Capítulo 11: Medición del desempeño

En el capítulo 10 describimos un informe que mide el desempeño financiero real en

comparación con el presupuestado. Se trata de un �po de medición del desempeño. Sin embargo,
el desempeño financiero aunque es importante, es sólo un aspecto del desempeño de una
organización. En este capítulo veremos otros aspectos.

En la primera parte del capítulo analizaremos los sistemas de medición del desempeño, que
mezclan la información financiera con la no financiera. El obje�vo de los sistemas de medición de
desempeño es contribuir a aplicar la estrategia. En la parte siguiente del capítulo veremos el control
interac�vo, el empleo de un subconjunto de información de control de ges�ón en el desarrollo de
nuevas estrategias.

Sistemas de medición del desempeño

La meta de los sistemas de medición del desempeño es implantar la estrategia. En el establecimiento

de estos sistemas, la direc�va selecciona las medidas que representen mejor la estrategia de la
empresa. Estas medidas pueden considerarse factores básicos de éxito actual y futuro; si se mejoran,
significa que la empresa aplicó su estrategia. El éxito de la estrategia depende de su solidez. Un
sistema de medición del desempeño es sólo un mecanismo que mejora la probabilidad de que la
organización ponga en marcha su estrategia con éxito. En la ilustración 11.1 se presenta el marco
para diseñar un sistema de medición del desempeño. La estrategia define los factores de éxito
básicos; si esos factores se miden y recompensan, la gente se mo�va para trabajar por ellos.

Limitaciones de los sistemas de control financiero

Una meta importante de una empresa comercial es op�mizar los rendimientos para los accionistas.
No obstante, op�mizar la rentabilidad de corto plazo no necesariamente asegura rendimientos
óp�mos para el inversionista, pues el valor del accionista representa el valor neto presente de las
ganancias futuras esperadas. Al mismo �empo, la necesidad de una realimentación con�nua y un
control de ges�ón requiere que las empresa midan y evalúen el desempeño de sus unidades de
negocio al menos una vez al año. En los capítulos 4 a 7 analizamos las consideraciones
administra�vas referentes a la asignación de la responsabilidad financiera (costos, ingresos,
ganancias, VEA) a las unidades de la organización. Sin embargo, no es adecuado depender sólo de
las mediciones financieras, y en realidad puede ser contraproducente por varias razones.

En primer lugar, puede fomentar acciones de corto plazo que no sean convenientes en el largo plazo
para la empresa. Mientras más presión se aplique en mantener los niveles de u�lidades actuales,
más probable será que el gerente de la unidad de negocio emprenda acciones de corto plazo que
pueden ser perjudiciales en el largo plazo. Por ejemplo, el gerente puede fabricar productos de
menor calidad para los clientes con el fin de cumplir los obje�vos de ventas, y esto afectará de
manera adversa la buena disposición del cliente y las ventas futuras. Estos son errores de comisión.
Ejemplos. Algunos presidentes divisionales en Bausch and Lomb, con la presión de producir
resultados con una fecha límite, comenzaron a emplear tác�cas que resultaron costosas para la
empresa en el largo plazo, pero que maximizaron sus bonos de corto plazo. Una tác�ca muy
socorrida era extender de forma inusual los créditos a los clientes a cambio de pedidos grandes.

Los ejecu�vos de la corporación Enron, cuyas compensaciones se relacionaban con el desempeño

de corto plazo y dependían en gran medida del precio de las acciones de la empresa, fomentaron
incluir en los estados financieros todas las u�lidades proyectadas en contratos de largo plazo con el
fin de mantener elevado el precio de las acciones.

En segundo lugar, los gerentes de las unidades de negocio tal vez no emprendan acciones ú�les de
largo plazo para obtener ganancias en el corto plazo. Por ejemplo, los gerentes quizá no realicen
inversiones que prometan beneficios de largo plazo porque ello perjudicará sus resultados
financieros de corto plazo. Un caso común es la insuficiente inversión de efec�vo por parte de los
gerentes en inves�gación y desarrollo; las inversiones en IyD deben contabilizarse en el año en que
se incurrió en ellas, pero sus beneficios se mostrarán sólo en el futuro. Una vez más, los gerentes tal
vez no propongan inversiones riesgosas —inversiones sobre cuyos flujos de caja futuros hay una gran
incer�dumbre—, pues la incer�dumbre sobre los flujos de caja reduce la probabilidad de alcanzar
los obje�vos financieros de corto plazo. En otras palabras, los gerentes pueden proponer inversiones
“seguras” (que con toda probabilidad generarán flujos de caja futuros adecuados) en lugar de
proyectos de alto riesgo que tal vez generen rendimientos elevados. Estos son errores de omisión.
En tercer lugar, usar las u�lidades de corto plazo como el único obje�vo distorsiona la comunicación
entre el gerente de una unidad de negocio y la direc�va. Si se evalúa a los gerentes de las unidades
de negocio con base en su presupuesto de u�lidades, tal vez establezcan obje�vos de u�lidades
fácilmente alcanzables, lo que generará datos de planeación erróneos para toda la empresa, pues
las u�lidades presupuestadas quizá sean inferiores a la can�dad que en realidad puede lograrse.
Asimismo, los gerentes de las unidades de negocio tal vez no estén muy dispuestos a admi�r durante
el año que es probable que no cumplan con el presupuesto de u�lidades hasta que sea evidente que
no �enen ninguna posibilidad de hacerlo. Esto retrasa las acciones correc�vas.

En cuarto lugar, un control financiero estricto puede hacer que los gerentes manipulen los datos.
Esto adopta diversas modalidades. En un nivel, los gerentes pueden elegir métodos contables que
tomen prestadas u�lidades futuras para cumplir con los obje�vos del periodo en curso (por ejemplo,
al tomar provisiones inadecuadas para deudas incobrables, escasez de inventarios y reclamos de
garan�a). En otro nivel, los gerentes pueden falsificar datos, es decir, proporcionar de forma
deliberada información inexacta.

Ejemplo. Los controles financieros estrictos generaron manipulación de datos en Bausch and Lomb,
de acuerdo con BusinessWeek: “Con la presión de superar los obje�vos de ventas en 1993, los
gerentes de lentes de contacto entregaron productos que los doctores nunca encargaron, y
obligaron a los distribuidores a aceptar hasta dos años de inventarios no deseados..., mientras les
aseguraban [a los distribuidores] que no tendrían que pagar nada hasta que se vendieran los lentes”.

En resumen, depender sólo de medidas financieras no asegura que una estrategia se ejecute de
manera exitosa. La solución es evaluar a los gerentes de las unidades de negocio con mediciones
múl�ples, tanto financieras como no financieras. Nos referimos a las medidas no financieras que
apoyan la aplicación de la estrategia, como factores básicos de éxito o indicadores básicos de
desempeño.

Las empresas antes solían emplear mediciones financieras y no financieras. Sin embargo, tendían a
emplear medidas no financieras en niveles inferiores de la empresa para controlar ac�vidades, y
financieras en niveles superiores, para control de ges�ón. En realidad, en todos los niveles de la
organización es necesaria una mezcla de mediciones financieras y no financieras. Es importante que
los ejecu�vos registren no sólo las mediciones financieras, que revelan los resultados de decisiones
anteriores, sino también las no financieras, que generan indicadores del desempeño futuro. De
modo semejante, los empleados en los niveles inferiores necesitan conocer el efecto financiero de
sus decisiones opera�vas.

Consideraciones generales

Comparar los sistemas de medición del desempeño con el tablero de un automóvil da una idea muy
clara de la combinación de mediciones financieras y no financieras necesarias en un sistema de
control administra�vo: una sola medición no puede controlar un sistema complejo, y demasiadas
mediciones crí�cas complican el sistema y lo vuelven incontrolable. Extenderemos la analogía para
aclarar este punto.

Un sistema de medición de desempeño (como un tablero) �ene una serie de indicadores que ofrecen
información sobre la operación de muchos procesos. Algunas de estas mediciones indican al
conductor (o al gerente) lo que ya pasó, por ejemplo, el odómetro, que registra que ya se rebasaron
los 60 000 kilómetros (o un informe de que la par�cipación accionaria en ese momento es de mil
millones de dólares). Otras mediciones señalan al conductor (o al gerente) lo que está sucediendo,
como el tacómetro en 6 000 RPM (o 70% de entregas a �empo). Todas estas mediciones �enen
interacciones implícitas, y los cambios en una a menudo reflejan cambios en otra: reducir las RPM
aumentará los kilómetros por litro (o mejorar las entregas a �empo aumentará la sa�sfacción del
cliente).

Por lo general, hay varias formas de cambiar una medición, digamos la de RPM, de manera que
mejore o no otra medición, en este caso, kilómetros por litro. Estar consciente de la serie de
mediciones en un tablero permite al conductor analizar alterna�vas, como hacer avanzar el auto a
6 500 RPM en segunda velocidad en lugar de cambiar a quinta (con el costo de más consumo de
gasolina) porque el cambio tardaría más �empo, con otras consecuencias que tal vez puedan o no
ignorarse. Al comparar, un gerente también elige entre una conducta que favorezca el éxito de la
organización a corto o largo plazo.

El indicador balanceado de desempeño (balanced scorecard)

El indicador balanceado de desempeño es un ejemplo de medición del desempeño. De acuerdo con

quienes proponen este enfoque, deben asignarse metas a las unidades de negocio y después
medirlas desde las cuatro perspec�vas siguientes:

• Financiera (por ejemplo, márgenes de u�lidad, rendimiento sobre los ac�vos, flujo de
efec�vo).
• De los clientes (por ejemplo, par�cipación de mercado, índice de sa�sfacción del cliente).
 • De comercio interno (por ejemplo, retención de empleados, reducción del ciclo de
producción).
• De innovación y aprendizaje (por ejemplo, porcentaje de ventas de productos nuevos).

El indicador balanceado de desempeño (balanced scorecard) procura un equilibrio entre diversas

mediciones estratégicas, en un intento por alcanzar la congruencia de metas, lo que anima a los
empleados a actuar en beneficio de la empresa. Es una herramienta que ayuda a que la compañía
se concentre, a que mejore la comunicación y a fijar obje�vos organizacionales, además de que
proporciona realimentación sobre la estrategia.

Toda medición en un indicador balanceado de desempeño aborda un aspecto de la estrategia de

una empresa. Al crear el indicador balanceado de desempeño, los ejecu�vos deben elegir una
mezcla de mediciones que 1) refleje con precisión los factores crí�cos que determinarán el éxito de
la estrategia de la empresa, 2) muestre las relaciones entre las medidas individuales como causa-
efecto, para que indiquen la forma en que las medidas no financieras afectan los resultados
financieros de largo plazo, y 3) ofrezca una visión amplia del estado actual de la empresa.

Sistemas de medición de desempeño: otras consideraciones

Un sistema de medición de desempeño pretende abordar las necesidades de las diferentes partes
interesadas en la organización con la creación de una mezcla de medidas estratégicas: medidas de
resultados e indicadores básicos (leaging indicators), medidas financieras y no financieras, y medidas
internas y externas.

Medidas de resultados e impulsores

Las mediciones de resultados muestran el resultado de una estrategia (por ejemplo, ingresos
mayores). Estas medidas suelen ser “indicadores atrasados”, pues indican a la direc�va lo que ya
pasó. En cambio, las medidas de los indicadores básicos son “indicadores adelantados”: revelan el
avance de áreas básicas en la aplicación de una estrategia. El �empo del ciclo es un ejemplo de un
indicador básico. Mientras que las medidas de resultados sólo muestran el resultado final, las
medidas de los indicadores básicos sirven en niveles inferiores y revelan los cambios incrementales
que a la larga afectarán el resultado.

Al centrar la atención de la direc�va en aspectos básicos del negocio, las medidas de los indicadores
afectan el comportamiento en la empresa. Si una unidad de negocio desea mejorar el �empo de
llegada al mercado, centrarse en el intervalo permite a la direc�va registrar el avance hacia la
consecución de esta meta, lo que a su vez mo�va a los empleados a mejorar este indicador en
par�cular.

Las medidas de resultados y de indicadores básicos �enen un vínculo inextricable. Si las medidas de
resultados señalan que hay un problema, y las de impulsores que la estrategia está bien aplicada,
hay una alta probabilidad de que la estrategia necesite cambios.

Medidas financieras y no financieras

Las empresas han elaborado sistemas muy complejos para medir el desempeño financiero. Por
desgracia, como descubrieron muchas compañías estadounidenses durante la década de 1980, las
industrias estuvieron a merced de cambios en áreas no financieras, como la calidad y la sa�sfacción
del cliente, lo que terminó por afectar su desempeño financiero.

Ejemplos. Según todos los indicadores financieros, durante la década de 1970 Pan Am Airlines, US
Steel, Xerox e IBM dominaban sus mercados. No obstante, para mediados de la década de 1980 sus
posiciones estaban amenazadas por compe�dores que lograron mayor calidad, mayor sa�sfacción
del cliente, mayores niveles de innovación y mejores modelos comerciales. Los indicadores
financieros no midieron esto hasta que era demasiado tarde.

Aunque reconocen la importancia de las medidas no financieras, muchas empresas no han logrado
incorporarlas a sus revisiones de desempeño en los niveles ejecu�vos porque dichas medidas
�enden a ser mucho menos complejas que las financieras, y la direc�va es menos proclive a usarlas.

Medidas internas y externas

Las empresas deben alcanzar un equilibrio entre las medidas externas, como sa�sfacción del cliente,
y las medidas de procesos internos del negocio, como los rendimientos de fabricación. Muy a
menudo, las empresas sacrifican los avances internos en aras de resultados externos o ignoran los
resultados externos por completo, con la idea equivocada de que bastan las buenas medidas
internas. Ejemplo. Uno de los primeros seguidores de los indicadores balanceados de desempeño
corpora�vo descubrió que, aunque todas las medidas internas indicaban que el desempeño de la
empresa había mejorado en forma notable (se redujeron los defectos a una décima parte y las
entregas a �empo aumentaron de 50% a 90%), su desempeño financiero y su precio accionario
estaban estancados. Más que atender ambas señales, la empresa decidió con�nuar sólo con
medidas internas durante casi cuatro años. En todo ese �empo las medidas externas de la empresa
indicaban que la estrategia no estaba funcionando, y no obstante la mantuvieron. Al final, los
resultados financieros de la empresa se revir�eron después de que se cambiaron las estrategias, en
respuesta a los prolongados resultados externos deficientes.

Mediciones del cambio impulsor

El aspecto más importante del sistema de medición de desempeño es su capacidad para medir
resultados e impulsores de modo que propicie que la organización actúe de acuerdo con sus
estrategias. La empresa alcanza una congruencia con sus metas al vincular los obje�vos financieros
y estratégicos generales con obje�vos de menor nivel que pueden observarse y verse afectados en
dis�ntos niveles de la organización. Con estas medidas, todos los empleados comprenden la manera
en que sus acciones afectan las estrategias de la empresa.

Debido a que estas medidas se enlazan de manera explícita con las estrategias de una empresa, las
medidas del indicador de desempeño deben ser específicas en cuanto a las estrategias y, por ende,
específicas en cuanto a la empresa. Si bien existe un marco genérico de medición de desempeño, no
existe un indicador genérico de desempeño.

Las medidas del indicador de desempeño se vinculan en forma descendente y se relacionan con
obje�vos específicos de toda la empresa. Los obje�vos aclaran más una estrategia, de modo que la
empresa conozca tanto lo que se necesita hacer como cuánto debe hacerse.
Por úl�mo, el indicador de desempeño subraya la idea de las relaciones de causa y efecto entre
medidas. Al presentar de forma explícita la relación de causa y efecto, una empresa entenderá la
manera en que las medidas no financieras (p. ej., calidad del producto) impulsan las medidas
financieras (p. ej., ingresos). En la ilustración 11.2 se presenta un ejemplo de la forma en que las
medidas se vinculan entre sí en una relación de causa y efecto. Una mejor selección, capacitación y
desarrollo de los trabajadores de producción (medido en términos de “habilidades de producción”)
generan una mejor calidad del producto (medida en términos de “rendimientos a la primera vez”),
y una mejor entrega a �empo (medida en términos de “habilidades de producción”) genera una
mejor calidad del producto (medida en términos de “intervalo del pedido”). Estas mejoras a su vez
permiten mejorar la lealtad del cliente (medida mediante “encuestas de sa�sfacción del cliente”), lo
que permite mejores ventas (medidas en términos de “crecimiento de ventas”).

El indicador de desempeño no debe ser una mera lista de medidas. En cambio, las medidas
individuales en el indicador de desempeño deben vincularse explícitamente de manera causa-
efecto, como herramienta para traducir la estrategia en acción.

Mientras mejor se comprendan estas relaciones, más pronto todos los individuos en la empresa
podrán contribuir de forma directa y clara al éxito de las estrategias de la organización.

Factores básicos de éxito

En los capítulos 4, 5, 6 y 7 vimos varias medidas financieras. Aquí analizaremos diversas medidas no
financieras, conocidas también como factores básicos de éxito. Hacemos hincapié en que se eligen
menos variables básicas para una unidad de negocio determinada que la can�dad de variables que
analizaremos a con�nuación.

Variables básicas centradas en el cliente

Las siguientes variables básicas se centran en el cliente:

• Reservados. En la mayoría de las unidades de negocio, cierto aspecto del volumen de ventas
es una variable básica. Idealmente, se trata de los registros de pedidos de ventas, pues los
cambios inesperados en esta variable �enen repercusiones futuras en toda la empresa.
Como los registros preceden al ingreso de las ventas, éste es un indicador mejor que el
ingreso de ventas en sí. Una reducción en esta variable indica que tal vez sean necesarios
algunos ajustes a las ac�vidades de marke�ng (con la esperanza de aumentar las ventas o
las ac�vidades de producción, o ambas cosas) para cambiar los niveles opera�vos. Hay
muchas variantes de esta idea general. Por ejemplo, en la edición de revistas, el porcentaje
de suscripciones expiradas que se renuevan es una variable básica; una reducción indica que
algo está mal en los esfuerzos de promoción o en el contenido de la revista; en los
restaurantes, es la can�dad de comidas servidas ajustada al día de la semana, estación del
año, clima y quizás otros factores.
• Pedidos no sur�dos por falta de inventario. Son indica�vos de un desequilibrio entre ventas
y producción, estos pedidos pueden provocar la insa�sfacción del cliente.
• Par�cipación de mercado. A menos que se vigile de cerca la par�cipación de mercado, un
deterioro de la posición compe��va de la unidad puede quedar oculto por aumentos
reportados en el volumen de ventas que resulte del crecimiento general de la industria.
 • Cuentas de clientes importantes. En unidades de negocio que venden a minoristas, los
pedidos de algunas cuentas importantes (grandes �endas de departamentos, cadenas de
�endas de descuento, casas de venta por catálogo) pueden indicar en una etapa preliminar
el éxito de toda la estrategia de marke�ng.
• Sa�sfacción del cliente. Esto se mide con encuestas a los clientes, metodologías de
“compradores misteriosos” y por la can�dad de cartas de quejas.
• Retención del cliente. Esto se mide por la duración de la relación con el cliente.
• Lealtad del cliente. Esto se mide en términos de compras repe�das, recomendaciones de los
clientes y ventas al cliente como porcentaje de sus necesidades totales del mismo producto
o servicio.

Variables básicas relacionadas con los procesos comerciales internos

Las siguientes variables básicas se relacionan con los procesos comerciales internos:

• U�lización de la capacidad. Las tasas de u�lización de la capacidad son especialmente

importantes en negocios con costos fijos elevados (como la fabricación de papel, acero o
aluminio). De modo semejante, en una organización de profesionales, el porcentaje de horas
profesionales totales disponibles que se factura a los clientes (�empo vendido) es una
medida de la u�lización de los recursos fijos. En un hotel, el porcentaje de cuartos ocupados
al día (tasa de ocupación) es la medida de la u�lización de la capacidad.
• Entregas a �empo.
• Rotación del inventario.
• Calidad. Entre los indicadores de calidad se encuentran la can�dad de unidades defectuosas
entregadas por cada proveedor, la can�dad y frecuencia de las entregas demoradas, la
can�dad de partes en un producto, el porcentaje de partes únicas respecto de las comunes
en un producto, el porcentaje de los rendimientos, rendimientos a la primera vez (es decir,
porcentaje de unidades elaboradas sin repe�r procesos), desechos, repe�ción de procesos,
fallas de la maquinaria, can�dad y frecuencia de las veces en que no se cumplieron los
calendarios de producción y entrega, can�dad de sugerencias de los empleados, can�dad
de quejas de los clientes, grado de sa�sfacción del cliente, solicitudes de garan�as, gastos
de servicios a domicilio, can�dad y frecuencia de devoluciones, etcétera.
• Tiempo del ciclo. Esta ecuación del �empo del ciclo es una herramienta para analizar los
requerimientos de inventario:

Tiempo del ciclo = Tiempo de procesamient + Tiempo de almacenamiento + Tiempo de

desplazamiento + Tiempo de inspección

Sólo el primer elemento, el �empo de procesamiento, agrega valor al producto. Los otros tres
elementos en nada contribuyen a que el producto sea más valioso. Por tanto, el análisis pretende
iden�ficar todas las ac�vidades que no agregan valor directamente al producto, a fin de eliminarlas
o reducir su costo. Por ejemplo, transportar trabajo en proceso de una estación de trabajo a otra no
agrega valor, por lo que se emprenden acciones para reubicar las estaciones de trabajo con el fin de
reducir los costos de transporte. Un sistema “justo a �empo” dirige la atención de la direc�va al
�empo, además de conservar el enfoque tradicional en el costo. Reducir el �empo del ciclo permite
una reducción de costos. Una manera eficaz de supervisar el avance del sistema “justo a �empo” es
calcular la siguiente proporción:

Tiempo de procesamiento

Tiempo del ciclo

Idealmente, la meta de esta proporción debe ser igual a 1, pero esto no se logra de la noche a la
mañana. Implantar el sistema “justo a �empo” no es sencillo, sino un sistema en constante evolución
que busca una mejora con�nua del proceso de fabricación. La empresa puede establecer obje�vos
para alcanzar la proporción ideal y supervisar los avances. Se ob�enen mejores resultados al dar
importancia a la mejora con�nua con miras a lograr la cifra ideal de 1.

Implantar un sistema de medición de desempeño

La implementación de un sistema de medición de desempeño implica cuatro pasos generales:

1. Definir la estrategia.
2. Definir las medidas de la estrategia.
3. Integrar las medidas al sistema de ges�ón.
4. Revisar con frecuencia las medidas y los resultados.

Cada uno de estos pasos es repe��vo, pues requiere la par�cipación de los ejecu�vos y de los
empleados de toda la empresa. Si bien el contralor es el responsable de vigilar sus avances, es una
tarea para todo el equipo administra�vo.

Definir la estrategia

El indicador de desempeño �ende un puente entre la estrategia y la acción opera�va. Por tanto, el
proceso de definir un indicador de desempeño comienza por definir la estrategia de la empresa. En
esta fase es importante que las metas de la organización sean explícitas y que se hayan establecido
los obje�vos.

Para una empresa que par�cipa en una sola industria (Analog Devices, Maytag, Wrigley), el indicador
de desempeño debe elaborarse en el nivel corpora�vo y después ir descendiendo a los niveles
funcionales e inferiores. Sin embargo, para una empresa de múl�ples giros (como, General Electric,
Du Pont, Corning Glass Works), el indicador de desempeño debe elaborarse en el nivel de las
unidades de negocio. Es importante que los departamentos funcionales dentro de una unidad de
negocio cuenten con sus propios indicadores de desempeño y que los indicadores de desempeño
de las unidades de negocio y los de los niveles inferiores estén alineados. Como paso final, para una
empresa de múl�ples giros debe elaborarse un indicador de desempeño corpora�vo para abordar,
entre otras cosas, la sinergia entre unidades de negocio.

Definir las medidas de la estrategia

El siguiente paso es elaborar medidas para apoyar la estrategia ar�culada. En este punto la empresa
debe concentrarse en unas cuantas medidas crí�cas, o la direc�va se verá inundada de medidas
(demasiados indicadores en el “tablero”, de acuerdo con nuestra analogía). Asimismo, es importante
que las medidas individuales se vinculen entre sí en forma de causa y efecto, como ya vimos en la
ilustración 11.2.

Integrar las medidas al sistema de gestión

El indicador de desempeño debe integrarse con las estructuras, cultura y prác�cas de recursos
humanos formales e informales de la organización. Por ejemplo, la eficacia del indicador de
desempeño se pondrá en riesgo si la compensación de los gerentes se basa sólo en el desempeño
financiero.

Revisar con frecuencia las medidas y los resultados

Una vez que se puso en marcha el indicador de desempeño y está vigente, la direc�va debe revisarlo
en forma consistente y con�nua. La empresa debe estar atenta a lo siguiente:

• ¿Cómo funciona la empresa de acuerdo con las medidas de resultados?

• ¿Cómo funciona la empresa de acuerdo con las medidas de impulsores?
• ¿Cómo cambió la estrategia de la empresa desde la úl�ma revisión?
• ¿Cómo cambiaron las medidas del indicador de desempeño?

Los aspectos más importantes de estas revisiones son los siguientes:

• Indican a la direc�va si la estrategia se aplicó en forma correcta y cómo está funcionando.

• Demuestran que la direc�va toma en serio la importancia de estas medidas.
• Man�enen las medidas alineadas con estrategias siempre cambiantes.
• Mejoran las mediciones.

Estas sesiones de revisión completan los cuatro pasos y ofrecen el impulso para comenzar de nuevo
el ciclo.

Dificultades para poner en marcha los sistemas de medición de desempeño

A menos que se a�endan adecuadamente los problemas siguientes, pueden limitar la u�lidad del
sistema de medición del desempeño.

Correlación deficiente entre las medidas no financieras y los resultados

En palabras llanas, no hay garan�a de que la consecución de los obje�vos en cualquier área no
financiera generará u�lidades en el futuro. Éste es un problema grave, pues existe una tendencia
natural a suponer que habrá u�lidades si se cumplen las medidas individuales fijadas. Una cosa es
decir que hay que iden�ficar las relaciones de causa y efecto entre las dis�ntas medidas (como se ve
en la ilustración 11.2) y otra cosa es hacerlo.

Hay un problema cuando tratamos de elaborar medidas de referencia para el desempeño futuro.
Aunque ello no significa que deban abandonarse los sistemas con varias medidas, es importante que
las empresas en�endan que los vínculos entre las medidas no financieras y el desempeño financiero
deben ser suficientemente claros.
Ejemplo. En su informe anual de 1991, Whirlpool anunció que había establecido obje�vos y medidas
para registrar el avance hacia las metas de desempeño en cuatro áreas, en las cuales sen�a que
debía mejorar con el fin de crear un RSC (rendimiento sobre capital accionario) de 18% al año. Entre
1991 y 1995 Whirlpool no alcanzó un RSC superior a 13.9%, con un promedio de sólo 11.9%. Esto
fue menor a su RSC promedio de 1 .1% de los cinco años anteriores, de 1986 a 1990.

Obsesión con los resultados financieros

Como ya analizamos, la mayoría de los ejecu�vos no sólo conoce bien y es adepta a las medidas
financieras, sino que también siente una fuerte presión sobre el desempeño financiero de sus
empresas. Los accionistas hacen ruido, y las juntas direc�vas con frecuencia ejercen presión en
nombre de los accionistas. Estas presiones pueden abrumar los inciertos dividendos de largo plazo
de las medidas no financieras.

Los programas de incen�vos con un diseño deficiente crean más presiones. Las más de las veces, a
los direc�vos se les compensa por su desempeño financiero. Esto perturba la congruencia de las
metas, lo que causa que los gerentes se preocupen más por las medidas financieras que por
cualquier otra clase de acciones. Inclusive las empresas que relacionan sus recompensas con
medidas múl�ples pueden tener un sesgo desproporcionado hacia el desempeño financiero.

Ejemplo. La Property and Casualty Division de Cigna Insurance Company relacionó su indicador de
desempeño con los bonos. De las cuatro categorías en el indicador de desempeño, la financiera tenía
el mayor efecto, al representar la mitad del bono.

Las medidas no están actualizadas

Muchas empresas no �enen un mecanismo formal para actualizar las medidas de modo que se
alineen con los cambios de la estrategia. Como resultado, las empresas con�núan usando medidas
basadas en una estrategia anterior. Además, las medidas a menudo generan inercia, en par�cular
cuando la gente se acostumbra a ellas.

Exceso de mediciones

¿A cuántas medidas crí�cas a la vez puede dar seguimiento un gerente sin perder la concentración?
No hay una respuesta correcta, salvo decir que entre una y 50. Si son muy pocas, el gerente ignora
medidas crí�cas para supervisar la ejecución de la estrategia. Si son demasiadas, el gerente corre el
riesgo de perder la concentración por querer hacer muchas cosas al mismo �empo.

Dificultades para establecer ponderaciones

Algunas empresas combinan las medidas financieras con las no financieras en un solo informe y dan
espacio a las medidas individuales. Sin embargo, la mayoría de los indicadores de desempeño no
asigna pesos específicos a las medidas. Sin dichos pesos, se dificulta establecer ponderaciones entre
las medidas financieras y las no financieras.

Prácticas de medición

Los resultados del estudio de Lingle y Schiemann (véase la ilustración 11.3) ilustran lo que en verdad
miden las empresas, la calidad percibida de dichas medidas y cómo se vinculan éstas con las
compensaciones.
Tipos de medidas

El estudio de Lingle y Schiemann descubrió que 76% de las empresas encuestadas incluía medidas
financieras, opera�vas y de sa�sfacción del cliente en sus revisiones ru�narias de ges�ón, pero sólo
33% señalaron que incluían medidas de innovación y cambio.

Calidad de las medidas

En la ilustración 11.3 se muestra que las medidas de desempeño financiero fueron las únicas
consideradas de alta calidad, actuales y vinculadas con las compensaciones. La mayoría de las
empresas entrevistadas tenía medidas opera�vas y de sa�sfacción del cliente, y más de 79%
consideraba muy valiosa esta información. Por desgracia, a menudo había una gran diferencia entre
el valor percibido de estas medidas y la calidad de información que éstas generaban.

Los resultados del estudio que aparecen en la ilustración 11.3 no dejan lugar a dudas: las medidas
de desempeño de los empleados y de innovación y cambio por lo general son consideradas poco
definidas y de calidad deficiente. Irónicamente, la mayoría de las empresas de este estudio consideró
muy valiosa la información sobre el desempeño de la empresa en estas áreas.

Relación de las medidas con las compensaciones

La mayoría de los sistemas de ges�ón vincula las medidas financieras con las compensaciones. Como
señala la ilustración 11.3, casi un tercio de las empresas entrevistadas empleaba las medidas de
sa�sfacción del cliente para tomar decisiones sobre compensaciones, y menos de una cuarta parte
usaba las de innovación y cambio.

Control interac�vo

El papel principal de los controles de ges�ón es ayudar a ejecutar estrategias. Desde esta
perspec�va, como se observa en la ilustración 11.4, la estrategia elegida define los factores básicos
de éxito que se conver�rán en el punto focal del diseño y la operación de los sistemas de control. El
resultado final es la aplicación fruc�fera de la estrategia. En industrias sujetas a cambios ambientales
muy rápidos, la información de control administra�vo también proporciona las bases para pensar
en nuevas estrategias. Esto se ve en la ilustración 11.5. Se denomina control interac�vo.

En un ambiente dinámico y muy cambiante, es esencial para la supervivencia corpora�va crear una
empresa que aprenda. Una empresa que aprende se refiere a la capacidad de los empleados de una
compañía de aprender a afrontar los cambios ambientales en forma constante. Una organización
eficaz que aprende es aquella en la cual los empleados de todos los niveles observan de manera
con�nua el ambiente, iden�fican problemas y oportunidades potenciales, intercambian información
ambiental con franqueza y de forma abierta, y experimentan diferentes modelos comerciales con el
fin de adaptarse con éxito al ambiente emergente. El obje�vo principal del control interac�vo es
facilitar la creación de una organización que aprenda.

Si bien los factores básicos de éxito son importantes en el diseño del sistema de control para aplicar
la estrategia elegida, las incer�dumbres estratégicas guían el uso interac�vo de un subconjunto de
información de control de ges�ón en la elaboración de nuevas estrategias. Las incer�dumbres
estratégicas son los cambios ambientales fundamentales (cambios de las preferencias del cliente,
tecnologías, compe�dores, es�los de vida, productos sus�tutos, etc.) que en potencia podrían
alterar las reglas según las cuales opera hoy día una empresa.

Hay una diferencia fundamental entre los factores básicos de éxito y las incer�dumbres estratégicas.
Los factores básicos de éxito se derivan de las estrategias elegidas; así, apoyan la puesta en marcha
de estrategias para productos y mercados vigentes (ilustración 11.4). Por otra parte, las
incer�dumbres estratégicas son la base para que la empresa busque nuevas estrategias; así, ayudan
a desarrollar nuevos negocios. Las incer�dumbres estratégicas generan preguntas, no respuestas:
¿qué cambió?, ¿por qué cambió?, ¿qué nuevos modelos comerciales podemos desarrollar para
explotar esta alteración?

Los controles interac�vos alertan a la direc�va ante incer�dumbres estratégicas, sean problemas (p.
ej., pérdida de par�cipación de mercado, quejas de los clientes) u oportunidades (p. ej., abrir un
mercado nuevo porque se eliminaron algunas normas gubernamentales). Estos controles se
convierten en la base para que los gerentes se adapten a un ambiente de cambios rápidos al pensar
en nuevas estrategias (ilustración 11.6).

El control interac�vo �ene las siguientes caracterís�cas:

1. Un subconjunto de la información de control de ges�ón que se relaciona con las

incer�dumbres estratégicas que enfrenta el negocio se convierte en el punto principal.
2. Los ejecu�vos toman con seriedad esa información.
3. Los gerentes de todos los niveles de la organización dirigen su atención a la información que
genera el sistema.
4. Los superiores, subordinados y colegas se reúnen para interpretar y analizar las
implicaciones de la información para futuras inicia�vas estratégicas.
5. En las reuniones se debaten y cues�onan los datos, supuestos y acciones adecuadas
subyacentes.

Las incer�dumbres estratégicas se relacionan con los cambios fundamentales y no lineales, del
ambiente, que pueden crear nuevos modelos comerciales. Las empresas deben vigilar las siguientes
perturbaciones tecnológicas:

1. La internet y el comercio electrónico �enen implicaciones potenciales para muchas

empresas. Algunos de los puntos par�culares a supervisar son los siguientes:
• Crecimiento de la can�dad de usuarios de internet.
• Lanzamiento de comunicaciones de banda ancha.
• Surgimiento de interfaces omnipresentes y sencillas que se basen en estándares abiertos,
cuya instalación y ejecución sean baratas, y que sean globales.
• Capacidad creciente de las tecnologías de computación y comunicación.
• Crecimiento de las comunicaciones móviles tanto de telefonía de voz como de acceso a
internet.
• Desarrollo y aplicación de tecnologías de reconocimiento de voz y traducción de lenguajes
basadas en las máquinas, que posibiliten que la gente hable o escriba en dis�ntos idiomas
para comunicarse con los demás en �empo real.
2. Las tecnologías convergentes tendrán los siguientes efectos:
 • La convergencia de voz, datos e imágenes �ene implicaciones para las empresas que operan
en las industrias de aparatos electrónicos de consumo (Philips), telecomunicaciones (Bri�sh
Telecom) y computación (IBM).
• La integración de las tecnologías química y digital �ene un efecto en empresas como
Eastman Kodak.
• La mezcla de hardware y so�ware ejerce un efecto en empresas como Sony.
• La fusión de ingeniería de fábricas y biotecnología abre oportunidades para empresas que
operan en ciencias de la vida (Novar�s, Merck, Pfizer).
3. La miniaturización ofrece oportunidades para empresas de aparatos electrónicos de
consumo (Sony) y electrodomés�cos (Whirlpool, Electrolux).
4. El cambio de los bienes �sicos a los servicios transforma rápidamente a la industria
automotriz (Ford) y a las empresas de bienes de consumo duradero (General Electric).

Las siguientes alteraciones que crea la globalización �enen el potencial de generar nuevas
oportunidades:

1. La liberalización, la desregulación y la priva�zación pueden crear enormes segmentos

nuevos de clientes en mercados emergentes, como China, la India y Brasil.
2. Los nuevos compe�dores de los mercados emergentes pueden conver�rse en actores
globales. Por ejemplo, en la lista de compe�dores globales emergentes de la India se
encuentran Infosys (so�ware), Ranbaxy (farmacéu�cos), Reliance Industries
(petroquímicos) y el diversificado Tata Group (industrias diversas de manufactura y
servicios).

Los controles interac�vos no son un sistema separado; forman parte integral del sistema de control
de ges�ón. Una parte de la información del control administra�vo ayuda a que los gerentes piensen
en nuevas estrategias. Por lo general, pero no exclusivamente, la información del control interac�vo
�ende a ser no financiera. Como las incer�dumbres estratégicas difieren de una empresa a otra, los
ejecu�vos en diferentes compañías pueden elegir dis�ntas partes de su sistema de control de
ges�ón para usarlas de forma interac�va.

Ejemplos. Una empresa en la industria de suministros para hospitales compe�a para ser el fabricante
de costos bajos de productos para la aplicación de medicamentos intravenosos. Esta empresa
fabricaba y vendía grandes can�dades de productos estandarizados y desechables, como jeringas,
vendas, catéteres y bolsas para plasma. Las variables crí�cas de desempeño de esta estrategia de
costos bajos y grandes volúmenes se relacionaban con la calidad del producto y con la eficiencia en
su fabricación y distribución. Estos factores no eran las incer�dumbres estratégicas que percibían los
ejecu�vos. Las incer�dumbres estratégicas se relacionaban con los cambios fundamentales en la
tecnología de aplicación de los medicamentos, lo que podía socavar la capacidad de la empresa de
vender productos valiosos en el mercado. ¿Y si los avances en la tecnología permi�an administrar
los medicamentos por vía oral o con parches trasdérmicos, o con alguna otra tecnología aún no
prevista? ¿Y si cambiaba la naturaleza de la tecnología de los medicamentos? ¿Podría adaptarse la
empresa? La direc�va empleó en forma interac�va un proyecto de sistema de ges�ón (un elemento
del sistema de control de ges�ón) para concentrar la atención de la empresa en más o menos una
docena de temas tecnológicos emergentes. La direc�va dedicaba varios días al mes a comentar el
efecto que tenían en su negocio las tecnologías que presentaban los compe�dores, industrias
relacionadas o aquellas desarrolladas de manera interna. De estos análisis surgieron nuevas
tecnologías.

Pepsi usó los datos de par�cipación de mercado que revela Nielsen cada semana como sistema de
control interac�vo.10 Algunas de las incer�dumbres estratégicas que enfrentaba Pepsi eran el
reemplazo de los refrescos por otras bebidas, la respuesta del cliente a las acciones de precio,
promoción y publicidad de Coca-Cola, y la preferencia del cliente por las bebidas dieté�cas. Estas
incer�dumbres estratégicas afectaban la par�cipación de mercado. Así, Pepsi empleó la información
sobre la par�cipación de mercado para deba�r futuras acciones estratégicas. De acuerdo con John
Sculley, ex director general de Pepsi, “los altos ejecu�vos de Pepsi llevaban en sus carteras las cifras
más recientes de Nielsen... Estudiábamos con cuidado los datos, los empleábamos para buscar los
puntos vulnerables de Coca-Cola en los que pudiéramos lanzar un ataque con éxito, o para averiguar
por qué Pepsi había perdido una fracción de punto porcentual en la batalla... Las cifras de Nielsen
definían las reglas básicas de la competencia para todos en Pepsi”

Un susbsistema debe sa�sfacer las siguientes condiciones para que sirva como sistema de control
interac�vo:

1. Los datos en el subsistema deben ser claros y sencillos para que se les en�enda e interprete.
El uso que hacía Pepsi de los datos de Nielsen es un ejemplo.
2. El subsistema debe contener datos sobre incer�dumbres estratégicas. Para la empresa
proveedora de hospitales, la incer�dumbre estratégica básica giraba en torno a la tecnología
de aplicación de medicamentos. El sistema de control de proyecto de la empresa contenía
datos sobre tecnologías emergentes en la administración de medicamentos y por ello era
ú�l como control interac�vo.
3. Los datos del subsistema deben ayudar a que la empresa diseñe nuevas estrategias. Si
Amazon.com pretende expandir su logís�ca de distribución �sica en la India, la empresa
necesita vigilar con atención las siguientes variables del mercado indio: can�dad de
computadoras vendidas, cobertura telefónica y can�dad de conexiones de internet. Los
cambios drás�cos en estas variables permiten a Amazon.com formular nuevos planes de
acción.

Resumen

Un sistema de medición del desempeño proporciona un mecanismo para vincular la estrategia a la

acción. Opera a par�r del supuesto de que las medidas financieras por sí solas no bastan para operar
una organización y debe prestarse especial atención a la elaboración de complejas medidas no
financieras. El indicador de desempeño emplea diversos �pos de medidas, como las de resultados y
de impulsores, financieras y no financieras, e internas y externas. La idea básica del indicador de
desempeño es que las mediciones impulsarán cambios conforme la organización se adapte a lo que
se está midiendo. Una empresa puede encontrar muchos escollos al aplicar un indicador de
desempeño: una correlación deficiente entre medidas de impulsores y de resultados, obsesión con
los resultados financieros, falta de mecanismos para hacer mejoras, falta de actualización de las
medidas, tener demasiadas medidas, y dificultad para establecer ponderaciones.
El papel principal de los controles de ges�ón es ayudar a ejecutar las estrategias elegidas. En
industrias sujetas a cambios ambientales muy rápidos, la información de control administra�vo
también ofrece a los gerentes una herramienta para pensar en nuevas estrategias; a esto se le
denomina control interac�vo. Los controles interac�vos no son un sistema separado, sino parte
integral del sistema de control de ges�ón de la empresa; la información del control interac�vo suele
ser no financiera.