Tema 4. DAFO (II): Análisis externo.

1. El entono de la empresa.

“Todo aquello ajeno a la empresa” (Mintzberg, 1984).

El entorno se refiere al conjunto de factores externos a la empresa que influyen sobre sus
decisiones y resultados y que la empresa no puede controlar.

ObjeHvo: IdenHficar amenazas y oportunidades.

- Entorno general. Medio externo o sistema socioeconómico que rodea la empresa.

Contexto legal, contexto tecnológico, contexto políHco, contexto ecológico, contexto
socio-cultural, contexto económico.
- Entorno específico. Parte del entorno más próxima a la acHvidad de la empresa
(sector o rama de acHvidad a la que pertenece). Proveedores, compeHdores, clientes.

El nivel de incerHdumbre del entorno depende de:

- Grado de estabilidad (estable/dinámico): canHdad de cambios, rapidez e

impredecibilidad de los mismos.
- Grado de complejidad (simple/complejo): en función del número de variables que lo
componen y la relación entre ellas.
- Grado de diversidad (integrado/diverso): según si las variables que lo componen son
similares o muy diferentes.
- Grado de hosHlidad (favorable/hosHl): según la velocidad y efecto de sus impía tos y
de la facilidad de respuesta de la empresa.

Cuanto más dinámico, complejo diverso y hosHl es el entorno, mayor es la incerHdumbre.

2. Análisis del entorno general.

DiagnosHco de la situación actual y futura para localizar amenazas y oportunidades del

entorno general.

El perfil estratégico del entorno.

Herramienta que Hene como objeHvo realizar un diagnósHco del entorno general.

FASE 1. Definir los límites del análisis: ¿Dónde desempeña la empresa su actuación? Mundial,
área económica, país, región o localidad.

Selección de variables/factores clave de acuerdo a un conjunto de dimensiones:

- Dimensión poliHco-legal. Servicio militar, legislación laboral, defensa de la
competencia…
- Dimensión económica. PIB, inflación, tasa de desempleo, ciclo económico,
endeudamiento...
 - Dimensión demográfica. Tasa de natalidad, movimientos migratorios, esperanza de
vida…
- Dimensión sociocultural. Creencias, valores, religión, esHlo de vida, acHtud frente al
dinero...
- Dimensión tecnológica. Inversión pública en I+D, protección del conocimiento…
- Dimensión medioambiental. Energías renovables, reciclaje, consumo energía…

FASE 2. Valoración de los factores según una escala de Likert de uno (1) a cinco (5). Muy
negaHvo (MN), negaHvo (N), neutral/indiferente (I), posiHvo (P) y muy posiHvo (MP).

CuesHones a considerar en la elaboración:

- Similares caracterísHcas del entorno general pueden tener efectos diferentes en
disHntas industrias.
- El impacto del entorno general varía incluso en empresas de la misma industria.
- No todas las variables afectan de forma relevante a una determinada industria o
empresa.

3. Análisis del entorno específico.

La parte del entorno más próxima a la acHvidad de la empresa.

Fácil de comprender el concepto, dibcil de delimitar en la prácHca.
¿Quiénes son nuestros compeHdores? ¿Cuáles son los limites de la industria en la que
compito? “Conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son susHtuHvos
cercanos uno del otro” (Hill et al, 2020).

CRITERIO TECNOLÓGICO. Conjunto de empresas que, a parHr de una tecnología determinada,

trata de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles (oferta).
CRITERIO DE MERCADO. Conjunto de empresas que cubren la misma función para un mismo
grupo de clientes, independientemente de la industria en la que operen (demanda).

¿Cómo se compite en la industria?

La estructura de la industria condiciona la actuación de la empresa y sus posibilidades de

obtener rentabilidad.

Herramienta uHlizada para analizar el entorno específico. MODELO DE LAS CINCO

FUERZAS.
- Oportunidades. Factores que reducen la competencia y posibilitan la obtención de
rentas superiores a las normales.
- Amenazas. Aspectos que pueden aumentar el grado de competencia, conduciendo a
las empresas de la industria a obtener rentas más limitadas.

CompeHdores en la industria.

Acciones y reacciones de los compeHdores existentes en una misma industria en un

determinado momento.

Mayor intensidad de la competencia —> menor posibilidad de obtener rentas superiores —>
atracHvo de la industria disminuye.

FACTORES.
- Número de compeHdores y equilibrio entre ellos: ¿industrias concentradas (menor
intensidad de la competencia) o industrias concentradas (mayor intensidad)?
 - Remo de crecimiento de la industria: según su ciclo de vida, las industrias pueden ser
emergentes, en crecimiento, maduras y en declive (aumenta a intensidad en las
úlHmas fases).
- Barreras de movilidad: dificultades que impiden moverse de un segmento a otro
dentro de la industria. Estas barreras limitan la competencia en cada segmento, por
lo que la intensidad para el conjunto de la industria decrece.
- Barreras de salida: factores que impiden el abandono de una industria y aumentan la
intensidad (ejemplo: acHvos especializados, costes fijos de salida, barreras
emociones y restricciones sociales).
- Estructura de costas: el mayor peso de los costes fijos hace que las empresas
intenten recurrir costes fijos por unidad vendida (aumenta la intensidad).
- Diferenciación de productos: la existencia de costes que un cliente Hene que asumir
por cambio de proveedor reduce la intensidad de la competencia.
- Capacidad producHva instalada: un exceso de capacidad producHva instalada implica
un desajuste entre oferta y demanda, lo que fuerza a las empresas a realizar
movimientos agresivos para dar salida a la producción.
- Intereses estratégicos: a medida que mas empresas estén interesadas en lograr el
éxito en una industria, la competencia se intensifica.

Entrada de compeHdores potenciales.

Nuevas empresas que quieren entrar en una industria (en general, cuanto mas atracHva es
una industria mas compeHdores potenciales habrá).

Depende de dos factores:

- Barreras de entrada: factores que dificultan la entrada de nuevas empresas
protegiendo a las ya instaladas (economías de escala, diferenciación de productos,
necesidad de capital…). Pueden ser:
o Barreras absolutas: imposibles o muy dibciles de superar. Por ejemplo, una
concesión administraHva.
o Barreras relaHvas: se pueden superar con dificultad.
- Reacción de compeHdores en la industria (tradición de represalias en la industria,
empresas con fuertes recursos para defenderse, crecimiento lento de la industria).

Amenaza de productos susHtuHvos.

Son aquellos que saHsfacen las mismas necesidades de los clientes operando en industrias
diferentes. La amenaza será mayor si los susHtuHvos ofrecen una buena relación calidad-
precio o hay bajos costes de cambio para los clientes.
Poder negociador de proveedores.

Capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la
industria.

FACTORES:

- Grado de concentración en relación con la industria.

- Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
- Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.
- Costes de cambio de proveedor.
- Amenaza real de integración verHcal hacia delante o hacia atrás.
- Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del comprador.
- Existe o no existe la posibilidad de almacenar el producto.
- Nivel de información que Hene una de las partes en relación con la otra.

Poder negociador de clientes.

Capacidad de imponer condiciones de las transacciones que realizan con las empresas de la
industria.

FACTORES. Mismos que los proveedores.

4. Análisis estratégico: la matriz DAFO.

• Estrategias ofensivas. OpHmizar fortalezas para aprovechar oportunidades.

• Estrategias defensivas. OpHmizar fortalezas para minimizar amenazas.
• Estrategias de reorientacón. Contrarrestar debilidades para explotar oportunidades.
• Estrategias de supervivencia. Contrarrestar debilidades y amenazas.