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estructura, aprendizaje y
adaptación

Alice Lam INTRODUCCIÓN esencialmente en el nexo entre las formas es-

Royal Holloway University
of London
La innovación es una importante fuente de tructurales y la tendencia de una organización
crecimiento y un factor determinante para la a innovar (por ejemplo, Burns y Stalker, 1961;
ventaja competitiva de numerosas organiza- Lawrence y Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). La
ciones. Generar innovación exige los esfuerzos unidad de análisis es la organización, y el objeti-
coordinados de muchos participantes distintos y vo principal de la investigación es identificar las
la integración de actividades vinculadas a múl- características estructurales de una organiza-
tiples funciones especializadas, dominios de ción innovadora o determinar los efectos que di-
conocimiento y ámbitos de aplicación. Por ello, versas variables estructurales organizacionales
la creación organizacional es fundamental en el tienen sobre la innovación de los productos y los
proceso de innovación (Van de Ven et al., 1999). procesos. Las teorías sobre cognición y aprendi-
La capacidad de una organización para innovar zaje de las organizaciones (Glynn, 1996; Bartel
es una condición sin la que no puede darse una y Garud, 2009), en cambio, subrayan las bases
utilización eficaz de los recursos inventivos y las cognitivas de la innovación organizacional, que
nuevas tecnologías. A la inversa, la introducción según estos estudios tiene relación con el pro-
de una nueva tecnología coloca casi siempre a ceso de aprendizaje y creación de conocimien-
las organizaciones ante un complejo entramado to de una organización (Argyris y Schon, 1978;
de oportunidades y desafíos que generan cam- Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Von Krogh,
bios en las prácticas de gestión y favorecen la 2009). Esta corriente de trabajo proporciona una
aparición de nuevas formas organizacionales. microlente que ayuda a entender la capacidad de
Las innovaciones organizacionales y tecnológi- las organizaciones para crear y explotar el nue-
cas se entremezclan. Para Schumpeter (1950), vo conocimiento necesario para las actividades
los cambios organizacionales son, junto con los innovadoras. Una tercera corriente de investi-
nuevos productos y procesos y los mercados gación es la dedicada al cambio y a la adapta-
emergentes, factores de destrucción creativa. ción de las organizaciones y a los procesos que
La literatura existente sobre la innovación subyacen tras la creación de las nuevas formas
organizacional es muy variada y se puede cla- organizacionales (Lewin y Volberda, 1999). Su
sificar a grandes rasgos en tres corrientes. Las objetivo principal es entender si las organiza-
teorías sobre el diseño organizacional se centran ciones pueden adaptarse cuando se enfrentan

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a grandes cambios tecnológicos y a transforma- organizacionales, con sus múltiples variaciones, w
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ciones radicales del entorno. En este contexto, como una respuesta a las exigencias del contex-
la innovación se entiende como la capacidad de to. La teoría de la contingencia defiende que la
responder a los cambios del entorno externo y estructura más apropiada para una organización
de influir en él y moldearlo (Burgleman, 1991, es aquella que mejor se adapta a una contingen-
2002; Child, 1997; Teece, 2007). cia operativa dada, como la escala de la opera-
En este capítulo se examina la naturaleza ción (Blau, 1970), la tecnología (Woodward, 1965;
de las organizaciones innovadoras y la relación Perrow, 1970) o el entorno (Burns y Stalker,
existente entre los procesos de organización y 1961; Lawrence y Lorsch, 1967). Esta corriente
los de innovación desde estas tres perspectivas. teórica y de investigación cimenta nuestra inter-
La segunda sección recurre a las teorías sobre el pretación de las relaciones existentes entre la
diseño de las organizaciones y a los trabajos rea- naturaleza del entorno transaccional y tecnoló-
lizados en el campo de la estrategia para analizar gico, la estructura y el rendimiento. Algunos de
los nexos entre la estructura organizacional y la los estudios abordan la relación que se da entre
capacidad de innovación. En la tercera sección la la estructura y la innovación.
atención se centra en el nivel microscópico del Las tipologías polares de organizaciones me-
proceso de aprendizaje y de creación de conoci- canicistas y orgánicas propuestas por Burns y
miento de una organización. Este apartado sos- Stalker (1961) (véase el cuadro 1) demuestran
tiene que organizaciones con diferentes formas cómo las diferencias en el entorno tecnológico
estructurales varían en sus patrones de apren- y de mercado en cuanto a velocidad de cambio y
dizaje y creación de conocimiento, y engendran complejidad afectan a las estructuras organiza-
distintos tipos de capacidades innovadoras. Se cionales y a la gestión de la innovación. En el es-
ofrece a continuación un análisis de la adaptación tudio se descubrió que las empresas se podían
organizacional y de los retos contemporáneos a adscribir a uno de esos dos tipos principales: el
los que se enfrentan las compañías que aspiran primero, más rígido y jerárquico, adecuado para
a convertirse en organizaciones ambidextras para unas condiciones estables, o el segundo, con una
impulsar la innovación. La última sección esbo- configuración más fluida, que se adapta a unas
za algunas conclusiones generales del análisis, condiciones marcadas por la rapidez de los cam-
destaca las lagunas de la literatura existente y bios y de la innovación. Ninguno de los dos tipos
propone áreas de investigación para el futuro. es intrínsecamente bueno o malo; el entorno de
la empresa es la contingencia que desen­ca­dena
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL E INNOVACIÓN una respuesta estructural. Un tema parecido se
Arquetipos estructurales y capacidad innovadora aborda en el trabajo de Lawrence y Lorsch (1967),
La teoría clásica del diseño organizacional que analiza los principios de diferenciación e in-
se caracterizaba por un marcado interés por las tegración de las organizaciones y el modo en
formas universales y por la idea de una única que estos principios se adaptan a distintas con-
forma óptima de organización. El trabajo de We- diciones ambientales, como los subentornos de
ber (1947) sobre la burocracia y el de Chandler mercado, técnico-económicos y científicos, de
(1962) sobre la forma multidivisional tuvieron distintos sectores. Mientras que Burns y Stalker
una enorme influencia. La suposición de que tratan una organización como un todo no diferen-
existe una única forma óptima fue cuestionada, ciado que es o bien mecanicista o bien orgánico,
sin embargo, por las investigaciones que se Lawrence y Lorsch reconocen que las estructu-
llevaron a cabo durante las décadas de 1960 y ras mecanicistas y orgánicas pueden coexistir
1970 bajo la rúbrica de la teoría de la contingen- en distintas partes de una misma organización
cia, que interpreta la diversidad de las formas en respuesta a las diferentes exigencias de los

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subentornos funcionales. El trabajo de estos híbridos —organizaciones ambidextras—, que w . d o c u - t r a c k . c
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autores pioneros tuvo un profundo impacto en sean capaces de hacer frente a los cambios tec-
la teoría de la organización y proporcionó unas nológicos evolutivos y también a los revoluciona-
pautas de diseño de gran utilidad para la gestión rios (O’Reilly y Tushman, 2004, 2008; Tushman
de la innovación. El modelo de Burns y Stalker et al., 2010; véase la última sección).
sigue teniendo un gran peso en nuestra visión de Otra importante contribución de la primera
los desafíos contemporáneos a los que muchas época es la obra de Mintzberg (1979), que sinte-
organizaciones se enfrentan en sus intentos de tizó una buena parte del trabajo existente sobre
alejarse de una forma mecanicista para aproxi- las estructuras organizacionales y propuso una
marse a una orgánica a medida que la innova- serie de arquetipos que reflejan las configuracio-
ción gana en importancia y que la velocidad del nes estructurales básicas de las empresas que
cambio ambiental aumenta. La sugerencia de operan en diferentes entornos. En consonancia
Lawrence y Lorsch de que las estructuras meca- con la teoría de la contingencia, este autor argu-
nicistas y orgánicas pueden coexistir queda re- menta que una organización de éxito diseña su
flejada en el debate contemporáneo sobre la im- estructura de modo que se adapte a su situación.
portancia de desarrollar modos de organización Además, desarrolla una configuración lógica de

Cuadro 1. Burns y Stalker: estructuras mecanicistas y orgánicas

Burns y Stalker (1961) se propusieron explorar si las diferencias existentes en los entornos tecnológicos y de mercado
influían en la estructura y los procesos de gestión de las empresas. Investigaron a fondo veinte empresas de fabricación y
clasificaron sus entornos como estables y predecibles o como inestables e impredecibles. Descubrieron que las empresas se
podían agrupar en dos tipos principales, la forma mecanicista y la forma orgánica, con prácticas de gestión y estructuras
que, en su opinión, eran respuestas lógicas a las condiciones del entorno.

La organización mecanicista tiene una estructura más rígida y se da normalmente en aquellos casos en los que el entorno es
estable y predecible. Sus características son:

a) las tareas requeridas en la organización se desglosan en deberes especializados y funcionalmente diferenciados, y las
tareas individuales se llevan a cabo de un modo abstracto, más o menos distinguible de la organización como conjunto;
b) la definición precisa de los derechos, las obligaciones y los métodos técnicos está asociada a las funciones de los
empleados, y estas se traducen en responsabilidades de un cargo funcional inscritas en una estructura jerárquica de
control, autoridad y comunicación;
c) el conocimiento sobre la totalidad de la organización reside exclusivamente en la parte superior de la jerarquía, y la
importancia y el prestigio se asocian más a la experiencia, la destreza y el conocimiento de carácter local e interno que a los
generales vinculados con el conjunto de la organización;
d) tendencia a que las interacciones entre los miembros de la organización sean verticales, es decir, entre superior y
subordinado.

La organización orgánica tiene una configuración mucho más fluida y es una forma idónea cuando se dan condiciones
ambientales cambiantes que requieren respuestas originales e innovadoras. Sus características son:

a) los individuos contribuyen a la tarea común de la organización y hay constantes ajustes y redefiniciones de las tareas
individuales como resultado de la interacción con los demás;
b) la propagación del compromiso con la organización va más allá de cualquier definición técnica; hay una estructura de red
del control, la autoridad y la comunicación, y una dirección de comunicación lateral y no vertical;
c) el conocimiento puede encontrarse en cualquier lugar de la red y su ubicación en cada momento se convierte en el centro
de la autoridad y la comunicación;
d) la importancia y el prestigio se asocian a afiliaciones y destrezas válidas en los entornos industriales, técnicos y
comerciales externos a la empresa.

Las formas mecanicistas y orgánicas son tipos polares situados en extremos opuestos de un espectro continuo. En algunas
organizaciones, los autores encontraron una mezcla de los dos tipos.
Fuente: Burns y Stalker (1961).

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los parámetros de diseño. En otras palabras, estructura organizacional es a la vez causa y w
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una estructuración eficaz requiere coherencia en efecto de las elecciones estratégicas de gestión
los parámetros de diseño y los factores de con- que se dan en respuesta a las oportunidades de
tingencia. La hipótesis de configuración sugiere mercado. Las formas organizacionales se cons-
que, en la mayoría de los casos, en las empresas truyen a partir de dos variables: estrategia y es-
predominará uno de los cinco arquetipos puros tructura. El argumento central es que ciertos tipos
identificados por Mintzberg —estructura simple, o atributos de las organizaciones pueden generar
burocracia mecánica, burocracia profesional, un mayor rendimiento innovador en un entorno
forma divisional y adhocracia—, a cada uno de dado porque son más adecuados para reducir
los cuales se asocia un potencial innovador dife- los costes de las transacciones y responder a los
rente. Dos de estos arquetipos se pueden clasifi- posibles fallos del mercado de capital. La forma
car como organizaciones orgánicas con una gran multidivisional o M, por ejemplo, ha surgido en
capacidad de innovación y adaptación: la estruc- respuesta al aumento de la escala y la compleji-
tura simple y la adhocracia. La primera se basa dad de las empresas y está asociada con una es-
en la supervisión directa de una persona, como trategia de diversificación en áreas tecnológicas
en el caso de las start-ups que buscan constan- y de productos relacionadas entre sí (Chandler,
temente los entornos de alto riesgo. La segunda 1962). Puede ser una innovadora eficaz en ciertos
es una organización centrada en los proyectos y mercados de productos, pero tiene una capacidad
muy flexible que depende del ajuste mutuo de limitada para desarrollar nuevas competencias.
los equipos encargados de resolver los proble- La teoría de la empresa innovadora propues-
mas. Es apta para la innovación radical en un en- ta por Lazonick (Lazonick, 2004, 2010) tiene sus
torno volátil. Los otros tres arquetipos restantes raíces en el marco chandleriano, ya que se cen-
—burocracia mecánica, burocracia profesional y tra en el modo en que la estrategia y la estruc-
forma divisional— tienen unas capacidades in- tura determinan la ventaja competitiva de una
novadoras más limitadas y responden peor a la empresa. También amplía la conceptualización
novedad y al cambio. Los rasgos característicos de Lawrence y Lorsch (1967) que formula los
de los arquetipos y sus implicaciones innovado- problemas de diseño organizacional en térmi-
ras se muestran en el cuadro 2. nos de diferenciación e integración. La teoría
Las teorías de la contingencia reflejan la di- distingue la empresa optimizadora de la empre-
versidad de las formas de las organizaciones en sa innovadora. Mientras que la primera trata de
distintos entornos tecnológicos y transacciona- obtener los máximos beneficios posibles para
les. Suponen que, a medida que los mercados de un conjunto dado de capacidades tecnológicas
los productos y de la tecnología ganen en com- y restricciones de mercado, la segunda aspira
plejidad e incertidumbre y que las transacciones a transformar las restricciones tecnológicas y
se vuelvan más heterogéneas e impredecibles, de los mercados mediante el desarrollo de ca-
las organizaciones adoptarán estructuras más pacidades organizacionales distintivas que los
adaptativas y flexibles, y lo harán alejándose competidores no puedan imitar fácilmente. La-
de las formas de organización burocráticas y zonick identifica tres condiciones sociales que
aproximándose a las orgánicas. Las dificultades contribuyen al desarrollo de una empresa inno-
que entraña lograr este ajuste no se abordan, sin vadora. La primera condición es el control estra-
embargo, en esta corriente de investigación. tégico, definido como el conjunto de relaciones
que aportan a los principales responsables de la
Estrategia, estructura y empresa innovadora toma de decisiones el conocimiento y los incen-
Los microeconomistas especializados en tivos que necesitan para asignar los recursos de
el campo de la estrategia consideran que la la empresa de un modo que permita responder a

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Cuadro 2. Arquetipos estructurales de Mintzberg y sus potenciales innovadores
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Arquetipo de organización Características principales Potencial innovador

Estructura simple Tipo orgánico controlado centralmente Emprendedora y a menudo muy innovadora,
por una persona, aunque puede responder en una búsqueda constante de entornos
con rapidez a los cambios del entorno; por de alto riesgo. Sus debilidades son la
ejemplo, start-ups pequeñas del sector de la vulnerabilidad a los errores de juicio
alta tecnología. individuales y las limitaciones de los
recursos, insuficientes para sostener el
crecimiento.
Burocracia mecánica Organización mecanicista caracterizada Diseñada para la eficiencia y la estabilidad.
por un alto nivel de especialización, Resuelve bien los problemas rutinarios, pero
estandarización y control centralizado. es muy rígida y no puede responder a la
Esfuerzo constante por sistematizar las novedad y a los cambios.
tareas por medio de la formalización de
las destrezas y las experiencias de los
trabajadores. Por ejemplo, empresas de
producción en serie.
Burocracia profesional Forma mecanicista descentralizada que Los expertos pueden ser muy innovadores
confiere un alto grado de autonomía a los en un dominio especializado, pero las
distintos profesionales. Se caracteriza por dificultades inherentes a la coordinación de
la especialización individual y funcional, con las distintas funciones y disciplinas imponen
una concentración de poder y estatus en los serios límites a la capacidad innovadora de
expertos autorizados. Las universidades, los la organización como conjunto.
hospitales, las contadurías y los despachos
de abogados son ejemplos típicos.
Forma divisional Forma orgánica descentralizada en la que Capacidad para concentrarse en el
entidades casi autónomas se encuadran desarrollo de competencias en nichos
de un modo muy flexible dentro de una concretos. Entre sus debilidades se incluyen
estructura administrativa central. Asociada la tendencia a alejarse de las iniciativas
normalmente con organizaciones más centrales de I+D para primar los esfuerzos
grandes diseñadas para responder a los locales y la competición entre divisiones, dos
desafíos del entorno local. elementos que inhiben la compartición del
conocimiento.
Adhocracia Organización muy flexible centrada en los Puede aprender y desaprender con rapidez,
proyectos y diseñada para responder a la y tiene una gran capacidad de adaptación e
inestabilidad y la complejidad. Los equipos innovación. Sin embargo, por su estructura
encargados de resolver los problemas inestable es proclive a tener una vida
se pueden reconfigurar con rapidez en corta y con el tiempo puede acercarse a
función de las exigencias del mercado y los la burocracia (véase también la tercera
cambios externos. Ejemplos típicos son las sección).
Fuentes: Mintzberg (1979); Tidd
asociaciones profesionales y las empresas
et al. (1997: 313-314); Lam
de ingeniería de software.
(2000).

las amenazas y las oportunidades del mercado. empresa innovadora, según Lazonick (2004: 34),
La segunda condición es la integración organiza- «es la integración organizacional de una base de
cional, es decir: la integración horizontal y verti- personal cualificado que puede participar en un
cal de las destrezas y los conocimientos que po- aprendizaje colectivo y acumulativo». La enorme
sibilitan la acumulación de aprendizaje a lo largo importancia de la integración de las destrezas
del tiempo. Y la tercera condición es el compro- y el conocimiento como base social de la inno-
miso financiero que garantiza que se dedica una vación se subraya también en la obra de otros
cantidad de fondos adecuada al desarrollo de autores (Lam, 2000; Lam y Lundvall, 2006).
competencias con el fin de impulsar el proce- Dado que las condiciones en las que se sus-
so acumulativo de innovación. La esencia de la tenta la empresa innovadora son sociales, el

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tipo de capacidad de integración organizacional corriente de trabajo dedica poca atención, sin w
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y la naturaleza de la empresa innovadora sue- embargo, a la microdinámica del aprendizaje

len variar en función de los distintos contextos dentro de las organizaciones.
institucionales y a lo largo del tiempo (Whitley,
2000; Lazonick, 2005). Partiendo de un estudio BASES COGNITIVAS DE LA INNOVACIÓN DE LAS
comparativo de la evidencia histórica disponible, ORGANIZACIONES
Lazonick (2005) ha ilustrado el auge y el fracaso Aprendizaje y creación de conocimiento en las
de diversos modelos nacionales de firmas in- organizaciones
novadoras caracterizadas por distintos tipos de Las perspectivas estructurales analizadas
capacidades organizacionales. Por ejemplo, el en las secciones anteriores tratan la innova-
crecimiento de la corporación industrial norte- ción como un resultado de ciertas característi-
americana durante la primera mitad del siglo xx cas estructurales. Algunos investigadores del
fue impulsado por una eficaz organización de ámbito organizacional consideran la innovación
gestión que permitió implantar nuevas tecnolo- como un proceso en el que se ponen en prác-
gías y emplear a trabajadores con poca o nin- tica nuevas ideas que permiten solucionar pro-
guna formación en la producción en serie. En la blemas (Amabile, 1988; Kanter, 1983). Mezias y
década de 1970, el formato norteamericano de Glynn (1993: 78) definen la innovación como un
corporación centrada en la gestión se encontró «cambio organizacional discontinuo, importante
con el modelo opuesto japonés de empresa in- y no rutinario en el que toma cuerpo una nueva
novadora, que superó al estadounidense en mu- idea que no se corresponde con el concepto ac-
chos sectores industriales como la electrónica tual del negocio de la organización». Según este
de consumo, las máquinas herramienta y los planteamiento, una organización innovadora es
automóviles. Las firmas japonesas han logra- inteligente y creativa (Glynn, 1996; Woodman
do ganar ventaja competitiva en estos sectores et al., 1993), capaz de aprender con eficacia (Ar-
gracias a su mayor capacidad organizativa para gote, 1999; Senge, 1990; Argyris y Schon, 1978)
integrar las destrezas de los obreros y las redes y de crear nuevos conocimientos (Nonaka, 1994;
empresariales, lo que les permite planificar y Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Von Krogh,
coordinar las divisiones de trabajo especializa- 2009). Cohen y Levinthal (1990) sostienen que los
das y las estrategias de inversión innovadoras. A resultados innovadores dependen de la acumu-
finales de 1990 se registró en Estados Unidos un lación previa de conocimiento, que permite a los
resurgimiento de los sectores de alta tecnología innovadores asimilar y explotar los conocimien-
abanderado por lo que Lazonick (2004, 2010) de- tos nuevos. Desde esta perspectiva, entender
nomina empresas de la nueva economía de Silicon el papel que el aprendizaje de la organización
Valley, cuya capacidad innovadora se deriva de la desem­peña como catalizador o inhibidor de la
integración dinámica de las destrezas técnicas y innovación adquiere una enorme importancia.
emprendedoras dentro de organizaciones en red Un aspecto esencial de las teorías sobre el
abiertas y extremadamente flexibles. aprendizaje y la creación de conocimiento en las
La teoría de la empresa innovadora postula- organizaciones es el modo en que estas trans-
da por Lazonick y por otros investigadores del forman sus visiones y conocimientos individua-
campo de la estrategia (por ejemplo, Teece et al., les en capacidad organizacional y conocimien-
1997; Teece, 2007) subraya la importancia de los tos colectivos. Aunque algunos investigadores
procesos organizacionales y de gestión —inte- sostienen que el aprendizaje es en esencia una
gración, aprendizaje y reconfiguración— como actividad individual (Simon, 1991; Grant, 1996),
elementos principales en los que se apoya el la mayoría de las teorías sobre el aprendizaje de
rendimiento innovador de estas empresas. Esta las organizaciones subrayan la importancia del

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conocimiento colectivo como fuente de capaci- premisa de que el conocimiento tácito es el ori- w . d o c u - t r a c k . c
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dad organizacional. El conocimiento colectivo es gen de todo el conocimiento humano y de que la

el conocimiento acumulado que la organización creación de conocimiento organizacional es un
almacena en sus reglas, procedimientos, rutinas proceso en el que se moviliza el conocimiento
y normas comunes, que guían las actividades di- tácito individual y se fomenta su interacción con
rigidas a solucionar problemas y los patrones de la base de conocimiento explícito de la empre-
interacción entre sus miembros. El conocimien- sa. Nonaka defiende que el conocimiento, para
to colectivo se asemeja a la memoria o mente su creación, requiere un contexto. Emplea la
colectiva de la organización (Walsh y Ungson, palabra japonesa ba, que significa literalmente
1991). Puede tratarse de unas existencias de co- «lugar», para describir ese contexto. Ba propor-
nocimiento almacenadas como datos físicos o de ciona un espacio social y mental común para la
conocimiento en estado de flujo generado por la interpretación de la información, la interacción y
interacción. El conocimiento colectivo existe en- las relaciones emergentes que sirve como base
tre los individuos y no dentro de ellos. Puede ser para la creación de conocimiento. Participar en
más o menos que la suma del conocimiento de un ba supone trascender la perspectiva cogniti-
los individuos, dependiendo de los mecanismos va limitada del individuo o las fronteras sociales
que transforman el conocimiento individual en para unirse a un proceso dinámico en el que el
conocimiento colectivo (Glynn, 1996). Tanto los conocimiento se comparte y se crea. Asimismo,
individuos como las organizaciones son enti- la noción de comunidad de práctica (Lave y Wen-
dades con capacidad de aprendizaje. Todas las ger, 1991; Wenger, 1998; Brown y Duguid, 1991,
actividades de aprendizaje, sin embargo, tienen 1998) sugiere que los miembros de la organi-
lugar en un contexto social, y son la naturaleza zación construyen sus identidades y perspec-
y los límites de ese contexto los que marcan la tivas comunes a través de la práctica, definida
diferencia en los resultados del aprendizaje. como las experiencias de trabajo compartidas.
Buena parte de la literatura sobre el apren- La  práctica proporciona una actividad social
dizaje organizacional destaca la importancia que en  la que se desarrollan perspectivas y reper-
la interacción social, el contexto y los esquemas torios cognitivos comunes gracias a los cuales
cognitivos compartidos tienen para el aprendiza- compartir y transferir el conocimiento resulta
je y la creación de conocimiento (Argyris y Schon, más sencillo. Así pues, el grupo de trabajo ofrece
1978; Lave y Wenger, 1991; Brown y Duguid, 1991, un importante contexto en el que pueden darse
1998; Bartel y Garud, 2009). Esto lleva un paso unos niveles intensos de aprendizaje y creación
más lejos la idea de Polanyi (1966) de que mucho de conocimiento. El grupo, situado en la inter-
del conocimiento humano es subjetivo y tácito y, sección de los flujos de conocimiento horizon-
por tanto, difícil de codificar y transmitir desvin- tales y verticales de la organización, actúa como
culado del sujeto al que pertenece. Por este mo- puente entre esta y el individuo en el proceso de
tivo, su transferencia requiere interacción social, creación de conocimiento. Una parte considera-
además del desarrollo de una visión compartida ble de la literatura reciente sobre las formas de
y de esquemas interpretativos comunes. organización nuevas e innovadoras estudia tam-
La teoría de Nonaka sobre la creación de co- bién el uso de estructuras grupales descentrali-
nocimiento organizacional se sustenta en la idea zadas como principio organizativo básico.
de que la cognición compartida y el aprendiza- Numerosos investigadores del campo de la
je colectivo constituyen la base de la creación organización y la gestión consideran la empresa
del conocimiento de una organización (Nonaka, como un contexto social crítico que alberga los
1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Von procesos colectivos de aprendizaje y creación de
Krogh, 2009). En el núcleo de la teoría se halla la conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) hablan

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de la empresa creadora de conocimiento. Argyris Una dificultad inherente al aprendizaje or- w
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y Schon (1978) sugieren que una organización es, ganizacional es la necesidad de mantener una
en su raíz, una empresa cognitiva que aprende y identidad y un límite externo y, al mismo tiem-
desarrolla conocimiento. El conocimiento organi- po, lograr que ese límite sea lo suficientemente
zacional se refiere esencialmente a los esquemas abierto para permitir el flujo de nuevos conoci-
cognitivos compartidos y a la visión común dis- mientos e ideas desde el exterior. March (1991)
tribuida de la empresa, que permiten compartir señala que una tensión fundamental del apren-
y transferir el conocimiento con facilidad. Es si- dizaje organizacional es la que se deriva de la
milar al concepto de rutinas organizacionales in- necesidad de mantener el equilibrio entre dos
troducido por Nelson y Winter (1982): un tipo de objetivos opuestos: la explotación de las viejas
conocimiento colectivo que nace de las normas y certezas y la exploración de las nuevas posibilida-
creencias compartidas, permite solucionar con- des. Mientras que la creación de conocimiento
juntamente los problemas y genera patrones de es a menudo el producto de la capacidad de una
acción complejos en ausencia de reglas escritas. organización para recombinar el conocimien-
La noción de competencia central (Prahalad y Ha- to disponible y generar nuevas aplicaciones a
mel, 1990) implica que las actividades de apren- partir de la base de conocimiento existente, el
dizaje y creación de conocimiento de las empre- aprendizaje radicalmente nuevo suele surgir del
sas suelen ser acumulativas y dependientes de contacto con personas ajenas a la organización,
la trayectoria. Normalmente, las firmas persis- que se encuentran en una posición más propicia
ten en lo que hacen porque el aprendizaje y el para desafiar las perspectivas y los paradigmas
conocimiento están integrados en las relaciones establecidos. La investigación empírica ha su-
sociales, en la cognición compartida y en las for- gerido que las fuentes de la innovación residen
mas ya afianzadas de hacer las cosas (Kogut y en muchos casos fuera de una organización (Von
Zander, 1992). Diversos autores han analizado el ­Hippel, 1988; Lundvall, 1992). Las alianzas em-
modo en que, en el ámbito tecnológico, el apren- presariales externas y las redes de relaciones, así
dizaje colectivo depende de las competencias como la incorporación de personal para injertar
acumulativas de las empresas y evoluciona si- nuevos conocimientos en los sistemas de apren-
guiendo unas trayectorias concretas (Dosi, 1988; dizaje existentes, son mecanismos importantes
Pavitt, 1991). De este modo, el contexto y la iden- para el aprendizaje organizacional y la renova-
tidad social comunes vinculados a unos intensos ción del conocimiento en un entorno caracteri-
procesos grupales de aprendizaje y acumulación zado por un rápido desarrollo tecnológico y por
de conocimiento pueden limitar la evolución cambios disruptivos (Powell, 1998; Lam, 2007).
del conocimiento colectivo. Para las empresas, La perspectiva de la capacidad dinámica sostiene
puede resultar difícil desaprender las prácticas que el rendimiento competitivo de una empresa
anteriores y explorar formas alternativas de ac- a largo plazo reside en su habilidad para desa-
tuación. Levinthal y March (1993) sostienen que rrollar capacidades propias y, a la vez, renovar
las organizaciones sufren a menudo de miopía y reconfigurar sus competencias en respuesta a
del aprendizaje y tienen tendencia a mantener el un entorno marcado por la destrucción creativa
enfoque adoptado y a acentuar la competencia (Teece et al., 1997; Teece, 2007). De este modo,
que las distingue, lo que los autores llaman caer un reto organizacional básico de la innovación
en una trampa de competencia. La investigación es el de mantener un equilibrio estático entre la
empírica realizada por Leonardo-Barton (1992) explotación y la exploración o entre la estabili-
ilustra cómo las capacidades centrales de las dad y el cambio y, además, equilibrar y coordinar
empresas pueden convertirse en rigideces cen- constantemente los dos aspectos de un modo di-
trales en el desarrollo de nuevos productos. námico en el conjunto de la organización.

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Dos modelos alternativos de organizaciones de de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995). La w . d o c u - t r a c k . c
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aprendizaje: forma J frente a adhocracia adhocracia (Mintzberg, 1979), en cambio, con-

Todas las organizaciones pueden apren- fía más en la pericia de distintos especialistas
der y crear conocimiento, pero sus patrones de organizados en equipos de proyectos flexibles y
aprendizaje y sus capacidades innovadoras va- basados en el mercado que pueden responder
rían (Lam, 2000, 2002). Durante las últimas dos con rapidez a los cambios registrados en los co-
décadas, una extensa literatura ha examinado nocimientos y las destrezas e integrar nuevas
los nuevos modelos y conceptos organizaciona- clases de habilidades para generar productos y
les diseñados para fomentar el aprendizaje y la procesos radicalmente nuevos. Es idónea para el
innovación en las organizaciones. Entre estos aprendizaje obtenido a través de la exploración.
modelos se incluyen los sistemas de trabajo de Aquí, el término de Mintzberg se usa para refle-
alto rendimiento o de producción flexible (Wo- jar el carácter dinámico, emprendedor y adapta-
mack et al., 1990), representados por las firmas tivo de la clase de organización que ejemplifican
japonesas del sector automovilístico, la corpora- empresas como las de Silicon Valley (Bahrami
ción de forma N (Hedlund, 1994) y la organización y Evans, 2000). Tanto la forma J como la adho-
hipertextual (Nonaka y Takeuchi, 1995). Otros cracia son organizaciones de aprendizaje con
conceptos más recientes, como las formas ce- importantes capacidades innovadoras, pero di-
lulares (Miles et al., 1997), las formas modulares fieren claramente en sus configuraciones de co-
(Galunic y Eisenhardt, 2001), las redes basadas nocimiento, en sus patrones de aprendizaje y en
en los proyectos (DeFillippi, 2002) y las empresas el tipo de competencias innovadoras engendra-
de la nueva economía (Lazonick, 2004), reflejan el das. Estos dos tipos de organizaciones polares
crecimiento de formas de organización flexibles se ven favorecidos por distintas características
y adaptativas con un interés estratégico por la institucionales de los mercados de trabajo y los
iniciativa empresarial y la innovación radical en sistemas de generación de competencias (Lam,
sectores de la economía que hacen un uso inten- 2000; Lam y Lundvall, 2006).
sivo del conocimiento. Estos estudios ponen de La organización de forma J se basa en el co-
relieve las distintas tácticas empleadas por las nocimiento integrado en las rutinas de funcio-
empresas para tratar de crear organizaciones namiento, las relaciones de equipo y la filosofía
de aprendizaje que les permitan resolver proble- compartida. Factores como una relación de tra-
mas e innovar de manera constante. bajo de larga duración y relativamente estable, y
Un examen más concienzudo de la literatu- un sistema de formación y capacitación amplio
ra dedicada a las nuevas formas sugiere que los para la mayoría de los empleados favorecen este
distintos modelos de organizaciones de apren- tipo de organización. En la forma J, el aprendi-
dizaje se pueden clasificar a grandes rasgos en zaje y la creación de conocimiento se dan dentro
dos tipos ideales polares, la forma J y la adhocra- de una comunidad organizacional que incorpora
cia (Lam, 2000, 2002). El primero designa una or- las destrezas de los obreros en la resolución de
ganización dotada para el aprendizaje basado en problemas y las combina con unos niveles inten-
la explotación que deriva sus capacidades inno- sivos de interacción y compartición del conoci-
vadoras del desarrollo de competencias colecti- miento entre las distintas unidades funcionales.
vas y rutinas de resolución de problemas propias La existencia en la organización de carreras
de la organización. El término forma J se emplea profesionales estables arraigadas en un merca-
porque sus rasgos arquetípicos se ilustran me- do de trabajo interno proporciona un incentivo
jor usando como referencia las organizaciones que permite a los miembros de la organización
de tipo japonés, como el modelo de forma J pro- comprometerse con los objetivos de esta y desa-
puesto por Aoki (1988) y las empresas creadoras rrollar conocimientos propios de la empresa que

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se emplean en la resolución de problemas con del mercado y a las transformaciones tecnológi- w
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el fin de mejorar constantemente los productos cas. La adhocracia tiene un límite organizacional
y los procesos. El nuevo conocimiento se genera mucho más permeable que permite importar
por medio de la fusión, la síntesis y la combi- nuevos conocimientos e ideas desde el exte-
nación de la base de conocimiento existente. La rior. Esto se logra por medio del reclutamiento
forma J suele desarrollar una clara orientación de nuevos empleados y a través de redes profe-
hacia una estrategia de innovación incremental sionales abiertas que están integradas por los
y funciona bien en campos tecnológicos relati- miembros de la organización pero trascienden
vamente maduros caracterizados por amplias sus límites. La adhocracia debe su fuerza com-
posibilidades de combinaciones y mejoras in- petitiva a su capacidad para reconfigurar con ra-
crementales de los componentes y productos pidez la base de conocimiento con el fin de res-
ya existentes (por ejemplo, sectores basados ponder a altos niveles de incertidumbre técnica
en la maquinaria, componentes electrónicos y y de crear nuevos conocimientos que produzcan
automóviles). Pero la inclinación de la forma J innovaciones originales en los nuevos sectores
a cultivar el conocimiento tácito integrado en la emergentes. Es una forma de organización con
organización y su énfasis en la mejora continua gran capacidad de adaptación que posibilita el
de ese conocimiento pueden inhibir la obtención aprendizaje dinámico y la innovación radical. Sin
de conocimientos radicalmente nuevos gene- embargo, la fluidez de la estructura y la veloci-
rados por fuentes externas. El decepcionante dad de los cambios pueden crear problemas en
rendimiento de las firmas japonesas en campos la acumulación de conocimiento, ya que las com-
como el software y la biotecnología en la década petencias de la organización están asociadas a
de 1990 puede considerarse una prueba de las la pericia profesional y a los conocimientos de
dificultades que las empresas de forma J expe- mercado de sus miembros, unos activos que se
rimentan para acceder a campos tecnológicos pueden transferir. La adhocracia está expuesta
nuevos de rápido desarrollo e innovar en ellos a la pérdida de conocimientos cuando los indivi-
(Whitely, 2003). duos abandonan la organización. La superviven-
La adhocracia es una forma de organización cia a largo plazo de esta forma de organización
adaptativa y orgánica que puede combinar ex- flexible y permeable requiere el respaldo de una
pertos profesionales con una amplia gama de infraestructura social estable arraigada en una
destrezas y conocimientos en equipos de pro- comunidad ocupacional más amplia o en redes
yectos creados sobre la marcha para resolver de empresas locales.
problemas complejos que en la mayoría de los Aunque las empresas de los sectores de alta
casos presentan un alto grado de incertidumbre. tecnología están sometidas a una fuerte presión
En una adhocracia, el aprendizaje y la creación para aprender más deprisa y organizarse de un
de conocimiento se producen dentro de equipos modo más flexible, la evidencia disponible hasta
profesionales integrados a menudo por emplea- la fecha sugiere que las adhocracias puras son
dos de distintas organizaciones. Las trayectorias poco comunes. Normalmente, las adhocracias
profesionales suelen estructurarse en torno a están confinadas a las subunidades organizacio-
una serie de proyectos diferenciados en lugar de nales implicadas en el trabajo creativo (por ejem-
avanzar por una jerarquía interna de la empresa. plo, adhocracias basadas en equipos especiales
El sistema de carreras profesionales basadas en o skunk works) (Quinn, 1992) o a campos de ser-
proyectos nace de un mercado de trabajo ocu- vicios profesionales que hacen un uso intensivo
pacional relativamente fluido que permite una de los conocimientos (despachos de abogados,
rápida reconfiguración de los recursos humanos asesorías especializadas en gestión, diseño de
para dar respuesta a las exigencias cambiantes ingeniería de software) y en los que el tamaño

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de la empresa es casi siempre relativamente pe- y Freeman, 2001; Christensen, 1997). En cambio, w . d o c u - t r a c k . c
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queño, lo que permite al conjunto de la organi- las teorías sobre la adaptación y el cambio de
zación funcionar como una red interdependiente tipo estratégico en las organizaciones se centran
de equipos de proyectos (DeFillippi, 2002). Los en el papel de las acciones de gestión y las de-
intentos por parte de las grandes corporaciones cisiones estratégicas como factores que confor-
de adoptar el formato de la adhocracia han re- man los cambios de la organización (Child, 1997;
sultado difíciles de mantener a largo plazo (Foss, Burgleman, 2002; Teece, 2007). Ven el cambio
2003). En otros lugares, los ejemplos de adho- organizacional como un producto de las decisio-
cracias de mayor éxito se pueden encontrar en nes y el aprendizaje de los actores implicados y
comunidades industriales regionales, como las no como el resultado de un proceso de selección
de Silicon Valley, y en otros núcleos de alta tec- ambiental pasivo. Según Child (1997), la acción
nología (Saxenian, 1996; Angels, 2000). En ellos, organizacional está limitada por las estructuras
la aglomeración de empresas crea un contexto relacionales, materiales y cognitivas internas y
social estable y un marco cognitivo común que externas, pero al mismo tiempo influye en esas
fomenta el aprendizaje colectivo y reduce la in- estructuras. Los actores organizacionales, por
certidumbre asociada con la rapidez que carac- medio de sus acciones y sus puestas en práctica
teriza a la formación de equipos de proyectos y a (enactments) (Weick, 1979), pueden redefinir y
los cambios organizativos. modificar las estructuras de maneras que abren
nuevas posibilidades de acción futura. Así, la
CAMBIO Y ADAPTACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: perspectiva de las elecciones estratégicas pro-
HACIA LA ORGANIZACIÓN AMBIDEXTRA yecta la posibilidad de la creatividad y el cambio
¿Pueden las organizaciones cambiar y so- innovador dentro de la organización.
brevivir cuando se producen transformaciones Muchos teóricos de la adaptación estratégica
de gran magnitud en el entorno? Y de ser así, ven el cambio organizacional como un proceso
¿cómo logran adaptarse? Hay dos perspectivas continuo en el que intervienen las fuerzas para-
generales en la investigación sobre el cambio dójicas de la continuidad y el cambio. La conti-
de las organizaciones. Los teóricos de la ecolo- nuidad confiere un sentido de identidad al apren-
gía organizacional y las instituciones (Hannan y dizaje organizacional (Weick, 1996), proporciona
­Freeman, 1984; Barnett y Caroll, 1995; DiMaggio legitimidad política y aumenta la aceptabilidad
y Powell, 1983; Greenwood y Hinings, 1996) hacen del cambio entre aquellos que han de vivir con
hincapié en las poderosas fuerzas de la inercia él (Child y Smith, 1987). El estudio de Burgleman
organizacional y sostienen que las organizacio- (1991, 2002) sobre la corporación Intel ilustra
nes rara vez logran introducir cambios radicales cómo la compañía pasó de ser una empresa es-
en la estrategia y la estructura cuando se produ- pecializada en memorias a convertirse con éxito
cen turbulencias en el entorno. Esta corriente de en una firma de microprocesadores mediante
investigación analiza el modo en que los entor- una combinación de los elementos gemelos de
nos seleccionan a las organizaciones y estudia continuidad y cambio para la renovación estraté-
cómo este proceso de selección crea cambios en gica. Burgleman sostiene que las organizaciones
las formas organizacionales a medida que las a las que suele acompañar el éxito aplican en el
nuevas incorporaciones a un sector ponen en diseño de estrategias una combinación de pro-
evidencia a las organizaciones establecidas que cesos inducidos y autónomos para provocar la re-
no pueden adaptarse con suficiente rapidez. Una novación organizacional. El proceso inducido de-
posible forma de adaptación de las organizacio- sarrolla iniciativas que se encuadran dentro de
nes, desde la perspectiva de la selección, es ge- la estrategia actual de la organización y amplían
nerar nuevos proyectos empresariales (Barnett el aprendizaje organizacional existente (es decir,

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continuidad). El proceso autónomo, por el con- años las organizaciones se han visto sometidas w
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trario, corresponde a las iniciativas que surgen a presiones cada vez mayores para desarrollar
fuera de la organización y proporcionan oportu- estructuras y procesos duales que garanticen el
nidades para un nuevo aprendizaje organizacio- rendimiento en un entorno complejo y expues-
nal (es decir, cambio). Estos procesos gemelos to a cambios rápidos. La noción de organización
se consideran vitales para el éxito de la trans- ambidextra (O’Reilly y Tushman, 2004, 2008; Tus-
formación de una organización. En la misma lí- hman et al., 2010) sugiere que la clave del éxito a
nea, Brown y Eisenhardt (1997) señalan que el largo plazo de las empresas reside en su capa-
cambio organizacional continuo dirigido a lograr cidad para explotar las competencias existentes
una rápida innovación en los productos se está sin dejar de explorar las nuevas posibilidades,
convirtiendo en una capacidad esencial para las con el fin de competir tanto en los mercados
empresas que operan en sectores de alta veloci- maduros como en los emergentes. El término
dad con ciclos de producción cortos. Basándose ambidextro alude a la capacidad de hacer las dos
en el estudio de algunos casos de innovaciones cosas. Según O’Reilly y Tushman (2004, 2008),
de varios productos del sector informático, los las organizaciones ambidextras son aquellas
autores concluyen que el cambio continuo y las que logran mantener su ventaja competitiva
innovaciones de productos están sustentados gracias a una combinación de modelos en los
por unas estructuras organizacionales que po- que conviven dos tendencias de gestión: una en
drían describirse como semiestructuras, con una la que se priman la estabilidad y el control para
combinación de características mecanicistas y garantizar la eficiencia a corto plazo y otra en la
orgánicas que equilibran el orden y el caos. que se asumen riesgos para generar innovación
La doble búsqueda de estabilidad y cambio a largo plazo. Las organizaciones que actúan de
constituye una paradoja fundamental en todas esta forma desarrollan diversas arquitecturas,
las formas de organización y plantea un impor- competencias y filosofías internamente dispares
tante reto a las firmas que operan en el entorno que por un lado cuentan con las capacidades in-
empresarial actual (Farjoun, 2010). En el pa- tegradas para la eficiencia, la coherencia y la fia-
sado, muchos teóricos de la organización sos- bilidad que se necesitan para explotar el negocio
tenían que las estructuras, los procesos y las actual y, por otro, dan cabida a la experimenta-
prácticas que garantizan la estabilidad y la fia- ción y la improvisación requeridas para explorar
bilidad eran en gran medida incompatibles con las nuevas oportunidades. Desde una perspecti-
los necesarios para el cambio y la flexibilidad. La va estratégica, la organización ambidextra posee
tensión existente entre explotación y exploración una capacidad dinámica que le permite «mante-
en el aprendizaje y la innovación de las organi- ner una buena salud ecológica y, si es necesario,
zaciones es un ejemplo familiar (March, 1991). reconfigurar los activos existentes y desarrollar
La explotación amplía el conocimiento existen- las nuevas destrezas necesarias para responder
te y encuentra un caldo de cultivo idóneo en el a las amenazas y las oportunidades emergen-
tipo de cohesión organizacional que se da en la tes» (O’Reilly y Tushman, 2008: 189).
forma J, mientras que la exploración requiere la El concepto de organización ambidextra re-
creación de nuevos conocimientos e ideas esti- sulta atractivo. Sin embargo, las condiciones que
mulados por un modo de organización empre- deben darse para que garantice el éxito a largo
sarial como la adhocracia (Lam, 2000). La lógi- plazo y su impacto en el rendimiento innovador
ca organizativa opuesta que subyace en las dos aún no se han estudiado. El reto asociado con la
actividades hace que una combinación eficaz de gestión de la paradoja aparente de estabilidad y
ambas sea extremadamente difícil, si no impo- cambio sigue constituyendo una tarea formida-
sible, de alcanzar. Sin embargo, en los últimos ble para muchas organizaciones.

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CONCLUSIÓN que la estructura organizacional tiene sobre la w . d o c u - t r a c k . c
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La innovación es un proceso de aprendizaje, capacidad de las organizaciones para aprender,

y el aprendizaje es un proceso colectivo que se crear conocimiento y generar innovación tecno-
da en un entorno organizado. En este capítulo lógica. Sabemos algo menos, sin embargo, so-
se ha examinado la naturaleza y el desarrollo de bre el modo en que la dinámica organizacional
las organizaciones innovadoras desde tres pers- interna y el aprendizaje de los actores implica-
pectivas distintas pero interdependientes: 1.  la dos interaccionan con las fuerzas tecnológicas y
relación existente entre las formas estructura- ambientales para configurar la evolución de las
les organizacionales y la capacidad innovadora; organizaciones. Sigue sin estar claro cómo y en
2. la innovación como proceso de aprendizaje y qué condiciones pasan las organizaciones de un
de creación de conocimiento en la organización, arquetipo estructural a otro, y cuál es el papel
y 3. la capacidad de la organización para el cam- que la innovación tecnológica desempeña como
bio y la adaptación. El análisis sugiere que crear catalizadora del proceso de cambio organizacio-
organizaciones innovadoras conlleva no solo nal. El grueso de la investigación existente se
adaptar las formas estructurales a las oportu- ha centrado, sobre todo, en el modo en que la
nidades tecnológicas y de mercado, sino tam- tecnología y las fuerzas de mercado condicio-
bién integrar la capacidad para el aprendizaje y nan los resultados organizacionales, y trata las
la creación de conocimiento en los procesos de organizaciones, fundamentalmente, como ve-
equipo y las relaciones sociales. Hay diferentes hículos o motores de la innovación, en lugar de
tipos de organizaciones innovadoras y de apren- analizar el proceso de innovación organizacional
dizaje, y sus rasgos dominantes suelen variar propiamente dicho. Suponemos con frecuen-
con el tiempo y en los distintos contextos insti- cia, por ejemplo, que la innovación tecnológica
tucionales. Sin embargo, una característica fun- desencadena el cambio organizacional porque
damental de la innovación es que siempre está transforma el entorno competitivo y obliga a las
integrada por una nueva combinación de ideas, organizaciones a adaptarse al nuevo conjun-
conocimientos, capacidades y recursos. Así que, to de exigencias. Esta visión determinista pasa
el que una organización permanezca abierta por alto la posibilidad de que las diferencias que
para absorber los nuevos conocimientos e ideas se dan en las interpretaciones organizacionales
procedentes de distintas fuentes aumenta las de los estímulos externos y en las respuestas a
posibilidades de crear nuevas combinaciones y ellos puedan afectar a los resultados del cam-
de producir innovaciones más complejas. Un de- bio de las organizaciones. Tratar la organización
safío permanente al que se enfrentan todas las como un sistema de interpretación y aprendizaje
organizaciones innovadoras es la concentración (por ejemplo, Daft y Weick, 1994; Greve y Taylor,
de estructuras, procesos y capacidades duales 2000) nos lleva al importante efecto que la di-
que reconcilien estabilidad y explotación con námica interna de la organización y la cognición
cambio y exploración para garantizar la viabili- y el comportamiento de los actores implicados
dad presente y la adaptabilidad a largo plazo. La tienen en el entorno externo y en los resultados
noción de organización ambidextra se ha popula- del cambio organizacional. En las investigacio-
rizado como expresión de la paradoja inherente nes futuras, sería interesante analizar con más
a gestionar la innovación en el entorno empre- detenimiento la influencia de algunas fuerzas
sarial contemporáneo. organizacionales endógenas como la capacidad
La innovación organizacional es un fenóme- de aprendizaje, los valores, los intereses y la fi-
no con diversas facetas. La extensa literatura losofía en los procesos de cambio e innovación
disponible sobre los estudios de la organización que se dan en las organizaciones.
ha ampliado nuestra comprensión de los efectos

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