UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN - TARAPOTO
FACULTAD ECOLOGÍA
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL
LIDERAZGO
DOCENTE :
CATEDRA : Ética y Deontología Profesional
CICLO : VI
ESTUDIANTES : Florentino Guevara Díaz.
Elvar Mego Villanueva.
José L. Meléndez Arista.
Eddy Saldaña Estela
Clever Monteza Monteza
María Isabel Ortiz Vargas
MOYOBAMBA – SAN MARTÍN
I. INTRODUCCIÓN
Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, aún hoy los investigadores
no logran ponerse de acuerdo sobre este tema. En los aspectos en los que sí
existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso de influencia. Por
tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para que
logren sus metas trazadas.
Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o
rango gerencial en una organización. Pero no confunda no todo líder es
gerente, ni todo gerente es líder. Además los líderes pueden surgir fuera de
la estructura formal de la organización, ellos son por lo general tanto o hasta
más importante que los líder formales. El liderazgo ha sido siempre relevante
para las organizaciones.
El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de
proporcionarlo ha aumentado rápidamente, esto porque la vida
organizacional crece de manera compleja. El debate que surge es en el
sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o no, es decir si debe basarse en
infundir temor o no.
No se debe confundir, líder y gerente no son lo mismo mientras que los
líderes adoptan una actitud activa y personal, los gerentes adoptan más bien
una actitud paciente e impersonal hacia el logro de la metas. Además se
encuentra que los líderes por lo general realizan su trabajo en posiciones
riesgosas que con frecuencia ellos mismos buscan, los gerentes en cambio
ven al trabajo como un proceso, que contiene combinaciones de gente e
ideas que interactúan para definir las estrategias y tomar decisiones.
II. OBJETIVO
Estudiar el concepto de liderazgo.
Identificar las características principales que debe tener un líder.
Investigar las principales teorías para conseguir liderazgo.
Conocer los principios básicos que debe tener un líder.
III. MARCO TEORICO
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LIDERAZGO
1. ATRIBUTOS DE UN LÍDER
Liderazgo convierte una visión en realidad. Para influir sobre los
seguidores de modo que muestren disposición al cambio, los líderes
necesitan una serie específica de aptitudes que guíen sus acciones. Estas
aptitudes se pueden concebir como las herramientas interiores para
motivar a los empleados, dirigir los sistemas y procesos, y guiar a la
organización hacia metas comunes que le permitan alcanzar su misión.
Este manual trata sobre aptitudes de liderazgo: el conocimiento y las
habilidades requeridas para ser no solamente un jefe, sino también un
líder.
En particular, el liderazgo requiere:
✓ Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovación.
✓ Análisis: Fortaleza, criterio perceptivo.
✓ Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.
✓ Interacción: colaboración, inspiración, servicio a los demás.
Las aptitudes de liderazgo incluyen:
Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias,
valores, ética, carácter, conocimiento, valentía y destrezas) que hacen
que la gente se sienta orgullosa de seguirlos. Proporcionan un
sentimiento de confianza y pueden reunir a las tropas y levantar la
moral cuando hay dificultades.
Visión: los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad
en las áreas más necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y
pueden claramente presentar una visión que los subordinados y
colegas se sientan motivados de lograr.
Desarrollo de equipos: los líderes desarrollan equipos de alto
rendimiento que se unen para colaborar en una misión o meta común,
en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden sin asignar.
Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes: los
líderes pueden efectivamente resolver desacuerdos y conflictos.
Resuelven disputas al enfocarse en solucionar problemas sin ofender
el ego de las personas. Proporcionan apoyo y experiencia a otros
líderes y evalúan la idoneidad de mecanismos alternativos de
resolución de disputas. Un buen líder es firme en los asuntos y flexible
con las personas.
Evaluación exacta y rápida de la situación: los líderes asumen la
responsabilidad cuando la situación lo demanda y hacen que las
cosas correctas se hagan a tiempo.
Capacitación/preparación: los líderes saben que hasta los errores
pueden ser oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un análisis
sobre el rendimiento, preparación y asistencia para el desarrollo
profesional de las personas en una manera que aumenta el éxito
individual y organizativo.
Compromiso de participación del empleado: los líderes promueven
el sentido de pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso
de toma de decisiones y planificación. Dan más poder de decisión a
los empleados al otorgarles la autoridad de hacer que las cosas se
cumplan de la manera más eficiente y oportuna.
2. TEORÍAS DE LIDERAZGO
En su libro From Transactional to Transformational Leadership:
Learning to Share the Vision, Bernard Bass expone tres maneras
básicas que convierten a las personas en líderes.
Teoría del Atributo: algunas veces los atributos de la
personalidad pueden llevar a las personas de una manera
natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es
común. También se le conoce como la teoría del “líder
que nace o líder natural.” Hemos conocido algunas
personas así, como el entrenador de la escuela
secundaria, el líder del grupo explorador, el profesor o un
buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural para
dirigir a otras.
Teoría de Grandes Acontecimientos: una crisis o un
acontecimiento importante puede generar cualidades
extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.
Teoría del Liderazgo Transformador: las personas
pueden decidir convertirse en líderes aprendiendo
destrezas de liderazgo. Ésta es la teoría más aceptada
hoy y es la premisa en la que se basa este manual.
Cuando las personas le están decidiendo que lo respetan como líder,
no están pensando en sus atributos. Están observando sus acciones
para saber quién es usted realmente, si es respetable, si se debe
confiar en usted o si usted puede hacer un mal uso de autoridad por
interés personal.
3. DOS CLAVES MÁS IMPORTANTES DE LIDERAZGO
La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador
confiable de la satisfacción de los empleados y los asociados en una
organización. La comunicación efectiva por parte del liderazgo en tres
áreas cruciales es importante para ganar la confianza de la
organización y de los asociados:
Ayudar a los empleados y miembros a entender la estrategia global
de la organización.
Ayudar a los empleados y miembros a entender cómo pueden
contribuir para lograr objetivos claves.
Compartir información con los empleados y miembros sobre la
situación de la organización y la manera en que la función del
empleado o del miembro está relacionada con los objetivos
estratégicos de la organización. Un líder debe ser confiable y estar
dispuesto a comunicar una visión sobre la dirección futura de la
organización.
4. NUEVE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos líderes
saben el concepto de “ser, hacer, conocer,” inherente en estos once
principios:
Conózcase a sí mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus
habilidades de liderazgo leyendo, estudiando, tomando clases
apropiadas, etc.
Sea técnicamente capaz. Como líder, debe conocer su trabajo y
tener un conocimiento sólido del trabajo de sus empleados.
Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque
maneras de conducir a su organización hacia nuevos horizontes.
Y cuando las cosas vayan mal, no culpe a los demás. Analice la
situación, tome la acción correcta y avance hacia el próximo reto.
Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas
apropiadas para la resolución de problemas, toma de decisiones y
planificación. Mantenga informada a las personas. Sepa cómo
comunicarse con los empleados, directivos y otras personas
claves dentro de la organización.
Desarrolle un sentido de responsabilidad en los demás.
Promueva bueno atributos de personalidad entre las personas
para que les permitan llevar a cabo sus responsabilidades
profesionales.
Asegúrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se
cumplan. La comunicación es clave para esta responsabilidad.
Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos
líderes llaman “equipo” a su departamento, sección, etc., se trata
en realidad de un grupo de personas que hacen su trabajo. Los
buenos líderes forman equipos sólidos.
Use toda la capacidad de su organización. Al desarrollar un
espíritu de equipo, podrá hacer que su organización,
departamento, sección, etc. utilice toda su capacidad.
Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados.
Ellos no sólo deben escuchar lo que usted espera que hagan, sino
también ver que usted lo hace.
Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la
importancia de interesarse sinceramente en sus trabajadores.
5. ESTILOS BÁSICOS DE LIDERAZGO
Así como preferimos maneras de actuar en nuestro comportamiento
general, también preferimos un estilo de liderazgo. En este capítulo,
usted identificará su estilo de liderazgo. Tal como ocurre con los
estilos personales, no hay un estilo de liderazgo correcto o
equivocado.
Hay cinco estilos básicos de liderazgo:
✓ Autoritario: manda.
✓ Político: vende.
✓ Evaluador: prueba.
✓ Participativo: consulta.
✓ Libre iniciativa: une.
Cinco Patrones Típicos de Conducta de Liderazgo
El líder experimentado utiliza muchos medios para ejercer su influencia y
estimular a los seguidores a esfuerzos creativos y productivos. De la
compleja variedad de conductas de un líder, a continuación se indican cinco
de los patrones más comunes, que oscilan desde altamente centrados en el
líder hasta altamente centrados en el grupo:
Manda: El líder identifica un problema, considera soluciones alternativas,
escoge una de ellas y luego le indica a otros lo que hay que hacer. El
líder puede o no considerar lo que los miembros del grupo pensarán o
sentirán sobre la decisión, pero claramente los miembros del grupo no
participarán directamente en el proceso de toma de decisiones. Puede
utilizarse o no la coacción.
Vende: El líder, como en el ejemplo anterior, toma la decisión sin
consultar con el grupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar
la decisión, trata de persuadir a los miembros del grupo para que la
acepten. El líder explica la manera en que ha considerado las metas de
la organización y el interés de los miembros del grupo e indica cómo se
beneficiarán con esa decisión.
Prueba: El líder identifica un problema y propone una solución tentativa.
Sin embargo, antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la
implementarán. El líder dice en efecto: “Me gustaría tu opinión franca a
esta propuesta y luego tomaré la decisión final.
Consulta: Desde el comienzo, el líder da a los miembros del grupo la
oportunidad de influir en la decisión. Se presentan los problemas y la
información relevante, y se pide ideas de los miembros del grupo. El
grupo, en efecto, es invitado a aumentar el número de acciones
alternativas que se deben considerar. El líder selecciona después la
solución que considera más prometedora.
Une: El líder participa en la discusión solamente como “otro miembro del
grupo,” y acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisión que tome
el grupo. Los únicos límites que tiene el grupo son lo que recibe el líder
de sus superiores. (Muchos equipos de investigación y desarrollo toman
las decisiones de esa manera).
6. TODOS SOMOS LÍDERES Y SEGUIDORES
Hasta el momento, nos enfocamos en nosotros como líderes con la
pregunta: “¿quién soy?” También empezamos a mirar al “¿quién es?”
al analizar los estilos personales de los demás. A continuación,
exploraremos la pregunta: “¿quién es?” al enfocarnos en los
seguidores, y “¿quiénes somos juntos?” al enfocarnos en cómo los
líderes y otras personas trabajan juntos.
Aunque en algunos círculos la palabra “seguidor” puede tener
connotaciones negativas, los seguidores son claves para el éxito de
cada empresa, organización y actividad. Algunos han sugerido que la
palabra seguidor, como término genérico, ha asumido un tono tan
negativo que sería mejor utilizar otro término como “personas de la
comunidad ejerciendo un trabajo comunitario” o “miembros unidos en
la sociedad de trabajo.”
Los seguidores efectivos participan con entusiasmo, inteligencia y
responsabilidad en la búsqueda de metas organizacionales o
grupales.
Los buenos seguidores tienen que ser pensadores independientes y
críticos. Toman la iniciativa para sus trabajos o actividades, resuelven
problemas o proponen mejores maneras de hacer las cosas, y están
comprometidos con la organización o las metas del grupo. En muchas
maneras, los seguidores tienen características similares a la de sus
líderes. Todos somos seguidores y líderes.
Ahora mismo, usted es un seguidor en esta actividad de aprendizaje,
pero usted no es pasivo, despreocupado o tímido. Usted se involucra,
participa y trabaja.
Liderazgo y Empoderamiento
¿Cuál es la diferencia entre un seguidor y un líder? Los líderes
asumen la responsabilidad de:
Crear una visión para los seguidores (participantes del equipo,
socios, miembros y asociados).
Facilitar y tomar acción para ayudar al grupo en la definición de
actividades y metas para avanzar hacia la visión indicada.
Ayudar a los demás a desarrollar el compromiso, las
habilidades y las conductas que incrementen la productividad
personal y organizativa.
Como puede ver, cualquiera puede ser un líder en este contexto, y un
buen líder no solo permite y anima a los demás a asumir funciones de
liderazgo, sino que también crea el ambiente y las oportunidades para
que lo hagan. El líder designado se responsabiliza de asegurar que la
visión se articule y comunique, que el grupo defina metas y que los
miembros desarrollen las herramientas y los recursos necesarios para
alcanzar el éxito en el cumplimiento de la misión. El líder hace esto de
una forma regular y consistente.
Empoderamiento es una palabra de moda que ha pasado a significar
muchas cosas. Los líderes no pueden dar poder a las personas, pero
pueden tratar de crear un ambiente en el que la gente se sienta libre
para desarrollar su poder, y eliminar restricciones que las inhiben de
expresarlo.
La investigación en organizaciones y programas comunitarios muestra
que los programas y las asociaciones efectivas sólo pueden ocurrir
cuando participan todos los segmentos de la comunidad, desde el
primero hasta el último. La participación y fortalecimiento a nivel
básico tiene implicaciones en la función y conducta de los líderes.
Ellos pueden llegar a ser:
✓ Profesores y entrenadores
✓ Facilitadores de otros que hacen el trabajo
✓ Abastecedores de recursos
✓ Comunicadores de la visión
✓ Los que desarrollan ambientes
Deja de honrar a las personas, Y ellas dejarán de honrarte;
Pero un buen líder, que habla poco, Cuando se hace el trabajo, y su misión se
cumple, Esas personas dirán: “Lo hicimos nosotros mismos.”
— Lao Tzu
IV. CONCLUSIONES
El liderazgo es la habilidad que podemos adquirir cuando estamos
dispuestos a correr riesgos, cuando aprendemos a caminar, cuando
estamos dispuestos a medir nuestro potencial.
El liderazgo es uno de los fenómenos más observados, pero al mismo
tiempo, uno de los menos comprendidos. Se confunde con autoridad,
poder, status, fama, etc. Se cree que es inspirar, ser como un guía, o una
característica o cualidad con la que algunas personas nacen.
Son muchos los aspectos que podemos analizar en base a las diferencias
del liderazgo nato e innato, en todos podemos apuntar hacia una misma
realidad: la esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo
que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a
seguirla.
V. BIBLIOGRAFÍA
Anderson, Terry. Leadership: New Skills for an Extraordinary Future.
Amherst, Mass. Human Resource Development Press, 1992.
Kouzes, James y Posner, Barry. The Leadership Challenge. Jossey-Bas,
2002.
Peters, Tom. Thriving on Chaos: Handbook for a Management
Revolution. Nueva York: Harper Perennial, 1987.
Renesch, J (editor) New Traditions in Business: Spirit and Leadership in
the 21st Century.
San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1992.
VI. GLOSARIO
Acción correctiva: Implementación de soluciones que dan como resultado
la reducción o eliminación de un problema identificado.
Ambiente: Sistema de percepción sobre la organización y sus líderes,
directamente atribuido al liderazgo y estilo de gestión de los líderes.
Atributos: Características, cualidades o particularidades. Los atributos de un
líder se incluyen en tres categorías: mental, física y emocional.
Cultura: Expectativas compartidas de la propia imagen de la organización.
La cultura organizativa es un sistema de valores, suposiciones, creencias y
normas que unen a los miembros de una organización.
Deficiencia: La carencia de establecimiento de un estándar de rendimiento.
Fortalecimiento: Una condición por la cual los empleados tienen autoridad
para tomar decisiones y acciones en sus áreas laborales, trabajos o tareas
sin aprobación previa. Permite a los empleados las responsabilidades
normalmente asociadas con el personal administrativo; por ejemplo: horarios,
calidad o decisiones de compra.
Liderazgo autoritario: Un estilo de liderazgo en el que el líder indica a los
empleados lo que se necesita hacer y cómo hacerlo sin obtener sus consejos
o ideas.
Liderazgo participativo: Es un estilo de liderazgo en el que el líder involucra
a uno o más empleados para determinar qué hacer y cómo hacerlo. El líder
mantiene la autoridad en la toma final de decisiones.
Lluvia de ideas: Se utiliza para generar ideas sobre un tema. A cada
persona del equipo se le pide que piense creativamente y que escriba todas
las ideas posibles. Después de cada sesión de escritura, el equipo debate las
ideas.
Modelo: Persona que sirve como el sujeto objetivo que alguien desea
emular, o como la representación de un proceso o sistema que muestra las
variables más importantes a fin de proporcionar los detalles dentro del
sistema.
Retroalimentación: Flujo de información que regresa al aprendiz a fin de
que el rendimiento actual pueda ser comparado con el rendimiento planeado.
