían incluir aspectos como:

 grado de formalización (forma de organización, control, estructura

organizacional,...);

 recursos de gestión, capital y operaciones aportados. Se debería

considerar un aspecto importante como es el traspaso de recursos
humanos y de capital (personas, camiones, etc.) de una organización
a otra;

 capacidades complementarias.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 23

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
- B. Funcionamiento del operador logístico. Se ha de valorar el
rendimiento de los operadores logísticos en cuanto a aspectos logísticos
relevantes, los cuales son parte de las competencias núcleo del operador
logístico con el que el usuario de servicios logísticos se quiere aliar. El
modo ideal de medir la mayoría de estos parámetros es a través de un
histórico de resultados del operador logístico, identificados a través del
uso de métricas o KPIs (Key Performance Indicators).

 B.1. Reducción de tiempos de entrega (lead times). La reducción de

tiempos de entrega se ha convertido en un factor estratégico y, por lo
tanto, el usuario de servicios logísticos ha de valorar la capacidad
integral del operador logístico en su modo de operar con los tiempos de
entrega, de modo que se vean cumplidos sus objetivos durante la
alianza.

A este respecto, cabe mencionar que, existe una relación directa entre
la longitud del pipeline y el inventario que está retenido en él; cada día
que el inventario está retenido en él se incurre en costes de
mantenimiento de inventario. En segundo lugar, lead times largos
significan una respuesta mas lenta a los requisitos de los clientes,
factor muy importante dada la gran importancia de la velocidad de
entrega en el ambiente actual globalizado y altamente competitivo. Esto
es especialmente crítico en algunas industrias como la industria de la
moda.

 B.2. Reducción de costes. La reducción de costes logísticos es un

factor importante dado el potencial que existe para ello a través de
una gestión logística eficiente. Algunas de las métricas que pueden
ser consideradas son las siguientes:

 Costes de gestión logística;

 Costes de operaciones logísticas (procesamiento de órdenes,

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 24

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 embalaje, almacenaje, transporte, etc...);

 Productividad (output/input);

 Costes de productos devueltos, etc.

Dado que la gestión logística supone un concepto orientado a flujos,

cada vez existe más la necesidad de tener una visión del coste de
principio a fin de la cadena de suministro para servir las necesidades
de los clientes.

 B.3. Índices de errores excelentes. Por índices de errores excelentes

se quiere señalar la alineación del modo de operar habitual del
operador y las expectativas del usuario en cuanto a los errores
admitidos, considerando factores como:

 entregas “on-time”;

 exactitud en las entregas (order accuracy);

 daños a los productos;

 entrega de la documentación asociada, etc.

 B.4. Reducción de niveles de inversión. La reducción de niveles de

inventario será otro factor importante, ya que la reducción de los
niveles de inversión en capital circulante influye directamente en la
rentabilidad económica. Será posible utilizar métricas como días de
inventario, rotación de inventario, etc.

Por otra parte, la reducción en la utilización de activos fijos propios

también puede ser un factor significativo para algunas compañías,
puesto que la reducción de inversión en activos fijos (camiones, centros
de distribución, sistemas automáticos de manipulación, etc.) ha sido
uno de los principales factores que han influido en la subcontratación
logística.

 B.5. Comportamiento ante variabilidad. Una de las formas de

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 25

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 variabilidad más común es la variabilidad estacional. Efectivamente, p.
ej., la industria del juguete tiene que responder muy rápidamente y con
gran volumen en determinados puntos del año como Navidad o para el
lanzamientos de productos asociados a eventos. Por otra parte, en el
entorno actual, una cadena de suministro cada vez tiene que ser
capaz de responder mejor ante perturbaciones inesperadas
(Christopher, 2005). De este modo, un usuario de servicios logísticos
puede requerir del operador la aportación de un comportamiento superior
ante la variabilidad.

 B.6. Capacidad Gerencial. La capacidad gerencial del operador logístico,

tanto a nivel organizativo como a nivel de los gestores directamente
responsables en el desarrollo de la alianza estratégica, con habilidades
para gestionar la complejidad y el cambio, será un factor a tener en
cuenta para lograr una relación estratégica exitosa.

 B.7. Mejora continua y capacidad de innovación. Con este criterio se

trata de valorar la posición de liderazgo del operador logístico en los
procesos de mejora continua e innovación, con una visión estratégica
de su propio negocio y que ha llegado a alcanzar un puesto
destacado en su sector a través de la implantación de estos valores. La
existencia de prácticas de gestión del conocimiento que tengan el
efecto de producir una fertilización de la base del conocimiento de
ambas organizaciones pueden ser englobadas en este contexto.

- C. Integración y Control de la Cadena de Suministro. Existe una

relación entre el aumento de rendimiento de las alianzas y el intercambio
abierto de información entre las partes integrantes de la alianza. En este
sentido, los expertos han predicho que las cadenas de suministro
integradas dispondrían de una ventaja competitiva (Christopher,2005).
Bagchi y Skjoett-Larsen (2002) señalan que el nivel preferible de
integración de la cadena de suministro es dependiente de varias

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 26

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 variables situacionales relacionadas con la compañía focal, la industria,
el entorno competitivo y la naturaleza y tipo de productos. El órgano
decisor ha de reflexionar estratégicamente acerca de los niveles de
integración y control que desea de la cadena de suministro.

 C.1. Sistemas de información: Tecnología e integración. Whipple et al.

(2002) señalan que la tecnología de la información ha sido utilizada
para incrementar la integración (interna y externamente). Por tanto,
con este criterio se valora la compatibilidad de los respectivos
sistemas de información y la capacidad de implementación e
integración de sistemas de información por parte del operador logístico
(en la parte técnica de tecnología e integración).

 C.2. Visibilidad de la cadena de suministro para la toma de

decisiones. Sin embargo, la tecnología de la información e integración
de sistemas no es una garantía para la integración de la cadena de
suministro (Whipple et al., 2002). Whipple et al. (2002) señalan que, para
que la tecnología de la información cree una unión mas estrecha
entre los compañeros de la cadena de suministro, es necesario que:

 se disponga de información apropiada y exacta;

 la información se mueva a lo largo de la cadena de suministro en el

momento oportuno;

 la información sea relevante para la toma de decisiones (p ej. gestión

de eventos o incidencias en la cadena de suministro).

El nivel de visibilidad de la cadena de suministro será un factor clave

para el éxito de la alianza logística y el operador deberá ser capaz de
garantizarlo.

 C.3. Diseño de la cadena de suministro. La capacidad de diseño en la

cadena de suministro es otro aspecto importante en el momento de
seleccionar un operador logístico. Por otra parte, el riesgo asociado a

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 27

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 una determinada cadena de suministro puede ser considerablemente
reducido a través de decisiones de diseño de la propia cadena de
suministro (Christopher,2005). Entre otros, aquí se puede incluir el
liderazgo en el sector en actividades como:

 diseño de redes de transporte;

 localización de centros de distribución;

 análisis de modos de fallo y efectos (FMEA) en la cadena de

suministro, fiabilidad de cada subsistema, fiabilidad total de la cadena
de suministro, etc. (Christopher, 2005).

 C.4. Capacidad de actuar como Proveedor Logístico Líder (4PL). Un

Proveedor Logístico Líder o Proveedor Fourth Party Logistics (4PL) es
un integrador de los recursos, capacidades y tecnologías de la
organización propia y de otras organizaciones, para ofrecer soluciones
completas de coordinación y gestión a la cadena de suministro. En
este sentido, Lindner y Benz (2002) establecen una matización entre
los conceptos Proveedor Logístico Líder y Proveedor 4PL, aunque sus
funciones sean las mismas:

 El Proveedor Logístico Líder posee recursos logísticos propios o tiene

acceso a estos recursos mediante contratos;

 El Proveedor 4PL no posee recursos logísticos propios. El argumento

estándar citado por los Proveedores 4PL es la neutralidad total de
intereses.

El usuario de servicios logísticos podría requerir una alianza en la que un

Proveedor Logístico Líder sea el que realice la integración total de los
recursos, capacidades y tecnologías de la cadena de suministro.

- D. Estabilidad financiera del operador logístico. Para valorar la

estabilidad financiera nos vamos a servir fundamentalmente de ratios
financieros, herramienta fundamental en el análisis financiero. Los ratios

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 28

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 elegidos como criterios buscan un equilibrio entre los ejes de rentabilidad
y el riesgo en las actividades económico-financieras del operador logístico,
además de la consideración del crecimiento. En cualquier caso, siempre
es conveniente el estudio de los estados financieros del operador para
intentar prever la capacidad futura de la empresa para atender a sus
compromisos financieros.

 D.1. Rentabilidad del operador logístico

 D.1.1. Rentabilidad económica = Beneficio ant. De Intereses y

después de Impuestos / Activo

 D.1.2. Rentabilidad financiera = Beneficio neto / Fondos Propios

 D.2. Riesgo (Solvencia) del operador logístico

 D.2.1. Ratio de Apalancamiento = Deuda / Fondos propios

 D.2.2. Cobertura de la Carga Financiera = Fondos generados

ordinarios / Gastos financieros

 D.3. Incremento de la Cifra de Ventas. En el entorno actual, el

crecimiento para algunos sectores, y en particular para servir a
determinados clientes, puede ser muy importante, si bien habría que
considerar el tipo de negocio en el que está creciendo el operador.

- E. Equilibrio Riesgo-Beneficio en la alianza. Este criterio intenta

anticipar las áreas de conflicto futuras en la alianza que pudieran hacer
que ésta pudiera fracasar, cuando a lo largo de la vida de la alianza cada
parte pudiera asumir decisiones basadas en su autointerés; esta cuestión
ha sido desarrollada por la Teoría de la Agencia (Logan, 2000). En este
contexto, el establecimiento de relaciones en las que se compartan el
riesgo y el beneficio por ambas partes es muy importante para la
creación de una alianza estratégica. Por otra parte, el operador logístico
tiene que tener incentivos para ser flexible.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 29

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
  E.1. Riesgo compartido. Análisis del riesgo compartido en la solución
contractual.

 E.2. Beneficio compartido. Análisis del beneficio compartido en la

solución contractual.

Algunos de los aspectos, entre otros, donde se puede valorar el

equilibrio riesgo-beneficio de la alianza son los siguientes:

 Tipología de contratos Por ejemplo: Outcome based contracts

(Remuneración Fija), Behaviour based contracts (Remuneración
Variable), Behaviour based contracts con bonos basados en objetivos,
Beneficios compartidos, etc.

 Las inversiones dedicadas a la alianza del operador logístico forman

parte del riesgo de éste (inversiones no fácilmente reutilizables,
inversiones en almacenes dedicados y diseñados para el cliente,
inversiones en formación, inversiones específicas en sistemas de
información, etc.).

 Otras tipologías de riesgos: riesgo en operaciones, riesgo por poner

información relevante en manos del operador, riesgo por posesión de
inventarios, riesgo por fallos informáticos, riesgo de demanda, riesgo
por aprovisionamiento de materias primas en lugares lejanos, etc.

- F. Relaciones. En el factor relaciones se consideran aquellos aspectos

que afectarán a la interacción de ambas organizaciones a lo largo de la
alianza. Estos factores son normalmente más difíciles de medir que la
gran mayoría de los factores que hemos visto previamente; sin embargo,
es conveniente una valoración cualitativa de los mismos.

 F.1. Confianza. El concepto de confianza ha sido establecido como un

parámetro crítico en los intercambios relacionales señalan que existe
confianza cuando una de las partes tiene la convicción de la fiabilidad e
integridad de la otra parte. Por lo tanto, existe el convencimiento firme

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 30

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 de que la otra parte llevará a cabo acciones que tengan resultados
positivos para la compañía, así como de que no tomará acciones
inesperadas que tengan resultados negativos.

 F.2. Compromiso (Commitment). El compromiso, dedicación y entrega

previstos en la relación es muy importante en el momento de constituir
una relación logística exitosa (Knemeyer et al., 2003). Se trata de una
promesa implícita o explicita sobre la continuidad de la relación entre los
compañeros de la alianza. Morgan y Hunt (1994) definen el compromiso
como la creencia de los compañeros de la relación en que la
continuidad de la misma es tan importante como para dedicar el
máximo esfuerzo en su mantenimiento.

 F.3. Culturas. La compatibilidad de las respectivas culturas

organizacionales no se debe desestimar, siendo conveniente un
análisis de ambas culturas utilizando un “perfil cultural” para identificar
áreas de conflicto potenciales. No significa que las culturas tengan que
ser iguales, pero sí compatibles. Pueden integrarse dos culturas
diferentes y cada organización asimilar los elementos positivos de la
otra, pero se deben identificar y evitar fuertes resistencias culturales
entre las organizaciones que podrían llevar al fracaso de la alianza.

5.5. EXPECTATIVAS

En un escenario cada vez más competitivo, y con las compañías centrándose

en sus competencias claves, las alianzas estratégicas con operadores
logísticos, con objeto de alcanzar ventajas competitivas para una determinada
cadena de suministro, pueden llegar a convertirse en iniciativas con gran
potencial. Por otra parte, los operadores logísticos desean alcanzar la
excelencia en sus competencias clave, y por ello estas alianzas significan
para ellos una oportunidad muy importante para alcanzar el liderazgo en su
sector, mejorar y expandirse.

En este tema se ha desarrollado un notable esfuerzo en la modelización

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 31

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
del problema, buscando asegurar la mayor representatividad posible del
modelo con respecto a la complejidad real del problema a través de una
amplia revisión bibliográfica y de un proceso de validación con e st u d io s y
t ra b a jo s . La complejidad del problema hace necesaria una jerarquización de
los criterios relevantes, para lo cual es necesario descomponer el problema
de decisión es sus partes constituyentes y relacionarlas a través de la ventaja
distintiva del método AHP de construcción de jerarquías de criterios.

En definitiva, mediante el uso del modelo de decisión multicriterio propuesto

se espera que los usuarios de servicios logísticos obtengan una ayuda a la
compleja decisión de seleccionar un operador logístico con el que formar una
alianza estratégica.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 32

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 6. RELACIÓN ENTRE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS Y LA
CADENA DE VALOR

Se trata de comprobar las diferencias significativas entre los perfiles

estratégicos de los operadores, definidos por la valoración que conceden a las
diferentes dimensiones de la cadena de valor,

Para analizarlo se han realizado estudios en los que se toman en consideración

para cuantificar las diferentes dimensiones de la cadena de valor los siguientes
parámetros: servicios, recursos humanos (RRHH), infraestructura
organizacional, marketing, logística de entrada, adquisiciones, tecnología,
operaciones, logística de salida y tecnologías de la información.

Los resultados muestran que existen diferencias significativas en la importancia

concedida por cada tipo de negocio a la mayoría de las dimensiones
analizadas. La dimensión que no muestra diferencias es la de tecnologías de la
información.

Las diferencias más significativas se producen en las dimensiones de los

RRHH, la infraestructura, la logística de entrada, las operaciones y la logística
de salida, seguidas por los servicios, el marketing, las adquisiciones y la
tecnología. Por otro lado, la ausencia de diferencias significativas entre los
grupos de proveedores de servicios logísticos en la dimensión de las
tecnologías de la información puede obedecer a la importancia que en el
mundo actual se concede a este recurso y a su transcendencia para el sector
logístico, que hacen que todas las organizaciones destaquen con una nota
media de 9,05 sobre 10 puntos. Otra señal de la importancia de este recurso
para los operadores es su uso intensivo en la realización de un conjunto amplio
de actividades como los pedidos por los clientes, el control de trazabilidad de
los mismos por el operador, el control de inventarios en tiempo real del
operador, la gestión de la flota por los jefes de tráfico, etc.

Del estudio de los resultados, se comprueba que los denominados operadores

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 33

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
logísticos generales alcanzan una mayor puntuación en las siguientes
dimensiones de la cadena de valor:

RRHH, la infraestructura, el marketing, la tecnología, las operaciones y las

tecnologías de la información.

Este grupo de empresas sobresale en el desempeño de las cuatro funciones

fundamentales de un operador logístico (almacenamiento, transporte, gestión
de inventarios, y consolidación de cargas y distribución), por lo que su
posicionamiento se favorece disponiendo fortalezas en todos los recursos. En
orden de importancia, las dimensiones más trascendentales para este grupo de
operadores logísticos son las dimensiones de: operaciones con un valor
cercano al máximo de diez (9,75), las tecnologías de la información (9,5) y los
servicios junto a los RRHH y la infraestructura (9,25, respectivamente). Este
modelo de negocio ocupa el segundo lugar en el resto de variables analizadas
obteniendo valores altos, pero inferiores a los otorgados por los operadores
logísticos integrales, salvo en la dimensión adquisiciones, donde el valor es
medio (6,5). Se denota la alta importancia destinada a la dimensión
operaciones en el sentido de que este tipo de operadores especializados en las
funciones clásicas de los 3PL valoran fundamentalmente su capacidad para
realizar las operaciones de flujos físicos. Para desarrollar su estrategia
consideran menos importantes los recursos de la logística de entrada (8,25), y
el marketing y logística de salida (8,75 respectivamente). Los operadores
logísticos integrales consideran que los recursos más importantes para
alcanzar sus objetivos son los servicios, logística de entrada, adquisiciones y
logística de salida. Como prestan un nivel de servicio muy alto, destacan la
importancia de esta dimensión de servicios de la cadena de valor. Como
recursos más importantes en cuanto valores medios para este modelo de
negocio se tiene en primer lugar los servicios (9,3), seguido por las tecnologías
de la información (9,2) y la logística de salida (9). La valoración media ha sido
menor, básicamente, en las dimensiones del marketing (7,9), las adquisiciones
(8,2) y la logística de entrada (8,25); sin embargo, en estas dos últimas

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 34

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
manifiesta una importancia relativa superior. Los operadores básicos conceden
una menor importancia a todos los recursos que integran la cadena de valor. Al
tratarse de operadores que compiten con un servicio básico y centrado en las
actividades tradicionales de transporte y almacenamiento, consideran que la
dotación necesaria de recursos para ser competitivos es notablemente inferior
que la que requieren los operadores integrados o los operadores generales. Se
observa que este tipo de proveedores reconoce la necesidad de una cadena de
valor integrada por una combinación de recursos similar a la de los operadores
integrales, pero con mayor dotación relativa en servicios y tecnologías de la
información y menor en adquisiciones y operaciones, dado que sus perfiles son
prácticamente paralelos.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 35

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 7. PROCESO DE SUBCONTRATACIÓN

Independientemente de los fundamentos para externalizar los servicios logísticos y del

entorno interno y externo de cada empresa en particular si pretendemos
alcanzar los objetivos planteados es preciso que la subcontratación se ajuste a
unas a unas pautas o proceso.

Análisis previo a la subcontratación. Análisis realizado en el seno de la

empresa, para determinar las demandas al operador, definir parámetros de
servicio y procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su
selección o establecer objetivos para la subcontratación. Este análisis debe
guiar el proceso de obtención de toda la información básica a partir de la cual
nace un proyecto de subcontratación, se selecciona el operador adecuado, se
redacta el contrato y se inicia la gestión del proceso de subcontratación.

Selección del operador logístico. Es aconsejable establecer una demanda por

escrito (descripción de los servicios logísticos a subcontratar), analizar a fondo
los operadores logísticos existentes y seleccionar un número reducido de ellos
para someterles la demanda a consideración. A partir de sus ofertas, se debe
seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor
servicio, mejores equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).

Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guión para

las relaciones entre empresa y operador obliga a que su redacción sea
completa y exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la
preparación de la información a incluir en el contrato:

Descripción de las operaciones, los equipos, la definición de los parámetros de

servicio, los informes de gestión, la previsión de las revisiones, la
determinación de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de
rescisión,...etc.

Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el

contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 36

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
operador, en los parámetros utilizados en ellos, en el análisis periódico del
sistema logístico, en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre
contando con una eficaz colaboración entre la empresa y el operador y siendo
el objetivo la optimización continua de los servicios.

7.1. ANÁLISIS INTERNO PREVIO

Una de las recomendaciones básicas es la necesidad de un análisis técnico de

los servicios logísticos cuya subcontratación se pretende, después de una
decisión inicial a favor de subcontratar y antes de la selección de un operador
logístico.

Se tratará de individualizar cada solución logística. En particular, hay que tener

en cuenta que un proceso de subcontratación de servicios logísticos no puede
extrapolarse de unas condiciones o circunstancias a otras. Los costes y el nivel
de servicio objetivo, parámetros básicos de una subcontratación, dependen de
la situación estratégica de cada [Link] consecuencia, para redactar un
proyecto de subcontratación, y con él abrir las negociaciones con los
operadores logísticos, es fundamental el conocimiento detallado de las
características, condicionantes y necesidades logísticas de la empresa. Esta
información es la que debe aportar el análisis previo.

El análisis interno se dividirá en dos partes: el análisis del sistema logístico

actual y sus conclusiones o proyecto de subcontratación.

El análisis del sistema logístico puede dividirse en cinco apartados.

7.2. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO.

Descripción de los flujos del sistema, de los servicios u operaciones, de las

instalaciones, de los equipos, de la estructura organizativa y funcional.

COSTES LOGÍSTICOS.

Parámetro principal, junto con los niveles de servicio, para la evaluación de un

sistema logístico o para juzgar un proyecto de subcontratación. Por lo tanto, su
evaluación y análisis resulta ineludible.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 37

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
NIVELES DE SERVICIO.

Al igual que los costes logísticos, la identificación y evaluación de los niveles de

servicio de un sistema logístico no puede eludirse. Los niveles de servicio
actuales, comparados con los niveles de objetivos de las alternativas de
subcontratación facilitarán la evaluación de estas últimas.

Para cada servicio u operación del sistema, se recomienda identificar los

aspectos clave del nivel de servicio, seleccionar los parámetros que los
valoran, determinar metodologías para cuantificar los parámetros y tabular y
analizar históricamente los datos.

SISTEMA DE INFORMACIÓN

Este apartado se centrará en el análisis de los flujos de información del sistema

logístico actual, como primer paso para la descripción de la interrelación de
estos flujos con los flujos de materiales. Su contenido será la descripción de los
documentos intercambiados, los circuitos excepcionales o de emergencia, los
flujos de control, el cuadro de relaciones entre responsables, los equipos
informáticos, etc.

GESTIÓN DEL SISTEMA

El último apartado del análisis del sistema logístico actual estará dedicado a
exponer sus procedimientos de gestión. En primer lugar se localizarán y
tipificarán los centros de decisión del sistema: funciones, nivel de
conocimientos y abanico de relaciones para cada uno. Seguidamente, se
procederá a analizar el funcionamiento del sistema logístico como la
interrelación entre el flujo de información y el flujo de materiales: criterios de
decisión, tiempo invertido, nivel de error, funcionamiento excepcional,
procedimientos de control del sistema, parámetros de valoración, etc. En casos
excepcionales, el análisis interno previo servirá para descubrir la no viabilidad
de un sistema logístico subcontratado. Es decir, obligará a reconsiderar la
decisión inicial de subcontratar.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 38

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
PROYECTO DE SUBCONTRATACIÓN

El análisis interno previo concluirá en un proyecto de subcontratación, el cual

habrá de cubrir dos objetivos:

− Constituir una definición completa y justificada del nuevo sistema logístico

basado en la subcontratación.

− Servir de marco de negociación con los distintos operadores o prestatarios

de servicios logísticos a los que, posteriormente, se pedirá una oferta.
Como estructura de dicho documento conclusivo se propone:

7.3. DESCRIPCIÓN DEL NUEVO SISTEMA LOGÍSTICO

− Descripción detallada: Se especificarán las características de todos y cada

uno de los elementos del nuevos sistema logístico: flujos, servicios u
operaciones, instalaciones necesarias, equipos, estructura organizativa y
funcional.

− Modelo de gestión: Describirá el nuevo reparto de responsabilidades y la

reorganización de los centros de decisión. Fijará el funcionamiento del
sistema, la interrelación entre los flujos de información y de materiales, los
procedimientos de control y revisión, las normas de actuación en
situaciones excepcionales.

REESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO ACTUAL.

− Reestructuración del organigrama funcional: Planificará la adaptación del

organigrama funcional de la empresa al nuevo modelo de gestión del
sistema logístico. En especial, desarrollará un plan de reconversión del
personal actual y operacional (cesión sucesiva de operaciones al
operador).

− Reestructuración de los flujos de información: Describirá los nuevos flujos

de información requeridos por la relación de subcontratación: para la

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 39

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 comunicación empresa-operador, para el control de las operaciones, para
la resolución de imprevistos.

PROCESO DE PUESTA EN MARCHA.

El proceso de puesta en marcha se dividirá en tres fases: una primera fase de

planificación y estudio del proceso más adecuado, la ejecución y análisis de
una prueba piloto y la fase operacional (cesión sucesiva de operaciones al
operador).

EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO.

- Comparación de los costes logísticos: Se compararán los costes logísticos

estimados para el nuevo sistema subcontratado con los calculados para el
sistema actual. Con ello se dispondrá de una primera evaluación
económica del proyecto de subcontratación.

- Análisis de rentabilidad del nuevo sistema: Para completar la anterior

comparación, el Manual citado en la bibliografía recomienda un análisis más
profundo sobre la rentabilidad económica del nuevo sistema. Este análisis
permitirá incluir aspectos, como los capitales liberados o los posibles
incrementos de las ventas, que no recoge la simple comparación de los
costes logísticos.

7.4. SELECCIÓN DEL OPERADOR LOGÍSTICO

Completado el análisis interno con la redacción del proyecto de

subcontratación, quedarán perfectamente establecidos los requerimientos
logísticos de la empresa cargadora. Por lo tanto, podrá abrirse el proceso de
selección del operador logístico con la seguridad de conocer cuál es el servicio
que se le planteará. En caso contrario, será difícil precisar el objeto y las
condiciones de la subcontratación al operador y el éxito o fracaso del sistema
logístico quedará en manos de las decisiones de éste.

La publicación del MOPTMA propone la selección del operador logístico en

base a las ofertas presentadas por unos candidatos preseleccionados. Para

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 40

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
ello, el proceso a seguir consta de tres pasos:

ESTABLECER UNA INVITACIÓN A OFERTAR.

La invitación a ofertar será el documento dirigido a los operadores logísticos

preseleccionados. Contendrá toda la información necesaria para redactar u
presentar una oferta de acuerdo con el proyecto de subcontratación de la
empresa; se organiza según tres bloques de información:

- La descripción completa del sistema logístico a subcontratar (información

técnica, preferencias de la empresa, modelo de gestión, organigrama
funcional, flujos de información, proceso de puesta en marcha).

- Los requerimientos contractuales que la empresa desea incluir

explícitamente (forma de pago, duración del contrato, condiciones de
rescisión, exigencias de flexibilidad y de confidencialidad).

- Las condiciones para la presentación de la oferta por parte del operador

(fecha y hora límite de presentación, lugar de presentación, contenido
mínimo de una oferta).

PRESELECCIÓN DE UN NÚMERO LIMITADO DE OPERADORES.

A partir de un listado extenso de potenciales operadores logísticos (localizados

a través e contactos personales, recomendaciones, la prensa técnica
especializada o anuarios específicos) se identificarán aquellos operadores que,
inicialmente, se ajusten a los condicionantes del proyecto de subcontratación.
Seguidamente, a cada uno de los operadores identificados les será enviada
(sin compromiso, por parte de la empresa, una breve descripción del proyecto
de subcontratación (evitando la información confidencial) solicitando que
expongan su interés en presentar una oferta.

Será analizada la idoneidad de cada operador logístico que se haya mostrado

interesado, a parir de los datos que transmita y de otras informaciones
disponibles (por ejemplo, la opinión manifestada por algunos de sus clientes).

Las conclusiones del análisis servirán para determinar una primera selección

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 41

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
de un número limitado de operadores logísticos, potencialmente idóneos, a los
que se enviará la invitación a ofertar.

SELECCIÓN DEFINITIVA DEL OPERADOR.

La selección en firme de un operador logístico constituye la fase crítica de todo

proceso de subcontratación: una decisión incorrecta puede acarrear
consecuencias desastrosas para una empresa. Según el Manual para la
subcontratación, esta última selección debe apoyarse sobre tres análisis:

- Análisis subjetivo de los ofertantes, o valoración de la relación que se ha

mantenido con cada operador durante el proceso de selección (información
solicitada, impresión derivada de los interlocutores, incidentes, etc.).

- Análisis formal de las ofertas, es decir: valoración de sus autores, de los

responsables propuestos para el futuro desarrollo de las operaciones, de la
calidad y contenido del documento de oferta. El objetivo específico de este
análisis sería detectar el nivel de experiencia del operador.

- Análisis técnico de las ofertas: éste sería el análisis fundamental para la

toma de una decisión final. Consiste en comprobar la coherencia de la
oferta con el proyecto de la empresa y la capacidad del operador para
llevar a cabo sus propuestas, evaluar los mecanismos de seguimiento y
control, prever los posibles problemas en la relación empresa-operador y
analizar la valoración económica de los servicios así como las condiciones
de pago.

El conjunto de los tres análisis se completará con reuniones entre la empresa y

los técnicos del posible operador, y con visitas a las instalaciones propuestas
por cada operador u ofertante.

Por lo general, el operador a seleccionar se habrá hecho evidente a lo largo del

proceso de selección. En cualquier caso, el principal candidato será el mejor
ofertante. desde una perspectiva económica, sin olvidar los aspectos de
coherencia y capacidad técnica, experiencia profesional (en especial de los

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 42

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
futuros responsables) y facilidad de relación con la empresas cargadora.

REDACCIÓN Y FIRMA DEL CONTRATO

El contrato escrito entre una empresa cargadora y su operador logístico debe

pensarse como una herramienta de trabajo (como el libro de instrucciones de
su relación de subcontratación) dirigida fundamentalmente a resolver posibles
conflictos. Por ello, el Manual de referencia recomienda que el contenido de un
contrato sea exhaustivo y específico Por lo tanto, aunque los contratos tipo o
los contratos modelo puedan servir de puntos de referencia para establecer
una relación de subcontratación, la opinión del Manual es que es fundamental
el ajuste de su contenido a la situación concreta de que se trate.

El Manual señala, como puntos clave de un contrato genérico de

subcontratación de servicios logísticos, los siguientes:

- Las partes.

- Objeto del contrato.

- Duración del contrato.

- Forma de pago.

- Tarifas.

- Incentivos a la productividad.

- Revisión de precios.

- Presupuesto.

- Facturación.

- Seguros.

- Niveles de servicio.

- Reconversión del personal actual.

- Contratación del personal de operador.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 43

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
- Seguimiento y control.

- Introducción de cambios en el sistema.

- Cláusulas de exclusividad y de confidencialidad.

- Limitación de la responsabilidad del operador.

- Condiciones para la rescisión del contrato.

- Arbitraje y jurisdicción.

- Validez del contrato.

Además, el contrato desarrollará en anexos temas como la descripción

exhaustiva del nuevo sistema logístico, el método para la determinación del
importe correspondiente a cada período de facturación, los niveles de servicio
de cada operación y el contenido de los informes periódicos.

El contrato de la subcontratación.

Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guión para

las relaciones entre empresa y operador obliga a que su redacción sea
completa y exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la
preparación de la información a incluir en el contrato: descripción de las
operaciones, los equipos, la definición de los parámetros de servicio, los
informes de gestión, la previsión de las revisiones, la determinación de la forma
de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisión.

El desarrollo y la gestión de operaciones. La falta de coordinación entre la

empresa y el operador logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de
un sistema logístico subcontratado. Este peligro podría llegar a imposibilitar la
dirección de la subcontratación por parte de la empresa, dejando el sistema en
manos del operador. El énfasis en las acciones de seguimiento y control son la
clave para evitar la descoordinación.

Las relaciones entre la empresa y el operador logístico, incluso cuando el

operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 44

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
riesgo en relación con el deterioro de una subcontratación. Se requiere un
esfuerzo adicional de comunicación entre ambas organizaciones para evitar la
aparición de problemas tales como dificultades de coordinación, pérdida de
eficacia, menor nivel de servicio, desconexión respecto al cliente final, etc. Para
evitar la aparición de este tipo de problemas es preciso establecer claramente
en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las
circunstancias y el modo de revisión o rescisión del contrato por ambas partes
y, finalmente, el procedimiento de resolución de las situaciones excepcionales
que pudieran presentarse.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 45

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 8. CONTROL Y SEGUIMIENTO

Firmado el contrato y llegado el día de inicio de las operaciones

subcontratadas, se abre una nueva etapa. Supuesto un proyecto de
subcontratación óptimo y el operador logístico adecuadamente seleccionado, el
éxito de esta nueva etapa operativa dependerá, fundamentalmente, de la
gestión del sistema y de la relación empresa-operador.

Por parte de la empresa, la subcontratación debe alcanzar sus objetivos. Para

ello resulta imprescindible el control de la gestión del sistema subcontratado, de
tal manera que la empresa pueda dirigirlo y adaptarlo a los nuevos
condicionantes que vaya imponiendo el mercado. También es necesario
disponer de canales de información suficientes que permitan el seguimiento
continuo del servicio prestado y su evaluación respecto a los objetivos.

Por parte del operador, una subcontratación deberá significar un beneficio

económico y facilitar una posterior ampliación de las actividades
subcontratadas. Luego, el operador deberá sentirse igualmente interesado por
las medidas de seguimiento y control, ya que de ellas depende la optimización
continua del sistema según los requisitos de la empresa y, en definitiva, el éxito
de la subcontratación. Las posibilidades de beneficio económico y de
incremento de la facturación dependerán del grado de satisfacción de la
empresa por los servicios subcontratados.

En general, ambas partes estarán interesadas en sacar provecho de la

subcontratación. En consecuencia, ésta ha de aportar un beneficio mutuo, por
lo que la subcontratación se traduce en un problema de relación empresa-
operador. Esta relación ha de evolucionar dentro de unos cauces de confianza,
de transparencia informativa y de contactos periódicos (dirigidos a la gestión y
mejora del sistema para alcanzar el beneficio buscado por cada parte).

Con el tiempo, una relación empresa-operador que evolucione favorablemente

adquirirá el carácter de alianza estratégica y la empresa podrá ofrecer nuevas

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 46

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
actividades logísticas al operador (etiquetaje, envasado, premontajes, control
de calidad).

Cumplimiento por parte de los operadores

Según el XIV Estudio Anual de Logística que realizan Capgemini, el Instituto de

Tecnología de Georgia, Oracle y Panalpina sólo el 42 por ciento de los
fabricantes están satisfechos con sus operadores logísticos.

El estudio muestra que mientras las empresas siguen externalizando los

servicios logísticos de carácter más operativos y repetitivos, con menos
frecuencia externalizan aquellos que tienen un carácter más estratégico, de
cara al cliente y de utilización intensiva de TI. Sin embargo, la actual volatilidad
económica representa una oportunidad para las empresas de evaluar sus
cadenas de suministro y hacer los cambios destinados a aumentar su agilidad y
capacidad de respuesta, reducir los costes y reconsiderar sus relaciones con
los 3PL, profundizando en ellas más aún. En general, el 75 por ciento de las
empresas coinciden en que unas relaciones más estratégicas con 3PL les
ayudarían a reducir los costes.

A fin de lograr una relación más estratégica con los 3PL, las empresas quieren
ver cómo éstos invierten en mejorar sus conocimientos técnicos regionales y
verticales para entender mejor su negocio particular. Opinan también que los
operadores logísticos han de ser más transparentes con sus datos y estar
dispuestos a hacer equipo con los clientes para mejorar sus procesos.

Esto sugiere que a los operadores logísticos todavía les queda camino que
recorrer antes de satisfacer plenamente las expectativas de sus clientes. Por
ejemplo, el 82 por ciento de los 3PL creen que ofrecen formas nuevas e
innovadoras para mejorar la eficacia de la logística, en comparación con sólo el
50 por ciento de los clientes encuestados que perciben recibir servicios de esta
naturaleza.

El camino ha seguir es el de una mayor comunicación y control entre proveedor

y cliente, conducente a estrechar la alianza entre ambos.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 47

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
Consolidada la alianza, el operador no sólo participará en las reuniones de
revisión del sistema, sino que podrá proponer, con conocimiento de causa
suficiente, soluciones o alternativas logísticas a la empresa.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 48

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 1. CONCLUSIONES
El sector de la distribución física ha experimentado un fortalecimiento en los
últimos años con la aparición y desarrollo de los denominados operadores
logísticos o 3PL. Estas empresas especializadas han permitido que los niveles
de outsourcing logístico hayan aumentado espectacularmente en la última
década, fruto de su mayor eficacia y eficiencia en la prestación de los diversos
servicios logísticos frente a la propia empresa que anteriormente internalizaba
dichos servicios.

Se han puesto de manifiesto las diferentes clases de proveedores de servicios

logísticos en función de las actividades logísticas que desempeñan para las
empresas clientes, y del uso de la cadena de valor. Así, se ha encontrado la
existencia de tres modelos o estrategias de negocio en cuanto a las actividades
logísticas presentes. Estas estrategias permiten identificar a los operadores
generales, a los operadores integrales y a los operadores de servicio básico. La
estrategia seguida por los operadores generales se manifiesta en un alto nivel
de servicio y una alta percepción de la importancia de las principales
actividades logísticas, pero excluye la prestación de determinados servicios
financiero-contables. La estrategia de operadores logísticos integrales se
corresponde con la presencia de elevadas capacidades en todas las
actividades logísticas, tanto aquellas centrales como aquellas relacionadas con
la gestión y orientación al cliente. Por último, la estrategia de operadores de
servicio básico se caracteriza por ofrecer bajos niveles de servicio con el
objetivo final de competir vía precio.

Asimismo, se observa que las diferentes estrategias se asocian a la

importancia que tienen las diferentes dimensiones que componen la cadena de
valor, lo que es un claro reflejo del diferente nivel de orientación hacia el
consumidor en función de los desiguales recursos y know how empleados.

Finalmente, hay que reseñar que los operadores logísticos perciben de forma

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 49

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
unánime una elevada importancia a las tecnologías de la información. En este
sentido, la tipología de estrategias seguida por los operadores logísticos no
difieren a la hora de otorgar la máxima importancia a esta dimensión de la
cadena de valor, lo que indica su general aceptación de que es un recurso
imprescindible en la sociedad actual del conocimiento, donde la información y
su transmisión a través de redes informativas definen y plasman un nuevo
paradigma productivo.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 50

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
RESUMEN
OPERADORES LOGÍSTICOS: TIPOS

EL Operador logístico permite optimizar la gestión de la cadena de suministro

Operador 3PL estándar

Operador 3PL promotor de servicios

Operador 3PL adaptado al consumidor

Operador 3PL desarrollado al consumidor

OPERACIONES o ACTIVIDADES

Abastecimiento o inbound

Almacenes Distribución y Transporte internacional

Logística segura o administración de riesgos

Servicio post venta y predelivery

FACTORES DEL MÉTODO DE SELECCIÓN AHP

Alineación de estratégicas

Funcionamiento del operador logístico e Integración y control de la SCM

Estabilidad financiera, riesgos y Relaciones de compromiso y confianza

PROCESO DE SUBCONTRATACIÓN

Análisis previo y selección del operador: análisis de ofertas

Estructura y contenido del contrato: condiciones de servicio y financiación

Cláusulas de rescisión, validez y arbitraje

Control y seguimiento de las funciones y del operador

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 51

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
GLOSARIO
CNAE 93

El CNAE 93 es un código de Clasificación Nacional de Actividades Económicas

que sirve para identificar y clasificar las diferentes sociedades según la
actividad económica ejercida.

Cross Docking

Sistema de distribución en el que las mercancías recibidas en el centro de

distribución o almacén no son almacenadas, sino que se preparan
inmediatamente para ser enviadas a los minoristas.

The Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)”.

CSCMP es una organización profesional sin ánimo de lucro compuesta por

individuos que a lo largo del mundo tienen intereses y/o responsabilidades en
la logística y en la gestión de la cadena de suministro, y en funciones
relacionadas con las que componen estas profesiones

Pipeline

Proyección de las tareas o procesos de una empresa

Outbound

Una ruta diseñada y administrada por especialistas para encontrar la manera

más rápida, más rentable y más segura para enviar sus productos desde la
fábrica de la empresa al cliente

Predelivery

Servicios previos a la entrega como inspección previa a la entrega, como,

inspecciones de productos y reparación. adaptación de equipos y accesorios
específicos del cliente

Inbound

Una ruta diseñada y administrada por especialistas para encontrar la manera

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 52

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
más rápida, más rentable y más segura de recibir materiales desde el
proveedor a la empresa.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 53

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
BIBLIOGRAFÍA
Africk, J. M., y Calkins, C. S. (1994): “Does asset ownership mean better
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Providers. The International Journal of Logistics Management, Volume 12,
Number 2, pp. 87-102.

John Wiley & Christopher M. (2005). Logistics and Supply Chain

Management. Creating Value-Adding Networks, 3rd Ed., Prentice Hall.

Logan M.S. (2000). Using Agency Theory to Design Successful Outsourcing

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Porter, M. E. (1985): Ventaja competitiva:Creación y sostenimiento de un

desempeño superior (5ª Reimpresión 2005 ed.). Ed. CECSA.

Whipple J. M. et al. (2002). Information Support for Alliances: Performance

[Link] of Business Logistics, Vol. 23, No. 2, pp. 67-82.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 54

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
1- Podemos afirmar que se consideran con el máximo valor en todas las
actividades empresariales los servicios prestados por los operadores
logísticos en el área o función de:

a. Logística de entrada y salida.

b. Recursos Humanos.

c. Tecnologías de la Información.

2- El máximo nivel de servicio de un operador 3PL lo ofrecen:

a. 3PL desarrollador del consumidor.

b. 3PL promotor de servicios.

c. 3PL adaptado al consumidor.

3- Son factores a considerar en el índice de errores excelentes:

a. Costes de embalajes y gestión de pedidos.

b. Costes de deterioros y productividad.

c. Las entregas en fecha o “a tiempo”.

4- La diferencia entre un proveedor logístico 4PL y un proveedor

logístico líder 4pl es:

a. 4PL líder presta servicios tecnológicos.

b. 4PL líder utiliza recursos propios.

c. 4PL líder no utiliza recursos propios.

5- Diferenciamos rentabilidad económica de rentabilidad financiera...:

a. La rentabilidad económica relaciona los beneficios con los fondos

propios, la financiera con el Activo.

b. La rentabilidad económica relaciona los beneficios con el Activo, la

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 55

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
 financiera con los fondos propios.

c. La rentabilidad económica relaciona los beneficios con el Activo, la

financiera con el pasivo exigible.

6- Según el manual del MOPTMA el análisis técnico de las ofertas

consiste en:

a. Comprobar la coherencia de la oferta con el proyecto de la empresa y la

capacidad del operador para llevarla a cabo.

b. Comprobar la capacidad económica del operador.

c. Realizar el análisis de costos del servicio.

7- El proyecto de subcontratación no contendrá:

a. El reparto de responsabilidades y la reorganización de los centros de

decisión.

b. Los costes logísticos y los niveles de servicio internos de la empresa.

c. Los procedimientos de control y revisión, del servicio subcontratado.

8- El riesgo de descoordinación entre empresa y operador logístico se

evita incluyendo en el contrato:

a. Con la descripción de las operaciones y de los equipos.

b. Con acciones de seguimiento y de control.

c. Con la determinación de las condiciones de pago.

9- El máximo nivel de alianza proveedor-empresa lo determina:

a. La capacidad del operador para llevar a cabo el servicio.

b. Que el operador ofrezca soluciones o alternativas logísticas a la

empresa.

c. Un alto índice de rentabilidad en la subcontratación.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 56

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
10- Es habitual que se incluya entre los anexos al contrato:

a. Los niveles de servicio.

b. Los seguros y tarifas.

c. Los informes periódicos a presentar y descripción exhaustiva del nuevo

sistema logístico.

OPERADORES LOGÍSTICOS: SELECCIÓN, PROCESO 57

DE SUBCONTRATACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO
SOLUCIONES.

1- c). Las TI se valoran con la máxima nota por las empresas usuarias de
operadores logísticos, independientemente de la actividad realizada.

2- a). En este caso el operador logístico se integra con el cliente y toma el

control total de su completa función logística.

3- c). Se miden parámetros no monetarios en cuanto a los errores admitidos.

4- 4- b). 4PL líder utiliza recursos propios.

5- b). La rentabilidad económica mide el rendimiento prestado en forma de

beneficios por todos los recursos disponibles de la empresa.

6- a). El análisis técnico se refiere a las capacidades y habilidades del

operador para el desarrollo de las funciones del servicio.

7- b). El proyecto no incluye los análisis previos sobre los niveles de

prestación internos.

8- b). Determinando las capacidades do los sistemas de evaluación y

seguimiento del servicio.

9- b). La plena integración implica que el operador aporta conocimientos al

servicio.

10- c). En documento aparte se establece la descripción pormenorizada de los

niveles de servicio.

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