Gestión del Alcance en
Dirección de Proyectos
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Gestión del Alcance
Índice
1. Gestión del Alcance en Dirección de Proyectos .............................................. 2
Objetivos de la clase ........................................................................................... 2
Conocimientos básicos que debe tener el alumno ............................................. 2
Resumen ............................................................................................................ 2
2. Gestión del Alcance y ciclos de vida ............................................................... 3
2.1. Conceptos clave .......................................................................................... 3
2.2. El Alcance en el ciclo de vida predictivo ...................................................... 6
2.3. El Alcance en el ciclo de vida adaptativo (o ágil) ......................................... 7
3. Componentes de la Gestión del Alcance......................................................... 8
3.1. Gestión de los Requisitos ............................................................................ 8
3.1.1. Recopilación de Requisitos ................................................................... 8
3.1.2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos................................................... 10
3.1.3. Documentación de Requisitos .............................................................. 11
3.1.4. Product Backlog ................................................................................... 11
3.1.5. Historias de Usuario ............................................................................ 15
3.2. Definición del Alcance ................................................................................ 17
3.2.1. Enunciado del Alcance del Proyecto ................................................... 17
3.2.2. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) ........................................... 18
3.2.3. Línea Base del Alcance ....................................................................... 23
3.3. Validación y Control del Alcance ................................................................ 24
4. Conclusiones a la Gestión del Alcance de un Proyecto ................................ 26
5. Bibliografía .................................................................................................... 27
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1. Gestión del Alcance en Dirección de Proyectos
Objetivos de la clase
El objetivo de esta clase es adquirir los conocimientos necesarios para poder definir
correctamente el alcance de un proyecto, en base a la Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) del Project Management
Institute (PMI).
Conocimientos básicos que debe tener el alumno
Es recomendable que los alumnos tengan experiencia participando en equipos de
trabajo y conocimientos básicos de la gestión de proyectos.
Resumen
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, con el fin de completar el proyecto satisfactoriamente con éxito. En
resumen, definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Gestionar el alcance implica recopilar adecuadamente los requisitos del proyecto y,
en función de los mismos, definir y detallar cuál será el alcance (el trabajo a realizar)
en dicho proyecto.
Los materiales de este documento están basados, fundamentalmente, en la Guía
de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) - Séptima
Edición, Project Management Institute, Inc., 2021.
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2. Gestión del Alcance y ciclos de vida
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios tanto para
determinar todo el trabajo del proyecto como para conseguir que dicho
trabajo sea completado satisfactoriamente. La determinación del trabajo, objeto
de la planificación del alcance, solo debe incluir el trabajo estrictamente necesario
para completar el proyecto, por lo que está principalmente dedicada a dejar claro
qué trabajos están y no están incluidos en la realización del proyecto.
La planificación del alcance del proyecto se refiere a la definición del producto,
servicio o resultado objeto del proyecto, aunque incluye también la determinación
de todos los trabajos necesarios para conseguir su realización. La supervisión y
control del alcance del proyecto se refiere tanto a validar que se ha realizado una
correcta entrega y aceptación de todo el trabajo incluido en el alcance del proyecto
como a medir su progreso, valorar su rendimiento y gestionar adecuadamente los
cambios de alcance que hayan sido acordados.
2.1. Conceptos clave
El alcance del proyecto debe ser una respuesta a las necesidades y expectativas
de los interesados (stakeholders), con los que el equipo de dirección del proyecto
debe negociar y recopilar requisitos válidos o compatibles con el encargo
expresado en el Acta de Constitución del Proyecto, así como saberlos traducir a
características y especificaciones del producto, servicio o resultado a entregar,
mediante una definición detallada y completa. Cómo se gestione el alcance
depende del enfoque del ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida de un proyecto
es el conjunto de fases por las que pasa un proyecto desde que comienza hasta
que se cierra. Se obtienen dividiendo el proyecto en función de objetivos parciales
o funcionales, resultados intermedios o hitos específicos. Además, suelen estar
limitadas en el tiempo, con un inicio y un final establecidos previamente y su
contenido puede variar dependiendo de la naturaleza de dicho proyecto.
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Normalmente, el ciclo de vida de un proyecto tiene fases genéricas que suelen ser
comunes:
1. Recopilación y análisis de requisitos.
2. Preparación y diseño de la solución.
3. Realización/desarrollo del trabajo.
4. Pruebas de verificación.
5. Entrega de la solución.
Una fase es un conjunto de tareas y actividades relacionadas que tienen como
resultado un entregable. Estructurar el proyecto en fases hace que sea más fácil de
gestionar y más controlable. La estructura de fases a utilizar no siempre es la misma
y puede variar de una industria a otra. Los ciclos de vida pueden ser,
fundamentalmente: Predictivo, Adaptativo (o Ágil) e Híbrido.
• Ciclo de vida predictivo (o ‘cascada’ o ‘waterfall’)
En él las fases se ejecutan secuencialmente, una sola vez. En este enfoque
tiene gran importancia la planificación:
▪ El proyecto se divide en fases diferenciadas y no se acomete la
siguiente fase hasta que no finaliza la anterior.
▪ Se intenta predecir lo que sucederá en la siguiente fase y, por
extensión, en todo el proyecto.
▪ Cada fase genera un entregable que es necesario para abordar la
siguiente fase.
En el ciclo de vida en cascada el Alcance, el Tiempo y el Coste del proyecto
se estiman y calculan lo antes posible. Los proyectos pasan por un número
de fases secuenciadas y cada una de ellas contendrá, a su vez,
determinadas actividades y procesos concretos a ejecutar. Este enfoque ha
sido y es muy útil para proyectos en los que el cliente sabe exactamente lo
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que quiere, los requisitos son estables y puede definirse casi todo por
adelantado.
Ciclo de vida predictivo
• Ciclo de vida adaptativo (o ‘ágil’)
El enfoque ágil se basa en el control empírico de procesos. Dicho empirismo
asegura que el conocimiento procede de la experiencia y de tomar
decisiones basadas en lo que se conoce. De tal modo, el enfoque ágil se
basa en un enfoque iterativo e incremental para optimizar la
predictibilidad en proyectos en los que es difícil estimar y planificar al detalle.
En él se liberan prototipos del producto en cada iteración. Cada nueva
versión aumenta la funcionalidad y mejora en calidad a la anterior. Se
caracteriza por una duración muy corta de sus iteraciones (de entre 1 y 4
semanas).
Análisis Análisis Análisis
Entrega Diseño Entrega Diseño Entrega Diseño
Pruebas Desarrollo Pruebas Desarrollo Pruebas Desarrollo
Ciclo de vida adaptativo o ágil
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• Ciclo de vida híbrido
En proyectos con ciclos de vida híbridos se combinan los enfoques
predictivo y adaptativo, de manera que el Project Manager debe hacerlos
convivir para alcanzar los objetivos previstos. No existe una regla o técnica
universal para combinarlos, ya que la aplicación de uno u otro a cada parte
de un proyecto depende de la naturaleza de los entregables y de la
incertidumbre que se tenga en relación con los requisitos y las técnicas a
utilizar. Habitualmente, los proyectos híbridos utilizan un enfoque general
predictivo en el que se insertan determinadas partes gestionadas ágilmente,
que a menudo tienen que ver con desarrollo de software o implementación
de tecnologías de la información como elementos que son parte del
entregable principal.
2.2. El Alcance en el ciclo de vida predictivo
En un ciclo de vida predictivo, los entregables del proyecto se definen al
comienzo del proyecto y cualquier cambio en el alcance es gestionado de
forma progresiva. Estos procesos se llevan a cabo en el principio del proyecto y
se actualizan según sea necesario, utilizando el control integrado de cambios. El
grado de cumplimiento del alcance se mide en comparación con la Línea Base del
Alcance, que es una referencia para medir el grado de avance del proyecto; incluye
todos los productos a entregar y todo el trabajo que hay que realizar para
completarlos. Algunos de los procesos y tareas a ejecutar por el equipo de
dirección del proyecto en la gestión del alcance son:
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Procesos de la gestión del alcance
2.3. El Alcance en el ciclo de vida adaptativo (o ágil)
En proyectos con requisitos cambiantes, de alto riesgo o incertidumbre
significativa, a menudo no se entiende/conoce el alcance al comienzo del
proyecto o este evoluciona durante el mismo. Los métodos ágiles
deliberadamente invierten menos tiempo tratando de definir y acordar el alcance en
la etapa temprana del proyecto e invierten más tiempo estableciendo el proceso
para su descubrimiento y perfeccionamiento constantes. Por lo tanto, los enfoques
ágiles construyen y revisan prototipos y liberan versiones con el fin de
perfeccionar los requisitos. Como resultado, el alcance es definido y redefinido a
lo largo del proyecto. Los entregables son desarrollados a través de múltiples
interacciones, donde se define y se aprueba un alcance detallado antes del
comienzo de una iteración. Los proyectos con ciclos de vida adaptativos están
destinados a responder a niveles altos de cambio y requieren el involucramiento
continuo de los interesados. Los interesados deberían estar continuamente
involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentación sobre los
entregables a medida que son generados y para garantizar que el registro de
trabajos pendientes asociado al producto refleje sus necesidades actuales.
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3. Componentes de la Gestión del Alcance
A continuación, vamos a describir los principales componentes operativos de la
Gestión del Alcance que un Project Manager y su equipo deben abordar para
gestionar adecuadamente el alcance del proyecto. Sintetizándolo en tres grandes
bloques: Primero, deberán acometer la gestión de los requisitos del proyecto y del
producto; a continuación, deberán definir clara y detalladamente el alcance del
proyecto; para terminar, tendrán que ir validando y controlando que el alcance que
se desarrolla es el alcance anteriormente definido.
3.1. Gestión de los Requisitos
El primer paso en la Gestión del Alcance debe ser conseguir los requisitos del
proyecto y gestionarlos adecuadamente. Esto incluye planificar las tareas
relacionadas con la obtención y gestión de requisitos, establecer los criterios y
procedimientos de priorización de requisitos y definir la trazabilidad de los requisitos
en relación con los objetivos del proyecto. Para ello, debemos responder a las
siguientes preguntas:
▪ ¿Cómo vamos a conseguir recopilar todos los requisitos del
proyecto/producto?
▪ ¿Cómo los vamos a analizar, priorizar y monitorizar?
▪ ¿Qué herramientas/técnicas vamos a utilizar para todo ello?
Los siguientes apartados nos ayudan a responder a estas preguntas.
3.1.1. Recopilación de Requisitos
El éxito del proyecto depende directamente de la participación de los
interesados en el descubrimiento y la descomposición de las necesidades y
expectativas cuantificadas del proyecto y sus entregables. Los requisitos definidos
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deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente. Por
tanto, el propósito de este proceso es documentar, recoger y acordar las
necesidades y expectativas de los actores interesados negociando y
estableciendo con ellos los requisitos válidos del proyecto, incluyendo la
determinación de las especificaciones de los principales entregables y del
resultado del proyecto.
Recopilar los requisitos significa buscar todos los requisitos del proyecto. (Los de
alto nivel deben estar ya registrados en el Acta de Constitución del Proyecto.)
Debemos conocer quiénes son nuestros interesados y pedirles que nos
proporcionen requisitos, en función de sus necesidades. Este esfuerzo puede incluir
distintas técnicas de recopilación de información como, por ejemplo:
▪ Revisión de registros históricos de proyectos anteriores
▪ Entrevistas
▪ Tormenta de ideas
▪ Cuestionarios y encuestas
▪ Toma de decisiones en grupo y reuniones de trabajo
▪ Estudios comparativos (o benchmarking)
▪ Prototipos
Esta imagen de ejemplo es consecuencia de
no haber recopilado correctamente los
requisitos y, por tanto, nos lleva a un erróneo
alcance del proyecto. La falta de información
e interpretación de los interesados clave, dar
por hecho especificaciones, falta de
comunicación, etc., conducen a una
deficiente definición del alcance y por tanto a
un proyecto equivocado.
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3.1.2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos
Se trata de una herramienta muy útil a la hora de analizar y gestionar los requisitos
del proyecto. Básicamente, es una tabla que vincula los requisitos del producto
desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a asegurar
que cada requisito agrega valor al negocio al vincularlo con los objetivos del
negocio y del proyecto. Proporciona un medio para realizar el seguimiento de los
requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto y una estructura para gestionar
los cambios relacionados con el alcance. Puede incluir los siguientes aspectos:
▪ Necesidades, oportunidades y metas del negocio.
▪ Objetivos del proyecto.
▪ Diseño y desarrollo del producto.
▪ Entregables definidos.
▪ Otros atributos para trazar los requisitos. (Complejidad, prioridad, valor, etc.)
Plantilla ejemplo de Matriz de Trazabilidad de Requisitos. Fuente: Guía del PMBOK® 6ª edición, 2017.
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3.1.3. Documentación de Requisitos
La información completa del contenido de todos los requisitos recopilados debe
plasmarse en un documento específico y detallado que sirva de referencia al
equipo. ¿Qué debe contener un Documento de Requisitos?
▪ Toda la información explicativa de los requisitos, detallada.
▪ Supuestos, restricciones y dependencias entre los requisitos, etc.
▪ Atributos de prioridad, valor, complejidad, origen, etc., de los requisitos.
3.1.4. Product Backlog
En los enfoques adaptativos (o ágiles) no tenemos una especificación de requisitos
detallada y completa al inicio del proyecto, ya que partimos de una situación en la
que desconocemos el alcance total detallado, debido a que no disponemos de
todos los requisitos o porque el producto todavía no está definido. Esto implica que
trabajamos en un entorno cambiante y con incertidumbre. Por tanto, los
métodos ágiles construyen y revisan prototipos y liberan versiones en cada
iteración, con el fin de perfeccionar los requisitos. Como resultado, el alcance es
definido y redefinido a lo largo del proyecto. En un contexto ágil, muchas veces
la certidumbre la tenemos en el coste y/o en el tiempo disponibles, no tanto en el
alcance, que va evolucionando junto al proyecto.
Restricciones en entornos predictivo y adaptativo (o ágil)
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El Product Backlog es una lista emergente y ordenada de lo que se necesita
para desarrollar y mejorar el producto. Se trata de una especie de listado de
“requisitos” que representan lo que el cliente necesita. Esta pila de elementos debe
estar ordenada, preferentemente según el valor que la implementación de cada
elemento aportará al negocio. Cada elemento es comúnmente denominado ‘ítem’ y
normalmente representa una funcionalidad del producto, aunque también puede
significar una tarea técnica u otro tipo de trabajo necesario para el desarrollo del
producto (capacitación, pruebas, etc.). Los ítems del Product Backlog se van
incorporando al producto sucesivamente. Es un listado de requisitos de lo que el
cliente espera. El Product Backlog está sometido a una evolución continua para
aumentar el valor del producto desde el enfoque del negocio. Representa la visión
y expectativas del cliente (de los interesados) respecto a los objetivos y entregas
del producto o proyecto.
Product Backlog: Items
El Product Backlog nunca está completo, va evolucionando con el producto. Debe
ser dinámico para adaptarse a la realidad y mantenerse útil. Debe tener las
siguientes cualidades:
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▪ Detallado: El nivel de detalle debe ir de la mano de la prioridad. Cuanto más
prioritario sea, más detalle debe tener.
▪ Estimado: Los ítems deben estar estimados en la unidad de medida que se
establezca.
▪ Emergente: El orden del contenido del Product Backlog puede cambiar en
función del feedback del cliente y de las prioridades establecidas.
▪ Priorizado: En la parte superior de la lista están los ítems más prioritarios.
En la parte baja estarán los ítems menos prioritarios (aportan menos valor al
negocio, significan más riesgo, suponen más coste…); también estarán
menos detallados y refinados.
Product Backlog: Priorización y refinamiento
El Product Backlog debe ser refinado durante todo el proyecto. El refinamiento
sirve para añadir detalle explicativo, aportar estimaciones y dar orden a los
ítems. El equipo de trabajo debe desglosar y aclarar los detalles de dichos ítems.
En cada iteración del proyecto, el equipo seleccionará el conjunto de ítems
que pretende desarrollar en el periodo de tiempo que dura dicha iteración, de
modo que, al final de cada una de ellas, obtenemos un incremento del producto que
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lo mejora y añade funcionalidad al mismo. Mientras que los ítems a implementar
durante las próximas iteraciones deben estar definidos con más detalle, el
resto pueden estar definidos de modo más general. La razón es que no tiene
sentido invertir tiempo y esfuerzo en la descripción detallada de un ítem hasta que
se acerque su implementación. Probablemente, cuando vaya a abordarse dicho
trabajo, los requisitos de dichos ítems habrán cambiado.
Product Backlog: Releases según iteraciones
El Product Backlog se modifica durante todo el proyecto. Si es necesario se
pueden agregar nuevos ítems, así como modificar, definir con más detalle o
eliminarse otros, según las necesidades. El Product Backlog se desarrolla de
forma iterativa. Esta forma de trabajar permite maximizar la entrega de valor al
cliente y minimiza el esfuerzo de desarrollo. También permite detectar errores de
manera temprana y reducir los riesgos.
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Product Backlog: Gestión iterativa
3.1.5. Historias de Usuario
En el ámbito ágil se suele denominar ‘Historias de usuario’ (User Stories) a cada
una de las funcionalidades que debe tener el producto. Podemos decir que la
forma habitual de expresar y representar una funcionalidad en el enfoque ágil es
mediante el formato Historia de Usuario. En el Product Backlog del proyecto, los
ítems suelen ser Historias de Usuario, representando los requisitos del producto.
Lo distinto en las Historias de Usuario es que expresan requisitos desde el punto
de vista del cliente, es decir, como si él mismo expresara qué necesita o qué desea
en el producto. Describe funcionalidad que será útil para el usuario o el cliente de
un producto. Describe el ‘qué’ en lugar del ‘cómo’, siendo esto algo que la diferencia
de una especificación tradicional de un requisito. Las principales características de
las Historias de Usuario son:
▪ Descripción. Debe contener una descripción sintetizada de la historia de
usuario. El estilo utilizado para su confección debe responder a tres
preguntas:
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¿Quién se beneficia? ¿Qué se quiere? y ¿Cuál es el beneficio? Se
recomienda seguir el siguiente patrón: “Como <rol> quiero <objetivo> para
<motivo>”
▪ Lenguaje cotidiano. Deben estar escritas en un lenguaje cotidiano, en un
lenguaje que todos podamos entender sin problemas.
▪ Priorizadas. Se priorizarán las Historias de Usuario en función de la
necesidad del negocio o las expectativas del cliente. Esta priorización nos
permitirá determinar el orden en que las historias serán implementadas.
▪ Contenido. Los elementos que debe contener una Historia de Usuario
deberían, al menos, ser los siguientes:
o Un número o código (ID) para identificarla.
o Un título, que la enuncie.
o Una descripción, que cuente en qué consiste. (Siguiendo el patrón
mencionado anteriormente.)
o Una estimación de esfuerzo.
o Un valor asignado, en función de lo que aporta al producto.
o Las dependencias que tiene con otras Historias de Usuario.
o Los criterios de aceptación o satisfacción que debe cumplir para
considerarse implementada.
Ejemplo de Historia de Usuario
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3.2. Definición del Alcance
Definir el Alcance de un proyecto consiste en desarrollar una descripción detallada
del proyecto y del producto. El beneficio clave es que describe los límites del
producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación. Se ocupa de lo que está
y lo que no está en el alcance y sus entregables. La definición del alcance se realiza
a través de dos herramientas: El Enunciado del Alcance del Proyecto y la
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).
3.2.1. Enunciado del Alcance del Proyecto
El Enunciado del Alcance del Proyecto es el documento que contiene la
descripción completa del alcance, los entregables principales, los supuestos
y las restricciones del proyecto. Es un documento muy detallado en el que se
expone el trabajo a realizar y en cuya elaboración participa el equipo de proyecto y
muchos de los interesados. Debe reflejar también lo que no está incluido en el
proyecto; crear alcance innecesario no aprobado es un desperdicio de tiempo y
dinero del proyecto, pero es fácil que ocurra. Una forma de evitar este problema es
identificar en el enunciado del alcance lo que no está en el proyecto para dejar claro
que tales adiciones no son permitidas. Incluirá los siguientes elementos:
▪ Objetivos del proyecto. Los objetivos del proyecto incluyen criterios de éxito
que se puedan medir. Los proyectos pueden tener una amplia variedad de
objetivos de negocio, de costes, de cronograma, técnicos y de calidad.
▪ El alcance detallado del producto. Describe las características del producto,
servicio o resultado esperado del proyecto. Generalmente, estas
características se irán elaborando gradual y progresivamente detallando a
medida que se vayan conociendo. La forma y el contenido de las
características pueden variar, pero la descripción del alcance deberá ser
suficientemente detallada como para que sirva de apoyo a la planificación
posterior del alcance del proyecto.
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▪ Criterios de aceptación de los entregables. Definen el proceso y los criterios
para que sean aceptados los productos completados al largo del proyecto.
▪ Cuáles van a ser los entregables. Los productos entregables incluyen tanto
las salidas que constituyen el producto, servicio o resultado del proyecto,
como resultados adicionales, tales como informes y documentación relativa
a la dirección del proyecto. Los productos entregables pueden describirse en
forma resumida o muy detallada.
▪ Qué cosas están excluidas (exclusiones) del proyecto. Identifica lo que está
incluido y lo que no está incluido dentro del trabajo a realizar en el proyecto.
Debe hacerse explícitamente y por escrito.
▪ Cuáles son las restricciones del proyecto. Enumeran y describen las
restricciones relacionadas con el alcance que limiten las opciones del
proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido o fechas impuestas.
Cuando un proyecto se realiza bajo un contrato, generalmente las
disposiciones contractuales actuarán como restricciones del proyecto.
▪ Cuáles son los supuestos del proyecto. Enumeran y describen las
suposiciones del proyecto asociadas con el alcance del proyecto y el
potencial impacto de tales asunciones si resultaran ser falsas. Se trata de
cuestiones que damos por ciertas, pero que tal vez no lo son.
3.2.2. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Una EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) o WBS (Work Breadkdown Structure)
es una herramienta organizacional que muestra todo el alcance del proyecto,
desglosado en entregables manejables. Los entregables se configuran como
paquetes de trabajo, que son fragmentos del trabajo que hay que realizar para
crear los entregables. La EDT se genera mediante los inputs del equipo del proyecto
y de los interesados. De tal modo, la EDT es una descomposición jerárquica del
alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para
cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La
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EDT utiliza un esquema lógico similar al del diagrama de árbol para representar los
paquetes de trabajo en los que divide el alcance del proyecto.
Esquema EDT
El título del proyecto está en la parte superior. Debajo de este, el primer nivel suele
coincidir con el ciclo de vida del proyecto. A partir de él, los demás niveles dividen
el proyecto en piezas más pequeñas, continuando el desglose hasta que el Project
Manager y su equipo encuentran el nivel adecuado para gestionar y dirigir el
proyecto. Se trata de un esfuerzo que va de arriba abajo, descomponiendo los
entregables en piezas más pequeñas (los paquetes de trabajo). En el ejemplo, los
paquetes de trabajo están coloreados de azul. Constituyen un entregable específico
a realizar. El tamaño de los paquetes de trabajo depende de la naturaleza del
proyecto y de la dimensión que el Project Manager y su equipo les quieran
adjudicar para sentirse cómodos con el trabajo. El equipo del proyecto es el
encargado de ir desglosando la EDT hasta alcanzar el nivel de paquetes de trabajo.
Se alcanza dicho nivel cuando los entregables pueden estimarse de forma realista
y/o pueden ser realizados sin problemas por un tercero o ser subcontratados. Un
paquete de trabajo ya no se desglosa más, bien porque no se puede, bien porque
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no merece la pena hacerlo, ya que nos sentimos cómodos con su tamaño (cantidad
de trabajo que contiene).
Ejemplo EDT: Producto de software
• Algunas reglas para la creación de la EDT:
▪ Se crea con la ayuda del equipo.
▪ Debe finalizarse el primer nivel antes de que el proyecto se desglose
aún más.
▪ Cada nivel de la EDT representa piezas más pequeñas que el nivel
anterior.
▪ Incluye únicamente los entregables que se requieren para el proyecto.
▪ Los entregables no incluidos en la EDT no son parte del proyecto.
▪ Regla del 100%. (Cada pieza se desglosa en piezas menores que,
sumadas, supongan el 100% de la pieza madre.)
• Beneficios de usar una EDT:
▪ Ayuda a prevenir que el trabajo se omita y a prevenir cambios.
▪ Proporciona a los miembros del equipo del proyecto comprensión
sobre dónde se ubican sus piezas dentro del plan.
▪ Facilita la comunicación entre el equipo y otros interesados.
▪ La experiencia del equipo se enfoca en lo que se debe hacer y en
entender el proyecto.
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▪ Proporciona una base para estimar recursos, coste y tiempo.
▪ Proporciona una prueba de necesidad de recursos, coste y tiempo
para el proyecto.
Ejemplo EDT: Bicicleta a medida
• Errores habituales en la creación de una EDT:
▪ Que la EDT sea un listado de tareas y no un diagrama que representa
todo el trabajo a realizar en el proyecto.
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▪ Creer que está finalizada totalmente y que es inamovible. Es un
documento vivo que irá actualizándose a medida que haga falta a lo
largo del proyecto.
▪ Elaborarla siguiendo como base el organigrama de la organización,
más que el ciclo de vida del proyecto de que se trate.
▪ No crearla para algunos proyectos porque se considere que no es
necesaria. Debe existir para todo proyecto.
La EDT no debe mostrar dependencias temporales ni secuenciales, ya que no
contempla el factor tiempo (entendido como cronograma) en su elaboración.
Únicamente representa el alcance total del proyecto dividido en piezas más
pequeñas. Cada paquete de trabajo está formado por sustantivos, o sea, por
cosas (porciones de alcance) más que por acciones. Una EDT se orienta a los
entregables. Las actividades son el siguiente paso una vez tenemos los
paquetes de trabajo y nos indican las acciones que vamos a ejecutar para
producir cada paquete de trabajo. Las actividades están formadas por verbos, o
sea, por acciones. Las actividades son las que serán representadas en el
cronograma del proyecto.
Relación entre paquetes de trabajo y actividades
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Proporcionar una descripción tan breve de los paquetes de trabajo puede propiciar
variaciones y corrupción del alcance. La solución a este problema es el Diccionario
de la EDT. Este documento (anexo a la EDT) proporciona una descripción del
trabajo que se debe hacer para cada paquete de trabajo y ayuda a asegurarse
de que el trabajo resultante coincida mejor con lo que se necesita. El Diccionario
de la EDT describe las características, los criterios de aceptación y otros
atributos de los paquetes de trabajo. Su formato es un documento en el que cada
ficha o página representa la información de un paquete de trabajo. También
previene la corrupción del alcance e incrementa la comprensión de los interesados
sobre el esfuerzo requerido para cada paquete de trabajo.
Ejemplo de ficha de paquete de trabajo (Diccionario de la EDT)
3.2.3. Línea Base del Alcance
La línea base del alcance es la combinación de las versiones aprobadas del
Enunciado del Alcance, la EDT/WBS y el Diccionario de la EDT/WBS asociado.
Es la referencia contra la que medir cómo se va desarrollando el alcance del
proyecto, por lo que siempre debe estar actualizada para que refleje la realidad de
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este. Si se necesita añadir o quitar un trabajo que no está en la línea base, se debe
aprobar formalmente un cambio y un nuevo elemento necesitará
añadirse/eliminarse en la EDT, en el diccionario de la EDT y en el enunciado del
alcance del proyecto.
3.3. Validación y Control del Alcance
Validar el Alcance es el proceso que se encarga de
establecer una serie de reuniones con el cliente
para que acepte o rechace los entregables
intermedios del proyecto. El Project Manager debe
conseguir del cliente la aceptación formal de los entregables parciales que se van
generando. Esto se hace durante el seguimiento y control del proyecto. No se trata
de la aceptación final del producto total del proyecto sino de los entregables
parciales que indican si vamos por el buen camino y nos darán margen para poder
corregir el rumbo de la ejecución que estamos llevando a cabo en el caso de que
el trabajo no sea el esperado. El beneficio clave de este proceso es que aporta
objetividad al proceso de aceptación y aumenta la probabilidad de que el producto,
servicio o resultado final sea aceptado. La aceptación de cada entregable tiene que
ser formal y el rechazo informado.
Controlar el Alcance es la medición para contrastar si
el trabajo del proyecto se está ejecutando conforme a
la línea base del alcance. Si existen variaciones o
desviaciones habrá que determinar si está justificado
implementar un cambio. De ser así, se actualizará o
replanificará la línea base, así como las partes correspondientes del plan de
proyecto. Este proceso es muy proactivo. Incluye reflexionar sobre de dónde vienen
los cambios al alcance y qué puede hacerse para prevenirlos o eliminar su
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necesidad. El equipo y el Project Manager no deben dejarse convencer o influir
fácilmente y no deben permitir que otros añadan alcance sin seguir el proceso
aprobado para los cambios. La línea base del alcance es la referencia con la que
el Project Manager y su equipo medirán si el avance de la ejecución del alcance es
la correcta.
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4. Conclusiones a la Gestión del Alcance de un Proyecto
Tras analizar tras el estudio de los procesos que acompañan a la Gestión del
Alcance, concluimos con estas recomendaciones:
▪ Definir correctamente el alcance de un proyecto en base a los requisitos
específicos de los interesados.
▪ Limitar qué es lo que está dentro del proyecto y qué no lo está. Es
fundamental para establecer el punto de partida y conseguir el objetivo del
proyecto.
▪ Como Project Managers, debemos saber que todo el proyecto debe poder
desglosarse en paquetes de trabajo a través de la EDT; todo lo que no se
refleje en ella, no se puede medir, con lo que no formará parte de la gestión
del proyecto, ya que no contará con coste, recursos, y tiempo.
En definitiva, saber cuáles son los límites, restricciones y supuestos de un proyecto
es fundamental para planificar el resto.
“Todo lo que no figure en la EDT del proyecto no existe en el proyecto y su
gestión.”
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5. Bibliografía
● Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®),
Séptima edición, Project Management Institute, Inc., 2021.
● Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®),
Sexta edición, Project Management Institute, Inc., 2017.
● Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. Wiley John + Sons, 2022.
● Nieto-Rodríguez, Antonio. Harvard Business Review Project Management
Handbook: How to Launch, Lead, and Sponsor Successful Projects. Harvard
Business Review Press, 2021.
● Martel, Antonio. Gestión de Proyectos. Agilidad en la práctica. Anaya
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