UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE DERECHO

TESIS

“HABILIDADES GERENCIALES DE LOS COMISARIOS Y SU REPERCUSIÓN

EN LA SEGURIDAD CIUDADANA, EN LAS COMISARIAS PNP DE ANDRÉS

AVELINO CÁCERES, JACOBO HUNTER Y TIABAYA 2019”

Presentado por la Bachiller:

FANY NORMA TAPIA HUILLCARA

Para optar el título profesional de:

ABOGADA

ASESORA: Abg. MAYDA LINARES

CASTRO

AREQUIPA - PERÚ

2020
DEDICATORIA

“A Dios todo poderoso por iluminar

mi camino, en las buenas y las malas para
continuar en este proceso de obtener uno de
los anhelos más deseados”.
“A mi familia y a la luz de mi vida por
su sacrificio permanente, compromiso y
amor por hacer de mí una persona de bien y
convertirme en lo que soy”.
“A mis docentes por compartir sus
enseñanzas y brindarme su conocimiento
en toda mi vida académica”.

II
AGRADECIMIENTO

“Agradezco a Dios por bendecirme

en la vida, por guiarnos a lo largo de
nuestra coexistencia, ser el apoyo y
fortaleza en aquellos momentos de
problema y de flacura.”

“Gracias a mi familia los principales

promotores de mis metas, por confiar y
creer en mí, por los consejos, valores y
principios enseñados.”

“A mis docentes por su sapiencia y

desprendimiento académico, que permitió
despertar en mí el afán de investigar y
llegar a la verdad.”

III
EPÍGRAFE

“El mundo no está en peligro por las

malas personas si no por aquellas que

permiten la maldad.”

Albert Einstein.

IV
 ÍNDICE

RESUMEN............................................................................................................. IX
ABSTRACT ........................................................................................................... XI
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ XIV
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO TEÓRICO ....................................................... 17
1. PROBLEMA ............................................................................................... 17
a. Identificación del problema ............................................................................................... 17
b. Enunciado del problema ................................................................................................... 19

2. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................ 19
3. ALCANCE .................................................................................................. 21
4. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ......................................................... 21
5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN ............ 28
6. INTERROGANTES ..................................................................................... 30
7. MARCO REFERENCIAL:........................................................................... 30
a. CONCEPTOS BÁSICOS: ................................................................................................. 30
b. MARCO INSTITUCIONAL ................................................................................................ 32
c. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 39

8. OBJETIVOS ............................................................................................... 49
9. HIPÓTESIS................................................................................................. 50
CAPITULO II: DESARROLLO OPERACIONAL .................................................. 51
1. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............ 51
2. CAMPO DE VERIFICACIÓN ...................................................................... 56
a. Ubicación espacial ............................................................................................................ 56
b. Ubicación temporal ........................................................................................................... 56
c. Unidades de estudio ......................................................................................................... 56

3. ESTRATEGIA DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................................ 57

a. Recolección de Datos ....................................................................................................... 57
b. Tratamiento de los datos .................................................................................................. 57
c. Análisis de la información ................................................................................................. 57

CAPITULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.................................... 59

1. TABLAS SISTEMATIZADAS DE RESULTADOS ..................................... 59
2. INTERPRETACIÓN OBJETIVA DE CADA TABLA ................................... 65
3. ANÁLISIS EN EL ASPECTO ESTADÍSTICO ............................................ 69
4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN ........................................................................... 87
CONCLUSIONES ................................................................................................. 96
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 99

V
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 124
ANEXO 01 .......................................................................................................... 128
ANEXO 02 .......................................................................................................... 180
ANEXO 03:......................................................................................................... 183
ANEXO 04:......................................................................................................... 185
ANEXO 05:......................................................................................................... 187
ANEXO 06:......................................................................................................... 190
ANEXO 07:......................................................................................................... 193
ANEXO 08:......................................................................................................... 195

VI
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nº 01 Muestra del estudio de investigación ............................................. 58

Tabla Nº 02 Coincidencias de entrevista a los comisarios PNP ........................ 59

Tabla Nº 03 Discrepancias de entrevistas a los comisarios PNP ...................... 60

Tabla Nº 04 Coincidencias de entrevista a Coordinadores de [Link] .... 61

Tabla Nº 05 Discrepancias de entrevista a Coordinadores de [Link] .......... 62

VII
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Habilidades gerenciales ................................................................ 66

Ilustración 2 Liderazgo del Comisaría PNP de Andrés Avelino Cáceres ............ 67

Ilustración 3 Liderazgo del Comisario PNP de Hunter ....................................... 69

Ilustración 4 Liderazgo del Comisario PNP de Tiabaya ..................................... 70

Ilustración 5 Comunicación del Comisario PNP de Andrés Avelino Cáceres ..... 72

Ilustración 6 Comunicación del Comisario PNP de Hunter ................................. 73

Ilustración 7 Comunicación del Comisario PNP de Tiabaya ............................... 74

Ilustración 8 Trabajo en equipo del Comisario PNP de Andrés Avelino Cáceres 76

Ilustración 9 Trabajo en equipo del Comisario PNP de Hunter........................... 77

Ilustración 10 Trabajo en equipo del Comisario PNP de Tiabaya....................... 78

Ilustración 11 Cantidad de efectivos policiales ................................................... 79

Ilustración 12 Programas Preventivos ................................................................ 80

Ilustración 13 Incidencia delictiva 2018-2019 ..................................................... 81

VIII
 RESUMEN

Para garantizar la seguridad ciudadana, el Comando institucional, de

acuerdo a ley 1267 Ley de la Policía Nacional del Perú, a través de los cambios de

colocación anual de los Oficiales de la PNP, busca asignar como comisarios, a

Oficiales con determinadas características y perfiles para desarrollar de acuerdo a

las políticas de Comando, estrategias de prevención para garantizar la seguridad

ciudadana; Pero para lograr la tranquilidad, la paz social y la prevención del delito,

se requiere más allá de una buena estrategia, se requiere de habilidades, destrezas

y capacidades que puedan desarrollar los comisarios para poder influenciar,

cambiar los esquemas mentales de los efectivos policiales a su mando y lograr el

cambio del interés particular al interés común, que es el mantenimiento de la

seguridad ciudadana. Para ello, la presente investigación que lleva por título

“HABILIDADES GERENCIALES DE LOS COMISARIOS Y SU REPERCUSION EN

LA SEGURIDAD CIUDADANA, EN LAS COMISARIAS PNP DE ANDRES

AVELINO CACERES, JACOBO HUNTER Y TIABAYA 2019”, está enmarcada en

el enfoque cualitativo, porque implica la recolección y el análisis de datos

cuantitativos y cualitativos (Hernández, Fernández y Baptista, 2014, p.534), es de

nivel aplicativo, de tipo descriptivo, diseño no experimental, de carácter teórico

doctrinario, porque pretende estudiar el fenómeno que se muestra en la realidad

mediante su descripción. Para nuestro estudio, la muestra seleccionada es no

probabilística por conveniencia, tomada en forma intencional de las Comisaría PNP

de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, dependientes de la División Policial

de Orden y Seguridad. Asimismo, la tesis es de corte transversal porque se

procedió a recolectar datos respecto de la variable “habilidades gerenciales de los

IX
Comisarios PNP”, para examinarlos en un momento único, en este caso el año

2019, en la que se ha delimitado espacial y temporalmente el estudio.

Respecto al trabajo de los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres,

Hunter y Tiabaya, luego de realizar una contrastación de la incidencia delictiva de

los años 2018 al 2019, observamos que en la jurisdicción de la Comisaria PNP de

Andrés Avelino Cáceres, ha disminuido; en la jurisdicción de la Comisaría PNP de

Hunter se ha mantenido y en la jurisdicción de la Comisaria PNP de Tiabaya se ha

incrementado del mismo modo del análisis de los resultados hallados, se concluye

que las Habilidades Gerenciales (el liderazgo, comunicación y trabajo en equipo),

no es ejercido y aplicado en su totalidad por parte de los comisarios de la

jurisdicción de la División Policial de Orden Público y Seguridad, durante el año

2019, existiendo una limitada administración de los recursos humanos, logísticos y

financieros, que constituyen el soporte o los medios indispensables para el

cumplimiento de las actividades programadas en los Planes Anuales; por estas

consideraciones, es necesario la capacitación de los comisarios mediante cursos –

talleres, en habilidades gerenciales, teniendo como instrumento el Liderazgo,

Comunicación y Trabajo en Equipo, dirigido a los comisarios PNP pertenecientes a

la Región Policial Arequipa, que permita satisfacer las necesidades y expectativas

de la población en materia de orden público y seguridad ciudadana, asegurar la

aproximación de la PNP hacia su comunidad, garantizar servicios policiales

eficientes, eficaces y de calidad, logrando el compromiso de los ciudadanos a favor

de la seguridad ciudadana y su identificación con la Policía Nacional del Perú

Técnica: La técnica fundamental que aplicamos en nuestro estudio es la encuesta

que sirvió de refuerzo para nuestro análisis dogmático en nuestra argumentación

de los resultados.

X
Instrumento: El instrumento que corresponde a la técnica elegida es el

cuestionario de preguntas.

PALABRAS CLAVE: Liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, percepción

ciudadana y victimización.

XI
 ABSTRACT

To guarantee citizen security, the Institutional Command, according to law,

through the annual placement changes of the PNP Officers, seeks to assign, among

other commissioners, officers with certain characteristics and profiles to develop,

according to the Commando policies, prevention strategies to guarantee citizen

security. But to achieve peace, social peace and crime prevention, it requires more

than a good strategy, it requires skills, skills and abilities that can be developed by

commissars to influence, change the mental patterns of police officers to his

command and achieve the change of the particular interest to the common interest,

which is the maintenance of citizen security. For this purpose, the present research

entitled "Managerial Skills of the PNP Commissioners and citizen security in the

jurisdiction of the Police Division of Public Order Security, during the year 2019", is

framed in the qualitative approach, because it involves the collection and analysis

of quantitative and qualitative data (Hernández, Fernández and Baptista, 2014,

p.534), is of application level, descriptive type, non-experimental design, theoretical

doctrinal character , because it aims to study the phenomenon that is shown in

reality through its description. For our study, the selected sample is non-probabilistic

for convenience, taken intentionally from the PNP Commissariats of Andres Avelino

Caceres, Hunter and Tiabaya, dependent on the Police Division of Public Order

Security. Also, the thesis is cross-sectional because it proceeded to collect data

regarding the variable "managerial skills of NPP Commissioners", to examine it at a

single moment, in this case the year 2019, associated with citizen security, in the

jurisdiction of the DIVOPOS AQP, in which the study has been spatially and

temporally delimited.

XII
 Regarding the work of the PNP Commissioners of Andres Avelino Caceres,

Hunter and Tiabaya, after making a comparison of the criminal incidence of the

years 2018 to 2019, we observe that in the matter of the PNP Commissioner of

Andres Avelino Caceres, it has decreased; In the jurisdiction of the Hunter NPP

Police Station, the same has been maintained and maintained in the jurisdiction of

the PNP Commissioner of Tiabaya, in the analysis of the results found, the

Management Skills have been concluded (the leadership , communication and work

in the team), was not exercised or applied in its entirety by the commissaries of the

jurisdiction of the South Police Division I, during the year 2019, there being a limited

administration of human resources, logistics and financial, which corresponds to the

support or the indispensable means for the fulfillment of the activities programmed

in the Annual Plans; Therefore, it is necessary to train the curators through courses

- workshops, in managerial skills, having as an instrument the Leadership,

Communication and Work in the Team, directed to the PNP commissars that belong

to the Police Region of Arequipa, that you must satisfy the needs and expectations

of the population in the matter, public order and citizen security, ensure the PNP's

approach to its community, efficient police services, efficiency and quality, the

registration of the commitment of citizens and the favor of citizen security and its

identification with the National Police of Perú.

KEYWORDS: Leadership, communication, teamwork, citizen perception

and victimization.

XIII
 INTRODUCCIÓN

Desde el año 2011, la percepción de inseguridad en el Perú supera el 85%,

mientras la victimización por delincuencia disminuyó de 40% a 30% entre los años

2011 y 2015 (INEI, 2016). Existe una aparente contradicción entre estos

indicadores, que muestran una percepción de inseguridad en ascenso en un

contexto de victimización que se reduce. Sin embargo, esta aparente contradicción

se puede explicar por características y tendencias criminológicas que justifican

tanto la preocupación de la ciudadanía como la urgente respuesta del gobierno.

Estos datos cobran mayor relevancia desde una perspectiva comparada, es decir,

cuando se miran a nivel regional y/o local.

La presente investigación está desarrollada en los siguientes capítulos:

I.- Este capítulo está referido al planteamiento del problema, identificación del

problema a investigar, enunciado del problema, justificación, operacionalización de

XIV
variables de investigación, Interrogantes de la investigación, Marco referencial,

marco institucional, marco teórico, objetivos de la investigación, hipótesis.

II.- Planteamiento operacional, campo de verificación, estrategia de recolección de

datos.

III.- Resultados de la investigación, interpretación de los resultados, análisis en el

aspecto conceptual y estadístico, el cual arriba al siguiente resultado.

En resumen, la alta percepción de inseguridad puede explicarse por varios

problemas concretos que tienen una mayor preeminencia en algunas localidades y

territorios urbanos del país:

− Alta victimización por delincuencia pese a la reducción de los índices, con

énfasis en delitos patrimoniales menores como robo de celulares o carteras,

que afectan directamente en el día a día del ciudadano;

− Percepción de desorganización social, reflejada en problemas como tránsito

desordenado, informalidad del comercio, inefectividad de los servicios públicos,

y la violencia contra la mujer generalizada dentro del hogar y en las calles;

− Incremento agudo de la tasa de homicidios en algunas ciudades del país, en

buena parte debido a sicariato, acompañado de la expansión de crímenes

predatorios como extorsiones y trata;

En este mundo globalizado, las diferentes sociedades cambian

constantemente, por consiguiente nos corresponde buscar nuevas técnicas y

estrategias, para hacer frente a lo que atenta contra la seguridad de la ciudadanía,

por lo que, la presente investigación ve como una alternativa de solución fortalecer

XV
las habilidades gerenciales de los comisarios PNP y la Seguridad Ciudadana, que

al ser impulsada por la Policía Nacional del Perú mediante sus comisarios, se

logrará integrar a los ciudadanos en el trabajo conjunto con su policía, para

disminuir la inseguridad y así desarrollarnos dentro de una convivencia pacífica.

En la intervención de los comisarios con habilidades gerenciales, es vital la

participación de los ciudadanos, pues no solo basta que la policía los identifique

como posibles beneficiarios, sino que también ellos tengan la intención de ser parte

en la lucha contra inseguridad; es por ello que se necesita comisarios PNP que

tenga claro lo que significa ser un verdadero líder, trabajo en equipo, excelente

comunicación y toma de decisiones; y de esta manera influir positivamente en la

sociedad y que los ciudadanos no piensen que el policía no satisface sus

necesidades inmediatas; por lo que planteamos en los resultados de la

investigación para una mejor designación de comisario a nivel de la provincia de

Arequipa.

XVI
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO TEÓRICO

1. PROBLEMA

a. Identificación del problema

La problemática de estudio está orientada a relacionar la

repercusión de las habilidades gerenciales con la seguridad ciudadana,

describir y analizar cómo los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres,

Hunter y Tiabaya aplicaron sus habilidades mediante el liderazgo, la

comunicación y el trabajo de equipo en sus respectivas jurisdicciones.

De acuerdo con la característica de nuestra investigación, a fin de

describir y analizar las habilidades gerenciales de los Comisarios PNP,

utilizaremos como muestra de estudio las Comisaria PNP de Andrés

Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya ubicadas en la provincia de Arequipa,

teniendo como referencia la incidencia delictiva registrada en cada una de

estas jurisdicciones policiales durante el año 2018 en comparación con el

año 2019.

Tal es así que en la jurisdicción de la Comisaria PNP de Andrés

Avelino Cáceres, en el año 2018 se registraron 343 delitos, disminuyendo

en 219 delitos en comparación con el año 2019, en la jurisdicción de la

comisaria PNP de Hunter la incidencia delictiva fue de 323 delitos,

disminuyendo en 222 delitos en comparación con el año anterior y en la

jurisdicción de la comisaria PNP Tiabaya, la incidencia delictiva fue 398

delitos, incrementándose en 635 delitos en comparación.

17
 Por ello, en un ambiente competitivo y exigente como el que se vive

en la actualidad, es fundamental que los Comisarios PNP que se

encuentran en la posición de líderes, desarrollen y potencialicen sus

habilidades gerenciales para hacer frente a todos los cambios que se van

presentando en el entorno en el cual se desenvuelven.

Tal es así; sin menoscabar a un Oficial PNP, éste ha podido

manipular el polígrafo o puede haber tenido experiencia en la

administración de una comisaría, pero quizás carezcan de capacidad y

actitud para dirigirla hacia los objetivos previamente establecidos por el

Comando Institucional; por lo que, se hace necesario determinar si los

señores Oficiales PNP que ocupan el cargo de comisarios en la División de

Orden Público y Seguridad de la Región Policial Arequipa, durante el año

2019, desarrollan éstas habilidades gerenciales en forma adecuada.

La Policía Nacional del Perú (PNP), es una Institución del Estado

dependiente del Ministerio del Interior que, para el cumplimiento de sus

funciones cuenta con una estructura orgánica y dentro de ésta se

encuentran las comisarías como órganos desconcentrados que constituyen

la célula básica desconcentrada de su organización, las cuales están a

cargo de personal policial de armas en las jerarquías de Oficiales

Superiores, Oficiales Subalternos y Suboficiales Superiores en situación de

actividad, según corresponda.

La División de Orden Público y Seguridad (DIVOPS), es una unidad

orgánica desconcentrada de carácter técnico, operativo y especializado

dependiente de la Región Policial Arequipa, siendo una de sus funciones el

de planificar, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar y controlar las

18
 actividades y operaciones policiales que desarrollan las Comisarías PNP

de Santa, Marta, Palacio Viejo, Miraflores, Yanahuara, Ciudad Mi Trabajo,

José Luís Bustamante y Rivero, Ciudad Blanca, Cerro Colorado, Andrés

Avelino Cáceres, Hunter, Tiabaya, Mariano Melgar, Sachaca, Characato,

Alto Selva Alegre, Simón Bolívar y Socabaya, destinadas a garantizar la

seguridad ciudadana y convivencia pacífica de los ciudadanos en cada una

de éstas jurisdicciones policiales.

b. Enunciado del problema

“HABILIDADES GERENCIALES DE LOS COMISARIOS Y SU

REPERCUSIÓN EN LA SEGURIDAD CIUDADANA, EN LAS COMISARIAS

PNP DE ANDRÉS AVELINO CÁCERES, JACOBO HUNTER Y TIABAYA

2019”

2. JUSTIFICACIÓN

2.1 Aspecto social

La relevancia social del trabajo es proponer una norma que pueda

cubrir las deficiencias al interior de la institución policial, sobre la forma

inadecuada de asignación de cargos de comisarios de las diferentes

dependencias policiales, que esta no deba ser en base solamente al grado

que ostenta, sino más bien con habilidades gerenciales o de lo contrario

dictar cursos-talleres para una constante capacitación a los comisarios en

habilidades gerenciales: Liderazgo, Comunicación y Trabajo en Equipo,

que permita satisfacer las necesidades y expectativas de la población en

materia de orden público y seguridad ciudadana, asegurar la aproximación

19
 de la PNP hacia su comunidad ello con la finalidad además de poder

garantizar las demandas de la población en seguridad ciudadana.

2.2. Aspecto jurídico

La contribución jurídica de la presente investigación es relevante

porque permitirá aportar a nuestra legislación una herramienta legal que

propone efectuar una Directiva específica para la designación como

Comisarios de las diferentes comisarias que tengan el perfil adecuado y

además a los oficiales PNP por intermedio de la Unidad de Educación de la

Región Policial Arequipa, dictar cursos-talleres para una constante

capacitación a los comisarios en habilidades gerenciales: Liderazgo,

Comunicación y Trabajo en Equipo, que permita satisfacer las necesidades

y expectativas de la población en materia de orden público y seguridad

ciudadana, asegurar la aproximación de la PNP hacia su comunidad.

Regular con una norma esta falencia de la institución policial es una

necesidad actual ya es de conocimiento general que la inseguridad

ciudadana para toda la sociedad es de manera diaria y va en aumento,

siendo una necesidad latente combatirlo con un trabajo en equipo.

2.3. Aspecto Económico

Al proponer una norma que establezca la asignación del personal

policial para ejercer el cargo de comisario no solo con mérito al grado sino

más bien con habilidades gerenciales o de lo contrario estas deban ser

desarrollarlas con capacitaciones durante su ejercicio con capacitaciones

que se realicen dentro de la institución policial que permitan mejorar el

trabajo de los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y

Tiabaya, ello generara un clima de confianza en toda la población

20
 sintiéndose resguardada, garantizando así, la seguridad ciudadana y la

seguridad comercial de cada jurisdicción policial, a través del cumplimiento

de sus funciones, desarrollando sus habilidades y capacidades,

representando un desarrollo en la economía de la sociedad (costes por

robos, asaltos), y repercutiendo en una cultura de respeto de las normas.

3. ALCANCE

Esta propuesta de tesis denominada: “Las Habilidades Gerenciales de

los Comisarios y su repercusión en la Seguridad Ciudadana, en las Comisarias

PNP de Andrés Avelino Cáceres, Jacobo Hunter y Tiabaya durante el año 2019”;

previo estudio, análisis y ejecución de la recomendación a determinarse en la

conclusión repercutirá en las distintas jurisdicciones policiales a nivel de la

Región Policial Arequipa.

Teniéndose presente que el enfoque preventivo está íntimamente

asociado a una mayor participación de la comunidad organizada en el diseño, la

ejecución y el acompañamiento de los programas preventivos de la policía y del

resto de sectores. La participación fomenta la descentralización, la adaptación a

las prioridades locales y la transparencia, mientras se busca mejorar la cohesión

social y solidaridad entre vecinos como la apropiación de los espacios públicos

recuperados, reduciendo así el miedo y la sensación de inseguridad; desde una

perspectiva amplia, actitud proactiva entre los ciudadanos, reflejada en una

cultura de “certeza social”, en oposición al miedo y la inseguridad a base del

conocimiento del liderazgo, trabajo en equipo y comunicación.

4. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

21
 a. Antecedenten internacionales

Nichel (2013) en la investigación “Reflexión e intervención comunitaria.

Efectos de la observación éxito/fracaso en el rediseño de las estrategias de

intervención de programas de desarrollo local”. Finalmente, los resultados

indicaron que los programas de intervención social tienen como propósito

general de conocer e identificar las necesidades que tiene una comunidad

para obtener resultados concretos y sostenibles, logrando su satisfacción.

Andrade (2013) en la investigación “El liderazgo comunitario y su

importancia en la intervención comunitaria”, sus resultados permitieron

conocer que la intervención comunitaria tiene relación estrecha con la teoría

del líder que debe influir positivamente en los ciudadanos de una comunidad

para así todo juntos lograr cambios y resultados mediante el fortalecimiento

del compromiso y de valores por lo tanto, la participación de los dirigentes de

cada comunidad como intermediario, es importante para la relación entre la

policía y la comunidad.

b. Antecedentes nacionales

Escobedo (2015) en “Las deficientes relaciones interpersonales entre

jefes y subordinados en la PNP y la función policial”, los resultados de la

presente investigación permitieron conocer la importancia que debe existir

entre el comisario y sus subordinados mediante el liderazgo que se debe

ejercer para mejorar la comunicación, las funciones delegadas e influenciar

positivamente en el cambio de actitud mediante el fortalecimiento del

compromiso hacia la institución policía y los objetivos trazados.

22
 Ore (2015) en investigación “La policía comunitaria como estrategia

para la disminución de los índices delictivos: el caso emblemático del cerro El

Pino”. Los resultados obtenidos en la presente investigación permitieron

conocer que la Oficina de Participación Ciudadana es la imagen de la Policía

Nacional frente a los ciudadanos de una comunidad en este caso del Cerro El

Pino donde se implementó acciones comunitarias hacia la prevención de

delitos y faltas teniendo a la policía y la comunidad unidas para alcanzar el

mencionado fin con el reforzamiento del servicio de patrullaje a moto y pie, los

encargados de la Oficina de Participación Ciudadana capaciten a los

miembros de las juntas vecinales en forma constante, diseñar y ejecutar

programas de rescate de niños y jóvenes en riesgo por exposición a cometer

acciones delictivas, drogadicción y el consumo de alcohol, con lo narrado

queda claro que la intervención comunitaria tiene el fin del acercamiento de la

Policía y la sociedad para así contar con una mejor comunicación y confianza

real en base a resultados.

Molina (2015) en la investigación “Limitada participación ciudadana y

coordinación de actores en la prevención del delito a nivel local: el caso de

San Juan de Miraflores”. La presente investigación tuvo como resultados la

falta de comunicación, dialogo y coordinación de la Policía Nacional y los

ciudadanos de la comunidad, por lo tanto, obstaculiza el fortalecimiento de

equipos de trabajo y las metas que se tiene para la prevención de acciones

delictivas, pero todo ello queda en buenas intenciones porque los ciudadanos

no confían en la función de la Policía, ya que no ven resultados concretos en

la reducción de la inseguridad ciudadana.

23
 Manrique (2016) en la investigación “Participación vecinal y su relación

con la labor policial de la comisaría del distrito de Magdalena del Mar 2015”.

Finalmente, los resultados permitieron conocer que las Oficinas de

Participación Ciudadana deben de tener claro las prioridades de sus funciones

como optimizar las estrategias de hacer participar a los ciudadanos de las

juntas vecinales en tareas de prevención, programas de jóvenes en riesgo,

con el propósito de mejorar la seguridad, la confianza, la comunicación, el

compromiso y el fortalecimiento de la unión Policía y comunidad.

Serrano (2017) en la tesis “Implicancia de la Policía Nacional del Perú

en la inseguridad ciudadana en Huánuco 2015”. En la presente investigación

permitió conocer que en la ciudad de Huánuco los ciudadanos no tienen

confianza en las actividades de la policía por el incremento de la delincuencia

y la poca eficiencia de la policía para combatir las acciones delictivas con

planificación, coordinación, prevención de delitos y faltas.

Álvarez, J. (2016). En su tesis titulada “Gestión del talento humano

y la calidad del servicio en las comisarías de la División Territorial Norte

1 de la Región PNP Lima - 2014”. Escuela de Pos grado de la Policía

Nacional del Perú Escuela de Post grado de la Policía Nacional del Perú,

para optar el grado académico de Maestro, formuló como objetivo general:

Determinar si la gestión del talento humano se relaciona con la calidad del

servicio policial en las comisarías de la División Territorial Norte 1 de la

Región PNP Lima, el año 2014. El autor hace referencia a que en éstos

últimos años ha sido testigo de cómo los índices delictivos se han visto

incrementado. Por ello se requiere elaborar nuevas estrategias destinadas a

24
 ser eficaz y eficiente el servicio policial y así cumplir con garantizar el orden

público.

Dicho de ese modo una de las mayores estrategias que plantea el

investigador en las organizaciones modernas es desarrollar su principal activo

que es el talento humano, concepto que involucra capacidades, aptitudes,

actitudes, valores, expectativas y facultades por desarrollar y así hacer a una

organización altamente efectiva. También otro de los factores es utilizar en

forma adecuada los estilos de dirección, a veces autocrático y a veces

permisivo, por parte del comisario lo que poco ayudan.

Pinillos, M. (2016). En su tesis titulada “Participación de las Juntas

vecinales de las OPC-PNP y su incidencia en la Seguridad Ciudadana de

dos comisarías de la DIVTER SUR 2- 2016”. Escuela de Post grado de la

Policía Nacional del Perú, para optar el grado académico de Maestro. Formuló

como objetivo general: Determinar el grado de participación de las Juntas

Vecinales de las OPC-PNP y su incidencia en la Seguridad Ciudadana de dos

comisarías de la DIVTER SUR 2–2016.

Explica el autor que el delito ha incursionado en la sociedad generando

una percepción de inseguridad entre sus habitantes, interfiriendo en su

convivencia pacífica y de libre desarrollo. En tal sentido, las comunidades se

han visto obligadas a buscar sus propios mecanismos de defensa y

protección; situación que obliga al Estado, ejecutar estrategias tendientes a

enfrentar una lucha constante contra la delincuencia mediante la creación de

nuevas leyes, sanciones, accionando conjuntamente con sus órganos

competentes.

25
 El autor de la tesis refiere que el intento de fortalecer el trabajo de la

sociedad civil es una de las alternativas frente a las limitaciones de las

instituciones encargadas de la Seguridad Ciudadana. Sin embargo, no se han

analizado las causas de por qué son tan poco frecuentes los casos de éxitos

en que las organizaciones vecinales y las juntas vecinales, coinciden en

coordinar adecuadamente con la Policía Nacional del Perú y los Gobiernos

Locales. No existe una percepción y valoración adecuada para la designación

de cargos en las Oficinas de Participación Ciudadana (OPC) en cuanto al perfil

profesional que deben reunir sus integrantes, conociéndose que en algunos

casos se designa personal policial que no ha sido debidamente capacitado y

además no cuenta con experiencia para este tipo de trabajo con la comunidad,

afectando por lo tanto su desarrollo.

Rivadeneyra, D. (2015). En su tesis titulada “La coordinación entre el

gobierno local y la Comisaría PNP en la implementación de la política

pública de seguridad ciudadana en el distrito de SMP durante el año

2014”, para optar el grado de Maestro en Ciencias Políticas. Pontificia

Universidad Católica del Perú/Escuela de Gobierno y Políticas Públicas. Su

estudio tuvo como objetivo principal “comprender de qué manera operó la

coordinación entre el gobierno local y la comisaria PNP, en la implementación

de la política pública de seguridad ciudadana en el distrito de San Martin de

Porres durante el año 2014”. Asimismo, se concluye que existe una limitada

coordinación en implementar las políticas públicas en el distrito de SMP,

generando el incremento de la delincuencia y la percepción de la inseguridad

ciudadana.

26
 Por lo tanto, es indispensable que el Estado Peruano y las autoridades

correspondientes en SMP, realicen en conjunto un servicio eficaz con el

propósito de garantizar la seguridad y mejorar las condiciones de vida de la

sociedad, la misma que demanda cambios reales ante la problemática de la

delincuencia.

c. Antecedentes locales

Pinto Delgado, Rimsky Jonathan Fedor (2018) En su tesis titulada

“El perfil del policía comunitario impartido a los estudiantes de la

escuela técnico superior profesional promoción 2016; y su

contrastación con el servicio policial como suboficiales de 3ra. Policía

Nacional del Perú en la Región Arequipa, 2017” Para optar el Grado

Académico de Doctor en Ciencias: Educación La policía comunitaria, estudio

denominado “EL PERFIL DEL POLICÍA COMUNITARIO IMPARTIDO A

LOS ESTUDIANTES DE LA ESCUELA TÉCNICO SUPERIOR

PROFESIONAL PROMOCIÓN 2016; Y SU CONTRASTACIÓN CON EL

SERVICIO POLICIAL COMO SUBOFICIALES DE 3RA. PNP EN LA

REGIÓN AREQUIPA, 2017”, se desarrolló un análisis crítico que respondió

al objetivo principal de precisar si el perfil del policía comunitario impartido a

los estudiantes de la escuela técnico superior profesional promoción 2016 se

ve reflejado con el servicio policial que estos brindan como suboficiales de

3ra PNP en la Región Arequipa durante el año 2017. En la investigación, se

realizaron dos cuestionarios a la misma población, en dos momentos

distintos, año 2016 y 2017, espacios temporales durante los cuales los

efectivos policiales se encontraban en formación y en desempeño de sus

funciones respectivamente; a fin de medir el nivel de conocimientos durante

27
 ambos periodos de tiempo y evaluar si este es un factor determinante para

el fracaso de la doctrina de la policía comunitaria; obteniéndose como

resultado, en tales instrumentos que, el perfil del policía comunitario no se

ve reflejado a consecuencia de diversos factores intrínsecos y extrínsecos,

atribuibles tanto a la sociedad como al cuerpo policial. Sugiriéndose en el

desarrollo de la presente tesis, como propuesta de solución, una

modificación del proceso de admisión a la PNP, estructura de la propia PNP,

el fortalecimiento de las directrices de la policía comunitaria y a nivel

educativo, la inclusión de la asignatura Policía Comunitaria propiamente es

para afianzar el conocimiento de la doctrina, lineamientos y objetivos de la

misma.

5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

TIPO VARIABLE INDICADORES SUB INSTRUMENTO

INDICADORES
Ficha de
Cultura
Observación
Organizacional Documental
Ficha de
Capacidad de
Observación
influencia Documental
Ficha de
Reducir índices
LIDERAZGO Observación
de criminalidad Documental
Administración Ficha de
de talento Observación
humano Documental
Ficha de
Capacidad de
Observación
VARIABLE HABILIDADES gestión Documental
INDEPENDIENTE GERENCIALES
Ficha de
D.L 1267 Gestos y
Observación
expresiones Documental
Ficha de
Información
Observación
clara y precisa Documental
Ficha de
Comunicación
COMUNICACIÓN Observación
asertiva Documental
Saber Ficha de
escuchar y Observación
entender Documental
Ficha de
Dialogar Observación
Documental

28
 Ficha de
Reuniones de
Observación
motivación Documental
Ficha de
Bien común Observación
Documental
Ficha de
Objetivo
Observación
común Documental
Reducir índices Ficha de
TRABAJO EN Observación
de inseguridad
EQUIPO Documental
ciudadana
Ficha de
Interacción
Observación
efectiva Documental
Ficha de
Confianza y
Observación
compromiso Documental
Ficha de
Amenazas Observación
Documental
Esfuerzos Ficha de
conjuntos de Observación
autoridades Documental
Ficha de
PERCEPCIÓN Violencia Observación
DE Documental
Ficha de
INSEGURIDAD Crimen
Observación
organizado Documental
Ficha de
Seguridad Observación
Documental
Ficha de
Corrupción Observación
Documental
Ficha de
Maltrato a la
Observación
víctima Documental
VARIABLE
SEGURIDAD Ficha de
DEPENDIENTE Consecuencias
CIUDADANA Observación
traumáticas Documental
VICTIMIZACIÓN Ficha de
Víctimas del
Observación
delito Documental
Estrategias Ficha de
contra la Observación
delincuencia Documental
Ficha de
Contacto
Observación
ciudadano Documental
INCREMENTAR Ficha de
Comunidad
LA CONFIANZA Observación
Organizada Documental
DE LA
CIUDADANÍA EN Ficha de
Alianzas
LA POLICÍA Observación
Estratégicas Documental
NACIONAL DEL
PERÚ Recuperar
Ficha de
espacios
Observación
Públicos Documental

29
 Tabla 1 Operacionalización de variables

Fuente: Elaborado por el investigador

6. INTERROGANTES

• ¿Qué habilidades gerenciales desarrolladas por los Comisarios PNP de

Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya repercuten en la seguridad

ciudadana, en sus respectivas jurisdicciones, durante el año 2019?

• ¿Cuáles son las habilidades gerenciales en Seguridad ciudadana que

establece el reglamento del Decreto Legislativo 1267 para nombrar a los

Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya?

• ¿Cuál sería las competencias del Comisario PNP promovidas en

Decreto Legislativo 1267 Ley de la Policía nacional para nombrar a los

Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya?

• ¿Cuál sería el liderazgo desarrollado por los Comisarios PNP de Andrés

Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, en el incremento de confianza de la

ciudadanía en la Policía Nacional del Perú?

7. MARCO REFERENCIAL:

a. CONCEPTOS BÁSICOS:

Comisaría: DECRETO SUPREMO Nº 026-2017-INE Es la

célula básica de la organización de la Policía Nacional del Perú;

depende de las Regiones o Frentes Policiales. Desarrolla la labor de

prevención, seguridad e investigación; mantiene una estrecha relación

con la comunidad, gobiernos locales y regionales, con quienes

30
promueven la participación de su personal en actividades a favor de la

seguridad ciudadana, así como el desarrollo económico y social de la

jurisdicción, son de naturaleza urbana o rural según su ubicación

geográfica.

Comunicación. Ruth ARROYO, Es una función de carácter

estratégico y un elemento de progreso y de eficacia en el marco de

la vida institucional (2012 p.79).

Juntas Vecinales., Resolución Ministerial 0880, Son

organizaciones sociales de base, integradas por agrupaciones de

vecinos, que son promovidas, organizadas y capacitadas por la PNP

en favor de la seguridad ciudadana (2015).

Liderazgo. COHEN, Es el arte de influenciar a otros a

conseguir su máximo desempeño para alcanzar una tarea, objetivos,

o proyectos, donde se conjugan la relación del líder y sus seguidores

con los resultados (1990 p. 09).

Percepción de Seguridad. Para Sánchez (2008) Es aquello

que mide la sensación del ciudadano frente a condiciones de

seguridad o inseguridad en su entorno, tanto desde el punto de vista

emocional (miedo, rabia, ansiedad, etc.), como institucional

(desconocimiento, desconfianza, incertidumbre, etc.), todo

enmarcado en sus entornos de vida.

Policía. Persona humana investida de poder de policía del

Estado para el ejercicio de sus funciones, que vela por la protección de

la vida, el cumplimiento de la ley, la seguridad del patrimonio público y

31
 privado, para garantizar el equilibrio entre los derechos y obligaciones

de todos los peruanos.

Seguridad Ciudadana: Instituto de Defensa Legal/ABC de la

seguridad Ciudadana, No es solo luchar contra la violencia en las

calles, es también crear condiciones de vida digna que prevengan

las acciones violentas (2002).

Trabajo en equipo. José villacid Un equipo de trabajo es una

unidad de trabajo en la que el resultado obtenido es mucho más que

la suma de sus partes (2007).

Victimización. José Ignacio Ruiz Y Luis Alfredo Turcios,

Sentimiento de ansiedad y peligro ante la posibilidad de ser víctima

de un delito (2009 p 194).

Policía Nacional del Perú: DECRETO LEGISLATIVO N°

1267 es una institución del estado encargado de garantizar,

mantener y restablecer el orden interno, prestar protección y ayuda

a las personas y a la comunidad, garantizar el cumplimiento de las

leyes y la seguridad del patrimonio público y privado, prevenir,

investigar y combatir la delincuencia; vigilar y controlar las fronteras;

con el propósito de defender a la sociedad y a las personas, a fin de

permitir su pleno desarrollo, en el marco de una cultura de paz y de

respeto de los derechos humanos.

b. MARCO INSTITUCIONAL

i. Bases teóricas

Enfoque Teórico de la intervención comunitaria

32
 a. La intervención positivista

Es la clásica intervención comunitaria ya que tiene parámetros

clásicos, porque no involucra a la persona interventora con el problema

social que tiene la contraparte. La técnica que se emplea son

procedimientos hechos desde afuera, donde los miembros de la comunidad

tienen una función pasiva y son inducidos a relacionarse con poca

participación en aportar soluciones. Montenegro (2006) citado por

Martinez, Pipper y Rozas, 2008, pp. 11-14)

b. La intervención centrada en la acción participativa

Este tipo de intervención pretende la integración de los miembros de

una comunidad en el procedimiento de la intervención, este tipo de

intervención considera a la sociedad un conjunto activo no pasivo como en

la intervención positivista, el papel de la comunidad es importante porque

tiene el conocimiento de la sociedad donde vive y se lo transmite al

interventor comunitario por consiguiente deben participar juntos para

conseguir los objetivos planteados. Montenegro (2006) citado por Martinez,

Pipper y Rozas, 2008, pp. 11-14) .

c. La intervención construccionista

Este tipo de intervención precisa el trabajo en la comunidad y con los

ciudadanos que la integran, para así garantizar la construcción de una

realidad social optima, dejando de lado hábitos negativos que existe, por lo

tanto, en este tipo de intervención es valioso la discusión entre el

interventor y los miembros de la comunidad para así intercambiar puntos

de vista en beneficio de la tranquilidad y seguridad de la sociedad.

33
Montenegro (2006). Citado por (Martinez, Pipper y Rozas, 2008, pp. 11-

14).

d. Intervención situada

Este tipo de intervención considera que la intervención no basta con

el entendimiento del discurso planteado en la intervención construccionista,

más bien es indispensable una acción social, que se extrae de un escenario

real y concreto, pero depende mucho de influir en la sensibilidad de la

persona para que sea el inicio del cambio social en la comunidad donde se

plantea la intervención. Montenegro (2006) citado por Martinez, Pipper y

Rozas, 2008, p. 14).

e. definición de la intervención comunitaria

Según Marchioni (1999), la intervención comunitaria como filosofía

relacionada con la policía comunitaria viene a ser el cómo trabajar, cómo

intervenir, cómo participar, cada uno desde su ámbito y sus posibilidades

con la comunidad, que viene a ser el conjunto de personas que habita un

determinado lugar. (p. 6)

Como menciona Sánchez, 1991 citado por Lapalama (2001), la

intervención comunitaria requiere que todos los ciudadanos de una

sociedad tengan participación permanente de los problemas que

acontecen por medio de acciones de desarrollo, comunicación,

fortalecimiento de la autonomía de organizaciones comunitarias. (p. 62).

34
 De acuerdo a Martinez, Pipper y Rozas (2008), la intervención

comunitaria se define como la relación del quehacer habitual, que es hacer

trabajo de campo orientado al cambio social. La palabra intervención

normalmente se relaciona con alguna forma de tipo de injerencias de las

personas con fin impositivo, pero no es el caso porque la intervención se

utiliza aquí como la medida que es un lugar en el área”. (p. 11).

ii. Normas institucionales

DECRETO LEGISLATIVO Nº 1267 LEY DE LA POLICÍA NACIONAL DEL

PERÚ, TÍTULO III.- ORGANIZACIÓN, CAPÍTULO I, ESTRUCTURA

ORGÁNICA. - Artículo 7.- Estructura Orgánica.

La Policía Nacional del Perú cuenta con Comisarías a nivel nacional.

Las funciones y organización interna que conforman la estructura orgánica

de la Policía Nacional del Perú se establecerán en el Reglamento del

presente Decreto Legislativo y se sujetarán a los lineamientos establecidos

en las normas que regulan la organización y funciones de las Entidades del

Estado.

Artículo 24.- Comisarías – D.L. 1267 Ley de la PNP

Están a cargo de personal policial de armas en las jerarquías de

Oficiales Superiores de Armas, Oficiales Subalternos y Suboficiales

Superiores en situación de actividad, según corresponda. Dependen de las

Regiones Policiales y de manera excepcional y temporal a los Frentes

35
Policiales, cuando así corresponda al ámbito geográfico asignado. Las

Comisarías son de naturaleza urbana o rural, según su ubicación geográfica.

RESOLUCIÓN DE LA COMANDANCIA GENERAL DE LA POLICÍA

NACIONAL DEL PERÚ N°780-2019-CG PNP/SUB COMGEN “R”.

En la misma que se aprueba el cuadro de organización y cuadro de

personal de Oficiales de la Policía Nacional del Perú, como instrumento de

gestión administrativa para la asignación de cargos en la Institución Policial,

en la cual se encuentra la IX Macro Región Policial Arequipa y sus 103

Comisarias, en donde se subdivide en tipo “A”, “B”,”C”,”D” y ”E”, para los

cargos del Oficiales y Suboficiales de Armas como Comisarios PNP en los

grados de Comandante, Mayor, Capitán, Teniente, Alférez y Suboficiales

Superiores PNP.

La Dirección General de la Policía Nacional del Perú, a través de la

página web (Águila 6) de la Dirección Ejecutiva de Personal, efectúa la

convocatoria para seleccionar a los Oficiales y Suboficiales, a fin de ocupar

cargo de comisarios a nivel nacional, cuya inscripción se realiza vía intranet,

a través de un aplicativo creado para tal fin, para lo cual, previamente deben

reunir ciertos prerrequisitos, tales como: no tener excesos de sanción simple,

no registrar juicios, no registrar procesos administrativos disciplinarios por

faltas graves, entre otros.

36
 En dicho concurso son sometidos primeramente a la “prueba de

“control y confianza”, de manera voluntaria, a través del polígrafo, con la

finalidad de medir el grado de confiabilidad para ingresar a un nuevo puesto

de trabajo o en desempeño de sus funciones, cuyas preguntas son

orientadas hacia la función policial, entorno amical y familiar, con una

duración de 30 minutos aproximadamente. Posteriormente, los Oficiales

PNP que aprueban esta prueba, participaron de una entrevista personal ante

una comisión de Oficiales Generales y Superiores, presidida por el Director

Ejecutivo de Personal de la Policía Nacional del Perú. Dicha entrevista,

consiste en apreciaciones relacionadas con la experiencia policial en base

al legajo personal de cada Oficial PNP, y es así como los Oficiales PNP, al

final de dicho proceso, fueron seleccionados para desempeñarse como

comisarios a nivel nacional, durante el año 2019.

En nuestro país, la Policía Nacional del Perú (PNP) es la institución

tutelar del Estado, que tiene como misión garantizar la seguridad y

tranquilidad pública, así como la paz social en todo el territorio peruano. Por

ello, en un ambiente competitivo y exigente como el que se vive en la

actualidad, es fundamental que los Comisarios PNP que se encuentran en

la posición de líderes, desarrollen y potencialicen sus habilidades

gerenciales para hacer frente a todos los cambios que se van presentando

en el entorno en el cual se desenvuelven. Por ello, sin menoscabar, a un

Oficial PNP, éste ha podido manipular el polígrafo o puede haber tenido

experiencia en la administración de una comisaría, pero quizás carezcan de

capacidad y actitud para dirigirla hacia los objetivos previamente

37
establecidos por el Comando Institucional; por lo que, se hace necesario

determinar si los señores Oficiales PNP que fueron seleccionados para

ocupar el cargo de comisarios en la División Policial de Orden y Seguridad

de la Región Policial Arequipa, durante el año 2019, desarrollan éstas

habilidades gerenciales.

En la policía, el liderazgo está representado por la capacidad que

debe poseer el oficial para orientar y conducir a sus hombres y a su

organización, hacia el logro de un objetivo. Es influencia y cumplimiento,

antes que la relación de ordenar y obedecer y como representante de la

autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de trabajo y para que este liderazgo

sea eficiente, debe orientarse a cumplir con los propósitos establecidos en

la Misión y la Visión de la institución. Eso quiere decir que debe utilizar las

habilidades, conocimientos y valores para movilizar, dirigir y cohesionar a

sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad, para alcanzar ese

ideal de todos que es la seguridad ciudadana.

Según el Decreto Legislativo N°1267, Ley de la Policía Nacional del

Perú (PNP, 2016), en su Artículo 4°, se menciona que el ejercicio de la

función requiere conocimientos especializados, los cuales son adquiridos a

través de la formación profesional y técnica. El profesional policial recibe una

formación académica integral, permitiendo su desempeño profesional;

desarrollo cultural, social y económico, con énfasis en la disciplina, el mérito,

el respeto irrestricto a los derechos fundamentales, la ética, el liderazgo y el

servicio público.

El artículo 7° del Decreto Legislativo Nº1149, Ley de la Carrera y

Situación del Personal de la Policía Nacional del Perú (PNP, 2012) señala

38
que la carrera se basa en la aplicación de los siguientes componentes: 1) La

administración de la carrera. 2) el enfoque de competencias a nivel

institucional y personal y 3) los procesos técnicos. Asimismo, en el artículo

9° de la precitada norma señala que los componentes de la carrera se miden

a través de indicadores que se establecen en el reglamento.

El artículo 4° del Reglamento de la Ley de la Carrera y situación del

Personal de la Policía Nacional del Perú (2013), en su litera “b”, menciona

que el enfoque por competencias, es la metodología conformada por las

competencias institucionales y personales; entendiéndose las primeras

como el conjunto de capacidades y características relevantes que la Policía

Nacional del Perú aspira a que todos sus integrantes posean y desarrollen y

que les permitan contribuir con éxito al cumplimiento de la misión; y las

últimas, como las características subyacentes de los miembros de la

institución que están relacionadas a un modelo de efectividad en el

desarrollo de las funciones que se expresan en conocimientos, habilidades

y actitudes. El enfoque por competencia está sustentado por indicadores

como son las competencias institucionales y dentro de ellas encontramos el

servicio policial a la comunidad, el liderazgo, responsabilidad social,

institucionalidad, etc. Y en las competencias personales, se consideran las

competencias de conocimiento, competencias de habilidades y

competencias de actitudes.

c. MARCO TEÓRICO

i. Seguridad ciudadana

39
 En el contexto de la Ley N°27933, que crea el Sistema

Nacional de Seguridad Ciudadana (SINASEC, 2003) considera que la

seguridad ciudadana es la acción integrada multisectorial e

intergubernamental, con base territorial y articulada que desarrolla el

Estado, con la colaboración de la ciudadanía, con la finalidad de

asegurar su protección y convivencia pacífica, la erradicación de la

violencia y la utilización pacífica de las vías y espacios públicos, así

como para contribuir a la prevención de la comisión de delitos y faltas.

ii. Percepción de inseguridad

El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2017)

considera como percepción de inseguridad a la sensación de la

población de ser víctima de algún hecho delictivo o acontecimiento que

pueda atentar contra su seguridad, integridad física o moral, vulnere sus

derechos y la conlleve al peligro, daño o riesgo. En este contexto, el

robo a la vivienda, robo de transporte automotor (auto, camioneta, etc.),

robo de autopartes del transporte automotor (faros, llantas, aros, etc.),

robo de motocicleta, moto-taxi, bicicleta, robo de dinero, cartera, celular,

amenazas e intimidaciones, castigo físico y/o psicológico de algún

integrante de su lugar de vida, ofensas sexuales (acoso, abuso,

violación, etc.), secuestro u otro (robo de negocio, extorsión, estafa,

etc.); en cualquier sitio a lo largo del tiempo de referencia (próximos 12

meses).

Según el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo

(PNUD, 2013) una de las formas de medir la percepción de inseguridad

es consultando a las personas sobre el temor que sienten frente a la

40
posibilidad de ser víctimas de un delito en el fututo. Si bien no existe

una condición necesaria o suficiente para explicar la violencia y el delito,

si se pueden identificar factores que aumentan el riesgo o agravan la

vulnerabilidad de las sociedades, tales como: la abundancia de

hombres marginalizados y la urbanización desordenada (factores

demográficos); familias disfuncionales; desempleo; las nuevas

oportunidades y tecnologías para el crimen, la pobreza y la desigualdad

(factores económicos); la escasa legitimidad del Estado y los conflictos

armados (factores políticos); los usos sociales que implican el consumo

de drogas y alcohol; así como el porte de armas, las pautas culturales

que toleran la violencia, y la ineficacia e ineficiencia de las instituciones

encargadas de la seguridad y la justicia.

iii. La victimización

La victimización, es otro indicador importante sobre la seguridad

ciudadana, es decir, la cantidad de personas que afirman haber sido

víctimas de algún hecho delictivo en un periodo específico. Como la

información que se recoge acerca de este tema, usualmente en

encuestas, es de carácter testimonial, dependerá de la calidad de éstas

que los datos sobre victimización sean confiables y no estén

tergiversados. En ese sentido, el Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI, 2017), considera como “víctima” a la persona de 15 y

más años del sector urbana que haya sufrido por lo menos un hecho

delictivo a lo largo del tiempo de referencia (últimos 12 meses). Además,

se considera como hecho delictivo a todo acontecimiento que atenta

contra la seguridad, vulnera los derechos de la persona y acarrea al

41
 riesgo, inconveniente o compromiso como: Robo o intento de robo de

dinero, cartera, celular; robo o intento de robo de transporte automotor

(auto, camioneta, etc.), robo de autopartes, moto-taxi, motocicleta,

bicicleta, amenazas e intimidaciones, castigo físico y/o psicológico de

parte de algún integrante del lugar de vida, ofensas sexuales, secuestro

e intento de secuestro, extorsión, estafa y robo de negocio.

iv. Habilidades gerenciales

Knapp (2007), citado por Madrigal (2009) nos dice que la

habilidad es la capacidad adquirida por el individuo por medio del

aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de

certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía y con el

máximo de seguridad (p. XI).

Huerta y Rodríguez (2006) sostiene que la habilidad gerencial es el

conocimiento y la pericia, para realizar actividades que incluyen

herramientas, métodos, procesos y procedimientos de la administración

(p. 25).

Arroyo (2017) sostiene que las habilidades gerenciales son

técnicas, humanas, conceptuales y de diseño. Las habilidades técnicas

están relacionadas con la posesión de conocimientos y destrezas en

actividades. Suponen la aplicación de métodos, procesos y

procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y

técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con

herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñar a

usarlas. Las habilidades humanas se refieren a la capacidad para trabajar

42
con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de

condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar

sus opiniones. Las habilidades de conceptualización, están relacionadas

con la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los

elementos más significativos de una situación y comprender las

relaciones entre ellos.

Las habilidades de diseño, tienen que ver con la capacidad para

resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y

particularmente en los niveles organizacionales superiores, los

administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un

problema. Debe poseer además la habilidad de un buen ingeniero de

diseño para deducir la solución práctica de un problema (p. 50).

v. Liderazgo

Chiavenato (2007) expresa que el liderazgo es el proceso

mediante el cual se ejerce influencia sobre una persona o un grupo de

personas que se esfuerzan por la consecución de sus objetivos en

determinadas situaciones (pp. 105).

Madrigal, B. (2009) sostiene que el liderazgo es una condición

humana universal. Y además es un tema apremiante en el contexto actual

en el que vivimos una crisis de autoridad y la falta de líderes honestos,

congruentes con lo que dicen y hacen. Es una acción sobre personas, no

sobre máquinas o aparatos, pues en él intervienen sentimientos,

intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones

humanas (pp. 154-155).

43
 Cohen (1990) citado por D’Alessio (2010) sostiene que el

liderazgo es el arte de influenciar a otros a conseguir su máximo

desempeño para alcanzar una tarea, objetivos o proyectos, donde se

conjugan la relación del líder y sus seguidores con los resultados. Existe

igualmente confusión entre los términos liderazgo, gerencia y comando.

El liderazgo es un proceso que involucra una visión y un pensamiento de

largo plazo implícito, donde la transformación y el cambio para ser mejores

le son inherentes; sobre todo, en la transformación de las organizaciones

y sus culturas. La gerencia, es algo más a corto plazo y operacional. En

el liderazgo y en la gerencia se consigue resultados, con la diferencia de

hacerlo en el largo o en el corto plazo, respectivamente. El Comando es

de corto plazo, vertical, con el poder de por medio, en el cual los

subordinados siguen las órdenes conducentes al cumplimiento de alguna

misión específica, previamente establecida (pp.4).

Puchol, L. y Puchol I. (2016) afirman que un líder cualquiera que

sea el tipo de liderazgo que adopte tiene que hacer frente a tres tipos de

actividades: conseguir los objetivos de la organización, desarrollar a los

colaboradores y mantener unido al grupo. Conseguir los objetivos de

trabajo supone la consecución de cuatro grandes metas: más calidad,

más cantidad, menos coste y más satisfacción (de los clientes y de los

trabajadores). El desarrollo de los colaboradores implica toda la gestión

de los recursos humanos de la empresa. Mantener el grupo unido significa

conseguir coordinar los esfuerzos de todos para la construcción de los

objetivos, evitando los problemas típicos como son el sociocentrismo

departamental, las rencillas personales, etc. Si el líder descuida

44
cualquiera de las tres actividades, sus esfuerzos serán estériles, por

mucho que aplique a las otras dos restantes (pp. 242-243).

vi. Habilidades de comunicación

Arroyo, R. (2017) expresa que la palabra comunicación viene del

latín communicare que significa poner en común. Donde hay una persona,

hay comunicación intrapersonal. Donde hay dos o más, la comunicación

es interpersonal, sin que la intrapersonal desaparezca. La intrapersonal

es la que cada persona tiene consigo misma. Son los diálogos internos,

el trato que nos damos, el manejo emocional que tenemos, como nos

percibimos, etc. (pp. 44).

Madrigal, B. (2009) afirma que la comunicación es un proceso que

abarca diferentes maneras de intercambio de ideas, sentimientos,

emociones y comportamientos, a través del cual se comparten

significados; incluye contexto, participantes, mensajes, canales barreras,

facilitadores, relación y retroalimentación. Tanto la comunicación verbal

como la no verbal desempeñan un papel importante en la interacción con

los demás al satisfacer una de las necesidades primordiales del ser

humano, que es ser aceptado y valorado por las personas que están a su

alrededor. La comunicación permite la motivación del empleado al

aclararle el nivel de desempeño que ha tenido dentro de la empresa;

también le facilita la toma de decisiones dentro de su área laboral de

competencia y el logro de los objetivos y proporciona la información que

los individuos y grupos necesitan para conocer sus debilidades,

fortalezas, oportunidades y amenazas, lo que les permitirá una adecuada

45
toma de decisiones para el logro de los objetivos y metas que se

propongan, ya sea a corto, mediano o largo plazos (pp. 55-56).

Arroyo, R. (2017) expresa que la comunicación es uno de los

procesos interpersonales más importantes y uno de los más fáciles de

observar. Resulta ser el factor más importante que determina el tipo de

relaciones que las personas establecen entre sí y dentro de sus contextos,

abarca toda la gama de formas en las que las personas intercambian

información. Por eso las habilidades de comunicación las divide en la

comunicación oral, que consiste en hablar-Escuchar, donde la expresión

hablar, no solo se da a través de la voz o el lenguaje, sino a través de los

gestos, las expresiones corporales, los signos o símbolos expresados con

las manos, etc. (pp. 43).

La comunicación escrita, que abarca toda la trilocular acción de

leer-escribir-comprender qué se lee o escribe.

Madrigal, B. (2009) afirma que la comunicación es una habilidad

fundamental en cualquier actividad humana y, en consecuencia, en las

tareas que desempeña el directivo, es necesario aprender estrategias que

incrementen la probabilidad de ser un comunicador competente. Para ello

es necesario favorecer el diálogo, lo que permite el establecimiento de

confianza mutua e interés en común.

Además, se requiere aprender a expresar los pensamientos de

manera ordenada y adecuada, elegir el tiempo y lugar propicios, buscar la

retroalimentación constructiva, reconocer la importancia de la

comunicación no verbal, saber escuchar, hablar en público y comunicar

mensajes escritos. El saber escuchar implica usar a fondo nuestros

46
sentidos, de tal manera que el otro percibe que nos interesa lo que nos

está diciendo, que es importante y que somos sensibles a su sentir.

Escuchar es fundamental en la comunicación, pues influye en la

calidad de las conversaciones que tenemos y en el establecimiento y

mantenimiento de nuestras relaciones sociales. Es un proceso que implica

la atención, el entendimiento, la recapitulación, el análisis y una respuesta

empática (pp. 58.59).

vii. Trabajo en equipo

Huerta, J. y Rodríguez, G. (2014) sostienen que el trabajo en

equipo se refiere a una serie de estrategias, procedimientos y

metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas

propuestas. Un equipo comprende un número reducido de personas con

habilidades complementarias y responsabilidad compartida,

comprometidas con un objetivo de trabajo en común (pp. 118).

Puchol, L. y Puchol, I. (2016), sostienen que, para trabajar en

equipo se requiere que exista un equipo de trabajo. Para que un grupo de

trabajo merezca el nombre de equipo debe estar capacitado para asumir

una serie de funciones que usualmente se atribuyen a los niveles

directivos, como son: organizar sus propias reuniones; planificar su propio

trabajo, autoimponerse nuevos trabajos o tareas; establecer objetivos;

controlar sus propios resultados; revisar sus propios programas de

trabajo, prever el impacto que tendrán sus recomendaciones en el resto

de la estructura de la empresa. Dicho de otro modo, un verdadero equipo

de trabajo debe distinguirse por tener un objetivo común, saber que

dependen unos de otros, trabajar conjuntamente, emplear sistemas

47
comunes de trabajo, mutuo apoyo, celebrar reuniones de trabajo, tener un

coordinador con verdadero liderazgo, ser capaces de darse sus propias

normas (pp. 340).

Madrigal, B. (2009) define el equipo de trabajo como un tipo de

grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que lo

distinguen de otros tipos de grupos. Sus integrantes son participantes y

socializan sus experiencias con los demás miembros del equipo, con lo

que amplía su visión individual de la tarea o del problema. Además,

comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta. Se trata

de una combinación de esfuerzos individuales para lograr los objetivos,

pero también de un compromiso de todos los participantes hacia los

resultados (pp. 135).

Arroyo, R. (2017) expresa que un equipo de trabajo es una unidad

de trabajo en la que el resultado obtenido es mucho más que la suma de

sus partes, en donde las funciones no se “reparten” ni se “dividen”, si no

que se coordinan y los individuos se benefician en la medida en que el

equipo va logrando esos objetivos comunes. En un equipo de trabajo cada

persona es 100% responsable del resultado final y de los resultados

parciales, existe y funciona con eficiencia sólo si hay un objetivo común,

por lo que necesita tener algunas características, tales como: ser “interno”

al equipo, esto quiere decir que sea una necesidad del equipo, que cada

uno de los integrantes lo perciba como “nuestro objetivo”; que cada

integrante del equipo tenga un beneficio que se relacione con el objetivo

común, no tiene que ser monetario, puede estar relacionado con la

satisfacción personal, el aprendizaje, los retos, la contribución, etc., el

48
 logro del objetivo común requiere de la contribución de todos los

integrantes del equipo, pero no necesariamente en “partes iguales”, ya

que la distribución de responsabilidades puede variar de acuerdo a la

naturaleza del trabajo y que cada integrante se involucre en el logro del

objetivo común de manera personal, sin condicionar su trabajo al de los

demás (pp. 138-143).

Madrigal, B. (2009) expresa que el equipo de trabajo es un tipo de

grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que lo

distinguen de otros tipos de grupos. Sus integrantes son más

participativos y socializan sus experiencias con los demás miembros del

equipo, con lo que amplía su visión individual de la tarea o del problema.

Además, comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta.

Se trata de una combinación de esfuerzos individuales para lograr los

objetivos, pero también de un compromiso de todos los participantes hacia

los resultados (pp. 135).

8. OBJETIVOS

objetivo general

• Determinar las habilidades gerenciales desarrolladas por los

Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, que

repercuten en la seguridad ciudadana, en sus respectivas

jurisdicciones, durante el año 2019.

Objetivos específicos

• Establecer las competencias del Comisario PNP promovidas en

decreto legislativo 1267 Ley de la Policía nacional de los Comisarios

PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya.

49
 • Analizar las competencias del Comisario PNP promovidas en el D.L

1267 para nombrar Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres,

Hunter y Tiabaya, en la reducción de la victimización en su respectiva

jurisdicción.

• Determinar el impacto del liderazgo ejercido por los Comisarios PNP

de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, en el incremento de

confianza de la ciudadanía en la Policía Nacional del Perú en su

respectiva jurisdicción.

9. HIPÓTESIS

Dado que en la actualidad existe deficiencias e impresiones en la

regulación sobre la asignación de cargos de Comisarios de las diferentes

Comisarias, no teniéndose presente el perfil adecuado con habilidades

gerenciales y las mismas tampoco son desarrolladas durante el ejercicio de

su cargo con capacitaciones para desarrollar estas habilidades y puedan

ejercerlas en sus respectivas jurisdicciones durante su gestión; es probable

que repercutan negativamente en la seguridad ciudadana y la correcta

asignación de cargos, en ese contexto, sería razón suficiente para

implementar una Directiva específica para la asignación de Comisarios y por

intermedio de la Unidad de Educación de la Región Policial Arequipa, ser

capacitados en habilidades gerenciales: Liderazgo, Comunicación y Trabajo

en Equipo, que permita satisfacer las necesidades y expectativas de la

población en materia de orden público y seguridad ciudadana con ello

asegurar la aproximación de la PNP hacia su comunidad.

50
CAPITULO II: DESARROLLO OPERACIONAL

1. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

a. técnicas

Para la recolección de datos se utilizó las técnicas de

observación, análisis, entrevista y encuesta; esto quiere decir, que se

efectuó la encuesta dirigida al personal policial de las tres comisarías

PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, dependientes de la

División de Orden Público y Seguridad.

b. Instrumentos

Se utilizo como instrumento la Guía de Entrevista y

cuestionario, aplicada a los Comisarios PNP de Andrés Avelino

Cáceres, Hunter y Tiabaya y a los seis (06) coordinadores zonales de

las Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana (02 por cada comisaría).

Instrumentos que fueron validados mediante técnicas de

correspondencia teórica por parte de los jueces o expertos. Cabe

señalar, que el manejo de datos fue realizado por el investigador en

base a las encuestas y entrevistas, las mismas que analizamos.

51
VARIABLES INDICADORES SUB INDICADORES Técnicas Instrumento
Observación y análisis
Cultura documental Libros y
Organizacional Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Capacidad de documental Libros y
influencia Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
LIDERAZGO Reducir índices de documental Libros y
criminalidad Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Administración de documental Libros y
talento humano Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
VARIABLE documental Libros y
INDEPENDIENTE Capacidad de gestión Normas Legales ficha de Observación Documental
HABILIDADES Observación y análisis
GERENCIALES DL 1267 documental Libros y
Gestos y expresiones Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Información clara y documental Libros y
precisa Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
COMUNICACIÓN Comunicación documental Libros y
asertiva Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Saber escuchar y documental Libros y
entender Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
documental Libros y
Dialogar Normas Legales ficha de Observación Documental

52
 Observación y análisis
Reuniones de documental Libros y
motivación Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
documental Libros y
Bien común Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
documental Libros y
Objetivo común Normas Legales ficha de Observación Documental
Reducir índices de Observación y análisis
TRABAJO EN
inseguridad documental Libros y
EQUIPO
ciudadana Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
documental Libros y
Interacción efectiva Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Confianza y documental Libros y
compromiso Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Amenazas documental Libros y
Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Esfuerzos conjuntos
documental Libros y
de autoridades
Normas Legales ficha de Observación Documental
VARIABLE Observación y análisis
DEPENDIENTE PERCEPCIÓN DE Violencia documental Libros y
SEGURIDAD INSEGURIDAD Normas Legales ficha de Observación Documental
CIUDADANA
Observación y análisis
Crimen organizado documental Libros y
Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Seguridad documental Libros y
Normas Legales ficha de Observación Documental

53
 Observación y análisis
Corrupción documental Libros y
Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Maltrato a la víctima documental Libros y
Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Consecuencias
documental Libros y
traumáticas
Normas Legales ficha de Observación Documental
VICTIMIZACIÓN
Observación y análisis
Víctimas del delito documental Libros y
Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Estrategias contra la
documental Libros y
delincuencia
Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Contacto ciudadano documental Libros y
Normas Legales ficha de Observación Documental
INCREMENTAR LA Observación y análisis
Comunidad
CONFIANZA DE LA documental Libros y
Organizada
CIUDADANÍA EN Normas Legales ficha de Observación Documental
LA POLICÍA Observación y análisis
NACIONAL DEL Alianzas Estratégicas documental Libros y
PERÚ Normas Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Recuperar espacios
documental Libros y
Públicos
Normas Legales ficha de Observación Documental

Tabla 1 técnicas e instrumentos

Fuente: Elaboración propia

54
FICHA BIBLIOGRÁFICA

Nombre del Autor:

Título del Libro:
Editorial, Lugar, Año:
Nombre de la Biblioteca:
Código:

FICHA DOCUMENTAL

Titulo General:
Titulo Específico:
Cuerpo o Materia:
Referencia Bibliográfica:
Biblioteca

55
2. CAMPO DE VERIFICACIÓN

a. Ubicación espacial

La ubicación espacial corresponde a las comisarias PNP Andrés

Avelino Cáceres ubicada en la Avenida Juan Velasco Alvarado con

Revolución, Mz. N – Lt. 1 del distrito de Jacobo Hunter ubicada en Av. Brasilia

N° 305, Jacobo Hunter Comisaria PNP Jacobo Hunter y Comisaria PNP

Tiabaya ubicada en la Av. Arequipa 110, distrito de Tiabaya, pertenecientes

a la División de Orden Público y Seguridad de la Región Policial Arequipa.

b. Ubicación temporal

El horizonte temporal del estudio corresponde al año 2019 (Meses

de octubre, noviembre y diciembre).

c. Unidades de estudio

En la Región Policial Arequipa trabajan (5,200) efectivos PNP

repartidos en Unidades especializadas y (103) Comisarias en las cuales hay

un total de (3,160) policías sub oficiales y (140) oficiales, la población objeto

de estudio estará conformada por ciento veinte (120) suboficiales PNP que

desempeñan labores operativas y administrativas en las Comisarías PNP de

Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, divididos en cuarenta (40)

suboficiales PNP por cada comisaría. Asimismo, se ha considerado a los tres

(03) comisarios PNP de cada una de estas comisarías y a seis (06)

coordinadores zonales de las Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana (02

por cada comisaria). En este caso se considera una muestra representativa

para el presente estudio.

A base del DL. 1267 Ley de la Policía Nacional del Perú DL.1249

Ley de la Carrera del personal de la Policía Nacional del Perú y la Resolución

56
 de la Comandancia General de la Policía Nacional N°780-2019-CG PNP/

SUB COMGEN del 20DIC2029, en la misma que se aprueba el cuadro de

organización y cuadro de personal de Oficiales de la Policía Nacional del

Perú en donde se designa para las Comisarias de Tipo “A” grado de

Comandante, para tipo “B” grado de Mayor, para Tipo “C” grado de Capitán,

para tipo “D” grado de Teniente y/o Alférez y para tipo “E” grado de Suboficial

Superior; no teniéndose presente el perfil adecuado de los Oficiales

Superiores, Oficiales Subalternos y Sub Oficiales Superiores que se

desempeñan como comisarios en los diferentes tipos de Comisarias.

3. ESTRATEGIA DE RECOLECCIÓN DE DATOS

a. Recolección de Datos

Para determinar la muestra seguimos el muestreo no probabilístico

por conveniencia, tomada en forma intencional de las Comisarías PNP de

Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, dependientes de la División de

Orden Público y Seguridad.

b. Tratamiento de los datos

El manejo de los datos fue realizado por el investigador en base a las

encuestas y entrevistas, las mismas que servirán de análisis.

c. Análisis de la información

Luego de aplicar el cuestionario de la encuesta, se procedió a la

limpieza de datos con el fin de seleccionar la información para ser procesada.

Al concluir esta acción se inició el procesamiento en la forma que se indica:

➢ Seriación: Las encuestas aplicadas fueron seriadas

numéricamente en forma correlativa.

57
➢ Tabulación: Se elaborado la matriz de tabulación y se registró en

ella la información codificada y a partir de ella se procedió al

análisis de la información.

➢ Análisis: Este momento consistió en seleccionar los datos más

importantes y buscar una breve explicación a los resultados de

acuerdo a nuestros objetivos planteados para la investigación. A

partir de ello se estableció conclusiones y luego se formularon las

sugerencias.

58
 CAPITULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

1. TABLAS SISTEMATIZADAS DE RESULTADOS

A. Técnicas y herramientas de recojo de información de datos

Tabla 1

Muestra del estudio de investigación

N CARGO CANTIDAD

1 Comisario de Andrés Avelino Cáceres 1

5 Comisario de Hunter 1

6 Comisario de Tiabaya 1

7 Coordinador [Link]. Comis. Andrés 2

Avelino Cáceres

8 Coordinador [Link]. Comis. Hunter 2

9 Coordinador [Link]. Comis. Tiabaya 2

Sub total de muestras de entrevistas 9

Sub total de muestras de encuestas 120

Total de la muestra en estudio 129

Fuente: Elaboración propia.

En el presente estudió las técnicas e instrumentos empleados varían

de acuerdo al capítulo de la investigación; así tenemos que para el marco

teórico se ha empleado la técnica del fichaje, con sus instrumentos que

59
 comprenden; fichas bibliográficas, hemerográficas (libros, tesis y revistas).

Para la práctica de campo se empleó la técnica de la encuesta dirigida al

personal policial de las tres comisarías PNP seleccionados como muestra,

aplicando como instrumento un cuestionario con la escala de Likert, cuyos

resultados posteriormente fueron procesados mediante estadísticos

matemáticos. Asimismo, se empleó como instrumento la Guía de Entrevista,

aplicada a los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya y

a los seis (06) coordinadores zonales de las Juntas Vecinales de Seguridad

Ciudadana (02 por cada comisaría). Instrumentos que fueron validados

mediante técnicas de correspondencia teórica por parte de los jueces o

expertos.

B. Coincidencias y discrepancias de las entrevistas realizadas a los

Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya.

Tabla 2

Coincidencias de entrevistas a los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres

Hunter y Tiabaya.

Coincidencias

1 Poco compromiso al inicio de la gestión, por parte del personal PNP para

integrarse al trabajo con la comunidad y brindar un servicio policial óptimo.

2 Patrullaje integrado realizado en forma coordinada entre la PNP y la

Municipalidad.

3 Trabajo activo con la Juntas Vecinales y el apoyo de los vecinos para el

trabajo de seguridad ciudadana.

60
 4 Incidencia delictiva.

5 Trabajo coordinado con los operadores de seguridad ciudadana.

6 Trabajo interinstitucional.

7 Trabajo con el Plan General de Operaciones Vecindario Seguro.

8 Rediseño de los servicios policiales.

9 Comunicación permanente con el personal PNP.

10 Incentivos al personal PNP que ha sobresalido en el cumplimiento de su

función.

11 Trabajar en equipo con su personal y con sus aliados estratégicos

(autoridades locales, [Link]., comunidad, etc.).

12 Conocimiento del personal sobre los hechos y novedades de su jurisdicción,

rediseñando nuevas estrategias.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3

Discrepancias de entrevistas a Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter

y Tiabaya.

Discrepancias

1 No hay coordinación entre los comisarios para unificar criterios para la

formulación de estrategias.

61
 2 La confianza del comando no es proporcional para todos los comisarios

PNP de la jurisdicción.

3 No hay interacción y trabajo en equipo entre los comisarios de la

jurisdicción.

4 El tratamiento de la junta vecinal es diferente en cada jurisdicción por parte

de la PNP.

5 Las autoridades locales brindas de manera diferente su apoyo a las

comisarias, pese a contar con la Ley 27933 Ley del Sistema Nacional de

Seguridad Ciudadana.

6 El nivel de coordinación con los operadores de seguridad ciudadana es

diferente, por el desconocimiento de sus funciones.

7 La realidad problemática es diferente en cada jurisdicción.

8 El apoyo logístico y el talento humano es diferente en cada jurisdicción

policial.

Los niveles de coordinación con las autoridades locales del distrito y con los

9 operadores de justicia, destinados a disminuir la incidencia delictiva y

mejorar los niveles de seguridad ciudadana en su jurisdicción, no fueron las

mejores al menos con la gestión municipal, evidenciándose el poco apoyo.

10 Desconocimiento del PPP 030 reducción de delitos y faltas que afectan la

seguridad ciudadana, a fin de gestionar el apoyo de las Municipalidades

para consolidar el trabajo conjunto con las [Link]., y de esta manera

tener aliados en la lucha contra la delincuencia.

Fuente: Elaboración propia.

62
 C. Coincidencias y discrepancias de las entrevistas realizadas a 06

Coordinadores Zonales de las Juntas Vecinales de Seguridad

Ciudadana promovidas por las Comisarias PNP de Andrés Avelino

Cáceres, Hunter y Tiabaya.

Tabla 4

Coincidencias de entrevistas a Coordinadores Zonales de [Link].

Coincidencias

1 Los coordinadores zonales de las [Link]., coinciden en que el liderazgo

ejercido por los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya,

es relativo.

2 Los coordinadores zonales de las [Link]., coinciden en que la capacidad

de comunicación ejercido por los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres,

Hunter y Tiabaya, es relativamente estable.

3 Los coordinadores zonales de las [Link]., coinciden que la capacidad de

trabajo en equipo ejercido por los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres,

Hunter y Tiabaya, es relativo.

4 Los coordinadores zonales de la [Link]., coincidente en que los

Comisarios PNP no se reúnen permanentemente con los pobladores, el trabajo

de campo es realizado con los suboficiales y pocas veces con el comisario.

5 Los coordinadores zonales de las [Link]., coinciden en que los

operadores de seguridad ciudadana tienen poco interés en las [Link].

6 Los coordinadores zonales de las [Link]., coinciden en que la presencia

de los comisarios en sus sectores es poca.

63
 7 Los coordinadores zonales de las [Link]., coinciden en que los policías

de la jurisdicción rondan poco sus jurisdicciones, en especial en horas críticas

o durante la noche.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 5

Discrepancias de entrevistas a Coordinadores Zonales de [Link].

Discrepancias

1 El trato y apoyo por parte de los comisarios a las [Link].

2 Las unidades policiales nunca rondan los puntos críticos de la jurisdicción.

3 La falta de liderazgo por parte del comisario ya que no tiene mucho

acercamiento a la población.

4 La falta de cooperación por parte de los integrantes de las [Link]., para

integrarse a la seguridad ciudadana de su zona o sector.

5 Falta de reacción ante un hecho delictivo.

6 La falta de coordinación con las autoridades locales, pese a existir la Ley

Nº27933, Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana.

7 Desconocimiento de la Ley Nº29701 beneficios a favor de los integrantes de las

Juntas Vecinales.

Fuente: Elaboración propia.

64
 D. Actividades desarrolladas para el recojo de información

Para el recojo de información y recolección de datos se efectuaron

una serie de actividades, que fueron formalizadas mediante documentos de

acción y coordinación siguientes: Coronel PNP Julio BRITO GONZALES, Jefe

de la Región Policial Arequipa; Coronel PNP Antar AGUILAR LIZARZABURU,

Jefe de la División Policial de Orden Público y Seguridad; Teniente PNP

Ricardo ASTORGA DE LA TORRE, Comisario PNP de Andrés Avelino

Cáceres; Mayor PNP Raúl CALVO YAURI, Comisario PNP de Hunter;

Teniente PNP Aníbal SALGADO LOPEZ; y seis (06) coordinadores zonales

de las Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana de las Comisarías PNP de

Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya (02 por comisaría).

2. INTERPRETACIÓN OBJETIVA DE CADA TABLA

a) Estrategias y procedimientos de análisis de los datos

Una vez aplicados los instrumentos de cada variable sobre la

muestra en estudio, se aplicaron las estrategias y procedimientos de análisis

de los datos proporcionados e información recopilada como resultado de la

aplicación de las encuestas y entrevistas. Para el análisis descriptivo se

presentaron tablas, porcentajes y figuras estadísticas, análisis de datos,

explicación y narración de la información analizada, empleando igualmente

fichas bibliográficas, resúmenes y otros.

b) Consideraciones éticas, criterio de cuidado de los datos y de los

participantes

65
 Se declara que la lista de referencias bibliográficas, hemerográficas

y/o electrónicas consultadas han sido convenientemente citadas, de

conformidad a los procedimientos establecidos por la normatividad vigente, y

que la investigación es de autoría propia, asumiendo plena responsabilidad

ante las autoridades respectivas. Asimismo, se ha obtenido el consentimiento

de cada una de las personas involucradas en la aplicación de las técnicas de

entrevista y el cuestionario para que su participación quede registrada

mediante audio, fotos o video, firmando voluntariamente el Formato de

Registro de Consentimiento de lo Informado.

c) Análisis de aspecto conceptual

La seguridad ciudadana ha sido y es una de las principales demandas

de la población peruana. En este sentido, la seguridad ciudadana es un

fenómeno social complejo, multidimensional y multicausal, que debe ser

abordado desde diversos aspectos en forma simultánea y con procesos de

mediano y largo plazo.

La Seguridad Ciudadana se circunscribe en el espacio de desarrollo

cotidiano de los ciudadanos, frente a las amenazas por parte de otro individuo

o bandas organizadas que no buscan afectar el orden democrático o las

estructuras del Estado, por el contrario, sus objetivos son la mejora de sus

arcas patrimoniales u otros beneficios personales o grupales a través de la

comisión de delitos como robo, hurto, asesinatos, crimen organizado y demás.

d) Análisis en el aspecto jurídico

No obstante, nuestra legislación a través de la Ley del Sistema

Nacional de Seguridad Ciudadana que crea el Consejo Nacional de

66
 Seguridad, ha señalado en su artículo 2, que la Seguridad Ciudadana es “la

acción integrada que desarrolla el Estado, con la colaboración de la

ciudadanía, destinada a asegurar su convivencia pacífica, a través de la

erradicación de la violencia y la utilización pacífica de las vías y espacios

públicos. Del mismo modo, contribuir a la prevención de la comisión de delitos

y faltas”.

Finalmente, la Seguridad Ciudadana tal como se señaló

anteriormente, está establecido en nuestra Constitución, que está en manos

de las municipalidades en cooperación con la Policía Nacional. Ello se debe

que a que nuestros Constituyentes, tuvieron un concepto claro o aproximado

de la Seguridad Ciudadana basado en la seguridad del ciudadano de a pie

que está sujeto a la delincuencia. Ello tiene base en la flexibilidad que permite

cierto enfoque, tanto frente a un cálculo político, como el costo de las acciones

para hacer frente a la Inseguridad.

e) Análisis experiencias propias

Que existiendo leyes normas, directivas y otros, para brindar un buen

servicio a la ciudadanía por parte de los actores de seguridad ciudadana y en

especial por la Policía Nacional del Perú, pero no lo hacen demostrado con

las estadísticas presentadas, siendo función de las comisarias a través de

sus comisarios desarrollar una labor de prevención, seguridad e investigación;

manteniendo una estrecha relación con la comunidad y gobiernos locales,

para promover la participación de su personal en actividades a favor de la

seguridad ciudadana; ello, demuestra que el personal de oficiales y

suboficiales superiores PNP designados para esos cargos carecen de las

67
 habilidades gerenciales como el liderazgo, comunicación y trabajo en equipo,

por lo que se propone un proyecto de perfil PNP.

f) Análisis aspecto social y económico

En este contexto social y económico, se dan múltiples amenazas que

vulneran directa o indirectamente la seguridad de los seres humanos. De

estas amenazas, las amenazas que afectan la seguridad de las personas, y

que ponen en peligro la vida, la integridad, la tranquilidad, la propiedad y la

libertad de las personas, son las que más preocupan a los peruanos en la

actualidad. La seguridad ciudadana, es pues una de las principales

preocupaciones de la población, y uno de los problemas fundamentales que

incide en el desarrollo y la gobernabilidad democrática del país.

g) Análisis en aspecto jurídico en torno a la legislación comparada

El Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2019 - 2023, pone en

evidencia los problemas estructurales encontrados durante el período 2012-

2018. Entre estos se subraya:

• Falta de liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y toma de decisiones

por parte de los miembros del CODISEC en el cual es integrante los

comisarios PNP

• Falta de liderazgo de los presidentes de los Comités de Seguridad

Ciudadana.

• Ausencia de los integrantes del Comité a las sesiones de trabajo.

• No se cumple con las actividades de los Planes Locales de Seguridad

Ciudadana.

68
 • Desconocimiento y/o falta de capacitación en la temática de seguridad

ciudadana.

• Carencia de recursos presupuestales para la ejecución de actividades

preventivas y de apoyo.

3. ANÁLISIS EN EL ASPECTO ESTADÍSTICO

A. Habilidades gerenciales desarrolladas por los Comisarios PNP de

Andrés Avelino Cáceres y Hunter.

De la encuesta realizada al personal PNP de las Comisarías de Andrés

Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, respecto a la variable “Habilidades

gerenciales”, se plantearon tres (03) afirmaciones relacionadas al liderazgo,

la comunicación y el trabajar en equipo, desarrollado por dichos comisarios en

sus respectivas jurisdicciones.

45.00%

40.00%

35.00%

30.00%

25.00%

20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
Totalmente de Ni acuerdo ni Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
acuerdo en desacuerdo desacuerdo
Pregunta 1 9.00% 40% 25% 16% 10%
Pregunta 2 5.00% 42% 27.00% 17% 9%
Pregunta 3 5% 39% 29.00% 22.00% 13%

69
Figura 1. Habilidades gerenciales de los comisarios PNP de Andrés Avelino

Cáceres, Hunter y Tiabaya.

Fuente: Elaboración propia (datos tomados desde la tabulación de resultados).

De la pregunta 1, se observa que el 49% del personal PNP encuestado

considera que sus comisarios tienen la habilidad gerencial del liderazgo para

garantizar la seguridad ciudadana en su respectiva jurisdicción, un 25% fue

indiferente al responder y el 26% no lo considera así. De la pregunta 2, se

observa que el 47% considera que sus comisarios tienen la habilidad gerencial

de saber comunicarse con el personal PNP a su mando, un 27% fue indiferente

a responder, mientras que el 26% no lo considera así. De la pregunta 3, se

observa que el 44% consideran que sus comisarios tienen la habilidad gerencial

de trabajar en equipo, con la finalidad de garantizar la seguridad ciudadana en

su respectiva jurisdicción, el 27% fue indiferente al responder y el 26% no lo

considera así.

B. Liderazgo desarrollado por los Comisarios PNP de Andrés Avelino

Cáceres y Hunter.

Respecto a la dimensión “Liderazgo” desarrollado por los

Comisarios PNP Andrés Avelino Cáceres y Hunter., se plantearon cinco (05)

afirmaciones relacionadas a: “la capacidad para cambiar la cultura

organizacional en su comisaría”, “la capacidad de influencia en el personal

PNP”, “la reducción de los índices de criminalidad en la jurisdicción”, “la buena

administración del talento humano para el cumplimiento de la misión” y “la

70
capacidad de gestión para promover los mecanismos de coordinación con los

operadores de la seguridad ciudadana en la respectiva jurisdicción”.

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Totalmente de Ni acuerdo ni Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
acuerdo en desacuerdo desacuerdo
Pregunta 4 3.00% 55% 33% 5% 4%
Pregunta 5 3.00% 55% 32.00% 5% 5%
Pregunta 6 2% 53% 20.00% 13.00% 12%
Pregunta 7 3% 50% 23% 15% 9%
Pregunta 8 2% 53.00% 20.00% 16% 9%

Figura 2. Liderazgo del Comisario PNP de Andrés Avelino Cáceres.

Fuente: Elaboración propia (datos tomados desde la tabulación de

resultados).

En lo que respecta a la dimensión “Liderazgo del Comisario PNP de

Andrés Avelino Cáceres”, de la pregunta 4, se observa que, el 58% del

personal PNP encuestado considera que su comisario tiene la capacidad para

cambiar la cultura organizacional (valores institucionales) en su comisaría, el

33% fue indiferente a responder y el 9% no lo considera así. De la pregunta 5,

el 58% considera que su comisario tiene la capacidad de influenciar en el

personal bajo su mando, el 32% mostró indiferencia al responder y el 10% no

71
lo considera así. De la pregunta 6, el 55% considera que su comisario cumple

con el objetivo de reducir los índices de criminalidad en la jurisdicción, el 20%

fue indiferente en responder y el 25% no lo considera así. De la pregunta 7, el

53% considera que su comisario realiza una buena administración del talento

humano para el cumplimiento de la misión, el 23% se mostró indiferente al

responder y el 24% no lo considera así. De la pregunta 8, el 55% considera

que su comisario tiene la capacidad de gestión para promover mecanismos de

coordinación con los operadores de la seguridad ciudadana, el 20% se mostró

indiferente al responder y el 25% no lo consideran así.

Dimensión: Liderazgo del Comisario PNP de Hunter

50.00%
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Totalmente de Ni acuerdo ni en Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
acuerdo desacuerdo desacuerdo
Pregunta 4 3.00% 46% 40% 10% 1%
Pregunta 5 5.00% 45% 30.00% 15% 5%
Pregunta 6 4% 44% 24.00% 18.00% 10%
Pregunta 7 3% 46% 25% 15% 11%
Pregunta 8 5% 43.00% 24.00% 23% 5%

Figura 3. Liderazgo del Comisario PNP de Hunter.

Fuente: Elaboración propia (datos tomados desde la tabulación de

resultados).

72
 En lo que respecta a la dimensión “Liderazgo del Comisario PNP de

Hunter”, de la pregunta 4, se observa que, el 49% del personal PNP

encuestado considera que su comisario tiene la capacidad para cambiar la

cultura organizacional (valores institucionales) en su comisaría, el 40% fue

indiferente a responder y el 11% no lo considera así. De la pregunta 5 se

observa que el 50% considera que su comisario tiene la capacidad de

influenciar en el personal bajo su mando, el 30% mostró indiferencia al

responder y el 20% no lo considera así. De la pregunta 6, el 48% considera

que su comisario cumple con el objetivo de reducir los índices de criminalidad

en la jurisdicción, el 24% fue indiferente en responder y el 28% no lo considera

así. De la pregunta 7, el 49%, considera que su comisario realiza una buena

administración del talento humano para el cumplimiento de la misión, el 25% se

mostró indiferente al responder y el 26% no lo considera así. De la pregunta

8, el 48% considera que su comisario tiene capacidad de gestión para promover

mecanismos de coordinación con los operadores de la seguridad ciudadana, el

24% se mostró indiferente a responder y el 28% no lo consideran así.

73
 Dimensión: Liderazgo del Comisarío PNP de Tiabaya
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Totalmente de Ni acuerdo ni Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
acuerdo en desacuerdo desacuerdo
Pregunta 4 2.00% 40% 33% 15% 10%
Pregunta 5 3.00% 40% 35.00% 18% 4%
Pregunta 6 4% 39% 27.00% 20.00% 10%
Pregunta 7 5% 38% 26% 26% 5%
Pregunta 8 2% 41.00% 29.00% 17% 11%

Figura 4. Liderazgo del Comisario PNP de Tiabaya.

Fuente: Elaboración propia (datos tomados desde la tabulación de resultados).

En lo que respecta a la dimensión “Liderazgo del Comisario PNP de

Tiabaya”, de la pregunta 4, se observa que, el 42% del personal PNP

encuestado considera que su comisario tiene la capacidad para cambiar la

cultura organizacional (valores institucionales) en su comisaría, el 33% fue

indiferente a responder y el 25% no lo considera así. De la pregunta 5, el 43%

considera que su comisario tiene la capacidad de influenciar en el personal bajo

su mando, el 35% mostró indiferencia al responder y el 22% no lo considera

así. De la pregunta 6, el 43% considera que su comisario cumple con el

objetivo de reducir los índices de criminalidad en la jurisdicción, el 27% fue

indiferente en responder y el 30% no lo considera así. De la pregunta 7, el 43%

considera que su comisario realiza una buena administración del recurso

74
humano para el cumplimiento de la misión, el 26% se mostró indiferente al

responder y el 31% no lo considera así. De la pregunta 8, el 43% considera

que su comisario tiene capacidad de gestión para promover mecanismos de

coordinación con los operadores de la seguridad ciudadana, el 29% se mostró

indiferente a responder y el 28% no lo consideran así.

C. La comunicación ejercida por los Comisarios PNP de Andrés Avelino

Cáceres, Hunter y Tiabaya.

Respecto a la dimensión “Comunicación” desarrollada por los

Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres Hunter y Tiabaya, se plantearon

cinco (05) afirmaciones relacionadas a: “la capacidad del comisario a través de

los gestos, expresiones y tono de voz, de influenciar en el personal PNP bajo

su mando”; “la capacidad del comisario de transferir información en forma clara,

precisa y concisa, a fin que sea entendible y se logre el cumplimiento de la

función asignada”; “la capacidad del comisario para saber escuchar y entender

cuando exista un conflicto y contraposición de ideas”; “la capacidad del diálogo

y la comunicación entre el comisario y el personal PNP bajo su mando” y “las

acciones de interacción realizadas por el comisario con el personal PNP

(desayunos de trabajo, eventos deportivos, reuniones de motivación), a fin de

lograr cambios positivos en la organización”.

75
 60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Totalmente de Ni acuerdo ni Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
acuerdo en desacuerdo desacuerdo
Pregunta 9 5.00% 45% 24% 18% 8%
Pregunta 10 3.00% 48% 22.00% 15% 12%
Pregunta 11 7% 44% 21.00% 19.00% 9%
Pregunta 12 3% 46% 24% 19% 8%
Pregunta 13 3% 47.00% 25.00% 15% 10%

Figura 5. Comunicación del Comisario PNP de Andrés Avelino Cáceres.

Fuente: Elaboración propia (datos tomados desde la tabulación de resultados).

En lo que respecta a la dimensión “Comunicación del Comisario PNP

de Andrés Avelino Cáceres”, de la pregunta 9, se observa que, el 50% del

personal PNP encuestado considera que su comisario tiene la capacidad a

través de los gestos, expresiones y tono de voz de influenciar en el personal

policial bajo su mando, el 24% indiferente y el 26% no lo consideran así. De la

pregunta 10, el 51% considera que su comisario tiene la capacidad de

transferir información en forma clara, precisa y concisa, a fin que sea entendible

y se logre el cumplimiento de la función asignada, el 22% indiferente y el 17%

no lo considera así. De la pregunta 11, el 51% considera que su comisario

tiene la habilidad de saber escuchar y entender cuando exista un conflicto o

contraposición de ideas, el 21% indiferente y el 28% no lo consideran así. De

la pregunta 12, el 49% considera que entre su comisario y el personal bajo su

76
mando existe diálogo y comunicación, el 24% indiferente y el 27% no lo

consideran así. De la pregunta 13, el 50% considera que su comisario realiza

acciones de interacción entre el personal PNP a fin de lograr cambios positivos

en la organización, el 25% indiferente y el 25% no lo consideran así.

50.00%
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Totalmente de Ni acuerdo ni en Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
acuerdo desacuerdo desacuerdo
Pregunta 9 5.00% 46% 29% 10% 10%
Pregunta 10 6.00% 45% 24.00% 19% 6%
Pregunta 11 5% 44% 29.00% 14.00% 8%
Pregunta 12 9% 45% 26% 15% 5%
Pregunta 13 8% 42.00% 28.00% 14% 8%

Figura 6. Comunicación del Comisario PNP de Hunter.

Fuente: Elaboración propia (datos tomados desde la tabulación de resultados).

En lo que respecta a la dimensión “Comunicación del Comisario PNP

de Hunter”, de la pregunta 9, se observa que el 51% del personal PNP

encuestado considera que su comisario tiene la capacidad a través de los

gestos, expresiones y tono de voz de influenciar en el personal policial bajo su

mando, el 29% indiferente y el 20% no lo consideran así. De la pregunta 10, el

51% considera que su comisario tiene la capacidad de transferir información en

forma clara, precisa y concisa, a fin que sea entendible y se logre el

77
cumplimiento de la función asignada, el 24% indiferente y el 25% no lo

considera así. De la pregunta 11, el 49% considera que su comisario tiene la

habilidad de saber escuchar y entender cuando exista un conflicto o

contraposición de ideas, el 29% mostró indiferencia al responder y el 22% no

lo considera así. De la pregunta 12, el 54% considera que entre su comisario

y el personal PNP a su mando existe diálogo y comunicación, el 26% se mostró

indiferente a contestar y el 20% no lo considera así. De la pregunta 13, el 50%

considera que su comisario realiza acciones de interacción entre su personal

PNP a fin de lograr cambios positivos en la organización, el 28% indiferente al

contestar y el 22% no lo considera así.

45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Totalmente de Ni acuerdo ni Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
acuerdo en desacuerdo desacuerdo
Pregunta 09 2.00% 39% 25% 22% 12%
Pregunta 10 2.00% 38% 26.00% 24% 10%
Pregunta 11 3% 39% 30.00% 19.00% 9%
Pregunta 12 4% 38% 29% 22% 7%
Pregunta 13 3% 37.00% 29.00% 19% 12%

Figura 7. Comunicación del Comisario PNP de Tiabaya

Fuente: Elaboración propia (datos tomados desde la tabulación de

resultados).

78
 En lo que respecta a la dimensión “Comunicación del Comisario PNP

de Tiabaya”, de la pregunta 9, se observa que, el 41% del personal PNP

encuestado considera que su comisario tiene la capacidad a través de los

gestos, expresiones y tono de voz de influenciar en el personal policial bajo su

mando, el 25% indiferente y el 34% no lo consideran así. De la pregunta 10, el

40% considera que su comisario tiene la capacidad de transferir información en

forma clara, precisa y concisa, a fin que sea entendible y se logre el

cumplimiento de la función asignada, el 26% indiferente y el 34% no lo

considera así. De la pregunta 11, el 42% considera que su comisario tiene la

habilidad de saber escuchar y entender cuando exista un conflicto o

contraposición de ideas, el 30% indiferente y el 28% no lo consideran así. De

la pregunta 12, el 42% considera que entre su comisario y el personal PNP a

su mando existe diálogo y comunicación, el 29% indiferente y el 29% no lo

consideran así. De la pregunta 13, el 40% considera que su comisario realiza

acciones de interacción entre su personal PNP a fin de lograr cambios positivos

en la organización, el 29% indiferente y el 31% no lo consideran así.

D. El trabajo en equipo realizado por los Comisarios PNP de Andrés

Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya.

Respecto a la dimensión “Trabajo en equipo” desarrollado por los

Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, se plantearon

cinco (05) afirmaciones relacionadas a: “si el personal PNP al mando de su

comisario, se ayudan unos a otros, porque todos quieren que el objetivo común

sea alcanzado”; “si su comisario tiene la capacidad de buscar alternativas ante

una situación problema”; “si su comisario tiene la capacidad de escuchar, pero

79
con paciencia al personal PNP bajo su mando”; “si su comisario expone su

propio punto de vista en forma racional y comprensible” y “si su comisario es

una persona abierta a las consultas del personal a su mando”.

45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Totalmente de Ni acuerdo ni Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
acuerdo en desacuerdo desacuerdo
Pregunta 14 7.00% 40% 24% 18% 11%
Pregunta 15 4.00% 42% 26.00% 19% 9%
Pregunta 16 8% 39% 28.00% 18.00% 7%
Pregunta 17 9% 37% 30% 16% 8%
Pregunta 18 8% 38.00% 29.00% 17% 8%

Figura 8. Trabajo en equipo del Comisario PNP de Andrés Avelino Cáceres.

Fuente: Elaboración propia (datos tomados desde la tabulación de resultados).

En lo que respecta a la dimensión “Trabajo en equipo del Comisario

PNP de Andrés Avelino Cáceres”, de la pregunta 14, se observa que, el 47%

del personal PNP encuestado considera que el personal PNP al mando de su

comisario se ayudan unos a otros porque todos quieren que el objetivo común

sea alcanzado, el 24% indiferente y el 29% no lo considera así. De la pregunta

15, el 46% considera que su comisario tiene la capacidad de buscar alternativas

80
ante una situación problema, el 26% indiferente y el 28% no lo considera así.

De la pregunta 16, el 47% considera que su comisario tiene la capacidad de

escuchar, pero con paciencia al personal PNP bajo su mando, el 28%

indiferente y el 25% no lo considera así. De la pregunta 17, el 46% considera

que su comisario expone su propio punto de vista en forma racional y

comprensible, el 30% indiferente y el 24% no lo considera así. De la pregunta

18, el 46% considera que su comisario es una persona abierta a las consultas

del personal a su mando, el 29% indiferente y el 25% no lo considera así.

50.00%
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Totalmente de Ni acuerdo ni Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
acuerdo en desacuerdo desacuerdo
Pregunta 14 3.00% 41% 30% 16% 10%
Pregunta 15 3.00% 42% 28.00% 19% 8%
Pregunta 16 4% 40% 28.00% 20.00% 8%
Pregunta 17 2% 43% 30% 17% 8%
Pregunta 18 3% 41.00% 28.00% 19% 9%

Figura 9. Trabajo en equipo del Comisario PNP de Hunter.

Fuente: Elaboración propia (datos tomados desde la tabulación de resultados).

En lo que respecta a la dimensión “Trabajo en equipo del Comisario

PNP de Hunter”, de la pregunta 14, se observa que el 44% del personal PNP

encuestado considera que al mando de su comisario se ayudan unos a otros

81
porque todos quieren que el objetivo común sea alcanzado, el 30% indiferente

y el 26% no lo considera así. De la pregunta 15, el 45% considera que su

comisario tiene la capacidad de buscar alternativas ante una situación

problema, el 28% indiferente y el 27% no lo considera así. De la pregunta 16,

el 44% considera que su comisario tiene la capacidad de escuchar, pero con

paciencia al personal PNP bajo su mando, el 28% indiferente y el 28% no lo

considera así. De la pregunta 17, el 45% considera que su comisario expone

su propio punto de vista en forma racional y comprensible, el 30% indiferente y

el 25% no lo considera así. De la pregunta 18, el 44% considera que su

comisario es una persona abierta a las consultas del personal a su mando, el

28% indiferente y el 28% no lo considera así.

45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Totalmente de Ni acuerdo ni Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
acuerdo en desacuerdo desacuerdo
Pregunta 14 3.00% 37% 30% 22% 8%
Pregunta 15 2.00% 38% 29.00% 26% 5%
Pregunta 16 4% 37% 29.00% 25.00% 5%
Pregunta 18 2% 39% 30% 25% 4%
Pregunta 19 1% 40.00% 29.00% 25% 5%

Figura 10. Trabajo en equipo del Comisario PNP de Tiabaya.

Fuente: Elaboración propia (datos tomados desde la tabulación de resultados).

82
 En lo que respecta a la dimensión “Trabajo en equipo del Comisario

PNP de Tiabaya”, de la pregunta 14, se observa que el 40% del personal PNP

encuestado, considera que al mando del comisario se ayudan unos a otros

porque todos quieren que el objetivo común sea alcanzado, el 30% indiferente

y el 30% no lo considera así. De la pregunta 15, el 40% considera que su

comisario tiene la capacidad de buscar alternativas ante una situación

problema, el 29% indiferente y el 31% no lo considera así. De la pregunta 16,

el 41% considera que su comisario tiene la capacidad de escuchar, pero con

paciencia al personal PNP bajo su mando, el 29% indiferente y el 30% no lo

considera así. De la pregunta 17, el 41% considera que su comisario expone

su propio punto de vista en forma racional y comprensible, el 30% indiferente y

el 29% no lo considera así. De la pregunta 18, el 41% considera que su

comisario es una persona abierta a las consultas del personal a su mando, el

29% indiferente y el 30% no lo considera así.

E. Cantidad del personal PNP que presta servicios en las Comisarías PNP

de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, año 2019.

83
 120

100
103 103

80 84

Comisaria de Hunter
60
Comisaria de Tiabaya
Comisaria de A.A. Cáceres
40

20

0
Comisaria de Hunter Comisaria de Tiabaya Comisaria de A.A.
Cáceres

Figura 11. Personal PNP de las Comisarías de Hunter, Tiabaya y Andrés Avelino

Cáceres.

Fuente: Estadística de la DIVPOPS AQP.

La Comisaria PNP de Hunter, cuenta con un total de 103 efectivos; la

Comisaria PNP de Tiabaya, un total de 103 efectivos y la Comisaria PNP de Andrés

Avelino Cáceres, cuenta con un total de 84 efectivos, tomadas como muestra de la

investigación.

F. Programas preventivos desarrollados por las Comisarias PNP de

Hunter, Andrés Avelino Cáceres y Tiabaya.

84
 20
18
DIVPOL-SUR-1- 16
14
12
10
8
6
4
2
0
Comisaria de Comisaria de
Comisaria de Hunter
Tiabaya A.A.Cáceres
Brigadas de auto protección
4 3 3
escolar
Policia escolar 6 3 7
Club de menores 1 1 1
Red de cooperantes 4 2 3
[Link] 18 17 17

Figura 12. Programas preventivos.

Fuente: Estadística de la DIVOPS AQP.

La Comisaria PNP de Hunter durante el año 2019, ha ejecutado un total

de 33 Programas Preventivos, a fin de garantizar la seguridad ciudadana;

dentro de ello ha conformado 18 Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana, ha

capacitado y organizado la Policía Escolar en 06 Instituciones Educativas, ha

capacitado y conformado 4 Brigadas de Auto Protección Escolar; 04 Red de

Cooperantes y 01 Club de Menores.

La Comisaria PNP de Tiabaya, durante el año 2019, ha ejecutado un

total de 26 Programas Preventivos, dentro de ellos a conformado 17 Juntas

Vecinales de Seguridad Ciudadana, ha capacitado y organizado la Policía

Escolar en 03 Instituciones Educativas, ha capacitado y conformado 03

85
Brigadas de Auto Protección Escolar, 02 Red de Cooperantes y 01 Club de

Menores.

La Comisaria PNP de Andrés Avelino Cáceres, durante el año 2019, ha

ejecutado un total de 31 Programas Preventivos, de los cuales ha conformado

17 Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana, ha capacitado y organizado la

Policía Escolar en 07 Instituciones Educativas; ha capacitado y conformado 03

Brigadas de Auto Protección Escolar; 03 Red de Cooperantes y 01 Club de

Menores.

G. Incidencia delictiva de las Comisarias PNP de Hunter, Tiabaya y Andrés

Avelino Cáceres. Periodo 2018- 2019

700
600
500
400
300
200
100
0
COMISARIA
ANDRES COMISARIA COMISARIA
AVELINO HUNTER TIABAYA
CACERES
2018 343 322 398
2019 219 222 635
Figura 13. Incidencia delictiva 2018-2019.

Fuente: Estadística de la DIVOPS AQP.

La Comisaria PNP de Hunter, durante el año 2018 registró una

incidencia delictiva de 322 delitos. Para el año 2019 registró un total de 222,

disminuyendo en 100 delitos en comparación con el año anterior (variación

porcentual de -11.5%). La Comisaria PNP de Tiabaya, durante el año 2018

86
 registró una incidencia delictiva de 398 delitos. Para el año 2019 registro un

total de 635 incrementándose en 237 delitos en comparación con el año anterior

(variación porcentual de 39.9%). La Comisaria PNP de Andrés Avelino

Cáceres, durante el año 2018 registró una incidencia delictiva de 343 delitos.

Para el año 2019 registro un total de 219, disminuyendo en 124 delitos, en

comparación con el año anterior (variación porcentual de -36.2%).

4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

1. Habilidades gerenciales desarrolladas por los Comisarios PNP de

Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya.

De la base teórica, según Arroyo (2017), las habilidades gerenciales,

es el adquirir conocimientos, hábitos, habilidades, actitudes y valores, que

permitan el desarrollo de las capacidades personales intrínsecas al mayor nivel

posible, de manera efectiva, sostenida y fluida, para que se convierta en algo

propio y que se evidencie de manera natural y poder transmitirlo a nivel interno

con los jefes y compañeros de trabajo, externamente con todos los actores y

grupos de interés de la cadena de valor como clientes, proveedores,

distribuidores y comunidad en general (pp.50).

Para garantizar la seguridad ciudadana no solo se requiere que existan

estrategias policiales, sino un dinamismo para que se ejecuten y se logren los

resultados esperados, el compromiso de todos sus actores involucrados con el

tema, desde el comisario, el personal PNP que presta servicios dentro y fuera

de las unidades o comisarias, los operadores de seguridad ciudadana, las

empresas privadas, la comunidad organizada y la población en general. Del

87
análisis del resultado estudiado, determinamos que la gestión desarrollada por

los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, para

garantizar la seguridad ciudadana en el indicador trabajo en equipo es poco

significativa. Lo cual, no permite la adecuada articulación de los comisarios con

la ejecución de las actividades aprobadas en sus Planes Anuales de Seguridad

Ciudadana; por consiguiente no se realiza la consulta pública ciudadana

articulada y/o en equipo, tal como lo dispone la ley 27933 Ley del Sistema

Nacional de Seguridad Ciudadana; mientras que en el indicador de Liderazgo

es significativo para los comisarios de Andrés Avelino Cáceres y Hunter y poco

significativo para comisario de Tiabaya, finalmente en el indicador de

comunicación los comisarios de Andrés Avelino Cáceres y Hunter se relacionan

significativamente y el comisario de Tiabaya es poco significativo, ello influye

claramente con el trabajo y tratamiento a las Juntas Vecinales de Seguridad

Ciudadana promovidas por las comisarías PNP.

2. Liderazgo desarrollado por los Comisarios PNP de Andrés Avelino

Cáceres, Hunter y Tiabaya.

De la base teórica, según Cohen (como se citó en D’Alessio, 2010),

sostuvo que el liderazgo es el arte de influenciar a otros a conseguir su máximo

desempeño para alcanzar una tarea, objetivos, o proyectos, donde se conjugan

la relación del líder y sus seguidores con los resultados. Siendo un proceso que

involucra una visión y un pensamiento de largo plazo implícito, donde la

transformación y el cambio para ser mejores le son inherentes; sobre todo, en

la transformación de las organizaciones y sus culturas.

88
 Según Arroyo (2009), el primero en dar el ejemplo debe ser el

comisario. Él debe ser un líder. El problema es que nos “olvidamos” de las

buenas acciones. Nos dejamos influenciar por los defectos de algunos malos

policías. Así, se recurre a una serie de mañas. Los defectos saltan a la vista y

algunos llegan al descaro de transgredir las reglas, quebrar las normas morales

y contrariar los principios de la ética profesional. (pág. 97).

Hay que atender las demandas sociales directamente y, según el caso,

personalmente. El cambio comienza cuando se advierte que, para marchar

bien, una comisaría ya no requiere la presencia del comisario en la oficina y si

queremos estar de acuerdo con la situación y con la modernidad, tenemos que

despojarnos de prejuicios que no conducen a nada y aprender a utilizar las

herramientas de la administración.

De la encuesta realizada a la muestra, se ha logrado determinar que el

liderazgo ejercido por el comisario de Andrés Avelino Cáceres es significativo

en lo que respecta al cambio de una cultura organizacional, así como influenciar

al personal policial bajo su mando, reducción del índice delictivo, gestión para

promover mecanismos con operadores de seguridad ciudadana y

administración del talento humano, mientras que el comisario de Hunter su

liderazgo es significativo en capacidad de influenciar al personal PNP bajo su

mando y finalmente el liderazgo ejercido por el comisario de Tiabaya es poco

significativo comparado con los comisarios antes indicados. El porcentaje está

orientado a que el liderazgo no es paralelo entre las muestras, ya que en la

jurisdicción de la Comisaria PNP de Tiabaya la delincuencia se ha

incrementado, en la jurisdicción de la Comisaría PNP de Andrés Avelino

89
Cáceres ha disminuido muy significativamente y en la jurisdicción de la

Comisaría PNP de Hunter se ha mantenido.

De la entrevista realizada a los Comisarios PNP, el liderazgo ejercido

se dio a través del trato y trabajo con las Juntas Vecinales de Seguridad

Ciudadana y de la influencia con los vecinos, logrando una participación activa.

Otro tópico donde coinciden es en el rediseño de los servicios, a fin de tener

más efectivos policiales en las actividades de prevención conllevando al

cumplimiento del Plan General Vecindario Seguro a través del contacto

ciudadano, logrando con ello, consolidar el trabajo de las [Link].

Realizado el trabajo de seguridad ciudadana se buscó motivar al

personal PNP a través de permisos, elogios y otras estrategias que elevan la

identidad institucional. Existiendo discrepancias en lo relacionado a las

coordinaciones con las autoridades locales que son llevadas de diferente

manera, pese a existir una solo normativa legal.

De la entrevista realizada a los coordinadores zonales, respecto al

liderazgo ejercido por el Comisario PNP en su respectiva jurisdicción PNP, es

relativo, ya que el compromiso demostrado no es suficiente para la seguridad

ciudadana. No se observa con frecuencia la presencia del Comisario PNP en

los diferentes sectores de la jurisdicción. Las rondas policiales en horas críticas

o durante la noche no son suficientes.

Del análisis del resultado, se demuestra que la habilidad del liderazgo

ejercida por los Comisarios PNP, fue desarrollada en forma relativa, puesto que

90
coinciden los testimonios de los efectivos policiales tomados como muestra y

los coordinadores de las Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana, en cuanto

al poco compromiso, su poca presencia en la jurisdicción y la administración de

los recursos para lograr cubrir las necesidades de seguridad ciudadana de la

jurisdicción. Contradiciéndose en parte con lo manifestado por el comisario

donde refiere que hubo trato y dinámica con las Juntas Vecinales de Seguridad

Ciudadana y la población general.

3. La comunicación ejercida por los comisarios PNP de Andrés Avelino

Cáceres, Hunter y Tiabaya

De la base teórica, según Madrigal (2009), sostiene que muchas de las

dificultades que se pueden encontrar en una empresa se deben a la mala red

de comunicación que existe, ya que comunicar implica muchas situaciones

entre ellas el organizar y mejorar las relaciones de trabajo.

De la encuesta realizada a la muestra, se describe que la comunicación

ejercido por el comisario de Andrés Avelino Cáceres es significativo en cuando

a la transferencia de información clara, precisa, concisa para cumplir la función

de escuchar y entender ante un conflicto; asimismo, en la expresión de gestos,

tono de voz que influyen e interactúan en el personal para lograr cambios

positivos, mientras que la comunicación del comisario de Hunter es significativo

en el diálogo con su personal, la manera de influir con sus gestos, expresiones,

tono de voz, transfiriendo información clara y precisa para el cumplimiento de

su función; en tanto la comunicación del comisario de Tiabaya, es poco

significativo comparado con los comisarios mencionados. La diferencia de

91
porcentaje orienta a que poco se toma en cuenta la opinión del personal, y esto

crea barreras entre el personal, quien responde con apatía y poca participación

en la toma de decisiones.

De la entrevista realizada a los Comisarios PNP de la muestra,

coinciden en que hay poco compromiso al inicio de la gestión por parte del

personal PNP para integrarse al trabajo con la comunidad y brindar un servicio

policial óptimo. Para ello, los comisarios a través de la comunicación instruyen

al personal en horas de formación, realizan conversatorios de las actividades

diarias y de los problemas suscitados durante los últimos días. Las

discrepancias se presentan al no haber una buena comunicación entre los

comisarios, a fin de unificar criterios en la lucha contra la seguridad ciudadana.

De la entrevista realizada a los coordinadores zonales de las Juntas

Vecinales de Seguridad Ciudadana, sobre la comunicación ejercida por el

comisario PNP en su respectiva jurisdicción, es relativamente estable, porque

coinciden en que no hay una interacción permanente con los pobladores, el

interés por el trabajo con las Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana es

relativo, poco frecuente. El trabajo de patrullaje integrado por la falta de una

buena comunicación con los gerentes o responsables no es el adecuado.

Del análisis del resultado, la comunicación es la capacidad de transferir

información, dialogar, saber escuchar y resolver problemas, encontrándose en

los resultados que los Comisario PNP de Andrés Avelino Cáceres y Hunter

realizan un labor significativa, en el sentido que hubo diálogo con su personal

92
ante la realización o ejecución de los servicios y/o operativos; de igual manera,

hubo comunicación relativa con los operadores de seguridad ciudadana,

mientras que el Comisario PNP de Tiabaya el trabajo es poco significativo,

contrastando para los tres Comisarios donde la comunicación con los

coordinadores de las Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana, esta no fue

del todo buena.

4. El trabajo en equipo realizado por los comisarios PNP, de Andrés

Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya.

De la base teórica, según Meza (2006), sostuvo que la interacción

efectiva desarrolla las fortalezas individuales de cada integrante y complementa

los puntos débiles a cada uno de los miembros del equipo. Para lograr una

interacción efectiva y consolidar un equipo de alto desempeño se deben

construir cinco elementos básicos: Confianza, consenso, compromiso,

colaboración y comunicación. Cada atributo se construye sobre el atributo

anterior, es decir, no puedo lograr compromiso si no hay consenso y no puedo

lograr consenso sino hay confianza. El quinto atributo, la comunicación, fluye

durante el proceso de construcción de los otros cuatro.

De la encuesta realizada a la muestra, se obtuvo como resultado que

el trabajo en equipo ejercido por los Comisarios PNP de Andrés Avelino

Cáceres, Hunter y Tiabaya, para garantizar la seguridad ciudadana en su

respectiva jurisdicción existe una correspondencia poco significativa,

considerando que el comisario tiene la capacidad de buscar alternativas ante

una situación problema, capacidad de escuchar, pero con paciencia al

93
personal, exponer su punto de vista de manera racional y comprensible, ser

una persona abierta a las consultas del personal a su mando, así como el

trabajo articulado y/o en equipo con sus autoridades, empresas privadas y

comunidad organizada.

De la entrevista realizada a los Comisarios PNP de Andrés Avelino

Cáceres, Hunter y Tiabaya coinciden en referirse al trabajo realizado con las

Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana, participación en las reuniones de

coordinación sobre temas de cómo mejorar el trabajo en equipo (PNP-

Municipalidad-Población), ejecución del patrullaje integrado, la gestión de los

Comisario PNP fue de una política abierta, donde se exponen y considera los

puntos de vistas del personal PNP. De las contradicciones no hay una

unificación de criterios de los Comisarios PNP para lograr un mejor trabajo de

acercamiento a la población, del mismo modo no existe una interacción

saludable y oportuna entre los Comisarios PNP en lo respecta a las

coordinaciones con los operadores de seguridad ciudadana para el apoyo con

medios logísticos, pese a existir el PP.0030 Reducción de Delitos y Falta que

afectan la Seguridad Ciudadana.

Sin embargo, se aprecia que el Comisario PNP de Tiabaya no realizó

un trabajo multisectorial basándose en la falta de apoyo por parte de la

Municipalidad. Sin embargo, los comisarios de Hunter y Andrés Avelino

Cáceres si lo hicieron, reflejado en los resultados de la disminución de la

incidencia delictiva en sus respectivas jurisdicciones. Cabe señalar que para

tener éxito en una gestión es importante y obligatorio las buenas relaciones

94
inter institucionales, lo cual permitirá el trabajo en equipo, establecido en el

reglamento de la Ley 27933 Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana.

De la entrevista realizada a los coordinadores zonales de las Juntas

Vecinales de Seguridad Ciudadana, se describe que la capacidad de trabajo en

equipo por parte de los comisarios fue relativa, coincidiendo que los comisarios

no se reúnen permanentemente con los pobladores, el trabajo de campo se

realiza con los suboficiales y pocas veces con el comisario.

Del análisis del resultado, el trabajo en equipo es la interacción efectiva

para lograr el desempeño adecuado, indicándose que no se ha desarrollado de

manera significativa siendo este indicador desarrollado en forma relativa por los

Comisarios PNP evaluados, manifestándose esta relatividad a través del poco

compromiso para reducir los índices de criminalidad y el trabajo articulado y en

equipo para lograr el cumplimiento de la misión.

95
 CONCLUSIONES

PRIMERA: Liderazgo desarrollado por los Comisarios PNP de Andrés Avelino

Cáceres, Hunter y Tiabaya, que pertenecen a la jurisdicción de la

División Policial de Orden y Seguridad.

- Comisario PNP de Andrés Avelino Cáceres se concluye que esta

capacidad se relaciona en forma SIGNIFICATIVA con la seguridad

ciudadana, demostrándose un trabajo sostenible y en aumento.

Siendo sus habilidades más utilizadas, la capacidad para

administrar el talento humano y el de influenciar en el personal PNP

bajo su mando.

- Comisario PNP de Hunter, se concluye que esta capacidad se

relaciona en forma SIGNIFICATIVA con la seguridad ciudadana,

demostrándose un trabajo sostenible pero no en aumento, siendo

una de las habilidades más utilizadas la capacidad de gestión ante

los operadores de la seguridad ciudadana e instituciones públicas,

reflejándose buena capacidad para influenciar en el personal PNP

bajo su mando.

- Comisario PNP de Tiabaya, se concluye que esta capacidad se

relaciona en forma POCO SIGNIFICATIVA con la seguridad

ciudadana, demostrándose un trabajo poco sostenible;

evidenciándose, la falta de capacidad de gestión para cambiar la

cultura organizacional de su personal PNP.

96
SEGUNDA: La Comunicación Ejercida por los Comisarios PNP, De Andrés

Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya que pertenecen a la jurisdicción de la

División Policial de Orden y Seguridad

- Comisario PNP de Andrés Avelino Cáceres, se concluye que

esta capacidad se relaciona en forma SIGNIFICATIVA con la

seguridad ciudadana, demostrándose un trabajo sostenible pero no

en aumento, siendo sus habilidades más utilizadas el uso de

expresiones, tono de voz y el diálogo.

- Comisario PNP de Hunter, se concluyó que esta capacidad se

relaciona en forma SIGNIFICATIVA con la seguridad ciudadana,

demostrándose un trabajo sostenible pero no en aumento, siendo

sus habilidades más utilizadas la capacidad de dialogo con el

personal a su mando y el uso de los gestos, expresiones y tono de

voz para influenciar en el personal PNP.

- Comisario PNP de Tiabaya, se concluyó que esta capacidad se

relaciona en forma POCO SIGNIFICATIVA con la seguridad

ciudadana, demostrándose un trabajo poco sostenible; siendo sus

habilidades utilizadas la interacción verbal entre todos los

integrantes de la comisaria en mención.

TERCERO: El trabajo en equipo realizado por los comisarios PNP, de Andrés

Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya.

- Comisario PNP de Andrés Avelino Cáceres se concluye que esta

capacidad se relaciona en forma POCO SIGNIFICATIVA con la

97
 seguridad ciudadana, demostrándose que no hay un trabajo

sostenible, no logrando el apoyo del personal para alcanzar el

objetivo organizacional que es garantizar la seguridad ciudadana y

exponer en el equipo de trabajo su punto de vista en forma racional

y comprensible.

- Comisario PNP de Hunter, se concluye que esta capacidad se

relaciona en forma POCO SIGNIFICATIVA con la seguridad

ciudadana, no demostrando un trabajo sostenible, resaltando que

no logra que los efectivos a su mando trabajen mutuamente para

el cumplimiento del objetivo que es garantizar la seguridad

ciudadana y ser una persona abierta a las consultas del personal

PNP a su mando.

- Comisario PNP de Tiabaya, se concluyó que esta capacidad se

relaciona en forma POCO SIGNIFICATIVA con la seguridad

ciudadana, demostrándose un trabajo poco sostenible; siendo sus

habilidades más utilizadas la de buscar alternativas ante una

situación problema.

98
 RECOMENDACIONES

PRIMERA: Para garantizar la seguridad ciudadana se requiere estrategias

policiales con un dinamismo para que se ejecuten y se logren los

resultados esperados, el compromiso de todos sus actores

involucrados el tema, desde el comisario, el personal PNP que

presta servicios dentro y fuera de las unidades o comisarias, los

operadores de seguridad ciudadana, las empresas privadas, la

comunidad organizada y la población en general; trabajar en equipo

lo que permitirá la adecuada articulación de los comisarios con la

ejecución de las actividades aprobadas en sus planes anuales de

seguridad ciudadana y así asegurar la aproximación de la PNP hacia

su comunidad, garantizar servicios policiales eficientes, eficaces y

de calidad, logrando el compromiso de los ciudadanos a favor de la

seguridad ciudadana y su identificación con la Policía Nacional del

Perú.

SEGUNDA: Atender las demandas sociales directamente o dependiendo el caso

directamente, deberá el comisario dar ejemplo el debe ser un líder,

así poder influenciar al personal policial bajo su mando, el liderazgo

que ejerzan deberá influir en el trato y trabajo con las organizaciones

sociales logrando una participación activa de la ciudadanía; el

compromiso, presencia en la jurisdicción y la correcta administración

de los recursos para lograr cubrir las necesidades de la seguridad

99
 ciudadana de cada jurisdicción, con un adecuado trato y dinámica

con la población.

TERCERA: Comunicarse con la capacidad de transferir información, dialogar,

saber escuchar y resolver problemas esta implica muchas

situaciones entre ellas organizar y mejorar las relaciones de trabajo,

el transferir información clara, precisa y concisa para poder cumplir

la función de escuchar y entender, de la misma forma tomar en

cuenta la opinión del personal a su cargo, dialogar ante cualquier

realización o ejecución de servicios u operativos en el cumplimiento

de la ejecución de las actividades aprobadas en sus planes anuales

de seguridad ciudadana.

CUARTA: Sostener la interacción efectiva que desarrolla las fortalezas

individuales de cada participante y complementa los puntos débiles

a cada uno de los miembros de todo el equipo de trabajo; para poder

lograr esta interacción efectiva y consolidar el equipo construir cinco

elementos básicos: confianza, consenso, compromiso, colaboración

y comunicación; cada atributo construir sobre el atributo anterior, no

se puede logra compromiso si no hay consenso y no puede lograse

el consenso sino hay confianza y la comunicación fluir durante el

proceso de construcción de los demás atributos; así lograr la

interacción efectiva para lograr el desempeño adecuado que

permitirá la adecuada articulación de los comisarios con la ejecución

de las actividades aprobadas en sus planes anuales de seguridad

ciudadana y así asegurar la aproximación de la PNP hacia su

comunidad.

100
 PROPUESTA

Se propone que en la RESOLUCIÓN DE LA COMANDANCIA GENERAL DE

LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ N°780-2019-CG PNP/SUB COMGEN “R”, se

incluya el proyecto del perfil del puesto del comisario; en la cual se aprueba el

cuadro de organización y cuadro de personal de Oficiales de la Policía Nacional del

Perú, como instrumento de gestión administrativa para la asignación de cargos en

la Institución Policial, en la cual se encuentra la IX Macro Región Policial Arequipa

y sus 103 Comisarias, en donde se subdivide en tipo “A”, “B” y ”C”, para los cargos

del Oficiales y Suboficiales de Armas como Comisarios PNP.

Al margen que la Dirección General de la Policía Nacional del Perú, a través

de la página web (Águila 6) de la Dirección Ejecutiva de Personal, efectúa la

convocatoria para seleccionar a los Oficiales y Suboficiales, a fin de ocupar cargo

de comisarios a nivel nacional, cuya inscripción se realiza vía intranet, a través de

un aplicativo creado para tal fin, para lo cual, previamente deben reunir ciertos

prerrequisitos, tales como: no tener excesos de sanción simple, no registrar juicios,

no registrar procesos administrativos disciplinarios por faltas graves, entre otros.

Una vez seleccionado dichos Oficiales y Suboficiales Superiores PNP

mediante un Curso - Taller capacitarlos en habilidades gerenciales teniendo como

instrumento el liderazgo, la comunicación, trabajo en equipo y toma de decisiones,

dirigido a comisarios pertenecientes a la Región Policial de Arequipa.

101
 PROYECTO DE PERFIL DE PUESTO DEL COMISARIO PNP (COMISARIA TIPO "A")

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Órgano: IX MACRO REGIÓN POLICIAL AREQUIPA

Unidad Orgánica: Comisaría
Puesto estructural: No aplica
Nombre del puesto: Comisario PNP (Comisaría Tipo A)
Régimen Laboral: D.L. N°1149
Especialidad Funcional: Orden y Seguridad
Dependencia Jerárquica Lineal: Jefe de la División Policial de Orden y Seguridad
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo: Comisario

MISIÓN DEL PUESTO

Desarrollar acciones para garantizar el orden público, la seguridad ciudadana y la paz social, en el marco de la Constitución, la Ley,
Reglamentos y Directivas de la PNP, observando el respeto irrestricto a los Derechos Humanos, contribuyendo al bienestar y
desarrollo socio-económico en su circunscripción territorial.

FUNCIONES DEL PUESTO

s y actividades 1administrativas-operativas de la comisaría dentro del marco de la política instituciona

Planificar, coordinar, dirigir, supervisar y controlar actividades en el ámbito de su competencia, para garantizar, mantener y
1
restablecer el orden público y la seguridad ciudadana en su jurisdicción.

Prevenir, combatir e investigar (y denunciar) la delincuencia en el marco de la Constitución, la Ley, reglamentos y directivas de
2
la PNP, para disminuir el índice delincuencial, observando el respeto irrestricto a los Derechos Humanos, y el debido proceso.

3 (Controlar,) investigar y denunciar los accidentes, en cumplimiento de la legislación de tránsito.

4 Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad a fin de preservar el patrimonio público y privado.
Prestar protección, ayuda y orientación a las personas y a la comunidad, especialmente al niño, al adolescente, al anciano y a la
5 mujer, así como a las personas con discapacidad y desvalidos que se encuentran en situación de riesgo, previniendo las
infracciones penales y colaborando en la ejecución de las medidas socio-educativas correspondientes.
Atender los requerimientos de las autoridades judiciales y del Ministerio Público de acuerdo a su competencia, así como a las
6
autoridades políticas, locales de conformidad a las disposiciones vigentes.
Desarrollar y ejecutar planes operativos integrados conjuntos, que se realizan con fuerzas amigas y socios estratégicos
7
(serenazgo, juntas vecinales, rondas campesinas, etc.), a favor de la seguridad ciudadana.
Participar como integrante del Comité de Defensa Civil de su jurisdiccion con la finalidad de garantizar el desarrollo social y
8
económico.
9 Cumplir otras funciones que en el ámbito de su competencia funcional le asigne el Comando Institucional PNP.

COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Unidades orgánicas de la Comisaría.

Coordinaciones Externas
Región Policial, Comisarías Sectoriales, autoridades locales civiles y políticas.

FORMACIÓN ACADÉMICA

B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos C.) ¿Se requiere

A.) Formación Académica
para el puesto Colegiatura?
Universitaria Li cenci a do en Admi ni s tra ci ón y Ci enci a s Pol i ci a l es
Di pl oma do en Coma ndo y As es ora mi ento en Es ta do Ma yor

102
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentaria) :
Diseño de sectores y mapa del delito, Administración y Gestión Pública. Relaciones Públicas y Protocolo. Curso de capacitación en
Documentación Policial, Curso de capacitación en Investigaón de accidentes de tránsito, curso de capacitación en investigación
criminal, curso de inteligencia operativa

B.) Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.

Nota : Cada curso de especialización debe tener no menor de 540 horas lectivas y los cursos de capacitación no menor de 180 horas lectivas.

Indique los cursos y/o programas de especialización requeridos:

Curso de Capacitación en Administración de Comisarías . Curso de Capacitación en Policía Comunitaria y Seguridad Ciudadana. Curso de
Capacitación en prevención, atención y tratamiento a víctimas de violencia de género. Curso de Especialización en Seguridad Ciudadana y Orden
Público. Curso de Especialización de Administración y Gestión Pública.

C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.

Nivel de dominio Nivel de dominio

OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMASNo aplicaBásico Intermedio Avanzado
Word X Ingles X
Excel X Quechua*
Powerpoint X Aymara*
*Según juri s di cci ón
EXPERIENCIA

Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral
Veinticuatro años

Experiencia específica

A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia

CINCO (05) años laborando en comisarías (continuos o discontinuos)

B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público

C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia

Jefe de Jefe de Comisari
sección
X Depatamento o

* Aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
Conocimientos de legislacion nacional, conocimiento básicos de la realidad local, regional y nacional

HABILIDADES
Liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, toma de decisiones

REQUISITOS INSTITUCIONALES - DISCIPLINA

No registrar sanción de rigor ni más de 40 días de sanción simple durante los cuatro (04) últimos años.
No registrar sanciones por infracciones graves o muy graves de acuerdo a las derogadas Leyes Nº 28338 y Nº 29356 y Decreto
Legislativo Nº 1150 y su modificatoria, Decreto Legislativo Nº 30714, que regula el Régimen Disciplinario de la Policía Nacional del
No tener sentencia judicial condenatoria vigente

REQUISITOS INSTITUCIONALES - FISICOS

1. FEMA con Aptiud psicosomatica "0"
2. No mayor de 55 años
6. Presencia personal (Porte policial adecuado)
Gozar de buena salud
estar en buena forma fisica

103
 PROYECTO DE PERFIL DE PUESTO DEL COMISARIO PNP (COMISARIA TIPO "B")

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Unidad Orgánica: POLICIA NACIONAL DEL PERU

Denominación:
Nombre del puesto: COMISARIO PNP (COMISARIA TIPO B)
Dependencia Jerárquica Lineal: COMISARIA SECTORIAL
Dependencia Jerárquica funcional:
Puestos que supervisa: SUB UNIDADES DE LA COMISARIA PNP

MISIÓN DEL PUESTO

Desarrollar acciones para garantizar el orden público, la seguridad ciudadana y la paz social, en el marco de la
Constitución, la Ley, Reglamentos y Directivas de la PNP, observando el respeto irrestricto a los Derechos Humanos,
contribuyendo al bienestar y desarrollo socio-económico en su circunscripción territorial.

FUNCIONES DEL PUESTO

Planificar, coordinar, dirigir, supervisar y controlar actividades en el ámbito de su competencia, para garantizar,
1
mantener y restablecer el orden público y la seguridad ciudadana en su jurisdicción.
Prevenir, combatir, investigar y denunciar la delincuencia en el marco de la Constitución, la Ley, reglamentos y
2 directivas de la PNP, para disminuir el índice delincuencial, observando el respeto irrestricto a los Derechos
Humanos, y el debido proceso.
3 Controlar, investigar y denunciar los accidentes, en cumplimiento de la legislación de tránsito.

4 Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad a fin de preservar el patrimonio público y privado.
Prestar protección, ayuda y orientación a las personas y a la comunidad, especialmente al niño, al adolescente, al
5 anciano y a la mujer, así como a las personas con discapacidad y desvalidos que se encuentran en situación de
riesgo, previniendo las infracciones penales y colaborando en la ejecución de las medidas socio-educativas
Atender los requerimientos de las autoridades judiciales y del Ministerio Público de acuerdo a su competencia, así
6
como a las autoridades políticas, locales de conformidad a las disposiciones vigentes.
Desarrollar y ejecutar planes operativos integrados conjuntos, que se realizan con fuerzas amigas y socios
7
estratégicos (serenazgo, juntas vecinales, rondas campesinas, etc.), a favor de la seguridad ciudadana.
Participar como integrante del Comité de Defensa Civil de su jurisdiccion con la finalidad de garantizar el desarrollo
8
social y económico.
9 Cumplir otras funciones que en el ámbito de su competencia funcional le asigne el Comando Institucional PNP.

COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Unidades orgánicas de la Comisaría.

Coordinaciones Externas
Región Policial, Comisarías Sectoriales, autoridades locales civiles y políticas.

FORMACIÓN ACADÉMICA

B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el C.) ¿Se requiere

A.) Formación Académica
puesto Colegiatura?

Incompleta Completa Egres a do(a ) Sí x No

Licenciado en
Secundaria Ba chi l l er Administracion y Ciencias
Policiales ¿Requiere
Técnica habilitación
Básica
X Títul o/ Li cenci a tura profesional?

ETS PNP-
Técnica Superior
Ma es tría Sí X No

Universitari
Egresado Titulado
o

EO PNP x Doctora do

Egresado Titulado

104
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentaria) :
Curso de capacitación en Documentación Policial. Curso de Capacitacion en Seguridad Vial. Curso de Inteligencia. Curso
de Seguridad ciudadana y afines a la función. (considerar como mínimo 2 cursos verificados en el MASPOL)

B.) Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.

Nota : Cada curso de especialización deben tener no menos de 24 horas de capacitación y los diplomados no menos de 90 horas.

Indique los cursos y/o programas de especialización requeridos:

Curso Básico de Gestión de Comisarias. Curso de Investigacion de Accidentes de Tránsito. Curso de Investigacion de delitos y faltas.

C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.

Nivel de dominio Nivel de dominio

OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS No aplicaBásicoIntermedio Avanzado
Word X Inglés X
Excel X Quechua* X
Powerpoint X Aymara* X
* Según jurisdicción
EXPERIENCIA

Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral
8 AÑOS

Experiencia específica

A.) Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia

Cmdt
Admin
Servicio de Operati e de Jefe de Jefe de
calle
istrati X Comisario
vo Guar Seccion Dpto.
vo
dia

B.) Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto

DOS años laborando en comisarías (continuas o discontinuas), en Investigación Criminal -

* Aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
Conocimientos de Legislacion nacional, Conocimiento básicos de la realidad local, regional y nacional

HABILIDADES O COMPETENCIAS
Liderazgo, Adaptabilidad, Trabajo en equipo, Disciplina.

REQUISITOS INSTITUCIONALES - DISCIPLINA

1. No registrar sanciones de rigor, ni más de 40 DAS, durante los 4 últimos años
2. No registrar sanciones por infracciones graves o muy graves de acuerdo a las derogadas Leyes Nº 28338 y Nº 29356 y
Decreto Legislativo Nº 1150 y su modificatoria, Decreto Legislativo Nº 1193, que regula el Régimen Disciplinario de la
Policía Nacional del Perú.
3. No tener sentencia Judicial Condenatoria vigente.
REQUISITOS INSTITUCIONALES - FISICOS
1. FEMA con Aptiud psicosomatica "A"
2. No mayor de 45 años
6. Presencia personal (Porte policial adecuado)

105
 PROYECTO DE PERFIL DE PUESTO DEL COMISARIO PNP - COMISARIA TIPO C (SUB
OFICIALES SUPERIORES - BRIGADIERES)

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Unidad Orgánica: POLICIA NACIONAL DEL PERU

Denominación:
Nombre del puesto: COMISARIO PNP (SOS - SOB)
Dependencia Jerárquica Lineal: COMISARIA SECTORIAL
Dependencia Jerárquica funcional:
Puestos que supervisa: SUB UNIDADES DE LA COMISARIA PNP

MISIÓN DEL PUESTO

Desarrollar acciones para garantizar el orden público, la seguridad ciudadana y la paz social, en el marco de la Constitución, la
Ley, Reglamentos y Directivas de la PNP, observando el respeto irrestricto a los Derechos Humanos, contribuyendo al bienestar y
desarrollo socio-económico en su circunscripción territorial.

FUNCIONES DEL PUESTO

Planificar, coordinar, dirigir, supervisar y controlar actividades en el ámbito de su competencia, para garantizar, mantener y
1
restablecer el orden público y la seguridad ciudadana en su jurisdicción.
Prevenir, combatir, investigar y denunciar la delincuencia en el marco de la Constitución, la ley, reglamentos y directivas de
2
la PNP, para disminuir el índice delincuencial, observando el respeto irrestricto a los Derechos Humanos.
3 Controlar, investigar y denunciar los accidentes, en cumplimiento de la legislación de tránsito.

4 Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad a fin de preservar el patrimonio público y privado.
Prestar protección, ayuda y orientación a las personas y a la comunidad, especialmente al niño, al adolescente, al anciano y a
5 la mujer, así como a las personas con discapacidad y desvalidos que se encuentran en situación de riesgo, previniendo las
infracciones penales y colaborando en la ejecución de las medidas socio-educativas correspondientes.
Atender los requerimientos de las autoridades judiciales y del Ministerio Público de acuerdo a su competencia, así como a
6
las autoridades políticas, locales de conformidad a las disposiciones vigentes.
Desarrollar y ejecutar planes operativos integrados conjuntos, que se realizan con fuerzas amigas y socios estratégicos
7
(serenazgo, juntas vecinales, rondas campesinas, etc.), a favor de la seguridad ciudadana.
Participar como integrante del Comité de Defensa Civil de su jurisdiccion con la finalidad de garantizar el desarrollo social y
8
económico.
9 Cumplir otras funciones que en el ámbito de su competencia funcional le asigne el Comando Institucional PNP.

COORDINACIONES PRINCIPALES

Coordinaciones Internas
Unidades orgánicas de la Comisaría.

Coordinaciones Externas
Comisarías Rurales, Comisarías Sectoriales, autoridades locales civiles y políticas.

FORMACIÓN ACADÉMICA

C.) ¿Se
requiere
A.) Formación Académica B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
Colegiatura
?

Incompleta Completa Egres a do(a ) Sí

Secundaria Ba chi l l er
Tecnico en Administracion y
Ciencias Policiales ¿Requiere
Técnica habilitación
Básica (1 X Títul o/ Li cenci a tura profesional?

ETS PNP- Técnica

X Ma es tría Sí
Superior (3 ó 4

Universitario Egresado Titulado

EO PNP Doctora do

Egresado Titulado

106
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentaria) :
Curso de capacitación en Documentación Policial. Curso de Capacitacion en Seguridad Vial. Curso de Inteligencia. Curso de
Seguridad ciudadana y afines a la función. (considerar como mínimo 2 cursos verificados en el MASPOL)

B.) Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.

Nota : Cada curso de especialización deben tener no menos de 24 horas de capacitación y los diplomados no menos de 90 horas.

Indique los cursos y/o programas de especialización requeridos:

Curso Basico de Gestion de Comisarias Curso de Investigacion de Accidentes de Tránsito. Curso de Investigacion de delitos y faltas

C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.

Nivel de dominio Nivel de dominio

OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS No aplica Básico Intermedio
Word X Idioma nativo* X
Excel X Quechua* X
Powerpoint X Aymara* X
* Según jurisdicción
EXPERIENCIA

Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral
Veinticinco años

Experiencia específica

A.) Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia

Servicio de administrativ cmdte de jefe de jefe de

calle
operativo
o guardia
X seccion dpto
comisario

B.) Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto

Cinco años laborando en comisarías continuas o discontinuas/2 años en Investigación Criminal

* Aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
Conocimiento básicos de la realidad local, regional y nacional

HABILIDADES O COMPETENCIAS
Liderazgo, Adaptabilidad, Trabajo en equipo, Disciplina.

REQUISITOS INSTITUCIONALES - DISCIPLINA

1. No registrar sanciones de rigor, ni más de 40 DAS, durante los 4 últimos años
2. No registrar sanciones por infracciones graves o muy graves de acuerdo a las derogadas Leyes Nº 28338 y Nº 29356 y
Decreto Legislativo Nº 1150 y su modificatoria, Decreto Legislativo Nº 1193, que regula el Régimen Disciplinario de la Policía
Nacional del Perú.
3. No tener sentencia Judicial Condenatoria vigente.
REQUISITOS INSTITUCIONALES - FISICOS
1. FEMA con Aptiud psicosomatica "A"
2. No mayor de 60 años
3. Presencia personal (Porte policial adecuado)

107
PLAN DE INSTRUCCIÓN PARA LA CAPACITACIÓN DE LOS COMISARIOS

QUE DEPENDAN DE LA UNIDAD EJECUTORA DE LA REGIÓN POLICIAL

AREQUIPA, EN HABILIDADES GERENCIALES.

Para capacitar a los comisarios, que dependan de la Unidad Ejecutora de la Región

Policial de Arequipa, con conocimientos doctrinarios, teóricos, normativos y

prácticos en relación a las habilidades gerenciales teniendo como instrumento el

Liderazgo, Comunicación y Trabajo en Equipo, a fin de satisfacer las necesidades

y expectativas de la población en materia de orden público y seguridad ciudadana,

logrando el compromiso de los ciudadanos a favor de la seguridad ciudadana y su

identificación con la Policía Nacional del Perú.

Cartas : Plano de su respectiva jurisdicción

I. ORGANIZACIÓN

A. COMANDO

1. Comando General

General PNP Jefe de la Región Policial de Arequipa.

2. Comando Operativo

Coronel PNP Jefe División Policial de la REGPOL Arequipa.

3. Jefes Operativos

Comandate PNP Jefe de la Unidad de Educación de la

REGPOL Arequipa.

4. Coordinadores de Instrucción

Los Oficiales y Suboficiales PNP (solo cuando no existan

Oficiales) designados por el Jefe Operativo.

108
 B. CONTROL

Inspectoría General PNP a través de sus órganos y unidades

orgánicas desconcentradas a nivel nacional (por disposición del

COMGEN PNP).

II. SITUACIÓN

A. HECHOS

1. De conformidad al artículo 166° de la Constitución Política del

Perú, la Policía Nacional del Perú tiene como finalidad

fundamental garantizar, mantener y restablecer el orden

interno. Presta protección y ayuda a las personas y a la

comunidad. Garantiza el cumplimiento de las leyes y la

seguridad del patrimonio público y del privado. Previene,

investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla las

fronteras.

2. El Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2019 – 2023, como

política nacional, tiene como objetivo “reducir los índices de

violencia y delincuencia en el país”, mediante la participación

de los tres niveles de gobierno, el sector privado, sociedad civil

organizada y la ciudadanía.

3. A través del Programa Presupuestal 0030 destinado a la

Reducción de Delitos y Faltas que afectan a la Seguridad

Ciudadana, para financiar la actividad: “Comunidad

Organizada a favor de la Seguridad Ciudadana”, las

municipalidades vienen implementando la ejecución de los

109
 diferentes Programas Preventivos que promueven las

comisarías PNP.

De conformidad a la investigación desarrollada por la Bachiller

Fany Norma Tapia Huillcara, denominada: “HABILIDADES

GERENCIALES DE LOS COMISARIOS Y SU

REPERCUSIÓN EN LA SEGURIDAD CIUDADANA, EN LAS

COMISARIAS PNP DE ANDRÉS AVELINO CÁCERES,

JACOBO HUNTER Y TIABAYA 2019”

Se establece que la gestión policial de los comisarios de

Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya el trabajo en equipo

es poco significativa. Lo cual, no permite la adecuada

articulación de los comisarios con la ejecución de las

actividades aprobadas en sus Planes Anuales de Seguridad

Ciudadana; por consiguiente, no se realiza la consulta pública

ciudadana articulada y/o en equipo, tal como lo dispone la ley

27933 Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana.

4. Asimismo, se ha logrado determinar que el liderazgo ejercido

por el comisario de Andrés Avelino Cáceres es significativo en

lo que respecta al cambio de una cultura organizacional, así

como influenciar al personal policial bajo su mando, reducción

del índice delictivo, gestión para promover mecanismos con

operadores de seguridad ciudadana y administración del

talento humano, mientras que el comisario de Hunter su

liderazgo es significativo en capacidad de influenciar al

personal PNP bajo su mando y finalmente el liderazgo ejercido

110
 por el comisario de Tiabaya es poco significativo comparado

con los comisarios antes indicados. El porcentaje está

orientado a que el liderazgo no es paralelo entre las muestras,

ya que en la jurisdicción de la Comisaria PNP de Tiabaya la

delincuencia se ha incrementado, en la jurisdicción de la

Comisaría PNP de Andrés Avelino Cáceres ha disminuido muy

significativamente y en la jurisdicción de la Comisaría PNP de

Hunter se ha mantenido.

5. De igual manera, la comunicación ejercido por el comisario de

Andrés Avelino Cáceres es significativo en cuando a la

transferencia de información clara, precisa, concisa para

cumplir la función de escuchar y entender ante un conflicto;

asimismo, en la expresión de gestos, tono de voz que influyen

e interactúan en el personal para lograr cambios positivos,

mientras que la comunicación del comisario de Hunter es

significativo en el diálogo con su personal, la manera de influir

con sus gestos, expresiones, tono de voz, transfiriendo

información clara y precisa para el cumplimiento de su función;

en tanto la comunicación del comisario de Tiabaya, es poco

significativo comparado con los comisarios mencionados. La

diferencia de porcentaje orienta a que poco se toma en cuenta

la opinión del personal, y esto crea barreras entre el personal,

quien responde con apatía y poca participación en la toma de

decisiones.

111
6. De la encuesta realizada a la muestra, se obtuvo como

resultado que el trabajo en equipo ejercido por los Comisarios

PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, para

garantizar la seguridad ciudadana en su respectiva jurisdicción

existe una correspondencia poco significativa, considerando

que el comisario tiene la capacidad de buscar alternativas ante

una situación problema, capacidad de escuchar, pero con

paciencia al personal, exponer su punto de vista de manera

racional y comprensible, ser una persona abierta a las

consultas del personal a su mando, así como el trabajo

articulado y/o en equipo con sus autoridades, empresas

privadas y comunidad organizada

7. Para el ejercicio de la función policial desempeñándose como

comisario, se requiere de personal policial que cuente con

habilidades gerenciales como es el Liderazgo, Comunicación y

Trabajo en Equipo, a fin de satisfacer las necesidades y

expectativas de la población en materia de orden público y

seguridad ciudadana, asegurar la aproximación de la PNP

hacia su comunidad, garantizar servicios policiales eficientes,

eficaces y de calidad, logrando el compromiso de los

ciudadanos a favor de la seguridad ciudadana y su

identificación con la Policía Nacional del Perú.

8. Como parte de la política institucional, el Alto mando ha

dispuesto la ejecución de actividades de instrucción al personal

policial que permite desarrollar capacidades técnicas, valores,

112
 estrategias, para la mejora de los servicios policiales y de

atención al público (interno y externo), en el marco de la

normatividad legal vigente y que con ello se contribuya a la

satisfacción de las demandas de seguridad de la ciudadanía y

en consecuencia a la buena imagen institucional y aceptación

de la población en general.

B. AMENAZAS QUE PUEDEN IMPEDIR LA INSTRUCCIÓN

1 Desastres naturales.

2 Servicios especiales.

3 Grave alteración del orden público.

4 Comisiones especiales.

C. INSTITUCIONES DE APOYO PARA LA INSTRUCCIÓN

1 Secretaría de Gestión Pública de la PCM.

2 Dirección General de Seguridad Ciudadana (DGSC).

3 Dirección de Planeamiento y Presupuesto de la DGSC.

4 Dirección de Seguridad Ciudadana de la PNP.

5 Dirección de Planeamiento Institucional de la PNP.

6 Unidad de Planeamiento y Presupuesto de la Región Policial de

Arequipa.

7 Catedráticos de universidades públicas y privadas.

113
 D. SUPOSICIONES

1. Que, los comisarios que dependan de la Unidad Ejecutora de la

Región Policial Arequipa, se ajusten a cumplir sus funciones,

metas y objetivos, con eficacia, pero sin eficiencia; cuyos

servicios no estén orientación a resultados, que satisfagan las

demandas de seguridad y protección de la ciudadanía, ni

mejoren sus condiciones de vida. Es decir, su gestión policial,

frente a la inseguridad ciudadana, no esté dentro del marco de

las habilidades gerenciales teniendo como instrumentos el

liderazgo, la comunicación y el trabajo en equipo.

2. Que, los comisarios desconozcan el contenido del Plan Nacional

de Seguridad Ciudadana, como política nacional y herramienta

de gestión en materia de seguridad ciudadana, para hacer frente

a la violencia y delincuencia a nivel nacional.

3. Que, los comisarios no estén ejerciendo adecuadamente el

liderazgo, la comunicación y trabajo en equipo en su gestión

policial, que permita ejecutar adecuadamente sus funciones.

4. Que, los comisarios desconozcan sobre el Programa

presupuestal 0030 “Reducción de la comisión de delitos y faltas

que afectan la seguridad ciudadana” y por consiguiente no sepan

efectuar adecuadamente sus requerimientos de insumos

debidamente costificados, para la ejecución de las actividades

programas de sus planes anuales de trabajo.

III. MISIÓN

114
 La Región Policial de Arequipa, a través de su Unidad de Educación;

realizará acciones de capacitación a los comisarios que dependan de la

Unidad Ejecutora de la Región Policial de Arequipa con la finalidad de

impartir conocimientos doctrinarios, teóricos, normativos y prácticos en

relación a habilidades gerenciales como el Liderazgo, Comunicación y

Trabajo en Equipo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de la

población en materia de orden público y seguridad ciudadana, asegurar la

aproximación de la PNP hacia su comunidad, garantizar servicios policiales

eficientes, eficaces y de calidad, logrando el compromiso de los ciudadanos

a favor de la seguridad ciudadana y su identificación con la Policía Nacional

del Perú.

IV. EJECUCIÓN

A. CONCEPTO DE LA INSTRUCCIÓN

El Jefe de la Unidad de Educación de la Región Policial de Arequipa, será

el encargado de programar la capacitación de los comisarios, la misma que

debe efectuarse en forma diaria de 07:30 a 13:00 horas en el auditorio de

la Región Policial de Arequipa, con la asistencia de los comisarios con

carácter obligatorio.

1. Previa aprobación del presente, por el Jefe de la Región Policial

de Arequipa, el Jefe de la Unidad de Educación coordinará con

el Jefe de Administración de la Región Policial de Arequipa, se

afecte, para cada curso – taller en la modalidad presencial, el

material académico suficiente consistente en:

115
 a. Programación académica

b. Separatas

c. Trípticos

d. Dípticos

e. Lapiceros

f. Fólderes

g. Libretas

2. La asistencia de los comisarios, en la modalidad presencial, será

con uniforme N° 5 de conformidad al Reglamento General de

Uniforme PNP.

3. El Jefe de la Unidad de Educación gestionará ante la Dirección

de Telemática e Información de la PNP, la creación de una

plataforma académica, a fin de llevar a cabo, en la modalidad no

presencial, el Curso – Taller en Habilidades Gerenciales

teniendo como instrumentos el liderazgo, la comunicación y el

trabajo en equipo, dirigido para los comisarios de Arequipa

Provincias que dependan de la Unidad Ejecutora de la Región

Policial Arequipa.

4. La asistencia y disciplina se regirán de conformidad a lo

establecido en la Ley N° 30714 Ley que regula el Régimen

Disciplinario de la PNP.

5. La evaluación y calificación de los comisarios, debe ser

desarrollada en forma diaria al término de cada tópico por parte

de los expositores.

116
 6. El Jefe de la Unidad de Personal deberá de emitir, al término de

cada curso – taller, un informe pormenorizado poniendo en

conocimiento sobre el desarrollo de las actividades académicas

y evaluación de los comisarios al Jefe de la Región Policial de

Arequipa.

B. FORMAS DE INSTRUCCIÓN

1. Genérica

a. Las materias y/o actividades académicas que se dicten al

personal policial, estarán orientadas a tomar conocimiento

de los conceptos y demás temas derivados de la gestión

policial en las comisarías para una correcta aplicación de

las habilidades gerenciales, en el marco de la normatividad

vigente.

b. Las materias y/o actividades académicas se desarrollarán

tomando como base los siguientes temarios:

Liderazgo

• El eje de las organizaciones.

• El factor humano.

• Liderazgo y valores.

• Liderazgo policial

• Competencias y habilidades que se necesitan

desarrollar un liderazgo efectivo.

117
 Comunicación

• La importancia de la comunicación efectiva en las

organizaciones.

• Comunicación y cultura organizacional.

• Tipos de comunicación.

• Técnicas para una comunicación efectiva

organizacional e interpersonal.

• Comunicación asertiva y manejo de conflictos

Trabajo en Equipo

• Características de los equipos y su motivación

• La importancia del trabajo en equipo

• Roles, normas y papeles en el equipo

• Diagnóstico del equipo de trabajo

• Capacidades que debe desarrollar el líder del equipo

• Eficacia, eficiencia y efectividad en el equipo

• Programa presupuestal 0030.

• Administración de recursos.

2. Específica

a. El Jefe de la Unidad de Educación de la Región Policial de

Arequipa, programará las actividades académicas, con los

contenidos mencionados en el acápite B.b.1.

118
 b. Al término de cada curso taller, se llevará a cabo la

ceremonia de clausura, con la entrega de certificados a los

comisarios que hayan culminado satisfactoriamente las

actividades académicas.

C. PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS EDUCATIVAS

1. Conferencias

2. Talleres

3. Prácticas

D. ETAPAS DE LA INSTRUCCIÓN

1. Programación e implementación.

a. El Jefe de la Unidad de Educación de la Región Policial de

Arequipa, será responsable de la programación y

formulación de las actividades académicas

correspondientes a los cursos - talleres, previa aprobación

del Jefe de la Región Policial Arequipa.

b. La malla curricular, deberá contener temas directamente

relacionados a habilidades gerenciales teniendo como

instrumento el liderazgo, la comunicación y trabajo en

equipo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas

de la población en materia de orden público y seguridad

ciudadana, asegurar la aproximación de la PNP hacia su

comunidad, garantizar servicios policiales eficientes,

eficaces y de calidad, logrando el compromiso de los

119
 ciudadanos a favor de la seguridad ciudadana y su

identificación con la Policía Nacional del Per.

c. Los Coordinadores de Instrucción serán los responsables

de la programación y conducción de las actividades de

académicas; así como, de la designación de los

expositores policiales o civiles.

2. Ejecución

a. La responsabilidad de la ejecución de las actividades

académicas es del Jefe de la Unidad de Educación de la

Región Policial de Arequipa.

b. La capacitación en la modalidad presencial se llevará a

cabo en el auditorio de la Región Policial de Arequipa, en

las fechas y horarios programados y aprobados por el Jefe

de la Región Policial de Arequipa, teniendo un tiempo de

SEIS (06) días calendarios.

c. Se desarrollarán UN (01) Cursos – Talleres, con la finalidad

de capacitar a 105 comisarios sin afectar las actividades

policiales inherentes a su cargo; en tal sentido, participarán

en la modalidad presencial por Divisiones Policiales,

conforme al siguiente detalle:

• Primer Curso – Taller del 06MAY al 11MAY, 105

comisarios pertenecientes a DIVOPUS Arequipa 1

120
 d. El Sexto Curso – Taller, se llevará a cabo bajo la modalidad

de no presencial (online) del 17JUN al 22JUN, dirigido 48

comisarios pertenecientes a Arequipa Provincias

(Arequipa, Islay, Castilla, Aplao, Caravely Camana La

Unión, Condesuyos) que dependan de la Unidad Ejecutora

de la Región Policial de Arequipa.

b. El Jefe de la Unidad de Educación de la Región Policial de

Arequipa, deberá levantar un acta por cada evento

académico presencial realizado, consignando los temas

tratados, nombre del expositor y firma de todos los

comisarios participantes, sin perjuicio de remitir la Nota

Informativa correspondiente al Jefe de la Región Policial de

Arequipa.

3. Control, Supervisión y evaluación

El Jefe de la Unidad de Educación de la Región Policial de

Arequipa, será responsable de controlar que todo el personal

asista a las actividades académicas programadas y supervisará

el debido cumplimiento de las actividades académicas.

Asimismo, efectuará la evaluación de desempeño de los

expositores y dicentes (comisarios).

121
E. ALCANCE DE LA INSTRUCCIÓN.

1. El Curso – Taller, estará dirigido en forma obligatoria a todos los

comisarios que dependan de la Unidad Ejecutora de la Región

Policial de Arequipa.

F. EXPOSITORES

1. Se contará con expositores invitados que reúnan un perfil

profesional en Habilidades Gerenciales teniendo como

instrumento el Liderazgo, la Comunicación y Trabajo en Equipo,

quienes impartirán sus conocimientos Ad-honoren.

2. Para la invitación de los expositores, se tendrá en cuenta que

éstos estén o hayan laborado en instituciones cumpliendo

funciones inherentes a los tópicos a desarrollar.

G. METAS

1. Mediante el desarrollo de cursos – talleres impartir

conocimientos a los Comisarios que dependan de la Unidad

Ejecutora de la Región Policial de Arequipa, en habilidades

gerenciales teniendo como instrumento el liderazgo, la

comunicación y trabajo en equipo; para satisfacer las

necesidades y expectativas de la población en materia de orden

público y seguridad ciudadana.

122
2. Elevar el nivel de profesionalismo de los comisarios en la gestión

policial asegurando la aproximación de la PNP hacia su

comunidad.

3. Cumplir eficaz, eficientemente y de calidad los servicios

policiales logrando el compromiso de los ciudadanos a favor de

la seguridad ciudadana y su identificación con la Policía Nacional

del Perú.

Arequipa, diciembre 2019.

__________________________________
Fany Norma TAPIA HUILLCARA
BACHILLER

123
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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✓ Whetten D. y Cameron K. (2011). “Desarrollo de habilidades directivas”. Octava

Edición. PEARSON EDUCACIÓN, México.

127
ANEXO 01

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

I. PLANTEAMIENTO TEÓRICO

1. PROBLEMA

1.1. Identificación del Problema

La Policía Nacional del Perú (PNP), es una Institución del Estado

dependiente del Ministerio del Interior que, para el cumplimiento de sus

funciones cuenta con una estructura orgánica y dentro de ésta se

encuentran las comisarías como órganos desconcentrados que

constituyen la célula básica desconcentrada de su organización, las

cuales están a cargo de personal policial de armas en las jerarquías de

Oficiales Superiores, Oficiales Subalternos y Suboficiales Superiores en

situación de actividad, según corresponda. La División de Orden Público

y Seguridad (DIVOPS), es una unidad orgánica desconcentrada de

carácter técnico, operativo y especializado dependiente de la Región

Policial Arequipa, siendo una de sus funciones el de planificar, organizar,

dirigir, coordinar, ejecutar y controlar las actividades y operaciones

policiales que desarrollan las Comisarías PNP de Santa, Marta, Palacio

Viejo, Miraflores, Yanahuara, Ciudad Mi Trabajo, José Luís Bustamante y

Rivero, Ciudad Blanca, Cerro Colorado, Andrés Avelino Cáceres, Hunter,

Tiabaya, Mariano Melgar, Sachaca, Characato, Alto Selva Alegre, Simón

Bolívar y Socabaya, destinadas a garantizar la seguridad ciudadana y

convivencia pacífica de los ciudadanos en cada una de éstas

jurisdicciones policiales.

128
 De acuerdo con la característica de nuestra investigación, a fin de

describir y analizar las habilidades gerenciales de los Comisarios PNP,

utilizaremos como muestra de estudio las Comisaria PNP de Andrés

Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya ubicadas en la provincia de Arequipa,

teniendo como referencia la incidencia delictiva registrada en cada una de

estas jurisdicciones policiales durante el año 2018 en comparación con el

año 2019.

Por ello, en un ambiente competitivo y exigente como el que se vive en

la actualidad, es fundamental que los Comisarios PNP que se encuentran en la

posición de líderes, desarrollen y potencialicen sus habilidades gerenciales para

hacer frente a todos los cambios que se van presentando en el entorno en el cual

se desenvuelven. Tal es así; sin menoscabar a un Oficial PNP, éste ha podido

manipular el polígrafo o puede haber tenido experiencia en la administración de

una comisaría, pero quizás carezcan de capacidad y actitud para dirigirla hacia

los objetivos previamente establecidos por el Comando Institucional; por lo que,

se hace necesario determinar si los señores Oficiales PNP que ocupan el cargo

de comisarios en la División de Orden Público y Seguridad de la Región Policial

Arequipa, durante el año 2019, desarrollan éstas habilidades gerenciales en

forma adecuada.

La problemática de estudio está orientada a relacionar la repercusión

de las habilidades gerenciales con la seguridad ciudadana, describir y analizar

cómo los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya

aplicaron sus habilidades mediante el liderazgo, la comunicación y el trabajo de

equipo en sus respectivas jurisdicciones.

1.1. Enunciado del Problema

129
 “HABILIDADES GERENCIALES DE LOS COMISARIOS Y SU

REPERCUSIÓN EN LA SEGURIDAD CIUDADANA, EN LAS

COMISARIAS PNP DE ANDRÉS AVELINO CÁCERES, JACOBO

HUNTER Y TIABAYA 2019”

2. JUSTIFICACIÓN

2.1. Aspecto social

La relevancia social del trabajo es proponer una norma que pueda

cubrir las deficiencias al interior de la institución policial, sobre la forma

inadecuada de asignación de cargos de comisarios de las diferentes

dependencias policiales, que esta no deba ser en base solamente al

grado que ostenta, sino más bien con habilidades gerenciales o de lo

contrario dictar cursos-talleres para una constante capacitación a los

comisarios en habilidades gerenciales: Liderazgo, Comunicación y

Trabajo en Equipo, que permita satisfacer las necesidades y expectativas

de la población en materia de orden público y seguridad ciudadana,

asegurar la aproximación de la PNP hacia su comunidad ello con la

finalidad además de poder garantizar las demandas de la población en

seguridad ciudadana.

2.2. Aspecto Económico

Al proponer una norma que establezca la asignación del personal

policial para ejercer el cargo de comisario no solo con mérito al grado sino

más bien con habilidades gerenciales o de lo contrario estas deban ser

desarrollarlas con capacitaciones durante su ejercicio con capacitaciones

que se realicen dentro de la institución policial que permitan mejorar el

130
 trabajo de los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y

Tiabaya, ello generara un clima de confianza en toda la población

sintiéndose resguardada, garantizando así, la seguridad ciudadana y la

seguridad comercial de cada jurisdicción policial, a través del

cumplimiento de sus funciones, desarrollando sus habilidades y

capacidades, representando un desarrollo en la economía de la sociedad

(costes por robos, asaltos), y repercutiendo en una cultura de respeto de

las normas.

2.3. Aspecto jurídico

La contribución jurídica de la presente investigación es relevante

porque permitirá aportar a nuestra legislación una herramienta legal que

propone efectuar una Directiva específica para la designación como

Comisarios de las diferentes comisarias que tengan el perfil adecuado y

además a los oficiales PNP por intermedio de la Unidad de Educación de la

Región Policial Arequipa, dictar cursos-talleres para una constante

capacitación a los comisarios en habilidades gerenciales: Liderazgo,

Comunicación y Trabajo en Equipo, que permita satisfacer las necesidades y

expectativas de la población en materia de orden público y seguridad

ciudadana, asegurar la aproximación de la PNP hacia su comunidad.

Regular con una norma esta falencia de la institución policial es una

necesidad actual ya es de conocimiento general que la inseguridad ciudadana

para toda la sociedad es de manera diaria y va en aumento, siendo una

necesidad latente combatirlo con un trabajo en equipo.

3. ALCANCE

Esta propuesta de tesis denominada: “Habilidades Gerenciales de

los Comisarios PNP y su repercusión en la Seguridad Ciudadana, en las

131
 Comisarias PNP de Andrés Avelino Cáceres, Jacobo Hunter y la Tiabaya

2019”; previo estudio, análisis y ejecución de la recomendación a

determinarse en la conclusión repercutirá en las distintas jurisdicciones

policiales a nivel de la Región Policial Arequipa.

Teniéndose presente que el enfoque preventivo está íntimamente

asociado a una mayor participación de la comunidad organizada en el diseño, la

ejecución y el acompañamiento de los programas preventivos de la policía y del

resto de sectores. La participación fomenta la descentralización, la adaptación a las

prioridades locales y la transparencia, mientras se busca mejorar la cohesión social

y solidaridad entre vecinos como la apropiación de los espacios públicos

recuperados, reduciendo así el miedo y la sensación de inseguridad; desde una

perspectiva amplia, actitud proactiva entre los ciudadanos, reflejada en una cultura

de “certeza social”, en oposición al miedo y la inseguridad a base del conocimiento

del liderazgo, trabajo en equipo y comunicación.

4. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

4.1. Antecedentes Internacionales

Nichel (2013) en la investigación “Reflexión e intervención comunitaria.

Efectos de la observación éxito/fracaso en el rediseño de las estrategias de

intervención de programas de desarrollo local” Finalmente los resultados indicaron

que los programas de intervención social tienen como propósito general de conocer

e identificar las necesidades que tiene una comunidad para obtener resultados

concretos y sostenibles, logrando su satisfacción.

Andrade (2013) en la investigación “El liderazgo comunitario y su importancia

en la intervención comunitaria”, sus resultados permitieron conocer que la

intervención comunitaria tiene relación estrecha con la teoría del líder que debe influir

132
positivamente en los ciudadanos de una comunidad para así todo juntos lograr

cambios y resultados mediante el fortalecimiento del compromiso y de valores por lo

tanto, la participación de los dirigentes de cada comunidad como intermediario, es

importante para la relación entre la policía y la comunidad.

4.2. Antecedentes Nacionales

Escobedo (2015) en “Las deficientes relaciones interpersonales entre jefes y

subordinados en la PNP y la función policial”, los resultados de la presente

investigación permitieron conocer la importancia que debe existir entre el comisario

y sus subordinados mediante el liderazgo que se debe ejercer para mejorar la

comunicación, las funciones delegadas e influenciar positivamente en el cambio de

actitud mediante el fortalecimiento del compromiso hacia la institución policía y los

objetivos trazados.

Ore (2015) en investigación “La policía comunitaria como estrategia para la

disminución de los índices delictivos: el caso emblemático del cerro El Pino”. Los

resultados obtenidos en la presente investigación permitieron conocer que la Oficina

de Participación Ciudadana es la imagen de la Policía Nacional frente a los

ciudadanos de una comunidad en este caso del Cerro El Pino donde se implementó

acciones comunitarias hacia la prevención de delitos y faltas teniendo a la policía y

la comunidad unidas para alcanzar el mencionado fin con el reforzamiento del

servicio de patrullaje a moto y pie, los encargados de la Oficina de Participación

Ciudadana capaciten a los miembros de las juntas vecinales en forma constante,

diseñar y ejecutar programas de rescate de niños y jóvenes en riesgo por exposición

a cometer acciones delictivas, drogadicción y el consumo de alcohol, con lo narrado

queda claro que la intervención comunitaria tiene el fin del acercamiento de la Policía

y la sociedad para así contar con una mejor comunicación y confianza real en base

a resultados.

133
 Molina (2015) en la investigación “Limitada participación ciudadana y

coordinación de actores en la prevención del delito a nivel local: el caso de San Juan

de Miraflores”. La presente investigación tuvo como resultados la falta de

comunicación, dialogo y coordinación de la Policía Nacional y los ciudadanos de la

comunidad, por lo tanto obstaculiza el fortalecimiento de equipos de trabajo y las

metas que se tiene para la prevención de acciones delictivas, pero todo ello queda

en buenas intenciones porque los ciudadanos no confían en la función de la Policía,

ya que no ven resultados concretos en la reducción de la inseguridad ciudadana.

Manrique (2016) en la investigación “Participación vecinal y su relación con la

labor policial de la comisaría del distrito de Magdalena del Mar 2015”. Finalmente, los

resultados permitieron conocer que las Oficinas de Participación Ciudadana deben

de tener claro las prioridades de sus funciones como optimizar las estrategias de

hacer participar a los ciudadanos de las juntas vecinales en tareas de prevención,

programas de jóvenes en riesgo, con el propósito de mejorar la seguridad, la

confianza, la comunicación, el compromiso y el fortalecimiento de la unión Policía y

comunidad.

Serrano (2017) en la tesis “Implicancia de la Policía Nacional del Perú en la

inseguridad ciudadana en Huánuco 2015”. En la presente investigación permitió

conocer que en la ciudad de Huánuco los ciudadanos no tienen confianza en las

actividades de la policía por el incremento de la delincuencia y la poca eficiencia de

la policía para combatir las acciones delictivas con planificación, coordinación,

prevención de delitos y faltas.

Álvarez, J. (2016). En su tesis titulada “Gestión del talento humano y la

calidad del servicio en las comisarías de la División Territorial Norte 1 de la

Región PNP Lima - 2014”. Escuela de Pos grado de la Policía Nacional del Perú

134
 Escuela de Post grado de la Policía Nacional del Perú, para optar el grado

académico de Maestro, formuló como objetivo general: Determinar si la gestión del

talento humano se relaciona con la calidad del servicio policial en las comisarías de

la División Territorial Norte 1 de la Región PNP Lima, el año 2014. El autor hace

referencia a que en éstos últimos años ha sido testigo de cómo los índices delictivos

se han visto incrementado. Por ello se requiere elaborar nuevas estrategias

destinadas a ser eficaz y eficiente el servicio policial y así cumplir con garantizar el

orden público.

Dicho de ese modo una de las mayores estrategias que plantea el investigador

en las organizaciones modernas es desarrollar su principal activo que es el talento

humano, concepto que involucra capacidades, aptitudes, actitudes, valores,

expectativas y facultades por desarrollar y así hacer a una organización altamente

efectiva. También otro de los factores es utilizar en forma adecuada los estilos de

dirección, a veces autocrático y a veces permisivo, por parte del comisario lo que

poco ayudan.

A ello se suma las relaciones inter personales complejas, la falta de

compromiso e identidad con la misión y fines institucionales que se percibe en las

comisarías y no coadyuvan a una mejor predisposición de los efectivos policiales

para realizar el servicio policial, lo que perjudica la percepción de la calidad por parte

de los usuarios, quienes desconfían de la institución policial.

Pinillos, M. (2016). En su tesis titulada “Participación de las Juntas

vecinales de las OPC-PNP y su incidencia en la Seguridad Ciudadana de

dos comisarías de la DIVTER SUR 2- 2016”. Escuela de Post grado de la

Policía Nacional del Perú, para optar el grado académico de Maestro. Formuló

como objetivo general: Determinar el grado de participación de las Juntas

Vecinales de las OPC-PNP y su incidencia en la Seguridad Ciudadana de dos

comisarías de la DIVTER SUR 2–2016.

135
 Explica el autor que el delito ha incursionado en la sociedad generando

una percepción de inseguridad entre sus habitantes, interfiriendo en su

convivencia pacífica y de libre desarrollo. En tal sentido, las comunidades se

han visto obligadas a buscar sus propios mecanismos de defensa y

protección; situación que obliga al Estado, ejecutar estrategias tendientes a

enfrentar una lucha constante contra la delincuencia mediante la creación de

nuevas leyes, sanciones, accionando conjuntamente con sus órganos

competentes.

El autor de la tesis refiere que el intento de fortalecer el trabajo de la

sociedad civil es una de las alternativas frente a las limitaciones de las

instituciones encargadas de la Seguridad Ciudadana. Sin embargo, no se han

analizado las causas de por qué son tan poco frecuentes los casos de éxitos

en que las organizaciones vecinales y las juntas vecinales, coinciden en

coordinar adecuadamente con la Policía Nacional del Perú y los Gobiernos

Locales. No existe una percepción y valoración adecuada para la designación

de cargos en las Oficinas de Participación Ciudadana (OPC) en cuanto al perfil

profesional que deben reunir sus integrantes, conociéndose que en algunos

casos se designa personal policial que no ha sido debidamente capacitado y

además no cuenta con experiencia para este tipo de trabajo con la comunidad,

afectando por lo tanto su desarrollo.

Se ha observado que en algunas subunidades policiales no se cumple

con las rondas de patrullaje tanto en las zonas urbanas y rurales, actividad

que debe ser realizada conjuntamente con los integrantes de las juntas

vecinales, argumentándose la falta de unidades móviles y hasta de no contar

con personal policial disponible para cumplir los mismos.

136
 Rivadeneyra, D. (2015). En su tesis titulada “La coordinación entre el

gobierno local y la Comisaría PNP en la implementación de la política

pública de seguridad ciudadana en el distrito de SMP durante el año

2014”, para optar el grado de Maestro en Ciencias Políticas. Pontificia

Universidad Católica del Perú/Escuela de Gobierno y Políticas Públicas. Su

estudio tuvo como objetivo principal “comprender de qué manera operó la

coordinación entre el gobierno local y la comisaria PNP, en la implementación

de la política pública de seguridad ciudadana en el distrito de San Martin de

Porres durante el año 2014”. Asimismo, se concluye que existe una limitada

coordinación en implementar las políticas públicas en el distrito de SMP,

generando el incremento de la delincuencia y la percepción de la inseguridad

ciudadana.

Por lo tanto, es indispensable que el Estado Peruano y las autoridades

correspondientes en SMP, realicen en conjunto un servicio eficaz con el

propósito de garantizar la seguridad y mejorar las condiciones de vida de la

sociedad, la misma que demanda cambios reales ante la problemática de la

delincuencia.

4.3. Antecedentes locales

Pinto Delgado, Rimsky Jonathan Fedor (2018) En su tesis titulada “El perfil

del policía comunitario impartido a los estudiantes de la escuela técnico

superior profesional promoción 2016; y su contrastación con el servicio

policial como suboficiales de 3ra Policía Nacional del Perú en la Región

Arequipa, 2017” Para optar el Grado Académico de Doctor en Ciencias: Educación

La policía comunitaria, es una de las filosofías policiales que está cobrando mayor

importancia y necesidad en América Latina, por el nivel de acercamiento que esta

137
doctrina requiere para con la sociedad; es así que en el presente estudio

denominado “EL PERFIL DEL POLICÍA COMUNITARIO IMPARTIDO A LOS

ESTUDIANTES DE LA ESCUELA TÉCNICO SUPERIOR PROFESIONAL

PROMOCIÓN 2016; Y SU CONTRASTACIÓN CON EL SERVICIO POLICIAL

COMO SUBOFICIALES DE 3RA PNP EN LA REGIÓN AREQUIPA, 2017”, se

desarrolló un análisis crítico que respondió al objetivo principal de precisar si el perfil

del policía comunitario impartido a los estudiantes de la escuela técnico superior

profesional promoción 2016 se ve reflejado con el servicio policial que estos brindan

como suboficiales de 3ra PNP en la Región Arequipa durante el año 2017,

surgiendo, asimismo, objetivos específicos a responder: i. Establecer cuál es el

contenido de la asignatura policía comunitaria en las escuelas de formación técnica

superior de la PNP en la Región Arequipa; ii. Determinar cuál es el nivel de

compenetración de los suboficiales de 3ra PNP egresados de la Escuela Técnica

Superior PNP Arequipa que prestan servicios en la Región Arequipa y la población

donde prestan servicios; y, iii. Indicar qué inconveniencias existen en la realidad

policial que ponen en riesgo la aplicación de la filosofía de policía comunitario

impartido en el nivel de formación del efectivo de la PNP en la Región Arequipa. En

la investigación, se realizaron dos cuestionarios a la misma población, en dos

momentos distintos, año 2016 y 2017, espacios temporales durante los cuales los

efectivos policiales se encontraban en formación y en desempeño de sus funciones

respectivamente; a fin de medir el nivel de conocimientos durante ambos periodos

de tiempo y evaluar si este es un factor determinante para el fracaso de la doctrina

de la policía comunitaria; obteniéndose como resultado, en tales instrumentos que,

el perfil del policía comunitario no se ve reflejado a consecuencia de diversos

factores intrínsecos y extrínsecos, atribuibles tanto a la sociedad como al cuerpo

policial. Sugiriéndose en el desarrollo de la presente tesis, como propuesta de

solución, una modificación del proceso de admisión a la PNP, estructura de la propia

PNP, el fortalecimiento de las directrices de la policía comunitaria y a nivel

138
 educativo, la inclusión de la asignatura Policía Comunitaria propiamente es para

afianzar el conocimiento de la doctrina, lineamientos y objetivos de la misma.

5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

TIPO VARIABLE INDICADORES SUB INSTRUMENTO

INDICADORES
Ficha de
Cultura
Observación
Organizacional
Documental
Ficha de
Capacidad de
Observación
influencia
Documental
Ficha de
Reducir índices
LIDERAZGO Observación
de criminalidad Documental
Administración Ficha de
de talento Observación
humano Documental
Ficha de
Capacidad de
Observación
gestión
Documental
Ficha de
Gestos y
Observación
expresiones
Documental
Ficha de
Información
Observación
clara y precisa Documental
VARIABLE HABILIDADES Ficha de
Comunicación
INDEPENDIENTE GERENCIALES Observación
asertiva
D.L 1267 Documental
COMUNICACIÓN Saber Ficha de
escuchar y Observación
entender Documental
Ficha de
Dialogar Observación
Documental
Ficha de
Reuniones de
Observación
motivación Documental
Ficha de
Bien común Observación
Documental
Ficha de
Objetivo
Observación
común
TRABAJO EN Documental
EQUIPO Reducir índices Ficha de
de inseguridad Observación
ciudadana Documental
Ficha de
Interacción
Observación
efectiva
Documental

139
 Ficha de
Confianza y
Observación
compromiso Documental
Ficha de
Amenazas Observación
Documental
Esfuerzos Ficha de
conjuntos de Observación
autoridades Documental
Ficha de
PERCEPCIÓN Violencia Observación
DE Documental
Ficha de
INSEGURIDAD Crimen
Observación
organizado Documental
Ficha de
Seguridad Observación
Documental
Ficha de
Corrupción Observación
Documental
Ficha de
Maltrato a la
Observación
víctima Documental
VARIABLE
SEGURIDAD Ficha de
DEPENDIENTE Consecuencias
CIUDADANA Observación
traumáticas
Documental
VICTIMIZACIÓN Ficha de
Víctimas del
Observación
delito
Documental
Estrategias Ficha de
contra la Observación
delincuencia Documental
Ficha de
Contacto
Observación
ciudadano Documental
INCREMENTAR Ficha de
Comunidad
LA CONFIANZA Observación
Organizada
DE LA Documental
CIUDADANÍA EN Ficha de
Alianzas
LA POLICÍA Observación
Estratégicas
Documental
NACIONAL DEL
Recuperar
PERÚ Ficha de
espacios
Observación
Públicos
Documental

Fuente: Elaborado por el investigador

140
 6. INTERROGANTES

• ¿Qué habilidades gerenciales desarrolladas por los Comisarios PNP de

Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, repercuten en la seguridad

ciudadana, en sus respectivas jurisdicciones, durante el año 2019?

• ¿Cuáles son las habilidades gerenciales en Seguridad ciudadana que

establece el reglamento del Decreto Legislativo 1267 para nombrar a los

Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya?

• ¿Cuál sería las competencias del Comisario PNP promovidas en

Decreto Legislativo 1267 Ley de la Policía nacional para nombrar a los

Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya?

• ¿Cuál sería el liderazgo desarrollado por los Comisarios PNP de Andrés

Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, en el incremento de confianza de la

ciudadanía en la Policía Nacional del Perú?

7. MARCO REFERENCIAL

7.1. Conceptos Básicos

Comisaría: DECRETO SUPREMO Nº 026-2017-INE Es la célula

básica de la organización de la Policía Nacional del Perú; depende de las

Regiones o Frentes Policiales. Desarrolla la labor de prevención, seguridad e

investigación; mantiene una estrecha relación con la comunidad, gobiernos

locales y regionales, con quienes promueven la participación de su personal

en actividades a favor de la seguridad ciudadana, así como el desarrollo

económico y social de la jurisdicción, son de naturaleza urbana o rural según

su ubicación geográfica.

141
 Comunicación. Ruth ARROYO, Es una función de carácter

estratégico y un elemento de progreso y de eficacia en el marco de la vida

institucional (2012 p.79).

Juntas Vecinales., Resolución Ministerial 0880, Son

organizaciones sociales de base, integradas por agrupaciones de vecinos,

que son promovidas, organizadas y capacitadas por la PNP en favor de la

seguridad ciudadana (2015).

Liderazgo. COHEN, Es el arte de influenciar a otros a conseguir

su máximo desempeño para alcanzar una tarea, objetivos, o proyectos,

donde se conjugan la relación del líder y sus seguidores con los resultados

(1990 p. 09).

Percepción de Seguridad. Para Sánchez (2008) Es aquello que

mide la sensación del ciudadano frente a condiciones de seguridad o

inseguridad en su entorno, tanto desde el punto de vista emocional (miedo,

rabia, ansiedad, etc.), como institucional (desconocimiento, desconfianza,

incertidumbre, etc.), todo enmarcado en sus entornos de vida.

Policía. Persona humana investida de poder de policía del Estado

para el ejercicio de sus funciones, que vela por la protección de la vida, el

cumplimiento de la ley, la seguridad del patrimonio público y privado, para

garantizar el equilibrio entre los derechos y obligaciones de todos los

peruanos.

Seguridad Ciudadana: Instituto de Defensa Legal/ABC de la

seguridad Ciudadana, No es solo luchar contra la violencia en las calles,

es también crear condiciones de vida digna que prevengan las acciones

violentas (2002).

Trabajo en equipo. José villacid Un equipo de trabajo es una

unidad de trabajo en la que el resultado obtenido es mucho más que la

suma de sus partes (2007).

142
 Victimización. José Ignacio Ruiz Y Luis Alfredo Turcios,

Sentimiento de ansiedad y peligro ante la posibilidad de ser víctima de un

delito (2009 p 194).

Policía Nacional del Perú: DECRETO LEGISLATIVO N° 1267

es una institución del estado encargado de garantizar, mantener y

restablecer el orden interno, prestar protección y ayuda a las personas y a

la comunidad, garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del

patrimonio público y privado, prevenir, investigar y combatir la

delincuencia; vigilar y controlar las fronteras; con el propósito de defender

a la sociedad y a las personas, a fin de permitir su pleno desarrollo, en el

marco de una cultura de paz y de respeto de los derechos humanos.

7.2. MARCO INSTITUCIONAL

7.2.1. Bases teóricas

Enfoque Teórico de la intervención comunitaria

a. La intervención positivista

Es la clásica intervención comunitaria ya que tiene

parámetros clásicos, porque no involucra a la persona

interventora con el problema social que tiene la contraparte. La

técnica que se emplea son procedimientos hechos desde afuera,

donde los miembros de la comunidad tienen una función pasiva y

son inducidos a relacionarse con poca participación en aportar

soluciones. Montenegro (2006) citado por Martinez, Pipper y

Rozas, 2008, pp. 11-14)

b. La intervención centrada en la acción participativa

143
 Este tipo de intervención pretende la integración de los

miembros de una comunidad en el procedimiento de la intervención,

este tipo de intervención considera a la sociedad un conjunto activo no

pasivo como en la intervención positivista, el papel de la comunidad es

importante porque tiene el conocimiento de la sociedad donde vive y se

lo transmite al interventor comunitario por consiguiente deben participar

juntos para conseguir los objetivos planteados. Montenegro (2006)

citado por Martinez, Pipper y Rozas, 2008, pp. 11-14)

c. La intervención construccionista

Este tipo de intervención precisa el trabajo en la

comunidad y con los ciudadanos que la integran, para así

garantizar la construcción de una realidad social optima, dejando

de lado hábitos negativos que existe, por lo tanto en este tipo de

intervención es valioso la discusión entre el interventor y los

miembros de la comunidad para así intercambiar puntos de vista

en beneficio de la tranquilidad y seguridad de la sociedad.

Montenegro (2006) citado por Martinez, Pipper y Rozas, 2008, pp.

11-14)

d. Intervención situada

Este tipo de intervención considera que la intervención no

basta con el entendimiento del discurso planteado en la

intervención construccionista, más bien es indispensable una

acción social, que se extrae de un escenario real y concreto, pero

depende mucho de influir en la sensibilidad de la persona para

que sea el inicio del cambio social en la comunidad donde se

144
 plantea la intervención. Montenegro (2006) citado por Martinez,

Pipper y Rozas, 2008, p. 14).

e. Definición de la intervención comunitaria

Según Marchioni (1999), la intervención comunitaria como

filosofía relacionada con la policía comunitaria viene a ser el cómo

trabajar, cómo intervenir, cómo participar, cada uno desde su ámbito y

sus posibilidades con la comunidad, que viene a ser el conjunto de

personas que habita un determinado lugar. (p. 6)

Como menciona Sánchez, 1991 citado por Lapalama (2001), la

intervención comunitaria requiere que todos los ciudadanos de una

sociedad tengan participación permanente de los problemas que

acontecen por medio de acciones de desarrollo, comunicación,

fortalecimiento de la autonomía de organizaciones comunitarias. (p. 62).

De acuerdo a Martinez, Pipper y Rozas (2008), la intervención

comunitaria se define como la relación del quehacer habitual, que es

hacer trabajo de campo orientado al cambio social. La palabra

intervención normalmente se relaciona con alguna forma de tipo de

injerencias de las personas con fin impositivo, pero no es el caso porque

la intervención se utiliza aquí como la medida que es un lugar en el

área”. (p. 11).

7.2.2. Normas institucionales

DECRETO LEGISLATIVO Nº 1267 LEY DE LA POLICÍA NACIONAL

DEL PERÚ, TÍTULO III.- ORGANIZACIÓN, CAPÍTULO I,

ESTRUCTURA ORGÁNICA. - Artículo 7.- Estructura Orgánica.

145
 La Policía Nacional del Perú cuenta con Comisarías a nivel

nacional. Las funciones y organización interna que conforman la

estructura orgánica de la Policía Nacional del Perú se establecerán en

el Reglamento del presente Decreto Legislativo y se sujetarán a los

lineamientos establecidos en las normas que regulan la organización y

funciones de las Entidades del Estado.

Artículo 24.- Comisarías – D.L. 1267 Ley de la PNP

Están a cargo de personal policial de armas en las jerarquías

de Oficiales Superiores de Armas, Oficiales Subalternos y Suboficiales

Superiores en situación de actividad, según corresponda. Dependen de

las Regiones Policiales y de manera excepcional y temporal a los

Frentes Policiales, cuando así corresponda al ámbito geográfico

asignado. Las Comisarías son de naturaleza urbana o rural, según su

ubicación geográfica.

RESOLUCIÓN DE LA COMANDANCIA GENERAL DE LA POLICÍA

NACIONAL DEL PERÚ N°780-2019-CG PNP/SUB COMGEN “R”.

En la misma que se aprueba el cuadro de organización y

cuadro de personal de Oficiales de la Policía Nacional del Perú, como

instrumento de gestión administrativa para la asignación de cargos en

la Institución Policial, en la cual se encuentra la IX Macro Región Policial

Arequipa y sus 103 Comisarias, en donde se subdivide en tipo “A”,

“B”,”C”,”D” y ”E”, para los cargos del Oficiales y Suboficiales de Armas

146
como Comisarios PNP en los grados de Comandante, Mayor, Capitán,

Teniente, Alférez y Suboficiales Superiores PNP.

La Dirección General de la Policía Nacional del Perú, a través

de la página web (Águila 6) de la Dirección Ejecutiva de Personal,

efectúa la convocatoria para seleccionar a los Oficiales y Suboficiales,

a fin de ocupar cargo de comisarios a nivel nacional, cuya inscripción se

realiza vía intranet, a través de un aplicativo creado para tal fin, para lo

cual, previamente deben reunir ciertos prerrequisitos, tales como: no

tener excesos de sanción simple, no registrar juicios, no registrar

procesos administrativos disciplinarios por faltas graves, entre otros.

En dicho concurso son sometidos primeramente a la “prueba

de “control y confianza”, de manera voluntaria, a través del polígrafo,

con la finalidad de medir el grado de confiabilidad para ingresar a un

nuevo puesto de trabajo o en desempeño de sus funciones, cuyas

preguntas son orientadas hacia la función policial, entorno amical y

familiar, con una duración de 30 minutos aproximadamente.

Posteriormente, los Oficiales PNP que aprueban esta prueba,

participaron de una entrevista personal ante una comisión de Oficiales

Generales y Superiores, presidida por el Director Ejecutivo de Personal

de la Policía Nacional del Perú. Dicha entrevista, consiste en

apreciaciones relacionadas con la experiencia policial en base al legajo

personal de cada Oficial PNP, y es así como los Oficiales PNP, al final

de dicho proceso, fueron seleccionados para desempeñarse como

comisarios a nivel nacional, durante el año 2019.

147
 En nuestro país, la Policía Nacional del Perú (PNP) es la

institución tutelar del Estado, que tiene como misión garantizar la

seguridad y tranquilidad pública, así como la paz social en todo el

territorio peruano. Por ello, en un ambiente competitivo y exigente como

el que se vive en la actualidad, es fundamental que los Comisarios PNP

que se encuentran en la posición de líderes, desarrollen y potencialicen

sus habilidades gerenciales para hacer frente a todos los cambios que

se van presentando en el entorno en el cual se desenvuelven. Por ello,

sin menoscabar, a un Oficial PNP, éste ha podido manipular el polígrafo

o puede haber tenido experiencia en la administración de una comisaría,

pero quizás carezcan de capacidad y actitud para dirigirla hacia los

objetivos previamente establecidos por el Comando Institucional; por lo

que, se hace necesario determinar si los señores Oficiales PNP que

fueron seleccionados para ocupar el cargo de comisarios en la División

Policial de Orden y Seguridad de la Región Policial Arequipa, durante el

año 2019, desarrollan éstas habilidades gerenciales.

En la policía, el liderazgo está representado por la capacidad

que debe poseer el oficial para orientar y conducir a sus hombres y a su

organización, hacia el logro de un objetivo. Es influencia y cumplimiento,

antes que la relación de ordenar y obedecer y como representante de

la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de trabajo y para que este

liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con los propósitos

establecidos en la Misión y la Visión de la institución. Eso quiere decir

que debe utilizar las habilidades, conocimientos y valores para

movilizar, dirigir y cohesionar a sus subalternos, compañeros y a la

misma comunidad, para alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad

ciudadana.

148
 Según el Decreto Legislativo N°1267, Ley de la Policía

Nacional del Perú (PNP, 2016), en su Artículo 4°, se menciona

que el ejercicio de la función requiere conocimientos

especializados, los cuales son adquiridos a través de la formación

profesional y técnica. El profesional policial recibe una formación

académica integral, permitiendo su desempeño profesional;

desarrollo cultural, social y económico, con énfasis en la

disciplina, el mérito, el respeto irrestricto a los derechos

fundamentales, la ética, el liderazgo y el servicio público.

El artículo 7° del Decreto Legislativo Nº1149, Ley de la

Carrera y Situación del Personal de la Policía Nacional del Perú

(PNP, 2012) señala que la carrera se basa en la aplicación de los

siguientes componentes: 1) La administración de la carrera. 2) el

enfoque de competencias a nivel institucional y personal y 3) los

procesos técnicos. Asimismo, en el artículo 9° de la precitada

norma señala que los componentes de la carrera se miden a

través de indicadores que se establecen en el reglamento.

El artículo 4° del Reglamento de la Ley de la Carrera y

situación del Personal de la Policía Nacional del Perú (2013), en

su litera “b”, menciona que el enfoque por competencias, es la

metodología conformada por las competencias institucionales y

personales; entendiéndose las primeras como el conjunto de

capacidades y características relevantes que la Policía Nacional

del Perú aspira a que todos sus integrantes posean y desarrollen

y que les permitan contribuir con éxito al cumplimiento de la

149
 misión; y las últimas, como las características subyacentes de los

miembros de la institución que están relacionadas a un modelo de

efectividad en el desarrollo de las funciones que se expresan en

conocimientos, habilidades y actitudes. El enfoque por

competencia está sustentado por indicadores como son las

competencias institucionales y dentro de ellas encontramos el

servicio policial a la comunidad, el liderazgo, responsabilidad

social, institucionalidad, etc. Y en las competencias personales,

se consideran las competencias de conocimiento, competencias

de habilidades y competencias de actitudes.

7.3. MARCO TEÓRICO

7.3.1. Seguridad ciudadana

En el contexto de la Ley N°27933, que crea el Sistema

Nacional de Seguridad Ciudadana (SINASEC, 2003) considera

que la seguridad ciudadana es la acción integrada multisectorial

e intergubernamental, con base territorial y articulada que

desarrolla el Estado, con la colaboración de la ciudadanía, con la

finalidad de asegurar su protección y convivencia pacífica, la

erradicación de la violencia y la utilización pacífica de las vías y

espacios públicos, así como para contribuir a la prevención de la

comisión de delitos y faltas.

7.3.2. Percepción de inseguridad

El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI,

2017) considera como percepción de inseguridad a la sensación

de la población de ser víctima de algún hecho delictivo o

150
acontecimiento que pueda atentar contra su seguridad, integridad

física o moral, vulnere sus derechos y la conlleve al peligro, daño

o riesgo. En este contexto, el robo a la vivienda, robo de transporte

automotor (auto, camioneta, etc.), robo de autopartes del

transporte automotor (faros, llantas, aros, etc.), robo de

motocicleta, moto-taxi, bicicleta, robo de dinero, cartera, celular,

amenazas e intimidaciones, castigo físico y/o psicológico de algún

integrante de su lugar de vida, ofensas sexuales (acoso, abuso,

violación, etc.), secuestro u otro (robo de negocio, extorsión,

estafa, etc.); en cualquier sitio a lo largo del tiempo de referencia

(próximos 12 meses).

Según el Programa de Naciones Unidas para el

Desarrollo (PNUD, 2013) una de las formas de medir la

percepción de inseguridad es consultando a las personas sobre

el temor que sienten frente a la posibilidad de ser víctimas de un

delito en el fututo. Si bien no existe una condición necesaria o

suficiente para explicar la violencia y el delito, si se pueden

identificar factores que aumentan el riesgo o agravan la

vulnerabilidad de las sociedades, tales como: la abundancia de

hombres marginalizados y la urbanización desordenada (factores

demográficos); familias disfuncionales; desempleo; las nuevas

oportunidades y tecnologías para el crimen, la pobreza y la

desigualdad (factores económicos); la escasa legitimidad del

Estado y los conflictos armados (factores políticos); los usos

sociales que implican el consumo de drogas y alcohol; así como

151
 el porte de armas, las pautas culturales que toleran la violencia, y

la ineficacia e ineficiencia de las instituciones encargadas de la

seguridad y la justicia.

7.3.3. La victimización

La victimización, es otro indicador importante sobre la

seguridad ciudadana, es decir, la cantidad de personas que

afirman haber sido víctimas de algún hecho delictivo en un

periodo específico. Como la información que se recoge acerca de

este tema, usualmente en encuestas, es de carácter testimonial,

dependerá de la calidad de éstas que los datos sobre

victimización sean confiables y no estén tergiversados. En ese

sentido, el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI,

2017), considera como “víctima” a la persona de 15 y más años

del sector urbana que haya sufrido por lo menos un hecho

delictivo a lo largo del tiempo de referencia (últimos 12 meses).

Además, se considera como hecho delictivo a todo

acontecimiento que atenta contra la seguridad, vulnera los

derechos de la persona y acarrea al riesgo, inconveniente o

compromiso como: Robo o intento de robo de dinero, cartera,

celular; robo o intento de robo de transporte automotor (auto,

camioneta, etc.), robo de autopartes, moto-taxi, motocicleta,

bicicleta, amenazas e intimidaciones, castigo físico y/o psicológico

de parte de algún integrante del lugar de vida, ofensas sexuales,

secuestro e intento de secuestro, extorsión, estafa y robo de

negocio.

152
 7.3.4. Habilidades gerenciales

Knapp (2007), citado por Madrigal (2009) nos dice que la

habilidad es la capacidad adquirida por el individuo por medio del

aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de

certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía y con el máximo

de seguridad (p. XI).

Huerta y Rodríguez (2006) sostiene que la habilidad gerencial es

el conocimiento y la pericia, para realizar actividades que incluyen

herramientas, métodos, procesos y procedimientos de la administración

(p. 25).

Arroyo (2017) sostiene que las habilidades gerenciales son

técnicas, humanas, conceptuales y de diseño. Las habilidades técnicas

están relacionadas con la posesión de conocimientos y destrezas en

actividades. Suponen la aplicación de métodos, procesos y

procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y

técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con

herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñar a

usarlas. Las habilidades humanas se refieren a la capacidad para trabajar

con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de

condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar

sus opiniones. Las habilidades de conceptualización, están relacionadas

con la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los

elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones

entre ellos.

153
 Las habilidades de diseño, tienen que ver con la capacidad para

resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y

particularmente en los niveles organizacionales superiores, los

administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un

problema. Debe poseer además la habilidad de un buen ingeniero de

diseño para deducir la solución práctica de un problema (p. 50).

7.3.5. liderazgo

Chiavenato (2007) expresa que el liderazgo es el proceso

mediante el cual se ejerce influencia sobre una persona o un grupo de

personas que se esfuerzan por la consecución de sus objetivos en

determinadas situaciones (pp. 105).

Madrigal, B. (2009) sostiene que el liderazgo es una condición

humana universal. Y además es un tema apremiante en el contexto actual

en el que vivimos una crisis de autoridad y la falta de líderes honestos,

congruentes con lo que dicen y hacen. Es una acción sobre personas, no

sobre máquinas o aparatos, pues en él intervienen sentimientos,

intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones

humanas (pp. 154-155).

Cohen (1990) citado por D’Alessio (2010) sostiene que el

liderazgo es el arte de influenciar a otros a conseguir su máximo

desempeño para alcanzar una tarea, objetivos o proyectos, donde se

conjugan la relación del líder y sus seguidores con los resultados. Existe

igualmente confusión entre los términos liderazgo, gerencia y comando.

El liderazgo es un proceso que involucra una visión y un pensamiento de

largo plazo implícito, donde la transformación y el cambio para ser mejores

154
le son inherentes; sobre todo, en la transformación de las organizaciones

y sus culturas. La gerencia, es algo más a corto plazo y operacional. En

el liderazgo y en la gerencia se consigue resultados, con la diferencia de

hacerlo en el largo o en el corto plazo, respectivamente. El Comando es

de corto plazo, vertical, con el poder de por medio, en el cual los

subordinados siguen las órdenes conducentes al cumplimiento de alguna

misión específica, previamente establecida (pp.4).

Puchol, L. y Puchol I. (2016) afirman que un líder cualquiera que

sea el tipo de liderazgo que adopte tiene que hacer frente a tres tipos de

actividades: conseguir los objetivos de la organización, desarrollar a los

colaboradores y mantener unido al grupo. Conseguir los objetivos de

trabajo supone la consecución de cuatro grandes metas: más calidad,

más cantidad, menos coste y más satisfacción (de los clientes y de los

trabajadores). El desarrollo de los colaboradores implica toda la gestión

de los recursos humanos de la empresa. Mantener el grupo unido significa

conseguir coordinar los esfuerzos de todos para la construcción de los

objetivos, evitando los problemas típicos como son el sociocentrismo

departamental, las rencillas personales, etc. Si el líder descuida

cualquiera de las tres actividades, sus esfuerzos serán estériles, por

mucho que aplique a las otras dos restantes (pp. 242-243).

7.3.6. Habilidades de comunicación

Arroyo, R. (2017) expresa que la palabra comunicación viene del

latín communicare que significa poner en común. Donde hay una persona,

hay comunicación intrapersonal. Donde hay dos o más, la comunicación

es interpersonal, sin que la intrapersonal desaparezca. La intrapersonal

155
es la que cada persona tiene consigo misma. Son los diálogos internos,

el trato que nos damos, el manejo emocional que tenemos, como nos

percibimos, etc. (pp. 44).

Madrigal, B. (2009) afirma que la comunicación es un proceso que

abarca diferentes maneras de intercambio de ideas, sentimientos,

emociones y comportamientos, a través del cual se comparten

significados; incluye contexto, participantes, mensajes, canales barreras,

facilitadores, relación y retroalimentación. Tanto la comunicación verbal

como la no verbal desempeñan un papel importante en la interacción con

los demás al satisfacer una de las necesidades primordiales del ser

humano, que es ser aceptado y valorado por las personas que están a su

alrededor. La comunicación permite la motivación del empleado al

aclararle el nivel de desempeño que ha tenido dentro de la empresa;

también le facilita la toma de decisiones dentro de su área laboral de

competencia y el logro de los objetivos y proporciona la información que

los individuos y grupos necesitan para conocer sus debilidades,

fortalezas, oportunidades y amenazas, lo que les permitirá una adecuada

toma de decisiones para el logro de los objetivos y metas que se

propongan, ya sea a corto, mediano o largo plazos (pp. 55-56).

Arroyo, R. (2017) expresa que la comunicación es uno de los

procesos interpersonales más importantes y uno de los más fáciles de

observar. Resulta ser el factor más importante que determina el tipo de

relaciones que las personas establecen entre sí y dentro de sus contextos,

abarca toda la gama de formas en las que las personas intercambian

información. Por eso las habilidades de comunicación las divide en la

156
comunicación oral, que consiste en hablar-Escuchar, donde la expresión

hablar, no solo se da a través de la voz o el lenguaje, sino a través de los

gestos, las expresiones corporales, los signos o símbolos expresados con

las manos, etc. (pp. 43).

La comunicación escrita, que abarca toda la trilocular acción de

leer-escribir-comprender qué se lee o escribe.

Madrigal, B. (2009) afirma que la comunicación es una habilidad

fundamental en cualquier actividad humana y, en consecuencia, en las

tareas que desempeña el directivo, es necesario aprender estrategias que

incrementen la probabilidad de ser un comunicador competente. Para ello

es necesario favorecer el diálogo, lo que permite el establecimiento de

confianza mutua e interés en común.

Además, se requiere aprender a expresar los pensamientos de

manera ordenada y adecuada, elegir el tiempo y lugar propicios, buscar la

retroalimentación constructiva, reconocer la importancia de la

comunicación no verbal, saber escuchar, hablar en público y comunicar

mensajes escritos. El saber escuchar implica usar a fondo nuestros

sentidos, de tal manera que el otro percibe que nos interesa lo que nos

está diciendo, que es importante y que somos sensibles a su sentir.

Escuchar es fundamental en la comunicación, pues influye en la

calidad de las conversaciones que tenemos y en el establecimiento y

mantenimiento de nuestras relaciones sociales. Es un proceso que implica

la atención, el entendimiento, la recapitulación, el análisis y una respuesta

empática (pp. 58.59).

7.3.7. Trabajo en equipo

157
 Huerta, J. y Rodríguez, G. (2014) sostienen que el trabajo en

equipo se refiere a una serie de estrategias, procedimientos y

metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas

propuestas. Un equipo comprende un número reducido de personas con

habilidades complementarias y responsabilidad compartida,

comprometidas con un objetivo de trabajo en común (pp. 118).

Puchol, L. y Puchol, I. (2016), sostienen que, para trabajar en

equipo se requiere que exista un equipo de trabajo. Para que un grupo de

trabajo merezca el nombre de equipo debe estar capacitado para asumir

una serie de funciones que usualmente se atribuyen a los niveles

directivos, como son: organizar sus propias reuniones; planificar su propio

trabajo, autoimponerse nuevos trabajos o tareas; establecer objetivos;

controlar sus propios resultados; revisar sus propios programas de

trabajo, prever el impacto que tendrán sus recomendaciones en el resto

de la estructura de la empresa. Dicho de otro modo, un verdadero equipo

de trabajo debe distinguirse por tener un objetivo común, saber que

dependen unos de otros, trabajar conjuntamente, emplear sistemas

comunes de trabajo, mutuo apoyo, celebrar reuniones de trabajo, tener un

coordinador con verdadero liderazgo, ser capaces de darse sus propias

normas (pp. 340).

Madrigal, B. (2009) define el equipo de trabajo como un tipo de

grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que lo

distinguen de otros tipos de grupos. Sus integrantes son participantes y

socializan sus experiencias con los demás miembros del equipo, con lo

que amplía su visión individual de la tarea o del problema. Además,

158
comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta. Se trata

de una combinación de esfuerzos individuales para lograr los objetivos,

pero también de un compromiso de todos los participantes hacia los

resultados (pp. 135).

Arroyo, R. (2017) expresa que un equipo de trabajo es una unidad

de trabajo en la que el resultado obtenido es mucho más que la suma de

sus partes, en donde las funciones no se “reparten” ni se “dividen”, si no

que se coordinan y los individuos se benefician en la medida en que el

equipo va logrando esos objetivos comunes. En un equipo de trabajo cada

persona es 100% responsable del resultado final y de los resultados

parciales, existe y funciona con eficiencia sólo si hay un objetivo común,

por lo que necesita tener algunas características, tales como: ser

“interno” al equipo, esto quiere decir que sea una necesidad del equipo,

que cada uno de los integrantes lo perciba como “nuestro objetivo”; que

cada integrante del equipo tenga un beneficio que se relacione con

el objetivo común, no tiene que ser monetario, puede estar relacionado

con la satisfacción personal, el aprendizaje, los retos, la contribución, etc.,

el logro del objetivo común requiere de la contribución de todos los

integrantes del equipo, pero no necesariamente en “partes iguales”, ya

que la distribución de responsabilidades puede variar de acuerdo a la

naturaleza del trabajo y que cada integrante se involucre en el logro

del objetivo común de manera personal, sin condicionar su trabajo al

de los demás (pp. 138-143).

Madrigal, B. (2009) expresa que el equipo de trabajo es un tipo de

grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que lo

159
 distinguen de otros tipos de grupos. Sus integrantes son más

participativos y socializan sus experiencias con los demás miembros del

equipo, con lo que amplía su visión individual de la tarea o del problema.

Además, comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta.

Se trata de una combinación de esfuerzos individuales para lograr los

objetivos, pero también de un compromiso de todos los participantes hacia

los resultados (pp. 135).

8. OBJETIVOS

8.1. Objetivo general:

Determinar las habilidades gerenciales desarrolladas por los Comisarios PNP

de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, que repercuten en la seguridad

ciudadana, en sus respectivas jurisdicciones, durante el año 2019.

8.2. Objetivos específicos:

• Establecer las competencias del Comisario PNP promovidas en

decreto legislativo 1267 Ley de la Policía nacional de los Comisarios

PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya.

• Analizar las competencias del Comisario PNP promovidas en el D.L

1267 para nombrar Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres,

Hunter y Tiabaya, en la reducción de la victimización en su respectiva

jurisdicción.

• Determinar el impacto del liderazgo ejercido por los Comisarios PNP

de Andrés Avelino Cáceres3, Hunter y Tiabaya, en el incremento de

confianza de la ciudadanía en la Policía Nacional del Perú en su

respectiva jurisdicción.

9. HIPÓTESIS

160
 Dado que en la actualidad existe deficiencias e impresiones en la

regulación sobre la asignación de cargos de Comisarios de las diferentes

Comisarias, no teniéndose presente el perfil adecuado con habilidades

gerenciales y las mismas tampoco son desarrolladas durante el ejercicio de

su cargo con capacitaciones para desarrollar estas habilidades y puedan

ejercerlas en sus respectivas jurisdicciones durante su gestión; es probable

que repercutan negativamente en la seguridad ciudadana y la correcta

asignación de cargos, en ese contexto, sería razón suficiente para

implementar una Directiva específica para la asignación de Comisarios y por

intermedio de la Unidad de Educación de la Región Policial Arequipa, ser

capacitados en habilidades gerenciales: Liderazgo, Comunicación y Trabajo

en Equipo, que permita satisfacer las necesidades y expectativas de la

población en materia de orden público y seguridad ciudadana con ello

asegurar la aproximación de la PNP hacia su comunidad.

161
CAPITULO II: DESARROLLO OPERACIONAL

1. Planteamiento operacional

1.1. técnicas e instrumentos de recolección de datos

1.1.1. Técnicas

Para la recolección de datos se utilizará las técnicas de observación,

análisis, entrevista y encuesta; esto quiere decir, que se efectuará la encuesta

dirigida al personal policial de las tres comisarías PNP de Andrés Avelino

Cáceres, Hunter y Tiabaya, dependientes de la División de Orden Público y

Seguridad.

1.1.2. Instrumento

Se utilizará como instrumento la Guía de Entrevista y cuestionario,

aplicada a los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya

y a los seis (06) coordinadores zonales de las Juntas Vecinales de Seguridad

Ciudadana (02 por cada comisaría). Instrumentos que serán validados

mediante técnicas de correspondencia teórica por parte de los jueces o

expertos. Cabe señalar, que el manejo de datos será realizado por el

investigador en base a las encuestas y entrevistas, las mismas que servirán

de análisis.

162
GUIA DE ENTREVISTA PARA LOS COMISARIOS

DIRIGIDA AL:

DNI:

COMISARIA:

TIEMPO EN EL CARGO:

FECHA:

PREGUNTAS:

1. ¿Usted cree que el liderazgo, comunicación, trabajo en equipo son

habilidades que debe desarrollar el Oficial PNP para gerenciar una

Comisaria? ¿Especifique por qué?

2. ¿Durante el desempeño de sus funciones como comisarios, qué factores

internos negativos (debilidades), considera usted afectan a su gestión para

el Trabajo en Equipo?

3. ¿Durante el desempeño de sus funciones, qué factores internos contribuyen

a su gestión (fortalezas) en cuanto a Liderazgo y Comunicación?

4. ¿Durante el desempeño de sus funciones como comisario, qué factores

externos positivos (oportunidades), asume usted que contribuyeron a su

gestión relacionado al Trabajo en Equipo?

5. ¿Durante el desempeño de sus funciones como comisario, qué factores

externos negativos (amenazas), asume usted que afectan a su gestión en

cuanto a la percepción y victimización de la inseguridad ciudadana?

6. ¿Durante su gestión, se cumplió con el reglamento de la Ley 27933 Ley del

sistema de Seguridad a Ciudadana en cuanto los niveles coordinación con

163
 las autoridades locales y operadores de la seguridad ciudadana

(especificar)?

7. ¿A qué estrategias atribuye la reducción de la incidencia delictiva en su

jurisdicción durante el año 2019 en comparación al registrado en el año 2018,

según las estadísticas recabadas del Área de Estadística de la REGION

POLICIAL AREQUIPA? (SE MUESTRA EL CUADRO COMPARATIVO DE

INCIDENCIA DELICTIVA)

8. ¿A qué factores y/o causas atribuye el incremento de la incidencia delictiva

del año 2019 en comparación con el año 2018, recabadas del Área de

Estadística de la REGION POLICIAL AREQUIPA? (SE MUESTRA EL

CUADRO COMPARATIVO DE INCIDENCIA DELICTIVA)

164
GUÍA DE ENTREVISTA PARA COORDINADORES ZONALES DE LAS JUNTAS

VECINALES DE SEGURIDAD CIUDADANA

DIRIGIDA AL:

DNI:

COMISARÍA:

TIEMPO EN EL CARGO:

FECHA:

PREGUNTAS:

1. ¿A su criterio, indique usted si el Comisario PNP ejerce el liderazgo, para

tomar decisiones acertadas en la resolución de problemas de inseguridad

ciudadana, lo cual ha conllevado en la reducción de delitos y faltas a

comparación del año 2019?

2. ¿Cómo percibe que brinda la comunicación el comisario con su personal,

autoridades locales y comunidad organizada?

3. ¿El trabajo en equipo, para ejecutar los patrullajes mixtos, patrullaje

integrado, simulacros de robos y otras actividades son liderados por el

comisario?

4. ¿Cree usted que el comisario tiene conocimiento de la Ley 27933 Ley del

Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana o se hace el desentendido,

más aun existiendo el Programa Presupuestal 0030 “Reducción de Delitos

y Faltas que afectan la Seguridad Ciudadana?

5. ¿Indique usted, si ha sido capacitado con relación a los beneficios de la

Ley 29701 a favor de los integrantes de las Juntas Vecinales promovidos

por la Policía Nacional del Perú y se ha observado que el comisario de la

165
 jurisdicción se reúne semanalmente con los integrantes de la Juntas

Vecinales y mensualmente con los miembros del CODISEC, a fin de

evaluar su trabajo y rediseñar nuevas estrategias para el patrullaje mixto

y de acuerdo al rol que le corresponde?

6. ¿Indique usted, si los operadores de seguridad ciudadana, muestran

compromiso e interés en el trabajo conjunto y multisectorial, a fin de

reducir la victimización y persecución de inseguridad ciudadana, así como

el apoyo logístico por parte del gobierno local de su distrito?

166
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL POLICIAL DE LAS COMISARÍAS

I. SALUDO

La presente encuesta tiene como objeto recoger la opinión de los Sres. Suboficiales PNP que
prestan servicios en las Comisarías, pertenecientes a la DIVOPS, respecto a las
HABILIDADES GERENCIALES DE LOS COMISARIOS PNP Y SU REPERCUSION
EN LA SEGURIDAD CIUDADANA, EN LA JURISDICCIÓN DE LA DIVISIÓN DE
ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDAD DE LAS COMISARIAS PNP DE ANDRES
AVELNO CACERES, COMISARIA PNP DE JACOBO HUNTER Y LA COMISARIA
PNP DE TIABAYA DURANTE EL AÑO 2019, con la finalidad de COMPRENDER,
DETERMINAR Y EXPLICAR EL FENÓMENO EN ESTUDIO, que permita finalmente
proponer soluciones que coadyuven a la gestión policial del comisario y el desempeño laboral
del personal PNP en el contexto de la seguridad ciudadana, por lo que pedimos su ayuda, para
que conteste las afirmaciones con sinceridad, debiendo de elegir aquella respuesta con la que
más se identifique.

II. DATOS GENERALES:

SEXO: MASCULINO: FEMENINO:

FECHA…………………COMISARIA: …...………………………………………

III. DATOS ESPECÍFICOS:

A continuación, se presentan un conjunto de afirmaciones según la codificación. Léalas

atentamente antes de elegir y/o contestar la respuesta que crea más adecuada.

De igual manera, se presenta un conjunto de afirmaciones seguidas de las alternativas de

respuestas: TOTALMENTE DE ACUERDO (1) – DE ACUERDO (2) –
INDIFERENTE (3) – EN DESACUERDO (4) - TOTALMENTE EN
DESACUERDO (5). Seleccione solo una respuesta según la codificación y marque con
una “x” sobre la opción, que considere, que responde mejor según su criterio. La
información recogida es confidencial y anónima,
167 y será utilizada tan solo con fines
académicos.
Codificación

1 2 3 4 5

Totalmente de De Indiferente En Totalmente en

acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo

1 2 3 4 5 Calificación

DIMENSION: HABILIDADES Muestra 40

GERENCIALES

1 ¿Cree usted, que los Comisarios PNP de la

División de Orden Público y Seguridad,

tienen la habilidad gerencial de Liderazgo

para garantizar la Seguridad Ciudadana en

sus respectivas jurisdicciones?

2 ¿Cree usted, que los Comisarios PNP de la

División de Orden Público y Seguridad, tienen

la habilidad gerencial de saber comunicarse

con el personal PNP bajo su mando afín de

contribuir en garantizar la Seguridad

Ciudadana?

3 ¿Cree usted, que los Comisarios PNP de la

División de Orden Público y Seguridad, tienen

la habilidad gerencial de trabajar en equipo con

la finalidad de contribuir en garantizar la

Seguridad Ciudadana?

168
4 ¿Cree usted, que el comisario o los oficiales

que prestan servicios en la Comisaria PNP,

tiene la capacidad para cambiar la cultura

organizacional (Disciplina, Ética, Servicio

policial e imagen institucional)?

5 ¿Cree usted, que el comisario o los oficiales

que prestan servicios en la Comisaria PNP,

tiene la capacidad de influenciar en el personal

PNP bajo su mando?

6 ¿Cree usted, que el comisario o los oficiales

que prestan servicios en la Comisaria PNP han

cumplido con el objetivo de reducir los índices

de criminalidad en la jurisdicción?

7 ¿Cree Usted, si los comisarios PNP de la

División de Orden Público y Seguridad han

realizado una buena administración del talento

humano, para el cumplimiento de su Misión?

8 ¿Cree usted, que el comisario o los oficiales

que prestan servicios en la Comisaria PNP,

han demostrado capacidad de gestión ante los

operadores de justicia y autoridades

correspondientes?

9 ¿Cree usted, que el comisario o los oficiales

que prestan servicios en la subunidad; tiene la

capacidad a través de los gestos, expresiones

169
 y tono de voz de influenciar en el personal

policial bajo su mando?

10 ¿Cree usted, que el comisario o los oficiales

que prestan servicios en la subunidad; ¿tiene

la capacidad de transferir información en forma

clara, precisa y concisa, a fin de que sea

entendible y se le logre el cumplimiento de la

función asignada?

11 ¿Cree usted, que el comisario o los oficiales

que prestan servicios en la subunidad, tiene la

habilidad de saber escuchar y entender cuando

existe un conflicto o contraposición de ideas?

12 ¿Cree usted, que entre el comisario o los

oficiales que prestan servicios en la subunidad;

existe dialogo y comunicación con el personal

bajo su mando?

13 ¿Cree usted que el comisario, realiza acciones

de interacción entre su personal PNP

(desayunos de trabajos, eventos deportivos,

reuniones de motivación) a fin de lograr

cambios positivos en la organización)?

14 ¿Cree usted que el personal PNP al mando del

comisario PNP, de su jurisdicción, se ayudan

unos a otros porque todos quieren que el

objetivo común sea alcanzado?

170
15 ¿Cree usted que el comisario, tiene la

capacidad de buscar alternativas ante una

situación problema?

16 ¿Cree usted, que el comisario tiene la

capacidad de escuchar, pero con paciencia al

personal PNP bajo su comando?

17 ¿Cree usted, que el Comisario expone su

propio punto de vista en forma racional y

comprensible?

18 ¿Cree usted que el Comisario, es una persona

abierta a las consultas del personal a su

mando?

2. CAMPO DE VERIFICACIÓN

2.1. Ubicación Espacial

La ubicación espacial corresponde a las comisarias PNP

Andrés Avelino Cáceres ubicada en la Avenida Juan Velasco

Alvarado con Revolución, Mz. N – Lt. 1 del distrito de Jacobo Hunter

ubicada en Av. Brasilia N° 305, Jacobo Hunter Comisaria PNP

Jacobo Hunter y Comisaria PNP Tiabaya ubicada en la Av.

Arequipa 110, distrito de Tiabaya, pertenecientes a la División de

Orden Público y Seguridad de la Región Policial Arequipa.

2.2. Ubicación Temporal

171
 El horizonte temporal del estudio corresponde al año 2019 (Meses

de Octubre, noviembre y diciembre).

2.3. Unidades de Estudios

En la Región Policial Arequipa trabajan (5,200) efectivos PNP

repartidos en Unidades especializadas y (103) Comisarias en las cuales

hay un total de (3,160) policías sub oficiales y (140) oficiales, la

población objeto de estudio estará conformada por ciento veinte (120)

suboficiales PNP que desempeñan labores operativas y administrativas

en las Comisarías PNP de Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya,

divididos en cuarenta (40) suboficiales PNP por cada comisaría.

Asimismo, se ha considerado a los tres (03) comisarios PNP de cada

una de estas comisarías y a seis (06) coordinadores zonales de las

Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana (02 por cada comisaria). En

este caso se considera una muestra representativa para el presente

estudio.

A base del DL. 1267 Ley de la Policía Nacional del Perú DL.1249

Ley de la Carrera del personal de la Policía Nacional del Perú y la

Resolución de la Comandancia General de la Policía Nacional N°780-

2019-CG PNP/ SUB COMGEN del 20DIC2029, en la misma que se

aprueba el cuadro de organización y cuadro de personal de Oficiales de

la Policía Nacional del Perú en donde se designa para las Comisarias

de Tipo “A” grado de Comandante, para tipo “B” grado de Mayor, para

Tipo “C” grado de Capitán, para tipo “D” grado de Teniente y/o Alférez

y para tipo “E” grado de Suboficial Superior; no teniéndose presente el

perfil adecuado de los Oficiales Superiores, Oficiales Subalternos y Sub

Oficiales Superiores que se desempeñan como comisarios en los

diferentes tipos de Comisarias.

172
3. estrategias de recolección de datos

3.1. Recolección de datos

Para la recolección de datos se realizara a base de las entrevistas a

los Comisarios, encuestas anónimas a los efectivos policiales y cuestionario

dirigido a los integrantes de las Juntas Vecinales de las TRES (03)

Comisarías.

3.2. Tratamiento de los datos

El manejo de los datos será realizado por el investigador en base a las

encuestas y entrevistas, las mismas que servirán de análisis.

3.3. Análisis de la información

Luego de aplicar el cuestionario para las entrevistas y encuesta se

procederá con la limpieza de datos con el fin de seleccionar la información

para ser procesada.

4. PRESUPUESTO

RECURSOS MATERIALES

N° Cantidad Tipo Descripción Precio unitario S/. Total S/.

1 1 millar Papel bond A4 80 gr. 19 19

2 1 caja Lapiceros 8 8

3 3 unidad Corrector 2 6

4 3 unidad Resaltador 2 6

5 3 unidad Archivador de palanca 4 12

6 10 unidad Lápiz 1 10

173
7 2 unidad USB 32 Gb 25 50

8 10 unidad Files con gusanillo 1 10

Total recursos materiales 121

SERVICIOS

1 1000 unidad Fotocopias 0.1 10

2 60 hora Internet 1 60

3 1000 unidad Impresiones 0.2 20

4 10 unidad Anillado 3 30

5 4 unidad Empastado 10 40

6 30 hora Comunicación 1 30

7 30 hora Movilidad 20 600

8 30 unidad Refrigerio 10 300

9 3 hora Validación del instrumento 50 150

Total Servicios 1240

IMPREVISTOS 900

TOTAL (recursos materiales + servicios + imprevistos 2261

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Autofinanciamiento

174
 5. CRONOGRAMA DE TRABAJO

Tiempo Año 2019

Mes Mes Mes Mes Mes

Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

Actividades
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Determinación del

problema de estudio X X

Recolección de

información X x

Elaboración y

presentación del

Proyecto X X x x x

Revisión de fuentes de

información x x x

Aplicación de

instrumentos x x X

Procesamiento de

información X X x

Análisis e interpretación

de datos X x x x

Formulación de

conclusiones y

sugerencias x x

175
Hoja de

Recomendaciones y

Plan de Capacitación x x

176
6. REFERENCIAS

6.1. Bibliográficas

✓ Álvarez, J. (2016). Gestión del talento humano y la calidad del servicio en

las comisarías de la División Territorial Norte 1 de la Región PNP Lima-

2014 (Tesis de maestría). Escuela de Posgrado de la Policía Nacional del

Perú, Lima-Perú.

✓ Andia, W. (2017). Manual de investigación universitaria. Lima: Ediciones

arte y pluma.

✓ Arias, F. (2006).El Proyecto de investigación. Caracas: Editorial

Episteme.

✓ Arroyo, R. (2017). Habilidades gerenciales: desarrollo de destrezas,

competencias y actitud. 2ª. Ed. Bogotá: ECOE Ediciones, 2017.

✓ Becerra y Ballesteros (2016). Políticas y estrategias de seguridad

ciudadana: Ediciones Rivadeneyra: Perú.

✓ Chiavenato, I. (2007). Introducción a la teoría general de la

administración. México: McGraHill.

✓ D’Alessio F. (2010). Liderazgo y atributos gerenciales – Una visión global

y estratégica. Primera Edición. Editorial: Pearson. México.

✓ Decreto Legislativo Nº1149 (2012). Ley de la Carrera y Situación del

Personal de la Policía Nacional del Perú.

✓ Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, M. (2014). Metodología de la

investigación. México: Mc Graw Hill education. 55.

✓ Hernández. R. (2015). Metodología de la Investigación. Quinta Edición.

Editorial Mc Graw Hill. México.

✓ Hernández, R., Méndez, S., Mendoza, C., & Cuevas, A. (2017). Fundamentos

de investigación. México: Mc Graw Hill education.

177
✓ Huerta, J. y Rodríguez, G. (2014). Desarrollo de habilidades directivas.

México: Editorial Pearson Prentice Hall.

✓ Instituto de Defensa Legal – IDL (2016). Informe Anual 2016. Una nueva

oportunidad para la seguridad ciudadana. Primera Edición. Lima, Perú.

✓ Manual de Organización y Funcionamiento de las Juntas Vecinales promovidas

por la Policía Nacional del Perú (2015).

✓ Digitales

✓ Blume A. & Mejía N. (2010). Hoja de ruta para un plan local de seguridad

ciudadana. Equipo IDL-SC. Recuperado de

[Link]

8IDL%[Link]

✓ Escuela Bancaria y Comercial (2004). Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Duración 150 horas. Recuperado de

[Link]

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✓ Instituto Nacional de Estadística e Informática (2017). Victimización en el Perú

2010 – 2016. Principales resultados. Lima – Perú. Recuperado de

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✓ Naranjo, R. (2012). Habilidades gerenciales del líder en las medianas

empresas de la Región Caribe Colombiana (tesis doctoral). Universidad

del Atlántico, Colombia. Recuperado de

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✓ Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2013). Informe Regional

de Desarrollo Humano 2013-2014. Seguridad Ciudadana con rostro humano:

Diagnóstico y propuesta para América Latina. Recuperado de

178
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✓ Reyes, K. (2016). Habilidades gerenciales y desarrollo organizacional (Tesis de

grado). Universidad Rafael Landívar-Facultad de Humanidades, Guatemala.

Recuperado de [Link]

[Link]

Arequipa, 10 de noviembre del 2019

179
ANEXO 02
MATRIZ DE CONSISTENCIA

“HABILIDADES GERENCIALES DE LOS COMISARIOS PNP Y SU REPERCUSIÓN EN L SEGURIDAD CIUDADANA EN LA

JURISDICCIÓN DE LA DIVISIÓN DE ORDEN Y SEGURIDAD, DURANTE EL AÑO 2019”.

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS CATEGORÍAS SUB CATEGORÍAS METODOLOGÍA

INTERROGANTES DE LA OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL

ENFOQUE:
INVESTIGACIÓN
Cualitativo
Determinar las habilidades En la designación de los
TIPO DE INVESTIGACIÓN:
1: ¿Qué habilidades gerenciales desarrolladas Comisarios de las HABILIDADES
Descriptiva
gerenciales desarrolladas por los Comisarios PNP de distintas Comisarías, no GERENCIALES DE
El liderazgo DISEÑO:
por los Comisarios PNP de Andrés Avelino Cáceres, es el perfil adecuado con LOS COMISARIOS
La comunicación No experimental –
Andrés Avelino Cáceres, Hunter y Tiabaya, que habilidades gerenciales y PNP
El trabajo en equipo Transversal
Hunter y Tiabaya repercuten en la seguridad más aún no se desarrolla
MUESTRA PNP:
repercuten en la seguridad ciudadana, en sus durante el ejercicio del
- 120 suboficiales PNP
ciudadana, en sus respectivas jurisdicciones, cargo, durante el año
de las Comisarías
respectivas jurisdicciones, durante el año 2019. 2019, es probable que
PNP de Andrés
¿durante el año 2019? repercutan LA SEGURIDAD
Percepción de inseguridad Avelino Cáceres y
OBJETIVOS negativamente con la CIUDADANA
Victimización
ESPECÍFICOS seguridad ciudadana; en

180
2: ¿Cuáles son las OE1: Establecer las ese contexto, sería razón Incrementar la confianza de Tiabaya (40 por cada

habilidades gerenciales en competencias del suficiente para la ciudadanía en la Policía comisaría).

Seguridad ciudadana que Comisario PNP promovidas implementar una Nacional del Perú - 03 Comisarios PNP

establece el reglamento del en decreto legislativo 1267 Directiva específica para (de las Comisarías

Decreto Legislativo 1267 Ley de la Policía nacional la asignación de PNP de Lince,

para nombrar a los de los Comisarios PNP de Comisarios, lo cual Miraflores y Surco).

Comisarios PNP de Andrés Andrés Avelino Cáceres, permitirá satisfacer las MUESTRA CIVILES:

Avelino Cáceres, Hunter y Hunter y Tiabaya. necesidades y - 06 Coordinadores

Tiabaya? expectativas de la Zonales de la

OE2: Analizar las población en materia de [Link].C.C. de las

3. ¿Cuál sería las competencias del orden público y seguridad Comisarías PNP de

competencias del Comisario PNP promovidas ciudadana. Andrés Avelino

Comisario PNP promovidas en el D.L 1267 para Cáceres y Tiabaya

en Decreto Legislativo nombrar Comisarios PNP (02 por cada

1267 Ley de la Policía de Andrés Avelino Cáceres, comisaría).

nacional para nombrar a los Hunter y Tiabaya, en la TOTAL: Ciento

Comisarios PNP de Andrés reducción de la veintinueve (129).

Avelino Cáceres, Hunter y victimización en su

Tiabaya? respectiva jurisdicción. TÉCNICA E INSTRUMENTO:

4. ¿Cuál sería el liderazgo OE3: Determinar el impacto

desarrollado por los del liderazgo ejercido por

181
Comisarios PNP de Andrés los Comisarios PNP de - Encuesta

Avelino Cáceres, Hunter y Andrés Avelino Cáceres, (Cuestionario)

Tiabaya, en el incremento Hunter y Tiabaya, en el - Entrevista (Guía de

de confianza de la incremento de confianza de entrevista)

ciudadanía en la Policía la ciudadanía en la Policía - Observación

Nacional del Perú? Nacional del Perú en su documental (Guía de

respectiva jurisdicción. observación y

estadísticas)

ANÁLISIS DE DATOS:

- Matriz.

182
ANEXO 03:
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS

POLÍTICAS ESCUELA PROFESIONAL DE DERECHO.

INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DENOMINADA

ENCUESTA

GUÍA DE ENTREVISTA PARA LOS COMISARIOS

DIRIGIDA AL:

DNI:

COMISARIA:

TIEMPO EN EL CARGO:

FECHA:

PREGUNTAS:

9. ¿Usted postuló a la convocatoria para el concurso de comisario en La ciudad

de Arequipa, el año 2019, convocado por la DIRGEN PNP a través del portal

web Águila 6 de la DIREJEPER PNP?

10. ¿Usted cree que el liderazgo, comunicación, trabajo en equipo son

habilidades que debe desarrollar el Oficial PNP para gerenciar una

Comisaria? ¿Especifique por qué?

183
11. ¿Durante el desempeño de sus funciones como comisarios, qué factores

internos negativos (debilidades), considera usted afectan a su gestión para

el Trabajo en Equipo?

12. ¿Durante el desempeño de sus funciones, qué factores internos contribuyen

a su gestión (fortalezas) en cuanto a Liderazgo y Comunicación?

13. ¿Durante el desempeño de sus funciones como comisario, qué factores

externos positivos (oportunidades), asume usted que contribuyeron a su

gestión relacionado al Trabajo en Equipo?

14. ¿Durante el desempeño de sus funciones como comisario, qué factores

externos negativos (amenazas), asume usted que afectan a su gestión en

cuanto a la percepción y victimización de la inseguridad ciudadana?

15. ¿Durante su gestión, se cumplió con el reglamento de la Ley 7933 Ley del

sistema de Seguridad a Ciudadana en cuanto los niveles coordinación con

las autoridades locales y operadores de la seguridad ciudadana

(especificar)?

16. ¿A qué estrategias atribuye la reducción de la incidencia delictiva en su

jurisdicción durante el año 2019 en comparación al registrado en el año 2018,

según las estadísticas recabadas del Área de Estadística del DEPLAN de la

REGPOL AREQUIPA? (SE MUESTRA EL CUADRO COMPARATIVO DE

INCIDENCIA DELICTIVA)

17. ¿A qué factores y/o causas atribuye el incremento de la incidencia delictiva

del año 2018 en comparación con el año 2019, recabadas del Área de

Estadística del DEPLAN de la REGPOL AREQUIPA? (SE MUESTRA EL

CUADRO COMPARATIVO DE INCIDENCIA DELICTIVA)

184
ANEXO 04:
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS

POLÍTICAS ESCUELA PROFESIONAL DE DERECHO.

GUÍA DE ENTREVISTA PARA COORDINADORES ZONALES DE LAS

JUNTAS VECINALES DE SEGURIDAD CIUDADANA

DIRIGIDA AL:

DNI:

COMISARÍA:

TIEMPO EN EL CARGO:

FECHA:

PREGUNTAS:

1. ¿A su criterio, indique usted si el Comisario PNP ejerce el liderazgo, para

tomar decisiones acertadas en la resolución de problemas de inseguridad

ciudadana, lo cual ha conllevado en la reducción de delitos y faltas a

comparación del año 2018?

2. ¿Cómo percibe que brinda la comunicación el comisario con su personal,

autoridades locales y comunidad organizada?

3. ¿El trabajo en equipo, para ejecutar los patrullajes mixtos, patrullaje

integrado, simulacros de robos y otras actividades son liderados por el

comisario?

4. ¿Cree usted que el comisario tiene conocimiento de la Ley 27933 Ley del

Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana o se hace el desentendido,

más aun existiendo el Programa Presupuestal 0030 “Reducción de Delitos

y Faltas que afectan la Seguridad Ciudadana?

185
5. ¿Indique usted, si ha sido capacitado con relación a los beneficios de la

Ley 29701 a favor de los integrantes de las Juntas Vecinales promovidos

por la Policía Nacional del Perú y se ha observado que el comisario de la

jurisdicción se reúne semanalmente con los integrantes de la Juntas

Vecinales y mensualmente con los miembros del CODISEC, a fin de

evaluar su trabajo y rediseñar nuevas estrategias para el patrullaje mixto

y de acuerdo al rol que le corresponde?

6. ¿Indique usted, si los operadores de seguridad ciudadana, muestran

compromiso e interés en el trabajo conjunto y multisectorial, a fin de

reducir la victimización y persecución de inseguridad ciudadana, así como

el apoyo logístico por parte del gobierno local de su distrito?

186
ANEXO 05:
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS
POLÍTICAS ESCUELA PROFESIONAL DE DERECHO

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL POLICIAL DE LAS COMISARÍAS

I. SALUDO:

La presente encuesta tiene como objeto recoger la opinión de los Sres. Suboficiales PNP que
prestan servicios en las Comisarías, pertenecientes a la DIVOPS AQP respecto a las
HABILIDADES GERENCIALES DE LOS COMISARIOS PNP Y LA SEGURIDAD
CIUDADANA EN LA JURISDICCIÓN DE LA DIVISIÓN POLICIAL DE ORDEN
PUBLICO Y SEGURIDAD AREQUIPA, DURANTE EL AÑO 2019, con la finalidad de
COMPRENDER, DETERMINAR Y EXPLICAR EL FENÓMENO EN ESTUDIO, que
permita finalmente proponer soluciones que coadyuven a la gestión policial del comisario y
el desempeño laboral del personal PNP en el contexto de la seguridad ciudadana, por lo que
pedimos su ayuda, para que conteste las afirmaciones con sinceridad, debiendo de elegir
aquella respuesta con la que más se identifique.

II. DATOS GENERALES:

SEXO: MASCULINO: FEMENINO:

FECHA:……………….....COMISARIA: …...………………………………………

III. DATOS ESPECÍFICOS:

A continuación, se presentan un conjunto de afirmaciones según la codificación. Léalas

atentamente antes de elegir y/o contestar la respuesta que crea más adecuada.

A continuación, se presenta un conjunto de afirmaciones seguidas de las alternativas de

respuestas: TOTALMENTE DE ACUERDO (1) – DE ACUERDO (2) – INDIFERENTE
(3) – EN DESACUERDO (4) - TOTALMENTE EN DESACUERDO (5). Seleccione solo
una respuesta según la codificación y marque con una “x” sobre la opción, que considere, que
responde mejor según su criterio. La información recogida es confidencial y anónima, y será
utilizada tan solo con fines académicos.

Codificación
1 2 3 4 5

187
Totalmente De acuerdo Indiferente En desacuerdo Totalmente en
de acuerdo desacuerdo

ALTERNATIVAS DE
AFIRMACIONES
RESPUESTA
N° DIMENSIÓN: HABILIDADES GERENCIALES 1 2 3 4 5
El comisario tiene la habilidad gerencial de
1 Liderazgo para garantizar la seguridad
ciudadana en sus respectivas jurisdicciones.

El comisario tiene la habilidad gerencial de

saber comunicarse con el personal PNP bajo su
2
mando a fin de contribuir en garantizar la
seguridad ciudadana.
El comisario tiene la habilidad gerencial de
3 trabajar en equipo con la finalidad de contribuir
en garantizar la seguridad ciudadana.
DIMENSIÓN: LIDERAZGO 1 2 3 4 5
El comisario tiene la capacidad para cambiar la
1 cultura organizacional (Disciplina, servicio,
vocación, etc.).
El comisario tiene la capacidad de influenciar en
2
el personal PNP bajo su mando.
El comisario cumple con el objetivo de reducir
3
los índices de criminalidad en la jurisdicción.
El comisario realiza una buena administración
4 del talento humano, para el cumplimiento de su
misión.
El comisario demuestra capacidad de gestión
5 ante los operadores de seguridad ciudadana y
autoridades correspondientes.
DIMENSIÓN: COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5
El comisario tiene la capacidad a través de los
1 gestos, expresiones y tono de voz de influenciar
en el personal policial bajo su mando.
El comisario tiene la capacidad de transferir
información en forma clara, precisa y concisa, a
2
fin de que sea entendible y se le logre el
cumplimiento de la función asignada.
El comisario tiene la habilidad de saber
3 escuchar y entender cuando existe un conflicto
o contraposición de ideas.
Entre el comisario y el personal bajo su mando
4
existe dialogo y comunicación.

188
 El comisario realiza acciones de interacción
entre su personal PNP (desayunos de trabajos,
5 eventos deportivos, ¿reuniones de motivación) a
fin de lograr cambios positivos en la
organización)?
DIMENSIÓN: TRABAJO EN EQUIPO 1 2 3 4 5
El personal PNP al mando del comisario se
1 ayudan unos a otros porque todos quieren que
el objetivo común sea alcanzado.
El comisario tiene la capacidad de buscar
2
alternativas ante una situación problema.
El comisario tiene la capacidad de escuchar,
3 pero con paciencia al personal PNP bajo su
comando.
El comisario expone su propio punto de vista en
4
forma racional y comprensible.
El comisario es una persona abierta a las
5
consultas del personal a su mando.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

189
ANEXO 06:
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES SOBRE EL TEMA DE ESTUDIO: “HABILIDADES GERENCIALES DE LOS
COMISARIOS PNP Y LA SEGURIDAD CIUDADANA, EN LA JURISDICCIÓN DE LA DIVISIÓN DE ORDEN Y SEGURIDAD,
DURANTE EL AÑO 2019”.

VARIABLES INDICADORES SUB INDICADORES Técnicas Instrumento

Observación y análisis
documental Libros y Normas
Cultura Organizacional Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Capacidad de documental Libros y Normas
influencia Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
LIDERAZGO
Reducir índices de documental Libros y Normas
criminalidad Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Administración de documental Libros y Normas
VARIABLE talento humano Legales ficha de Observación Documental
INDEPENDIENTE Observación y análisis
HABILIDADES documental Libros y Normas
GERENCIALES DL 1267 Capacidad de gestión Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
documental Libros y Normas
Gestos y expresiones Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Información clara y documental Libros y Normas
precisa Legales ficha de Observación Documental
COMUNICACIÓN
Observación y análisis
documental Libros y Normas
Comunicación asertiva Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Saber escuchar y documental Libros y Normas
entender Legales ficha de Observación Documental

190
 Observación y análisis
documental Libros y Normas
Dialogar Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Reuniones de documental Libros y Normas
motivación Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
documental Libros y Normas
Bien común Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
documental Libros y Normas
Objetivo común Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
TRABAJO EN
Reducir índices de documental Libros y Normas
EQUIPO
inseguridad ciudadana Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
documental Libros y Normas
Interacción efectiva Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Confianza y documental Libros y Normas
compromiso Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Amenazas documental Libros y Normas
Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Esfuerzos conjuntos de
documental Libros y Normas
autoridades
Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
VARIABLE DEPENDIENTE PERCEPCIÓN DE Violencia documental Libros y Normas
SEGURIDAD CIUDADANA INSEGURIDAD Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Crimen organizado documental Libros y Normas
Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Seguridad documental Libros y Normas
Legales ficha de Observación Documental

191
 Observación y análisis
Corrupción documental Libros y Normas
Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Maltrato a la víctima documental Libros y Normas
Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Consecuencias
documental Libros y Normas
traumáticas
Legales ficha de Observación Documental
VICTIMIZACIÓN
Observación y análisis
Víctimas del delito documental Libros y Normas
Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Estrategias contra la
documental Libros y Normas
delincuencia
Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Contacto ciudadano documental Libros y Normas
Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
INCREMENTAR LA
Comunidad Organizada documental Libros y Normas
CONFIANZA DE LA
Legales ficha de Observación Documental
CIUDADANÍA EN LA
POLICÍA NACIONAL Observación y análisis
DEL PERÚ Alianzas Estratégicas documental Libros y Normas
Legales ficha de Observación Documental
Observación y análisis
Recuperar espacios
documental Libros y Normas
Públicos
Legales ficha de Observación Documental

192
 ANEXO 07:
CÁLCULOS ESTADÍSTICOS

ANDRÉS AVELINO CÁCERES JACOBO HUNTER TIABAYA

LIDERAZGO (05 INDICADORES) LIDERAZGO (05 INDICADORES) LIDERAZGO (05 INDICADORES)

58% CAMBIAR CULTURA ORGANIZACIONAL – 50% CAPACIDAD INFLUENCIA EN PERSONAL. 43% CAPACIDAD INFLUENCIAR EN PERSONAL –
INFLUENCIAR EN PERSONAL BAJO SU MANDO REDUCCIÓN INCIDENCIA DELICTIVA –
ADMINISTRACIÓN T-H- GESTIÓN ANTE
OPERADORES S.C.

55% REDUCCIÓN ÍNDICE DELICTIVO – GESTIÓN 49% CAMBIO CULTURA ORGANIZACIONAL – 42% CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
PARA PROMOVER MECANISMOS CON ADMINISTRACIÓN T.H.
OPERADORES S.C.

53% BUENA ADMINISTRACIÓN T.H. 48% REDUCCIÓN INCIDENCIA DELICTIVA –

GESTIÓN ANTE OPERADORES DE S.C.
COMUNICACIÓN (05 INDICADORES) COMUNICACIÓN (05 INDICADORES) COMUNICACIÓN (05 INDICADORES)

51% TRANSFERENCIA INFORMACIÓN CLARA, 54% DIÁLOGO Y COMUNICACIÓN ENTRE 42% ESCUCHA Y ENTIENDE ANTE CONFLICTO –
PRECISA, CONCISA PARA CUMPLIR FUNCIÓN – COMISARIO Y PERSONAL. DIÁLOGO Y COMUNICACIÓN ENTRE COMISARIO Y
ESCUCHA Y ENTIENDE ANTE UN CONFLICTO. PERSONAL.

193
50% GESTOS, EXPRESIONES, TONO DE VOZ 51% GESTOS, EXPRESIONES, TONO DE VOZ 41% GESTOS, EXPRESIONES, TONO DE VOZ
INFLUYE EN EL PERSONAL – INTERACTÚA CON INFLUYE EN PERSONAL – TRANSFIERE INFLUYE EN PERSONAL - TRANSFIERE
PERSONAL PARA EL LOGRO DE CAMBIOS INFORMACIÓN CLARA, PRECISA, CONCISA INFORMACIÓN CLARA, PRECISA, CONCISA PARA
POSITIVOS. PARA CUMPLIMIENTO DE FUNCIÓN. CUMPLIMIENTO DE FUNCIÓN - INTERACTÚA CON
49% DIÁLOGO Y COMUNICACIÓN ENTRE 50% INTERACTÚA CON PERSONAL PARA PERSONAL PARA LOGRO DE CAMBIOS POSITIVOS.
COMISARIO Y PERSONAL LOGRO DE CAMBIOS POSITIVOS.

49% SABE ESCUCHAR Y ENTENDER ANTE

CONFLICTO
TRABAJO EN EQUIPO (05 INDICAD.) TRABAJO EN EQUIPO (05 INDICAD.) TRABAJO EN EQUIPO (05 INDICAD.)

47% AL MANDO DEL COMISARIO SE AYUDAN 45% BUSCA ALTERNATIVAS ANTE SITUACIÓN 41% ESCUCHA, PERO CON PACIENCIA A
MUTUAMENTE PARA QUE OBJETIVO SEA PROBLEMA – EXPONE PUNTOS DE VISTA PERSONAL (ESCUCHA EMPÁTICA) - EXPONE
ALCANZADO – ESCUCHA, PERO CON PACIENCIA RACIONAL Y COMPRENSIBLE. PUNTOS DE VISTA RACIONAL Y COMPRENSIBLE -
A PERSONAL (ESCUCHA EMPÁTICA) ABIERTO A CONSULTAS DE PERSONAL.

46% BUSCA ALTERNATIVAS ANTE SITUACIÓN 44% AL MANDO DEL COMISARIO SE AYUDAN 40% AL MANDO DEL COMISARIO SE AYUDAN
PROBLEMA – EXPONE PUNTOS DE VISTA MUTUAMENTE PARA QUE OBJETIVO SEA MUTUAMENTE PARA QUE OBJETIVO SEA
RACIONAL Y COMPRENSIBLE – ABIERTO A ALCANZADO – ABIERTO A CONSULTAS DE ALCANZADO - BUSCA ALTERNATIVAS ANTE
CONSULTAS DE PERSONAL. PERSONAL - ESCUCHA, PERO CON PACIENCIA SITUACIÓN PROBLEMA.
A PERSONAL (ESCUCHA EMPÁTICA)

194
ANEXO 08:
FICHAS

FICHA BIBLIOGRÁFICA

Nombre del Autor:

Título del Libro:
Editorial, Lugar, Año:
Nombre de la Biblioteca:
Código:

FICHA DOCUMENTAL

Titulo General:
Titulo Específico:
Cuerpo o Materia:
Referencia Bibliográfica:
Biblioteca

195