Análisis de modelos de negocios

Transformación digital en la banca y

las nuevas Fintech

María Camila González

 Contenido

2.3 Modelo Estratégico 4. Conclusiones

1. Marco teórico
2.3.1 Componente Motivacional
1.1 Modelos de negocio 5. Referencias
2.3.2 Componente de ejecución
1.1.1 Business Model Canvas
1.1.2 Stories 2.4 Mapa de Capacidades
1.1.3 E3-Value 3. Caso práctico: FC
3.1 Introducción
1.1.4 Change Models
3.2. Modelo de Negocio
1.1.5 Business Models on the Web
3.2.1 Portafolio de Servicios
1.1.6 Atomic E-Business Models
1.1.7 Value Creation 3.2.2 Estructura de negocio
1.1.8 Business Model Functions 3.2.3 Modelo de canales
3.2.4 Modelo ontológico
2. Caso de estudio: NuBank
2.1 Introducción 3.2.5 Escenarios de negocio
2.2. Modelo de Negocio 3.3. Modelo Estratégico
2.2.1 Portafolio de Servicios 3.3.1 Componente Motivacional
2.2.2 Estructura de negocio 3.3.2 Componente de ejecución
2.2.3 Modelo de canales 3.4. Mapa de Capacidades
2.2.4 Modelo ontológico 3.5. Modelo Organizacional
2.2.5 Escenarios de negocio 3.6. Modelo de Información
 Introducción
El sector financiero ha evolucionado a lo largo de la historia, implementando la tecnología cada vez mas en sus procesos
cotidianos, cada vez es más común que se puedan solicitar productos financieros por canales no presenciales como internet
o teléfono. Hace 5 años, era inconcebible que algo tan sensible como el dinero, fuera manejado con poca o nula interacción
entre el cliente y un asesor, esto hoy es posible gracias a nuevas tecnologías que facilitan los tramites y posibilitan que las
verificaciones de seguridad se hagan automáticamente, con ayuda de una máquina. Los bancos tradicionales se han visto
obligados a adaptarse a los cambios del sector y los nuevos entrantes llegan con su propuesta de tecnología innovadora,
ambos comparten el fin de satisfacer a un cliente que es cada vez más exigente y que tiene cada vez más poder y
autonomía financiera.

A partir de estos cambios, surgió un nuevo tipo de negocio, los negocios de tecnología financiera, o como son llamados
popularmente, Fintech. Estos últimos tienen un alto componente tecnológico en sus operaciones y su principal ventaja
competitiva es la libertad que tiene el cliente para manejar su dinero, estos negocios han posibilitado la bancarización de un
sector de la población que antes no tenía acceso a ningún producto bancario. Varias empresas Fintech introducen al
mercado productos que tradicionalmente son físicos de manera digital, surge entonces el concepto de producto digital que
gracias a su digitalidad, permite agilidad en su comercialización, disminución en costos operativos y menor costo de venta
que un producto físico. Si bien, aún hay muchas personas que prefieren los productos y los canales tradicionales, la
tendencia a tener productos digitales crece cada vez más.

A lo largo de este documento, analizaremos el concepto de banco digital, utilizando como marco de referencia el modelo de
negocio de NuBank, el primer banco digital del mundo, que nace en Brasil y es fundado por el colombiano David Vélez. Este
análisis servirá para entender las diferencias entre el modelo de negocio de un banco tradicional y un banco digital. Además,
analizaremos el caso de una Fintech Colombiana, -a la que llamaremos FC- a nivel de arquitectura de negocio, con el fin de
entender las primeras etapas de la creación de una empresa Fintech, sus motivaciones y expectativas, y alinearlas con el
mercado, y así realizar un proceso de consultoría para la creación de una nueva linea de negocio.
 Marco teórico
1. Modelos de negocio
Def. Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. (Osterwalder & Pigneur
2010)

Business Model Canvas Stories

Herramienta de gestión estratégica que consta de nueve
Crear un modelo de negocio es como escribir una nueva
módulos que representan los componentes clave de una
historia, esta historia explica cómo funciona el negocio. Todas
organización para conseguir ingresos, cubriendo las cuatro
las nuevas historias están basadas en historias antiguas, y de
áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
la misma manera, los nuevos modelos de negocio son
infraestructura y viabilidad económica. (Osterwalder & Pigneur,
variaciones de la cadena de valor más primitiva y deben ser
2010). Estos módulos son: (1) Segmentos de mercado, (2)
diseñados respondiendo a un problema, muchos modelos
Propuestas de valor, (3) Canales, (4) Relaciones con clientes,
fallan debido a que asumen equivocadamente la forma de
(5) Fuentes de ingresos, (6) Recursos clave, (7) Actividades
comportarse de los clientes, y tratan de solucionar una
clave, (8) Asociaciones clave, (9) Estructura de costos.
necesidad que no existe, lo cual lleva a que el negocio no
genere ingresos y no sobreviva. Las ganancias además de ser
E-3 Value intrínsecamente importantes son el indicador del éxito del
Enfoque de modelado conceptual orientado a los negocios modelo de negocio, por ende, si el modelo de negocio no está
electrónicos (e-business) diseñado como herramienta para logrando los objetivos esperados, se debe rediseñar y
definir cómo se crea y se intercambia valor entre múltiples reescribir hasta que logre satisfacer las expectativas. Sin
actores. Se deben tener en cuenta tres puntos de vista: embargo, un buen modelo de negocio no es suficiente por sí
perspectiva de valor, perspectiva de procesos y perspectiva de solo, es necesario una buena estrategia competitiva, que
arquitectura de sistemas. La ontología de e3-value contiene significa una ventaja competitiva con respecto al mercado, y,
conceptos, relaciones y restricciones para describir alianzas, puede ser crítico para asegurar la supervivencia de una
intercambio de valor, actividades que agregan valor y se basa empresa. La estrategia competitiva es ese factor que hace que
en representaciones gráficas de actores, objetos de valor, una compañía sea más exitosa que otra, una estrategia
puertos de valor, interfaz de valor, intercambio de valor, oferta competitiva fuerte se logra cuando se tiene un modelo difícil de
de valor, segmento de mercado, actor compuesto y actividad replicar y que cambia los dogmas de un sector económico. 

de valor.
4
 Change Models
Un modelo de cambio se utiliza para describir la manera en la que una organización se adapta en un ambiente dinámico para
mantenerse rentable. Existen cuatro tipos de modelos de cambio: realización, renovación, extensión y trayectoria. Un modelo de
realización busca explotar todo el potencial del negocio actual, más que un cambio en el modelo usa estrategias para optimizar su
operación con los mismos recursos, generalmente, sus estrategias son expansión geográfica y crecimiento de la base de clientes. Un
modelo de renovación busca revitalizar sus productos, plataformas y operaciones, ya sea creando nuevos productos o servicios o
desarrollando nuevas capacidades y atacando nuevos mercados. Un modelo de extensión busca expandir las industrias para acaparar
nuevos segmentos de mercado no explorados, funciones y operaciones, no se cambian las líneas de productos existentes, sino que se
agregan nuevas lo que significa que el modelo de negocio generalmente se vuelve más amplio. Un modelo de trayectoria significa un
nuevo modelo de negocios, este cambio drástico supone una respuesta a un cambio también drástico en el medio. Estos cambios son
cruciales para la supervivencia de una empresa a lo largo del tiempo.

Business Models on the Web

Un modelo de negocio es un método de hacer negocios con el que 5. Fabricante: Permite a una compañía fabricante
una compañía se sostiene a sí misma, es decir, genera ganancias. conectarse directamente con un comprador y así cortar
El comercio por internet le abre las puertas a la creación de nuevos pasos en la cadena de valor.
modelos de negocio, pero también a la reinvención de modelos ya 6. Afiliación: Alianzas entre sitios con el fin de aumentar
existentes. Se definen entonces unos modelos de negocio básicos: ventas y visibilidad, las ganancias dependen de la
1. Intermediación: Permite facilitar transacciones entre efectividad que el afiliado tenga y puede ser llevado a
compradores y vendedores. El flujo de ingresos consiste cabo ya sea intercambiando publicidad, medido por
frecuentemente en cobrar una comisión por las transacciones clicks o cobrando una comisión por ventas.
realizadas. 7. Comunidad: Este modelo de negocio se basa en la
2. Publicidad: Genera valor mediante el cobro de una tarifa por formación de un grupo de personas con intereses
mostrar un sitio web o una marca en específico. comunes, que se sostiene con aportes voluntarios y con
3. Infomediario: Genera valor mediante el uso de los datos de lealtad entre los usuarios.
los clientes, estos datos pasan por un proceso de análisis 8. Suscripción: Cobro periódico de una tarifa a cambio de
para reconocer patrones y hábitos de consumo, y crear un servicio.
campañas de marketing personalizadas.
9. Utilidades: Modelo que se basa en el cobro de una
4. Comerciante: Ventas mayoristas o minoristas de productos. tarifa proporcional al consumo de un servicio.
5
 Atomic E-Business Models Value Creation
Los modelos atómicos son un marco de referencia conceptual Un modelo de negocio representa el diseño del contenido,
para entender la complejidad de los negocios electrónicos, estructura y gobierno de una transacción para crear valor a
estos pueden ser usados como tipos puros, para describir la través de la explotación de las oportunidades de negocio. El
esencia de un modelo de negocio electrónico; como contenido de una transacción se refiere a los bienes o
combinaciones de modelos atómicos y también como información que se intercambian y a los recursos y
descomposiciones para entender más a fondo la lógica de un capacidades que se requieren para habilitar el intercambio. La
negocio. También aparece un concepto importante llamado estructura de una transacción se refiere a las partes que
iniciativa de negocio, esta iniciativa está compuesta de participan en el intercambio y la manera cómo estas se
modelos de negocio atómicos, canales, segmentos de clientes relacionan además incluye también el orden en que se lleva
y capacidades e infraestructura de TI. Hay modelos atómicos acabo el proceso. El gobierno de una transacción se refiere a
que son compatibles con otros modelos y que fusionándolos la manera cómo el flujo de información, recursos y bienes son
crean una iniciativa exitosa, sin embargo, para garantizar el controlados por las partes participantes, también tiene en
éxito, deben estar alineados con las necesidades del cuenta los asuntos legales y los incentivos de los participantes.
segmento de clientes que se está atacando, y la Las compañías entonces crean valor utilizando como
infraestructura de TI necesaria para implementar esos herramienta el modelo de negocio, por ende, el valor es igual a
modelos atómicos, de lo contrario la iniciativa está destinada la suma de todos los valores creados por todos los actores en
al fracaso. todas las transacciones de modelo de negocio.

Business Model Functions

Un modelo de negocio funciona como marco de referencia para integrar elementos internos y externos de una compañía, con el fin de
obtener resultados económicamente favorables. Las funciones de un modelo de negocio son articular la propuesta de valor, identificar
segmentos de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura de costos y el potencial de ingresos, describir su
posición en una red de valor y formular la estrategia competitiva. El proceso para diseñar un modelo de negocio consiste en definir una
propuesta de valor que resuelva un problema, con un producto definido, la forma en el que el cliente lo usaría y qué tan grande es ese
problema para el cliente. El segmento de mercado depende del problema que resuelve la propuesta de valor y son los que están
dispuestos a pagar por resolver ese problema. La cadena de valor es sumamente importante debido a que no es suficiente con crear
valor, sino con crear valor a tal punto que la compañía logre obtener un margen de ganancias y así garantizar su supervivencia. Luego de
haber definido los puntos anteriores, se debe diseñar una arquitectura de ingresos que es el plano por seguir del flujo de dinero en la
compañía, es decir, definir cómo pagará el cliente, cómo se les pagará a los proveedores, y así tener una estructura definida para
garantizar rentabilidad. Finalmente, la estrategia competitiva es ese factor diferente y difícil de replicar que hace que una compañía sea
más exitosa que otra.
 Caso de estudio: nubank
Las Fintech son empresas que basan sus servicios en tecnología financiera, nuevas tecnologías como Blockchain permiten que cada
vez más personas confíen en las Fintech para manejar algo tan sensible como el dinero. Con el paso del tiempo y el auge de la
tecnología, han surgido varios modelos de negocio en esta área, los principales y más comunes son:
• Préstamos: Una manera disruptiva de conseguir préstamos, • Bancos de consumo: Compañías que ofrecen servicios
las Fintech bajo esta modalidad prestan dinero directamente a bancarios tradicionales, cuentas de ahorros o tarjetas de crédito o
los clientes generalmente de forma más fácil y con intereses tarjetas prepago, con la diferencia de que estos servicios tienen
más bajos que un banco, lo que hace que cada vez más un alto componente digital y son más accesibles para bancarizar
personas prefieran utilizar estas empresas. a una parte de la población que no tiene oportunidad con los
• Pagos: Este modelo cambia la forma cómo las personas bancos tradicionales.
hacen pagos a otras personas o a negocios, permite realizar • Financiamiento de capital: Buscan facilitar el financiamiento
transacciones sencillas en cualquier momento. de empresas, ya sea conectándolas con posibles inversores o
• Finanzas personales: Ofrecen al cliente consejos con crowdfunding.
personalizados para sus finanzas y para manejo de
presupuesto.

NuBank es una empresa de tecnología financiera que fue fundada el 6 de mayo de 2013 por el colombiano David Vélez, la brasileña
Cristina Junqueira y el americano Edward Wible, con la intención de revolucionar los servicios financieros en Brasil. Con apenas 6 años
de operación ya se encuentra establecida en Brasil como el quinto banco más grande, a pesar de no contar con ninguna sucursal.
NuBank es un banco 100% digital, que no cobra comisiones al usuario y donde los trámites se pueden hacer en la mitad del tiempo que
en un banco tradicional.

Banco tradicional vs Banco digital

Antes de describir el modelo de negocio de nuestro caso de estudio, resaltaremos las diferencias entre un banco tradicional y un
banco digital, esto nos ayudará a comprender el fenómeno de las fintech y la transformación digital de los bancos.
El dinero, ha sido tradicionalmente un bien físico, que se originó con el fin de unificar las transacciones que ha llevado a cabo el
hombre desde el inicio de su historia, sin embargo, el dinero también ha ido evolucionando y cada vez es menos necesario
poseerlo en físico para hacer transacciones. La tecnología disponible al día de hoy, permite el dinero como producto digital,
posibilitando que las transacciones se realicen de manera más fáciles.
 Portafolio de Servicios
Los servicios ofrecidos por los bancos digitales son esencialmente
Objeto del Tipo de los mismos que ofrece un banco tradicional, la diferencia radica en
Negocio Servicio del negocio
negocio cliente que estos generalmente son digitales, o se pueden solicitar por
Cliente
S1 Expedir tarjetas Tarjeta de crédito canales digitales. En general, un banco ofrece tres servicios: (1)
Persona
Expedir cuenta y Cuenta de Cliente
tarjetas de crédito, (2) cuentas de ahorro/corriente y tarjetas débito y
Banco S2 (3) préstamos. Hay bancos cuyo portafolio de servicios es más
tarjeta débito ahorros Persona
Cliente amplio y ofrecen servicios de inversiones o cuentas de recompensas
S3 Ofrecer préstamo Dinero
Persona por compras, pero los productos más importantes son los 3
mencionados anteriormente.

Estructura de Negocio

El gráfico de arriba muestra la estructura de negocio de un banco tradicional, con respecto al banco digital, la estructura es de la
misma forma, sin embargo, el concepto de sucursal se elimina y se cambia por canales digitales, ya sea una aplicación móvil o una
página web. Cabe resaltar además que el hecho de que un banco sea digital, no significa que no tenga un depósito de dinero, este
depósito puede ser físico o digital.
 Modelo de Negocio
Portafolio de Servicios

Objeto del Tipo de NuBank actualmente ofrece a sus clientes cuatro productos
Negocio Servicio del negocio
negocio cliente
principales: (1) Tarjetas de crédito, (2) Cuentas de ahorro
Cliente
S1 Expedir tarjetas Tarjeta de crédito
Persona digitales, (3) Programa de recompensas NuBank Rewards y (4)
Expedir cuentas Cliente Préstamos.
S2 Cuenta digital
digitales Persona
Banca móvil
Crear cuenta Cuenta Nubank Cliente
S3
NuBank Rewards Rewards Persona
Cliente
S4 Ofrecer préstamo Dinero
Persona

Estructura de negocio

La estructura de negocio de NuBank posee cinco canales

directos y cuatro indirectos. El negocio posee un proveedor
de tarjetas, el cual aprovisiona a NuBank de servicios
bancarios, y así mismo paga una comisión por compras en
comercios, este proveedor se encarga también de entregar
el plástico de las tarjetas a cliente, mediante un canal de
distribución externo. Los clientes personas naturales
poseen un canal de relacionamiento, aprovisionamiento y
de monetización, con el fin de comunicarse con la
compañía y recibir y pagar dinero. Finalmente, existen
otros actores indirectos en la operación de NuBank, los
negocios y los proveedores ATM, que si bien no existen
entre estos unos canales directos, son parte importante de
los procesos de interacción cliente-negocio.
Modelo de Canales
R: Relacionamiento con el cliente persona D: Distribución con el cliente persona
ID Actividades ID Actividades
R.1 Ofrecer productos a los clientes D.1 Habilitar cuenta digital.
R.2 Brindar soporte de productos D.2 Desembolsar crédito.
R.3 Brindar soporte de aplicación D.3 Habilitar NuBank Rewards.
R.4 Ofrecer programa de fidelización (NuBank Rewards) D.4 Pagar intereses de ahorro.
R.5 Comunicar estado de cuenta M1: Monetización con el cliente negocio
ID Actividades
M1: Monetización con el cliente persona M1.1 Recibir comisión por ventas
ID Actividades
A: Canal de aprovisionamiento
M1.1 Recibir cuotas de tarjeta de crédito
ID Actividades
M1.2 Recibir intereses por tarjetas de crédito
A.1 Recibir comisión por compras
M1.3 Recibir cuotas de préstamo e intereses
A.2 Solicitar expedición de plástico
M1.4 Recibir pago de cuota NuBank Rewards
A.3 Solicitar envío de plástico a cliente

Modelo Ontológico

En el modelo ontológico se identificaron 5 conceptos clave para el funcionamiento de NuBank como banco digital.
Como podemos observar, estos conceptos relacionan al cliente con los productos que ofrece.
Artefacto: Diagrama UML ID: MO-1 Fecha: 13 de diciembre de 2019
 1.El cliente solicita una tarjeta de
crédito/débito.
2.NuBank solicita expedición de
plástico.
3.El proveedor envía el plástico al
cliente.
4.NuBank habilita la cuenta del
cliente en la aplicación móvil.

Artefacto: Escenario de negocio ID: ENN-01 Fecha: 13 de diciembre de 2019

 1.El cliente solicita un préstamo.
2.NuBank estudia la solicitud e
informa aprobación.
3.NuBank realiza el desembolso.
4.El cliente realiza el pago.

Artefacto: Escenario de negocio ID: ENN-02 Fecha: 13 de diciembre de 2019

 Modelo Estratégico

Componente Motivacional
Propósito superior
Tener una conducta justa y transparente,
directos en comunicación y tratar a cada
cliente como una persona, haciendo posible
que el banco llegue a todas las personas.

Objetivo retador
Acaparar el mayor porcentaje de participación
de mercado de los bancos tradicionales sin
abrir sucursales y manteniendo su filosofía de
ser 100% digitales.

Visión Misión Valores

Nuestro objetivo es poner fin a toda Transparencia
En el 2020, ser el mayor emisor de
la complejidad y devolver a todos el
tarjetas de crédito en Brasil.
control de su vida financiera. Justicia

Primero el cliente

Tecnología y diseño
Componente de Ejecución
Estrategias de negocio
Categoría 1
C1.1 Cero Cuotas No hay cuotas de manejo por el uso de ningún producto.
Mayor Intereses sobre el dinero ahorrado mayores a la tasa promedio en
C1.2
rentabilidad Brasil.
Experiencia de
C1.3 Intereses bajos Tasa de interes menor al promedio de tasas en Brasil.
usuario
C1.4 100% digital Atención 24 horas, digital y personalizada.
Banco para
C1.5 Reducción de trámites, papeleos y tiempos de procesamiento.
todos
Categoría 2
C2.1 Austeridad No realizan inversión en marketing o sucursales físicas.
Costos Operativos Experiencia
C1.2 Toda la atención al cliente se realiza de manera digital.
100% digital

Estrategias de transformación

NuBank en los próximos años, se encuentra llevando a cabo una serie de transformaciones que comprenden aspectos de expansión y
creación de nuevas líneas de negocio. Entre ellas, las más importantes son:

PJConta Nu méxico ExpansIón LATAM

Cuenta de ahorros y productos de Ingresar al mercado mexicano Para el 2021 buscan empezar a ofrecer
crédito para empresas que mantienen únicamente con el producto de tarjetas productos en Colombia y Argentina.
los mismos beneficios que los de crédito. Esta tarjeta de crédito tiene Los productos dependen de las
productos para personas naturales. las mismas características que la barreras de entrada de cada país.
tarjeta que vienen manejando en brasil:
sin comisiones.
 Mapa de Capacidades

Gestión financiera

Gestión de productos

Gestión de tecnología

Talento humano

Gestión administrativa

Gestión jurídica

Gestión de aprovisionamiento

Gestión de proyectos

Planeación

Servicio al cliente

Mapa de capacidades de Nivel 1

Se identificaron diez capacidades de nivel 1, sin embargo, se analizarán las tres resaltadas debido a que son las áreas más
importantes para funcionamiento del negocio. Las demás capacidades, se encuentran fácilmente en negocios similares.
 Gestión de tecnología
Mantenimiento Mantener aplicación móvil
plataformas Mantener página web
Gestión de Productos
Emitir tarjeta de crédito Recolectar datos
Construir modelos de análisis
Otorgar cupo tarjeta de crédito
Evaluar posibles cambios en la
Gestión de Tarjetas Aumentar cupo tarjeta de crédito Análisis de datos operación
de crédito Disminuir cupo tarjeta de crédito
Actualizar bases de datos
Cancelar tarjeta de crédito
Diseñar nuevo producto
Cargar cobro a tarjeta de crédito
Emitir cuenta débito
Servicio al cliente
Gestion cuentas Ingresar depósito en cuenta débito
Hacer llamada telefónica
débito Debitar pago en cuenta débito
Gestión canal Recibir PQR vía telefónica
Cancelar cuenta débito
telefónico Solucionar petición vía telefónica
Abrir cuenta de cliente
Gestión NuBank Recibir llamada telefónica
Agregar puntos por compra
Rewards Enviar correo electrónico
Redimir puntos
Recibir PQR vía correo electrónico
Generar simulación de préstamo Gestión canal
correo electrónico Solucionar petición vía correo
Calcular tasa de interés electrónico
Gestión préstamos
Prestar monto solicitado Leer correo electrónico
Mostrar pagos mensuales Enviar mensaje por chat
Recibir PQR vía chat
Gestión canal chat
Solucionar petición vía chat
Leer mensaje de chat

Artefacto: Tabla de Capacidades ID: MC-01 Fecha: 13 de diciembre de 2019

 Caso práctico: FC
1. Descripción
FC es un asesor financiero digital cuyo objetivo es empoderar a un segmento desatendido de la población Colombiana, brindándole
acceso a inversiones a través de FICs. FC ofrece portafolios a la medida de las metas de sus clientes con el objetivo de optimizar
sus rendimientos, mientras busca contribuir a su educación financiera y reducir los costos transaccionales.
FC fue fundada en enero del 2019, el lanzamiento del primer producto se realizó el 27 de septiembre de 2019 y durante sus primeros
dos meses de operación, cuenta con 1500 clientes-se consideran clientes los que ya realizaron su primera inversión- y 12700
usuarios.

Modelo de Negocio

Portafolio de Servicios
Objeto del Tipo de
Negocio Servicio del negocio En este momento, FC ofrece un sólo servicio a sus clientes:
negocio cliente
Portafolio de Cliente
un portafolio de inversiones de acuerdo a un perfil de riesgo
FC S1 Dinero y una meta definida por el cliente.
Inversiones Persona

Estructura de Negocio

FC cuenta con cuatro canales directos y uno indirecto, un

proveedor y un tipo de cliente. La figura de FC funciona
como un intermediario entre el cliente y la banca de
inversión, sin embargo, la banca de inversión es un
FC

proveedor y no otro cliente.

Modelo de Canales

R: Relacionamiento con el cliente persona D1: Distribución con el cliente

ID Actividades ID Actividades
R.1 Ofrecer productos a los clientes D1.1 Calcular perfil de riesgo
R.2 Brindar soporte de productos D2.2 Recibir solicitud de inversión
R.3 Brindar soporte de aplicación D3.3 Pagar intereses de inversión
R.4 Entegar portafolio de inversión
D2: Distribución con el banco
R.5 Comunicar estado de inversión
ID Actividades
A: Canal de aprovisionamiento D2.1 Recibir dinero de cliente
ID Actividades D2.2 Validar cuenta
A.1 Recibir licencia financiera
M: Monetización con el cliente persona
A.2 Invertir dinero de clientes
ID Actividades
A.3 Recibir información de portafolios de inversión
M1.1 Cobrar comisión por uso
Modelo ontológico
En el modelo ontológico se identificaron 5 conceptos clave para el funcionamiento de FC en la actualidad, esta estructura
permite que los clientes inviertan basados en metas y que estas metas se encuentren en uno o más fondos de inversión
colectiva.

FC
 FC

Artefacto: Diagrama UML ID: MO-2 Fecha: 13 de diciembre de 2019

Artefacto: Escenario de negocio ID: ENT-01 Fecha: 13 de diciembre de 2019
Artefacto: Escenario de negocio ID: ENT-02 Fecha: 13 de diciembre de 2019
 Modelo Estratégico

Componente Motivacional

Propósito superior
Ayudar a las personas a cumplir sus metas.

Objetivo retador
Tener la mayor participación del mercado en el
sector bancario, siendo reconocidos como un
banco digital.

Visión Misión Valores

Ayudar a que las personas puedan Las personas primero.
En 2025, ser reconocidos como un hacer crecer su dinero, siendo
banco digital grande en Colombia. exitosos y transparentes mientras Brutalmente transparentes.
lo hacemos. Tú puedes solucionarlo.
Ambiente excepcional para
personas excepcionales.
Empatía con el ecosistema.
Aprende de los errores.
Componente de Ejecución
Estrategias de negocio
Categoría 1
Marketing especializado para personas que se registraron pero no
C1.1 Retargeting
invirtieron.
No cobro de
C1.2 Tyba asume los costos bancarios tanto de adición como de retiro.
Captura de comisiones
usuarios Rentabilidad Tasa de rentabilidad anual esperada mayor al promedio de
C1.3
competitiva inversiones similares en colombia
Pruebas en medios publicitarios tradicionales, buscando el mejor
C1.4 Marketing
ROI.

Estrategias de transformación

FC espera crecer por el momento en Colombia, y espera convertirse en un banco digital que compita fuertemente con los bancos
tradicionales que se encuentran bien posicionados en el país con respecto a la participación de mercado, así como acceder a un sector
del mercado que no ha sido explorado antes. Para esto, en su roadmap contempla las siguientes estrategias y proyectos.
MVP2 - Fondo de pensión voluntaria
Para diciembre del 2019, espera poner en funcionamiento su segundo servicio, que es un fondo de pensión voluntaria, orientado a
las personas que cuentan con al menos una cuenta bancaria y desean hacer aportes voluntarios para asegurar su bienestar en la
vejez.
Productos tradicionales bancarios
Para diciembre del 2020 buscan lanzar su tercer producto, que será una billetera virtual que funcione como una cuenta de ahorros
para las personas que cuenten con inversiones y empezar su consolidación como banco digital. Los siguientes productos serán
tarjetas de crédito y préstamos, pero dadas las legislaciones en el sector financiero no tienen fecha establecida.
 Mapa de Capacidades

Gestión financiera Se identificaron diez capacidades de nivel 1, sin embargo, se analizarán las tres
Gestión de productos resaltadas debido a que son las áreas más importantes para funcionamiento del
negocio. Las demás capacidades, se encuentran fácilmente en negocios
Gestión de tecnología similares.
La gestión de productos contiene todas las capacidades relacionadas con el
Talento humano
manejo de los productos que se tienen actualmente. La gestión de tecnología
Gestión administrativa contiene todas las capacidades para el funcionamiento del componente
tecnológico de la empresa. La gestión de proyectos contiene las capacidades
Gestión jurídica que permiten el desarrollo de nuevos productos, los cuales son importantes para
Mercadeo los objetivos de FC.

Gestión de cliente

Planeación

Gestión de proyectos
Mapa de capacidades de Nivel 1

Capacidades misionales críticas

Verificar que el dinero entra sea

Invertir dinero en fondos de Entregar dinero solicitado por el
congruente con el total de dinero
inversión colectiva. cliente en cuenta de ahorros.
recibido.

Estudiar el mercado del producto

Recibir inversión de cliente.
nuevo.
 Gestión de tecnología
Mantenimiento Mantener aplicación móvil
plataformas Mantener página web
Recolectar datos
Gestión de Productos Construir modelos de análisis
Análisis de datos Evaluar posibles cambios en la
Recibir solicitud de meta.
operación
Calcular cuotas mensuales
Actualizar bases de datos
Calcular distribución de inversión.
Gestión de
Inversiones
Mostrar portafolio al cliente.
Recibir inversión de cliente Gestión de proyectos
Entregar inversión al cliente. Hacer estudios de mercado
Cobrar comisión por uso. Consultar requisitos legales
Gestión de diseño
Recibir cuotas de pensión. Plantear requerimientos
Gestión de Pensión
Pagar montos mensuales. Agregar nuevos requerimientos
Voluntaria
(Lanzamiento Dic Mostrar proyección. Desarrollar producto
2019)
Gestión de Probar producto
Cobro de comisión.
ejecución
Mantener producto

Realizar publicidad de producto

Gestión de Lanzar producto
promoción
Recibir quejas

Artefacto: Tabla de Capacidades ID: MC-01 Fecha: 13 de diciembre de 2019

 Modelo Organizacional

CEO
Marketing lead
Tribe leader Tribe tech leader
Senior Frontend dev. analytics
p. Owner p. Owner frontend dev. Frontend jr.

backend dev.
People lead
Senior
Serv. Designer Serv. designer
backend dev. backend jr.

Ops jr.
Ops lead Qa Qa
Ops jr.

Descripción
La estructura organizacional de FC busca separar las tareas por equipos, por lo tanto identificamos cuatro roles principales.

1. Tribe leader: Este rol lidera el equipo de concepción y diseño de productos, levantamiento de
requerimientos y entrega al equipo de desarrollo.
2. Tribe tech leader: Este rol lidera el equipo de desarrollo y pruebas de cada producto.
3. Marketing lead: Área de marketing y analítica.
4. People lead: Área de recursos humanos.
 Modelo de Información
FC mide el éxito de su operación basado principalmente en indicadores basados en el cliente, sin embargo, poseen 1 indicadores
estratégico y 2 indicadores operativos.

Indicadores estratégicos
Nombre Customer Adquisiton Cost - CAC
ID CAC Tipo Estratégico
Costo en inversión que tiene adquirir un cliente,
Descripcion se calcula con con los costos operativos y gastos
sobre el número de clientes.
Debe ser menor
Interpretación Frecuencia Mensual
a 50 USD.

Indicadores operativos

Nombre Número de clientes Nombre Tasa de Conversión de Clientes

ID OP1 Tipo Operativo ID TCC Tipo Operativo
Número de clientes actuales, se entiende como Porcentaje de usuarios que se convierten en
Descripcion clientes a las personas que ya realizaron una Descripcion clientes, se calcula como el número de clientes
inversión. sobre el número de usuarios registrados por cien.
La meta se
Interpretación actualiza Frecuencia Mensual Debe ser mayor
Interpretación Frecuencia Mensual
mensualmente. al 20%.
 Conclusiones
Las Fintech llegaron para transformar el sector financiero, obligando a los negocios tradicionales a adaptarse o morir.
Cada vez es más común que los bancos tradicionales creen estrategias con alto componente tecnológico, para
mantener a sus clientes y evitar que estos migren a alternativas Fintech, cabe resaltar además que las Fintech
ingresan al mercado con condiciones atractivas al cliente como en el caso de NuBank y FC, que no cobran comisiones
al cliente por manejar su dinero, contrario a lo que ocurre con los bancos tradicionales. Otro fenómeno a tener en
cuenta, es que las Fintech hacen productos más accesibles para todos los sectores de la población, disminuyendo las
barreras de entrada que solicita un banco tradicional y simplificando los trámites. Aumentando así la tasa de
bancarización de la población.
FC a pesar de entrar en el negocio recientemente, ya cuenta con reconocimiento y una gran base de usuarios, busca
convertirse en un banco digital y para esto, se encuentra lanzando productos una vez al año, el trabajo futuro es
entonces el proceso de consultoría para el desarrollo de su siguiente producto, que será una billetera virtual, el fin
último de esto, es que esta billetera virtual funcione como una cuenta de ahorros, y así empezar a ofrecer los
productos que ofrece un banco.
Finalmente, podemos concluir que los nuevos modelos de negocio, surgen de modelos ya existentes. En el presente,
los nuevos modelos de negocio que surgen tienen un alto componente tecnológico e incluso dependen de la
tecnología para funcionar, como es el caso de Uber o Airbnb, por esto, podemos afirmar con total seguridad, que el
sector financiero en un futuro no muy lejano, va a depender de la tecnología como sucedió con el sector de la
publicidad o del entretenimiento, e incluso se eliminará la figura del dinero en efectivo.
 Referencias
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