CAPITULO III
EL GERENTE ¿OMNIPOTENTE O SIMBOLICO?
Hipótesis del Gerente Omnipotente
Idea de que los gerentes son responsables directos del éxito o del fracaso de una
organización. La calidad de los gerentes determina la calidad de la propia organización.
Las variaciones en la eficacia y la eficiencia de una organización responden a las
decisiones y los actos de sus gerentes. Los buenos gerentes se adelantan a los cambios,
explotan las oportunidades, corrigen el mal desempeño y encauzan a las
organizaciones hacia sus metas, las cuales pueden cambiar si es necesario. Si las
utilidades son altas el gerente es premiado, pero si las utilidades son bajas se despide a
los directores, pues se cree que la sangre nueva mejorará los resultados.
Hipótesis del Gerente Simbólico
Idea de que los gerentes tienen un efecto limitado en los principales resultados de la
organización debido a la gran cantidad de factores que no están bajo su control.
La capacidad del gerente de influir en los resultados depende y está limitada por los
factores externos. Los resultados de la organización están determinados por factores
que los gerentes no controlan. (Economía, clientes, actividades de la competencia,
etc.).
Los gerentes personifican el control y la influencia, imponiendo un sentid al azar, la
confusión y la incertidumbre o tratan de innovar y adaptarse.
Como tienen pocos efectos en los resultados de la organización, sus actividades
consisten en planear, decidir y otras en beneficio de los accionistas, clientes,
empleados y el público.
En la realidad los gerentes no son ni totalmente débiles ni lo pueden todo. En todas las
organizaciones existen limitantes tanto internas como externas que acotan las
opciones del gerente. Las internas proceden de la cultura de la organización y las
externas del entorno.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una
organización y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con
la gente de afuera. Son valores y experiencias de la organización.
En toda organización hay valores, símbolos ritos, mitos y usos que han evolucionado
con el tiempo. Cuando enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la
organización influye en lo que los empelados pueden hacer y en su manera de
conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.
La cultura la definimos a través de tres características; una es la percepción, es decir
que los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen y experimentan en la
organización.
La segunda es el aspecto compartido, es decir que aunque los individuos tengan
antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la
cultura de la organización con términos semejantes. La tercera característica es la
descriptiva, es decir que se refiere a la manera en que los integrantes perciben la
organización, no lo que les gusta.
• Varias dimensiones captan la cultura de una organización:
- Estabilidad
- Energía
- Innovación y riesgos
- Atención a los detalles
- Orientación a los resultados
- Orientación a las personas
- Orientación a los equipos
Culturas fuertes y culturas débiles
Culturas Fuertes: Culturas en las que los valores fundamentales están muy arraigados y
difundidos, y ejercen mayor influencia en los empelados.
Factores que influyen en la fortaleza de la cultura:
• Tamaño de la organización.
• Antigüedad de la organización.
• Rotación de los empleados.
• Fuerza con que se originó la compañía.
• Claridad de los valores y creencias culturales, la debilidad aquí es características de
las culturas
débiles.
Casi todas las organizaciones tienen culturas moderadas o fuertes. Ventajas de las
culturas fuertes:
• Empleados más comprometidos con la empresa.
• Aprovechan sus actividades de reclutamiento y socialización para fomentar la
dedicación de los
empleados.
• Se relacionan con alto desempeño organizacional, pues los valores son claros, los
empleados saben que es lo que tienen que hacer y que se espera de ellos y con esto
evitan que el desempeño disminuya, y actúen más rápidamente.
Inconveniente: Impide a los empleados ensayar nuevos métodos, en particular durante
períodos de cambios acelerados.
Entorno
Fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden influir en su desempeño.
Ambiente externo
Está formado por 2 componentes.
1. Entorno específico: fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en
las decisiones y actos de los gerentes y que atañen a la consecución de las
metas de la organización.
• Clientes, proveedores, competencia y grupos de presión
2. Entorno general: condiciones externas generales que pueden incidir en la
organización.
• Condiciones económicas, políticas y legales, socioculturales, demográficas,
tecnológicas y mundiales.
Entorno especifico
Abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y
actos de los gerentes y que atañen a la consecución de las metas de la organización.
Clientes
-Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, pues
ellos son quienes absorben la producción.
-Los clientes plantean incertidumbres a la organización, pues sus gustos
cambian o dejan de sentirse satisfechos con los productos o servicios de la
organización. Ver ejemplo de Club Med.
Proveedores
-Son otras organizaciones que suministran materiales y equipos. Peor también
incluye a quienes prestan servicios financieros y mano de obra. (Bancos,
aseguradoras, etc.).
-Los gerentes tratan de asegurar un aporte continuo de los insumos que
necesitan al menor precio posible. -Estos insumos representan incertidumbre
por lo que los gerentes hacen grandes esfuerzos por establecer ese aporte
continuo y confiable.
-La aplicación de las técnicas de los negocios electrónicos ha cambiado la forma
en que las Organizaciones se relacionan con sus proveedores.
Competencia
-Todas las organizaciones tienen uno o más rivales.
-Los gerentes no pueden ignorar la competencia. Cuando lo hacen se meten en
problemas.
-La competencia significa una fuerza ambiental que los gerentes deben
controlar, vigilar y estar preparador para responder. Puede ser la que ofrece el
mismo servicio, o productos sustitutos.
-Internet tiene que ver en la determinación de los rivales de una organización
porque de hecho ha eliminado las fronteras geográficas.
Grupos de presión
-Los gerentes deben aceptar que hay grupos de presión que pretenden influir
en las acciones de las organizaciones.
-Con los cambios sociales y políticos también se modifica el poder de los grupos
de presión.
Entorno Global
Comprende las condiciones externas generales que pueden incidir en la organización.
Los cambio en cualquiera de estos ámbitos no tienen por lo regular un efecto tan
acusado como los cambios del entorno inmediato, pero los gerentes deben tenerlos
presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
Condiciones económicas
Tasas de interés, inflación, cambios en el ingreso disponible, oscilaciones de la bolsa de
valores y el estado general del ciclo comercial son algunos de los factores que
repercuten en las actividades gerenciales de la organización.
El ingreso de que disponen los consumidores tiene un impacto en las ventas. Cuando
este ingreso se reduce o cuando hay inseguridad laboral, los clientes posponen la
compra de todo lo que no sea indispensable, y achican al máximo sus gastos.
Condiciones políticas y legales
Los gobiernos federales, estatales y locales influyen en lo que las organizaciones
pueden hacer y lo que no pueden.
Las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero a cumplir con las normas
gubernamentales, pero los efectos de estas normas involucran más que el tiempo y el
dinero.
También reducen el margen de maniobra de los gerentes porque limitan sus opciones.
Ver ejemplo del despido de un empleado.
Otros aspectos son las condiciones políticas y la estabilidad general del país en el que
opera la organización y las actitudes de los funcionarios públicos hacia las empresas.
Los gerentes deben estar al tanto de los principales cambios políticos en los países
donde operan porque estas condiciones influyen en sus decisiones y actos.
Condiciones socioculturales
Los gerentes deben adaptar su ejercicio a las nuevas expectativas de la sociedad en la
que se mueven. Los valores, usos y gustos de la sociedad cambian y los gerentes deben
cambiar igualmente.
Tendencias actuales de la sociedad: Permisos por razones familiares, horarios más
flexibles, guarderías, miedo por la violencia y la delincuencia, mayor aceptación de
apuestas y juegos de azar, énfasis en la religión y actividades espirituales, preferencia
por estilos de vida saludables, dependencia de la tecnología, etc.
Condiciones demográficas
Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las características concretas de
una población, como sexo, edad, escolaridad, región, ingreso, estructura familiar, etc.
Los cambios en estas características restringen la capacidad de planear, organizar,
dirigir y controlar de los gerentes.
Tecnología
En los términos del ambiente general, los cambios más rápidos se han sucedido en la
tecnología. Vivimos una época de cambios tecnológicos continuos. Los aparatos de
información son cada vez más chicos y más potentes. Hay oficinas automatizadas,
juntas electrónicas, robots de manufactura, aparatos de láser, circuitos integrados y
modelos completamente nuevos de hacer negocios en la era electrónica.
Las compañías que aprovechan la tecnología prosperan. (Google, e-Bay, G.E., etc.).
Las organizaciones que se adhieren a los principales avances tecnológicos, tienen una
ventaja competitiva cobre los que no, lo hacen.
El mundo
La globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las
organizaciones. Los gerentes de organizaciones grandes y pequeñas enfrentan el reto
de un ambiente externo de competencia y mercados globales crecientes.
Como afecta el entorno a los gerentes: evaluación de la incertidumbre ambiental
La incertidumbre ambiental es la medida de los cambios y la complejidad del entorno
de una organización.
Dimensiones de la incertidumbre:
Grado de cambio en los componentes del ambiente: cuán dinámico o estable es el
ambiente externo
-Entorno estable: Aquel en el cual no hay competencia nueva, el cambio de los
componentes del ambiente externo es mínimo, los rivales tienen pocos avances
tecnológicos, hay poca actividad de grupos de presión influyendo en la
organización, etc. Por ejemplo Zippo.
-Entorno dinámico: Aquel en el cual los componentes del ambiente externo
cambian con frecuencia. El entorno es inseguro e imprevisible, como por
ejemplo la industria de la grabación de música.
Cuando hablamos de grado de cambio, decimos que el cambio es impredecible. Si el
cambio se anticipa con exactitud, los gerentes no enfrentan incertidumbre alguna.
Complejidad ambiental: número de componentes del entorno de la organización y el
monto de los conocimientos que ésta tiene de aquellos.
Cuanto menos rivales, clientes, proveedores, dependencias gubernamentales, etc., con
los que tenga que tratar la organización, menos complejo es el entorno y por
consiguiente menos incierto.
La complejidad también se mide por el monto de los conocimientos que debe tener
una organización sobre su entorno.
Relaciones con las partes interesadas
Partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las
decisiones y acciones de la organización. Estos grupos tienen un interés en lo que hace
la organización o han sido influidos de manera significativa por ella.
Estos grupos ejercen influencia en las organizaciones.
- ¿Por qué son importantes para la dirección las relaciones con las partes
interesadas?
Pueden traer a la organización otros resultados
Mejor capacidad de pronóstico de los cambios ambientales, innovaciones más
exitosas, más confianza entre las partes y más flexibilidad de la organización
ante el impacto de los cambios.
Repercuten en el desempeño de la organización, y se ha visto que los gerentes de las
compañías de mejor desempeño consideran los intereses de sus principales grupos
cuando toman sus decisiones.
Manejo de las relaciones con las partes interesadas
Identificar a las partes interesadas de la organización. ¿Qué grupos son afectados por
las decisiones? Determinar qué intereses o inquietudes concretas tienen esas partes.
Decidir qué importancia tiene cada parte para las decisiones y acciones de la
organización.
Decidir cómo manejar las relaciones con los interesados externos.
